CAP I. PREZENTAREA SOCIETII S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A.

Fondat n anul 1975 i devenit societate pe aciuni cu capital integral privat n anul 2002, S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. este firma reprezentativ a GRUPULUI POPECI. Situat pe platforma industrial de est a oraului, pe Drumul European E70 BucuretiTimioara, cu posibiliti nu numai de transport rutier i feroviar, ci i naval (porturile la Dunre Calafat i Bechet), POPECI UTILAJ GREU este partenerul ideal pentru realizarea de produse complexe de gabarite mari. ncepnd cu anul 2008 compania a implementat i certificat Sistemul de Management Integrat (Calitate conform ISO 9001:2008, Mediu conf. SR EN ISO 14001:2005, Sntate i Securitate Ocupaional conform SR OHSAS 18001:2008), ce a condus la pstrarea i mbuntirea imaginii pe piaa intern i extern. De asemenea, certificrile i calificrile n domeniul sudrii structurilor metalice, de ctre SLV MNCHEN (conform DIN 18800-7:2008-11) i ISIM Timioara (conform EN ISO 3834-2), precum i autorizarea personalului (sudori i controlori) dup standardele europene, reprezint un atu al credibilitii companiei pentru clienii notri. S.C. Popeci Utilaj Greu se ocup cu producerea i comercializarea urmtoarelor grupe de produse: maini unelte grele, maini unelte speciale, utilaj tehnologic complex pentru industria minier, chimic, prelucrtoare a lemnului, celulozei i hrtiei; construcii sudate; piese de schimb pentru maini unelte i utilaj tehnologic; servicii de montaj general i puneri n funciune; reparaii curente i capitale pentru maini unelte i utilaj tehnologic; lucrri de construcii i tmplrie PVC alte servicii. Produsele executate n societate sunt din materiale feroase i neferoase (tabl, laminate, forjate, turnate etc.) i sunt supuse operaiunilor de sudur i diverselor prelucrri mecanice, dar i a operaiunilor auxiliare (tratamente termice, sablare, vopsire, montaj, ambalare etc.). 1.1. Evoluia societii S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. dispune de o capacitate de producie potenial de aproximativ 5500 tone/an i are plan de investiii incluznd punerea n funciune de utilaje prin modernizare i nlocuirea complet a sistemelor electrice, hidraulice, soft, echipamente de care va fi nevoie pentru prelucrarea de piese agabaritice - piese de mare tonaj sau chiar strunguri mici pentru piese mrunte, prognoznd o cretere a capacitii de pn la 8000t/an. De asemenea planul de investiii n afara proiectului n derulare cuprinde i modernizarea pavilionului Administrativ i a halelor de producie pentru asigurarea de condiii optime desfurrii activitii i conservrii acestora n condiii optime. n anul 2012 vom derula nc dou proiecte cu fonduri structurale, i anume un proiect n domeniul cercetrii care se refer la amenajarea unui laborator i stand de ncercri pentru reductoare din domeniul mineritului de aproximativ 1.400.000 euro, cheltuieli eligibile i un proiect n domeniul eficienei energiei care este de 2.700.000 euro, cheltuieli eligibile. Prin implementarea acestor proiecte vom avea dotri de ultim generaie n domeniul IT, folosind cele mai performante softuri, vom fideliza performanele mainilor i vom reduce semnificativ costul cu energia consumat de acestea. La 31.12.2007 i 31.12.2010, societatea a efectuat reevaluarea construciilor, mrind valoarea acestora n 2007 de la 7.111.397 la 35.603.322 iar n 2010 de la 39.065.511 la 40.664.052 lei. n ceea ce privete mainile i utilajele specifice produciei de utilaj greu acestea reprezint 93% capaciti n funciune n valoare de 46.875.033 lei i numai 7% n conservare n valoare de 3.773.905 lei. Principalele maini sunt de provenien vest, restul fiind de producie romneasc i fostul CAER. Capacitile de producie n exploatare, conform obiectului de activitate al S.C. Popeci Utilaj Greu S.A. Craiova, permit deservirea principalelor ramuri din economia naional (industria energetic, a cimentului, a mineritului, a prelucrrii lemnului, celulozei i hrtiei, fabricarea de maini unelte i piese de schimb). Tehnologiile utilizate pentru aceste capaciti de producie sunt cele specifice prelucrrilor mecanice mici, mijlocii i grele, montajului, sudurii, tratamentelor termice, vopsirii etc. existnd un sistem integrat care permite obinerea de utilaje complete i complexe. 1

1.2. Principalele activiti, produse, servicii executate Principalele activiti, produse, servicii executate sunt: producerea i comercializarea de maini unelte grele, utilaj tehnologic complex, structuri i piese mecano-sudate, montaj i lucrri de punere n funciune pentru utilajele livrate, precum i producerea de echipamente noi de dimensiuni i greuti mari fa de cele care s-au produs pn acum, sub licen proprie care s ne reprezinte att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Un aspect esenial este selectarea pieei, precum i segmentarea ei n poteniali consumatori din punct de vedere al percepiei i evalurii produselor, al criteriilor de achiziionare i utilizare a acestora. Acest proces este dinamic, se repet ori de cte ori este necesar, atunci cnd piaa se extinde sau se maturizeaz sau cnd se restrnge, aa cum a fost criza economic mondial din anii 2009-2010. Astfel la EXTERN avem colaboratori clieni tradiionali prin comisionari cum sunt asiele de Caterpilar prin ESTRADE Bucureti, respectiv un rulaj de 2.000.000 euro n perioada ianuarieseptembrie 2011. Alt colaborator tradiional este KHS CORPOPLAST Germania, care n aceeai perioad a avut o cifr de afaceri prin Popeci de 400.000 euro. Tot la extern avem clieni n portofoliu de 3-4 ani care au devenit clieni de baz ce asigur peste 50% din producia noastr, cum ar fi: SMS SIEMAG i SMS MEER Germania, SIEMENS Germania, companii pentru care s-a lucrat n perioada ianuarie-septembrie 2011 peste 5.000.000 euro. Un segment deosebit de important la extern este cel al clienilor noi, cum ar fi: ALFA SPK Rusia pentru maini/prese de compactat deeuri metalice, pe un rulaj deja consumat de 400.000 euro, avnd n derulare contracte i pentru perioada viitoare. La grupa diveri avem un rulaj de 1.000.000 euro. La INTERN, pe segmentul tradiional se menin Complexele Energetice i SNLO cu produse i servicii, respectiv reductoare i piese pentru mineritul de suprafa dar i clieni mai noi cum ar fi: Latecis Bucureti, TMK Artrom Slatina, Uniprom Bucureti, Electrocarbon Slatina etc. unde n aceeai perioad am avut un rulaj de peste 4.300.000 euro. 1.3. Obiective propuse n politica de marketing Ca i obiective propuse n politica de marketing mai putem enumera: - obinerea unei producii cu tehnologie nalt i personal calificat urmrindu-se ndeaproape o retehnologizare etapizat care s reduc costurile de producie, astfel nct preurile s devin atractive pe pia. n acest sens derulm un program de modernizare a fabricii cu fonduri structurale (50% surse proprii), care cuprinde modernizarea complet cu echipament de ultim generaie a 17 maini de mare capacitate cum ar fi: Strung Carusel 1400 i 3300, AFP 110 UNION, AFP 180, AFP 230, ACC 200, FLP 3100, FPM 4000 etc., dar i alte echipamente de sudur, instalaii sablare, vopsire, scule i accesorii, toate menite s creasc att capacitatea de producie ct i productivitatea muncii. - reputaia produsului prin eliminarea neconformitilor datorit implementrii standardelor de calitate ISO 9001/2000 care asigur cadrul corespunztor realizrii produselor la un nivel calitativ, care s fac posibil competitivitatea noastr pe pia prin firma GERMANISCHER LLOYD. Ultima revizuire de implementare a standardelor de calitate ISO 9001/2000 de la firma Germanischer Lloyd este din luna noiembrie 2011. Certificatul EUROPEAN FEDERATION FOR WELDING, JOINING AND CUTTING este valabil pn la 03.09.2013, i reprezint o autorizaie folosit pentru desfurarea de activiti n domeniul nuclear, precum i SLV Munchen - Autorizare conform DIN 18800-7:2002-09 valabil pn la 15.10.2013. Criza economic mondial a condus implicit la o vigilen ridicat a compartimentului de marketing-vnzri i a patronatului impunnd un ritm alert dar n acelai timp perseverent n selecia ofertelor, ct i o profund analiz la formarea preului. n condiiile reducerii cererii att pe piaa extern ct i pe cea intern, specialitii notri oferteaz cutnd preurile i condiiile de aprovizionare cu materii prime optime, totodat s-au luat msuri pentru reducerea costurilor indirecte de producie astfel nct s putem fi atractivi pe pia, ceea ce s-a i reuit. S-a meninut personalul, att cel productiv ct i cel neproductiv, fapt ce a avut o deosebit importan n ceea ce privete continuitatea i meninerea calitii n sistemul integrat de producie. Aceste evenimente ne-au disciplinat i mai mult iar n 2011 avem rezultate deosebite, respectiv o cifr de afaceri la septembrie de peste 13.000.000 euro; estimm s nchidem anul cu aproximativ 18.000.000 euro, ceea ce reprezint o depire a anului 2008 cu 22%. 1.4. Principalii indicatori economico-financiari 2

1.4.1. Cifra de afaceri Cifra de afaceri a avut urmtoarea evoluie: Tabelul nr. 1 Cifra de afaceri
Anul Cifra de afaceri 2006 43.918.195 2007 56.885.001 2008 61.764.556 2009 52.880.941 2010 41.071.942 30.12.2011 81.784.790

Cifra de afaceri a avut o evoluie cresctoare pn n 2008, cnd a atins un maxim, urmnd la 2009 i 2010 o scdere datorit crizei economice. n anul 2009 au fost n derulare contracte semnate anterior, de aceea cifra este mai mare dect n 2010, dar producia marf realizat efectiv n an a avut o evoluie cresctoare comparnd 2009 cu 2010. Evoluia cifrei se datoreaz i formrii preului produsului finit care a sczut avnd n vedere c preul mediu la table era de 1 euro/kg, n 2008 n timp ce la 2009 a sczut la 0,4 euro/kg, n timp ce la 2010 a urcat treptat ajungnd la 0,5 i 0,6 euro/kg. n 2011 au fost contracte n derulare pentru toate seciile de producie, iar evoluia este spectaculoas, estimnd o cretere fa de 2010 la cifra de afaceri de 22% fapt ce s-a datorat modernizrilor care sunt n derulare pentru mainile unelte i a achiziiilor noi de echipamente i sedevistic de ultim generaie. n permanen s-au fcut cursuri de calificare pentru absolvenii de liceu pentru a fi integrai n procesul de producie cu succes. 1.4.2. Rezultatul financiar brut (profit/pierdere) Rezultatul financiar brut (profit/pierdere) se prezint astfel: Pentru anul 2011 estimm un profit brut aproximativ egal cu cel din 2010, n principal nu va fi posibil o cretere spectaculoas datorit cursului valutar care a crescut iar societatea avnd credite n aceast moned nregistreaz pierderi financiare semnificative. Tabelul nr. 2 Rezultatul financiar brut (profit/pierdere)
Anul Rezultatul financiar brut (profit/pierdere) 2006 1.154.153 2007 421.318 2008 5.503.953 2009 2.094.695 2010 1.988.096 30.12.2011 3.903.554

1.4.3. Profitul din exploatare Analiznd activitatea strict de exploatare putem observa urmtoarea evoluie a rezultatului: - Din 2006 pn la 2008 a crescut treptat, anul 2008 fiind de referin din acest punct de vedere [mai mare de 2,88 ori fa de 2007]. - Anul 2009 fa de 2008 este de 0,79 ori mai mic, explicabil n raport cu diminuarea cifrei de afaceri de 0,86 ori n aceeai perioad. Dei s-au luat msuri de reducere a costurilor n aceast perioad nefast, ntreprinderea este dimensionat i organizat astfel nct costurile fixe de ntreinere sunt greu sau aproape imposibil de eliminat. Managerii companiei au mers pe pstrarea locurilor de munc avnd n vedere faptul c un specialist se formeaz greu i este nesigur c l vei mai gsi dup o eventual disponibilizare. Avnd n vedere specificul personalizat al ntreprinderii i a utilajelor din dotare a fost de preferat s ne reorganizm locurile de munc fr ncrcare la capacitate pentru a ne pstra personalul. Acest aspect a fost observat i de colaboratorii notri externi, fapt apreciat n raport cu ali furnizori similari care nu s-au mai calificat acum n 2010 cnd au revenit n for SMS-ul i SIEMENS Germania. Pentru 2011 estimm o cretere a profitului din exploatare fa de 2010 semnificativ n principal datorit modernizrilor. 1.4.4. Rezultatul din exploatare Tabelul nr. 3 Rezultatul din exploatare
Anul 2006 2.476.35 7 2007 2.951.78 5 2008 8.492.01 0 2009 2010 30.12.201 1 7.944.299

Rezultatul din exploatare

6.746.053

4.855.577

Numr mediu personal Ponderea cheltuielilor cu personalul n totalul cheltuielilor din exploatare (%) Costul mediu/salariat/lun RON

818 18,97 1.280

802 23,38

690 21,87 1273

533 22,44 1755

518 22,64 2003

668 25,67 2241

1.517

n prezent n PUG Craiova lucreaz 714 salariai din acetia 395 direct productivi, 187 tesa, iar indirect productivi 132 salariai. Salariaii indirect productivi lucreaz n dou schimburi la secia Prelucrri uoare, Debitare i Mecano-sudur precum i Secia Montaj iar n 3 schimburi se lucreaz la Secia Prelucrri grele. n paralel politica resurselor umane se bazeaz pe programe viabile de atragere a forei de munc respectiv, prime pentru elevi n practic de la liceul de specialitate i burse acordate elevilor din anii terminali, pregtirea i formarea lor ca viitori specialiti ai ntreprinderii noastre, mai ales ca prin programul de implementare al proiectului cu fonduri structurale pentru modernizarea fabricii, avem obligaia de a angaja 126 de salariai. La un an i jumtate de derulare a acestui proiect, obiectivele legate de resursele umane s-au atins deja, au fost depite sau au o cretere foarte bun: creterea numrului de femei-53, fa de obiectivul de 25, angajai cu dizabiliti-4, fa de obiectivul de 3angajai romi-1, fa de 3, absolveni-34, fa de 50, angajai de peste 55 ani-34, fa de 13. Analiznd structura personalului nou angajat, situaia este urmtoarea: - personal tesa-56, fa de 9 - muncitori calificai-235, fa de 112 - muncitori necalificai-33, fa de 5 Salariul mediu brut a crescut la 1.530 lei n septembrie 2011 fa de 1.460 lei n septembrie 2010. 1.5. Informaii despre piaa clientului 1.5.1.Furnizori V rugm completai urmtorul tabel pentru primii 5 furnizori ai societii n funcie de volumul aprovizionrilor. La intern 82% din total furnizori De pe piaa intern se aprovizioneaz table i oteluri speciale [table, eav, rotund, ptrat] sau forjate i laminate, precum i piese auxiliare cum ar fi rulmeni, motoare, cabluri, vopsea etc. Toat materia prim se solicit n conformitate cu standardele de calitate solicitate, respectiv cu verificri US de clas superioar S2, E2; S3, E3, ncercri mecanice pentru ndoire i rezisten la sudur, Control Z15 i Z25. Principalii furnizori de materie prim de baz au termene de plat la 60 zile, pentru materiale mrunte ntre 30 i 45 zile, scule de sdv-uri, 45 zile, utiliti, ntre 30-45 zile, iar furnizorii POS-CCE au termene n general la 30 zile; menionm faptul c finanarea lor este asigurat prin credit de investiii. Tabelul nr. 4 Informaii despre piaa clientului pe piaa intern
Nr. crt. 1 2 3 4 5 Societatea MAIRON SA GALAI BAUROM CONSTRUCT GALAI LINDE GAZ TIMIOARA METALURGICA TRANSILVANIA AIUD UMR ROVINARI Produsul Table Table CO2, argon, oxigen lichid Turnate Rulmeni Rulaj 30.11.201 1 5.017.860 3.044.769 983.347 605.379 601.544 Pondere total intern % 9.65 5.85 1,89 1,16 1,16 Condiii de plat 90 zile 90 zile 45 zile 30 zile 30 zile Furnizor ncepnd din 2003 2003 2000 2003 2007

6 7 8 9 10 11

MITLIV EXIM FORJA NEPTUN CMPINA CEZ VNZARE SITCO SERVICE WORLD MACHINERY WORKS GPM TITAN INTERNAIONAL

Beton Forjate Energie Utilaje POSCCE Utilaje POSCCE Utilaje POS CCE

482.743 676.756 1.292.023 7.075.444 1.576.826 1.500.611

0,95 1,30 2,48 13,60 3,03 2.88

45 zile 30 zile 45 zile 30 zile 30 zile 30 zile

2009 2000 2003 2010 2008 2004

La extern 18% din total furnizori Pe piaa extern am comandat att forjate de mari dimensiuni care nu se pot face n ar ct i oteluri din norma SN200 impus de clienii notri, respectiv oteluri care ndeplinesc un anumit standard calitativ verificat cu strictee pe tot ciclul de fabricaie, avnd n vedere ca produsele executate de noi sunt repere din turbine electrice sau pe gaz, care trebuie s reziste la presiune, maini pentru executat peturi, prese de compactat deeuri metalice etc. Pentru furnizor ca Franchini facem SGB de plat, pentru ceilali am negociat termene bune datorit rulajelor importante i cel mai important este c n general se pltete dup livrare fr avans. Tabelul nr. 5 Informaii despre piaa clientului pe piaa extern
Nr . crt . 1 2 3 4 5 Societatea FRANCHINI ACCIAI Italia UNION OCEL Cehia TRUMPF Werkzeugmaschinen METINVEST Ferriera Valsider Italia SALZGITTER MANNESMANN SRAHLHANDEL GMBH Produsul Turnate Table Maina de ndoit POS CCE Tabl Profile Rulaj 30.11.2011 1.028.644 2.885.880 924.853 726.240 508.243 Pondere n total extern % 8,86 24.87 10,09 6,26 5,54 Condiii de plat 120 zile 90 zile 30zile 60 zile 30 zile Furnizor ncepnd din 2010 2000 2010 2011 2011

1.5.2. Clieni La intern 45% n total clieni n anul 2011 s-a lucrat mai mult pentru piaa intern dect n anii precedeni, ponderea deinnd-o SNLO pentru care am livrat 4 reductoare planetare pentru industria mineritului de suprafa care pn n prezent se aduceau din Germania i am reparat reductoare de diferite dimensiuni. Estrade este comisionar pentru asie, iar n anul 2011 s-a lrgit piaa, astfel nct produsele noastre ajung n Italia i China. Tabelul nr. 6 Clieni la intern
Nr . crt . 1 Produsul Rulaj 31.11.201 1 Pondere n total intern % Condiii de plat Client ncepnd din

Societatea

EASTRADE Bucureti

Pri componente utilaj terasier Utilaj metalurgic

9.394.523 15.949.68 2

31,29

25 zile

2005

BA ROVINARI- SNLO

53,12

45 zile

2000

3 4 5

CE TURCENI EMC Jil TMK ARTROM Slatina OLTMETAL Craiova

Utilaj metalurgic Echipament minier Deeuri

2.519.192 3.459.238 346.035

10,45 11,52 1.13

45 zile 30 zile 5 zile

1990 2004 2007

La extern 55% n total clieni n anul 2011 s-au executat produse complexe pentru SMS-GROUP n cea mai mare parte, cu livrare final n HIDD REGATUL BAHREIN, CHINA, RUSIA, prin Svagnea s-au lucrat pentru ABB Suedia roi deosebit de complexe pentru industria mineritului, pentru Siemens, carcase pentru turbine etc. Permanena relaiilor contractuale cu aceti clieni deosebit de serioi se datoreaz n principal calitii produselor executate i a respectrii termenelor de livrare. Tabelul nr. 7 Clieni la extern
Nr. crt. 1 2 3 Societatea SIEMENS POWER Germania SVIGNEA MARIUS INDUSTRIES Germania SMS GROUP GmbH Germania Produsul Utilaj energetic pentru centrale nucleare PS utilaj minier subansamble laminor, instalaii diverse Subansamble maini pentru prelucrat metale prin deformare plastic prese de compactat deeuri Rulaj 30.11.2011 10.118.029 2.829.691 19.560.699 Pondere n total extern % 26,59 7,44 51,40 Condii i de plat 30 zile 45 zile 30 zile Clieni ncepnd din 2005 2009 2005

KHS CORPOPLAST Germania

2.353.490

6,81

30 zile

2005

ALFA SPK Rusia

1.793.324

4,71

la livrare

2011

1.6. Mediul de afaceri n care activai S.C. POPECI UTILAJ GREU CRAIOVA este o companie de prestigiu att n ara ct i n Uniunea European. n general utilajele executate sunt dup concepia i documentaia tehnic a clientului, nu sunt produse proprii propuse spre vnzare. De aceea nu exist riscul de a avea marf pe stoc care s rmn fr desfacere. Poziia de furnizor pentru produsele Siemens, Caterpilar, SMS Meer Gmbh ne confer un grad de risc mult mai sczut dect dac am fi executat produse proprii. Un punct tare este i acela c suntem monitorizai pe fluxul de fabricaie de colaboratorii notri i astfel riscul de calitate i apariia de neconformiti ulterioare este mult diminuat. 1.7. Concluzii n perioada de dup privatizare societatea a nregistrat rezultate deosebite din toate punctele de vedere: organizare, calitate, marketing, rezultate economico-financiare, productivitate etc., anul 20011 fiind un real succes economico-financiar. Rezultatele obinute au fost posibile datorit seriozitii n general, a respectrii termenelor de livrare n special i n mod deosebit datorit ncadrrii n standardele de calitate impuse de clieni, compania noastr s-a remarcat i are toate ansele de a colabora cu aceti coloi industriali pe termen lung datorit condiiilor de munc i odihn ale salariailor companiei cum ar fi: renovarea sediului, dotarea cu birotic de ultim generaie, asigurarea unui climat optim de munc n halele de producie prin nclzirea acestora, instalarea de rcitoare de ap, modernizarea i construirea de vestiare noi i 6

multe altele n lucru, dar i organizarea de excursii sau asigurarea pe ntreaga var a concediilor n Grecia precum i o mulime de alte faciliti acordate salariailor: autoturisme, telefoane, ajutoare sociale, medicale sau pentru cazuri deosebite etc. Pe piaa intern concurena a fost strns, preturile sczute iar licitaiile cu muli participani. Pentru a reui a fost nevoie de eficientizarea costurilor prin creterea productivitii, prin negocieri bune la achiziionarea materiei prime de baz i prin gsirea de soluii tehnice eficiente ndeosebi la croiala tablelor. La extern ne-a avantajat poziia deja ctigat i programul pentru modernizarea utilajelor, echipamentelor de lucru, ct i a achiziiilor noi care s-au fcut.

CAP II. POLITICA DE RESURSE UMANE N CADRUL S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A.
2.1. Strategia i mixul de resurse umane Direcia de resurse umane nregistreaz astzi o schimbare substanial n ceea ce privete rolul i statutul su n ntreprindere. Devenit partener strategic 1, funciunea de resurse umane trebuie s procedeze la o nelegere i o abordare mai adecvat a poziiei competitive a ntreprinderii, a produselor i a prestaiilor sale, a clienilor, a capacitilor tehnologice i financiare, a logicii sale operaionale. mplinirea acestor condiii i permit participarea la demersul strategic general, la procesul de luare a deciziilor i la conducerea efectiv a ntreprinderii Adoptarea modului de gndire i funcionare strategic este posibil prin respectarea principalelor etape ale demersului strategic n domeniul resurselor umane. Credibilitatea funciunii de personal, a direciei de resurse umane, nc marginalizeaz participarea sa la conducerea general a ntreprinderii, depinde n mare msur de prezentarea corect a abordrilor i de calitatea rezultatelor permise de instrumentarul de care se dispune.

Weiss D. et allie, Les ressources Humaines. Les Editions dOrganisation, Paris, 1999.

Strategia gestiunii resurselor umane poate s se inspire din conceptul de marketing mix organiznd asemntor acestuia un instrument adecvat, personalul-mix, care va asigura un arbitraj permanent ntre diferitele componente ale politicii sociale. Acest instrument permite funciunii de personal s ntreprind o abordare dinamic n acelai timp sintetic a gestiunii resurselor umane. Prin analize care s evidenieze punctele forte i punctele slabe comparativ cu mediul extern se vor decide aciuni n vederea meninerii competitivitii sociale ntr-un ansamblu coerent, care constituie planul social al ntreprinderii. Conceptul de personal-mix desemneaz alegerea i dozajul pe care specialitii l efectueaz din ansamblul variabilelor gestiunii resurselor umane. n cea ce privete elementele constitutive ale personalului-mix, sunt de semnalat diverse restricii care i permit s fie cu adevrat operaional: - Componentele personalului-mix trebuie s fie suficient de numeroase - Aceleasi componente trebuie s fie suficient de globale, pentru a permite multiple variante de rspuns i pentru a fi operaionale - Elementele constitutive trebuie s fie reprezentative pentru evoluiile pe termen scurt i mediu i s fie msurabile. n cele ce urmeaz v va fi prezentat structura politicii resurselor umane din cadrul societatii S.C. POPECI UTILAJ GREU S.R.L n conformitate cu mixul de personal. 2.2. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane Necesitatea planificrii resurselor umane apare evident datorit duratei de timp care exist de obicei ntre recunoaterea nevoii de a ocupa un post i gsirea persoanei calificate pentru acel post. Aceast dificultate a gsirii peste noapte a angajailor de care este nevoie, pune n pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizaiei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate i asigurate din timp. n incercarea de a satisface aceast necesitate, organizaiile au nceput s trateze planificarea resurselor umane ca pe o activitate important a managementului resurselor umane. Funciunea de personal - concentreaz activitile prin care se asigur resursele umane necesare ntreprinderii n vederea stimulrii i folosirii raionale ale acestora, respectiv realizrii obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Activitile specifice acestei funciuni se refer la: a) previzionarea necesarului de personal: - calculul numrului de personal pentru perioadele viitoare funcie de activitatea ce urmeaz a fi desfurat i rezultatele obinute anterior; - elaborarea strategiei i politicii de personal; b) analiza i proiectarea posturilor de munc: - ntocmirea fiei postului aferente fiecrui post de munc n parte; - prezentarea atribuiilor i responsabilitilor incluse n fia postului angajailor din ntreprindere; - efectuarea analizei posturilor de munc cu ajutorul diferitor metode; - proiectarea i evaluarea posturilor de munc. c) selecia, recrutarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului: - realizarea procesului de recrutare; - testarea viitorilor candidai pentru posturile scoase la concurs; - selectarea candidailor cu cele mai bune rezultate obinute; - angajarea, pregtirea i promovarea personalului, etc. d) evaluarea performanelor i motivarea personalului: - efectuarea corespunztoare a evalurii performanelor salariailor; - stabilirea metodelor de motivare a personalului; - stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul drepturilor bneti ale salariailor etc.2
2

Wikipedia.

2.3. Analiza postului Analiza postului este esenial pentru orice proces corect i eficient de recrutare i selecie, training sau chiar i pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi fcut punctual naintea derulrii acestor procese, dar este cu att mai util cu ct face parte dintr-o strategie coerent de resurse umane i este actualizat n permanen n funcie de schimbrile din interiorul sau exteriorul organizaiei. Asa cum o menioneaz i numele, este vorba despre o analiz a postului/poziiei/jobului i NU a persoanei care ocup postul. Acesta este un aspect esenial de comunicat nainte i n timpul oricrui astfel proces de analiz pentru a evita distorsionrile fireti cauzate de emoia unei evaluri. n general, analiza postului are ca scop determinarea cerinelor specifice ale unui job (fie att din punctul de vedere al activitilor necesare, ct i al standardelor de performan cerute i, evident, al setului de competene relevant jobului respectiv). Rezultatul final al analizei postului trebuie s fie o Fi a postului ct mai complet i mai actualizat. Exist mai multe metode de lucru pentru analiza postului: 1. Metoda interviului (structurat sau nu) cu ocupanii postului i cu manageri; 2. Metoda observrii; 3. Metoda chestionarului (structurat, cu ntrebri deschise sau o combinaie de gril cu ntrebri deschise); 4. Metoda incidentului critic; 5. Metoda selectrii informaiilor relevante din clasificri, documente, rapoarte etc. De cele mai multe ori se recurge la 2 sau 3 metode ale cror concluzii sunt cumulate pentru obinerea unor rezultate ct mai complete. Astfel, se poate porni de la aplicarea unui chestionar structurat pe care trebuie s l completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat/discutat cu ocupantul n cadrul unui interviu, concluziile discuiei fiind supuse analizei i aprobrii de ctre un manager. Atunci cnd timpul o permite, se pot aduna date i din observarea activitii celui care ocup postul i parcurge cteva documente sau rapoarte generate de acesta pentru a se concluziona asupra altor activiti i rezultate specifice postului. Genul de interaciuni pe care le are ocupantul postului cu alte functionaliti, caracterul documentelor i cantitatea lor, procentul de interactivitate vs. munca individual, toate acestea pot oferi informaii valoroase despre natura postului i indicatorii comportamentali de succes.3 n cadrul S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. analiza postului este bazat pe metoda interviului i a chestionarului. Rezultatele acstor metode sunt de un real ajutor pentru firm deoarece numai n aceast situaie se pot gsi angajai care s ndeplineasc cerinele avute n vedere n momentul scoaterii unui post la btaie. 2.3. Recrutarea personalului Recrutarea reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. 2.3.1. Metode i surse de recrutare Procesul de recrutare ndeplinete o condiie esenial pentru desfurarea etapei de selecie - el stabilete sursa care poate oferi cei mai potrivii candidai pentru posturile unei organizaii, i prin urmare calitatea seleciei depinde de calitatea recrutrii. Mangementul resurselor stabilete de obicei metodele de recrutare n funcie de domeniul de activitate, politica i strategia organizaiei, alegnd pe cele considerate mai eficiente. - Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunurile de recrutare prin intermediul mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet).
3

http://www.portalhr.ro

- Exist site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele ofer servicii att angajatorilor ct i persoanlor cuttoare de un loc de munc. De obicei angajatorii pot apela la aceast metod contra cost, pltind un abonament anual sau lunar pentru a folosi sursa respectiv n vederea recrutrii personalului necesar. Persoane care i cauta un loc de munc i pot depune CV-ul pe site prin crearea unui cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o firm aleas. - Alte surse la care se poate apela n recrutare de personal sunt: instituiile de nvmnt, menionate deja (coli profesionale, licee, universiti), care prezint avantaje i dezavantaje: avantajul de a gsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul const n lipsa experienei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dac postul cere un anumit nivel de experien. Interesant este faptul c n prezent multe firme prefer personal tnr, fr experien care poate fi format cu uurin n funcie de nevoile firmei. - O metod sigur de recrutare la care se poate apela oricnd, mai ales atunci cnd oferta de pe piaa extern nu satisface nevoia de recrutare, este recrutarea intern. Avantajele pe care le ofer aceast metod sunt urmtoarele: atragerea mai uoar a candidailor, cunoaterea mai bun a punctelor forte i slabe ale lor, posibilitatea angajailor de a promova n cadrul firme i prin urmare motivarea lor pentru o performan mai bun, scderea costului recrutrii. Mai mult n cazul recrutrii interne, candidaii sunt deja familiarizai cu politica, structura i activitatea organizaiei. Aceast metod presupune i cteva dezavantaje: mpiedicarea ptrunderii de idei noi i suflu proaspt, apariia fenomenului de subiectivism i favoritism i implicit a conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziie. O practic modern de recrutare, numit n limba englez head-hunting (n traducere liber vntori de capete) se refer la abordarea direct a unor angajai specialiti i foarte bine pregtii din cadrul unor firme concurente crora li se propune o ofert salarial mult mai bun pentru a accepta un post n alt firm. Aceast practic nu este corect fa de concuren ns tot mai des se recurge la ea din cauz c piaa forei de munc este din ce n ce mai puin satisfctoare pentru angajatori. Pe lng practicile descrise exist i alte metode de recrutare mai mult sau puin costisitoare: participarea la trguri de munc, externalizarea servicilor de recrutare prin contractarea unor firme specializate n recrutarea personalului, consultarea oficiilor de munc i protecie social, a centrelor teritoriale de nregistrare a omerilor i a asociailor profesionale. Recrutarea personalului n cadrul S.C. POPECI UTILAJ GREU S.R.L. se face prin: - centrul teritorial de nregistrare a omerilor cruia i se trimite oferta de posturi acetia urmnd s trimit firmei CV-uri ale celor calificai pe posturile respective; - internetul, avnd chiar pe site-ul firmei un camp pe care se poate depune CV-ul; - anunturi n pres, n publicaii zonale: ziare i reviste; dar i prin intermediul posturilor de radio zonale; - firme de specialitate, principalii colaboratori ai societii n ceea ce privete acest tip de recrutare sunt: ADECO, MANPOWER; n situaia n care angajaii pentru posturile respective sunt dificil de gsit sau se caut un aflux mare de angajai; - trguri de job-uri i expoziii; - transmiterea informaiilor prin ci informale. 2.4. Selecia Selecia personalului este acea component a managementului resurselor umane ce reprezint un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit i competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecia urmeaz, n mod logic, procesului de recrutare. Strategia de selecie presupune: - definirea riguroas a criteriilor; - stabilirea tehnicilor i metodelor de colectare a informaiilor; - folosirea informaiilor n procesul de selecie; - evaluarea rezultatelor i a eficienei seleciei. 2.4.1. Metode de selecie Att recrutarea ct i selecia trebuie s se desfoare dup anumite criterii stabilite anterior. n cazul recrutrii poate fi vorba de o gril de criterii dup care sunt selectate CV-urile admise mai departe n procesul de selecie. Aceste criterii pot viza urmtoarele aspecte: vrsta, sexul (fr conotaii discriminante), 10

experiena, studii, cunotine de limb, de limbaje de programare etc. n cazul seleciei stabilirea criteriilor este mult mai riguroas, deoarece trebuie alese acele criterii cu cea mai mare relevan pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face diferena ntre un candidat potrivit pentru post i unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de selecie pentru un operator de linie nu poate fi inteligena, ci mai degrab dexteritatea. Astfel nu i se va administra un test de inteligen, ci va fi supus unei probe practice. Prin urmare, n funcie de criteriile stabilite, care difer de la post la post, se aplic tehnicile de selecie, urmnd ca acestea s msoare intensitatea cu care criteriile deselecie apar la un candidat. Cteva tehnici de selecie, unele avnd o aplicabilitate mai larg dect altele pot fi: formularele de aplicare, interviurile, testele de selecie (de inteligen, de atitudini, de cunotine, de performan). Din cele enumerate mai sus S.C. POPECI UTILAJ GREU S.R.L. folosete ndeosebi interviul dar i proba de lucru domeniul de activitate al firmei cernd acest lucru. 2.5. Formarea i perfecionarea personalului Prin formarea personalului de calitate n activitate, al unei organizaii desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme. n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul, pe baza frecventrii unor programe special organizate de firme. Tot aici mai apar arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Alte activiti referitoare la personal, care contribuie la formare se realizeaz prin participare la: -seminarii cu tematic financiar; -conferine periodice; -cursuri de perfecionare.4 ns societatea S.C. POPECI. UTILAJ GREU S.A. are i o politic de formare a viitorilor angajati pe piaa muncii dar i a propriilor angajai: n ceea ce privete formarea n cadrul firmei S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. se face prin implicarea n viaa colii aceasta din urm avnd legturi tradiionale cu grupuri colare de profil cum ar fi Traian Demetrescu, ns i cu alte licee cu profil tehnic din Craiova. Formarea se mai face prin permiterea elevilor s susin stagii de practic n cadrul firmei totodat acetia nvnd o meserie. Pentru elevii interesai de activitatea firmei se ofer burse pe parcursul studiilor cu obligativitatea acestora din urm de a lucra n cadrul firmei odat terminate studiile. De asemenea se mai fac angajri din rndul absolvenilor de coli profesionale i licee industriale. Formarea angajailor proprii se face prin diferite cursuri i seminarii inute n incinta societii sau n afara acesteia cu scopul de a ajuta angajaii s-i dezvolte lucrul n echip, cariera dar i latura personal i social. 2.6. Gestiunea carierei n cea ce privete dezvoltarea social a salariailor pe lng recrutare i formare mai putem introduce gestiunea carierelor. Pentru orice organizaie care se afl n faza de recrutare problema integrrii noului personal, a capacitii sale de a adapta i de a fi adoptat de noua structur i de a-i gsi un parcurs armonios este cel puin la fel de important ca angajarea nsi. 2.6.1. Noiunea de carier n sens strict cuvntul carier poate fi definit ca: ansamblul locurilor de munc pe care un individ le ocup pe parcursul vieii sale profesionale i pentru care el primete o retribuie. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, nseamn: ansamblul activitilor ntreprinse de o persoan pentru a introduce, orienta i urma un parcurs profesional nuntrul sau n afara organizaiei, astfel nct s-i permit s-i dezvolte pe deplin aptitudinile, abilitile i competenele.5
4

http://www.manager.ro Sorin Ungureanu: Introducere n MRU, Editura Romprint, Braov, 2003, CAPITOLUL 16, MANAGEMENTUL CARIEREI.

11

2.6.2. Stadiile carierei i dezvoltarea carierei Majoritatea modelelor care se refer la dinamica evoluiei carierei identific patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei (meninere) i eliberare.
nalt
P E R F O R M A N A

Exp lorare

Experien

Stabilire

Tranziie mijlocul carierei

Ieire

Cretere ? Meninere? Stagnare

Slab 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

V RSTA

Fig. 1. Stadiile principale ale carierei Explorare n acest stadiu, indivizii explor diferite alternative ocupaionale, o larg varietate de posturi sau activiti, pe care le compar cu propriile interese, aspiraii sau preferine sau cu propriul sistem de valori. Acest stadiu dureaz pn la vrsta de 25-30 de ani, pe durata sa, indivizii dezvoltndu-i att imaginea despre posturi sau organizaie n ansamblul ei, ct i imaginea despre sine. Problema cheie n acest stadiu o constituie realizarea unei concordane ntre posibilitile, valorile i stilul de munc i via al individului i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Stabilire n acest stadiu are loc procesul acceptrii unei organizaii, stabilirea pe un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. El reprezint cea mai important perioad din viaa activ a individului i poate fi ncadrat ntre 25-45 de ani. Pe durata acestui stadiu, att organizaia , ct i indivizii i propun s cunoasc oportunitile pe care i le ofer unii, altora. Dac perspectivele nu sunt ncurajatoare indivizii pot prsi organizaia, aceasta se poate dispensa de ei, sau pot apare conflicte de uzur, dezavantajoase pentru ambele pri. Mijlocul carierei Acest stadiu este ncadrat de regul ntre 40-55 de ani i poate avea perioade de cretere sau de meninere. Indivizii realizeaz importana muncii i carierei lor, coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndind o importan deosebit, la fel i recunoaterea meritelor n ndeplinirea lor. Exist, de asemenea, un moment n care, muli indivizi contientizeaz propriile lor limite i nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a obiectivelor sau chiar planificarea unei a doua cariere. Se dezvolt, n paralel, i interese n afara muncii, cu rol de regenerare psihologic. Eliberare Dei stadiul eliberrii semnific aproprierea de momentul retragerii din activitate prin pensionare, numeroi specialiti nu consider c este neaprat vorba despre un declin. n aceast perioad indivizii pot deveni mentori deosebit de valoroi pentru noile generaii de angajai sau pot deveni consultani pentru organizaie. n urmtorul tabel sunt prezentate principalele caracteristici ale stadiilor carierei. Tabelul nr. 8 Principalele caracteristici ale stadiilor carierei

12

Caracteristici Activiti legate de munc Cerine psihologice primare Satisfacerea necesitilor primare

Stabilire 18-24 ani Obinerea cunotinelor i deprinderilor legate de post Dependen de alii n obinerea de recompense Securitate

Avansare 25-39 ani Contribuie independent Dependen de sine pentru obinerea de recompense Ctigarea autonomiei

Meninere 40-54 ani Dezvoltarea calificrilor colegilor mai tineri Dependen de alii pentru satisfacerea nevoilor de recunoatere Stim

Eliberare 55-65 ani mprtirea experienei de munc celorlali Pierderea treptat a identitii muncii Dobndirea neutralitii

2.6.2. Dezvoltarea carierei Este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorinele de realizare ale individului i oportunitile oferite de organizaie, fiind un proces pe termen lung i care cuprinde programele i activitile individuale necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere stabilitatea, implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de dezvoltare a carierei poate duce la dificulti majore n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. Cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei constau n: Stabilirea scopului i a acordului de pregtire; Sarcinile critice ale postului; Pregtirea i experiena dobndit de angajat; Evaluarea periodic i feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire. 2.7. Motivarea personalului Putem defini motivarea ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivarea este o "for" personal care determin un anume comportament. Scopul sistemelor i procedurilor de motivare a personalului este mbuntirea performanei individuale i de grup a acestora. Motivarea personalului se face prin diverse metode de recompensare. Recompensele utilizate de organizaii pot fi mprite n dou categorii: Dintre factorii care determin implicarea n munc amintim: vrsta i vechimea; nivelul de pregtire; personalitatea; caracteristicile postului etc. Desi exista numeroase teorii cu privire la motivarea personalului considerm c pentru departamentul financiar cei mai importani factori care determin satisfacia n munc sunt: - remuneraia cu toate formele sale; - posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; - promovrile sau evoluia profesional; - condiiile de munc; - recunoaterea rezultatelor; - avantajele sociale; - renumele i importana firmei; - distana fa de locuin a locului de munc; - relaiile interpersonale i lucrul n echip; - stilul de management. n cadrul societii S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. metodele motivaionale sunt: - salariul corespunztor n funcie de rezultatele individuale - evaluarea anual - contracte colective de ajutor n sistem de urgen

13

- diverse prime de vacan (pentru minim 10 zile de concediu obligatoriu legate) dar i prime de srbtori (Crciun, Pate) - reduceri pentru vacane n Grecia constnd n transport i cazare asigurate - locuri amenajate la munte n care tarifele practicate sunt mai sczute fa de pia - ziua firmei, 21 mai, care se petrece mpreun cu angajaii la baza sportiv deinut de societate: Baza Sportiv Popeci, situat pe strada Henry Ford nr. 10, este destinat n principal personalului angajat n cadrul grupului de firme Popeci. Aceasta dispune de: - Un teren de fotbal n aer liber cu suprafa sintetic. - Dou terenuri de tenis n aer liber i un teren de tenis acoperit cu suprafa Play IT. - Sal de fitness dotat cu aparatur performant. - Vestiare i duuri. - Bar. - diverse cursuri de formare profesional nu numai n interes propriu firmei ci i pentru dezvoltarea personal a fiecrui angajat (cursuri de limbi strine, cursuri de dezvoltare personal). - asigurri de sntate. - bonificare a angajailor n funcie de productivitatea muncii. - preocupare permanent cu privire la remunerarea n funcie de performane. n timp s-a renunat la sporurile de vechime i la bonurile de mas, singurul criteriu n funcie de care se face salarizarea n cadrul societii fiind competena. Atmosfera n firm este un alt factor motivaional prin: oferirea de condiii necesare angajailor. 2.8. Remunerarea O interesant analiz a raporturilor existente ntre remuneraie i retribuie ofer cercettorul G. Donnadieu n lucrarea de referin Les Ressources Humaines, aprut recent n Frana sub coordonarea lui D. Weiss. Considerat n sensul su cel mai larg, remunerarea nu constituie dect una din modalitile sub care se pun n practic relaia contribuie-retribuie care exist ntre salariat i ntreprindere. Retribuia depete cadrul pur material i are o sfer mai larg, aceea a dublului schimb care desemneaz, pe de o parte, ceea ce individul aduce ntreprinderii (contribuia sa) i, pe de alt parte, ceea ce obine el sub form de profituri diverse i avantaje (retribuia sa). n materie de contribuie se poate distinge ntre simpla for i abilitate fizic, timpul de prezen, talentul i experiena, rezultatul sau performanele realizate, notorietatea personal, relaiile personale etc., iar n ceea ce privete retribuia sunt sesizabile mai nti salariul, diverse prime, gratificaii i avantaje monetare directe sau indirecte, imediate sau amnate, dar i avantaje materiale diverse (locuine de serviciu, autoturism etc.). Acest din urm ansamblu este desemnat prin termenul generic de remuneraie, deoarece retribuia se refer i la alte aspecte, de natur imaterial i simbolic6: - satisfacii psihologice n exercitarea muncii (plcerea de a crea, sentimentul de reuit, estetica produsului etc.); - capitalizare socio-profesional (acumularea de noi competene prin formare i parcurs profesional) n vederea ameliorrii mobilitii profesionale; - putere i influen (obinute mai ales prin accesul la posturi de comandament i de conducere); - gratificaii simbolice (onoruri, distincii, recunoateri ale prestigiului social etc.). Salariul constituie o categorie economic, dar i una de factur juridic. Prin salariu se nelege preul muncii prestate n temeiul contractului individual de munc exprimat, de regul, n bani. Prestarea muncii i salarizarea muncii sunt obligaiile principale ce rezult pentru salariat i, respectiv, pentru angajator, prin ncheierea contractului de munc se stabilete ca pentru munca prestat, n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare presoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului respectiv.

Weiss D. et allie, La Fonction Ressources Humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1999.

14

Variabilele utilizate n realizarea unui sistem de remunerare pot fi economice, fiind legate de economia general i de economia ntreprinderii, i individuale, situate n centrul sistemului de gestiune a persoanelor, n special a subsistemelor de evaluare i apreciere. Variabilele economice. Aceste variabile sunt uor cuantificabile i se refer la date economice generale, cum ar fi indicele de inflaie (al preurilor de consum), indicele de cretere (al produsului intern brut, al productivitii) i starea pieei remunerrilor, analizat prin intermediul unor anchete specifice, dar i la indicatori care exprim eficiena activitii ntreprinderii: - beneficiul sau rezultatul exploatrii; - rata profitabilitii; - valoarea adugat; - indicativul valoare adugat/efective sau productivitatea muncii; - marja brut de autofinanare; - rezerva special de participare etc. Variabilele individuale sunt strns legate ntre ele i interacioneaz reciproc. O prim variabil individual o constituie nivelul locului de munc, rezultat al descrierii i evalurii posturilor dup o metodologie riguroas, aleas i pus n practic de un comitet alctuit din analiti i din reprezentani ai conducerii. Clasarea locurilor de munc este inclus ntr-un plan al posturilor, care le ordoneaz n funcie de importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei. Performana individual este variabila cea mai util i mai uor de utilizat n ncercrile de a obine cea mai bun adaptare a binomului om/loc de munc. Anual sau semestrial prin aprecierea performanei se evalueaz modul n care un salariat a ocupat un post de munc pe parcursul acestor perioade. Capacitatea dovedit. Evaluarea personalului prin rezultatele obinute pe un post oarecare nu ofer informaii despre reuitele sale anterioare, despre punctele sale forte sau slabe, despre referinele sale. O evaluare care s in cont de aceste elemente de-a lungul parcursului carierei ofer o nou i mai util variabil de pilotaj: capacitatea dovedit , care poate fi reperat i prin intermediul calificrii. Potenialul scontat. Exist organizaii care se preocup i de aprecierea potenialului ultim, adic de realizarea unui pronostic pe termen lung (15-20 ani) asupra poziiilor pe care le pot atinge salariaii la apogeul carierei lor. O astfel de evaluare poate fi utilizat i fr alte combinaii pentru remunerarea tinerilor absolveni care provin din universiti diferite, dup o perioad scurt de timp (1-3 ani), n care se fac aprecieri asupra carierei lor viitoare. Cele patru variabile individuale de mai sus sunt nsoite n practic de alte patru variabile cu caracter socio-demografic, incluse n combinaie n funcie de politica de remunerare aleas. Este vorba despre vrst, vechime n ntreprindere, vechime pe post i situaia familial, cea din urm fiind mai puin utilizat n cadrul sistemului de remunerare. 2.8.1. Sistemul de remunerare post-performan Variabila principal a acestui sistem o constituie postul, n timp ce performana joac un rol secundar. Punerea sa n practic implic inventarierea posturilor existente n cadrul structurii organizatorice i evaluarea lor. Pentru cuantificarea performanei ntreprinderea trebuie s pun la punct un subsistem eficient de apreciere a activitii salariailor, a modului n care acetia evolueaz pe posturile pe care le dein. Evaluarea postului Aprecierea performanei Experien (vechime pe post) Remunerare mixaj

15

Fig. 2. Sistemul de remunerare post-performan Creterea nivelului salariului este legat direct de nivelul performanei nregistrate pe un post, dar poziionarea acestui nivel n intervalul de remunerare ia n calcul n mod direct o variabil de pilotaj ascuns, respectiv experiena n cadrul postului. Aceast experien este de altfel foarte bine corelat cu vechimea deinerii postului respectiv. Acest sistem a fost i rmne dominant n rile de cultur anglo-saxon, dar i n alte ri europene care l-au considerat modern. El este aplicabil n principiu tuturor salariailor, ceea ce reprezint un factor de unitate intern n cadrul ntreprinderii. Un alt avantaj l constituie faptul c sistemul este deosebit de motivant, deoarece remunereaz prezentul, respectiv eficacitatea ce se demonstreaz pe un post oarecare. Conteaz deci competenele utilizate n mod real n exerciiul postului, indiferent de competenele pe care le posed salariatul. Sistemul post-performan favorizeaz eficacitatea personal i, mai ales, mobilitatea ascendent. Orice cretere important de remunerare implic promovarea spre un post nou, situat mai sus n ierarhie. Aceast exigen este surs de dinamism atunci cnd ntreprinderea se dezvolt, dar ea devine insuportabil n perioada de criz sau de stagnare, cnd pentru salariaii de valoare nu exist o alt soluie dect plecarea din ntreprindere. 2.8.2. Principii ale salarizrii Legislatia n materie de salarizare este destul de proliferant, principiile sistemului de salarizare se pot sistematiza astfel: - la munc egal, salariu egal, la stabilirea salariului, nu se pot face discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, de sex sau de stare material; - diferenierea salarizrii dup: nivelul studiilor; n raport cu funcia (meseria) ndeplinit i condiiile de munc; dup cantitatea i calitatea muncii; n funcie de vechimea n munc (n mod obligatoriu n unitile bugetare i n regiile autonome cu specific deosebit i numai facultative la celelalte categorii de angajatori). - stabilirea, de regul, a sistemului de salarizare i a salariilor n mod concret prin negociere colectiv sau/i individual. n cadrul S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. remunerarea sau salarizarea angajailor se face n funcie de performana acestora. 2.9. Evaluarea i promovarea personalului din cadrul unei firme O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regul, sarcini i competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care l joac n ansamblul societii comerciale sau regiei i ntr-o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele contemporane se manifest trei tendine principale. 1. Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O astfel de tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. Aceast abordare este specific firmelor mici, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n general, n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le genereaz direct, n special n rndul tineretului. 16

2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive n ndeplinirea obiectivelor curente. 3. Promovarea pe baza potentialului personalului reprezint tendina care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. Promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunotinele i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite, creeaz o atmosfer stimulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr. Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflect negativ asupra funcionalitii i performanelor unei firme. La majoritatea societilor, performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. - caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); - competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); - caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); - preocuparea pentru interesul general al firmei; - adaptabilitatea la post; - capacitatea de decizie; - capacitatea de inovare; - spiritul de echip; - comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor). Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Standardele de performan, ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor, permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct mai bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: - cantitate (ct de mult sau ct de multe); - calitate (ct de bine sau ct de complet); - cost (care va fi cheltuiala implicat); - timp (cnd va fi realizat obiectivul); - utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate); - mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).7

http://www.manager.ro

17

18