UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE MANAGEMENT ANUL II ID

Prezentare generala a firmei S.C. ARCTIC .S.A si a sistemului de management.

Efectuarea practicii de specialitate: 13 - 31 mai 2013

Studenta: Stoica Raluca-Stefania

13

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

Cuprins:

Prezentarea generala a S.C. ARCTIC S.A.

Scurt istoric Arctic este o companie producatoare de electrocasnice din Romania, infiintata n 1968 la Gaesti. SC Arctic SA a nceput s produc n anul 1970 frigidere cu 2 stele de 140 l , 180 l , 240 l i motocompresoare de 1/8 CP si 1/6 CP. Capacitatea proiectat a fost de 200.000 frigidere/an i 220.000 motocompresoare / an. Unul din primele momente importante pentru Arctic a fost anul 1972.Atunci Arctic a realizat primul export in Franta. In 1994 Arctic a aderat la Protocolul de la Montreal, deci toate produsele sunt ecologice n procesul de fabricaie folosindu-se agent frigorific R134A i agent de expandare a spumei poliuretanice R141B(primul producator care elimina freonul din procesul de productie). In anul 2003 a produs 322.284 aparate frigorifice i 121.984 motocompresoare, producia realizat n anul 2001 fiind de 290.700 aparate frigorifice.In 2003 Arctic a vndut produse pe piaa extern n Anglia, Frana, Germania, Republica Moldova, Olanda, Islanda, Cipru, Spania, i Portugalia.Activitatea de export desfurat de firm n decursul anilor a condus la stabilirea cu partenerii externi a unor relaii comerciale tradiionale bazate pe ncredere i seriozitate. Arctic, liderul pietei locale de electrocasnice, a finalizat anul 2012 cu o cifra de afaceri de peste 250 milioane de Euro, cu 20% mai mult decat anul anterior, peste 80% din aceasta cifra fiind realizata din vanzarea produselor fabricate la Gaesti. In 2012, fabrica si-a extins capacitatea de productie cu 17% fata de anul anterior, pana la 1.600.000 de unitati. Totodata, in ciuda contextului economic dificil, anul trecut Arctic a fost printre putinele companii care a facut angajari, echipa Arctic numarand in prezent 2.500 de angajati. In fabrica de la Gaesti sunt produse 61 de produse principale si 700 de derivate. Zilnic sunt fabricate la Gaesti peste 7.000 de produse. Produsele Arctic ajung in 50 de tari din Europa si Asia, principalele tari catre care Arctic efectueaza exporturi fiind Franta, Anglia, Germania, Italia si Turcia, Polonia, Spania, Africa de Sud si Ucraina. Productie- capacitatea a crescut de la 400.000 in 2001, la 2.200.000 in prezent, prin implementarea noii linii de fabricatie. Producem aprox 8500 aparte/zi (ultimul recor a fost de 9000 aparte/zi). Targetul este de a face 10.000 aparte/zi pana la finalul anului.

Date generale Societatea este in intregime privatizata, pachetul majotitar de actiuni fiind detinut de Concernul turc Beko.

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

Compania a fost privatizata n anul 1997 cnd pachetul majoritar de aciuni a fost preluat de Banca Europeana de Reconstructie i Dezvoltare i Groupe Societe Generale. Tot atunci o parte din actiuni au fost listate la Bursa de Valori Bucuresti. In anul 2002, compania a fost cumparata de grupul Arcelik (Turcia), care produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente i aparatura electronica.In 2010, 80% din productie a fost directionata ctre 59 de tari din Europa, Africa si Asia. Capacitatea de productie a fabricii a crescut de la 400.000 de unitati n 2001 la 2.200.000 de unitati n prezent. Arctic este lider pe piata de produse electrocasnice din Romania, cu o cota de piata de 35% si o marca de incredere, apreciata de romani. Din 2003, Arctic nu mai inseamna doar frigidere. S-a decis sa selanseze o gama extinsa de produse: masini de spalat rufe, aragazuri si aspiratoare. In urma acestei lansari, Arctic ocupa pozitia de lider pe segmentul de electrocasnice in Romania, cu o cota de piata de 30%.Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate- pret, de o gama completa ce satisface exigentele clientilor, cu un design modern, o perioada de garantie de 3 ani si un service de calitate. Pe 4 martie 2004, s-a inaugurat o noua linie de fabricatie. Capacitatea de productie a crescut de la 440.000 unitati (2003) la 750.000 unitati/an(2004), ajungand in 2005 la 900.000 unitati/an. Pentru 2006, capacitatea de productie este de 1 milion unitati/an, atingandu-se astfel un record in productie de 4.384 buc./zi.Cresterea productiei a fost determinata de extinderea pietelor de export. In 2006, 65% din productia Arctic a fost comercializata si in: Franta, MareaBritanie, Germania, Polonia, Spania si tarile din estul Europei. In 2004, s-a adoptat un sistem modern de management al productiei:Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" si implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmareste cresterea capacitatii de productie corelata cu reducerea costurilor. In acelasi timp, Arctic a adoptat si programul de management Six Sigma. Acesta ajuta sa se obtina un avantaj in fata concurentei prin cresterea eficientei si scaderea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. Cu o gama completa de electrocasnice mari si televizoare, Arctic a pornit in2005 la cucerirea inimilor romanilor prin lansarea noii game Diffusion.Caracterizata de un design modern, aproape futurist si de perfecta imbinare a acestuia cu tehnologiile de ultima ora, gama Diffusion a fost creata pentru a raspunde aspiratiilor din prezent ale romanilor la o viata mai confortabila,mai moderna si mai frumoasa. Un eveniment cu incarcatura emotionala a fost in 2005: pe 12 octombrie2005, Arctic a sarbatorit 35 de ani de activitate. Cu aceasta ocazie a fost organizat la Gaesti un eveniment de celebrare, la care au participat atat reprezentanti Arctic si Arelik, cat si autoritati locale din judetul Dambovita.Momentul sarbatoresc a fost marcat si prin lansarea pe piata a frigiderului Arctic cu numarul 12.000.000. Daca ar fi sa asezam cele 12.000.000 defrigidere in picioare, unul langa altul, intr-o linie dreapta, acestea ar acoperi distanta Bucuresti New York (3.500 km). 2006 este anul lansarii celor patru modele de centrale termice Arctic,marcand intrarea brandului intr-o noua categorie de produse. De asemenea,in 2006 se lanseaza si noua linie de productie pentru congelatoare orizontale,destinata atat pietei interne, cat si pietelor externe. Cu o capacitate de productie de 400.000 unitati anual si o investitie de 5 milioane Euro, aceasta este singura linie de productie de congelatoare orizontale a grupului Arcelik, produse ce sunt exportate in Turcia, Franta, Germania, Polonia, Italia, Iraq,Serbia, Africa de Nords.a.Si tot 2006
4

marcheaza inaugurarea noului centru logistic Arctic, o investitie de peste 2,7 mil. Euro. Depozitul de produse finite este dotat corespunzator ultimelor standarde tehnice in domeniu si acopera o suprafata de 14.000 mp. Din perspectiva investitiilor, 2006 este un an plin pentru Arctic: 10,3mil. Euro au fost directionate catre extinderea capacitatii de productie,alinierea la sistemele de calitate Arelik (6 Sigma si TPM), promovarea noii linii Diffusion, consolidarea infrastructurii si dezvoltarea resurselor umane.Un alt aspect important, care face din 2006 un an deosebit in istoria brandului Arctic, este faptul ca in acest an Arctic incepe sa vorbeasca romanilor despre el si valorile sale, dincolo de produsele care-l reprezinta.De fapt, este anul in care brandul Arctic se deschide la maximum catre consumatorii sai curenti si potentiali, dezvaluindu-le cum gandeste, cum vede viata si viitorul, cat de bine le intelege nevoile si aspiratiile si cat deaproape vrea sa le stea si pe viitor. Dotare tehnica "In 2008 am alocat aproximativ 5 milioane de euro pentru produse noi,tehnologie si eficientizare, insa tot 2008 a fost anul in care nu am reusit sa reducem costurile. Capacitatea de productie nu a mai fost marita, si acum lucram la capacitate maxima", a spus Monica Iavorschi, directorul demarketing si vanzari al Arctic. Investitiile realizate in anii anteriori in extinderea productiei Arctic au ridicat numarul de aparate frigorifice asamblate la Gaesti la aproape 1,2 milioane de unitati in 2007. Din totalul productiei 65% se exporta. In 2007 a fost finalizata o noua platforma logistica pentru livrarile interne si internationale,iar de acum doi ani a inceput sa functioneze o linie de productie pentru congelatoare. Totodata, Arctic, la fel ca toti producatorii locali, s-a confruntat cu o apreciere a costurilor cu materiile prime."Contractele sunt intermediate de grup, si folosim puterea de negociere a Arcelik, dar, spre exemplu, costul tablei s-a apreciat la nivel international cu50%. Acest lucru reprezinta la final 10% din cresterea totala a costurilor. "Pentru capacitatea de productie actuala numarul de angajati este optim. Noi am evitat sa reducem personalul si am cautat sa construim productia cuajutorul lor", a completat Iavorschi. Criza internationala nu a motivat doar concentrarea pe investitii intehnologie, ci si dezvoltarea de noi linii de produse, concepute in principalde echipa de ingineri a Arctic. O parte din modelele de frigidere dezvoltate de inginerii romani in colaborare cu echipa de ingineri a Arcelik sunt asamblate acum si la noua fabrica operata de grup in Rusia.La constructia si configurarea liniilor de productie a fabricii rusesti a participat si o echipa de peste 10 experti romani. Cum vanzarile pe piata locala nu au suferit modificari importante, obiectivul principal al Arctic ilreprezinta acum exporturile. "Pe piata locala am introdus o gama noua de congelatoare orizontale. La export exista modificari, cu o tendinta de crestere a niveluluide complexitate al produsului. Acest lucru l-am observat in principal lacererea tot mai mare pentru frigidere "no frost", a specificat Iavorschi. In paralel cu investitiile pentru fabrica si portofoliul de produse al Arctic a continuat investitiile in imagine, brandurile Arctic si Beko fiind sustinute cuun buget de peste 3 milioane de euro. Concuram pe piete europene precum Germania, iar aici este una dintre cele mai pretentioase piete. Pentru a ramane prezenti aici, trebuie sa fim competitivi atat ca pret,cat si ca tehnologie si calitate. Pe pietele externe, nu concuram doar cu producatorii europeni, ci si cu cei asiatici care, prin costurile reduse pe carele au in productie, pot veni cu produse foarte ieftine.

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

Deci, competitivitatea este ceea ce urmarim acum, iar pentru asta trebuie sa fim eficienti in productie. In aceast tip de business, marjele de profit sunt sub 10%. Pana acum am fost o companie profitabila, drept dovada investitiile noastre anuale au fost bugetate din profit. Avand in vedere ca principalul nostru canal de vanzare este la export, automat cursul de schimb valutar afecteaza profitabilitatea,dar suntem o companie stabila si putem rezista acestor fluctuatii. Investiia n design n contextul economiei de astzi este ocondiie obligatorie pentru succesul companiilor productoarede bunuri de larg consum

Despre Arelik Arctic face parte din concernul Arelik A.S. Acesta a fost infiintat in1955, cu sediul central la Istanbul/ Turcia si s-a dezvoltat in mod constant,ajungand astazi o companie globala, cu o experienta de 52 de ani pe piata de profil.Arelik este cea mai mare corporatie industriala din sectorul privat dinTurcia, care produce frigidere, masini de spalat rufe, masini de spalat vase,masini de gatit, aspiratoare si televizoare, fiind liderul pietei locale de electrocasnice, a cincea mare piata de electrocasnice din Europa. In aceeasi masura, Arelik este actionar principal al companiilor Blomberg, ElektraBregenz, Tirolia, Leisure Flavel si Arctic, aflate in 4 tari.Prin intermediul celor 11 fabrici si 9 branduri (Arcelik, Beko, Grundig, Altus, Blomberg, Elektra Bregenz, Arctic, Leisure, Flavel si Arstil)pe care le detine si a celor 19.000 de angajati din intreaga lume, Arelik ofera produse si servicii de calitate inalta in peste 100 de tari, de pe 5 continente. Avand o capacitate de productie anuala de peste 11 milioane de produse electrocasnice, cu o cifrade afaceri in 2006 de 3,9 miliarde EUR si vanzari de peste 15 milioane unitati, Arelik este al treilea mare producator de electrocasnice din Europa si al saptelea din lume. De asemenea, este si membru al grupului Ko, ceamai mare corporatie din Turcia Obiectul de activitate Viziunea si misiunea Arctic In 1968, cand s-a infiintat, Compania si-a propus sa fie cat mai aproapede romani. In 1970 s-a produs primul frigider. Au trecut 43 de ani de-atunci.Timp in care Arctic a evoluat. Arctic au devenit tot mai buni si au indeplinit dorintele si exigentele romanilor. Compania Arctic, ca si grupul Arcelik din care face parte, isi doreste sa fie un simbol al increderii, continuitatii si respectului pentru toti partenerii cu care colaboreaza.Compania Arctic, impreuna cu angajatii sai, aspira sa asigure o crestere continua si coerenta, prin intermediul produselor si serviciilor oferite la standarde internationale, in scopul satisfacerii cerintelor clientilor. VALORILE ARCTIC SI ALE GRUPULUI ARCELIK Clientul se afla in centrul tuturor actiunilor firmei Principala prioritate este aceea de a crea valoare pentru clientii firmei si de a raspunde in mod constant asteptarilor acestora in ceea ce priveste calitatea produselor si serviciilor.
6

Obiectivul final este de a fi cei mai buni A fi cei mai buni in ceea ce priveste calitatea, serviciile si relatiile cufurnizorii si distribuitorii, reprezinta principalele obiective ale companiei. Deasemenea, este important ca Arctic sa reprezinte mereu o oportunitate de investitii pentru actionari si sa sustina aceasta imagine publica. Pentru realizarea acestor obiective Compania se angajeaza sa conduca afacerea intr-o maniera care sa asigure pozitia de lider al pietei. Capitalul cel mai important sunt angajatii Calitatea produselor si serviciilor se bazeaza pe calitatea angajatilor .Pentru a asigura succesul companiei, firma ghideaza dupa politica de a recruta cei mai buni candidati si de a le oferi oportunitati pentru dezvoltarea carierei.Se valorifica pe deplin talentele, punctele forte si creativitatea angajatilor si s-a creat un mediu de lucru care incurajeaza eficienta, lucrul inechipa si asumarea responsabilitatii. Crearea resurselor pentru dezvoltarea continua este obiectivul principal Crearea valorii pentru actionarii firmei reprezinta un principiu director necesar pentru continuitatea activitatii, a investitiilor si dezvoltarea economica si sociala a oamenilor si a societatii. De aceea, crearea valorii si utilizarea eficienta a tuturor resurselor reprezinta pentru Arctic obiective cheie. Onestitatea, integritatea, respectul si etica profesionala superioarareprezinta fundamentul comportamentului Arctic Conduita activitatii se bazeaza pe deschidere, corectitudine si beneficii reciproce in toate relatiile comerciale.O conditie esentiala pentru succes este reprezentata de promovarea comunicarii deschise, alaturi de respectarea si aprecierea diversitatii. Dorinta sa fie un lider in slujba societatii romanesti si in protejarea intereselor generatiilor viitoare. Protectia mediului inconjurator reprezinta pentru Arctic o datorie fata de societate si fata de intreaga lume. Un principiu director ar putea fi exprimat prin cuvintele fondatorului grupului Koc (din care face parte grupul Arcelik), Vehbi Koc: Atat timp cat democratia exista si infloreste, crestem si noi. Vom face tot posibilul sa intarim economia. Daca economia prospera, si democratia va inflori si odata cu ea statutul nostru inlume. Programul de responsabilitate sociala Belive in Uianuarie 2000 Compania Arctic a realizat programul de responsabilitate socialaBelieve in U adresat studentilor din cele mai importante Universitati dinBucuresti si Targoviste. Prin acest program, Arctic ii sprijina pe studenti,oferindu-le solutii practice, menite sa-i ajute in dezvoltarea unei cariere de succes. Prin programul Believe in U, Arctic continua directia inceputa in2006 prin campania Crede in tine, campanie care ii incurajeaza pe tineri sa aiba initiativa i sa creada in puterea lor de a-i urma visul i de a-l realiza.Believe in U este un proiect realizat de catre Arctic impreuna cu doi parteneri de renume, compania specializata in tehnici de dezvoltare personala For People si institutul de cercetare Synovate. Programul Believein U s-a desfasurat in perioada 18 aprilie 23 mai si a constat in organizarea unor seminarii in fiecare din urmatoarele universitati: Academiade Studii Economice, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative,Univesitatea Politehnica Bucuresti, Universitatea din Bucuresti, Academia de Stiinte Agronomice si Medicina Veterinara, Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir si Universitatea Valahia din Targoviste. ProgramulBelieve in U face parte din campaniile de responsabilitate sociala demarate de-a lungul anilor de compania Arctic. Acestea au fost directionate catre diverse domenii, cum ar fi sanatate, educatie, probleme sociale, protectia mediului. Printre acestea s-au remarcat

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

infiintarea scolii de internetdin Gaesti, dotata cu calculatoare moderne, actiuni punctuale desponsorizare cu produse electrocasnice a unor spitale, sponsorizarea unor evenimente caritabile organizate de ONG-uri cu scopul strangerii de fonduri.Totodata, in vara anului 2005, Arctic a oferit sprijin familiilor afectate deinundatii, punand la dispozitia acestora produse in valoare de 30.000 euro.

Piata si comercializarea Arctic Geti ofer reeta anticriz: exporturile n afara Uniunii Europene Productorul de electrocasnice Arctic din Geti i-a majorat anul trecut exporturile cu 25%, pieele care au susinut cel mai puternic acest avans fiind Irak, Africa de Sud, Turcia i Ucraina. Totui, cel mai mare productor local de electrocasnice Arctic Gaesti a reuit n fiecare din ultimii ani s i majoreze afacerile cu 10- 20% n pofida sc derii pieei locale de electrocasnice, a evolutiei slabe a consumului i a unei piee a UE aflat n continuare sub presiunea crizei. n ciuda acestor condiii potrivnice, productorul de frigidere din judeul Dmbovia a reuit anul trecut s ajung la afaceri de 277 milioane de euro, miznd pe exportul ctre o serie de piee mai puin tradiionale, din afara Uniunii Europene. Un exemplu n acest sens este chiar Turcia, ara de provenien a grupului Arcelik, compania care a cum prat Arctic acum mai bine de un deceniu. Turcia a reuit n 2011 s devin motorul Europei dup ce a anuntat n 2011 o cretere economic de 8,5%. Dei n 2012 economia i-a ncetinit avansul, n acest an este ateptat o nou revenire. "Principalele piee de export pentru Arctic sunt Turcia, Spania, Polonia, Africa de Sud, Ucraina, Italia, Irak, Germania, Marea Britanie i Franta. Din producia de la Geti mai bine de 80% merge la export", a explicat Monica Iavorschi, directorul general al companiei, prezent ieri la emisiunea ZF Live. Printre ultimele piee adugate n portofoliul productorului local se numr Africa de Sud, ar unde grupul turc Arcelik care deine Arctic a achiziionat liderul de pia n producia de electrocasnice. ntr-o perioad n care tot mai multe companii mizeaz pe servicii i pe businessuri de consum, Arctic este unul dintre puinii productori locali care rmne n business dup zeci de ani de activitate. Ba mai mult, a reuit s i majoreze producia de la Geti la 1,65 milioane de uniti pe an, de mai bine de cinci ori peste cifrele dinainte de '89. Arctic realizeaz n Romnia congelatoare orizontale i aparate frigorifice verticale. Cea mai mare parte din totalul produciei o reprezint aparatele frigorifice verticale. Mai mult, n contextul n care n 2012 compania a produs la capacitate maxim, Arctic va investi ntr-o nou linie de producie care va avea rolul s majoreze capacitatea cu circa 30%. Creterea vnzrilor din ultimii ani, care a dus practic la folosirea la maxim a capacitii de producie se datoreaz orientrii puternice ctre export a companiei. Peste 75% din exporturile Romniei merg ctre statele UE, situaie care pune economia local ntr-o poziie extrem de vulnerabil. Faptul c Arctic s-a orientat ctre alte piee, chiar din afara Europei, diminueaz riscurile.
8

"Anul trecut a fost un an foarte bun pentru afacerile Arctic, vnzrile companiei au crescut cu 20% (potrivit cifrelor raportate la nivel intern - n. red.), ceea ce este o evoluie remarcabil. Avem avantajul de a fi exportatori, acest lucru explic rezultatele companiei", spune Monica Iavorschi. Cifra de afaceri cuprinde vnzrile de aparate frigorifice produse la Geti (frigidere Arctic i Beko) i vnzrile de electrocasnice (maini de splat, aragazuri i maini de splat vase) produse n celelalte fabrici din grupul turc Arcelik care deine Arctic. Produsele brandului Arctic sunt vndute exclusiv pe piaa local, n timp ce produsele Beko sunt vndute att n Romnia, ct i la export. Produsele realizate la Geti contribuie cu 85-90% la cifra de afaceri a companiei, restul venind din produsele realizate n celelalte fabrici ale grupului i importate n Romnia. Arctic vinde pe piaa local sub brandul cu acelai nume i Beko mai multe tipuri de produse, precum aparate frigorifice, maini de splat sau aragazuri. Situatia financiara Compania a reuit s i majoreze businessul ntr-o perioad n care piaa de electrocasnice a sczut, 2012 fiind primul an de declin dup doi ani de ncercri fragile de revenire. Piaa de electrocasnice a fost printre cele mai afectate n 2009, cnd criza a lovit puternic n portofolele romnilor. Mai mult, a apus vremea creditelor cu buletinul care ajunseser n perioada de boom s finaneze peste 70% din achiziiile de produse electro-IT. n acest context, romnii s-au mulumit s cumpere frigidere i maini de splat noi doar la nevoie, cnd produsele din cas se stricau. n primele nou luni ale anului trecut piaa de electrocasnice mari i mici a fost, potrivit datelor GFK Temax, de 279 mil. euro, n scdere cu peste apte procente fa de perioada similar din 2011. Arctic a reuit s se pun la adpost de acest declin pariind la fel ca n fiecare din ultimii ani pe exporturi sub brandul Beko, al doilea brand din portofoliu dup Arctic, acesta din urm destinat strict pieei locale. "Exporturile au crescut cu 25%. Am ajuns n contextul n care suntem un mare exportator - mai bine de 80% din producie este destinat exportului - i am atins capacitatea de producie maxim. Avem nevoie de capacitate de producie. Aceast situaie este neobinuit pentru Romnia." Anii de declin ai industriei n timp ce Arctic trimite la export mai bine de 80% din tot ce produce la Geti, alte companii din industrie se vd forate s nchid porile din lips de comenzi. Arctic produce la 100% din capacitate. "Totui, acest lucru ne-a ncurcat, pentru c este foarte greu s administrezi logistic acest lucru." n acest context, compania a decis s investeasc ntr-o nou linie de producie. "Investiia ntr-o nou linie este foarte mare, aadar am decis anul trecut n aprilie s aplicm pentru un ajutor de stat. Am obinut ajutorul n valoare de 10 milioane de euro n octombrie, iar n ianuarie am demarat investiia ce se va derula pe tot parcursul anului." ncepnd cu 2014, compania va ncepe s produc frigidere verticale simple n noua linie de producie, care va costa n total 24 mil. euro, sum din care 14 mil. euro suport compania. Din 2002, cnd a cumprat Arctic, Arcelik a investit 80 mil. euro pe piaa local. Continu s angajeze n prezent Arctic are 2.500 de angajai, cifr ce a crescut an de an, un trend invers fa de cel al pieei. Odat cu inaugurarea noii linii de producie cifrele vor crete din nou. "Angajm n fiecare an cel puin cteva zeci de oameni i nu m refer la categoriile de personal necalificat, ci strict la cel calificat. Avem parteneriate cu universitile locale i vrem s le convingem s creasc oameni de care avem noi nevoie."

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

Dei investete ntr-o nou linie de producie i continu s angajeze, Monica Iavorschi nu nainteaz creteri mari pentru 2013 pentru piaa local. Sperana rmne astfel la export. "Sperm ca n acest an s fie ceva mai bine dect n 2012 din toate punctele de vedere, pornind de la stabilitatea politic, care s ne asigure o predictibilitate. Ateptm o cretere de 1-2 procente, nu sperm la cifre foarte mari. Piaa a sczut foarte mult n ultimii ani."

Subsistemul organizational
Nivelurile ierarhice
Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri n care organizaiile ncearc s i proiecteze structura pentru a-i atinge obiectivele, precum i despre necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii activitilor desfurate n condiiile integrrii lor ntr-un mod care s permit organizaiei s i ating obiectivele. O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, materiale i financiare) n vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse nu sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace n a-i atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul n care este structurat sau proiectat organizaia i de modul n care opereaz sau funcioneaz. Aceast abordare dual: organizaional i funcional a fost numit abordarea structur-funcie. Exist preri diferite ale teoreticientilor despre relaia dintre structur i funcie. Unii consider c trebuie stabilit nti structura organizaional (forma), i c apoi structura va genera modul n care organizaia va opera (funcia). Alii adopt prerea conform creia forma este generat de funcie, adic structura trebuie ntocmit pentru a permite uurarea ndeplinirii funciei. STRUCTURA ORGANIZATORIC Majoritatea organizaiilor care urmresc obinerea unui profit apar atunci cnd o persoan (ntreprinztorul) are ideea crerii unui produs pe care sper c l vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt n acest moment obinerea capitalului necesar finanrii afacerii, obinerea de materii prime, crearea sau cumprarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea i apoi vnzarea produsului. Toate sarcinile din organizaia incipient i revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structur simpl. O structur simpl este
10

caracterizat de relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciile angajailor. Puterea este deinut aproape n exclusivitate de o singur persoan. Luarea deciziilor este simpl i eficient; directorul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea mai riscant structur. Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in cont de faptul c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse comune. Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg): 1. Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt organizate dup arii disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine (de la preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de organizaii astfel grupate sunt spitalele. 2. Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional). Majoritatea organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod. Un numr de oameni sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n vnzri sau marketing, alii n finane i contabilitate, i alii n funciile legate de personal. 3. Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i funciile. 4. Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza produsului sau serviciului rezultat. 5. Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz grupuri care se orienteaz ctre diferite categorii de clieni. 6. Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate uniti n acord cu aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate. n unele cazuri ntr-o organizaie pot aprea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie s determine o mai strns interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; oamenii lucreaz mai uor i mai repede dac sunt grupai. Uneori gruparea duce la interaciuni sociale i comunicare mai bune, mai ales atunci cnd oamenii trebuie s lucreze mpreun.

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

Figura nr. 1 Organigrama ierarhic-funcional Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea viabilitii fiecrui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare pentru ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se determine dac postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini) sau s fie mai complex. Tendina actual n proiectarea posturilor este ncercarea de a lrgi i mbogi postul. Activitile legate n mod direct de producie constituie funciunile de baz ale organizaiei, iar cele care creeaz condiii pentru buna desfurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite funciunile de susinere. Se pune ntrebarea dac este mai eficient ndeplinirea tuturor funciunilor (producie i administraie), cu excepia vnzrilor, n amplasamentul central al organizaiei (centralizare) sau crearea de filiale care s desfoare operaii autonome (descentralizare). O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este combinarea acestora cu funciunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridic acest tip de organizare const n faptul c fiecare angajat ar avea doi efi (un ef de producie i un ef funcional). Aceast dubl subordonare prezint un dezavantaj, pentru c indivizii pot fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s funcioneze, cei doi efi trebuie s fie privii ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale similare i s acorde recompense i sanciuni corecte angajailor.

12

Figura nr.2 Organizare matriceal

ASPECTE ALE PLANIFICRII ORGANIZAIONALE Acest aspect se refer la numrul de subordonai pentru care un manager trebuie s fie direct responsabil. Unii teoreticieni consider c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar. Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta; n unele situaii este mai potrivit ngustarea ariei de control, iar n altele, lrgirea acesteia. n determinarea ariei de control trebuie luai n considerare o serie de factori, printre care: Complexitatea sarcinilor. Unele activiti mai complexe pot necesita implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare dect activitile simple de rutin. Aria de control trebuie diminuat n cazul activitilor mai complexe. Experiena i capacitile celor condui. Angajaii cu experien sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria iniial de control poate fi redus iniial, i apoi extins pe parcurs. Filozofia conducerii organizaiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control ntr-o organizaie n funcie de orientarea spre centralizare (arie de control redus) sau descentralizare (arie de control extins). Capacitile i experiena managerului. Managerul poate fi lipsit de experien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mic. Este important s nu se considere c toi managerii de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control.

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai larg datorit cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, ntr-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de faculti n subordine, n timp ce n una de dimensiuni reduse numai dou sau trei. Un alt aspect legat de aria de control l reprezint dimensiunile ierarhiei (numrul de nivele ierarhice) organizaiei. Unele organizaii sunt relativ plate (au relativ puine nivele ierarhice), n timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaii puternic ierarhizate). n general, organizaiile cu arii de control mai largi au mai puine nivele i pot fi considerate plate. Iat cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate: ORGANIZAIE PUTERNIC IERARHIZAT 1. Arie de control ngust. 2. Creterea lungimii liniilor de comunicare. 3. Subalternii sunt mai puini numeroi i pot fi condui mai ndeaproape. 4. mprirea autoritii ntre managerii de pe mai multe nivele. 5. Delegarea nu este la fel de important ca supravegherea direct. ORGANIZAIE PLAT 1. Arie de control larg. 2. Linii de comunicare mai scurte. 3. Subalternii sunt prea numeroi i nu pot fi condui ndeaproape. 4. Autoritatea este localizat pe mai puine nivele. 5. Delegarea este esenial.

Liniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apariiei de blocaje informaionale este mai mare n organizaiile puternic ierarhizate. De asemenea, n organizaiile mai plate managerii apeleaz de obicei la delegare i acord mai mult autonomie subalternilor. Afacerile moderne au tendina de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a mbunti comunicarea, pentru a introduce practica delegrii i pentru a crete responsabilitatea fiecrui angajat, n condiiile eliminrii nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizrii organizaiilor se numr i nemulumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, vzndu-i eliminate posibilitile de avansare, i caut alte locuri de munc. Pentru a funciona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentai. Factorii eseniali n proiectarea unei organizaii sunt urmtorii: Sarcinile individuale. Unitatea de baz n orice organizaie o reprezint sarcina individual. Sarcinile sunt determinate n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip, o secie sau un department. Departamentele. Pe msur ce o organizaie se dezvolt, sarcinile individuale sunt grupate n subuniti sau departamente. Stabilirea numrului de departamente reprezint o decizie organizaional important. n unele organizaii exist posibilitatea organizrii departamentelor n jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi mprite dup funcie, dup locaie, dup produs,
14

dup consumator sau dup alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea n funcie de o dimensiune central (de exemplu, dup funcie) i apoi s se structureze celelalte uniti dup o alt dimensiune (produs, locaie sau consumator). Ideea central este aceea c structura creat trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea de decizii n modul cel mai eficace cu putin. Plecnd de la ideea c organizaiile care realizeaz produse diferite sunt organizate i conduse n mod diferit, P.R. Lawrence i J.W. Lorsch au creat modelul difereniere-integrare al organizaiilor. Ei au observat c nu numai companiile care realizeaz produse diferite trebuie s fie organizate n mod diferit, ci chiar subunitile sau departamentele din cadrul aceleiai companii au sarcini, obiective, oameni i termene diferite i trebuie deci s fie organizate i conduse n moduri diferite. Diferenierea dintr-o organizaie trebuie s fie planificat. Aceste uniti diferite au ns caracteristici unice, i ar trebui s fie integrate pentru a coopera n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Este o provocare pentru organizaie s permit diferenierea necesar n condiiile integrrii. Unele organizaii creeaz comitete responsabile cu asigurarea integrrii departamentelor, care sunt alctuite din reprezentani ai fiecrui departament, n timp ce alte organizaii angajeaz o persoan responsabil cu coordonarea, i care trebuie s contacteze diferitele uniti i s creeze legturi ntre ele. Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este adecvat, adic nu permite rezolvarea unor probleme neprevzute, motiv pentru care sunt create uniti sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) i comitetul, termeni confundai adesea. Echipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit perioad de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizaii au comitete permanente a cror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar n mod obinuit. Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul n structurarea afacerii. Este cazul organizrii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii proiectului. Totui, n multe cazuri, experiena astfel dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte similare urmtoare. Este cazul activitii de construcii, proiectare i cercetare, consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula. Proiectele sunt ntreprinderi cu durat de aciune limitat care vizeaz realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activiti de natur nestandardizat i vizeaz ncadrarea ntr-un termen de execuie, buget i specificaii de calitate stricte i prestabilite. Exist de asemenea cercul de calitate (iniial numit cercul de control al calitii), care reprezint un grup de oameni, de obicei din diferite uniti ale aceleiai organizaii, ntrunit pentru examinarea i furnizarea de recomandri cu privire la mbuntirea muncii n organizaie i care poate funciona chiar i civa ani. n anumite condiii poate deveni evident c unele dintre structurile existente nu reprezint cel mai bun mod de a proiecta organizaia. Pentru eficientizarea activitii, este uneori necesar restructurarea sau reproiectarea organizaiei sau a unor pri ale sale. mbogirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizaiei l reprezint restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

pri dintr-o sarcin. Aceast remodelare a proiectrii postului se numete mbogirea postului iar importana sa a fost subliniat de Frederick Herzberg. El a susinut faptul c oamenii sunt demotivai atunci cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin recunoatere i un slab sentiment c au o contribuie important. Modul prin care poate fi determinat o cretere a motivrii l reprezint restructurarea sarcinilor de baz. Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt combinate n aa fel nct oamenii simt c fac un lucru important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Muncitorii se simt satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi. Toate acestea semnific mbogirea postului mai mult autonomie, varietate i ansa creterii contactelor interpersonale. Lrgirea postului. O abordare apropiat de mbogirea postului o reprezint lrgirea postului, care reprezint creterea ntinderii postului adic mrirea cantitii sarcinii de executat. Un post poate fi lrgit fr a fi mbogit. De exemplu, o persoan care se ocup de ntreinerea birourilor, poate beneficia de o lrgire a postului care const n responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri n loc de 4. Aceasta l va fora s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai multe pentru companie cu acelai salariu. Acest fapt nu conduce la evoluie personal sau profesional dar poate fi eficace n condiiile n care persoana respectiv se plictisete pentru c nu are suficient de lucru. Un alt mod de a reproiecta o organizaie l reprezint descentralizarea sa prin mutarea autoritii i responsabilitii ctre baza organizaiei, n aa fel nct activitile desfurate de ocupanii posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele operaionale. Pe msur ce o companie crete, anumite funcii sau sarcini pot fi n continuare responsabilitatea managerilor de vrf sau a fondatorilor, dar trebuie luat o decizie n legtur cu numrul de activiti care trebuie descentralizate i numrul de activiti a cror centralizare trebuie pstrat. De exemplu, n cazul unui lan de standuri cu rcoritoare aflat n cretere, managementul poate decide s pstreze centralizate activitile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea calitii produselor i cureniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activitile de control a veniturilor i cheltuielilor, angajarea i concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua ncrcarea cu activiti a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale i a asigura creterea implicrii angajailor de la nivelele ierarhice inferioare n operarea afacerii.

Nivelurile ierarhice din S.C. Artcic S.A.

Societatea este n ntregime privatizat, pachetul majotitar de aciuni fiind deinut de Concernul turc Beko. Conducerea societii este asigurat de Adunarea General a Acionarilor, care coordoneaz politica economica i comercial, iar conducerea executiv este asigurat de o echip managerial.SC Arctic SA i desfoar activitatea pe baza unei bune organizri a muncii i a produciei, nscriindu-se n tendinele actuale de perfecionare a structurii organizatorice, urmrind creterea eficienei economice prin creterea eficacitii conducerii, realizarea unei structuri organizatorice simple, dinamice i flexibile care sa permit i s stimuleze creativitatea i inovaia n vederea realizrii unei producii calitative i net superioar concurenei.
16

Structura oragnizatorica
n ceea ce privete organizarea muncii, se poate distinge din organigram c SC Arctic SA este mprit pe dou niveluri: un nivel funcional care cuprinde conducerea societiii aparatul central (tehnico-administrativ i economic), i un nivel operaional care include personalul muncitor i pe cel din conducerea seciilor i atelierelor. Personalul angajat la SC Arctic SA se caracterizeaz printr-un nivel ridicat de pregtire profesional, reflectat prin ponderea important pe care o deine personalul calificat n nr.total al angajailor(cca. 95%). Pentru perioada ultimilor ani reducerea de personal a fost moderat, fiind determinat de luarea unor msuri de restructurare ce au vizat dimensionarea corect a numrului de personal indirect productiv, auxiliar i de administraie sau reducerea numrului de schimburi la anumite locuri de munc n condiiile creterii normelor de protecie. n prezent i n orizontul anilor urmtori societatea dispune de necesarul de specialiti cu studii superioare i muncitori calificatori solicitai de continuarea lucrrilor de reutilizare i retehnologizare a produciei. Muncitori Maistri Personal tehnic / economic Personal cu studii superioare Alti functionari Personal-operativ TOTAL
1.756 36 102 188 11 99 2.192 80.11 1.64 4.65 8.58 0.50 4.52 100

Manager

1 Team Leader

2 Team Leader

Comp 1

Comp 2

Comp 3

Comp 4

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

Ideea de ledership a prins bine si asupra firmei Arctic, astfel compartimentele au un sef care sa vegheze de aproape si sa ajute la buna functionare a lucurilor, ajuta echipa sa progreseze si sa evloueze. Leadershipul const, dup prerea unor specialiti americani constituii n Par Group, n priceperea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor personae n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare, n parte diferit, are specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un process de grup ce implica interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. n accepiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip presupune urmtoarele: - construirea ncrederii ntre persoanele implicate; - stabilirea unor misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; - derularea de procese decizionale participative; - motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Realizarea unui leadership competent presupune pe lng anumite caliti native i o pregtire adecvat n domeniul managementului. Dup cum afirm profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud, leaderii se fac nu se nasc. Cu privire la raportul management-leadership i respectiv leader-manager prerile specialitilor sunt mprite. Pe ct vreme unii1 consider c exist o delimitare clar ntre management i leadership, alii consider c datorit unor raiuni pragmatice nu se recomand
diferenierea managementului de leadership.

Si in aceasta organizatie sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaza o echipa, o sectie sau un departament.

Departamentele
Pe masura ce o organizatie se dezvolta, sarcinile individuale sunt grupate n subunitati sau departamente. Stabilirea numarului de departamente reprezinta o decizie organizationala importanta. Organizarea departamentelor este facuta n jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi mpartite dupa functie, dupa locatie, dupa produs, dupa consumator sau dupa alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea n functie de o dimensiune centrala (de exemplu, dupa functie) si apoi sa se structureze celelalte unitati dupa o alta dimensiune (produs, locatie sau consumator). Ideea centrala este aceea ca structura creata trebuie sa repartizeze oamenii si sarcinile n asa fel nct sa fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor si luarea de decizii n modul cel mai eficace cu putinta. In Sc Arctic Sa intalnim diferite departeamente : PE-Production Engineering, R&DCercetare si Dezvoltare, Production-Productie, IT, Quality Assurance - Asigurarea
18

Calitatii, Tools Manufacturing&Design, PPML-Planificarea Productiei si Logistica Materialelor, Finance &Accounting, Purchasing- Cumparari, Export si Logistica, HR, Service, Domestic Sales-Vanzari, Marketing. 1. PE-Production Engineering acest departament este format din persoane care detin ablitati matematice, cunostinte de specialitate in domeniile inginerie economica si industrial, persoane analitice si preocupate de optimizarea proceselor si tehnologiei de productie in interactiunea sistemelor om-masina-mediu. In acest deparatment se face analiza, identificarea, dezvoltarea si evaluarea celor mai performante metode, procedee si procese in sistemul de productie. 2. R&D-Cercetare si Dezvoltare este format din oameni pasionati de design, care gandesc in
imagini, au abilitati de reprezentare spatiala si multa imaginatie. Aici isi pun in valoare ideile se implica in activitatile de cercetare si dezvoltare de produse. 3.

Production-Productie acest department detine oamenii foarte puternici, cu spirit de echipa, foarte buni planificatori si organizatori potriviti pentru a putea conduce marea majoritate din angajati care se gasesc in sectiile de productie. Departamentul de productie este cel care realizeaza obiectivele de fabricatie.In prezent este format din 3 linii de productie,
urmeaza sa se faca inca o linie noua, sunt conduse de catre un Team Leader.

4.

IT Tehnologia informatiei guverneaza legile comunicarii si interactiunilor umane in sec 21.

Retelele de calculatoare si limbajele de programare sunt specialitatea oamenilor din acest department. Format din oameni investigativi, creativi, analitici si orientati catre solutii, deaorece tehnologia este in continua dezvoltare asa sunt si oamneii din acest department ,specialisti implementare si optimizare a aplicatiilor sau a sistemelor hardware. Quality Assurance - Asigurarea Calitatii Standardele de calitate si dezvoltarea instrumentelor si metodelor de evaluare a calitatii produselor, materialelor si materiilor prime, precum si a proceselor de fabricatie sunt cuvintele care definesc acest department. Format din oameni cu spirit de observatie, competente tehnice, atentie la detalii si simt critic dezvoltat. Aici au loc definirea, implementarea si monitorizarea sistemelor de calitate. Tools Manufacturing&Design Aici intalnim proiectele de design, executie si modernizare a intrumentelor si echipamentelor tehnologice utilizate in procesul de fabricatie.Departamentul este sustinut de abilitati de reprezentare spatiala, competente de desen tehnic , precum si de spirit investigativ dezvoltat. PPML-Planificarea Productiei si Logistica Materialelor Aici au loc activitatile de organizare, planificare, monitorizare. Departament format din personae care isi manageriaza foarte bine timpul si pot gestiona volume variate de sarcini. Atitudinea pozitiva este atributul caracteristic, nu au dificultati in a gasi solutii de rezolvarea a problemelor. Intregul lant de activitati are scopul aprovizionarii cu materiale si materii prime. Finance &Accounting aici se intocmesc, analizeaza si interpreteaza rapoartele financiarcontabile.Se lucraeza in mod organizat , inregistrarile si evidentele documentelor se face intr-o mare ordine si logica, astfel ca aici gasim informatii despre facturi atat de import de materiale,cat si de export pastrate in contabilitate dar si in arhiva, pentru a putea face oricand dovada cumpararii sau vanzarii marfii. Purchasing- Cumparari Purchasing- Cumparari Dinamica mediului economic, iar mobilitatea si initiativa in activitate sunt elementele care definesc acest department. Format din oameni cu abilitati de negociere, persuasiune care contribuie la dezvoltarea portofoliului de furnizori pe plan

5.

6.

7.

8.

9.

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

10.

11.

12.

13.

14.

local si extern, analizeaza tendintele economice, care identifica oportunitati si riscuri. Purchasing este departamentul in care se dezvolta competentele de gandire strategica a pietei economice. Export si Logistica Orientarea catre rezultate, proactivitatea si initiativa sunt atributele prin care iti place sa te definesti si posezi abilitati de comunicare, planificare, monitorizare si rezolvare de probleme. Poti indeplini simultan rol operational, prin gestionarea comenzilor de vanzari, si de consultanta pentru clientii externi , in scopul realizarii obiectivele de export. Daca te regasesti in acest profil, poti opta pentru echipa de Export si Logistica Produselor. HR Iti doresti sa participi la dezvoltarea sistemului de management de resurse umane si sa te implici in activitati de gestionare sau dezvoltare a oamenilor in cadrul organizatiei? Detii competente de comunicare si relationare, cunostinte in domeniul psihologiei organizationale si multa pasiune pentru domeniul HR? Cu siguranta locul tau este aici! Service Preocuparea pentru satisfacerea nevoilor clientilor este regula ta de baza. Oferi suportul relational, informational si logistic pentru a asigura standarde ridicate pe segmentul seviciilor oferite clientilor.Abilitatile si competentele care te vor recomanda sunt gestionarea termenelor limita si a volumelor mari de solicitari, rezolvarea de probleme, comunicarea proactiva si atitudinea pozitiva. Domestic Sales-Vanzari Esti motivat sa activezi intr-un mediu competitiv si consideri ca atingerea obiectivelor este o problema de timp. Excelezi prin abilitati de comunicare, relationare si negociere si iti doresti sa-ti dezvolti tehnicile de vanzari. Increderea in propriul potential si orientarea catre rezultate se inscriu in rutina ta zilnica. Daca afirmatiile te caracterizeaza, intra in echipa de Vanzari si vei fi apreciat pentru contributia ta deosebita in realizarea planurilor de vanzari. Marketing Esti pasionat de strategii de marketing, analiza mediului economic si dezvoltarea campaniilor de comunicare cu publicul? Te diferentiezi prin idei originale si gasesti resurse inedite de a-ti promova imaginea si opiniile? I-a in considerare departamentul Marketing in exprimarea potentialului tau si vei participa la definirea si implementarea strategiilor de promovare a produselor si imaginii Arctic.

Modelul cmpului de forte furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare, dupa cum urmeaza: 1. 2. 3. cresterea fortelor conducatoare; reducerea fortelor de constrngere; cresterea fortelor conducatoare si reducerea fortelor de constrngere. Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta dect n cazul n care este aplicata o presiune constanta. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cnd situatia existenta este "dezghetata", mutata la un alt nivel, si apoi "renghetata" n noua pozitie. Simpla crestere a presiunii nu pare a fi potrivita pentru renghetarea schimbarii la noul nivel.

20

Mai potrivita este strategia reducerii sau eliminarii constrngerilor sau chiar convertirea fortelor de constrngere n forte conducatoare. In prezent actionarii iau marile decizii,de care se ocupa directorii si managerii firmei. Managerul general urmareste sa se duca la indeplire toate proiectele, urmareste de aproape pe ceilalti manageri. Managerii sunt impartiti pe diferite categorii ( exp. Maneger Productie, Manager Logistica, Manager Resurse Umane, Manager Contabil), in subordinea managerilor se afla Team Leaderii ( Sefi de echipe), iar apoi personalul muncitor.

A.G.A. Comisia de cenzori C.A.

C.D.

Director

Director tehnic

Director comercial

Director economic, contabil ef

S1

S2

Stoica Raluca-Stefania

Proiect practica S.C. ARCTIC S.A.

22