Sunteți pe pagina 1din 50

IMPACTUL PERFORMANŢELOR

PROFESIONALE ASUPRA
RECOMPENSĂRII FACTORULUI UMAN
LA S.C. ARCTIC S.A.
CUPRINS

Cap. I – Performanţa, condiţie obligatorie a succesului managerial

1.1. Fundamentele teoretice ale performanţei profesionale ……………………………………3


1.1.1. Performanţa şi competenţa umană ………………………………………………………..3
1.1.2. Creativitatea şi performanţa ………………………………………………………………6

1.2. Criterii de performanţa şi calităţi ale resursei umane ……………………………………..8


1.2.1. Caracteristicile fundamentale şi factorii performanţei umane ……………………………..9
1.2.2. Exigenţele resursei umane solicitate de succesul managerial …………………………….13

Cap. II – Particularităţile evaluării performanţelor profesionale


2.1. Obiectivele şi etapele evaluării ……………………………………………………………..16
2.2. Instrumente ale evaluării performanţelor …………………………………………………19
2.3. Influenţele evaluării asupra recompensării angajaţilor ………………………………….25

Cap. III – Prezentarea S.C. ARCTIC S.A.


3.1. Date generale ………………………………………………………………………………..31
3.2. Elemente de analiză generală şi funcţională ………………………………………………33
3.3. Activităţile de resurse umane la nivelul firmei …………………………………………….38

Cap. IV – Recompensarea angajaţilor din cadrul S.C. ARCTIC S.A


4.1. Sistemul de recompensare practicat de S.C. ARCTIC S.A. ……………………………….41
4.2. Influenţele rezultatelor evaluării performanţelor asupra sistemului de recompensare ….41
4.3. Analiza diagnostic a resurselor umane din cadrul S.C. ARCTIC S.A. …………………..43
4.4. Elemente de construcţie salarială …………………………………………………………46

Concluzii şi propuneri …………………………………………………………………………47

Bibliografie ……………………………………………………………………………………..48

Anexe ……………………………………………………………………………………………49

2
CAPITOLUL I

PERFORMANŢA, CONDIŢIE OBLIGATORIE A


SUCCESULUI MANAGERIAL
1.1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
PERFORMANŢEI PROFESIONALE
1.1.1. PERFORMANŢA SI COMPETENŢA UMANĂ

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care


face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod
curent atitudini, decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la
obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a
oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,
evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.
Performanţe şi competenţe profesionale. Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă
importanţă măsurării performanţelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează
producţia. Acesta este un raţionament fals care nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în
care competiţia este mare şi competenţa profesională este o calitate peste care nu se poate trece
cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanţelor
profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp
sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane. La nivelul performanţelor profesionale
schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp şi se referă la modificarea
performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea
poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate de Hofman, Jacobs şi Gerras care

3
subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanţei profesionale, abordarea
individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă
astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus pe individ.
În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane
într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de
instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu
timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt
nivel.
Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată
de către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le
posedă, înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia
performanţelor umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză.
Schematic, dinamica competenţelor profesionale este prezentată în figura urmatoare.

Figura 1 – Dinamica competentelor profesionale

Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de


transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un
candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al
situaţiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională.
Încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei,
astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat
pe parcursul activităţii.

4
După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent
„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ.
Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest
subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita profesională constituie un sistem
de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp. De
asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică fiecărui
individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale. O
alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit standard reglementat,
în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.
În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a
dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt
nepotriviţi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până
la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de
evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu
poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există
trei forme principale de pierdere a competenţei profesionale. Prima categorie se referă la
schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de productivitate. Cauza o
constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă, acest transfer fiind
condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de familiarizarea
individului cu transferul de competenţă. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea
competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii
unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul
facultăţilor psihofizice şi mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de
ordin emoţional traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun
risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare.
Deci, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a
pierderii competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica
perfecţionării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea
psihologică şi medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

5
1.1.2. CREATIVITATEA SI PERFORMANŢA

Cultura organizaţională reprezintă un stil de viaţa şi ar putea fi definită sumar ca fiind


modul reglementat de a fi al unei organizaţii (firmă, companie, întreprindere, societate
comercială, corporaţie, fabrică, uzină, bancă, agenţie guvernamentală, universitate, institut de
cercetare - dezvoltare etc.). Cultura organizaţională este concretizată intr-un set de valori,
aspiraţii si credinţe specifice, norme si practici curente, simboluri definitorii la care trebuie sa
adere angajaţii.
Drepturile si obligaţiile salariaţilor, comunicarea internă, modul în care managementul îşi
defineşte şi îşi operaţionalizează deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau
nivelul de creativitate, toate sunt părţi ale culturii organizaţionale. Cea mai vizibilă componentă a
unei culturi mature este simbolul. Simboluri sunt chiar si arhitectura clădirii, modul în care este
realizat designul interior, culorile reprezentative, sigla si logo-ul companiei. Salariatul are nevoie
de oportunitaţi, de împliniri, de valori.
Cu cât o organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atat este mai matură si mai
bine definită, având un impact mai mare asupra angajaţilor si implicit asupra performanţelor
acestora.
Cultura organizaţională caracterizează modul cum sunt structurate activităţile, relaţiile
dintre oameni si relaţiile cu terţii. De la modul cum se imbracă angajaţii până la modul în care
sunt gestionate conflictele, totul poartă (sau ar trebui să poarte) amprenta unei strategii unitare.
Totul trebuie să emane excelenţă, devotament ferm faţă de organizaţie şi credinţă în propriile
atitudini. Cultura organizaţională are rolul de a omogeniza anumite conduite şi de a încuraja
rezultatele pozitive, descurajându-le totodată pe cele negative.
In funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii, putem afirma că există sau nu există
o cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici, chiar dacă nu putem folosi
acest concept în totalitate, tot s-ar putea spune că dominante sunt regulile casei. Chiar şi în cazul
unei organizaţii mature, cultura organizaţională se redefineşte continuu prin ajustări minore. O
firmă fără cultură organizaţională este vulnerabilă, asemenea unui stat fără cultură şi istorie. Este
de aceea esenţial ca, pe masură ce se dezvoltă şi ajunge să aibă tot mai mulţi angajaţi, organizaţia
să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare.

6
Relaţia dintre cultura unei organizaţii şi performanţele profesionale se manifestă, de
exemplu, prin motivaţie (efort crescut, eficienţă maximă), loialitate (fluctuaţie mică de personal,
promovare de sine, susţinerea propriei firme, onestitate si amabilitate in relaţia cu clienţii) sau
creativitate (soluţii inovatoare, surprindere de oportunităţi). Modelele distinctive de
comportament dau corporaţiei identitate. Pot fi puternici factori de motivare (sau dimpotrivă) ai
forţei de muncă şi sunt foarte influenţaţi de cultura locală în care acţionează în principal
compania.
O cultură organizaţionala limitativă are efecte negative, prin reducerea diversităţii şi
diminuarea creativităţii. De pildă, există organizaţii care au o cultură de putere, în care liderul
exercită un control riguros. Din contră, in organizaţiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce
contează este participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel
în valoare creativitatea şi comunicarea performantă în firmă. În alte organizaţii care au o cultură
de tip academic (universităţi, institute de cercetare, firme de consultanţă, marketing si instruire
etc.) se pune accent pe dezvoltarea personală si pe atragerea unor specialişti de primă clasă şi
talente individuale. Interesant este faptul că pentru angajaţii obişnuiţi situaţia de fapt este mai
puţin vizibilă, specificul organizaţiei fiind mult mai bine perceput de un observator extern sau de
o persoană care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară de simbolurile corporaţiei,
care au desigur şi valoarea lor comercială, cultura organizaţională nu este ceva vizibil.
Ajunşi aici, trebuie să precizăm că lipsa culturii organizationale este o caracteristică a
majorităţii firmelor româneşti neprofitabile. Sute de întreprinderi din industrie stau cu spatele la
piaţă. Una cer consumatorii, alta produc ele. Chiar şi societăţile care s-au adaptat la cerinţele
pieţei n-au reuşit încă să devină competitive, nici prin preţ, nici prin calitate.
Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sănătate, se supun unui
control medical periodic, şi organizaţiile trebuie să treacă printr-un proces de diagnoză periodic,
care să obiectiveze ceea ce este bun şi ceea ce este mai puţin bun la un moment dat, inclusiv din
perspectiva culturii organizaţionale. Nu întamplător o cultura organizaţională matură şi
consolidată poate însemna diferenţa dintre o unitate de succes si una falimentară.

7
1.2. CRITERII DE PERFORMANŢA ŞI CALITĂŢI ALE
RESURSEI UMANE

1.2.1. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ŞI FACTORII


PERFORMANŢEI UMANE

La elaborarea sistemului de resurse umane al unei firme, trebuie să se ţină cont de o serie
de factori externi şi interni pieţei în care activează compania şi care acţionează asupra acesteia.
Dintre factorii externi, fac parte: economia, piaţa muncii şi mediul social, legislaţia
muncii şi ultimul, sindicalismul şi progresul tehnologic.
1. Economia. Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru
milioane de angajaţi din întreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerării se
regăseşte în configuraţii adecvate marilor tipuri de organizaţii existente în oricare tip de
economie: agenţi economici cu capital privat şi de stat, organizaţii non-profit, instituţii
guvernamentale sau entităţi publice de administrare. Diferenţierile sunt generate de o serie de
factori care ţin de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactură), localizarea geografică,
particularităţile zonei şi nu în ultimul rând specificul fiecărei organizaţii: mărime, modalităţile în
care se face măsurarea rezultatelor.
De asemenea, evoluţia economică influenţează într-o măsură importantă politicile
salariale ale companiilor. In perioadele de creştere economică, în timpul cărora şomajul este
inexistent, iar companiile se preocupă pentru găsirea de personal, presiunea ofertei determină
creşterea salariilor. In aceste perioade, atât companiile care au un sistem de remunerare ridicat
cât şi cele cu nivel scăzut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din prima
categorie vor fi interesate să-şi păstreze personalul iar cele din a doua categorie să crească
numărul de angajări.
In anii de recesiune, cu şomaj crescut se diminuează angajările iar companiile nu se
grăbesc să mărească salariile, ceea ce antrenează o scădere a puterii de cumpărare pentru aceeaşi
muncă, la unele categorii de angajaţi. In perioadele de recesiune are loc o creştere a standardelor
privind criteriile de angajare, pentru acelaşi tip de post criteriile de selecţie sunt mai multe şi mai
mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe un salariu neschimbat
ca structură şi conţinut.

8
2. Piaţa muncii şi sistemul social. Creşterea economică din ultimii ani precum şi evoluţia
companiilor din economia românească se reflectă şi mai evident în piaţa muncii care a cunoscut
schimbări majore în ultimii ani. Tiparul forţei de muncă şi al sistemului de angajare s-a modificat
semnificativ cauza principală fiind îmbunătăţirea calităţii capitalului uman prin educaţie şi noi
abilităţi de muncă dobândite în contextul dezvoltării tehnologiei şi informaticii.
In piaţa muncii a crescut numărul femeilor şi a tinerilor ceea ce e un lucru benefic. Din
concepţia acestora a ieşit concepţia de angajare pe viaţă, tot mai mulţe persoane caută slujbe cu
timp de muncă parţial iar locul de muncă nu mai este situat în clasicele intreprinderi. Noua
padigramă a muncii în secolul care abia a început se regăseşte tot mai frecvent în sintagme de
genul:
• muncă la distanţă şi dislocare spaţială;
• lucru pe cont propriu;
• capacitate de a lucra în mai multe domenii;
• responsabilităţi mai mari;
• limite extinse pentru efectuarea comunicării şi cooperării;
• perfecţionare continuuă.
O dată cu creşterea calificării forţei de muncă s-a schimbat şi mentalitatea acesteia, astfel
tot mai multe persoane îşi caută un loc de muncă în care să nu fie constrânşi de programul de
muncă, de orele de venire şi de plecare de la birou şi în care câştigul să şi-l regleze singuri. Unii
apelează la al doilea loc de muncă, de aceea conceptul de carieră pe viaţă este înlocuit cu
portofoliul de cariere care exprimă diversitatea activităţilor, mobilitate şi flexibilitate
profesională şi ocupaţională.
Stabilirea poziţiei ocupate de companie pe piaţă constituie un element foarte important în
procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de
comparare a remunerării cu toţi competitorii lor din piaţă. Aprecierea poziţiei pe piaţă
influenţează foarte mult tipurile de angajaţi pe care compania îi are sau doreşte să îi reţină. O
politică salarială care promovează salarii peste nivelul pieţii poate genera sentimentul că
organizaţia face parte din categoriile de elită. Dacă compania doreşte angajaţi din rândurile
specialiştilor sau vrea să păstreze anumite persoane va promova salarii bine plătite pentru a
posturile ocupate de aceştia. Ceilalţi angajaţi pot să fie plătiţi la nivelul mediu al pieţei sau chiar
sub acest nivel în unele cazuri.

9
Evoluţia sistemului social se reflectă direct în sistemul strategic de recompensare prin
creşterea nivelului de educaţie, creşterea poziţiei şi a nivelului veniturilor. Dacă la începutul
anilor 90 se apreciau cunoştiinţele de limbă engleză şi potenţialul candidaţilor acum se apreciază
experienţa acumulată şi cunoştiinşele dobândite în anii de pregătire teoretică în univestităţile
româneşti şi străine.
3. Legislaţia – sistemul de recompensare trebuie să ţină cont de normele care
reglementează salariul minim pe economie, concediile de odihnă, concediile medicale, cele de
studii şi sărbătorile legale.
O reglementare importantă, după părerea noastră este Legea 76/20021, potrivit căreia
pentru fiecare absolvent încadrat în muncă, pe durată nedeterminată, angajatorul primeşte, timp
de 12 luni, o sumă echivalentă cu salariul minim brut pe economie şi faptul că legea permite
asigurătorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregătirea forţei de muncă cu angajaţii
proaspăt absolvenţi.
Datorită faptului că mulţi absolvenţi îşi găsesc locuri de muncă în companiile de asigurări
considerăm că de prevederile Legii 76/2002, trebuie ţinut cont la conceperea şi elaborarea unui
sistem de recompensare performant.
4. Sindicalismul şi progresul tehnologic - sindicatele şi contractele colective de muncă
reprezintă o parte importantă a mediului în care se derulează administrarea remunerării. Deciziile
privind remunerarea luate în cadrul organizaţiilor sindicale sunt marcate de voinţa sindicatelor
prin efectul de undă. Sindicatele prin natura lor, încearcă să introducă o egalizare a sistemelor de
remunerare în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate. Presiunea se răsfrânge şi asupra
companiilor nesindicalizate existente în sectorul respectiv de activitate. Managementul acestora
este nevoit să creeze condiţii de muncă şi remunerare comparabile pentru a nu se supune riscului
fluctuaţiei de personal, a pierderii angajaţilor performanţi sau creşterii absenteismului.
Progresul tehnologic – se manifestă în sistemul de remunerare sub forma unor
recompense nefinanciare reprezentate de condiţiile de muncă şi tehnică de calcul folosită în
desfăşurarea activităţilor de la fiecare loc de muncă.
Dintre factorii interni care trebuie avuţi în vedere la elaborarea sistemului de retribuire
cel mai important îl considerăm ca fiind cel care specifică obiectivele propuse ale companiei şi
efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii proveniţi din interiorul companiei mai

1
Legea 76/2002 – legea asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă

10
specificăm structura organizatorică şi numărul nivelurilor ierarhice, modul de conducere al
companiei şi sistemul informatic folosit, toate având o influenţă majoră în conceperea şi
elaborarea sistemului de recompensare al companiei.
1. Obiectivele şi politicile companiei – armonizarea sistemului strategic de
recompensare cu obiectivele şi politicile prevăzute în planul de afaceri este un deziderat care
trebuie îndeplinit ţinând cont de condiţiile interne ale companiei, favorabile şi restrictive de care
compania dispune la momentul elaborării lui. Adoptarea unei perspective strategice înseamnă
stabilirea unei legături strânse între gestionarea companiei şi politicile şi practicile de
remunerare. Gestionarea strategică a remunerării va influenţa politicile de remunerare ale
companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite în companiile a căror activitate se bazează pe
creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuţiilor speciale ale
angajaţilor.
In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv,
managementul va trebuie să acorde atenţie mai multă unui sistem de recompensare în
comparaţie cu piaţa astfel încât să poată menţine angajaţii sau specialiştii. Companiile care
doresc să dezvolte un spirit de competitivitate între angajaţi vor favoriza acest lucru prin
instituirea unui sistem de remunerare incitativ.
Aşa cum am mai arătat în funcţie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare poate
fi conceput şi elaborat încât să atragă specialiştii cei mai buni din piaţă şi/sau să nu-i piardă pe
cei performanţi din companie.
2. Structura organizaţională - am tratat separat influenţa structurii organizaţionale asupra
sistemului de recompensare, deşi după părerea noastră ea este strâns legată de obiectivele
organizaţiei pentru că numai cu o structură organizaţională adaptată planului de afaceri se pot
îndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structură flexibilă, cu puţine niveluri ierarhice,
organizaţia se poate adapta schimbărilor din economia românească şi poate face faţă provocărilor
din piaţa mereu mai competitivă a economiei româneşti.
Existenţa la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice
impune o atenţie sporită pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a ierarhizării
acestora sau a determinării relaţiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor trebui elaborate
standarde de evaluare şi procedee de măsurare a performanţelor angajaţilor care le ocupă.

11
La elaborarea sistemului de recompensare, o importanţă deosebită trebuie acordată
managerilor unităţilor teritoriale care coordonează activitatea în diferite zone geografice ale ţării
dacă compania are filiale zonale. Este foarte important să fie luat în calcul gradul de dezvoltare
economică şi potenţialul zonei în care-şi desfăşoară activitatea, de aceea considerăm că sistemul
de recompensare trebuie să cuprindă secţiuni separate pentru fiecare unitate teritorială în parte.
3. Dimensiunea şi stadiul de dezvoltare al companiei – dimensiunea companiei este un
factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaţiile mari au toate cam
aceleaşi caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri scăzute cu mâna de lucru, puţini
competitori pe piaţă şi organizaţii sindicale puternice. Aceste organizaţii oferă salariile cele mai
mari şi obţin beneficiile cele mai mari pentru că-şi pot permite să atragă candidaţii cei mai buni
ceea ce crează premisele realizării de performanţe mai mari decât competitorii lor mai mici.
Organizaţiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaţiei dar
nu-şi pot permite să plătească remuneraţii la nivelul pieţei. În schimb sistemul de plată,
posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapidă a salariilor în funcţie de
performanţe constituie avantaje care permit acestor companii să menţină starea de motivare a
salariaţilor în parametrii greu de atins şi greu de menţinut în companiile mici.
Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vârsta acesteia şi
mărimea capitalului social. Afirmăm aceasta, deoarece o companie nouă, de cele mai multe ori
are un capital de pornire mic, urmând ca acesta să crească şi compania să-şi dezvolte
infrastructura pe măsură ce se dezvoltă, acţionarii fiind nevoiţi să mărească gradul de
capitalizare. In faza de creştere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativă, pe
cointeresarea angajaţilor, în faza de maturitate este stimulată fidelizarea angajaţilor faţă de
companie iar în faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul şi obiceiurile
încetăţenite de-a lungul timpului influenţează politica de remunerare.
4. Particularităţile forţei de muncă –companiile mari care utilizează tehnologii avansate
de producţie au nevoie de resurse umane cu calificare înaltă, fapt care trebuie să asigure şi un
nivel ridicat de salarizare. In economia modernă managementul tinde să recompenseze angajaţii
mai mult pentru preocuparea de a-şi spori abilităţile decât pentru că şi-au îmbogăţit sarcinile
sarcinile sau pentru ascensiunea în structura ierarhică . Remunerarea bazată pe abilităţi
contribuie la dezvoltarea personală, încurajează talentele şi favorizează crearea unei culturi
organizaţionale cu valori orientate spre învăţarea continuă. O astfel de cultură poate conduce la

12
costuri mai ridicate pe individ dar ele se compensează printr-o flexibilitate şi o performanţă mai
mare a forţei de muncă. Aceste caracteristici conduc la reducerea absenteismului, a nivelurilor
ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activă a oamenilor în întreaga activitate a
organizaţiei.
5. Informatizarea – tehnica informaţională este unul din factorii care contribuie la buna
funcţionare a unei companii. Obţinerea informaţiilor legate de activitatea trecută a unei companii
este factorul hotărâtor în luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei. Existenţa unui
sistem informatic care să răspundă exact şi în timp util necesităţilor manageriale este esenţială în
procesul de administrare strategică a remunerării.
Informaţia este resursa principală în noua economie şi de aceea tehnologiile
informaţionale şi comunicaţiile avansate sunt suportul şi nucleul acesteia. Informaţia ca materie
primă pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizează la diferite nivele: în primul
rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între companie şi mediul
înconjurător.

1.2.2. EXIGENŢELE RESURSEI UMANE SOLICITATE DE


SUCCESUL MANAGERIAL

Persoanele care prestează activităţi de muncă într-o companie sau instituţie publică sunt
recompensate pentru munca depusă cu o sumă de bani, reprezentând preţul muncii. Cuantumul
sumei diferă funcţie de volumul şi importanţa activităţilor desfăşurate în procesul de muncă dar
şi de performanţele profesionale ale celui care prestează munca, de experienţa sa, de vechimea
şi comportamentul la locul de muncă al angajatului. Mărimea sumei de bani primită de angajaţi,
diferă în economia românească de la salariul minim pe economie, până la zeci de mii de euro în
cazul persoanelor care ocupă funcţii de directori generali, preşedinţi ai unor organizaţii de
succes. Intr-o organizaţie nivelul salariului depinde de asemenea de nivelul salariilor pe piaţa
muncii, de reglementările juridice, de influenţele exercitate de mediul social, de puterea
sindicatelor şi de alţi factori externi.
Remunerarea2 este elementul esenţial al resurselor umane care alături de celelalte aspecte
ale managementului companiei, contribuie hotărâtor la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

2
V.A.Chişu – op cit, 2004, pag 218

13
Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea
resurselor umane.
Procesul de elaborare şi implementare3 a strategiilor, politicilor şi sistemelor de
recompense care permite organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi
menţinerea angajaţilor precum şi prin motivarea corespunzătoare a lor este cunoscut sub
denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea şi
menţinerea sistemului de recompense ale angajaţilor şi evident adaptarea continuă a acestora
după performanţele organizaţiei şi a indivizilor care o compun.
Deşi unii specialişti4 în managementul resurselor umane denumesc această activitate,
administrarea remunerării, părerea noastră se aliază celei enunţate de Manolescu şi M.
Amstrong, care consideră conceptul ca fiind mai larg în sensul că include nu numai
recompensele angajaţilor pentru ceea ce aceştia au făcut în cadrul organizaţiei ci şi ceea ce pot
face pentru ea şi pentru ei înşişi. Altfel spus, managementul recompenselor influenţează atât
comportamentul angajaţilor cât şi eficienţa organizaţională.
Din acest punct de vedere, C.D.Fischer5 şi alţii, arată că scopul unui sistem de
recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaţie,
ceea ce se poate interpreta că scopul sistemului de recompense trebuie să fie acela de a motiva
persoanele din afara organizaţiei să se alăture acesteia iar în interiorul organizaţiei de a motiva
angajaţii pentru a atinge nivelurile de performanţă dorite.
Amstrong6 afirmă că scopul managementului recompenselor este de a sprijini atingerea
obiectivelor strategice şi pe termen scurt ale organizaţiei, prin asigurarea unei forţe de muncă
bine motivate, competente şi angajate.
Din punctul de vedere al organizaţiei, scopurile specifice ale managementului
recompenselor sunt următoarele:
a) să îndeplinească un rol major la comunicarea valorii, a performanţelor, a
standardelor şi aşteptărilor organizaţiei;

3
A. Manolescu – op cit 2003, pag 455
4
L. R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Towle, - Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, pag 269
5
C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw – Human resource management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1966, pag 506
6
M.Amstrong – op cit 2006, pag 559

14
b) să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei, adică determinarea unor comportamente care să dea valoare activităţilor sale şi
găsirea acelor procese şi metodologii de recompensare care să genereze comportamentele dorite;
c) să susţină programele de schimbare ale organizaţiei în domeniul culturii, al
proceselor şi a structurii;
d) să susţină înfăptuirea valorilor esenţiale ale organizaţiei în domenii sensibile ca
inovaţiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienţilor, flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns;
e) să furnizeze valoare în schimbul banilor – orice iniţiativă în domeniul
recompenselor trebuie adoptată numai după ce se demonstrează că va aduce valoare.
Din punctul de vedere al angajaţilor, sistemul de recompense trebuie:
a) să fie conceput în aşa fel încât angajaţii să fie interesaţi în funcţionarea optimă a
companiei din care fac parte;
b) angajaţii să aibă sentimentul că sunt recompensaţi echitabil şi cinstit în raport cu
munca pe care o depun;
c) să fie transparent, în sensul că angajaţii trebuie să cunoască politica organizaţiei
de recompensare.
Indeplinirea acestor scopuri ale angajaţilor se realizează numai dacă recompensarea în
cadrul organizaţiei este echitabilă şi dacă respectă principiul competitivităţii externe.
Armonizarea celor două principii, enunţate de Amstrong, se realizează în companiile de
dimensiuni mari dar mult mai greu în companiile de mărime mică şi medie. Presiunea exercitată
de principiul competitivităţii externe se manifestă atunci când o companie doreşte să recruteze o
persoană de înaltă calificare care lucrează în altă companie şi unde pachetul său salarial este
substanţial. Pentru a-şi asigura serviciile persoanei dorite compania recrutoare este nevoită să-i
ofere acesteia pachetul salarial cerut chiar dacă acesta surclasează principiul echităţii interne. Pe
de altă parte salarizarea competitivă trebuie să fie justificată de asigurarea unui nivel al calităţii,
al performanţelor şi productivităţii aşteptat, în concordanţă cu nivelul pachetului salarial oferit,
altfel spus salarizarea competitivă trebuie corelată cu competitivitatea performanţelor.

15
CAPITOLUL II

PARTICULARITĂŢILE EVALUĂRII
PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

2.1. OBIECTIVELE ŞI ETAPELE EVALUĂRII

În general, o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate resursele de
care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potenţialului uman este singura cale
pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la îndemâna
managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea umană sunt
stimularea salariaţilor pentru implicare, dezvoltarea relaţiilor interpersonale, încurajarea
comunicării şi asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.
După cum este cunoscut, motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor, a
satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa profesională
individuală este determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa lui de a se
instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa profesională individuală este
dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor
asumate.
Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate şi
loialitate.
Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi „mărimile de
intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este impropriu, pentru că în
procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar şi energie umană,
competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. Formal, pentru
produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul
produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi dată
de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin
acţiunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că
activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul

16
productivităţii, deşi acest aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. Această trăsătură
este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de instruire şi de creaţie. Firmele
de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor;
beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei şi satisfacerea nevoii
de siguranţă pentru salariat. Loialitatea este corelată cu motivaţia; motivaţia pozitivă determină
loialitate şi echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea
organizaţiei. Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin încurajarea comunicării, asigurarea
echităţii în promovarea profesională, asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor printr-un
program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.
Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este recunoscută
participarea la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. Insatisfacţia este starea de
nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele aşteptate de către ei
înşişi sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacţie este, de regulă, proprie individului dar
este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor.
Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: recompensele pecuniare, recunoaşterea
valorii profesionale, posibilitatea de perfecţionare, de exprimare a opiniilor, participarea la
adoptarea deciziilor şi dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.
Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale, dacă aceştia nu
încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea, dacă organizaţia nu practică politici
performante privind resursele umane şi altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai
puţin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul şi abandonul. Toate
aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza şi soluţionarea disfuncţiilor
manageriale, rotaţia posturilor, identificarea cauzelor demotivării şi absenteismului, încurajarea
comunicării organizaţionale, aplicarea politicii de perfecţionare profesională, aplicarea unor
politici transparente de selecţie şi de promovare, asigurarea echităţii în relaţiile de muncă etc.
Evaluarea performanţelor este una dintre activităţile de bază ale managementului
resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii îndeplinesc
eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite.
Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului fizic, intelectual,

17
profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către
salariat.
Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă
parte din politica firmei) şi formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator – salariat. Scopul
final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea organizaţiei.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului,
activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor
postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.
Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare
managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea
personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare,
dezvoltarea carierei angajaţilor, validarea programelor de selecţie, îmbunătăţirea relaţiei salariaţi
– manageri, dezvoltarea comunicării etc.

Tabelul 1 - Obiectivele evaluării performanţelor7


Obiective Facilităţi
• concordanţa contribuţiilor individuale cu misiunea şi cu
obiectivele organizaţionale
• sesizarea neconcordanţelor dintre obiectivele organizaţionale şi strategiile privind
resursele umane
Obiective
• descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor
organizaţionale
• ameliorarea eficacităţii organizaţiei
• garanţia că responsabilităţile sunt bine definite şi că planurile sunt echilibrate
• realizarea concordanţei dintre oameni şi funcţiile
corespondente
Obiective
• posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu
psihologice
normele şi de a comunica cu superiorii
• şansa dialogului
• cunoaşterea de către fiecare salariat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei • perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei
Obiective de • posibilitatea oferită fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie, în funcţie de
dezvoltare performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei

7
După M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165)

18
Obiective • realizarea unui diagnostic corect şi permanent privind resursele umane
procedurale • gestiunea carierei (promovare, schimbarea funcţiei, retogradare)
• identificarea nevoilor de formare şi de perfecţionare
• ameliorarea relaţiilor interpersonale
• dimensionarea salariilor
• sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paşii pe care procesul de evaluare a
performanţelor îi va urma8:
a) • definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
b) • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;
c) • stabilirea periodicităţii evaluării;
d) • alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;
e) • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
f) • alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
g) • pregătirea personalului supus evaluării;
h) • mediatizarea internă a procesului;
i) • evaluarea propriu – zisă;
j) • sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora;
k) • comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
l) • adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

2.2. INSTRUMENTE ALE EVALUĂRII


PERFORMANŢELOR

Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care


salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat. Întrucât această
activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor
umane9, este bine să-i acordăm o atenţie deosebită, gândindu-ne chiar la un plan general de
organizare şi desfăşurare.

8
Manolescu, 1998, p. 326
9
Christian Batal - “La gestion des ressources humaines dans le secteur public”,Paris, Éditions d’Organisation,
1998

19
În ciuda caracterului complex şi sofisticat al activităţii, sugerat de problemele pe care le
presupune, trebuie să precizăm că există 2 tipuri de evaluări, diferenţiate după gradul lor de
formalizare:
● informale (neoficiale) - realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenţa
factuală a rezultatelor (reprezintă un element secundar al relaţiei zilnice manager-subordonat)
● formale (oficiale) - activităţi elaborate, realizate în mod planificat şi sistematic (în
conformitate cu prevederile legii).
O firma trebuie:
- să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui individ;
- să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;
- să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;
- să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la atingerea
scopurilor organizaţiei;
- să motiveze indivizii;
- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;
- să identifice performanţele potenţiale;
- să asigure informaţie pentru planificarea succesivă.
Principalele probleme ale evaluării performanţei sunt:
a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin
indicatori); aici există o diferenţă destul de mare între domeniul privat şi cel public în mediul
organizaţional românesc, întrucât instituţiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce
reglementează problemele evaluării performanţelor profesionale şi ale acordării unei remuneraţii
corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii şi metode de calcul specifice (de
aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangenţial în acest capitol);
b. felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către
toate părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate);
c. cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care
trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării).
Evaluarea performanţelor se poate face:
a. managerii îşi evaluează subordonaţii:

20
- este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională;
- completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi
atitudini relevante ale subordonaţilor generează un important avantaj.
b. subordonaţii îşi evaluează superiorii:
- evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, făcând posibilă
îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi;
- poate genera o atitudine "amabilă" a managerilor, orientată spre relaţia lor cu
subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele profesionale ale
acestora;
- datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-şi
evalueze în mod obiectiv superiorii.
c. angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei:
- modalitate destul de rar întâlnită (mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul
militar);
- este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel
făcând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea:
- aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică;
- aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a.;
- permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării
carierei.
e. evaluarea de către evaluatori externi:
- în general foarte eficientă, când e realizată de specialişti;
- prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe
nefaste pe cale ierarhică;
- principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.
Interviul de evaluare - Reprezintă întâlnirea formală dintre angajat şi managerul său
în care sunt discutate informaţiile din fişa de evaluare şi în urma cărora sunt luate anumite
decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.
Obiective ale interviului de evaluare:
- să evalueze performanţele recente ale subordonatului;

21
- să ducă la realizarea unor planuri de îmbunătăţire a muncii;
- să identifice probleme şi/sau să identifice oportunităţile legate de muncă;
- să îmbunătăţească comunicarea dintre superior şi subordonaţi;
- să asigure feed-back-ul performanţei în muncă pentru angajat;
- să asigure o revizuire adecvată a salarizării;
- să identifice posibilităţile de promovare sau transfer;
- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională.
Referitor la evaluare s-a mai observat că evaluatorii sunt reticenţi la realizarea
interviurilor de evaluare, găsind modalităţi de a se sustrage completării până la capăt a fişei de
evaluare iar în ceea ce priveşte echipa managerială s-a constatat o inadecvată exploatare a
evaluărilor, de exemplu în sensul realizării unor transferuri, creşteri salariale etc.
Există 2 stiluri extreme de efectuare a interviului:
a. se discută probleme comune, prea puţin legate de îmbunătăţirea activităţii
evaluatului;
b. supervizorul direct se erijează în purtătorul de cuvânt al conducerii superioare,
comunicând doar sentinţa acesteia în ceea ce priveşte activitatea evaluatului.
1. Stilul "COMUNICĂ"
- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaţiei dintre cele 2 părţi implicate.
2. Stilul "COMUNICĂ şi VINDE"
- are succes doar dacă managerul este foarte convingător, dând dovadă de calităţi
asemănătoare cu cele ale celor care practică marketingul direct sau vânzarea personalizată (de
exemplu, prezentarea produselor de vânzare la domiciliul clientului).
3. Stilul "COMUNICĂ şi ASCULTĂ"
- informează angajatul asupra progreselor sale;
- implică angajatul în procesul de luare a deciziilor;
- obţine un răspuns pozitiv din partea evaluatului.
4. Stilul "ÎMPĂRTĂŞEŞTE"
- abordare bazată pe rezolvarea problemelor;
- managerii şi subordonaţii lucrează împreună, de pe poziţii mai mult sau mai puţin
egale;
- obţine cele mai bune rezultate.

22
Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
1. Standarde variabile de la un salariat la altul - determină reacţii negative din partea
persoanelor ce ocupă posturi similare.
2. Evaluarea de moment:
- de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenţă mai mare şi mai puternică
în evaluare
- decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajaţii încearcă să fie mai conştiincioşi
decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această deficienţă poate fi înlăturată prin
practicarea de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente
şi atitudini cu relevanţă maximă) legate de persoana ce urmează să fie evaluată.
3. Subiectivismul evaluatorului:
- este generat de un sistem de valori greşit şi de prejudecăţile evaluatorului legate de
aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea;
- este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama sau nu recunoaşte că este
subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului - ca generatoare de erori în evaluarea performanţelor, poate
cauza supraevaluarea, subevaluarea sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de
mijloc/centru".
Cauze ale supraevaluării
- dorinţa managerului de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor;
- incompetenţa [în special ca evaluator a] managerului;
- teama că obţinerea unor calificative slabe de către subordonaţi va evidenţia
incompetenţa managerului;
- frica de conflicte şi represalii;
- lipsa de interes faţă de performanţa subordonaţilor.
Cauze ale subevaluării
- dorinţa managerului de a părea mai autoritar în faţa subordonaţilor;
- dorinţa de a fi "bine văzut" de şefii ierarhici;
- teama că salariaţii ce obţin calificativ excelent îi pot afecta autoritatea;
- spirit critic excesiv;

23
- tendinţa de a impune subordonaţilor acelaşi sistem de valori şi exigenţe pe care şi-l
aplică sieşi, în calitate de şef;
Cauze ale "evaluării de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare "
- neînţelegerea importanţei obiectivităţii şi a finalităţii evaluării;
- dezinteresul pentru subordonaţi ca indivizi cu personalităţi şi potenţiale unice;
perceperea globală a subordonaţilor, ca o masă amorfă;
- superficialitatea abordării procesului de evaluare;
- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulţumiri, dar nu
suficient de mari pentru a genera conflicte.
5. Efectul de halou - managerul îşi evaluează un subordonat luând în considerare doar
unul dintre criteriile de evaluare şi ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit,
aprecierea generală a angajatului după punctualitatea sosirii şi plecării de la serviciu).
6. Eroarea de contrast - rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a fiecăruia în
parte cu standardele de performanţă.
Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor
Corectă Incorectă
- realizarea unei pregătiri prealabile - a se face morală persoanelor evaluate
- punerea accentului pe performanţă şi dezvoltarea - concentrarea asupra aspectelor negative
viitoare - a se face comparaţii cu alţi angajaţi
- evidenţierea măsurilor concrete de îmbunătăţire a - a fi prea critic
performanţelor
- precizarea rolului managerului în performanţele
prezente şi viitoare ale subordonaţilor

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obţinut în urma evaluării performanţelor


conţine mai multe tipuri de mesaje, de exemplu:
- aprecierea confirmării expectanţelor managerului în ceea ce priveşte performanţele
subordonatului: "Ai obţinut un rezultat foarte bun. Este exact ce aşteptam de la tine ";
- remarcarea fructificării eforturilor celui evaluat: "Ai obţinut un rezultat foarte bun.
Mă bucur că ai reuşit acest lucru ";
- manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat
de obicei ca fiind mediocru sau slab: "Ai obţinut un rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată
că poţi fi în stare de aşa ceva. Felicitări!".
De asemenea este foarte important de reţinut şi de ţinut cont de următorul aspect legat de
încheierea cu succes a evaluării performanţelor individuale: întotdeauna slabii performeri doresc

24
ca rezultatele evaluării să rămână confidenţiale pe când performerii de excepţie doresc ca acestea
să fie făcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea
dovadă de mult tact în ceea ce priveşte comunicarea rezultatelor finale.

2.3. INFLUENŢELE EVALUĂRII ASUPRA


RECOMPENSĂRII ANGAJAŢILOR

Importanţa evaluării performanţelor. Aceasta este o activitate de mare impact şi


importanţă la nivel organizaţional întrucât influenţează şi afectează prin rezultatele ei
următoarele activităţi de bază:
1. Recrutarea, selectarea şi promovarea - Evaluarea performanţelor poate releva faptul
că au fost selectate şi angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu
oferă informaţii utile sau că criteriile acestor angajări sunt deficiente.
2. Instruirea şi perfecţionarea profesională - Evaluarea performanţelor poate releva
faptul că angajaţii sunt slab pregătiţi sau că este necesară instruire suplimentară.
3. Planificarea - Analizele performanţei pot releva faptul că anumite compartimente ale
instituţiei au un deficit iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la estimarea
viitoarelor nevoi de personal şi la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute pentru
satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi necesare şi
solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea şi evaluarea analizei - Analizele performanţei pot indica
faptul că sarcinile de serviciu s-au schimbat şi că trebuie create noi standarde sau că sistemul
însuşi este defectuos şi necesită schimbări.
5. Sisteme de retribuire şi recompensarea meritelor - Evaluarea performanţei este
deseori strâns legată de deciziile conform cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i
crească sau să-i scadă salariul.
6. Administrarea bugetului - Deoarece analiza performanţei poate afecta toate domeniile
vitale menţionate mai sus, acest lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituţia îşi alocă
fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaţionali - Tipul de analiză şi maniera în care este realizată aceasta au o

25
influenţă profundă asupra atitudinii angajaţilor faţă de organizaţie.
Există puţine activităţi într-o instituţie ce pot avea un impact la fel de puternic ca şi
evaluarea performanţei unui angajat.
Influenta evaluarii performantelor angajatilor. Capacitatea de cunoaştere a omului
este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecţia, ierarhizarea şi
sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o
anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la
obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a
oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,
evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.
Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a
distinge două aspecte:
• cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);
• calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).
O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de
specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între
resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output,
gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut,
desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.
Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi
specialişti în domeniu10, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.

10
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei: “noţiunea de evaluare
a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de
muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi

26
Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care
implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea
performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
cerinţele postului de către titularul acestuia.
Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine
mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a
sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât
organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a
perfecţionării competenţelor profesionale.
Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a
necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.
Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la
definiţii mai ample şi mult mai complexe.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este
considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator
apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi
cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind
performanţa obţinută11.
Ş. Stanciu (2003, op. cit. pag. 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune,
proces sau activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard
prestabilit precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa

formală, şi cea neconvenţională sau informală.


În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de
managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe
intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi
subordonatul său.
Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională, evaluarea performanţei
angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi planificat.
11
A. Manolescu, 2003, 389

27
concepţie privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane –
Ghid practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor
în organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin
evaluare trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem
dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în
viaţa angajatului. De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară
atribuie procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că
orice poate fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”.
Autori de seamă12 vin cu precizări la motivele care ar determina o organizaţie să
desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului performanţei în munca
a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza
pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în vederea stabilirii
necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine informaţii utile, cu scopul
de a stabili o eventuală planificare a succesiunii. Totuşi se consideră că principalul motiv pentru
care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei
angajaţilor, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial
de promovare sau transfer.
Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de obicei
bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi comportamentelor prin
care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de
şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele
următoare ale procesului, părerile despre ce este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de
evaluare, sunt împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în
mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la
standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanţelor merge în
paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea
democrată.
Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a
„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul
îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea

12
G.A. Cole

28
şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora
de restricţiile impuse, fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea
personală.
Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,
periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.
Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor
fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente
esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor
faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul
colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de
valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume
stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în
considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. În plus,
evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât
managerii cât şi angajaţii.
Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării
performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare
etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.
Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 %
eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize
amănunţite, în care se compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le
îndeplineşte efectiv, reiese clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este
De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una
din atribuţiile lui, sau poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă.
Sau la fel de bine angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi
metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.

29
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers,
ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a
personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de
muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază)
salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor
şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică
presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor
privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea
performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea
performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de
angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea
performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

30
CAPITOLUL III

PREZENTAREA S.C. ARCTIC S.A.

3.1. DATE GENERALE


Unul din primele momente importante pentru firmă a fost anul 1972. Atunci Arctic a
realizat primul export în Franţa.
După 1989, compania a fost privatizată. Mai precis, în 1997. Tot atunci a fost listată la
Bursa de Valori Bucureşti. Pachetul majoritar de acţiuni a fost preluat de Banca Europeană de
Reconstrucţie şi Dezvoltare şi Groupe Societe Generale. A urmat un program extins de
modernizare şi retehnologizare a companiei, în urma unei investiţii totale de 30 de milioane de
dolari. Drept urmare, Arctic a lansat o gamă nouă de aparate frigorifice, cu un design modern şi
cu parametri tehnici imbunătăţiţi.
2002 a fost un alt an important. Atunci compania Arctic a fost cumpărată de grupul
Arçelik (Turcia), care produce şi distribuie la nivel mondial electrocasnice mari şi mici,
componente şi aparatură electronică. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante
companii private din Romania.
Din 2003, Arctic nu mai inseamnă doar frigidere. Am decis să lansăm o gamă extinsă de
produse: maşini de spălat rufe, aragazuri şi aspiratoare. În urma acestei lansări, am devenit lider
pe segmentul de electrocasnice în România, cu o cotă de piaţă de 30%. Succesul
electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preţ, de o gamă completă ce
satisface exigenţele clienţilor, cu un design modern, o perioadă de garanţie de 3 ani şi un service
de calitate.
Pe 4 martie 2004, s-a inaugurat o nouă linie de fabricaţie. Capacitatea de productie a
crescut de la 440.000 unităţi (2003) la 750.000 unităţi/an (2004), ajungănd în 2005 la 900.000
unităţi/an. Pentru 2006, capacitatea de producţie este de 1 milion unităţi/an, atingându-se astfel
un record în producţie de 4.384 buc./zi.
Creşterea producţiei a fost determinată de extinderea pieţelor de export. În 2006, 65% din
producţia Arctic a fost comercializată şi în: Franţa, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania şi

31
ţările din estul Europei. În prezent, Arctic exportă catre 63 de clienţi din 35 de ţări, vânzările
ajungând la 740.000 buc.
În 2004, am adoptat un sistem modern de management al producţiei: Total Productive
Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" şi implementat
cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi şi al specialiştilor japonezi. Conceptul acestui sistem
este "zero pierderi". De asemenea, se urmăreşte creşterea capacităţii de producţie corelată cu
reducerea costurilor.
In acelaşi timp, Arctic a adoptat şi programul de management Six Sigma. Acesta ne ajută
să obţinem un avantaj în faţa concurenţei prin creşterea eficienţei şi scăderea costurilor.
Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor şi prevenirea defectelor. La sfârşitul
implementării celor două programe, Arctic îşi va mari producţia, ajungând la 1,5 milioane de
unităţi anual.
Cu o gamă completă de electrocasnice mari si televizoare, Arctic a pornit în 2005 la
cucerirea inimilor românilor prin lansarea noii game Diffusion. Caracterizată de un design
modern, aproape futurist şi de perfecta îmbinare a acestuia cu tehnologiile de ultima oră, gama
Diffusion a fost creată pentru a răspunde aspiraţiilor din prezent ale românilor la o viaţă mai
confortabilă, mai modernă şi mai frumoasă.
Un eveniment cu încărcătură emoţională avut loc in 2005: pe 12 octombrie 2005, Arctic a
sărbătorit 35 de ani de activitate. Cu această ocazie a fost organizat la Găeşti un eveniment de
celebrare, la care au participat atât reprezentanţi Arctic şi Arçelik, cât şi autorităţi locale din
judeţul Dâmboviţa. Momentul sărbătoresc a fost marcat şi prin lansarea pe piaţa a frigiderului
Arctic cu numărul 12.000.000.
2006 este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic, marcând intrarea
brandului intr-o nouă categorie de produse. De asemenea, în 2006 se lansează şi noua linie de
producţie pentru congelatoare orizontale, destinată atât pieţei interne, cât şi pieţelor externe. Cu o
capacitate de producţie de 400.000 unităţi anual şi o investiţie de 5 milioane Euro, aceasta este
singura linie de producţie de congelatoare orizontale a grupului Arcelik, produse ce sunt
exportate în Turcia, CIS, Franţa, Germania, Polonia, Italia, Iraq, Serbia, Africa de Nord.
Şi tot 2006 marchează inaugurarea noului centru logistic Arctic, o investiţie de peste 2,7
mil. Euro. Depozitul de produse finite este dotat corespunzător ultimelor standarde tehnice în
domeniu şi acoperă o suprafaţă de 14.000 mp.

32
Din perspectiva investiţiilor, 2006 este un an plin pentru Arctic: 10,3 mil. Euro au fost
direcţionate către extinderea capacităţii de producţie, alinierea la sistemele de calitate Arçelik (6
Sigma şi TPM), promovarea noii linii Diffusion, consolidarea infrastructurii şi dezvoltarea
resurselor umane.
Un alt aspect important, care face din 2006 un an deosebit în istoria brandului Arctic, este
faptul că în acest an Arctic incepe să vorbeasca românilor despre el şi valorile sale, dincolo de
produsele care-l reprezintă. De fapt, este anul în care brandul Arctic se deschide la maximum
către consumatorii săi curenţi şi potenţiali, dezvăluindu-le cum gandeşte, cum vede viaţa şi
viitorul, cât de bine le inţelege nevoile şi aspiraţiile şi cât de aproape vrea să le stea şi pe viitor.
2007 este anul în care Arctic s-a inspirat din viaţa consumatorilor şi a adaptat produsele nevoilor
şi dorinţelor lor.

3.2. ELEMENTE DE ANALIZĂ GENERALĂ ŞI


FUNCŢIONALĂ
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale
în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe
clar definite reieşite din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere ale unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor
componente şi a relaţiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se
desfăsoară procesele de conducere ale activităţii în ansamblul său.
Sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale se prezintă astfel: există
un sistem alcătuit din doua componente principale: structura de conducere şi procesul de
conducere. La rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică şi sistemul
informaţional. Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume: structura
informală, metodele şi tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum şi metodele
de fundamentare şi transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de
următoarele componente şi anume: subsistemul decizional sau conducător; subsistemul
operaţional sau condus; subsistemul informaţional sau de legatură.

33
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,
funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii.
Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde două părţi:
structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. În cadrul
acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume postul, funcţia, compartimentul,
relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei.
Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O altă componentă a
postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce poate fi ierarhică atunci când
acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra unor activităţi.
În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată de
nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană.
Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi grupate în: funcţii de
conducere şi funcţii de execuţie.
Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene şi solicită cunoştinte
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate
nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi operaţionale si functţonale.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi de cooperare, de
control si de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei. Numărul de niveluri
ierarhice este influenţat de dimensionarea firmei, diversitatea activităţilor, complexitatea
producţiei dar şi de competenţa managerilor.

34
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere si înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice creşte către
nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe masura trecerii de
la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.
Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare
condiţionează eficienţa desfăsurării activităţii necesare realizării obiectivelor, precum si calitatea
şi operativitatea sistemului decizional şi configuraţia sistemului informaţional.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile minimizării costului
economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.
Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni cât şi exogeni
firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei managementului
firmei.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală alcatuită din
ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
Această organizare informală, deşi însoţeşte organizarea formală acţionează, de cele mai multe
ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei organizării informale ţin de afectivitate, satisfacţii,
interese, aspiraţii, nivel de pregatire, calificare şi origine socială.
Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, relaţiile
informale.
Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependenţă determinată de unele
asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleeaşi organizaţii, servesc realizării unor
obiective, au un caracter dinamic şi general. Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării
informale si subordonarea acesteia realizării unor aspiraţii personale.
Variabila organizaţională este reprezentată de factorii interni sau externi unităţii care
condiţionează caracteristicile acesteia dar şi factori tipologici utilizaţi în abordarea comparativă a
mai multor firme. Variabilele organizatorice sunt: dimensiunea firmei, complexitatea firmei,
caracteristicile procesului tehnologic, nivelul dotării tehnice, gradul de specializare şi cooperare
în producţie, dispoziţia teritorială, caracterul procesului de desfacere şi ritmul de înnoire a
produselor şi tehnologiilor. Acestea influenţează configuraţia structurii organizatorice precum şi
componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificării factorilor care ţin de

35
managementul firmei şi de luarea lor în consideraţie, când se utilizează diferite metode şi tehnici
de conducere.
Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice
presupune respectarea următoarelor cerinţe:
1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase
calităţi ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr mic de
nivele ierarhice;
2. crearea si dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă importanţă
pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se constituie într-un
compartiment specializat. Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:
importanta lor, frecvenţa legăturilor dintre ele, interdependenţa lor şi competenţa managerului.
3. asigurarea unei conduceri şi a unor servicii funcţionale competente. Un serviciu
funcţional nu este eficient pentru întreprindere decât dacă este alcătuit din persoane responsabile,
operaţionale, competente, active şi eficiente.
4. asigurarea economiei de comunicaţii. O structură eficientă trebuie să minimizeze
volumul comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate
5. folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de
rutină conducerea trebuie să fie descentralizată şi cât mai aproape de executanţi.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea
următoarelor etape: analiza obiectivelor întreprinderii; definirea activităţilor şi stabilirea
conţinutului lor; proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice şi evaluarea funcţionalităţii şi a laturii
constructive a întreprinderii.
Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfecţionări
continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiinţei manageriale.
Pentru formalizarea unei structuri organizaotrice se folosesc următoarele documente:
a) regulamentul de organizare şi functionare care cuprinde cinci parti şi anume:
- prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ
de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societătii, statutul juridic şi prezentarea structurii
organizatorice;
- partea a doua se refera la atribuţiile firmei;

36
- în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt
atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile
conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de director general şi
director pe funcţiuni;
- partea a patra cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi operaţional;
- partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.
b) fişa postului este un document operaţional important ce prezintă în detaliu elementele
cerute unui salariat pentru ca acesta să-si poată exercita în condiţii normale activitatea. Fişa
postului cuprinde: denumirea şi obiectivele postului, compartimentul din care face parte,
competenţele şi responsabilităţile, cerinţele referitoare la studii, vechime si aptitudini.
Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca
suport pentru evaluarea muncii acestuia.
d) organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
întreprinderii si redă o parte din componentele structurii, şi anume: compartimente, niveluri
ierarhice, relaţii organizaţionale şi ponderea ierarhică.

3.3. ACTIVITĂŢILE DE RESURSE UMANE LA


NIVELUL FIRMEI

În toate organizaţiile este evidentă creşterea cererii de specialişti de înaltă calificare.


Creşterea cantitativă a resurselor umane de valoare este mai puţin pregnantă decât a resurselor
materiale şi financiare. Fenomenul are caracter exponenţial; cali-ficările mai înalte atrag după
sine tehnologii noi şi o nevoie acută de a ţine pasul cu acestea prin noi competenţe. Această
dinamică nu mai poate fi monitorizată empiric; este imperios necesar ca managerii să
achiziţioneze şi să utilizeze programe specializate în gestiunea de personal. Acele organizaţii
care vor fi gestionate după principii şi cu mijloace moderne vor fi în măsură să facă faţă
viitoarelor cerinţe ale pieţei.
Creşterea frecvenţei şi amplitudinii comunicării organizaţionale este unul dintre factorii
care pot asigura creşterea satisfacţiei în muncă, a loialităţii şi motivării. Absenţa comunicării sau
comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar şi neperformant.

37
Creşterea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare ca urmare
a creşterii productivităţii, dar şi datorită creşterii numărului lucrătorilor din ce în ce mai
specializaţi. Efectele fenomenului se regăsec, cel mai adesea, în inflaţie sporită.
Creşterea importanţei recrutării de personal se datorează faptului că operaţiunea ţine de
managementul strategic – singurul \n măsură să asigure supravieţuirea orga-nizaţiei pe termen
lung.
Investiţiile în resursele umane fac diferenţa dintre organizaţiile performante şi cele care
luptă pentru supravieţuire.
Managementul recompenselor îşi îndeplineşte scopul dacă strategia de recompensare este
armonizată cu strategia companiei privind îndeplinirea obiectivelor economice şi dezvoltarea
organizaţională (schimbări culturale şi structurale). De asemenea, politica de recompensare
trebuie schimbată în funcţie de schimbările care intervin în organizaţie iar angajaţii vor fi
recompensaţi în conformitate cu contribuţia adusă, cu aptitudinile şi competenţa acestora la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Strategia de recompense se referă la intenţiile organizaţiei privind modul în care doreşte
să-şi formuleze politicile şi procesele de recompense în vederea îndeplinirii obiectivelor sale
economice. Deoarece în cadrul companiilor cheltuielile salariale reprezintă o componentă
importantă a cheltuielilor generale cât şi în ceea ce priveşte strategia de recrutare şi selecţie a
personalului, important este ca fiecare companie să-şi adopte propria strategie de recompensare
care să adauge valoare la orice investiţie salarială.
O strategie de recompensare, performantă are următoarele13 trăsături:
a) are la bază valorile şi obiectivele organizaţiei;
b) se bazează pe strategia economică şi ajută la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei;
c) armonizează competenţele organizaţionale cu cele ale indivizilor care
compun organizaţia;
d) este compatibilă cu mediul intern şi cu cel extern (atât din piaţa de
asigurări cât şi din mediul economic);
e) recompensează performanţele individuale care contribuie la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei;

13
După M.Amstrong – op cit, 2006, pag 561

38
f) este practică şi uşor de aplicat;
g) este elaborată împreună cu principalele grupuri de interese (acţionari,
manageri şi angajaţi), ţinând cont de ceea ce aceştia consideră că este important pentru membrii
fiecărui grup.
Strategia recompenselor, pe lângă îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale, trebuie
să urmărească îmbunătăţirea climatului relaţiilor dintre angajaţi, dintre conducerea companiei şi
angajaţi şi să aibă la bază procesele de negociere salarială cu reprezentanţii angajaţilor.
Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie să se bazeze pe:
m) elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care să cuprindă
toate aspectele activităţii companiei
n) actualizarea continuă a sistemului de salarizare ţinând seama de factorii
externi care influenţează organizaţia şi de schimbările interne;
o) folosirea sistemului de salarizare ca instrument de îmbunătăţire a
performanţelor individuale;
p) perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale, împreună cu
managerii lor;
q) solicitarea părerii angajaţilor cu privire la sistemul de salarizare, evaluarea
soluţiilor propuse de aceştia;
r) majorarea nivelurilor de competenţă (aplicarea principiului delegării
sarcinilor) şi în concordanţă cu nivelul de competenţă corelarea recompenselor acordate.
Politica de recompense, reprezintă de fapt direcţiile de acţiune şi măsurile care vor fi
luate în domeniul recompenselor.
Politicile de recompense tratează, următoarele14 probleme:
1. armonizarea recompenselor angajaţilor cu politicile salariale ale altor
companii de acelaşi profil din piaţa românească pentru ca angajaţii cu înaltă pregătire să nu
migreze spre alte companii;
2. respectarea echităţii interne, acordarea de pachete salariale angajaţilor cu
performanţe profesionale substanţiale;
3. acordarea de recompense variabile vânzătorilor cu ajutorul cărora
managerii pot controla cantitatea şi calitatea vânzărilor; de asemenea tot cu ajutorul

14
După M.Amstrong – op cit 2006, pag 562

39
recompenselor variabile, specificarea modului în care vor fi recompensate unităţile teritoriale în
corelaţie activitatea fiecăreia;
4. mărimea beneficiilor acordate salariaţilor şi modul lor de distribuţie;
5. stabilirea mărimii pachetelor salariale acordate fiecăror categorii de
angajaţi;
6. stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri în funcţie de
performanţele companiei pe care o conduce şi pentru managerii unităţilor teritoriale funcţie de
performanţele obţinute ;
7. modul în care managerii de execuţie îşi aduc aportul la stabilirea
pachetului salarial al celor din subordinea lor şi modalitatea în care acest lucru este verificat de
angajaţi;
8. eliminarea diferenţelor salariale dintre angajaţii bărbaţi şi angajaţii femei
care execută aceeaşi muncă şi obţin aceleaşi performanţe profesionale;
9. gradul în care organizaţia acceptă ca angajaţii să se implice în stabilirea
recompenselor care-i privesc şi măsura în care politicile şi strategiile de recompensare se fac
publice;
Strategia şi politica salarială alături de componentele sistemului de salarizare şi procesele
sale auxiliare formează sistemul de recompense al unei companii.

CAPITOLUL IV
RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR DIN
CADRUL S.C. ARCTIC S.A.

4.1. SISTEMUL DE RECOMPENSARE PRACTICAT DE


S.C. ARCTIC S.A.

40
Este redat în figura 2.

4.2. INFLUENŢA REZULTATELOR EVALUĂRII


PERFORMANŢELOR ASUPRA SISTEMULUI DE
RECOMPENSARE

Structura salarială a unei companii trebuie să reflecte tipul managementului companiei.


Modul în care este aleasă structura salarială şi modul de elaborare a acesteia vor constitui
pârghii care-l vor ajuta pe manager să Recompensa
ducă la îndeplinire
globală obiectivele prevăzute în planul de
afaceri al companiei.
Companiile trebuie să-şi construiască un sistem de salarizare
Recompensă extrinsecă
cât mai corect şi mai
Recompensă intrinsecă
eficient, lucru care presupune tratarea echilibrată a angajaţilor atât faţă de mediul extern al
companiei înRecompense
corelaţie cudirecte
salariile celorlalte competitoare din piaţă cât
Recompense şi faţă de mediul intern.
indirecte
O structură salarială echilibrată presupune realizarea unui anumit echilibru între
Salariul
nivelurile de salarizare ale posturilor similare din celelalte companii de asigurări de aceeaşi
- salariul de bază
mărime, nivelul salarial
- salariul stabilit de managementul companiei (echitatea externă=gradul de
/ gradaţia
de merit
competitivitate), cerinţele de
- îndemnizaţia relative ale diferitelor posturi din companie (echitatea internă) şi
conducere
echitatea individuală (calităţile personale şi profesionale ale fiecărui angajat).
Evaluarea şi ierarhizarea Plata
Stimulente posturilor creează cadrul
Plata metodologic şi oferă măsuri raţionale
Servicii şi Planuri de
amânată sistemul detimpului
în baza căruia poate fi construit salarizare. Dar orice companie doreşte
nelucratrecompense protectie
implementarea unui sistem de salarizare evaluat şi cuantificat în funcţie de munca efectiv
- facilităţi
desfăşurată de fiecare angajat în raport cu munca desfăşurată depentru
ceilalţi angajaţi în corelaţie
- comisioane efectuarea
directă cu condiţiile externe din piaţa de asigurări şi din zona geografică
- presiuni concediuluiîn care-şi desfăşoară
- comisioane în - concediu - maşină de
activitatea. serviciu
funcţie de planul de odihnă - asigurări
de vânzări - telefon
- sărbători mobil cu
medicale
- adaosuri şi - planuri de
legale abonament - asigurări
sporuri economii
- distribuirea - concedii minute de viaţă
- remunerarea în
funcţie de venitului în medicale incluse - pensii
vechime sau anii timpul anului - aniversări - plată cursuri suplimentare
lucraţi în - distribuirea - timp de instruire, - prime
companie profitului la deplasare în perfecţionare pensionare
- remunerare în sfârşitul interes de - plata - ajutor
funcţie de anului serviciu transportului şomaj
aptitudini sau la locul de
- timpul - protecţie
nivel de muncă
cursurilor de - reduceri ale
socială
competenţă perfecţionare primelor de
asigurare 41
pentru
contracte
încheiate
Figura 2 – Structura sistemului de recompense practicat de S.C. ARCTIC S.A.
4.3. ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE
DIN CADRUL S.C. ARCTIC S.A.

Acest diagnostic are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice şi umane, întrucât


personalul împreună cu piaţa întreprinderii constituie elemente ce conferă o mare parte din
valoarea acesteia.
Analiza structurilor organizatorice urmăreşte existenţa unei organigrame care evidenţiază
legăturile ierarhice şi funcţionale. Această schemă trebuie să fie insotiţă de o situatie actuală a

42
functiilor în raport cu vârsta, care ne permite să cunoaştem, în orice moment, dacă succesiunile
sunt bine pregătite şi asigurate la toate nivelurile ierarhice şi dacă există riscul de apariţie a
“golurilor” în următorii ani.
Cu privire la conducerea întreprinderii, este important să cunoaştem originea acesteia,
competenţele ei, legăturile de dependenţa a conducătorilor faţă de grup sau de un acţionar
majoritar, stilul conducerii (colegial, autoritar, pe obiective, centralizat, descentralizat), sistemul
de remunerare etc. De asemenea, vârsta membrilor din conducere, formaţiunea lor, vechimea în
societate, domeniile de decizie şi limitele de angajament şi control ierarhic, relaţiile lor cu
anumite medii economico-sociale (clienţi, furnizori, salariaţi, bănci, sprijin extern etc.), imaginea
lor în interiorul şi exteriorul întreprinderii, sunt tot atâtea componente care marchează în mare
măsură modul de a conduce întreprinderea, de a defini şi a aplica politica sa generală.
În ceea ce priveşte personalul întreprinderii, este important de văzut în ce măsură acesta
este fidel întreprinderii şi care sunt posibilităţile de înlocuire în caz de plecare, iar în caz de
pensionare, dacă este prevăzută o succesiune. În acest sens, întreprinderea trebuie să dispună de
o politică de reciclare a întregului personal existent la toate eşaloanele, care să permită nu numai
stăpânirea domeniului în care lucrează dar şi avansarea personalului în alte funcţii. Sarcinile
personalului trebuie studiate separat pentru a cunoaşte nivelul lor şi pentru a se vedea cum se
situează scara salariilor în raport cu profesia, dar şi cu alte întreprinderi aparţinând aceluiaşi
sector. Starea de spirit care domneşte, climatul social al fiecărui sediu al întreprinderii şi filialele
sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numărul zilelor de greve) sunt de asemenea
aspecte esenţiale care trebuie reţinute.
Indicatorii folosiţi în cadrul acestui diagnostic variază în funcţie de aspectul urmărit.
Astfel, pentru a caracteriza dimensiunea potenţialului uman al firmei, se folosesc drept
indicatori reprezentativi: numărul mediu de salariaţi, numărul mediu de personal, numărul
maxim admisibil de personal, numărul de personal prezent la lucru.
În analiza comportamentului forţei de muncă se folosesc următorii indicatori: gradul de
utilizare a timpului maxim disponibil (se determină ca raport între timpul efectiv lucrat şi timpul
maxim disponibil), indicatorii circulaţiei forţei de muncă (coeficientul intrărilor, coeficientul
ieşirilor, coeficientul mişcărilor totale şi coeficientul stabilităţii), indicatorii de conflictualitate
(numărul de greve, numărul de zile de grevă, ponderea greviştilor în numărul total de salariaţi şi
numărul de litigii de muncă ajunse în faţa instanţei de judecată).

43
Pentru caracterizarea eficienţei forţei de muncă se utilizează în principal sistemul de
indicatori ai productivităţii muncii. Complementar se poate folosi şi indicatorul: profitul mediu
pe angajat.
În legătură cu echipa de conducere se urmăresc aspecte ce privesc: competenţa echipei de
conducere şi experienţa în domeniu; baza legală în virtutea căreia îşi exercită prerogativele
funcţei; poziţia echipei de conducere faţă de acţionari, bănci, administraţie fiscală etc.;
obiectivele negociate şi prevăzute în contractul colectiv de muncă; stabilirea gradului de realizare
a criteriilor de performanţă stabilite prin contractul de management
Personalul întreprinderii şi echipa de conducere din cadrul societatii comerciale Arctic
S.A. este prezentat în cele ce urmează.
La sfârşitul anului 2008, Societatea avea un număr de 2.192 angajaţi faţă de 2.475 în
2007 şi 2.497 în 2006, având următoarea structură:

%
Muncitori 1.756 80.11
Maiştri 36 1.64
Personal tehnic / economic 102 4.65
Personal cu studii superioare 188 8.58
Alţi funcţionari 11 0.50
Personal-operativ 99 4.52
TOTAL 2.192 100

Organismul de conducere al societăţii este Consiliul de Administraţie care este format din
6 membri şi joacă un rol important în procesul de decizie. Administratorii societăţii comerciale
Arctic S.A. sunt: Cionga Victor – preşedinte (cetăţenie română); Eftimescu Cella Alina –
membru (cetăţenie română); Bălan Carmen – membru (cetăţenie română); Salvatore Candino –
membru (cetăţenie italiană); Bodo Francisc Victor – membru (cetăţenie română); Nicu Mihail
Dan – membru (cetăţenie română). După cum se poate observa, administrarea societăţii revine
unui Consiliu de Administraţie compus în majoritate din membrii cu cetăţenie română. Aceştia
sunt solidar răspunzători faţă de societate pentru:
a) realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi;
b) existenţa reală a dividendelor plătite;

44
c) existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere;
d) exacta indeplinire a hotărârilor adunărilor generale;
e) stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi statutul le
impun.
În ceea ce priveşte conducerea executivă a societăţii la 31 decembrie 2006, aceasta era
asigurată de 3 directori, dupa cum urmează:
- Director Financiar – Ovidiu Dimbean cu o vechime de aproximativ 1 an în SC Arctic SA..
- Director Cumpărări – Vlad Călin Drăgănescu, cu o vechime de 3 ani în SC Arctic SA;
- Director Producţie – Bogdan Alexandru Burcea, cu o vechime de 32 ani în SC Arctic S.A.
Salariile directorilor şi eventualele premii se discută şi se aprobă numai de către
administratorul SC Arcproman SRL, domnul Traian Novolan, se plătesc prin această societate şi
sunt confidenţiale.
Salariaţii sunt reprezentaţi prin trei sindicate în relaţia cu conducerea Societăţii:
Sindicatul Solidaritatea, înfiinţat în 1990 şi care numără peste 1.124 de membri; Sindicatul Liber,
înfiinţat în 1990 şi care numără aproximativ 838 de membri; Sindicatul Scularie, înfiinţat în 1995
având aproximativ 168 de membri.
Anual, se negociază contractul colectiv de muncă între reprezentanţii Societăţii şi ai
sindicatelor. Nu au existat mişcări sindicale importante care să perturbe activitatea Societăţii.
În ceea ce priveşte echipa de conducere, gradul de realizare a criteriilor de performanţă
stabilite prin contractul de management în anul 2008 se poate vedea din următoarea situaţie
elaborată pe baza datelor puse la dispoziţie de către Arctic S.A.în anexe.
În urma încheierii diagnosticului resurselor umane şi al managementului firmei se pot
evidenţia următoarele puncte forte şi puncte slabe:
• ca puncte forte se pot evidenţia: absenţa accidentelor de muncă şi a conflictelor
colective şi individuale de muncă cu repercusiuni asupra producţiei societăţii, îmbunătăţirea
situaţiei creanţelor, potenţialul de creştere al profitabilităţii părţilor sociale.
•ca puncte slabe se pot exemplifica: scăderea numărului de personal prin disponibilizări
impuse de conjunctura economică prezentă la noi în ţară în această perioadă, ineficienţa
managementului firmei (se poate observa din gradul scăzut de realizare a contractului de
management din anul 2008, de doar 82,51%).

45
4.4. ELEMENTE DE CONSTRUCŢIE SALARIALĂ

Salariul unui nou angajat presupune acordarea nivelului cel mai de jos (de bază al treptei)
iar creşterile salariale au loc sub forma unor paşi în funcţie de rezultate sau alte criterii definite
de managementul companiei. Nivelul pieţei se presupune că este cel maxim spre care urcă
structura salarială.
Sistemul de recompensare bazat pe clase salariale fără trepte – recompensarea are ca
reper salariul minim şi maxim faţă de nivelul mediu practicat pe piaţă. Evaluarea se face după
grade în funcţie de performanţele obţinute. Fiecare salariat poate avea un salariu aleatoriu în
cadrul acestui sistem fără a fi definite ranguri de diferenţiere între ele. Angajaţii noi ar trebui
retribuiţi cu salariul minim al clasei, salariile lor urmând să crească spre linia de mijloc pe
parcursul acumulării experienţei şi a unor performanţe obţinute. Obţinerea unui salariu peste
nivelul pieţei se va face în cazul depăşirii standardului de performanţă stabilit.
Pentru personalul retribuit fără standarde de performanţă (contabili, personal
administrativ), se poate accepta structura cu clase salariale cu trepte. Treptele fiind stabilite prin
aplicarea unei cote părţi fixe, la un salariu stabilit (mediu). Modelul conţine, până la salariul
maxim normal, diferite trepte, bazate pe experienţă sau vechime. Peste o anumită cotă fixă
stabilită (exemplu:130% faţă de salariul normal) cota poate creşte doar o dată cu obţinerea unor
randamente individuale performante.
Sistemul salarial bazat pe structuri individuale de recompensare este flexibil şi uşor de
aplicat la recompensarea performanţelor individuale dar şi folosit în cazurile în care există şi alte
criterii de apreciere în afară de cele legate de performanţă. Sistemul bazat pe salariul individual
nu se poate concepe decât după definirea precisă a nivelului salariilor practicate la nivelul
companiei, abia apoi se poate lua decizia dacă se acordă acelaşi salariu ocupanţilor de posturi
care după evaluare au obţinut acelaşi punctaj sau dacă în familii diferite se acordă acelaşi salariu
pentru posturile cu acelaşi nivel de evaluare sau dacă în interiorul clasei salariale acestea vor fi
diferite în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupanţilor sau/şi de obiectivele stabilite la
nivelul fiecărui post.

CONCLUZII SI PROPUNERI

46
Structura salarială trebuie aleasă în funcţie de mărimea companiei, de domeniul în care
activează, de competitorii din piaţă, de piaţa de desfacere a produselor pe care le fabrică, de
nivelul cheltuielilor de administraţie şi nu în ultimul rând de nivelul de pregătire al angajaţilor
săi. Nu există o formulă standard prin care se poate alege structura salarială optimă dar în funcţie
de factorii pe care i-am amintit, managementul poate alege una sau mai multe structuri salariale,
în funcţie şi de condiţiile economice ale perioadei în care se doreşte implementarea noii structuri
salariale.
Pe măsură ce managerii doresc cucerirea unei părţi tot mai mari din piaţă, trebuie
acordate responsablilităţi şi competenţe tot mai mari angajaţilor prin urmare şi structurile
salariale alese trebuie să ofere acestora flexibilitate şi posibilităţi de dezvoltare a carierelor
acestora. Pot oferi dezideratele de mai sus atât structura cu benzi extinse, structura cu familii de
posturi sau combinaţia dintre acestea două.
O flexibilitate sporită este posibilă dacă se acordă managerilor unităţilor teritoriale mai
multă libertate de decizie în privinţa organizării activităţilor sucursalei, a plăţii daunelor rezultate
şi a salariilor angajaţilor care-şi desfăşoară activitatea în aceste unităţi.
Recompensarea managerilor de sucursale trebuie făcută după criterii individuale sau cu
sistem cu tarife „spot”, în funcţie de performanţa solicitată şi realizată. Ca o concluzie a
sistemului de recompensare este faptul că aceasta este o pârghie importantă a managementului,
cu ajutorul lui, un management performant poate regla întreg procesul de producţie al companiei
şi obţinerea de performanţe superioare.

BIBLIOGRAFIE

Anghel D. A. (2002) – Management general (vol 1 şi 2), Bucureşti, Ed. SEMNE `94 S.R.L.
Bonciu, C. (2002) – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Credis, Bucureşti
Burloiu, P., (1993) – Economia muncii, Probleme actuale, Ed. Lumina Lex, Bucureşti
Burloiu, P., (1997) – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti
Chişu, A.V. (2005) – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti
Constantin, T. & Stoica-Constantin, A. (2002) – Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri, Institutul European,
Iaşi

47
Cristea D. (2001) – Tratat de psihologie socială, Bucureşti, Ed. Pro Transilvania
Dănălache F. (2003) – Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Bren
Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L. (2004) – Factorul uman şi performanţele organizaţiei,
Bucureşti, Ed. ASE
Ghimpu, S. & Ticlea, A., (2001), Dreptul muncii, Ediţia a II-a, Ed. All Beck, Bucureşti
Manolescu, A. (2001) – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică,
Bucureşti
Manolescu, A., (1998) – Managementul resurselor umane – Ed.RAI – imprimeria Coresi,
Bucureşti
Marinescu, P. (2003) – Managementul instituţiilor publice, cap.VIII, Universitatea Bucureşti
Moldovan – Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică
Negulescu M. C. (2008)-Managementul resurselor umane, Ed Universitaria,Craiova
Nicolescu O. şi Nicolescu L. (2001) – Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, Ed.
Tribuna Economică
Novac, C., (2004) – Evaluarea în managementul resurselor umane, Bucureşti
Pâinişoară I. O. (2004) – Comunicarea eficientă, Iaşi, Ed. Polirom
Pâinişoară, G. & Pâinişoară, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid practic,
ediţia a II-a, Ed. Polirom, Iaşi
Manolescu, A. (1999) – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică,
Bucureşti
Manolescu, A., (1998) – Managementul resurselor umane – Ed.RAI – imprimeria Coresi,
Bucureşti
Marinescu, P. (2003) – Managementul instituţiilor publice, cap.VIII, Universitatea Bucureşti
Moldovan – Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică
Nicolescu O. şi Nicolescu L. (2001) – Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, Ed.
Tribuna Economică
Novac, C., (2004) – Evaluarea în managementul resurselor umane, Bucureşti
Pâinişoară I. O. (2004) – Comunicarea eficientă, Iaşi, Ed. Polirom
Pâinişoară, G. & Pâinişoară, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid practic,
ediţia a II-a, Ed. Polirom, Iaşi

ANEXE
ANEXA 1

Calculele indicatorilor au fost facute cu ajutorul formulelor:

• RATA RENTABILITATII COMERCIALE


profitul aferent cifrei de afaceri
* 100 =9.77
cifra de afaceri

48
• PROFITABILITATEA PARTILOR SOCIALE (ACTIUNI)
profitul net
* 100 =-47.26
capitalul social

• POTENTIALUL DE CRESTERE
amortizare + prelevarea din profitul net pt autofinant are - ch. de investitii
* 100 =17
fondul de rulment
3.43

• PERIOADA CREANTELOR (ZILE)


soldul mediu al creantelor
* 365 =54.54
cifra de afaceri

• PERIOADA DE RAMBURSARE A OBLIGATIILOR PE TERMEN SCURT


soldul mediu al obligatiil or pe termen scurt
* 365 =103.21
cifra de afaceri

• ROTATIA STOCURILOR (NR DE ROTATII)


cifra de afaceri
=7.36
valoarea medie a stocurilor

• PRODUCTIVITATEA MUNCII MEDIE ANUALA


cifra de afaceri
=503162.99
numarul mediu de salariati

• PONDEREA SALARIILOR IN COSTURI


cheltuieli cu personalul
* 100 =0.16%
cheltuieli de exploatare

ANEXA 2

În calcularea indicatorilor de mai sus au fost utilizate următoarele date:

Profitul aferent CA 1.078.943.855


CA 1.102.933.292
Profit net -138.848.868
Capital social 293.750.666
Amortizare 337.684.213
Prelevarea din profitul net pentru autofinanţare 0
Cheltuieli de investiţii 196.015.929
Fondul de rulment (Ac-Dpts) 81.682.098
Soldul mediu al creanţelor 164.811.473

49
Soldul mediu al obligaţiilor pe termen scurt 311.884.700
Valoarea medie a stocurilor 149.846.335
Numărul mediu de personal 2.192
Cheltuieli cu personalul 186.524.198
Cheltuieli de exploatare 1.132.727.744

50