Sunteți pe pagina 1din 57

CAPITOLUL 1

POLITICA MANAGERIAL N DOMENIUL ASIGURRII RESURSELOR UMANE Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. 1.1. Planificarea resurselor umane 1.1.1. Definirea planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane, denumit i planificarea personalului sau planificarea forei de munc are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele dintre acestea reflectnd pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane, ca de exemplu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programe pentru asigurarea numrului de categorii de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit; procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanent schimbare, precum i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei; estimeaz cererea viitoare de candidai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaiei; procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, sex, vrst;

procesul de meninere i mbuntire a capacitii organizaiilor de a ndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaz sporirea n prezent i n viitor a contribuiei forei de munc. Parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, i totodat, existente n literatura de specialitate, se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea planificrii resurselor umane. Planificarea resurselor umane trebuie s aib n vedere: metodele de planificare; exactitatea; obiectivele organizaionale; principiile de planificare; complexitatea informaiilor. Metodele de planificare. Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective. De asemenea, metodele de planificare a resurselor umane pun mai bine n eviden elementele sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere mai complet i mai complex a proceselor considerate eseniale n acest domeniu de activitate. Independent de tipul de planificare practicat marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale: determinarea obiectivelor organizaionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; - elaborarea planurilor sau programelor de aciune.

Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i este adecvat specificului organizaiei. O bun planificare asigur ndeplinirea obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu trebuie privit ca o contabilitate n care planul i realizarea lui trebuie s coincid exact la sfritul perioadei. Este firesc s apar abateri, dar acestea nu trebuie s constituie un criteriu hotrtor pentru aprecierea calitii planificrii. Obiectivele organizaionale. O bun planificare a resurselor umane asigur ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei. Dar obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac ea dispune de resursele umane necesare. Principiile de baz ale planificrii. Un rol important n planificarea resurselor umane l are elaborarea unor principii raionale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noiuni clar definite, un set de criterii i de uniti de msur pentru indicatorii planificai, evideniinduse aspectele pozitive i negative ale diferitelor activiti. Un rol esenial l are stabilirea potenialului organizaiei i a elementelor prin care firma se difereniaz fa de concuren. Complexitatea informaiilor. Premisa reuitei unei planificri eficiente o constituie existena unor informaii corelate care s permit elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informaii se pot elabora variantele necesare, concepiile concrete privind necesitile de pregtire i de perfecionare profesional, precum i metodele de stimulare material. n cadrul organizaiilor au loc modificri rapide, determinate de mediul n care trim. Nici o organizaie nu va supravieui dac nu se pregtete pentru schimbri. Spre deosebire de perioadele anterioare, cnd cariera unui individ era gndit de alte persoane, astzi lucrurile se petrec altfel. Angajaii nu mai sunt nepstori privind evoluia carierei lor, ateptnd s urce treptele ierarhice odat cu naintarea n vrst sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii tiu c actualii angajai au un grad mare de independen, doresc s participe la luarea deciziilor i nu accept uor s-i asume alii responsabiliti n locul lor. Loialitatea angajailor

nu mai este astzi uor de obinut. Angajaii sunt loiali mai mult fa de valorile personale, fa de propriile puncte de vedere, i nu accept supunerea oarb fa de organizaie. Ei tiu c dac vor s reueasc n carier, trebuie s i-o pregteasc singuri tiu c pentru a reui trebuie s gndeasc n viitor, plecnd de la ceea ce i-ar dori s fac n via i c fr o autoperfecionare continu care s le garanteze c sunt la zi cu cerinele pieei muncii, nu au anse de succes. n consecin, este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane nu numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea angajailor, dar constituie i baza stimulrii morale. O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: - managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i a deciziilor de afaceri; - costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici; - poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i identificate nainte ca personalul actual s se retrag. Toate eforturile de planificare devin ns inutile dac managerii nu iau msuri pentru implementarea unui plan al resurselor umane.
1.1.2.

Surplusul de personal

n cazul existenei unui surplus de personal, conducerea unei organizaii poate proceda la concedieri, la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, decedeaz sau se pensioneaz, la pensionare prematur, pensionare temporar sau omaj tehnic. Cea mai simpl modalitate de soluionare o constituie concedierea. Pentru a se ajunge la concedieri se poate proceda la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, decedeaz sau se pensioneaz. Cei care rmn trebuie s ndeplineasc i

sarcinile posturilor vacante. Dac prin acest procedeu nu se reuete, cel puin, meninerea productivitii muncii, atunci se vor folosi alte modaliti. O alt cale folosit, n unele ri, este pensionarea prematur, caz n care firma ncurajeaz salariaii mai n vrst s prseasc serviciul nainte de vrsta de pensionare. Proprietarii acord pli suplimentare celor care accept pensionarea, n aa fel nct ei s nu poat pierde prea mult, pn cnd vor avea dreptul la pensii sau la alte faciliti oferite prin sistemul de asisten social. Pensionarea temporar este o alt cale de reducere a surplusului de personal. Cei pensionai temporar sunt inui n eviden, urmnd ca atunci cnd firma face din nou angajri, s se apeleze la ei. Salariaii pensionai temporar au avantajul c n aceast perioad au posibilitatea s se angajeze i la alt firm. Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela i la omajul tehnic. Proprietarii practic aceast soluie atunci cnd sunt pui n imposibilitatea de a-i plti angajaii. Dac afacerile se redreseaz, angajaii pot fi rechemai la lucru. Planificarea corect a omajului tehnic este foarte important, fiind necesar a se stabili persoanele care pleac n omaj tehnic, criteriile aplicate, perioada i sursa banilor pentru plata salariilor. Firmele nu au ntotdeauna obligaia legal de a plti omajul tehnic. Atunci cnd sunt prevzute fonduri n acest scop, consiliul de administraie hotrte modalitile de plat. Managerii unei firme iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre aceste modaliti de reducere a surplusului de personal n funcie de condiiile concrete existente la un moment dat. n unele ri, firmele asigur asisten salariailor concediai pentru ca acetia s-i gseasc un loc de munc, mai ales atunci cnd cauzele concedierii au fost determinate de reducerea unor activiti sau de faliment. Serviciile de plasare au personal specializat care acord consultan profesional i organizeaz cursuri de recalificare. Firmele care acord aceast asisten sunt motivate de o serie de criterii cum ar fi: reducerea cheltuielilor pentru ajutorul de omaj, mbuntirea imaginii, reducerea unor tensiuni sindicale, ndeplinirea obligaiilor morale i etice.

Recrutarea resurselor umane 1.2.1. Definirea recrutrii Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul de recrutare a resurselor umane este legat de multe alte activiti de personal, ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a unui numr mare de candidai cu o pregtire profesional mai bun. Totodat, dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai puin posibil. n aceste condiii noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct

10

mai adecvate nregistreaz o fluctuaie ct mai sczut i o satisfacie ct mai mare n munc. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pe de o parte, pornind de la previziune i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Iar pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient. n concluzie, se poate afirma c recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. 1.2.2. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selectai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se face selecia. Avnd un numr ct mai mare de candidai, este posibil recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinelor postului i care prin calitile lor ofer garania performanei. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oameni de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie dup cum este prezentat n tabelul urmtor: Grupe Populaia apt de munc Caracterizare - include toi indivizii posibili a fi recrutai;

11

- ofer cel mai mare numr de posibili candidai; Populaia activ - permite folosirea oricrei metode de recrutare. - sursele de recrutare sunt mai limitate; - metodele de recrutare depind de sursa la care se Mulimea celor recrutai apeleaz. - sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie

Recrutarea se poate face: - prin contact direct cu sursa de recrutare; - indirect, prin intermediul mass-mediei. Procesul de recrutare a resurselor umane se desfoar n mai multe etape astfel:
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

POLITICA DE RECRUTARE

STABILIREA RECRUTRILOR

VERIFICAREA SURSELOR

SURSE EXTERNE UTILIZATE

Continuarea activitii de evaluare i revenirea la planificarea resurselor

SELECIE

ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau sistare a angajrilor este necesar pstrarea

12

contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor sub forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Recrutarea se realizeaz difereniat, n funcie de natura activitilor ca n tabelul urmtor: Tipul recrutrii Domeniile de aplicare Recrutarea general - activiti mai puin complexe - munci calificate Recrutare - funcii de conducere Modul de organizare - anunuri n pres, radio, televiziune - oficiul de plasare - universiti

specializat - activiti de specialitate - alte organizaii Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are nevoie. n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n vedere descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. La final se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite.

1.2.3. Metode de recrutare a resurselor umane Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii.

13

1.

Anunurile publicitare sunt cele mai des folosite n recrutarea din

exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai.
2.

Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai,

cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane.
3.

Folosirea consilierilor pentru recrutare. Consilierii bine pregtii tiu

unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
4.

Cutarea persoanelor. Este o metod de recrutare complex i se

recomand pentru funciile de conducere i pentru funciile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat dintr-un domeniu este disponibil, i face oferte avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede.
5.

Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din

ntreprindere i poate constitui un astfel de fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate.
6.

Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor

posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei interesai. 1.2.4. Strategii i politici de recrutare

14

Prin elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. De asemenea, multe din politicile din domeniul resurselor umane influeneaz politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de recompense foarte rigid poate avea n general o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Aceasta nseamn c fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a personalului n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul resurselor umane. Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine numrul numeric i calitativ de angajai; asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia; preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activitii i vieii organizaionale; luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post recrutare, ca, de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan,

15

care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; eforturile de recrutare a personalului s se reduc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu n aa fel nct chiar candidaii respini s-i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le comunice mai departe; realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile. 1.2.5. Surse de recrutare a personalului Una din etapele deosebit de importante ale recrutrii personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att sunt mai mari ansele de a identifica i de a atrage candidai ct mai competitivi. Trebuie avut n vedere faptul c fiecare din sursele de recrutare menionate prezint numeroase avantaje i dezavantaje. Avantajele surselor de recrutare intern sunt urmtoarele: - organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; - atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitilor prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; - selecia privind criteriile organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;

16

- probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei, precum i datorit faptului c datele i informaiile sunt mult mai exacte; - timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct mai rapide a acestora, este mult mai diminuat, deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; - motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind totodat, recompense pentru mai muli angajai; - recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; - sistemul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete, deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc; - probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus. Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei, poate avea i unele dezavantaje, ca de exemplu: - politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe n mod nejustificat vechea activitate;

17

- sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar uneori, la demisionri; - provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia pentru recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber; - implic elaborarea unor programe de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti;
-

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot

provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic. Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele surselor de recrutare extern sunt urmtoarele: - permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali, ndeosebi cnd se cunoate bine situaia de pe piaa muncii; - permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; - permite mbuntirea potenialului intern din ntreprindere, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi; - ncurajeaz un nou mod de gndire n cadru organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; - permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare, privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;

18

- permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele dezavantaje, ca, de exemplu: - riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; - timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; - costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat; resursele de bani i timp sunt mult mai mari. 1.3. Selecia resurselor umane 1.3.1. Natura seleciei resurselor umane Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Organizaiile n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Selecia personalului poate fi o activitate de previziune n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor. Analiza posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului.

19

Selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale. Proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte: - criteriile folosite la selecia candidailor; - tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare; - folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie; - msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie. Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei. Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane:
Compartimentul de resurse umane/personal asigur primirea iniial pentru angajare; conduce interviul de selecie; administreaz testele de angajare; trecutul solicitantului; face legtura ntre candidaii cei mai buni i conducerea firmei; evalueaz succesul procesului de selecie. Conducerea superioar solicit angajaii cu anumite caliti pentru ocuparea posturilor; particip n echipa de selecie; intervieveaz candidaii; ia decizia final pentru care poate cere sfatul specialitilor din cadrul compartimentului de personal.

obine referine i informaii cu privire la -

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:

metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe

recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl ct mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.

20

1.3.2. Procesul de selecie a resurselor umane O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. ntocmirea unui curriculum vitae. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor. Pentru un candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia (studiile i calificativul), experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menionate de asemenea, eventualele abiliti, cunotine particulare i hobby-uri. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Curriculum vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. 2. Scrisoarea de prezentare Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. 3. Completarea formularului pentru angajare Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Are drept scop:

21

- s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post; - s ofere intervievatorului un profil al solicitantului; - s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia. 4. Intervievarea pentru selecie Scopul interviului pentru selecie este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecie, singurul obiectiv al acestuia este s obin oferta de angajare. De aceea, cnd sunt mai muli candidai acetia trebuie s tie c sunt numai aparent concureni i c fiecare se ntrece cu el nsui. Lupta se duce pentru fiecare candidat i reprezentantul organizaiei. Deci nu trebuie s intereseze numrul candidailor ci propria pregtire. Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semistructurat) difer unele de altele n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuiei i stresul. 5. Testarea Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte: - identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere; - stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor, evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat precum i multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Testele au fost elaborate i imaginate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor psihice i fizice. Acestea trebuie s fie astfel grupate nct s

22

nceap cu cele mai uoare sau mai simple i s se continue n ordinea crescnd a dificultii pn la probe foarte complexe cum ar fi simularea. 6. Verificarea referinelor Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele scrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Referinele despre mediul din care provine o persoan pot avea mai multe surse. Aceste referine pot fi: din perioada instruirii, de la coal sau universitate, de la locurile de munc anterioare. Asupra referinelor personale exist preri contradictorii, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. 7. Examenul medical Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul, ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.

8. Angajarea Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotina angajatului n termen de o lun. Piaa resurselor din Romnia a nceput s cunoasc, n ultimii ani, schimbri eseniale. Dac pn n 1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial l avea diploma, astzi se fac simite unele mutaii n procedurile i raionamentele

23

folosite, un accent, tot mai important, punndu-se pe valoarea profesional, competen i creativitate. n perspectiv, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Orice om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile necesare. Pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuie s tie s pun n eviden, ct mai bine, cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii proprii care s-l fac competitiv.

CAPITOLUL 2 POLITICA MANAGERIAL N DOMENIUL UTILIZRII RESURSELOR UMANE 2.1. Utilizarea extensiv a resurselor umane

24

Stabilirea politicii de personal depinde att de elemente de ordin calitativ, dar i de elemente de ordin cantitativ, n cadrul crora efectivul ntreprinderii deine un loc important. Noiunea de efectiv s-a mbogit continuu, n condiiile n care ntreprinderile au la ndemn mai multe modaliti de a-i spori flexibilitatea, att de necesar ntr-un mediu economico-social caracterizat prin conexitate i dinamism. Efectivul unei ntreprinderi reprezint numrul salariailor care au contract de munc, indiferent de forma, de durata, de caracterul su permanent sau nepermanent, incluznd aici i pe cei care au contractul suspendat din diverse motive. Acest indicator mbrac mai multe forme n funcie de coninutul su, dar nivelul su depinde de momentul msurrii i de perioada la care se refer. Studiul efectivului unei ntreprinderi este necesar n luarea unor decizii pe linie de personal i rspunde unor cerine de ordin macroeconomic, prin statisticile la care particip. Efectivul obinuit sau propriu-zis cuprinde salariaii care dein contracte cu durat nedeterminat, contracte cu durat determinat, cei cu timp de lucru temporar, cu timp de lucru parial, cei care lucreaz la domiciliu, ca i salariaii pui la dispoziie de o ntreprindere exterioar. Calculul acestui efectiv rspunde unor cerine ale legislaiei sociale, mai precis la stabilirea numrului de delegai ai personalului, a numrului persoanelor ce trebuie s urmeze o formare continu, a numrului de persoane din comitetul de ntreprindere. Efectivul scriptic. Acest indicator complex cuprinde toi salariaii nscrii n registrul personalului, indiferent de natura contractului intervenit ntre cele dou pri. Registrul menioneaz data intrrii i plecrii personalului din ntreprindere, incluznd toate categoriile de salariai susceptibile de a fi regsite n cadrul acestuia indiferent de subordonarea lor juridic.

25

Pe lng salariaii cu contract pe durat nedeterminat, aici se regsesc salariai cu contract pe durat determinat, salariai cu timp de lucru parial, personal utilizat ce aparine altor ntreprinderi. Excepia de la nscrierea n registrul personalului o constituie numai categoria muncitorilor la domiciliu. n funcie de accepiunea timpului, efectivul de personal poate fi calculat la un moment dat, sau ca o medie pe o anumit perioad (de regul 1 an). Efectivul scriptic la momentul t (Est) se determin prin adugarea la efectivul scriptic la momentul t-1 (efectivul iniial ) a intrrilor n perioada dintre momentele t-1 i t, sczndu-se ieirile de personal din acelai interval.

Est = Est-1 + I E
unde: I intrrile de personal n intervalul [t-1, t]; E ieirile de personal n intervalul [t-1, t]. Efectivul mediu scriptic se calculeaz pe o anumit perioad de timp, utilizndu-se relaia de calcul a mediei cronologice ponderate:
n 1 i =1

Es(t) =

Esixti ti
i =1 n 1

unde: Esi efectivul scriptic de salariai la momentul i; ti intervalul de timp n care se menine efectivul Esi. Efectivul permanent (Ept) este compus din salariaii titulari ai unui contract cu durat nedeterminat, prezeni n ntreprindere pe ntreaga perioad a anului i care lucreaz n regim normal n ceea ce privete programul de munc. Relaia de calcul este urmtoarea: Ept = Est-1 (et + CDD + CTP) unde: CDD salariai cu contracte cu durat determinat; CTP salariai cu contracte cu timp parial. Efectivul fiscal (Eft) regrupeaz ntreg personalul care a figurat n registrul ntreprinderii i care a primit o remuneraie pe parcursul unui exerciiu. n

26

momentul n care o persoan a primit din partea unei ntreprinderi o remuneraie, ea este inclus n efectivul fiscal, indiferent de perioada lucrat. Astfel, n cadrul efectivului fiscal se regsesc titularii de contracte cu durat nedeterminat, ai celor cu contracte cu durat determinat (indiferent de programul de lucru), ai contractelor cu timp parial, i a contractelor de ucenicie, de calificare sau de adaptare, ai salariailor temporari ce aparin altor ntreprinderi. Eft= Est-1+ it Efectivul pltit ( Ert). Sunt frecvente situaiile n care nu toate persoanele ce fac parte din efectivul nscris i din cel permanent primesc o remuneraie. n cazul n care contractul de munc fiind suspendat ca urmare a unor clauze contractuale sau a unor prevederi legale nu se primete salariul, persoanele aflate n aceast situaie nu sunt incluse n efectivul pltit. Ert = Est Enrt unde: Enrt efectivul neremunerat n perioada t. Efectivul total d dimensiune factorului de produciemunc, inclusiv potenialului economic al ntreprinderii. Cerina este ca dinamica efectivului s se realizeze n condiiile corelaiei: INs < IW unde: INs indicele numrului de salariai; IW indicele productivitii muncii. Respectnd aceast cerin nseamn c numrul de salariai contribuie la creterea capacitii de ofert a ntreprinderii n condiiile n care are loc i creterea productivitii muncii. Personalul ntreprinderii se afl ntr-o continu micare, ale cror cauze pot fi evoluia fireasc a vieii, care ncet dar sigur pot duce la mbtrnire, plecri, angajri, promovri, detari. Toate acestea afecteaz volumul i structura efectivelor ntreprinderii. Analiza evoluiei efectivelor permite aprecierea asupra mobilitii i stabilitii personalului i realizarea de previziuni necesare gestiunii resurselor

27

umane. Sistemul de indicatori ce nsoete aceast analiz reflect att evoluia potenialului firmei, a rezultatelor acesteia, dar i a conjuncturii externe n care evolueaz. Pentru urmrirea evoluiei nivelului efectivelor de personal sunt utilizai mai muli indicatori cum ar fi: Indicele de cretere (scdere) a efectivelor la sfritul anului. E% =
E1(la 31 .12 .N +1) 100 E 0(la 31 .12 .N )

Acest indicator prezint evoluia efectivelor la un moment dat i nu ine cont de natura contractului de munc. Indicele de cretere (scdere) a efectivului mediu de personal. E% =
E1( a u n lN +1) E 0( a u n lN ) 0 10

Oferind informaii mai clare, n sensul c utilizeaz efectivul mediu anual al personalului n locul unui efectiv la un anumit moment, acest indice nu distinge, ca i precedentul, contractele cu durat nedeterminat de cele cu durat determinat. Efectivul mediu utilizat n cadrul relaiei de calcul nu include salariaii temporari i pe cei ai ntreprinderilor de servicii cu care se colaboreaz. Analiza plecrilor din ntreprindere beneficiaz de mai muli indicatori: Indicele de eec al renunrii (Ier) determinat pe baza relaiei:
Plecri n perioada de ncercare (n anul N)

Ier % =
Renunri (n anul N)

x 100

Indicele demisiilor (Id), care se calculeaz astfel:


Plecri prin demisie (n anul N)

Id % =
Efectiv mediu (n anul N)

x 100

Indicele licenierii din cauze neeconomice (Ilne):


Licenieri din cauze neeconomice(n anul N)

28

Ilne % =
Efectiv mediu (n anul N)

x 100

Aceti indicatori ofer informaii referitoare la stabilitatea personalului n ntreprindere, fr ns a lua n considerare cauzele economice, care pot s modifice mai mult sau mai puin o astfel de situaie. Indicele licenierii din cauze economice (Ile) reflect insecuritatea economic specific unei ntreprinderi, relaia de calcul fiind:
Licenieri din cauze economice (n anul N+1)

Ile % =
Efectiv (la 31.12 anul N)

x 100

Pentru aprecierea mobilitii la nivelul ntreprinderii, al ramurii i la nivel naional, practica analizei efectivelor de personal a consacrat un indicator specific calculat astfel:
Intrri + ieiri (n anul N)

Im % =
Efectiv iniial (n anul N)

x 100

Mobilitatea intern a personalului a devenit o preocupare major, legat nemijlocit de gestiunea carierelor.
Promovri + retrogadri (n anul N)

Imi % =
Efectiv iniial (n anul N)

x 100

unde Imi % este simbolul indicelui mobilitii interne. Mobilitatea geografic, specific ntreprinderilor cu mai multe stabilimente, ocup, la rndul ei, un rol important n analiza efectivelor de personal.
Mutri ntre stabilimente (n anul N)

Ime % =
Efectiv iniial (n anul N)

x 100

unde Ime % este simbolul indicelui mobilitii externe.

29

Cunoaterea sub aspecte multiple a ansamblului salariailor permite ntreprinderii s realizeze proiecii pe orizonturi de timp diverse, s-i mbunteasc pregtirea profesional prin aciuni de formare, s se compare cu partenerii i concurenii, i s-i stabileasc n final obiective realiste n domeniul resurselor umane. 2.2. Utilizarea intensiv a resurselor umane Gestiunea previzional a personalului, una dintre sarcinile fundamentale ale funciunii de resurse umane, este condiionat de buna cunoatere a personalului ntreprinderii. Pe lng aspectele de ordin cantitativ, aspectele calitative sunt la fel de importante. Resursele umane ale ntreprinderii evolueaz permanent n privina vrstei, a sexului, a vechimii, a calificrii i, mai nou, a naionalitii. Toate aceste caracteristici ale personalului constituie importante teme de analiz i decizie n exerciiul gestiunii previzionale. Vrsta medie a personalului ntreprinderii este un indicator cu semnificaie aparte pentru specialitii n resurse umane, cu un impact important asupra comportamentului profesional. Tinerii se acomodeaz foarte uor cu noul, pe care l promoveaz, au un ritm de munc mai susinut, pot s-i modifice fr probleme deosebite formarea iniial i din punct de vedere financiar, cost mai puin ntreprinderea. Analiza acestui indicator utilizeaz ca instrument piramida vrstelor, care ofer o imagine sugestiv asupra vrstei personalului unei ntreprinderi i permite realizarea de previziuni temporale. Prin comparaii cu alte ntreprinderi asemntoare sau concurente, cu structura pe vrste a pieei muncii, sau n timp, n cadrul aceleiai uniti, piramida vrstelor este de un real folos departamentului de resurse umane.

30

Repartizarea pe sexe a personalului este de asemenea util att la nivelul ntreprinderii, ct i la nivelul economiei, urmrind modul n care sunt respectate drepturile femeilor de a munci i egalitatea profesional. Sunt analizai att indicatori cantitativi, cum ar fi numrul persoanelor de sex feminin care lucreaz n ntreprindere, care se angajeaz ntr-o anumit perioad, dar i cel al aciunilor de formare, de promovare profesional, al condiiilor de munc i a remuneraiei lor. Repartizarea dup vechime completeaz repartizarea dup vrst i intereseaz specialitii n resurse umane, deoarece acest indicator influeneaz, pe de o parte, aspiraiile i comportamentul profesional al salariatului i, pe de alt parte, statutul su n ntreprindere. n funcie de vechime apar i avantajele sociale specifice, cum a fi primele, concediile pltite. Utiliznd un instrument asemntor, piramida vechimii, repartizarea dup vechime a personalului permite evidenierea modului cum au fost realizate recrutrile, dac n acest domeniu exist sau nu continuitate i dac n viitor vor exista probleme pe linia gestiunii carierelor n ntreprindere. Structura dup calificare permite ntreprinderii s compare situaia proprie cu situaia altor ntreprinderi asemntoare, s-i evalueze potenialul uman naintea unor hotrri importante. Calitatea muncii este variabila determinant n eficiena activitii oricrui agent economic. Asociat nivelului tehnologic, aceasta favorizeaz asigurarea capacitii concureniale a acestuia. Pentru aprecierea potenialului uman din punct de vedere al calitii, se pot folosi mai multe posibiliti: situaia calificrii muncitorilor pe categorii de calificare; situaia pregtirii personalului pe nivele de studiu; situaia ncadrrii personalului de conducere pe clase de competen; concordana dintre complexitatea lucrrilor i competena (calificarea) personalului.

31

Calificarea muncitorilor este direct condiionat de complexitatea lucrrilor. De fapt, n acest caz complexitatea lucrrilor este i cea care formeaz structura calitii muncii i mpreun stau la baza negocierii salariilor. Pentru o exprimare sintetic se poate folosi coeficientul mediu al calificrii stabilit cu relaia: Kc =

(nxk ) n

unde: n numrul de muncitori pe categorii de calificri; k categoria de calificare. n cazul folosirii unor resurse umane inferior calificate n raport de complexitatea lucrrilor, probabilitatea apariiei de abateri de la standardele calitii este mare, iar influena nefavorabil asupra productivitii muncii este o certitudine. Efectele calificrii muncitorilor, practic, se propag, direct sau indirect, n toi indicatorii performanei economico-financiare a ntreprinderii. Principalii indicatori ai performanei economico-financiare ce intr direct sub incidena calificrii sunt: productivitatea muncii i calitatea produciei. n timp ce efectele indirecte se propag asupra produciei exerciiului, valorii adugate, cifrei de afaceri, profitului din exploatare. Pregtirea personalului pe nivele de studii este o form de relevare a calitii factorului uman, cunotinele i cultura constituind o component esenial a acestuia. Examinarea personalului de conducere i execuie managerial pe funcii, grade de competen ajut la formarea imaginii potenialului i, bineneles, la legtura cu performanele managementului. i n acest caz, un studiu aprofundat al muncii presupune realizarea concordanelor dintre funcia i nivelul de ncadrare i complexitatea lucrrilor, asigurarea raportului normal ntre ierarhiile execuiei i conducerii.

32

Iar n legtur cu ultimul aspect, se poate spune c nici o societate comercial nu-i poate permite s suporte financiar discordanele dintre volumul i complexitatea activitii i volumul, structura i pregtirea personalului. Valoarea economic a resurselor umane este rezultatul unui ansamblu de componente n cadrul crora se disting trei factori determinani: productivitatea n sensul unui ansamblu de rezultate ce se ateapt de la un individ; transferabilitatea ceea ce reflect performana ce se ateapt de la un salariat transferat de la un alt serviciu al aceluiai nivel ierarhic; promovabilitatea respectiv capacitatea individului de a efectua activiti ntr-o ierarhie superioar, dac va fi promovat. 2.3. Eficiena utilizrii personalului de execuie Pentru a fi performant, orice activitate trebuie fcut, de fiecare dat, ct mai bine. Aceasta presupune existena att a oamenilor care tiu ce i cum trebuie fcut, ct i a managerilor care tiu cum s utilizeze aceti oameni pentru ca munca lor s fie performant. Managerul eficient asigur: folosirea personalului de execuie pe posturile i pentru activitile n care acetia au calificarea i dexteritile necesare; corelarea nivelului calificrii personalului de execuie cu gradul de complexitate al activitilor; concordana dintre intensitatea normal a muncii i consumul efectiv de energie; folosirea integral, n scop productiv, a fondului de timp; integritatea profesional i social a personalului de execuie prin adoptarea culturii i valorilor firmei.

33

2.3.1. Utilizarea timpului personalului de execuie Atunci cnd lucrurile nu merg bine iar sarcinile nu sunt ndeplinite la timp, n mod frecvent, se acuz lipsa de timp. Cauza acestei lipse de timp o poate constitui fie organizarea necorespunztoare a muncii, fie suprancrcarea cu sarcini. Pentru a obine bunuri i servicii se consum un anumit timp. Acesta se numete timp de munc i reprezint durata reglementar a zilei de munc sau timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru ndeplinirea sarcinilor de munc stabilite. n funcie de modul de folosire pentru efectuarea sarcinilor de munc, timpul de munc se grupeaz n timp productiv i timp neproductiv. Timpul productiv este timpul n cursul cruia executantul efectueaz lucrrile necesare pentru realizarea unei sarcini de munc. Timpul neproductiv este timpul n cursul cruia au loc ntreruperi n munca executantului, oricare ar fi natura lor, sau n care acetia efectueaz aciuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc. n funcie de legtura muncii efectuate cu obiectul ei, timpul productiv se compune din timpul de pregtire-ncheiere, timpul operativ i timpul de deservire a locului de munc. Timpul de pregtire-ncheiere este timpul consumat sau necesar a fi consumat de un executant, naintea nceperii unei lucrri, pentru crearea condiiilor necesare executrii acesteia, precum i dup terminarea ei, pentru aducerea locului de munc n stare iniial. Acest consum de timp nu se repet la fiecare prelucrare i n fiecare schimb, ci are loc la nceputul i sfritul lotului de piese a crui prelucrare poate s dureze cteva zile la rnd sau mai puin de o zi, consumndu-se efectiv numai la nceputul primei zile sau schimbului, respectiv numai la terminarea prelucrrii ntregului lot. n aceast categorie de timp se ncadreaz:

34

timpul de studiere a lucrrii, a schielor i desenelor pieselor de executat la nceputul lucrului, timpul de primire a instruciunilor de la maistru, primirea materialelor, documentaiei, predarea lucrrii dup terminarea ei. Timpul operativ este timpul consumat sau necesar a fi consumat de un executant pentru a efectua sau supraveghea modificarea cantitativ i calitativ a obiectului muncii, inclusiv aciunile ajuttoare efectuate de acesta pentru ca modificarea s aib loc. Timpul operativ se repet la fiecare unitate de produs fabricat sau la un anumit numr de uniti fabricate simultan. Dup legtura dintre munca efectuat i obiectul ei, acesta este format din timp de baz i timp ajuttor, care la rndul lor se clasific n timp de munc manual, timp de munc manualmecanic i timp de supraveghere a funcionrii utilajului. Timpul de deservire a locului de munc este timpul n cursul cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de lucru, att meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor i de utilizare a sculelor ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc conform sarcinilor stabilite. Acest timp se poate defalca n timp de deservire tehnic i timp de deservire organizatoric. Timpul neproductiv este format din timp de ntreruperi reglementate, timpul de munc neproductiv i timp de ntreruperi nereglementate. Timpul de ntreruperi reglementate este timpul n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt pentru odihn i necesitile fiziologice ale executantului i pentru ntreruperile condiionate de tehnologia de fabricaie i de organizarea muncii. Timpul pentru odihn i necesitile fiziologice este timpul consumat sau necesar a se consuma de un executant pe durata reglementat a zilei de munc, n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt n scopul refacerii capacitii de munc i al satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien personal acordat executantului. Timpul ntreruperilor condiionate de tehnologie este timpul n cursul cruia executantul nu poate aciona, fiind nevoit s atepte: intrarea din nou n funciune a utilajului, terminarea unei perioade de funcionare a utilajului.

35

Timpul de ntreruperi condiionate de organizarea muncii este timpul de ntrerupere a procesului de munc ce rezult din organizarea muncii prevzut la locul de munc. Timpul de munc neproductiv este timpul n care executantul efectueaz activiti ce nu sunt necesare desfurrii normale a procesului de producie cum ar fi: timpul pentru cutarea prin dulapul de scule nearanjate sau pentru gsirea unei piese ntr-o grmad dezordonat. Timpul de ntreruperi nereglementate este timpul pe durata cruia procesul de munc este ntrerupt din cauze nereglementate care pot fi dependente sau independente de executant. Timpii cuprini n structura timpului de munc al executantului se exprim n uniti de timp-om (ore-om, minute-om, secunde-om). 2.3.2.Creterea calitii muncii personalului de execuie n majoritatea firmelor romneti de stat, managementul resurselor umane este ca i inexistent, principalele preocupri rezumndu-se la eviden, salarizare, normare, regulamente i proceduri. Plecnd de la faptul c i n mediul economic romnesc, personalul a nceput s fie sursa cea mai valoroas a unei ntreprinderi, ar fi benefic schimbarea mentalitii managerilor referitoare la importana motivrii salariailor n obinerea performanelor ridicate. Lipsa unei orientri strategice realiste, cu obiective concrete, sau promovarea unor politici neadecvate, diminueaz, n mod sensibil, ansele de reuit ale managerilor. Pornind de la principiile lui Edward Deming, managerii pot folosi urmtoarele reguli n elaborarea politicilor privind resursele umane: identificarea tuturor problemelor resurselor umane, nc nerezolvate sau poteniale n scopul eliminrii lor treptate;

36

stimularea preocuprilor salariailor pentru ameliorarea calitii propriei activiti prin educare, autoevaluare i autoperfecionare; ncurajarea personalului s-i stabileasc obiective concrete i realiste; ncurajarea personalului n scopul transmiterii ctre manageri a tuturor informaiilor privind deficienele i cauzele care genereaz nerealizarea obiectivelor; recunoaterea i recompensarea contribuiei acelor salariai ale cror idei i activiti s-au dovedit a fi eficiente; nlturarea eventualelor temeri i reineri ale salariailor prin crearea unui climat de ncredere i inovare n scopul lucrului bine fcut; renunarea la practica de a solicita salariailor creterea productivitii muncii i a produselor obinute; renunarea la folosirea unor norme de lucru nefundamentate; stimularea mndriei executanilor prin calitatea muncii prestate. O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii unei structuri raionale a resurselor umane. Aceasta nu se rezum numai la refacerea i meninerea capacitii de munc a personalului de execuie sau la nlocuirea celor ce prsesc ntreprinderea. O structur raional a personalului de execuie se poate realiza prin perfecionarea continu n conformitate cu obiectivele i strategiile organizaionale, curente i de perspectiv. n procesul de pregtire i perfecionare a personalului de execuie pot fi avute n vedere urmtoarele principii care permit utilizarea eficient a resurselor: stabilirea unui raport optim ntre diferitele categorii de personal, innd seama de nevoile curente i de perspectiv; ncadrarea ntr-o form sau alta de pregtire sau de perfecionare, pe baza unui proces judicios de orientare i selecie profesional; asigurarea la fiecare categorie de personal a unei calificri de profil larg, care s permit i o activitate de concepie; perfecionarea permanent a calificrii dobndite n concordan cu cerinele progresului tehnic; utilizarea eficient a

37

resurselor materiale i financiare alocate pregtirii. Este de preferat ca aplicarea acestor principii s se realizeze n concordan cu tendinele i cu experiena celor mai competitive firme, n fiecare dintre domeniile specifice de activitate. n acelai timp, pentru realizarea unei schimbri eseniale a atitudinii personalului de execuie, managerii au rolul de a le stimula interesul fa de propria activitate prin diferite mijloace specifice. Pentru aceasta, promovarea celor 10 reguli de aur ale creterii calitii muncii are un rol esenial. Aceste reguli sunt urmtoarele: lucreaz ntotdeauna n mod organizat, raional, metodic i ordonat; consider propria munc nu ca pe o activitate de rutin i anonim, ci ca o veritabil creaie personal, implicnd o recompens moral i material; ncearc s cunoti ntotdeauna utilitatea muncii tale; respect cu strictee toate instruciunile care reglementeaz propria-i activitate; verific singur ceea ce faci; corecteaz imediat cauzele abaterilor constante; semnaleaz imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate aprut n munca ta; respect munca altora aa cum ai dori ca i ei s i-o respecte pe a ta; fii mndru de munca ta; respect i ndeplinete ntocmai toate solicitrile i dorinele beneficiarului produsului. Studiile ntreprinse demonstreaz c atunci cnd climatul social dintr-o ntreprindere este inadecvat, iar muncitorii nu simt nevoia de a face lucruri de cea mai bun calitate, oricte investiii s-ar face pentru pregtirea lor i oricte msuri ar fi luate de ctre manageri, rezultatele rmn departe de a fi performante.

38

CAPITOLUL 3
ASIGURAREA I UTILIZAREA FOREI DE MUNC LA REGIONALA CF CRAIOVA 3.1. Scurt istoric al Cilor Ferate Romne

39

Cile ferate i-au fcut apariia n Romnia, n a doua jumtate a secolului XIX, cu preponderen n Banat, Transilvania i Bucovina. Prima linie n lungime de 62,5 km, a fost dat n exploatare la 20 august 1854 i era utilizat pentru transportul crbunelui. ntruct costurile aferente construirii de ci ferate erau ridicate, iar fondurile necesare realizrii erau mici, n toate cazurile construcia acestor ci s-a realizat prin concesionri, fiind angajate n realizarea acestor obiective diferite companii strine. Pn la primul rzboi mondial a fost construit o reea de ci ferate n lungime de 2463 km, principalele obiective fiind legturile la frontiere i legturile la porturile dunrene, precum i la portul maritim Constana. La terminarea rzboiului, calea ferat avea importante pagube. Erau necesare noi orientri care s corespund noilor cerine economice, politice i spirituale, care s in cont i de faptul c se realizase unificarea tuturor provinciilor rii. ntre anii 1920-1940, administraia Cilor Ferate Romne a fost obligat s fac mari eforturi pentru refacerea patrimoniului distrus n perioada primului rzboi mondial, precum i pentru modernizarea cii ferate romne. n acest context, s-a extins dublarea liniilor la 635 km, s-au construit staii noi care s poat asigura manevrarea i formarea trenurilor i s-a rennoit parcul de material rulant. Tot n aceast perioad s-a realizat i s-a dat n exploatare prima centralizare electrodinamic a unei staii de cale ferat: Gara de Nord. De asemenea s-au construit 350 km de linii noi i s-au nceput lucrrile la mai multe linii care realizau traversarea Carpailor, dar care s-au putut finaliza dup ncetarea celui cel de-al doilea rzboi mondial. Cel de-al doilea rzboi mondial a provocat mari distrugeri de cale ferat i a unor importante lucrri de art (poduri, tunele, etc.). ncepnd cu anul 1945 s-au fcut eforturi deosebite pentru refacerea distrugerilor, dar nu s-au neglijat nici proiectele de noi linii. Astfel, dac

40

restabilirea circulaiei pe liniile distruse i refacerea reelei de ci ferate s-au putut ncheia la finele anului 1947, consolidarea reelei, lichidarea restriciilor i finalizarea celor trei linii ncepute ( Salva-Vieu, Bumbeti-Livezeni, FureiTecuci) s-au ncheiat n 1959. ntre 1960 i 1985 Cile Ferate au beneficiat de fonduri pentru execuia unor lucrri de modernizare, nlocuirea progresiv a traciunii cu abur cu cea dieselelectric, precum i electrificarea principalelor magistrale. Totodat un numr de 660 staii au fost dotate cu echipamente de centralizare electrodinamic, au fost modernizate depouri i s-au construit cldiri noi pentru cltori. De asemenea reeaua de linii a fost extins cu aproximativ 1000 km de linii, n special n zona carbonifer Oltenia, ajungndu-se la o lungime total a reelei de linii de 11430 km, din care 2986 km linie dubl i 3870 km de linie electrificat. Calea Ferat Romn s-a integrat n sistemul feroviar european odat cu crearea Uniunii Internaionale a Cilor Ferate UIC n anul 1992. UIC a fost nfiinat ca urmare a propunerii lui Alexandru Perieteanu, director general al Cilor Ferate Romne, la Conferina Mondial Economic din 1921 din Italia, propunere care a pornit de la necesitatea asigurrii interoperabilitii feroviare internaionale, ce impunea crearea unui organism internaional care s aib ca obiect de activitate problemele de interes comun pentru domeniul feroviar la nivel european. Calea Ferat Romn n calitate de membru fondator al UIC s-a implicat tot mai profund n activitatea UIC, activitate ce a urmrit adaptarea la noile relaii politice i economice din Europa. ncepnd cu anul 1990 cnd au disprut barierele dintre estul i vestul continentului i s-au deschis economiile fostelor ri ale blocului est-european, au aprut i continu s apar mari cereri de transport att de marf ct i de cltori. Politica sa de integrare european duce la necesitatea dezvoltrii de noi artere de transport, inclusiv o reea modern i interoperabil de ci ferate. Urmare a acestei necesiti, planurile strategice ale Uniunii Europene prevd crearea unei

41

infrastructuri eficiente de transport care pe viitor s ofere cea mai raional variant de integrare european care s demonstreze c aceast integrare funcioneaz n realitate. Ca urmare a acestor deziderate, la Conferina de Transport Paneuropean din Creta i cea de la Helsinki, au fost identificate i promovate cile de modernizare i creare a coridoarelor de transport ce vor traversa ntregul continent european. Romnia, fiind una din cele mai stabile legturi ntre nordul, vestul i centrul Europei cu sudul i estul continentului, susinut de modurile de transport (rutier, naval i feroviar), este traversat de trei din cele zece coridoare de transport. n prezent Compania Naional de Ci Ferate deruleaz un program de modernizare i reabilitare a infrastructurii feroviare, finanat din fonduri proprii, credite contractate cu BIRD, BERD, precum i fonduri nerambursabile PHARE, program care n principal vizeaz urmtoarele obiective: reabilitarea a 900 km linie prin achiziie de maini i materiale necesare pentru ntreinerea cii;

crearea unui sistem informatic la nivelul reelei pentru gestionarea datelor

financiar-contabile; modernizarea serviciilor alocate agenilor economici n calitate de operatori feroviari, precum i persoanelor fizice beneficiare ale transportului pe calea ferat; extinderea reelei de transmisii prin cablu cu fibr optic, ca i asigurarea echipamentelor de transmisie aferente. Din lungimea total de linii de cale ferat 26,57% reprezint magistrale i 10,10% reprezint linii principale. n anul 1999, activitatea companiei a fost concentrat mai ales pe ntreinerea liniilor magistrale incluse n coridoarele europene de transport feroviar. Societatea Naional a Cilor Ferate Romne s-a reorganizat, prin divizare, n companii naionale, societi naionale i societi comerciale, astfel:

42

Compania Naional de Ci Ferate (CFR) cu statut de societate comercial, care are, n principal, ca obiect de activitate, gestionarea infrastructurii i a patrimoniului feroviar auxiliar; Societatea Naional de Transport Feroviar de Marf (CFR-MARF) cu statut de societate comercial care are ca obiect de activitate efectuarea transportului feroviar public de mrfuri; Societatea Naional de Transport Feroviar de Cltori (CFRCLTORI) cu statut de societate comercial care are ca obiect de activitate efectuarea transportului public de cltori; Societatea de Administrare Active Feroviare (SAAF) cu statut de societate comercial, care are ca obiect de activitate administrarea excedentului de active rezultate din divizarea SNCFR;

Societatea de Servicii de Management Feroviar (SMF) cu statut de

societate comercial care are ca obiect de activitate asigurarea serviciilor financiarcontabile, gestionarea creditelor externe, asigurarea serviciilor juridice. Ca urmare a reorganizrii SNCFR, fosta Regional CF Craiova s-a divizat astfel: Sucursala Regional de Transport Marf Craiova; Agenia Regional de Transport Cltori Craiova; Agenia Regional de Administrare Active Feroviare Craiova; Agenia Regional de Management Feroviar Craiova; Regionala Ci Ferate Craiova. 3.2. Determinarea necesarului de personal Metodologia de planificare a necesarului de for de munc se realizeaz avnd n vedere rolul i funciile personalului n activitatea ntreprinderii: personal administrativ-funcionresc

43

muncitori Stabilirea necesarului de personal TESA se face pe baza structurii organizatorice aprobat de central, folosindu-se normativele de personal care sunt n vigoare. Aceste normative arat linia maxim ce nu poate fi depit, dar ntreprinderea trebuie s studieze amnunit volumul efectiv de munc ce intr n atribuiile acestui personal, pe fiecare categorie n parte, n scopul de a gsi posibilitile de simplificare, de raionalizare a lor, urmnd ca n funcie de acesta s se stabileasc personalul necesar. Determinarea necesarului de muncitori se face pe meserii i categorii de ncadrare astfel: pentru muncitori a cror munc este organizat prin folosirea normelor de timp sau de producie, necesarul se poate stabili prin folosirea a dou metode: metoda calcului grupat i metoda calcului detaliat. Prin aplicarea metodei calculului grupat, necesarul se stabilete prin raportarea valorii produciei nete planificate sau a volumului produciei fizice (Qpl) la productivitatea muncii planificat pe muncitor (Wpl) n uniti valorice sau n uniti fizice. Nmpl = Qpl / Wpl O variant a acestei metode este cea prin care numrul de muncitori se stabilete prin raportarea fondului total de timp de munc (Fdt) necesar ndeplinirii sarcinilor de producie planificate, la fondul efectiv de timp de lucru (Fdef) al unui muncitor. Fondul de timp de munc necesar se exprim n ore-norm, iar fondul de timp n ore-om/an. Acesta din urm se obine din balana timpului de lucru. n vederea elaborrii acestei balane se procedeaz la analiza utilizrii timpului de lucru n perioada de baz pentru identificarea pierderilor de timp, a cauzelor acestor pierderi i adoptarea msurilor care se impun n scopul eliminrii sau reducerii lor substaniale.

44

Relaia de calcul folosit n acest caz este: Nmpl = Fdt / (Fdef x Kin) Kin coeficientul planificat de ndeplinire a normei de munc n cazul aplicrii metodei calculului grupat, structura pe meserii i categorii a muncitorilor nu se poate determina dect pe baze statistice prin orientarea dup structura efectiv din anul de baz, ceea ce constituie un inconvenient al acestei metode. Metoda calculului detaliat, spre deosebire de metoda calculului grupat conduce la rezultate mai exacte i permite determinarea necesarului de muncitori pe structur potrivit sarcinilor de plan. Necesarul de muncitori se calculeaz prin raportarea volumului produciei fizice planificate, exprimat n ore-norm (qi x Nti) la fondul efectiv de timp de lucru al unui muncitor (Fdef). i n acest caz se fac coreciile de rigoare n funcie de indicele planificat al ndeplinirii normei de munc. Relaia de calcul folosit este: Nmpl = (qi x Nti)/Fdef x Kin Qi volumul fizic de produse, lucrri, operaii (i=1n); Nti norma de timp de munc pentru lucrarea i. Kin = Ntpl / Nt Ntpl consumul de timp de munc pe lucrare stabilit prin plan; Nt norma de timp de munc a lucrrii respective. pentru muncitori a cror munc este organizat prin folosirea normelor de deservire (Nd) sau a normelor de personal (Np). Calculul necesarului de muncitori care desfoar asemenea activiti se face prin inventarierea locurilor de munc la care lucreaz aceti muncitori, apoi se stabilete coeficientul de schimburi al grupei de locuri de munc dup care, prin aplicarea fie a normei de deservire, fie a normei de personal, se obine necesarul de muncitori folosind relaiile:

45

Nmpl = (Nlm x Ks) / (Nd x Ku) sau Nmpl = (Nlm x Np x Ks) / Ku Nlm numrul de locuri de munc, numrul de obiecte deservite sau suprafaa de producie; Ks coeficientul de schimburi; Nd norma de deservire; Np norma de personal; Ku coeficientul de utilizare a timpului de lucru. Coeficientul de utilizare a timpului de lucru se obine prin raportarea fondului efectiv de timp de lucru la fondul nominal de timp de lucru. Norma de deservire reprezint locul de munc delimitat prin suprafaa sau nzestrarea sa la care muncitorul i exercit atribuiile sau sarcinile de munc prevzute n sfera sa de atribuii. Norma de personal stabilete numrul de lucrtori, meseria sau funcia lor i nivelul de calificare necesare pentru realizarea unui ansamblu de sarcini de munc, n condiii tehnice i organizatorice precizate.

3.3. Angajarea personalului Angajarea personalului la SNCFR se face pe baz de concurs sau de examen. Cu 15-30 de zile nainte de data inerii concursului sau examenului, se fac publice locurile vacante scoase la concurs, data i locul de desfurare, condiiile de nscriere, tematica i bibliografia necesare. Absolvenii unei uniti de nvmnt, la debutul n profesia dobndit, se ncadreaz pe durat nedeterminat, cu o perioad de prob de 1 an. n termen de 3 luni de la expirarea perioadei menionate, acetia susin un examen n vederea definitivrii n meserie sau n funcie. Cei care nu reuesc la examenul respectiv au

46

dreptul s se prezinte la reexaminare, o singur dat, dup o perioad de cel mult 30 de zile, perioad n care sunt salarizai. Absolvenilor care nu promoveaz examenul de definitivare n meserie sau n funcie li se desface contractul individual de munc pentru necorespundere profesional. Condiiile de angajare sunt urmtoarele: s fie cetean romn; s cunoasc limba romn, inclusiv termenii de specialitate; s aib vrsta de cel puin 16 ani mplinii, excepie fcnd funciile

legate direct de sigurana circulaiei i cele cu gestiune, pentru care vrsta nu poate fi mai mic de 18 ani, respectiv 21 de ani mplinii; s fie apt pentru serviciu din punct de vedere al sntii, n baza s aib studiile, pregtirea i vechimea minim necesare funciei; s prezinte referine asupra activitii i comportrii de la locul de s depun la dosarul de angajare declaraia pe propria rspundere c nu s nu aib antecedente penale de natur s-l fac incompatibil angajrii s aib avizul de aptitudine medical, psihologic sau medical-psihologic avizului organelor medicale ce deservesc sistemul SNCFR;

munc de unde provine; sufer de epilepsie; n funcia respectiv; apt pentru funciile legate de sigurana circulaiei. Atribuiile ce in de competena exclusiv a administraiei sunt urmtoarele: raionale; repartizarea salariailor pe locuri de munc cu precizarea atribuiilor sau fundamentarea din punct de vedere tehnic a normelor de munc; rspunderilor; organizarea activitii prin stabilirea unei structuri organizatorice

47

exercitarea controlului asupra modului de ndeplinire a obligaiilor de

serviciu de ctre salariai. Normele de munc elaborate, cu avizul sindicatelor i aprobate de conductorul unitii, se fac cunoscute salariailor cu cel puin 5 zile nainte de aplicare. Elaborarea normelor de munc este un proces continuu, n concordan cu schimbrile care au loc n organizarea i nivelul dotrii tehnice a muncii. Reexaminarea normelor de munc este impus de situaiile n care acestea nu asigur un grad complet de ocupare, conduc la o solicitare excesiv sau nu corespund condiiilor pentru care au fost elaborate. Aceasta poate fi cerut att de administraie ct i de sindicate. Reexaminarea normelor de munc nu va putea conduce la diminuarea salariului de baz negociat. Normativele de personal rezultate din aplicarea normelor de munc, a instruciunilor de serviciu i a reglementrilor privind sigurana circulaiei sunt conforme condiiilor specifice fiecrei subuniti. Angajarea se face numai pe posturi vacante stabilite pe baza normrii, a normativelor de personal sau a statutului de funcii. Concursul sau examenul se desfoar n limba romn numai din bibliografia i tematica publicate i const n probe teoretice, practice, dup caz. Concursul sau examenul se desfoar n prezena unei comisii aprobate de organul care are competen de angajare. La solicitarea sindicatului, la examen poate asista i un reprezentant al acestuia. Angajarea se face n ordinea clasificrii. n vederea asigurrii necesarului de personal cu pregtire superioar (juriti, economiti, etc.) Regionala CF Craiova poate: 1) recruta, pentru angajare dup absolvirea facultii, studenii din ultimii doi ani ai nvmntului de stat si particular acreditat, cu prioritate din rndul membrilor de familie (so, soie, copii) ai salariailor de la Regionala CF Craiova.

48

2) ncheia contracte cu salariaii proprii care urmeaz cursuri la facultile particulare acreditate. n cazul contractelor ce se ncheie n cele dou cazuri prezentate, vor putea fi suportate taxe de colarizare. Contractele ncheiate conin prevederi privind obligaia persoanelor n cauz de a lucra o perioad de cel puin cinci ani dup ncadrarea pe postul corespunztor studiilor absolvite, precum i obligaia ca, n cazul n care li se va desface contractul de munc pentru motive imputabile lor, s despgubeasc Regionala CF Craiova proporional cu timpul rmas nelucrat din cei cinci ani prevzui n contract. De asemenea Regionala CF Craiova va fi despgubit i n situaia n care cei n cauz vor ntrerupe studiile din culpa lor nainte de a fi ncadrai. La angajare se negociaz i se ncheie contracte individuale de munc pe durat nedeterminat. Dac salariatul solicit asisten din partea organelor sindicale, aceasta se poate acorda att la angajare, ct i la modificarea contractului individual de munc. Contractul individual de munc se poate modifica cu acordul prilor sau din iniiativa uneia din pri, n cazurile prevzute de lege. Refuzul salariatului de a accepta o modificare a clauzelor din contractul individual de munc nu d dreptul celui care angajeaz de a proceda la desfacerea unilateral a contractului individual de munc din acest motiv, cu excepia cazurilor prevzute de lege. ncetarea contractului individual de munc poate avea loc n condiiile prevzute de lege, n urmtoarele moduri: acordul prilor; desfacerea din iniiativa uneia dintre pri. n cazul n care unitatea este obligat, potrivit legii, s acorde un preaviz la desfacerea contractului individual de munc, durata acestuia va fi de 30 de zile calendaristice. Dac unui salariat i se desface contractul de munc fr a se acorda avizul prevzut, acesta are dreptul la o indemnizaie egal cu salariul de baz pe lun avut la data desfacerii contractului individual de munc. Desfurarea

49

activitii sindicale nu poate constitui motiv pentru desfacerea contractului individual de munc din iniiativa unitii. Persoanele care au ntrerupt activitatea la Regionala CF Craiova pentru satisfacerea stagiului militar i menin contractul de munc dac revin la locul de munc n termenul prevzut de lege i, pn la rencadrare, nu au mai desfurat o activitate pe baza unui contract individual de munc. n cazul ntreruperii activitii la Regionala CF Craiova ca urmare a pensionrii de invaliditate, persoanele care au redevenit capabile de munc sunt repuse n munca deinut anterior sau ntr-o munc corespunztoare cu pregtirea lor, dac, pn la rencadrare, nu au mai desfurat activitate pe baza unui contract individual de munc. Pentru personalul preluat de Regionala CF Craiova n interesul serviciului sau prin reorganizare i ale crui funcii sau meserii nu se regsesc ca sistem de salarizare n actualul contract colectiv de munc, funciile, meseriile i drepturile salariale se stabilesc de Consiliul de Administraie pn la negocierea i cuprinderea acestora n contractul colectiv de munc cu ocazia ncheierii primului act adiional. 3.4. Utilizarea extensiv a timpului de lucru al salariailor Durata normal a timpului este de 40 ore pe sptmn, iar durata normal a zilei de munc este de 8 ore. Regimul de munc este zilnic, zilnic pe baz de grafic de serviciu, n schimburi, n tur, turnus i exploatare ci ferate. Regimul zilnic pe baz de grafic de serviciu se utilizeaz pentru funciile de revizor cale sau revizor puncte periculoase. Acest regim se poate utiliza i pentru alte funcii, cu aprobarea Comitetului director, n baza propunerilor conducerii subunitilor.

50

Regimul de munc n turnus este sistemul de lucru al personalului de drum (de locomotiv i de tren) din exploatarea cilor ferate, stabilit pe baza programului de circulaie al trenurilor. Regimul de munc de exploatare ci ferate este impus de necesitatea prezenei la serviciu a salariatului n anumite perioade ale zilei, n funcie de cerinele activitii. El const dintr-un program zilnic de 8 ore, n fraciuni stabilite de eful direct. Numrul de fraciuni poate fi mai mare cu acordul salariatului. n activitatea de intervenii, unde sunt asigurate condiii de odihn, tura poate fi de 24 ore. Durata normal a timpului de lucru poate fi depit pentru: prentmpinarea sau nlturarea efectelor calamitilor naturale sau a altor cazuri de for major, precum i n situaii care pericliteaz sntatea sau viaa unor persoane; nlturarea efectelor unor situaii neprevzute care ar duna continurii sau bunei funcionri a transporturilor feroviare; efectuarea reparaiilor la linii, lucrri de art, instalaii i dispozitive din dotare, dac defeciunea provoac ntreruperea sau mpiedic desfurarea normal a activitii feroviare. Munca peste durata normal a timpului de lucru poate fi prestat i n alte situaii deosebite impuse de necesitile serviciului, la solicitarea scris a conductorilor unitii sau subunitii, cu consimmntul salariatului. Orele n care salariatul presteaz munca peste durata normal a timpului de lucru sunt considerate ore suplimentare. Orele suplimentare se compenseaz cu timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile, egal cu durata cu timpul efectiv prestat suplimentar, fr a se perturba activitatea i inndu-se evidena strict a acestora. Dac aceast compensare nu este posibil, orele n cauz se vor plti cu sporul prevzut n contractul colectiv de munc n urmtoarele 30 de zile de la data expirrii termenului de compensare.

51

Plafonul maxim de ore suplimentare ce se pot efectua anual de o persoan este de 120 de ore. Acest plafon devine aplicabil dup 30 de zile de la data nregistrrii contractului colectiv de munc. Prevederile nu se refer la personalul care a depit plafonul menionat pn la data de la care acesta devine aplicabil. Femeile gravide beneficiaz, la cerere, de adaptri ale programului de munc ce se stabilesc de conductorul unitii sau subunitii. Salariatele care au n ngrijire copii n vrst de pn la 6 ani pot lucra cu jumtate de norm. Timpul ct au fost ncadrate n aceste condiii se consider, la calculul vechimii n munc i al duratei concediului de odihn, timp lucrat cu norm ntreag. n cazuri deosebite se poate utiliza consemnul. Acesta const n obligaia salariatului de a fi la dispoziia unitii sau subunitii, n interesul serviciului, n afara programului su normal de lucru. Funciile i meseriile supuse consemnului, precum i condiiile sale de aplicare se stabilesc prin regulament. Salariaii au dreptul la repaus sptmnal care se acord n zilele de smbt i duminic. Zilele nelucrtoare n cursul anului sunt stabilite prin contract i alte reglementri legale. Timpul liber ntre dou ture de lucru este de cel puin 12 ore consecutive, cuprinse ntre sfritul programului de lucru al unei ture i nceputul programului de lucru al turei urmtoare. Salariaii de la Regionala CF Craiova au dreptul, n fiecare an calendaristic, n condiiile legii, la un concediu de odihn pltit de minim 24 de zile lucrtoare, indiferent de vechimea n munc. Durata concediului de odihn este corespunztoare activitii desfurate timp de un an. n primul an de activitate durata concediului de odihn va fi proporional cu timpul efectiv lucrat n cadrul societii, acesta urmnd a fi efectuat pn la sfritul anului respectiv. n cazul n care salariaii sunt n incapacitate temporar de munc sau n concediu pltit pentru ngrijirea copiilor n vrst de pn la doi ani, pe o perioad ce nu cuprinde ntregul an calendaristic, durata concediului de odihn nu este afectat.

52

Salariaii care presteaz munci grele feroviare, periculoase sau vtmtoare, ori lucreaz n locuri de munc n care exist astfel de condiii au dreptul, n fiecare an, la un concediu de odihn suplimentar. Concediul de odihn cuvenit salariailor detaai la alte uniti se acord de unitile sau subunitile la care acetia i desfoar activitatea. Salariaii detaai la o alt unitate sau subunitate avnd sediul n alt localitate au dreptul la rambursarea cheltuielilor de transport dus-ntors din localitatea unde au fost detaai n localitatea unde se afl unitatea sau subunitatea la care au fost angajai, pentru cazul n care concediul de odihn se efectueaz n timpul detarii. Programarea efecturii concediilor de odihn se stabilete anual de conducerea unitii sau subunitii, mpreun cu reprezentanii sindicatelor, avnd n vedere i opiunea angajailor. Programarea concediilor de odihn este modificat, la cererea salariatului, n urmtoarele cazuri: salariatul se afl n concediu medical; salariata cere concediu de odihn nainte sau n continuarea concediului de maternitate; salariatul se afl n concediu pltit pentru ngrijirea copilului de pn la doi ani; salariatul este chemat s ndeplineasc sarcinile publice;

salariatul este chemat s satisfac obligaii militare, altele dect serviciul

militar n termen; salariatul urmeaz un curs de calificare, recalificare, perfecionare sau specializare. Regulamentul de ordine interioar se ntocmete de administraie i este aprobat de ctre Consiliul de Administraie, cu participarea delegailor alei ai sindicatelor. Pentru subuniti, regulamentul de ordine interioar se poate adapta la specificul acestora de ctre consiliul de conducere al subunitii respective, cu participarea delegailor alei ai sindicatelor.

53

Regulamentul de ordine interioar cuprinde, n principal: activitii;

obligaiile specifice societii i subunitilor componente cu privire la

organizarea muncii i crearea condiiilor necesare n vederea desfurrii normale a obligaiile specifice ale salariailor n legtur cu disciplina muncii; organizarea timpului de lucru; modul n care se ine evidena prezenei personalului (pontaj, condica modul n care se ine evidena concediilor de odihn, a concediilor de sanciunile disciplinare prevzute de actele normative n vigoare

de prezen), precum i evidena orelor efectuate peste program; boal, a nvoirilor, a concediilor fr plat i a concediilor de studii; aplicabile la SNCFR la data svririi faptei pentru abateri de la regulamentul de ordine interioar. Dup aprobarea regulamentului de ordine interioar, conducerea societii sau a subunitii ia msuri pentru a-l aduce la cunotin tuturor salariailor sub semntur i l afieaz la loc vizibil.

3.5. Utilizarea intensiv a forei de munc Asigurarea cantitativ i n structur a resurselor umane trebuie s fie ntregit i prin asigurarea calitativ a personalului, respectiv a calificrii personalului. Asigurarea calitativ se refer la:

structura pe meserii (profesii) s corespund specificului ramurii de

activitate i cerinelor proceselor tehnologice;

54

structura pe categorii de calificare s fie n concordan cu nivelul de nivelul de calificare s fie corelat cu nivelul tehnic i tehnologic al

ncadrare a lucrrilor executate; utilajelor i instalaiilor i complexitatea proceselor de exploatare. n cadrul Regionalei CF Craiova, pentru aprecierea nivelului de calificare a forei de munc, se folosesc urmtorii indicatori: 1. Durata medie de colarizare arat nivelul mediu de pregtire al personalului i se calculeaz ca raport ntre numrul total de om-ani colarizare i specializare, i numrul total de personal dup relaia: dsc = (Nsi x dsci) / Nsi unde: dsci numrul de ani de colarizare i specializare Pentru a calcula acest indicator folosim datele din tabelul urmtor:
Nr. crt Studii 1. Personal cu studii superioare 2. 3. 4. Personal cu studii medii Personal cu coal profesional Total personal Ani de specializare i colarizare 17 12 10 -

306 427 5585 6318

dsc = (306 x 17 + 427 x 12 + 5585 x 10 ) / 6318 = 10,4 ani > durata nvmntului obligatoriu (8 clase), ceea ce nseamn c personalul a urmat coli de cultur profesional pentru calificare. Acest indicator d o imagine de ansamblu, mai mult a nivelului de instruire dect a gradului de calificare. 2. Indicatorii de pregtire ai calificrii caracterizeaz nivelul general al calificrii i permit aprecieri ale corelaiilor dintre diferitele nivele de calificare. Totalul de 5585 personal cu coli profesionale reprezint n acelai timp i totalul de muncitori, iar din acetia 5405 sunt muncitori calificai. Principalii indicatori de structur ai calificrii sunt:

55

a)

ponderea muncitorilor calificai n total muncitori calculat ca raport

ntre numrul de muncitori calificai i total muncitori. b) M = (5405 / 5585) x 100 = 96.77% numrul de muncitori la un inginer sau tehnician cadre tehnice n producie (ingineri + maitri + tehnicieni) = 306 5585 / 306 = 18.25 muncitori / conductor formaie c) numr de ingineri la 100 muncitori 5585 muncitori..205 ingineri 100 muncitori..x x = (205 x 100) / 5585 = 3.67 ingineri la 100 muncitori d) ponderea personalului cu studii superioare n total personal (306 / 6318) x 100 = 4.84% e) numr de personal cu studii superioare la 100 de muncitori 5585 muncitori..306 personal cu studii superioare 100 muncitori..y y = (306 x 100) / 5585 = 5.47 personal cu studii superioare la 100 muncitori f) numrul i ponderea personalului ce a urmat cursuri de specializare, calificare i perfecionare n ultimul an 6318 total personal118 persoane trimise pentru specializare 100..v v = (118 x 100) / 6318 = 1.86% persoane trimise pentru specializare 6318 total personal350 persoane pentru calificare 100..w w = (350 x 100) / 6318 = 5.54% persoane trimise pentru calificare 6318 total personal118 persoane trimise pentru perfecionare 100..z

56

z = (118 x 100) / 6318 = 1.86% persoane trimise pentru perfecionare 3.6. Analiza circulaiei i fluctuaiei forei de munc Stabilitatea forei de munc are o mare nsemntate pentru bunul mers al oricrei ntreprinderi. Stabilitatea forei de munc se caracterizeaz cu ajutorul coeficientului de stabilitate care se calculeaz ca raport procentual ntre numrul lucrtorilor cu vechime medie n munc i numrul scriptic de personal, astfel: Ks = (Nm / N) x 100 = (4189 / 6318 ) x 100 = 66.31% unde: Nm numrul de lucrtori cu vechime medie n munc N numr mediu scriptic de personal Acest coeficient exprim ponderea personalului cu stabilitatea, relativ ridicat, n totalul personalului. Cu ct acest coeficient este mai ridicat, la nivelul ntreprinderii se nregistreaz efecte pozitive manifestate prin: scderea frecvenei aciunilor de recrutare i ncadrare cu personal; creterea productivitii muncii i eficienei resurselor de munc. Vorbind de stabilitatea forei de munc ne referim la analiza micrii forei de munc sau a circulaiei acesteia. Prin circulaia forei de munc se nelege micarea personalului n cadrul unitii care se datoreaz intrrilor i ieirilor. Circulaia forei de munc este un fenomen care se datoreaz unor cauze obiective: ncrcarea sarcinilor postului, plecri pentru satisfacerea stagiului militar, pentru studii, pensionri, negocierea necorespunztoare a salariului sau a unor cauze subiective ( desfacerea contractului de munc n urma unor abateri sau absene nemotivate i demisie). Cea din urm form de circulaie a personalului se mai numete i fluctuaia forei de munc.

57

Micarea personalului din cadrul Regionalei CF Craiova se poate caracteriza cu ajutorul urmtorilor indicatori:

coeficientul plecrilor; coeficientul intrrilor; coeficientul fluctuaiei; coeficientul nlocuirilor.

Coeficientul plecrilor (Kp) caracterizeaz intensitatea personalului i se stabilete ca raport ntre numrul total al celor plecai ntr-o anumit perioad de timp i numrul mediu scriptic efectiv al personalului din aceast perioad. La Regionala CF Craiova, n anul 2002, numrul mediu scriptic de personal era de 6318 salariai. n decursul acestui an numrul total de plecri a fost de 48 de salariai, din care:
-

6 persoane plecate prin demisie; 16 concedieri pentru indisciplin n munc; 12 persoane plecate la coli sau n armat; 14 persoane plecate din alte cauze. Kp = (P / N) x 100 = (48 /6318) x 100 = 0,76% unde: P numrul celor plecai N numrul mediu scriptic de personal Coeficientul intrrilor (Ki) exprim intensitatea intrrilor personalului i se

stabilete ca raport ntre numrul total al celor intrai ntr-o anumit perioad de timp i numrul mediu scriptic efectiv al personalului din aceast perioad. La Regionala CF Craiova, n anul 2002, au fost 117 intrri. Ki = (I / N) x 100 = (117 / 6318) x 100 = 1,85% unde: I numrul celor intrai Coeficientul fluctuaiei (Kf) se calculeaz ca raport ntre diferena dintre numrul celor plecai din proprie iniiativ i a celor plecai prin desfacerea

58

contractului de munc pentru absene nemotivate i abateri disciplinare, i numrul mediu scriptic al personalului din perioada luat n calcul. Kf = (Pi / N) x 100 = (10 / 6318) x 100 = 0,15% unde: Pi - diferena dintre numrul celor plecai din proprie iniiativ i a celor plecai prin desfacerea contractului de munc Este de dorit ca acest coeficient s fie egal cu zero. Coeficientul nlocuirilor (K) se calculeaz ca raport ntre numrul celor intrai i numrul celor plecai ntr-o perioad de timp. K = (I / P) x 100 = (117 / 48) x 100 = 243,75% Pentru creterea stabilitii forei de munc n unitate, conducerea are n vedere o serie de msuri cum ar fi: ridicarea calificrii personalului; mbuntirea condiiilor de munc, transport i locuit; aplicarea principiilor cointeresrii materiale; mbuntirea activitii de recrutare, ncadrare i promovare a forei de munc.

CONCLUZII
Concluziile studiului desfurat asupra implicrii factorului uman n desfurarea activitii la Regionala CF Craiova constituie o problem deosebit de important, mai ales dac avem n vedere complexitatea i importana temei i aspectelor studiate. Concluziile i propunerile de ordin general sunt uneori intuite i nu mai au nevoie s fie dovedite prin cercetri laborioase, dup cum unele observaii cu caracter parial sau local pot genera extrapolri sensibile la nivelul generalului, fr a fi ntotdeauna sesizate la prima vedere.

59

innd seama de toate aceste paradoxuri, am elaborat cteva concluzii ce vizeaz n special implicarea factorului uman n desfurarea eficient a activitii Regionalei CF Craiova. Munca poate fi definit ca un mod de aciune uman necesar omului pentru a se integra i a se adapta n existena material i social i a le transforma. Dar odat cu aceasta omul se transform pe sine nsui. Fr munc nu ar fi avut loc saltul de la nivelul biologic la cel social; prin munc biologicul se prelungete, avnd ca termeni medii tehnologicul i economicul.

Referitor la relaiile interpersonale, acestea au la baz faptul c,

comportamentul uman se desfoar ntr-un cmp social unde persoana ia drept obiect al cunoaterii i aciunii alte persoane, iar acestea devin nlocuitori i parteneri, efi sau subalterni ai individului. Oamenii din cadrul aceleiai ntreprinderi se gsesc n relaii unii cu alii. Aceste relaii se desfoar pe patru planuri: - relaii interpersonale n cadrul colectivului, ntre membrii colectivului; - relaii ntre cei care conduc; - relaii interpersonale ntre angajaii din diferite compartimente de munc; - relaii ntre angajaii ntreprinderii i persoanele cu funcii de conducere. Viznd atributele previziunii organizrii, conducerea unitii i a subunitilor componente trebuie s cunoasc esenialul i anume, c fiecare membru al colectivului trebuie s tie precis ce are de fcut, care sunt termenele, obiectivele, obiectul aciunii i obiectul muncii, n ce condiii i cu cine colaboreaz, ct ctig i mai ales ct ar putea s ctige dac ar aduce unele mbuntiri muncii pe care o desfoar, gradul de dependen i independen n munc. Pentru conducerea colectivelor de oameni, climatul psihosocial are o mare importan. Gradul de omogenitate al colectivelor de munc este determinat i de compoziia colectivului. n realizarea unei compoziii omogene a colectivelor de

60

munc trebuie s se aib n vedere o serie de caracteristici n legtur cu: vrsta, sexul, nivelul de pregtire profesional, experiena n munc, starea de sntate precum i o serie de trsturi de personalitate a membrilor colectivului. S-a dovedit n practic faptul c neglijarea acestor caracteristici pot determina apariia unor tensiuni n cadrul colectivelor de munc, n final repercutndu-se asupra cantitii i calitii muncii. Stabilitatea cadrelor ntr-o unitate reflectat de stabilitatea conducerii i competena ei. Conductorii unitii indiferent la ce nivel ierarhic s-ar afla nu trebuie s piard din vedere n nici o clip faptul c a conduce producia nu nseamn numai a dirija tehnica i tehnologia sectorului respectiv, ci nseamn a conduce i oamenii, relaiile sociale i interpersonale. Orientarea corect i repartizarea personalului pe posturi fcute dup criterii tiinifice prezint o deosebit importan pentru utilizarea raional a forei umane din ntreprindere, constituie garania valorificrii depline a capacitilor individuale, ofer posibilitatea autorealizrii i afirmrii profesionale i sociale a oamenilor. n plus, o bun orientare profesional nlesnete procesul de perfecionare i chiar pe cel de recalificare cerute de modernizarea instalaiilor i tehnologiilor.

61