INTRODUCERE

Evaluarea performanelor profesionale este o practic de resurse umane care,

teoretic, este prezent n toate organizaiile romneti. Aceasta reprezint gradul de
ndeplinire a sarcinilor i obiectivelor care definesc postul ocupat de angajat. De
asemenea, raportarea se face i la contribuia angajatului la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Utilitatea practic a evalurii este multipl: luarea unor decizii legate de
salarizare, premieri, motivarea angajailor, promovarea angajailor eficieni, alctuirea
unor planuri de dezvoltare personal sau profesional i, eventual, transferri.
Performana angajailor se manifesta direct n plan organizaional i este
condiia eseniala de progres i de atingere a nivelului de excelen.
Evaluarea performantelor este un instrument important n ntrirea
managementului unei organizaii.
Prin evaluarea performantei, se mbuntete legtura dintre angajat i ef, se
mbuntete comunicarea i se evalueaz realizrile obinute pe parcursul perioadei
evalurii.
n sectorul de stat evaluarea se face anual, constnd ntr-un interviu al
salariatului susinut n faa managerului instituiei, prin care acesta (managerul)
msoar rezultatele angajatului n decursul anului precedent. Lsnd la o parte
caracterul supra-formal al procesului de evaluare, este greu de crezut c managerul nu
ia contact cu activitatea salariatului dect o dat pe an. i este i pgubos, dat fiind
faptul c rapoartele despre realizrile / nerealizrile subalternilor nu pot exprima
ntotdeauna ntreaga activitate a unui om pe parcursul unui an.
Evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea
rezultatelor, consta n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc
responsabilitile de serviciu.
Managerul trebuie s familiarizeze noii salariai cu firm i cu munca pe care o
vor desfura. n primele zile vor avea loc ntlniri cu ceilali salariai, vor fi
prezentate facilitile fizice, procedurile i politicile firmei. Un accent deosebit trebuie
pus pe modul n care este prezentat noul venit celorlali salariai, pentru ca acetia s
nu-1 resping. Chiar dac noul angajat are calificarea necesar postului respectiv, un
anumit grad de instruire este probabil necesar deoarece n lipsa altora, el i poate
suplini pe cei abseni, asigurnd continuitatea activitii. De asemenea, salariaii bine
instruii nu trebuie supravegheai permanent, aa c managerul va avea mai mult timp
disponibil pentru alte activiti.
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de
munc, rotaia posturilor, cursurile de calificare. Perfecionarea profesional are drept
consecina imediat o munc mai eficient i o cretere a productivitii. Astfel,
cheltuielile pentru pregtirea personalului reprezint o investiie ca oricare alta.
1

Evaluare performanelor are implicaii majore asupra resurselor umane. Uneori

implicaiile pot fi negative. Evalurilor au un caracter multidimensional i sunt foarte
dificil de realizat obiectiv i cu exactitate. De asemenea, de multe ori variaiile
performanei se datoreaz erorilor de evaluare, sistemelor de evaluare utilizate i chiar
unor factori exteriori, din afara controlului angajailor. Alteori managerii nu pot
diferenia corect angajaii.
n organizaiile cu sindicate puternice, evaluarea performanelor este deosebit
de dificil de realizat. Tendina de a avea programe de evaluare formale se ntlnete
astfel, mai ales n firmele fr sindicate.
n firmele n care exist sindicate, evaluarea performanelor se face n scopul
promovrii sau concedierii angajailor. n celelalte organizaii, evalurile se fac pentru
motivare i dezvoltarea carierei angajailor. Exist opinii n cadrul managerilor de
resurse umane conform crora efectuarea unei evaluri a performanelor n mod greit
poate avea consecine deosebit de negative n rndul angajailor. Atunci cnd
evaluatorii nu sunt bine pregtii sau efectuarea evalurii nu a fost pregtit
corespunztor este mai bine c aceast evaluare s nu aib loc. O evaluare eronat va
genera conflicte n rndu angajailor, demotivare i orientare spre obiective nerealiste
i neeseniale.
Anumite dimensiuni care caracterizeaz performana pentru un anumit post nu
pot fi msurate fiind necuantificabile direct. Msurarea performanelor se refer la
msurarea rezultatelor cuantificabile ale postului: numr de piese, productivitatea
muncii, numr de clieni , numrul plngerilor clienilor, etc.
Pentru dimensiunile care nu pot fi msurate este necesar realizarea unor
estimri, prin intermediul crora devine posibil cuantificarea lor. Aceste estimri se
realizeaz, n general, prin metoda aprecierii performanelor. Instrumentul utilizat n
acest scop este fia de apreciere a performanelor angajatului, care poate adopta
numeroase forme.
Performana angajailor influeneaz nsi performana organizaiei.
Managementul firmei mpreun cu departamentul de resurse umane ncearc s obin
creterea performanelor angajailor apelnd la numeroase activiti de managementul
resurselor umane. Astfel, performana angajailor devine o variabil de sintez a
eforturilor managementului resurselor umane de a asigura omul potrivit la locul
potrivit, ct i a managementului organizaiei de a utiliza eficient aceti oameni.
Evaluarea performanelor angajailor se folosete, de aceea, la evaluarea
managementului resurselor umane.
Pe lng utilizarea evalurilor n scopul desfurrii altor activiti de
managementul resurselor umane, ele mai servesc i la evaluarea programelor i
politicilor desfurate de departamentul de resurse umane n domeniul personalului:
programe de instruire, reproiectarea posturilor, sisteme de salarizare, etc.
Problematica abordat n lucrarea aceasta este de mare actualitate, deoarece n
confruntarea informaional a zilelor noastre, subversiunile i, n interiorul lor,
2

manipulrile sunt folosite frecvent. Consider important tratarea acestei teme

deoarece ignorarea sau intervenia necorespunztoare pentru corectarea
disfuncionalitilor de natur informaional vor genera inevitabil consecine cu
implicaii nefaste n atingerea finalitilor organizaiei.
Problematica este prea vast pentru a putea fi abordat integral ntr-o lucrare de
licen, ns pe parcursul desfurrii studiului am ncercat s tratm aspecte relevante
ale temei abordate.
Scopul acestei lucrri este de a oferi o perspectiv tiinific asupra
modalitilor n care pot fi identificate noile necesiti i posibiliti funcionale/
disfuncionale ce pot fi generate de anumite situaii (att la nivel individual ct i
organizaional.

CAP. I - EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE;

ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE
3

1.1 PERFORMANA I SATISFACIA N MUNC

Organizaiile devin i rmn puternice dac promoveaz un management

participativ ceea ce presupune realizarea condiiilor ca toi salariaii s poat fi
implicai contient n realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui
nivel presupune realizarea motivaiei pozitive pentru toi salariaii adic practicarea
managementului performant privind resursele umane.
n general, o firm se menine pe pia numai dac utilizeaz judicios toate
resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman
este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse.
Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o
constituie mbuntirea performanei umane,ceea ce poate determina creterea
calitii produselor i serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor
pentru a pune n valoare capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea
salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea
comunicrii n cadrul organizaiei i asigurarea unui climat de responsabilitate n
cadrul acesteia.
Motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a satisfaciilor
profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional
individual este determinat de motivaia slaariatului, de capacitatea i de dorina lui
de ase instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana
profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de caacitatea
intelectual pentru realizarea obiectivelor.
Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate,creativitate i
loialitate.
Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i
mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este
impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi
cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse
care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motivaie i de sistemul
managerial privind resursele umane.
Productivitatea muncii poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor
obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea
respectivelor produse. Aceast formul este greu de aplicat, innd cont de faptul c
4

productivitatea muncii are valene diferite: individuale, organizaionale i chiar

naionale. Pe de alt parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni
financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu pot fi evaluate n aceeai
termeni. Astfel, estedificil de cuantificat activiti precum recrutarea, selecia,
integrarea i perfecionarea profesional continu a personalului.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind n termeni
matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea
individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i
timpul de lucru necesar realizrii acestora.
Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii
tuturor membrilor organizaiei. Criteriul productivitii la nivel de organizaie este
important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur.
Productivitatea la nivel naional este expresia performanei sociale; nivelul
ridicat al productivitii este garania prosperitii generale.
Creativitatea este o alt form de exprimare a performanei individuale.
Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de
instruire i de creaie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i
finaneaz cercetarea chiar dac aceasta este empiric; seconsider c finanarea a 1020 de programe de cercetare poate fi valorificat superior, dac cel puin unul din
acestea este finalizat printr-o invenie sau inovaie.
Loialitatea este caracteristica performanei individuale care asigur stabilitate
firmei i siguran pentru salariat. Sepoate accepta c loialitatea reprezint atitudinea
de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu
motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane.
Satisfacia n munc estestareape care o pot avea salariaii crora le este
recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor decalitate. Insatisfacia
este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut
rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de
satisfacie este, de regula, proprie individului dar este determinat i de atitudinea
colegilor i a superiorilor. Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia:
nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i
umane, posibilitatea de perfecionare, de creaie, de exprimare a opiniilor,de luare a
deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calitii muncii prestate.
Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac
acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea dac organizaia
nu practic politici performante privind resursele umane i alte asemenea, personalul
5

sevaangaja din ce n ce mai puin n munc, vor apare conflicte de munc, se va

dezvolta absenteismul si abandonul.

Definiii
Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a
evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c
vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri
valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni.
Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activitati, raportat la
obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o
condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de
organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a
deficienelor i deschide calea unei posibile mbuntairi.
n limba romn, verbul a evalua provine din limba francez evaluer, unde
conform dicionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, preul sau
importana. Potrivit Oxford English Dictionary, a evalua este egal cu a calcula, a
aprecia cantitatea, a exprima n termeni cunoscui. n Chembers Dictionary,
evaluarea este definit ca determinare a evalurii, iar Websters o echivaleaz cu
aprecierea valorii. Rogerts Thesaurus ofer o serie de sinonime care lrgesc sfera
semantic a termenului n discuie: apreciere, estimare, critic, recenzare,
msurare.
O alt noiune care se cere explicitat este aceea de performan. n lucrrile
de spcialitate performana este neleas ca fiind realizarea unui anume lucru, relaia
ntre resursele care intr n firm input i ceea ce firma realizeaz folosind aceste
resurse output, gradul n care o firm i realizeaz obiectivele.
Din mbinarea celor doi termeni prezentai mai sus rezult o sintagm cu un
coninut, desigur mai complex, definit succesiv i cuprinztor n standardul
ISO11.620:1998 : procesul de estimare a eficacitii eficienei, utilitii i
caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrasturcturi.
Astfel c evaluarea perfomanelor, numit i clasifiarea angajailor sau
evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajailor, const n estimarea gradului n care
angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu.
Evaluarea performanelor este activiatea de baz a managementului
resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei
organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. ntr-un sens
6

mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit
tip de activiate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana
unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa
mental, propriul su sistem de evaluri sau cu propria sa concepie privind
performana obtinut.1
tefan Stanciu ne definete evaluarea performanelor ca o aciune, proces sau
activitate cognitiv prin care performana unei persoane este raportat la un standard
prestabilit precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de evaluri sau
cu proria sa concepie privind performana obinut. Recent, n lucrarea
Managementului resurse umane Ghid practic aprut n anul 2005, profesorul N.
Pnioar ne prezint evaluarea performanelor n organizaie ca un aspect important
al managementului resurselor umane, deoarece prin evalure trebuie neleas natura
dinamic a dezvoltrii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea profesional
ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n viaa angajatului.2
n anul 1997, G. A. Cole ne d o idee despre ceea ce nseamn evaluarea
performanei : noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea
activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. n acest sens el
consider c exist dou mari categorii de evaluare i anume cea convenional,
numit i formal, i cea neconvenional sau informal.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i
invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea formal a
personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate.
Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care
sindicatul este puternic (exercit presiuni puternic asupra administraiei). n acest
caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va
pune accentul pe vechimea personalui (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe
performan.
1.2 Obiectivele evalurii performanelor angajailor
Managementul performanei este un concept potrivit cruia n aprecierea
performanei este necesar evaluarea rezultatele muncii prorpiu-zise dar i analiza
comportamentului tandemului salariat-manager, comportament care poate conduce la
anumite rezultate.

A. Manolecu, 2003, pag. 389.

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu Managementul resurselor
umane, Ed. Comunicare.ro, 2003.
2

Evaluarea performanelor este folosit pentru atingerea unor obiective diferite,

n funcie de scopul evalurii i de metodele folosite. Sintetiznd, obiectivele evalurii
performanelor pot fi grupate n patru categorii (Tabelul 1.1).
Evaluarea performanei reprezint o surs imporzant de informaii referitoare
la salariaii care au rezultate bune i, n acelai timp, ofer date despre sectoarele care
necesit unele mbuntiri.
Totodat, evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a
potenialului si a nevoilor de instruire a angajailor. Pe de alt parte, angajaii pot fi
informai cu privire la progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le
dobndeasc pentru a beneficia de eventuale recompense sau de promovarea n
funcie.
Obiectivele evalurii performanelor (Robert L. Mathis)
Obiective
Obiective organizaionale

Tabel 1.1.

Faciliti
-concordana perfotmanelor i contribuilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale

-sesizarea neconcordanelor ntre obiective organizaionale i strategiile privind resursele umane

-descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
-ameliorarea eficacitii organizaionale
-garaniac responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate
-realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric
Obiective psihologice

-posibilitatea individului de araporta contribuia sa la norme i de a ateniaasupra superiorilor

-cunoaterea de ctre individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei
-perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei

Obiective de dezvoltare

-posibilitatea fiecrui angajat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de

obiectivele organizaiei

Obiective procedurale

-realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

-gestiunea carierei(promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere)
-identificarea nevoilor de formare i perfecionare
-ameliorarea relaiilor interpersonale
-dimensiunea salariilor
-sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

Cunoaterea performanelor profesionale conduce ntotdeauna la mbuntirea

lor, prin adoptarea unor strategii i msuri adecvate. Acest mecanism de tip feedback
se dovedete a fi complex i multideterminant.
Feedback-ul despre propria activitate profesional are loc ntr-un context social
care implic o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercetri teoretice. O
pondere substanial n contextul muncii oau interaciunile interpersonale, prestigiul
profesional, consideraia i trebuinele de realizare ale personalului etc. Acest
feedback reprezint o resurs important pentru cel implicat n procesul muncii,
acesta avnd la baz cteva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuina
de autoevaluare, motivaia eficacitii, reducerea incertitudinii etc.
Studii recente au identificat 20 de utilizri diferite ale infotmaiilor obinute n
urma procesului de evaluare a performanei (Tabelul 1.3.). Acestea pot fi grupate n
patru categorii: evaluarea personalului, dezvolatrea personal, ntreinerea sistemului
i documentarea deciziilor de resurse umane.
Manolescu A. (2001, p. 396) identific printre cele mai importante obiective
ale evalurii performanelor pe urmtoarele:
-desfurarea corespunztoarea unor activiti din domeniul resurselor
umane:angajri, tranferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc;
-furnizarea informaiilor necesare angajailor pentru prorpia lor dezvoltare,
dndu-le ncredere n propriile fore
-identificarea nevoilor individualede pregtire i dezvoltare a personalului,
precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia;
-discutarea planurilor pe termen lung, precum i a obiectivelor carierei
angajailor;
-integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal;
-validarea programelor de selecie;
-sporirea motivaiei angajailor
-mbuntirea relaiei manager-subordonai
-mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau
sueriori i subordonai;
-aplicarea pricipiului oportuniti egale
9

Utilizarea informaiilor obinute n urma procesului de evaluare a performanei

(dup Schuler i Huber, 1993, p. 283)

Scopul
Scor
ul
Evaluarea personalului
Administrarea salariilor
5.6
Recunoaterea
performanelor 5.0
individuale
Identificarea performanelor slabe
5.0
Deciziile de promovare
4.8
Decizii de meninere/concediere
4.8
Disponibilizri
3.5
Dezvolatarea personal
Feedback privind performana
5,7
Identificarea punctelor tari/slabe
5,4
Determinarea transferurilor
3,7
Identificarea nevoilor individuale de 3,4
perfecionare sistemului
ntreinerea
Dezvoltarea scopurilor individuale i 4,9
ale organizaiei
Evaluarea
atingerii scopurilor de ctre 4,7
indivizi,echipe
Planificarearesurselor
umane
2,7
Determinarea nevoilor de dezvoltare 2,6
organizaional
ntrirea
structurii de autoritate
2,6
Identificarea nevoilor de dezvoltare 2,6
organizaional
Audit/verificare a sistemului de RU
2,0
Documentarea
Documentarea deciziilor de RU
5,2
ndeplinirea cerinelor legale
4,6
Criterii de validare a cercetrilor
2,3

Pozii
a
2
5
5
8
8
13
1
3
12
14
7
10
15
17
17
17
20

Evaluarea
performanelor
nu
este
o
aciune
tiinific
i
obiectiv care, o dat executat, ar elimina pe loc probleme aprute n gestionarea
relativitilot interne, n stabilirea nivelurilor salariale i n coontrolul structurilor de
recompensare. Ar nsemna s cerem prea mult de la aceast activitate, care trebuie
considerat mai degrab un proces dect un sistem. Acest proces poate avea un
caracter sistematic i poate reduce subiectivitatea, dar va fi ntotdeauna mai degrab o
art dect o tiin i, fiindc se bazeaz pe aprecieri omeneti, nu poate fi pe deplin
obiectiv.
4
11
19

1.3 Criterii i standarde de performan

Criteriile de performan reprezint seturi de norme specifice fiecrei profesii,
meserii, ocupaii sau fiecrui post de munc.
10

Evaluarea performanei umane presupune compararea realizrilor,

comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de
performan. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut iar
standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut.
Evaluarea performanelor salariailor se concentreaz pe urmtoarele aspecte:
trsturile de caracter i temperamentale; potenialul fizic i intelectual;
caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i
experien; performan general; performan specific; potenialul de perfecionare
profesional etc. n plus se analizeaz conformitatea dintre realizrile angajatului i
nivelul ctigurilor salariale.
Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performanei se pot identifica:
competena pe post; orientarea spre calificare; caracteristici profesionale; preocupare
pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitate decizonal; spiritul de
echip; capacitatea de comunicare etc.
Criteriile de performan trebuiestabilite pe baza analizei posturilor. n vederea
realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic pentru a
construi o baz sigur de referin.
Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a
personalului, criteriile de performan trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a
fi supuse evalurii; aceste aspect trebuie s reprezinte, de fapt, o activitate de rutin a
efilor de compartimente, pentru ca munca s se desfoare permanent n cadrul
standardelor admise. Comunicarea criteriilor de performan i apoi a standardelor de
performan doar n vederea evalurii, precum i neactualizarea normelor respective,
n raport cu modificrile tehnologice sai ale condiiilor de munc reprezint o greeal
managerial major.
Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu
gradul lor de complexitate, ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare, i
dup caz, cuantificabile. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit
de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai este
necesar ca formularea criteriilor de evaluare sa fie adecvat fiecrui salariat.
Standardiznd chestionarele pe care trebuie s le completeze salariaii i utiliznd
aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor
informaii care ar putea fi importante n criteriile de evaluare nu poate fi considerat o
inechitate; n acest mod se acord ane mrite de exprimare pentru toi salariaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i
comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta
organizaiei i la locul de munc. Criteriile evaluare nu pot cuprinde aspecte i
11

interpretri subiective. Este adevrat c relaiile sociale care se desfoar n afara

organizaiei influeneaz performanele profesionale ale individului dar acestea nu pot
constitui subiecte supuse evalurii.
Criteriile de evaluare a perfomanei trebuie astfel concepute nct s permit
salariailor s se exprime liber; astfel, pe lng normele obligatorii cuprinse n
documentele pe care se nregistreaz informaiile primite de la salariai, trebuie
concepute i forme de prezentare neformalizat a informaiilor pe care acetia pot s
le transmit.
Criteriile de performan trebuie s fie obiective, pentru a nu conduce la
demotivare sau la conflicte de munc. Ele vizeaz identificarea rezultatelor
nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp; concepute
anume, acestea se pot constitui ntr-o surs de evaluare a potenialului acestuia pentru
viitor.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor
mai importante particulariti psihologice, de comportamnet i de personalitate, a
celor mai adecvate calificri competene i abiliti specifice unui post.
Astfel pentru:
-manageri: memorie, capacitate de organizare i de gestionare a timpului, nivelul
vocabularurlui i fluena exprimrii, personalitate, creativitate, sociabilitate,
dinamism, spirit de iniiativ i decizie, autonomie, sens la responsabilitii, ncredere
n sine .a;
-personalul de birou: inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza
experienei, atenie, nivelul vocabularului i de corectitudinea scrierii, aptitudini n
redactarea unei adrese, dinamism, iniiativ, autonomie, ncredere n sine, rezisten la
stres, spirit de organizare, mod de prezentare .a.;
-personalul muncitor: inteligen, aplicat, memorie, capacitatea de a nva, atenie,
dexteritate, vigilen, reacie la anomalii, for fizic, vivacitate, rezisten la munci
de rutin, spirit de echipa, rapiditate, precizie, punctualitate .a;
-comerciani: inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei,
atenie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, iniiativ, energie i
disciplin, perseveren, ncredere n sine, rezisten la agresiune, dorin de progres,
ambiie, autonomie .a.;
Un aspect important de relevant este c nu toate aspectele i caracteristicile au
aceeai pondere, pentru toate locurile de munc omoloage; condiiile concrete de
munc, managementul privind resursele umane, condiiile sociale i altele determin
12

realizarea performanelor diferite, chiar dac, formal, indivizii au acelai statut social
i profesional.
Pe de alt parte, criteriile de performan au ponderi diferite, n funcie de
natura organizaiei, de managementul acesteia, de condiiile economice i sociale i de
politica privind resursele umane.
Standardele de performan pot fi exprimate prin indicatori de forma:
cantitate; calitate; costuri; timp(durata n care au fost realizate produsele i serviciile);
eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i
serviciilor.
Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil
pentru oricare organizaie. Marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti
care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i stadardele de evaluare. Exist, de
asemenea, firme specializate care acord consultan i asisten pentru ntregul
proces de evaluare a performanelor salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate,
criteriile de performan, standardele de performan i indicatorii acestora sunt
adoptai de ctre ministere sau de ctre alte organizaii guvernamentale; n acest caz,
normele dobndesc caracter naional.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor
salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de
calificare: foarte bun, bun, satisfctor, slab i foarte slab.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod;
finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense,
promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare etc. starea constatat la
un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii
organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui;
clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are
mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze, ulterior ntr-o poziie superioar.

1.4 Procesul de evaluare a performanelor umane

Procesul de evaluare a performanelor umane definete ansamblul procedurilor
standardizate ce vizeaz obinerea informaiilor privind comportamentul profesional
al angajailor organizaiei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale.
13

Acceptarea definiiei conduce la identificarea urmtoarelor particulariti ale

procesului de evaluare:
aplicarea procedurilor de evaluare face parte din politica organizaiei
procedurile sunt standardizate, ceea ce presupuune c elaborarea lor s-a fcut cu
riguozitate
n cadrul evalurii se utilizeaz numai informaii concludente, concrete i corecte
obinerea informaiilot se realizeaz respectnd ierarhia organizaional
scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este
evaluarea.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinelor
psotului, acitivitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i
responsabilitilor postului, evaluarea performanelor se concentreaz asupra
ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului de ctre titularul
acestuia.
Pe baza considerentelor prezentate se pot preciza etapele pe care procesul de
evaluare a performanelor umane l poate urma:

definirea obiectivelor evalurii;

alegerea criteriilor de evaluare;
alegerea metodelor de evaluare i a peridiocitii lor;
asigurarea unui climat favorabil;
culegerea informaiilor;
comunicarea rezultatelor evalurii performanelor;
inventarierea i analiza informaiilor privind evaluarea performanelor umane

Este posibil ca unele organizaii s adopte o alt ordine a etapelor menionate

dar nu poate renuna la nici una dintre acestea, atunci cnd se afl n pragul adoptrii
unor decizii strategice majore.
Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele
sunbordonailor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post n parte sau
calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de aprecieri. n figura
1.4. se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i
progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n
viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea
procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana
criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De
14

asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i

comunicarea rezlutatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac
este cazul.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper
pentru identificarea criterilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este
necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt
derivate din obiectivele organizaiei.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei
mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii
prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului,
prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia
de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru a procesul de evaluare a
performanelor s fie prezentat n sensul de:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoaterea abilitilor i a potenialului;
dezvoltare a cunotinelor, aptitudiniilor i attudiniilor;
construire bazat pe succese i dificulti nvinse;
creterea motivrii i satisfaciei n munc;
intensficarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n

numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de ogranizaie. Astfel, majoritatea
anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au
programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste
organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.
A.Manolescu (2003, 398) consider evaluarea performanelor ca un proces
continuu, sistematic i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia:
definirea obiectivelor evalurii performanelor, stabilirea politicilor de evaluare a
performanelor, periodicitatea efecturii evalurii performanelor, stabilirea
evaluatorilor, mediatizarea n cadrul companiei a sistemulu de evaluri i a
procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de
performan, respectiv alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n
15

vedere avantajele i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis a performanelor,

sintetizarea i analiza datelor i informailor obinute, stabilirea modalitilor de
comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contestrii deciziilor i evitarea
conflictelor care pot afecta comportamentul angajailor, adoptarea deciziilor n urma
analizei rezultatelor prin identificarea cilor de mbuntire a performanelor i
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora.

1.5 Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare

actuale
Dup cum am menionat, metodele i tehnicile de evaluare a
performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o
dezvoltare continu.
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii
de activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordndu-se
tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a
performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a
utilizrii acestora, tot mai ridicat.
Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a
performanelor, ca de exemplu:
scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice,
scale de evaluare cu pai multipli,
scala standardizat,
scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului;
metodele comparative de evaluare a performanei:
compararea simpl sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,
compararea prin distribuie forat;
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
16

 managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre
cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a
performanelor acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n
special, posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n
raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de
factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de
exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de
cunotine; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la
lucru (absene i ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei
activiti, deoarece adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o
profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc
o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de
evaluare mai importante, ca de exemplu:
scale de evaluare grafice;
scale de evaluare cu pai multipli;
scala standardizat;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea
de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint de fapt, nivelul
dorit al performanelor.
Scalele de evaluare grafice. Metoda, aa cum am precizat este foarte
rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit
faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit,
necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea
performanelor diferiilor angajai.
Scalele de evaluare n form grafic reprezint cea mai folosit metod de
apreciere pentru funciile de birou i au fost introduse de D.G. Paterson n 1922, fiind
larg utilizate n experimentele de psihologie general. Aceste scale se caracterizeaz
prin dou elemente. Primul dintre ele este faptul c evaluatorul nu este antrenat n
judeci cantitative iar al doilea element l reprezint faptul c evaluatorul nu are
17

posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Aceste scale constau n
atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii acestor etichetri i linii
continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. n
mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar
ntotdeauna media ocup locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis se
utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat; se pare
ns c dei numrul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercettori
consider c numrul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie s depeasc
nou.
O serie de factori influeneaz aprecierea de performane ale angajailor.
Acetia se refer la calitatea muncii, volumul de munc, ncrederea n persoana
respectiv, spiritul de iniiativ, competen, scrupulozitate. ns unele instituii
folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii menionai, urmai de o
scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care exprim repartizarea
scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor,
Tabelul 11). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor
acordate.

n ultimul timp, ns, unele firme i-au mbuntit scalele grafice de evaluare
nlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan
(Tabelul 12).

De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale

performanei, caracteristici care la rndul lor au la baz analiza sistematic a
posturilor. n Figura 12 se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru
msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.

18

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un

segment de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de
la 1 la 5, care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de
la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor,
evaluatorul avnd astfel posibilitatea s marcheze pe segmentul de dreapt sau pe
tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana sau
caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire
corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative.
Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii
performanei.
Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i
diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de
performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, conform celor
precizate de Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala
a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate
ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (Figura 13).

19

n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de
mari, dar ntotdeauna media ocup o poziie central.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau
descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica
evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a
scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c).
Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i
de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajailor pot
fi comparate; este o metod acceptat de cei evaluai; dac este corect elaborat poate
fi la fel de eficient ca metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje, fiind de
multe ori criticat pentru c nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt
suficient de precis definite gradele de performan ale fiecrei caracteristici; efectul de
halo (tendina de a acorda unei personae calificative mari sau mici la toi factorii pe
baza unei preri generale despre persoana evaluat).
20

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare

pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri.
Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.
Scalele de evaluare cu pai multipli. Scala de evaluare cu pai multipli const
n alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de
la cinci la nou. De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se
pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcia acestor
scale este s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze un grup de experi.
Astfel, se selecteaz un grup de experi care s formuleze setul de itemi care vor face
obiectul evalurii, itemi care nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. De multe
ori, sunt folosii factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina,
iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale iar itemii
vor reflecta condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizaiei. Odat ce
itemii sunt stabilii, se procedeaz la descrierea succint a fiecrei trepte pe care se
face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pai multipli
depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura
grupului de experi.
Chiar dac utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar larg, cercetrile au
scos la
iveal multe deficiene ale acestora. Atunci cnd mai muli evaluatori completeaz
pentru aceeai persoan o fi de evaluare, s-a observat c discordanele n apreciere
sunt totui destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea
mic. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare
pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele n munc, asociate cu
performana. Relevant este, nu dac o persoan este un coleg simpatic, ci cum se
achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan,
ca de exemplu, cele prezentate n Figura 14.
De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu
grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina
evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional,
csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de
performan al acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n
domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor
evaluate, precum i o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor
de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele
21

descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor

evaluai.

Scalele cu descrieri comportamentale. Pn nu de mult, persista o enigm n

construcia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de
apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice
optime i care s poat fi completate cu precizie i, totodat, fr prea mare
dificultate, de ctre observatori relative neexperimentai. Astfel, n anul 1963 Smith i
Kendall sunt cei care au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii
asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea
enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru
estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.
Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o
procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare
const dintr-o serie de expectane scalate. Prin intermediul unei astfel de scale,
evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul
22

desfurrii activitii sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecnd de la

premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are
posibilitatea s se implice, n adevratul sens al cuvntului, n activitatea de notare,
dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai
mult dect att, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de
construcie a sistemului de notare respectiv.
n sistemul pe care l prezentm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i
se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag
finalitatea activitii pe care o deruleaz. Mai trziu, n anul 1980, Landy i Trumb au
fost cei care au artat c logica scalei cu ancore comportamentale este c ancorele
constau din propoziii explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de
unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii
importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definii
cu mult acuratee. Ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii
poziionale ale fiecrei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre
criterii se refera la rspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmrirea unor
instruciuni precise de operare cu scala.
Scalele cu observaii comportamentale. Reprezint un tip de scale care
utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n
jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situaia de a
estima frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana
evaluat. Scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare
a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. Practic,
evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea
fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat) la 5 (aproape
ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care
comportamentul n cauz este observat. n anul 1981 au fost recomandate ca repere de
notare urmtoarele procente: 0-64% - aproape niciodat, 65-74%, 75-84%, 85-94% i
95-100% - aproape ntotdeauna. Nu trebuie ns neles c scala de rspuns este o
scal de frecvene, evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice,
aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe
comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur
punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui angajat, deoarece
acesta poate manifesta n unele moment comportamente pozitive, iar n altele,
performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de
observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n
domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare
care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n Figura
23

15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a
forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii. De
asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui
aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se
implic ntr-un anumit comportament.

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia

D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele:
sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;
validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament
sunt evaluate direct, fiind totodat, acceptate de tribunale;
pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;
furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de
evaluare axate pe comportament.

24

Metode comparative de evaluare a performanei. n cadrul sistemelor de

comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi
sistemul de ierarhizare, sistemul comparrii pe perechi i sistemul distribuirii forate.
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele
de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii
cu alii. Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul
pozitiv sau negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast
limit este exclus prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor
apreciai iar rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa
mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n
dou sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n
compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n
evaluarea acestora n raport cu performanele obinute.
Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai,
metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.
Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative
necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n
condiiile unui numr mai mare al acestora.
De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n
raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine
unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente.
Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu:
compararea simpl sau ierarhizarea;
compararea pe perechi;
compararea prin distribuire forat.

Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut i sub

denumirea de compararea ntregului grup, sistem care const n scrierea numelor
celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s
le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. n sine,
operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai
neindicate. Astfel, subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, potrivit dihotomiei
indicat / neindicat pn la epuizarea lotului. Odat cu trecerea timpului discriminrile
sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite
un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar
25

iar ierarhizarea se face doar n ordine, deci se realizeaz o scal ordinal, i nu se

spune nimic despre distanele care i separ pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru
care s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic
i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Rangurile pot fi i ele convertite pe o scal
de interval dup o anumit tehnic, utiliznd abaterea standard ca unitate de msur,
prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
Metoda comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a
unui individ cu toi ceilali din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe
baza eficienei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor
pai. n primul rnd, se ncepe cu alctuirea de bileele cu numele a cte dou
persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat cu toi membrii grupului. Urmeaz
sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe fiecare bileel numele celui pe care l
consider superior la nsuirea evaluat. n ciuda faptului c metoda comparrii pe
perechi este precis, utilizarea ei este dificil cnd lotul celor apreciai depete 50,
numrul perechilor de nume fiind n acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare
angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai.
n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci,
n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai
aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.
Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul
de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat ca un raport
intre Np (numrul posibil de perechi de angajai) i n (numrul angajailor evaluai).
Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i
eficient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate
deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr
mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare (Figura 16
red un astfel de exerciiu realizat n cadrul unui Call Center, angajaii fiind evaluai
dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate). Semnul (+) pune n eviden
superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul
cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235).

26

Metoda distribuirii forate. Reprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul

persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei
discriminri fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s
ncadreze fiecare subiect n parte ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire
fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de
mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizat n clase
proporionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii,
20% slabi i 10% foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun
pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib
clarificat coninutul fiecrui calificativ (Tabelul 13, Figura 17).
Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul
grupurilor mici de salariai, nu sunt suficiente elemente pentru a obine o distribuie
normal sau anumite grupe de subordonai pot s nu se ncadreze n aceste procentaje
fixe. Aceast metod permite evitarea erorilor de tipul indulgenei / severitii sau a
tendinei centrale i este uor de folosit. n acelai timp, poate crea disensiuni n
cadrul grupurilor formate numai din angajai cu calificare nalt, acetia simindu-se
ndreptii s fie clasai n categoria celor cu performane ridicate (Stanciu , 2003,
235).

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor

permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s
ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan, dup o pondere
care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (Tabelul 14).
Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid
angajaii, prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz
distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.
27

ns, dup cum este cunoscut, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este
necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie
forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal,
ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare
mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o
repartiie grosier.

1.6 Surse de erori n evaluarea performanelor

Problemele poteniale i sursele de erori care pot fi generate de procesele de
evaluare a performanelor umane sunt multiple; acestea pot altera rezultatele i pot
antrena consecine importante, defavorabile organizaiei.
n opinia unor reputai specialiti (R. Mathis, A. Manolescu, P. Nica, V. Lefter,
Gh. Gh. Ionescu, D. Purdea, etc.) potenialele surse de erori n evaluarea
performanelor umane sunt urmtoarele:
a.Efectul criteriului unic apare cnd evaluarea, dei este planificat a fi
complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi
unidimensionala.
Dintr-o eroare de procedur , un salariat poate fi clasificat ca fiind performant,
dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspect ale muncii i
perfomanelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat
performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de
munc, de exemplu.
28

b.Efectul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd

evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit cirteriu de evaluare,
celelalte criteria de evaluare fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la
precedent eroare, c salariatul, dovedete sau nu excelen, pe baza unui singur
criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod
subiectiv ca relevant, realiznd o eroare grosolan care poate avea urmri importante
pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspect ale
muncii sunt appreciate cvasiautomat, fara alte verificri.
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii
efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n
aceast form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat.
c.Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii
tind s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice,
matematice, etc. Sunt abandonate, cu sau fr voie, argumentele de ordin psihologic,
psiho-social sau cele legate de context.
d.Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care
urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate; eroare se produce atunci
cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea
depus este bun, rezultatele sunt excepionale. activiatea depus a fost
nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor i evaluatorilor s gseasc
formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte
documente de evaluare a performanei.
e.Eroarea din indulgen i eroarea din severitate apare atunci cnd
evaluatorii, greit intenionai sau inadecvat pregtii au tendina de a supraevalua
salariaii sau de a-I subevalua.
Abaterile nregistrate pot fi puse i pe seama faptului c fiecare evaluator are
propriul su system de valori i propriile standard de referin, altele dect cele
statuate prin protocolul evalurii, dei abaterile sunt grave, mentalitatea, caracterul,
atitudinea, pregtirea i experiena de via nu pot fi standardizate.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocupare
managerilor de a menine salariaii ntr-o stare de veche permanent, dorina
managerilor de a-i demonstra puterea, tendina unor manageri de a se prezenta ca
exigeni n faa superiorilor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar
putea afecta poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din colectivul de munc
anumite personae etc.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor
manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga
bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a
nu fi penalizai dac nivelul general al performanei este sczut, tendina superiorilor
29

de a evita apariia tensiunilor ntre salariai i ntre acetia i conducere, lipsa de

interes a superiorilor fa de organizaie.
f. Ameninarea individual reprezint acea problem particular care se
manifest atunci cnd unele persoane refuz procedeul sau tehnica utilizat; desigur
c ndeprtarea acestora din cadrul organizaiei reprezint cea mai dificil soluie;
identificarea cauzelor refuzului respectiv este o ndatorire a specialitilor care fac
evaluarea, a efilor direci i a managerilor.
Se constat c aceast atitudine o manifest salariaii cu cele mai slabe rezultate
profesionale; organizaia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva i de a le
schimba, dup caz, locul de munc.
g. nclinaia spre evaluri subiective este caracteristica evaluatorilor dominai
de prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrst, sexul, religia,
aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relevante.
h. Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele
care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c
managerii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele
care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoan evaluat.
Evaluatorul nu ine cu rigurozitate evidenta problemelor care privesc locurile de
munc aflate n subordine.
Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot
face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare.
i. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compara persoanele
evaluate cu propria persoan sau compara dou persoane din cadrul aceluiai
compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu
preformantele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet,
nici obiectiv. Rezultatul este c salariaii relativ slbi din cadrul unui compartiment
sun clasificai superior fa de alii din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt
mai buni.
Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate
mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoan cu
rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparaie direct, excelent. Pentru ca
evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu c performanele unui individ s fie
comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv.
j. Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele
aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui
nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s-i recunoasc trsturile de comportament
30

n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanei

nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importanta selectrii
i pregtirii evaluatorilor.
k. Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii;
datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimenetele sau
unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva c importante
unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei important sau
semnificaia unora sau altora este greit interpretat.
Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar c pregtirea criteriilor
pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite.
l. Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia, n ntregul ei, practic o
politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde
treptat persoanele cele mai bine pregtite.
m. ncrederea n evaluatori apare atunci cnd persoanele supuse evalurii obin
calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergenta evalurii
pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac
salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre diferiii
evaluatori; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme
referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor.
n. Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la
constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun
tiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub
limita de admisbilitate.
Ajustarea informaiilor s epoate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc
standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locrui de munc, aplicnd
standardele proprii sau prefereniale. O practic, din pcate foarte frecvent ntlnit,
este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie
finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristica organizaiilor
neperformante.
o. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la
situaii diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu,
mediocru, urmtorul salariat va primi cu mare probabilitate acelai calificativ.
Desigur c o asemenea situaie nu putea fi acceptat n organizaii.
p. Suma problemelor = zero reprezint o stare de spirit. Oamenii, inclusiv
evaluatorii, considera c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea
31

trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante. Acestea din urm vor
fi atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului ealon de salariai supui procesului de
evaluare, pentru c, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se
ncadreze n distribuia normal.
Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt
obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i
din prestigiu.
r. Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele
msurabile, cuantificabile, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele:
dimensiunea uman a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor,
aspectele privind organizarea muncii, comunicarea i relaiile interumane, n general.

Comunicare rezultatelor procesului de evaluare a performanelor umane

Evaluarea performanelor salariailor constituie un important mijloc de

comunicare.
Regulile principale de care trebuie s se in seama n acest proces sunt:
- este obligatoriu c salariailor s le fie comuicate rezultatele evalurii
performanelor lor;
- este obligatoriu c rezultatele evalurii s le fie prezentate salariailor direct de
ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia;
- momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej
pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru
modificarea metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a
mijloacelor de comunicare dintre salariai;
- managerii care comunica rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele
pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe;
- managerii trebuie s aibe hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct
s nu induc n corpul angajailor rectii de adversitate; nu este admis c
managerii s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le
interzic s-i exprime liber punctele de vedere.
Rolul managerilor n activitatea de evaluare a performanelor resurselor umane
este extrem de important; acetia trebuie s asigure o pregtire complet a procesului
i s stabileasc mijloace pentru identificarea cauzelor care duc la contraperformana.
32

CAP. II - EVALUAREA PERFORMANELOR N

CADRUL COMPANIEI real,2.1. REAL,- HYPERMARKET. DATE GENERALE

Real,- Hypermarket Romnia SRL, cu sediul central situat n judeul Ilfov,

localitatea Otopeni3 reprezint o binecunoscut marc n domeniul comerului cu
amnuntul. Real,- Hypermarket Romnia SRL face parte din concernul german
METRO, unul dintre liderii de pia n comerul internaional, prezent n peste 30 de
ri cu 2.400 de magazine i numrnd circa 270.000 de angajai.
n cadrul grupului METRO, divizia de vnzri Real ocup un loc important,
dispunnd de un lan de 328 de magazine, dintre care 288 n Germania, 30 n Polonia,
7 n Turcia i 3 n Rusia4. Poziia diviziei a fost substanial consolidat n special prin
preluarea, n 2005, a unor lanuri de magazine concurente cum ar fi: Wal Mart (n
Germania) i Gant (n Polonia), dar i prin ptrunderea pe piaa romneasc. n acest
sens, Romnia face parte, alturi de Rusia, Ucraina i Bulgaria, dintr-un mai amplu
proiect de extindere a companiei germane n partea de est i sud-est a Europei, zon
apreciat ca posednd un potenial economic n cretere pe acest segment.
n ceea ce privete intenia METRO de a lansa pe piaa romneasc, alturi de
divizia de magazine cash and carry i cea de magazine de bricolaj, divizia de
hypermarketuri, aceasta a fost anunat nc de la nceputul anului 2005. Astfel, Real
constituie cea de-a treia divizie a celebrului grup german ptruns pe piaa
romneasc, dup magazinele Metro Cash&Carry, inaugurate n 1996 i cele de
bricolaj Praktiker, deschise n 2002.
Dezvoltarea Real,- Hypermarket n Romnia s-a dovedit a fi una accelerat,
fapt ilustrat inclusiv de cifra de afaceri pe anul 2006, ridicat la 82 de milioane de
euro. Reeaua Real numra, la nceputul anului curent, un lan de 9 hypermarketuri, n
cadrul acestora funcionnd peste 4.500 de angajai.
3

Datele provin de la Oficiul Registrului Comerului de pe lng Tribunalul Sibiu, divizia Real,- Hypermarket Romnia
SRL fiind nregistrat n Registrul Comerului cu numrul de ordine J23/438/2005 din 28.02.2005
4
Aceste cifre, preluate de pe http://www.real-hypermarket.ro nu iau n calcul magazinele deschise de Real n Romnia,
datele fiind anterioare anului 2006.

33

Referitor la obiectele de activitate vizate de ctre Real, Hypermarket,

principalul obiect al diviziei l constituie comerul cu amnuntul n magazine
nespecializate, cu vnzare predominant de produse alimentare, buturi i tutun,
printre obiectele de activitate secundare regsindu-se : producia i conservarea crnii,
prepararea produselor din carne i pete, fabricarea produselor lactate i a
brnzeturilor, fabricarea pinii i a produselor de patiserie, activiti de spectacole,
comer cu ridicata nespecializat de produse alimentare, buturi i tutun, comer cu
ridicata al produselor textile, al mbrcmintei i nclmintei, al aparatelor
electrice i de uz gospodresc, al produselor din ceramic, al produselor cosmetice i
de parfumerie, , depozitri, manipulri, restaurante, publicitate, etc.

PTRUNDEREA real,- PE PIAA ROMNEASC

Decizia de a lansa divizia de hypermarketuri Real n Romnia a fost fondat cu
precdere pe dinamica pieei romneti pe segmentul de retail, oficialii Real sesiznd
cu justee potenialul acestei piee, precum i posibilitile unor profituri
considerabile. fost fcut cunoscut de ctre oficialii Real
Primul magazin Real, Hypermarket Romnia SRL a fost deschis n luna martie
2006, la Timioara. Au urmat alte noi magazine, inaugurate la Constana, Oradea.
La Sibiu, hypermarketul Real a fost deschis la 26 octombrie 2006, investiia
necesitnd peste 13 milioane de euro. Magazinul de la Sibiu este cuprins n European
Retail Park, cel mai mare de acest gen din Transilvania. Deschiderea hypermarketului
de la Sibiu face parte din obiectivele de dezvoltare urmrite de Real, - Hypermarket
Romnia SRL, odat cu punctul de la Sibiu, ajungndu-se "la jumtatea planurilor de
extindere pentru acest an (2006)"5.
De altfel, expansiunea Real Hypermaket a fost favorizat de dinamica pieei
romneti, extrem de favorabil segmentului de retail. Aceast tendin este
confirmat i de ctre directorul general al Real Hypermarket Romnia, John Rix :
"preconizm ca pn la finele anului 2007 s avem 15 magazine n centrele
economice importante ale rii, iar pn la sfritul lui 2008 reeaua s cuprind 21 de
magazine", investiia ridicndu-se la circa 400 milioane de euro 6. Investiiile Real la
nivelul anului 2006 au fost de 123 milioane euro, cele pentru anul 2007 fiind de 140
de milioane de euro.7
5
6
7

Laureniu Parnic, Real : Pn n 2008 vom ajunge la 21 de locaii, http://www.zf.ro, site consultat la 09 mai 2007.
Comunicat din 10 noiembrie 2007, www.wall-street.ro , site consultat la 15 mai 2007.
Real va investi 140 milioane euro n extinderea reelei din Romnia, articol din 11 ianuarie 2007, http://www.walll-

street.ro, site consultat la 9 mai 2007.

34

CONCEPTUL real,- HYPERMARKET

Succesul cunoscut de punctele de vnzare Real Romnia i au originea n
nsui conceptul promovat de Real,- Hypermarket. Astfel, magazinele Real i atrag i
fidelizeaz clientela n principal datorit manierei eficiente cu care "combin accesul
simplu al clientului la produse, dimensiunile generoase ale spaiului, structura clar a
gamei de produse i un sortiment cuprinztor la preuri competitive"8.
De asemenea, Real,- Hypermarket "reprezint dezvoltarea cu succes a
conceptului de centru comercial desfurat pe un spaiu generos unde clientul gsete
cu uurin tot ceea ce i dorete ntr-o gam sortimental diversificat la cele mai
bune preuri"9.
Accentul pus pe serviciile de calitate este subliniat i de ctre managerul Real,Hypermarket Romnia SRL, Tjeerd Jegen, acesta sesiznd limitele politicii de preuri
promovate n general de retailerii internaionali i insistnd asupra unei variate oferte
de servicii: "conteaz foarte mult i serviciile din magazin, curenia, sortimentele de
produse, strategiile de fidelizare a clienilor"10.
Hypermarketurile Real presupun un spaiu destinat vnzrilor cu suprafaa
cuprins ntre 6.000 8.000 de metri ptrai aferent magazinului Real, precum i un
spaiu de galerie, care variaz intre 5.000 i 15.000 de metri ptrai, n funcie de
amplasare. Complexul comercial pune la dispoziia clienilor o larg gam de produse
de uz cotidian aici trebuie introduce toate departamentele).
n ceea ce privete galeria situat n faa hypermarketului, aceasta are rolul de a
completa gama sortimentelor de produse oferite de Real, sporind totodat
atractivitatea locaiei.
Cu privire la oferta sortimental a hypermarketurilor Real, aceasta include peste
50.000 de produse alimentare i nealimentare, accentul fiind pus cu precdere pe
produsele alimentare proaspete : "pe segmentul alimentar vom pune clar accentul pe
calitate i prospeime, avnd n vedere c n fiecare zi vom prelucra i prepara sute de
produse proaspete"11 dar i pe aparatur electrocasnic, produse pentru cas, articole
sport, materiale textile : "n ceea ce privete produsele nealimentare, dispunem de o
8

www.real-hypermarket.ro, site oficial consultat la 15 mai 2007.

Declaraia aparine lui Cezar Rotaru, directorul magazinului Real, - Hypermarket din Timioara: Intrarea pe piaa

romneasc a diviziei de retail a METRO Group. Primul real,-Hypermarket se deschide la Timioara , 16 martie 2006,
http://www.real-hypermarket.ro, site consultat la 9 mai 2007.
10

Declaraia lui Tjeerd Jegen, managing director al Real Hypermarket, Mihaela Popescu, Oameni i decizii,

http://www.zf.ro din 28 mai 2007.

35

gam variat de articole electrice i electrocasnice, articole de mbrcminte i

nclminte n pas cu moda, articole sportice, etc."
Spre deosebire de magazinele Metro Cash & Carry, hypermarketurile Real sunt
orientate cu exclusivitate pe oferta de retail, aceste magazine adresndu-se doar
persoanelor fizice, iar achiziiile fiind n exclusivitate en detail.
Misiunea firmei
Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie
formularea misiunii firmei, adica o enunare a scopurilor fundamentale privind
evoluia i desfurarea activitilor, prin care se difereniaz de intreprinderile
similare i din care decurge sfera de activitate i piaa specific.Aceasta este misiunea
Real,-Hypermarket
Scopul principal al societatii este sa asigure comercializarea unei game
divrsificate de produse alimentare si nonalimentare in conditii de maxima calitate,
care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali din tara si strainatate.
Real,-Hypermarket este o companie de retail ce se ocupa cu comercializarea cu
amanuntul a unei game diversificate de produse alimentare si nonalimentare.

2.2 ORGANIGRAMA COMPANIEI. DEPARTAMENTUL DE

RESURSE UMANE
Administarea i conducerea societii este realizat n principal de ctre
angajaii magazinului care aparin departamentului administrativ i au funcii de
conducere dar la rndul lor acetia sunt coordonai de ctre persoane specializate care
stabilesc i implementeaz anumite reguli i prioriti dar mai ales care organizeaz i
centralizeaz toate realizrile dar i eecurile care sunt n magazinele real,Hypermarket.
Personalul magazinului este structurat pe mai multe departamente, fiecare
departament avnd un coordonator care rspunde i raporteaz activitatea angajailor
din acel departament. Toate funciile sunt reprezentate in urmtoarea schem ierarhic
(Anexa)

11

Cezar Rotaru, directorul magazinului Real, - Hypermarket Timioara, n Intrarea pe pia a unei alte divizii

comerciale a METRO Group, comunicat Real Hypermarket din 15 martie 2006, http://www.real-hypermarket.ro,

36

Rolul departamentului de Resurse Umane

n cadrul organizaiei, departamentul de resurse umane joac o sum de roluri,
n funcie de dimensiunile personalului din cadrul lui i n funcie de dimensiunile
organizaiei n general, de specificul acesteia din urm i de politicile interne adoptate.
Printre rolurile sale ns se numr cele cunoscute, clasice s le zicem, acela de
recrutare, administrare i evaluare de personal, dar i unele de nuana, care strnesc de
fiecare dat controverse n mediile profesionale de specialitate, dar i n rndul
candidailor iangajailor.
Recrutarea este unul dintre principalele roluri pe care le are departamentul de
resurse umane. Procesul de recrutarea presupune iniierea unei campanii de cutare,
identificare, selecie i angajare a persoanelor potrivite din punct de vedere al
experienei profesionale cu posturile vacane existente n companie la un moment dat.
Dei recrutorii sunt interfa, reprezentanii companiei la interviu i pe parcursul
procesului de recrutare, deciziile finale sunt de cele mai multe ori luate la nivel de
management, n funcie de politicile interne dictate, de reguli i proceduri anterior
stabilite.
Administrarea de personal presupune toat munc ce ine de buctria intern
a angajailor. Este vorba n principal de administrarea situaiilor legale ce in de
reglementrile n vigoare - codul muncii, salarii, plata impozitelor, concedii, cri de
munc, adeverine, etc. Aceast munc este fcut de specialiti atestai c inspectori
de personal de ctre inspectoratele teritoriale de munc. O meniune special trebuie
fcut referitor la serviciul salarii, care, n funcie de organigrama fiecrei companii,
aparine
departamentului
financiar
sau
celui
de
resurse
umane.
Evaluarea personalului este de asemenea unul dintre rolurile "clasice" ale
departamentului de resurse umane. Aceast evaluare se face ns dup metode
specifice, oficiale, cu ajutorul instrumentelor specializate sau dup ureche, n funcie
de fiecare companie. n cazul evalurilor "dup ureche" vorbim doar despre o
evaluare personal a fiecrui angajat, fcut de superiori, colegi i de el nsui. De
cele mai multe ori ns acest gen de metodologie nu releva informaii noi despre
angajat, ci sunt mai degrab o formalitate n funcie de care se justific aciuni ca
avansarea pe post, creterea (sau scderea) salariala, reorganizri, etc.
Integrarea noilor angajai este unul dintre rolurile cele mai importante n ceea
ce i privete pe noii candidai recrutai. Acest rol indic faptul c departamentul de
resurse umane este responsabil de integrarea i acomodarea ntr-un mod ct mai firesc
a noilor angajai n cadrul organizaiei. Ei trebuie prezentai viitorilor colegi, se
stabilete o metod de introducere, de prezentare a lor ct mai detaliat i personal.
37

De exemplu, li se prezint, din birou n birou, noii colegi, li se face o scurt

prezentare a lor i a postului pe care urmeaz s-l ocupe. n plus, bun comunicare ce
se stabilete de la nceput ntre noul angajat i departamentele cu care interacioneaz
este tot responsabilitatea departamentului de resurse umane. De asemenea, periodic, la
nceput mai frecvent i pe msur ce capt vehime n companie, noul angajat trebuie
solicitat pentru discuii individuale referitoare la felul n care s-a acomodat, la
eventuale dificulti sau probleme.
Negocierea contractelor cu noii angajai reprezint o sarcin a
departamentului de resurse umane de cele mai multe ori la nivel de management. Pe
lng negocierile salariale ar trebui atacate i aspecte c bonusuri, pachete
motivaionale pe care candidaii le specific de la nceput i care este nevoie s fie
negociate n cazul n care ele nu erau iniial prevzute n sistemul de recompense.
Dezvoltarea profesional a angajailor este unul din punctele eseniale ale
evoluiei angajailor n cadrul unei companii. Departamentul de resurse umane trebuie
s iniieze programe de dezvoltare, team-buildinguri, programe de training.
Programele de motivare, evaluare individual, dezvoltarea performanelor trebuie s
fie o constant n toate companiile.
Ceea ce trebuie precizat este faptul c, dei rolul departamentului de hr este
complex i influena i modalitatea de abordare se extinde la toate nivelurile ierarhice,
deciziile finale sunt de cele mai multe ori luate la nivel de management. De aceea,
dei ar putea prea c puterea decizional sta n mna specialitilor hr, adevrul este
c departamentul de resurse umane de cele mai multe ori nu este dect un instrument
specializat pentru identificare i diagnosticare prin procedee specifice a problemelor
aprute la nivelul ntregii companii.

2.3 PROCEDURA DE EVALUARE A PERFORMANELOR

ANGAJAILOR N CADRUL COMPANIEI real,SCOP
Prezenta procedur este ntocmit cu scopul de a descrie procesul de evaluare a
performanei angajailor n cadrul S.C. real,-Hypermarket Romnia SRL i de a
stabili reguli uniforme n ceea ce privete desfurarea procesului de evaluare a
performanei.
38

DOMENIU DE APLICARE
Procedura se aplic angajailor companiei real,- Hypermarket Romnia, att
din magazine ct i din Central.
DEFINIII I ABREVIERI
Evaluarea performanelor procesul periodic care determin sau stabilete n
ce msur angajaii societii i ndeplinesc sarcinile specifice postului n mod
eficient i n concordan cu obiectivele stabilite; standardele de evaluare; metodele
folosite.
Procesul de evaluare a performanelor - reprezint toate aciunile care au loc
nainte, n timpul i dup ntlnirea de evaluare i prin care se msoar competenele
angajailor, necesare pentru realizarea cu succes a atribuiilor i responsabilitilor de
serviciu precum i pentru atingerea obiectivelor.
Evaluat este angajatul companiei ale crui performane sunt evaluate n
procesul menionat mai sus.
Evaluator este angajatul companiei, pe o poziie managerial, care realizeaz
evaluarea performanelor unui angajat de pe un nivel ierarhic inferior, de obicei,
subordonat direct.
Supervizor este angajatul companiei, pe o poziie managerial, care verific i
contrasemneaz evaluarea realizat de Evaluator (de obicei, superiorul direct al
acestuia).
ABREVIERI
- Neaplicabil DOCUMENTE DE REFERIN
Contractul Colectiv de Munc la nivelul ramurii comer
Legea nr. 53/2003 privind Codul Muncii
Fia postului.
RESPONSABILITI
n funcie de nivelul de management, anumite categorii de angajai din cadrul
companiei dein responsabiliti de supervizare, respectiv evaluare, astfel:

39

PROCEDURA
Reguli generale
Procedura se aplic o dat pe an tuturor angajailor companiei, care au o
vechime de minim 6 luni n companie pn la data evalurii.
Angajaii care au fost promovai i au mai puin de 6 luni vechime n noua poziie
pn la data evalurii, vor fi evaluai pe baza activitilor desfurate pe poziia
anterioar promovrii. n cazul n care pe parcursul perioadei pentru care se face
evaluarea, un angajat a avut mai muli superiori direci, evaluarea va fi fcut de cel
care este superiorul direct n prezent. Dac acesta nu ntrunete condiia vechimii pe
poziie de cel puin 6 luni pn la data evalurii, aceasta va fi fcut
de supervizorul direct.
Procesul de evaluare a performanei se desfoar n dou sesiuni anuale, n
lunile martie, respective septembrie, iar fiecare angajat are o singur evaluare a
performanei n timpul unui an calendaristic.
Not: Dup prima evaluare a performanei, indiferent de sesiunea n care a avut loc,
urmtoarea evaluare a performantei va avea loc n sesiunea din martie a anului
urmtor.
Exemplu:
Data angajrii: 15.01.2008.
Prima evaluare a performanei: sesiunea septembrie 2008.
A doua evaluare a performanei: sesiunea martie 2009.
Excepii: Procesul de evaluare a performanei are loc n alt perioad dect sesiunea
martie respectiv sesiunea septembrie, n urmtoarele cazuri:
1. Promovare,
2. Relocare ca urmare a transferului sau promovrii,
3. Transfer sau detaare la o alt companie din grup,
4. Suspendarea Contractului de Munca.
n cazurile de mai sus, o evaluarea a performanei va fi desfurat anterior
intervenirii vreunuia din cazurile enumerate mai sus, cu condiia existenei unui
interval de cel puin 6 luni de la ultima evaluare a performanei. Urmtoarea evaluare
40

a performanei va avea loc dup cel puin 6 luni de la data promovrii, relocrii,
transferului sau de la data reluarii muncii, n cadrul uneia dintre cele dou sesiunii
anuale (sesiunea martie sau sesiunea septembrie).
Exemplul 1:
Ultima evaluare a performanei: sesiune martie 2008.
Data promovrii: 01.11.2008
n acest caz, o evaluare a performanei va avea loc anterior promovrii angajatului,
ntruct au trecut cel puin 6 luni de la ultima evaluare a performanei.
Urmtoarea evaluare a performanei: sesiunea septembrie 2009.
Exemplul 2:
Ultima evaluare a performanei: sesiunea martie 2008.
Data promovrii: 01.06.2008
n acest caz, nu va avea loc o evaluare a performanei anterior promovrii angajatului,
ntruct nu au trecut cel puin 6 luni de la ultima evaluare a performanei.
Urmtoarea evaluare a performanei: sesiunea martie 2009.
Etapele evalurii performanei angajailor
Completarea formularelor de evaluare
n aceast etap, Evaluatorul completeaz formularele de evaluare pentru
angajaii din subordine.
Exista dou tipuri de formulare de evaluare:
Formular de evaluare a performanei pentru nivelurile de conducere (Anexa 1);
Formular de evaluare a performanei pentru nivelurile de execuie (Anexa 2).
Fiecare dintre aceste formulare conine:
Criterii de evaluare (competenele de baz);
Modaliti de evaluare (niveluri de performan).
Odat completate, Evaluatorul discut formularele de evaluare cu Supervizorul
n vederea validrii i contrasemnrii lor. n aceast etap Supervizorul verific, face
modificri, comentarii i recomandri i contrasemneaz
formularele de evaluare.
Transmiterea Scrisorii de invitaie la evaluare
n aceast etap, Evaluatorul transmite fiecrui angajat din subordinea lui, care
urmeaz a fi evaluat, urmtoarele documente:
O Scrisoare de invitaie la discuia de evaluare (Anexa 3);
41

 Un Formular de pregtire pentru angajat menit s l ajute pe angajat

s i autoevalueze activitatea din perioada anterioar (Anexa 4);
Lista privind Competenele de baz pentru nivelurile de conducere
(Anexa 5) sau lista privind Competenele de baz pentru nivelurile de
execuie (Anexa 6) menit s descrie competenele care stau la baza
evalurii.
Angajaii care primesc Scrisoarea de invitaie la discuia de evaluare au
obligaia de a se prezenta n locul i la data menionate n invitaie.

Discuia de evaluare
n aceasta etap, Evaluatorul prezint Evaluatului Formularul de evaluare a
performanei pentru nivelul respectiv (de conducere sau de execuie), descriind
fiecare criteriu i evaluarea aferent acestuia. n funcie de derularea discuiei privind
evaluarea, formularul de evaluare poate suferi modificri fa de varianta iniial, din
punctul de vedere al rezultatelor.
Orice modificare necesit validarea acestuia de ctre Supervizor i reluarea
discuiei, rezultatul evalurii, n urma modificrilor efectuate, neputnd s fie
modificat cu mai mult de un nivel de performan.
Comunicarea rezultatelor
Dup finalizarea discuiilor de evaluare i validarea de ctre Supervizor a
formularului de evaluare (acolo unde este necesar), Evaluatorul va iniia comunicarea
rezultatelor.
Comunicarea rezultatelor se face astfel:
ctre Evaluat acesta semneaz de luare la cunotin formularul de evaluare n
momentul finalizrii discuiei de evaluare;
ctre Departamentul Resurse Umane (Central) acesta primete formularul
semnat de ctre toate prile implicate n procesul de evaluare: Evaluator,
Supervizor i Evaluat.
La cerere, Evaluatul poate primi o copie a formularului propriu de evaluare a
performanei.
Decizii n urma evalurii
42

n urma comunicrii rezultatelor evalurii, n funcie de impactul acestora,

Departamentul Resurse Umane centralizeaz formularele de evaluare i le transmite
astfel:
Evalurile cu impact salarial - ctre Departamentul Resurse Umane Salarizare
(impactul salarial este comunicat prin decizie de Board);
Evalurile cu impact n dezvoltare ctre Departamentul Resurse Umane
Recrutare, Training i Dezvoltare.

2.4.

Analiza SWOT

Puncte tari
- introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin
obiective i managementul participativ;
- investirea n specializarea personalului;
- asigurarea unui climat corespunztor de munc i n condiii de siguran;
- asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient;
- relaii bune de grup stabilite ntre angajaii magazinului
- metode de lucru i proceduri bine stabilite
- cooperarea foarte bun ntre manager-angajat

Puncte slabe
- deficiene n comunicarea ntre nivelurile ierarhice ale companiei;
- apariia unor disfuncionalitti n proiectele de mai mare anvergur;
- slaba stimulare financiar a angajailor;
- calitatea serviciilor oferite angajailor deficitar n unele situaii;
- nerespectarea ntocmai a procedurilor de lucru
43

- metodele neortodoxe prin care compania i constrnge angajaii s demisioneze

- nebonusarea performanelor (ex. depirea targetului de vnzri)
- evaluarea superficial a angajailor

Oportuniti
- extinderea reelelor de magazine att la nivel naional ct i n alte zone, oferirea
unor noi locuri de munc sau avansarea angajailor cu potenial
- angajatul are oportunitatea de avansare n post

Ameninri
- riscul ca angajaii buni s prseasc compania pentru un stimulent financiar mai
mare
-deschiderea pentru Sibiu a companiei franceze Carrefour a unui alt magazin care este
o adevarat ameninare pentru Real,- ceea ce necesit o adevarat mobilizare n
cadrul companiei

44