CUPRINS

INTRODUCERE.4
CAPITOLUL I Abordri privind rolul resursei umne !n "drul
dminis#r$iei publi"e..%
1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei....................6
1.2. Particulariti ale managementului resurselor umane in administraia
public..12
1.2.1. Funcionarul public - concept tipologie.12
1.2.2. Pregatirea pro!esional a !uncionarilor publici1"
1.2.#. Recrutarea !uncionarilor publici..16
1.2.". $elecia !uncionarilor publici.1%
1.2.".1. &on'orbirea cu candidaii recrutai ( inter'iul..1%
1.2.".2. &ercetarea re!erinelor i cali!icati'elor candidailor1)
1.2.".#. $atis!acerea unor criterii !ormale de ctre candidai.1)
1.2.*. &onsideraii pri'ind probele de selecie2+
1.2.6.,umirea !uncionarilor publici2+
CAPITOLUL II &o#ivre resurselor umne. Pr#i"ulri# i !n
dminis#r i publi"...'(
2.1. Rolurile moti'rii personalului.2#
2.2. Principalele teorii moti'a ionale...2#
2.2.1. -ipologia lui .opez.2#
2.2.2. -ipologia .ongenec/er i Pringle2"
2.2.#. 0bordarea lui 1ouglas 2c.3regor 4-eoriile 5 i 67...2"
1
2.2.". -eoria lui 0bra8am 2aslo9...2*
2.2.*. -eoria lui Frederic/ :erzberg.26
2.2.6. 0bordarea &ontingenc;..2<
2.2.<. =iziuni contemporane pri'ind moti'aia2<
o -eoria ec8itii
o -eoria ateptrii 4a lui =room7
o -eoria ntririi 4ncura>rilor7
2.#. &aracteristici ale promo'rii personalului..2)
2.". 2oti'area personalului...2)
2.".1. -ipuri?!orme de moti'are..#+
2.".2. &erine pri'ind moti'area personalului.....................................................#1
2.*. -e8nici moti'a ionale#2
2.*.1. -e8nica ascult i rspunde.#2
2.*.2. -e8nica !eedbac/ului moti'aional 'erbal 4a recunoaterii @meritelor@7.#2
2.*.#. ABtinderea sau lrgirea postului..##
2.*.". Cmbogirea postului...##
2.*.*. 2anagementul prin obiecti'e.##
2.*.6. 2odi!icarea sptmDnii de lucru#"
2.*.<. 2odi!icarea comportamental#*
2.*.%. Recompensarea anga>ailor.#*
2.*.). Eanii ca element moti'ator...#*
2.*.1+. Fmplicarea?participarea anga>ailor la luarea deciziilor..#6
2
2.*.11. &ercurile calitii#6
2.*.12. &ompetiia..#6
2.*.1#. .egitimitatea cererii#<
2.*.1". Gedina#<
2.*.1*. Erainstormingul..#<
2.*.16. 1elbecH...#<
2.*.1<. $inectica..#%
2.*.1%. 1elegarea#%
EFE.FI3R0FFA..#)
INTRODUCERE
3
2oralul moti'aia i satis!acerea (mplinirea) ne'oilor anga>ailor se
ntreptrund i mpreun cu producti'itatea sunt subiectele cel mai mult studiate.
&orlul unui anga>at se re!er la atitudinea !a de munc !a de superiori
i !a de organizaia din care !ace parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n
raporturile de munc - este rezultatul principal al satis!acerii ne'oilor (prin locul de
munc sau ca rezultat al acestuia). I necesitate care ar putea !i satis!cut prin
locul de munc este recunoaterea importanei rolului i contribuiei ntr-o
organizaie (satisfacia muncii) iar o alt ne'oie satis!cut de data aceasta ca
rezultat al locului de munc este securitatea !inanciar. Jn moral ridicat conduce la
dedicare c'asitotal i la loialitate n !a'oarea organizaiei la care se adaug dorina
de a lucra cDt mai bine. Jn moral sczut poate conduce la absenteism dezinteres
!a de munc rat sczut a producti'itii i ca rezultat anga>aii prsesc compania
pentru a cuta alte locuri de munc (n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie
prin motivaie7.
&u'Dntul mo#iv$ie este cel mai adesea !olosit pentru eBplicarea
comportamentului oamenilor. $uccesele unui sporti' se spune c sunt datorate
moti'rii sale ridicate n timp ce un student care e'it munca (sub forma efortului
intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de
cunotine/informaii) se spune c nu este moti'at (sau c este motivat s nu
munceasc
1
). &a urmare se nregistreaz o mare 'arietate de abordri nu rareori
contradictorii. 2oti'area reprezint o component ma>or a managementului i n
sens larg rezid n ansamblul de decizii?aciuni prin care se determin
sta/e8olderii organizaiei s contribuie 4in7direct la realizarea de !uncionaliti i
per!ormane superioare pe baza corelrii intereselor n abordarea i realizarea
obiecti'elor organizaiei?subsistemelor sale
2
.
Cn sens restrDns moti'area const n corelarea necesitilor aspiraiilor i
intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiecti'elor i
eBercitarea sarcinilor competenelor i responsabilitKilor atribuite n cadrul
organizaiei.
Cn conteBtul managementului resurselor umane moti'area poate !i de!init ca
un proces intern indi'idual introspecti' care energizeaz direcioneaz i
1
Cn lipsa unei moti'aii poziti'e se dez'olt !r prea mare e!ort o moti'aie negati'.
2
,iculescu F.=erboncu undamentele mana!ementului or!anizaiei Ad.Jni'ersitar 2++%
4
susine un anume comportament
#
.
CAPITOLUL I Abordri privind rolul resursei umne !n "drul
dminis#r$iei publi"e
).).Rolul *i pr#i"ulri#$ile resurselor umne !n "drul or+ni,$iei
#
2oti'aia este o @!or@ personal care determin un anume comportament.
5
1ez'oltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane
necesit n primul rDnd cunoterea i nelegerea cDt mai deplin a rolului i
particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei.
- Resursele umne repre,in# or+ni,$i
$ocietatea modern se prezint dup cum se poate constata ca o reea de
organizaii care apar se dez'olt sau dispar.
Fn aceste condiii oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs
c8eie o resurs 'ital de azi i de mDine a tuturor organizaiilor care asigur
supra'ieuirea dez'oltarea i succesul competiional al acestora.
Irganizaia reprezint o L activitate social-uman, ce presupune asocierea
spontan/diri"at (voluntar) a unui numr mare de persoane ce dein statute i
roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), n vederea realizrii
unui scop comun, e#plicit formulat M4Nlate7
Irganizaiile sunt in'enii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin
e!ort comun care au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor
i nu neaprat a lucrurilor. Prin urmare organizaiile implica oameni i n !inal
depind de efortul oamenilor.
Asena oricrei organizaii este e!ortul uman iar e!iciena i e!icacitatea
acesteia sunt in!luenate n mare msur de comportamentul oamenilor n cadrul
organizaiei. 1eci organizaiile eBist deoarece oamenii care reprezint atDt anse
cDt i pro'ocri lucreaz mpreun pentru realizarea obiecti'elor organizaionale n
'ederea ndeplinirii propriilor lor obiecti'e.
Irganizaiile sunt implicate in 'iaa noastr zilnic i reprezint o parte din
eBistena noastr cotidian locul n care consumm cea mai mare parte din timpul
nostru.
O Resursele umne repre,in# un din#re "ele mi impor#n#e inves#i$ii
le unei or+ni,$ii. le "rei re,ul##e devin #o# mi eviden#e in #imp.
Fn'estiia n oamenii s-a do'edit a !i calea cea mai sigur de a garanta
supra'ieuirea unei organizaii sau de a asigura competiti'itatea i 'iitorul acesteia.
-oate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i !olositoare ns resursele
6
umane i managementul lor sunt !oarte importante i !oarte 'aloaroase n
con!runtarea cu necunoscutul.
Iamenii sunt resursele active ale organizaiei deoarece potenialul lor
eBperiena i pasiunea oamenilor iniiati'ele i dez'oltarea lor contribuie acti' la
creterea e!icienei i e!icacitii organizaionale !r prezena e!ecti' a omului
este pur i simplu imposibil ca o organizaie s-i ating obiecti'ele.
- Resursele umne sun# uni"e !n "ee "e prive*#e po#en$ilul lor de "re*#ere
*i de,vol#re. pre"um *i "p"i##e lor de /*i "uno*#e *i !nvin+e propriile
limi#e.
Imul este concomitent subiect obiect i scop al di!eritelor acti'iti !iind
totodat creator i consumator de resurse.
Resursele umane sunt de asemenea singurele resurse inepuizabile de
creati'itate de soluii i de idei noi originale i 'aloroase. Iamenii dein
potenialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de 'aloare
superioar care s satis!ac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine
'ec8i. Iamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i ser'icii controleaz calitatea
aloc resuse iau decizii i stabilesc sau elaboreaz mai presus de toate obiecti'e i
strategii.
Cn acelai timp nu trebuie negli>at !aptul c tot oamenii sunt aceia care au creat
i distrus ci'ilizaii au !olosit n mod ingenios resursele naturale ns au
determinat i ade'rate dezastre n ecosistem.
Prin urmare succesul organizaiilor gradul ce competiti'itate progresul
acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane de ni'elul de
creati'itate al acestora oamenii constituind Mbunul cel mai de pre al unei
organizaiiM ade'r subliniat i de pro'erbul Pomul s!inete loculM.
O De"i,iile mn+erile din domeniul resurselor umne sun# prin#re "ele
mi di0i"ile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, or!anizaionali i
situaionali care in!luenteaz i se regsesc n deciziile respecti'e dar totodat
trebuie s rspund unor cerine di'erse.
7
1e asemenea deciziile manageriale n domeniul resurselor umane 'ariaz de la
o organizaie la alta de la o subdi'iziune organizatoric la alta sau de la o ar la
alta deoarece deciziile respecti'e trebuie s corespund ne'oilor acestora iar
importana relati' a !unciilor sau acti'itilor din domeniul managementului
resurselor umane nu este aceeai n toate situaiile.
Cn acelai timp ns toate acti'itile in domeniul managementului resurselor
umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s
e'alueze situaii cu aspect dual moral sau etic i legal eBtrem de compleBe sau
care trebuie s !ac o serie de alegeri sau selectri cu pri'ire la !actorul uman de
multe ori deosebit de di!icile. 1e eBemplu deciziile de a anga>a mai muli oamenii
cu o anumit cali!icare i eBperien de a per!eciona i promo'a personalul de a
concedia sunt numai cDte'a dintre deciziile de personal ale cror e!ecte directe
sunt deosebit de compleBe.
Pentru ca ast!el de decizii manageriale din domeniul resurselor umane care
a!ecteaz direct 'iaa i acti'itatea oamenilor s !ie nediscriminatorii este necesar
s se aib n 'edere principiile morale i etice !undamentale ca de eBemplu
responsabilitatea ec8itatea etc precum i crearea unui cadru decizional etic care sa
re!lecte sistemul de 'alori acceptat social.
1eoarece n domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase
situaii in care onestitatea integritatea si cinstea sunt pro!ound implicate etica ca
ansamblu de norme sau obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile
si deciziile noastre ne a>uta sa determinam ce reprezinta un comportament corect
sau incorect bun sau rau >ust sau ne>ust moral sau imoral.1e aceea se a!irma ca
modul in care abordam problemele etice in procesul decisional re!lecta stadiul de
dez'oltare morala in care se a!la organizatia din care !acem parte.
1in pacate nu sunt putine situatiile in care managerii pot !i suspectai sau c8iar
acuzai de comportament neetic. Cn general persoanele orientate puternic spre
'alorile economice sunt mult mai eBpuse la un comportament neetic.1e asemenea
managerii cu o mare ne'oie de putere personal sunt mai dispui s ia decizii
8
neetice !olosindu-i puterea pentru promo'area n primul rDnd a interesului
personal.
Pentru rezol'area problemelor etice organizaiile trebuie s elaboreze coduri
etice destinate propriilor anga>ai. 0'Dnd n 'edere anumite standarde morale n
procesul decizional studiile e!ectuate e'identiaz unele eBemple tipice de
comportamente etice i anumeQ
- comunicarea onestR e'aluai cu sinceritate subordonaiiR
- tratamentul corectR dai salarii ec8itabile
- consideraia specialR prioritatea la anga>are pentru o persoana cu ne'oi
speciale
- competiia onestRe'itai lo'iturile pe la spateR
- responsabilitatea !a de organizaieRactionai pentru binele ntregii
organizaii nu doar n interes propriuR
- respectarea legiiR urmai spiritul i litera legislaiei munciiR
- respectul pentru indi'idR
- respectul reciproc- stabilirea i contientizarea comunitii de interese i
soluionarea con!lictelor aprute ca urmare a unei comunicri mai puin
e!icienteR
- dreptate sau corectitudine procedural- pri'ind toate aspectele re!eritoare la
modul n care oamenii sunt trataiR
- transparen.
Prin urmare ast!el de comportamente etice care ar trebui s reprezinte 'alori
culturale dobDndite prin tradiie i educaie au un rol important n consacrarea
pro!itului etic al organizaiei atDt prin e!ectul de demonstraie al atitudinii
managerilor cDt i datorit necesitii promo'rii lor ca o cerin de baz a
con'ieurii sociale.
1e asemenea deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s !ie
decizii deosebit de responsabile eBaminate din punct de 'edere al impactului lor
social cDt i din punct de 'edere a reducerii costurilor sociale.0cestea cu atDt mai
mult cu cDt deciziile dictate n numeroase situaii de necesitii economice sunt
9
departe de a a'ea n 'edere consecinele sociale.1in acest punct de 'edere indi'idul
trebuie s tie i s simt c este luat n calcul n adoptarea deciziilor manageriale.
&ercetrile n domeniul e'ideniaz totodat !aptul c n general oamenii tind
s acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a !i realitate iar problemele
apar datorit !aptului c nu toi 'edem aceeai realitate.
Prin urmare personalul unei organizaii nu poate !i tratat n bloc ca o Ppersoan
medieMci n mod di!ereniat deoarece !iecare indi'id este o indi'idualitate sau o
personalitate unic distinct cu trsturi speci!ice !iecare !iin uman este unic
i nu poate !i ineleas decDt ca entitate complet.
- Resursele umne "ons#i#uie un po#en$il umn deosebi#. "re #rebuie
in$eles. mo#iv# su n#ren# n 'ederea implicrii cDt mai depline a anga>ailor la
realizarea obiecti'elor organizaionale. Principala problem este aceea a
promo'rii unui managament al resurselor umane cDt mai adec'at precum i a
crerii unui climat moti'aional sau organizaional corespunztor n care
necesitile indi'idului s poat !i integrate n necesitile organizaiei i prin care
indi'idul s-i poat satis!ace cDt mai bine propriile obiecti'e muncind pentru
obiecti'ele organizaiei.
- Omenii dispun de o rel#iv iner$ie l s"1imbre. "ompens# !ns de o
mre dp#bili##e l si#u$ii diverse.
Pentru a e'ita o serie de mani!estri i acea relati' inerie la sc8imbare este
necesar s se cunoasc bine aspectele i relaiile compleBe implicate n procesul de
sc8imbare precum i modul n care trebuie s !ie abordate di'erse situaii pentru ca
oamenii s !ie a>utai s !ac !a sc8imbrii.
-otodat organizaiile i oamenii trebuie s !ie pregtii i capabili s se
sc8imbe pentru a supra'ieui i pentru a prospera ntr-un mediu care la rDndul su
se a!l ntr-o permanent sc8imbare.
- Resursele umne sun# pu#erni" mr"#e de 0"#orul #imp. ne"esr
s"1imbrii men#li#$ilor. obi"eiurilor. "ompor#men#elor.
IricDt de puternic ar !i rezistena sc8imbrile de mentalitate i de
comportament sunt ine'itabile o dat cu sc8imbrile sur'enite n sistemul de 'alori
10
umane sau n sistemul nostru de 'alori n special. Problema managementului
modern este cum s trecem de la munca din obligaie bazat pe con!ormitatea
modului de lucru la munca prin 'ocaie care presupune originalitate ieirea din
tipare.
Rolul resurselor umane i al managementului acestora crete continuuu
datorit gradului ridicat de implicare i 'alori!icare a capacitii oamenilor
preocupai tot mai mult de mbuntirea calitii 'ieii n general i a 'ieii
pro!esionale n special.
- Prin n#ur lor de 0iin$e so"ibile. omenii #ries" *i "$ione, !n
"ole"#ivi#$i. 0iind mi #*$i de numi#e +rupuri.
Cn cadrul acestor grupuri sociale se dez'olt anumite relaii interpersonale
speci!ice de comunicare socio-a!ecti'e de in!luen etc. care n cele din urm
in!luenteaz comportamentul indi'idual i organizaional.
O Rel$iile mn+eri/subordon$i #rebuie s 0ie +ener#e de prin"ipiul
demni#$ii umne indi!erent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.
0tingerea obiecti'elor organizaionale este !r ndoial deosebit de
important dar mi>loacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea
oamenilor care trebuie tratai cu mult respect. -rebuie s ncercm s tratm
oamenii n modul n care dorim i ne place s !im noi nine tratai ntrucDt 'a !i
bine atDt pentru indi'id cDt i pentru organizaie.
- E0i""i##e u#ili,rii #u#uror "elorll#e resurse 0l#e l dispo,i$i unei
or+ni,$ii depinde !n#r/o msur din "e !n "e mi mre de e0i""i##e
0olosiri resurselor umne.
1in acest punct de 'edere resursele umane sunt nu numai deosebit de 'aloroase sau
preioase dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare ceea ce impune tratarea lor
corespunztoare i utilizarea cDt mai e!icient a acestora. A'aluarea pierderilor cauzate de
tratarea greit sau super!icial a aspectelor umane aduce n prim plan importana utilizrii cDt
mai e!iciente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse.
).'.Pr#i"ulri#$i le mn+emen#ului resurselor umne in dminis#r$i
publi"
11
).'.). 2un"$ionrul publi" / "on"ep#. #ipolo+ie
Cn general n administraia de stat persoanele care dein !uncii publice
poart denumirea generic de !uncionari publici.
Funcionarul public este o persoan care n con!ormitate cu dispoziiile
actelor normati'e este numit de autoritatea public competent sau aleas
potri'it normelor legii i in'estit n mod legal cu atribuiile !unciei sale
prestDnd n mod permanent o acti'itate cu scopul de a asigura !uncionarea
continu a unui ser'iciu public.
1in punctul de 'edere al competenei decizionale, stabilit de lege
!uncionarii publici pot !i grupai ast!el 4'ezi !igura nr. 1.1.Q -ipuri de !uncionari
publici7Q
Funcionari de decizieR
Funcionari care particip la pregtirea deciziilorR
Funcionari care particip la eBecutarea deciziilor.
2i+ur nr. ).).Q -ipuri de !uncionari publici
"
"
&on!.uni'.dr.0rmenia 0,1RI,F&A0,J 2anagement public Ad. Aconomica Eucuresti 1))) pag. 1%1
12
2un"$ionrii de de"i,ie sunt aceia care dein !uncii publice de conducere
n sistemul administraiei publice centrale de specialitate n administraia
public local sau n unele compartimente organizatorice ale acestora cum ar !iQ
direciile generale direciile ser'iciile etc.
.a acetia se adaug reprezentanii alei sau numii care dein !uncii de
conducereQ minitrii pre!ectul primarul n localiti precum i unii conductori
ai compartimentelor organizatorice ale administraiei publice centrale i locale
care au anumite atribuii competente decizionale i responsabiliti.
2un"$ionrii "re pr#i"ip l pre+#ire de"i,iilor sunt de asemenea
stabilii de lege i i des!oar acti'itatea n di!erite compartimente
organizatorice precum acelea de studii i documentare administrati'a. I
categorie distincta o !ormeaz reprezentanii alei.
2un"$ionrii "re pr#i"ip l e3e"u#re de"i,iilor administrati'e sunt
titulari de posturi !uncii publice de eBecuie din instituiile publice. Principala
sarcina a acestora este de a aplica i?sau de a urmri eBecutarea deciziilor
administrati'e ast!el ncDt interesul general i ne'oile persoanelor !izice i
>uridice s !ie satis!cute.
).'.'. Pre+#ire pro0esionl 0un"$ionrilor publi"i
Fr ndoiala ca personalul care i des!oar acti'itatea n sistemul
administraiei de stat trebuie s aib o anumita pregtire deoarece e!icienta
ser'iciilor publice este determinata i de ni'elul de pregtire a !uncionarilor
publici implicai n des!urarea proceselor de management i de eBecuie.
Aste e'identa necesitatea e!ecturii unor sc8imbri ma>ore n statutul
!uncionarului public. 0st!el !uncionarul public cu !uncie public de conducere
trebuie s de'in un manager public cu urmtoarele cate!orii de competente$
-&ompetena pro!esionalaR
-&ompetena managerialR
13
-&ompetena politicR
-&ompetena etic.
%ompetenta este capacitatea unei persoane de a realiza n mod
corespunztor i cu e!icienta maBima sarcinile care i re'in. &ompetenta este
cea care genereaz per!ormana respecti' producti'itatea i e!icacitatea. 1e
alt!el per!ormana unui manager public se re!lecta n per!ormana instituiei
publice pe care o conduce.
1e alt!el competena profesionala se mbina n mod armonios cu
competena mana!eriala, respecti' capacitatea unui !uncionar de a conduce un
grup de persoane un domeniu distinct o instituie public sau un sistem !ormat
din mai multe instituii specializate.
Pentru !uncionarii publici cu !uncii de conducere care trebuie s
acioneze ca manageri publici sunt necesare cDte'a caliti eseniale indi!erent de
pro!esia lor de baz ni'elul ierar8ic pe care se situeaz respecti' speci!icul
acti'itii.
$pecialitii englezi i americani consider ca definitorii pentru un mana!er
public de succes suntQ
-ripla pro!esionalizareQ economic-managerial >uridic i
psi8osociologicR
&ompetena managerialR
&ompetena politic.
1e alt!el punctul de pornire al acestei abordri asupra managementului
public i reprezint eBperiena britanic re!lectat n trei lucrri importante
aparinDnd lui 2etcal!e i Ric8ards 41))+7 Pollitt 41))#7 i Fl;nn 41))<7.
Fr ndoial se contureaz din ce n ce mai mult o nou abordare a
problematicii !uncionarului public n care per!ormana este criteriul cel mai
important pentru aprecierea e!icacitii unui manager public. 1e'ine e'ident
14
!aptul c o cunoatere a obiecti'elor de realizat i a mi>loacelor !olosite pentru
realizare nu mai sunt su!iciente. Prin urmare sunt necesare abiliti care
nseamn ndemDnare capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a
comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raionament lo!ic.
0st!el este necesar o pre!tire medie, de baz pe care trebuie s o aib
orice !uncionar public indi!erent de postul i?sau !uncia public pe care le
ocup. .a acestea se adaug pre!tirea de specialitate, ntr-un domeniu distinct
i nu numai pentru !uncionarii publici cu !uncii de conducere iar corolarul
este reprezentat de pre!tirea n domeniile mana!ementului i
psi&osociolo!iei.
Aste necesar o abordare detaliat a acestor aspecte deoarece ma>oritatea
specialitilor ignora elemente importante indispensabile pentru pro!ilul 'iitorilor
!uncionari publici. 0st!el unii specialiti considera pregtirea n domeniul
dreptului ca !iind cel mai important aspect pentru pro!ilul unui !uncionar
public. 0lii considera ca este su!icienta o pregtire de baza intr-o instituie
public sau pe lDng o instituie public din sistemul administrati'.
1incolo de aceste abordri limitate se poate considera c procesul de
pregtire a !uncionarilor publici este compleB i continuu.
&ompleBitatea rezult din succesiunea treptelor de n'mDnt pe care un
!uncionar public trebuie s le parcurg ncepDnd cu coala elementar i
terminDnd cu acele cursuri postuni'ersitare de specializare i per!ecionare a
pregtirii.
&ontinuitatea este o alt latur important a procesului de pregtire i
marc8eaz de !apt preocuparea pentru per!ecionarea continu a pregtirii
!uncionarilor publici. 1e alt!el aceasta reprezint o obligaie legala pentru toi
!uncionarii publici. Rspunderea pentru organizarea per!ecionrii pregtirii
pro!esionale a !uncionarilor publici re'ine ministerelor de resort i celorlalte
15
organe ale administraiei publice centrale i locale i instituiilor publice n
general.
$e consider c un sistem administrati' !uncioneaz bine dac este
condus bine prin urmare cel mai important este ni'elul per!ormanelor
obinute. 0cestea trebuie s reprezinte !undamentul pentru determinarea
'eniturilor !uncionarilor publici n general i a celor cu !uncii publice de
conducere n special renunDndu-se ast!el la abordrile limitati'e care
promo'eaz recompensarea n !uncie de pregtire 'ec8ime eBperiena !ler
poziia n ierar8ie i?sau orientarea politic a unor !uncionari.
).'.(. Re"ru#re 0un"$ionrilor publi"i
Prin recrutarea funcionarilor publici se nelege identi!icarea i atra!erea
personalului calificat pentru ocuparea posturilor i/sau funciilor publice
vacante.
Cn acest sens managementul public urmrete s realizeze mai mult decDt
simpla ocupare a unor posturi?!uncii 'acante.
Recrutarea !uncionarilor permaneni constituie o acti'itate importanta a
compartimentelor de personal care contribuie la alctuirea unui aparat
administrati' pregtit pro!esional i e!icient.
'ctivitatea de recrutare a funcionarilor publici cuprinde$
1. 0naliza cerinelor postului 'acantR
2. ntocmirea speci!icaiilor a!erente acti'itii n postul liberR
#. &ercetarea posibilitilor pri'ind locurile unde pot !i gsii posibilii
candidaiR
". 0tragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a !i ocupate.
1es!urarea corespunztoare a acestor acti'iti implica elaborarea unui
program de recrutare a !uncionarilor publici cuprinzDnd " etape 4'ezi !igura
nr.1.2. Atapele procesului de recrutare a !uncionarilor publici7Q
16
2i+ur nr.).'.4 E#pele pro"esului de re"ru#re 0un"$ionrilor publi"i
5
4sursaQ 0rmenia 0,1RI,F&A0,J 2anagement public Ad. Aconomica Eucureti 1))) pag. 1%"7
).'.4. Sele"$i 0un"$ionrilor publi"i
(elecia consta ntr-un ansamblu de procese de identificare i analiza a
calitilor i a pre!tirii profesionale a candidailor, n scopul numirii pe
posturi i/sau funcii publice a funcionarilor publici.
C6#ev me#ode *i #e1ni"i 0olosi#e pen#ru sele"$i 0un"$ionrilor publi"i
permnen$i sun# pre,en##e !n 0i+ur nr. ).(.
*
&on!.uni'.dr.0rmenia 0,1RI,F&A0,J 2anagement public Ad. Aconomica Eucuresti 1))) pag. 1%"
17
2i+ur nr. ).(. &e#ode *i #e1ni"i 0olosi#e pen#ru sele"$i 0un"$ionrilor publi"i
permnen$i
%
(Sursa: Armenia ANDRONICEANU !ana"emen# $u%&i' E() E'*n*mi'a +u'ure,#i 1999 $a")
185-
Jneori acestea sunt consacrate prin acte normati'e i de'in obligatorii alteori n
lipsa unor norme >uridice aceste metode se utilizeaz ca procedee cutumiare.
).'.4.). Convorbire "u "ndid$ii re"ru#$i / in#erviul
1atele personale ale candidatului cuprinse n !ormularele pe care le-a
completat n 'ederea nscrierii sale sunt analizate de conductorul instituiei sau
de reprezentantul sau cu scopul de a se 'eri!ica dac persoana corespunde sau nu
cerinelor postului?!unciei publice 'acante.
1ei concluziile rezultate n urma inter'iului sunt subiecti'e totui n unele
tari democratice aceasta constituie o metoda importanta de selecie a personalului
n sistemul administraiei publice i n celelalte organizaii din sectorul public.
Printr-o ast!el de comunicare se pot obine precizri pri'ind datele cuprinse
n !ormularele completate de candidat. $copul discuiei consta n identi!icarea
elementelor caracteristice pri'ind comportamentul solicitantului. 1es!urarea
libera a discuiilor constituie una din metodele cele mai e!iciente de selecie a
candidailor. 0plicDnd-o se asigura de obicei stimularea candidatului de a relata
despre eBperiena n domeniu opiniile i obiecti'ele sale.
).'.4.'. Cer"e#re re0erin$elor *i "li0i"#ivelor "ndid$ilor
Fn'estigarea re!erinelor poate !i edi!icatoare n ceea ce pri'ete selecia
candidailor. 1in cercetarea re!erinelor un e'aluator cu eBperiena poate obine
in!ormaii suplimentare despre acti'itatea candidatului unele detalii ale
comportamentului acestuia domeniile n care a ntDmpinat di!iculti relaiile cu
colegii i superiorii si i n general despre e!icienta realizrilor sale. 0st!el de
6
&on!.uni'.dr.0rmenia 0,1RI,F&A0,J 2anagement public Ad. Aconomica Eucuresti 1))) pag. 1%*
18
in!ormaii urmeaz a !i con!runtate i interpretate n !uncie de datele nscrise n
!ormularele completate de candidat. $e pot obine re!erine utile de la alte
persoane cum ar !i !otii colegi sau e!i ai candidatului.
).'.4.(. S#is0"ere unor "ri#erii 0ormle de "#re "ndid$i
Cn accepiunea noastr aceasta reprezint doar o etap posibil de parcurs
care const n stabilirea unor criterii !ormale ce urmeaz a !i ndeplinite de
candidat.
1e eBemplu absol'irea unei anumite instituii de n'mDnt
participarea la anumite programe de pregtire specializare etc.
-e8nica se bazeaz pe un criteriu obiecti' dar se reduce la un procedeu
mecanic moti' pentru care nu i gsete o larg aplicabilitate n procesele de
recrutare a !uncionarilor publici.
Frec'ent aceast !orm de selecie a !uncionarilor publici este utilizat la numirea
n !uncii pentru care pregtirea de specialitate are o nsemntate decisi' diploma
de absol'ire a instituiei de n'mDnt superior o!erind garania c !uncionarul are
competena pro!esional necesar ndeplinirii sarcinilor. 1in pcate aceast !orm
negli>eaz aspecte eseniale de luat n considerare de ctre instituiile publice
interesate n selecia unor !uncionari publici. Realitatea a demonstrat c sectorul
public are ne'oie de specialiti respecti' de personal cu pregtire speci!ic n
domeniile n care se situeaz posturile i?sau !unciile publice 'acante. Prin urmare
acceptarea unui candidat n sistem doar pentru !aptul c ndeplinete unul sau mai
multe criterii !ormale este o abordare incompatibil cu obiecti'ele politicii de
personal ntr-un stat democratic orientat spre e!icien i e!icacitate. 1e aceea
considerm c satis!acerea unor criterii !ormale n procesul de recrutare a
!uncionarilor publici este un aspect necesar dar nu su!icient.
).'.5. Consider$ii privind probele de sele"$ie
19
Fata de te8nicile prezentate probele de verificare a cunotinelor sunt
metode tiinifice de selecie a funcionarilor publici i constau n participarea
candidailor la un e#amen sau concurs.
&omisia de eBaminare a candidailor pentru posturile i?sau !unciile
publice selecteaz din numrul candidailor pe aceia care corespund intr-o msura
mai mare cerinelor postului 'acant.
).'.%.Numire 0un"$ionrilor publi"i
Jn candidat reuit la concurs nu are dreptul la numirea n !uncia public
dac autoritatea administrati'a renuna s-i ocupe toate posturile 'acante sau o
parte din aceste posturi. Cn ast!el de situaie cel interesat nu poate protesta.
1aca autoritatea administrati'a procedeaz la numiri ea trebuie s le !ac
n ordinea rezultatului.
&u eBcepia reprezentanilor alei i?sau numii ma>oritatea !uncionarilor
sunt in'estii n !uncie prntr-un act administrati' de numire unilateral. Idat cu
numirea !uncionarul public este in'estit cu atribuiile corespunztoare
postului?!unciei publice pentru care a candidat. 'tribuiile, sarcinile,
competentele i responsabilitile generale ale !uncionarilor publici i
reprezentanilor alei se desprind din cadrul legislati'. Prin lege toate persoanele
care ndeplinesc condiiile legii pot s aspire la ocuparea postului i?sau !uncia
public declarata 'acanta.
-rebuie !cuta distincia ntre !uncia public i !uncia manageriala n
administraia public. Prin funcie public administrativa se nele!e ansamblul
atribuiilor, sarcinilor, competentelor i responsabilitilor cu care sunt investite
persoanele titulare desemnate sau nu de un !rup electoral i cele numite pentru
a realiza obiectivele compartimentului i/sau instituiei i sistemului
adminstrativ n ansamblu.
20
uncia mana!eriala i cea de e#ecuie n managementul public se eBplica
prin ansamblul sarcinilor, competentelor i responsabilitilor care revin
persoanelor din sistemul administrativ (de obicei funcionari publici de
cariera) pentru a realiza obiectivele precis definite ale compartimentului i/sau
instituiei publice.
-itularii !unciilor publice i manageriale de regula sunt !uncionari publici
de cariera care pro'in din rDndul pro!esionitilor recrutai n special din cadrul
sistemului administrati' eBistent i?sau din a!ara acestuia.
ABista i a treia categorie de funcii publice cu caracter politic ocupate de
reprezentani alei i?sau numii.
)umirea intr-o funcie public constituie o procedura de drept public
nfptuita prin acte administrative. 0st!el !uncionarul public este in'estit cu un
statut legal n care sunt pre'zute atribuiile drepturile i obligaiile acestuia.
$e poate a!irma ca situaia "uridica a funcionarului public este statutara.
uncionarii publici numii prin procedura de drept public e#ercita puterea
public a'Dnd dreptul de a-i ndeplini !uncia n cadrul competentei stabilite de
lege.
* persoana este considerata ca a dob+ndit calitatea de funcionar public o
data cu actul de numire i trebuie s se prezinte la post dup comunicarea numirii.
Cn caz contrar se re'oca numirea n condiiile legii.
1aca legea stabilete obligaia depunerii >urmDntului de credina
aceasta acti'itate reprezint i o condiie eseniala pentru ca un !uncionar s !ie
in'estit n mod legal cu atribuiile !unciei.
Fn'estirea sau dobDndirea atribuiilor !unciei este ast!el condiionat prin
lege de aceasta mani!estare solemna de 'oina pe care o !ace !uncionarul
depunDnd >urmDntul de credina.
21
,nainte de depunerea "urm+ntului, funcionarul nu este investit le!al iar
actele pe care le-ar e!ectua un asemenea !uncionar sunt nule i nu pot produce
e!ecte >uridice. &on!orm principiului general n materia !unciei publice numirea
!uncionarului se !ace cu respectarea condiiilor i procedurii stabilite n actele
normati'e.
Prin urmare numirea funcionarilor publici este o acti'itate intrinseca
procesului de management i de eBecuie din administraie i marc8eaz de !apt
nceputul perioadei de eBercitare a sarcinilor competentelor i responsabilitilor
de ctre !iecare persoana integrata n structura.
CAPITOLUL II &o#ivre resurselor umne. Pr#i"ulri# i !n
dminis#r i publi"
'.). Rolurile mo#ivrii personlului
Fndi!erent de coninutul moti'rii rolurile ndeplinite sunt multiple i intenseQ
SRolul mn+eril este cel mai direct i const n esen n determinarea de !acto a
coninutului i e!icacitii !unciei de antrenare care la rDndul ei condiioneaz
decisi' concretizarea celorlalte !uncii manageriale - pre'iziunea organizarea
coordonarea i control-e'aluarea.
SRolul or+ni,$ionl se re!er la impactul ma>or pe care moti'area l are direct
i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
!uncioneaz organizaia i per!ormanele sale.
SRolul individul 'izeaz puternica dependen a 4in7satis!aciilor e'oluiei !iecrui
salariat de moti'area eBercitat n organizaie.
S Rolul e"onomi" se re!er la condiionarea indirect dar substanial a
22
per!ormanelor economice ale !iecrei organizaii de moti'area ce predomin cadrul
su.
SRolul so"il reprezint n !apt e!ectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psi8o-sociologice.
'.'. Prin"iplele #eorii mo#iv$ionle
2ultitudinea abordrilor moti'aionale impune o sistematizare a acestora n
conteBtul completrii i suprapunerii acestora datorate compleBitii i di'ersitii lor.
'.'.). TIPOLO7IA LUI LOPE8
9

Cn !uncie de natura moti'aiilor personalului se identi!ic trei categorii de
teoriiQ me"ni"is#e. psi1oso"iolo+i"e i n#ropolo+i"e.
&omportamentul uman este conceptualizat ca un sistem desc8is sau desc8is-
adapti'. 1in eBaminarea comparati' a acestor trei tipuri de teorii moti'aionale -
care n acelai timp sunt i or!anizaionale - se poate concluziona c una singur
este complet (cea antropolo!ic)
celelalte dou !iind eBtrinseci i transcendente depinzDnd de caracteristicile
mediului.
'.'.'. TIPOLO7IA LON7ENEC:ER ;I PRIN7LE
-eoriile organizaionale sunt di'izate n dou categorii - de "on$inu# (pun
accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de pro"es (se
focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncep+nd cu ener!izarea iniial a
comportamentelor, continu+nd cu selecia alternativelor i a"un!+nd la efortul
actual).
'.'.(. A<ORDAREA LUI DOU7LAS &".7RE7OR =TEORIILE > ;I ?@
.a baza deciziilor i comportrii managerilor n eBercitarea !unciilor eBist
dou
abordri principale !ormulate sub !orma cunoscutelor teorii A>A i A?A.
<
Tuan PUrez .opez
23
Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul urmtor
%
.
-.*/0' 121
-.*/0' 131
,n procesul muncii omul mediu
(obinuit) este predispus spre
delsare, muncind c+t mai puin
posibil.
4entru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice i intelectuale n
procesul muncii este tot at+t de
normal ca i odi&na sau distracia.
*mul mediu nu are ambiie, dorete
s evite asumarea de responsabiliti,
prefer s fie condus.
%ontrolul i ameninarea cu pedepse
nu sunt
sin!urele mi"loace pentru a
determina participarea omului mediu
la realizarea obiectivelor firmei.
*mul mediu este e!oist, indiferent la
necesitile or!anizaiei din care face
parte.
,n condiii normale, omul mediu
nva nu numai s accepte i s
e#ercite sarcini i responsabiliti,
dar i le asum din proprie iniiativ.
4rin natura sa, omul mediu se opune
sc&imbrilor n cadrul or!anizaiei n
care este inte!rat.
'sumarea de sarcini i
responsabiliti depinde de
motivaiile pozitive, de recompensele
asociate lor.
*mul mediu trebuie s fie forat,
ameninat cu pedepse, controlat
permanent etc. pentru a fi determinat
s depun eforturile necesare
realizrii obiectivelor or!anizaiei.
,n condiiile firmelor moderne,
potenialul intelectual al omului mediu
este utilizat doar parial.
-eoria 5 este un concept cu pri'ire la motivaia !eneral a lucrtorilor (oamenilor
le displace munca i ncearc s o evite, conte#t n care mana!erii trebuie s-i
convin!, de re!ul prin constr+n!ere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru
a obine obiectivele or!anizaiei).
-eoria 6 este un concept cu pri'ire la motivarea !eneral a an!a"ailor
%
Jlterior acestea au !ost completate de ctre Icta'e 3UlUnier cu o a treia @N@ (o combinare a primelor
dou)
.
24
consec'ent cu ideea mecanismului relaiilor umane (an!a"aii accept munca i
responsabilitatea spre obinerea obiectivelor or!anizaiei, contientiz+nd c realizarea
acestora conduce spe recompensare).
'.'.4. TEORIA LUI A<RABA& &ASLOC
D

Cn esen aceast teorie const n stabilirea unei ierar8ii a necesitilor
umane i n e'idenierea unui dinamism al moti'rii generat de satis!acerea
acestora. 0ceste categorii de necesiti sunt urmtoareleQ fiziolo!ice elementare
15
R
securitate i si!uran
11
6contacte umane i afiliere la !rup
17
R statut social i stim
18
i
autorealizare
19
.
2aslo9 susine c satis!acerea necesitilor menionate prezint o apreciabil
'aloare moti'aional numai pDn la un anumit ni'el corespunztor ne'oilor
potenialului i aspiraiilor !iecruia dup care un plus de moti'are se obine numai
prin satis!acerea necesitii de grad superior. $ingura categorie de necesiti care
practic nu se epuizeaz este ultima dar pentru omul mediu satis!acerea acestei
necesiti are 'aloare moti'aional numai dup ce precedentele patru categorii de
necesiti au !ost satis!cute succesi' la un ni'el corespunztor.
'.'.5. TEORIA LUI 2REDERIC: BER8<ER7
)5
$-a obser'at c satis!aciile i insatis!aciile coeBist i di!er prin intensitatea lor
!apt cea condus la concluzia c !iecare persoan i are scala proprie atDt pentru
satis!acii cDt i pentru insatis!acii prima Lgradat@ de la minimum la maBimum de
unde ncepe cea de-a doua Lgradat@ de la maBimum la minimum.
Cntr-o 'ia de om suma satis!aciilor este egal cu suma insatis!aciilor -
)
Face parte din categoria teoriilor psi8osociologice i de proces.
1+
:rana apa mbrcmintea adpostul dormitulR salariu adec'at.
11
.ucrurinecesarepentru sigurana !iziciemoionalRlocuridemunc asigurri desntate pensii icondiii deprotecie amuncii.
12
12 &erinele umane de dragoste i a!eciune necesitatea de a primi i a o!eri respect i a!eciune i sentimentul de
apartenen la o organizaie i la un segment al societiiR mediul de lucru i organizaii neo!iciale
13
Respectul recunotina celor din >ur 4stima altora7 precum i autostima R promo'are n locuri demunc superioare cu
responsabilitate mrit onoruri premii alte !orme de recunotin
1"
,e'oia de cretere i dez'oltate ca om !ormare pro!esional i social
1*
!ace parte din categoria teoriilor psi8osociologice i de coninut.
25
deducie rezultat dintr-o le!e a ec&ilibrului !eneral - dar di!er probabil doar
intensitatea tririi lor. 0ceast idee care susine c satis!aciile i insatis!aciile sunt
dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea respecti'
descreterea moti'aiei reprezint aa- numita :-eorie a celor doi factori a lui
;erzber!16 !actorii care !a'orizeaz moti'aia sunt Lsatis!iers@ (factori
motivaionali)
1<
iar cei care reduc moti'aia au !ost numii L8;giene !actors@ (factori
de i!ien sau conte#tuali)
1=
.
'.'.%. A<ORDAREA CONTIN7ENC?
)E
1e!initorie este abordarea corelati' a moti'rii managementului organizaiei
i mediul su eBogen teoriile contingenc; ne!iind strict !ocalizate pe moti'are.
$peci!ic abordrii contingenc; este identi!icarea unuia sau mai multor seturi de
'ariabile ce re!lect starea i e'oluiile !irmei mediului eBterior i uneori ale
sistemului managementului rele'Dnd modul cum ele in!lueneaz moti'area
personalului i !eed-bac/-ul pe care la rDndul su acesta l are.
&oncluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea moti'rii
(particularizat la fiecare or!anizaie i situaie mana!erial implicat) pe baza
analizei apro!undate a 'ariabilelor i a relaiilor dintre ele.
'.'.9. FI8IUNI CONTE&PORANE PRIFIND &OTIFAGIA
Cn ultimi ani managerii au nceput s eBploreze trei alte metode care
dinamizeaz 'iziunea asupra moti'aieiQ teoria ec&itii, teoria ateptrii i teoria
ntririi.
oTEORIA ECHITII pornete de la premiza c oamenii sunt moti'ai pentru
nceput s obin i apoi s menin un anume sens al ec8itii. Ac8itatea o putem
de!ini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia
16
Realizarea recunoaterea responsabilitatea a'ansarea cariera pro!esional.
1<
$upra'eg8erea agasant condiii de munc neprielnice relaii interpersonale tensionate plata muncii lipsit de
etic sigurana locului de munc ndoielnic politicile de personal i manageriale ale organizaiei neeBplicite
nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor.
18
-eorii elaborate de cunoscuii pro!esori nordamericani 2ic8ael Porter i :enr; 2intzberg.
26
!iecrui lucrtor la rezultatele organizaiei (:plat e!al, la munc e!al1). ,u este
ne'oie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens dar aceasta trebuie s !ie n
concordan cu contribuia indi'idual. Aste o teorie comparati' i rele'ant n
cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane
(cum este cazul salariului orar, sptm+nal sau lunar).
oTEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala !or moti'aional
4sursa de alimentare a e!orturilor depuse n procesul de munc7 care se constituie
pe ateptarea i realizrile salariatului. 2ai concret teoria lui =room consider c
trei sunt elementele moti'aionale de baz n orice proces de managementQ
F - valena motivaional indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza
un anumit obiecti' n cadrul organizaiei (c+nd un obiectiv, o ateptare este preferat
alteia)R
E - ateptarea salariatului re!lect con'ingerea sa re!eritoare la producerea
unui anumit e'eniment sau obinerea unei anumite per!ormane n cadrul
organizaiei (n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special).
I - instrumentalitatea eBprim amploarea con'ingerii unei persoane c realizarea
unui prim ni'el de per!orman 'a !i asociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni
moti'aionale n !a'oarea sa.
&ele trei elemente ser'esc ca baz pentru a promo'a comportamente
moti'aionale 'alori!icDnd marele e!ect energizant pe care l au dorinele i
ateptrile personalului.
oTEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un
comportament care este rspltit este posibil s !ie repetat atDt timp cDt nu apare un
comportament puniti' pedepsibil. I :ntrire1/:ncura"are1 este o aciune care
deri' direct dintr-un comportatnent particular i poate !i o cretere a salariului sau o
mustrare. I :ncura"are pozitiv1 este una care dez'olt dorina comportamental
de a obine o recompens
1)
n timp ce o :ncura"are ne!ativ1 dez'olt dorina
comportamental de a ndeprta o greutate sau o situaie neplcut. Penalizarea
2+
este
nedorit (n mod normal, de nici una din pri) !iind urmarea unui comportament
1)
2uli anga>ai reacioneaz poziti' la laudele 'enite din mediile manageriale superioare 4pe principiul L'orba dulce -
din partea e!ului- mult aduce@7.
20
2ustrarea reducerea salariului eliminarea disciplinar concedierea etc.
27
indezirabil
21
. Penalizarea pro'oac adesea mai mult ru decDt bine deoarece tinde s
creeze un mediu neplcut i duce de cele mai multe ori la creterea ostilitilor i a
resentimentelor. A!icacitatea utilizrii Lncura>rilor@ depinde de #ipul de Lncura>are@
!olosit momen#ul n care este !olosit i modul de utilizare n timp. Fiecare !orm de
ncura>are poziti' sau negati' este indicat ntr-o anume situaie ns deseori
reclam !olosirea de !orme combinate.
'.(. Cr"#eris#i"i le promovrii personlului
I modalitate principal de 'alori!icare a rezultatelor e'alurii personalului o
reprezint promo'area sa. Hn esen$. prin promovre !n$ele+em nsmblul
pro"eselor prin "re se #ribuie personlului. din "drul or+ni,$iei. pos#uri
mn+erile si#u#e pe un nivel ierr1i" superior. pre"um *i +rd$ii su "lse mi
mri !n "drul "elui*i pos#. Posturile obinute prin promo'are ncorporeaz de
regul sarcini competene i responsabiliti calitati' superioare ceea ce se re!lect ntr-
o salarizare mai mare coroborat cu noul rol n cadrul organizaiei.
Cri#eriile de promovre personlului sunt aceleai ca i la selecionarea
saQ studiile, vec&imea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile. Cn !uncie de modul cum sunt utilizate acestea n
organizaiile contemporane se mani!est trei tendine principaleQ promovre pe
b, v6rs#ei *i ve"1imii !n mun". promovre pe b, re,ul##elor (tendina
cu cea mai lar! rsp+ndire) i promovre pe b, po#en$ilului personlului
(tendina mana!ementului din firmele moderne).
'.4. &o#ivre personlului
Motivara const n corelarea necesitilor aspiraiilor i intereselor
21
Aste mascat ascuns i se mani!est desc8is numai n grupurile in!ormale 4neo!iciale7.
28
personalului din cadrul !irmei cu realizarea obiecti'elor i eBercitarea
sarcinilor competenelor i responsabilitilor atribuite.
Motiva!iil sunt acele elemente - (in)formale, de natur economic sau moral-
spiritual - pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor !irmei
satis!cDndu-le anumite necesiti indi'iduale i de grup pentru a-i determina ca prin
atitudinile e!orturile deciziile aciunile i comportamentele lor s contribuie la
des!urarea acti'itilor i ndeplinirea obiecti'elor !irmei.
Ti"ul # motivar reprezint ansamblul de moti'aii (delimitate n funcie de
anumite criterii) !olosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se
bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional
a performanelor salariailor firmei).
'.4.). TipuriI0orme de mo#ivre
"o$itiv% - mriri de salariu prime cote pri din pro!it mulumiri laude
ceremonii acordarea de titluri promo'riR
&'ativ% - reduceri de salariu amenzi retrogradri ameninri 'erbale
mustrriR
(o'&itiv% - are n 'edere latura?dimensiunea intelectual a salariatului aBDndu-
se pe satis!acerea ne'oilor indi'iduale de a !i in!ormat a cunoate opera i
@controla@ mediul n care i des!oar acti'itateaR
a)(tiv% - are n 'edere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul
!irmei s !ie apreciat i simpatizat de colegi e!i subordonai s se mani!este !a
de el simpatie i consideraieR
i&tri&*(% - determinarea salariatului s se implice s depun e!ort i s obin
rezultate n cadrul !irmei ntrucDt din aceste procese el obine satis!acii ce in de
personalitatea luiR
+tri&*(% - determinarea salariatului s se implice s depun e!ort i s obin
rezultate n !irm pentru c acestea 'or genera din partea organizaiei anumite
reacii !ormale i in!ormale economice i moral-spirituale care i 'or produce
satis!aciiR
(o&omi(% , salarii prime grati!icaii penalizri la salarii imputri !inanciare n
29
caz de eroriR
moral *"iritual% , acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai eBprimarea
de mulumiri i laude lansarea de a'ertismente mustrri i in'ecti'e acordarea de
titluri onori!ice.
'.4.'. Cerin$e privind mo#ivre personlului
Realizarea de ctre manageri a unei moti'ri e!icace implic aa cum
demonstreaz eBperiena i per!ormanele a numeroase organizaii din rile
dez'oltate respectarea unui ansamblu de cerineQ
0nga>area i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz
rezultatele pe care aceasta le !urnizeaz.
1eterminarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i o!erirea lor ca
recompense.
0nga>area n permanen a salariailor cu sarcini interesante ce le @s!ideaz@
posibilitile incitDnd la autodepire i creati'itate prin utilizarea unor metode caQ
rotaia pe posturi lrgirea coninutului !unciilor mbogirea posturilor etc.
Particularizarea moti'aiilor ca !el mrime i mod de acordare n !uncie de
caracteristicile salariailor a>ungDnd pDn la personalizarea lor.
0cordarea moti'aiilor treptat (mai ales a celor economice) pentru a economisi
resursele i a asigura perspecti'e moti'aionale?pro!esionale salariailor pe termen
lung bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.
&omunicarea salariailor !oarte eBplicit a sarcinilor ni'elului realizrilor i
per!ormanelor.
Cncadrarea salariailor pe posturile care li se potri'esc ast!el ca acestora s le
plac ceea ce !ac (se obine, astfel, autorecompensarea lor).
0cordarea?utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale
pe msura necesitilor la di!erite perioade de timp i la !inalizarea proceselor de
munc.
Fn!ormarea salariailor cu pri'ire la recompensele i sanciunile pre'zute de
30
rezultatele e!ecti' obinute.
2inimizarea sancionrii personalului.
I!erirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate.
2oti'aiile acordate salariailor s !ie percepute de acetia ca !iind corespunztoare.
1in eBaminarea cerinelor rezult s!era lor cuprinztoare pornind de la
nsi selecia
personalului precum i de la tratarea proceselor moti'aionale n dinamica lor sens
n care se are n 'edere prentDmpinarea !enomenului de uzur moral a moti'aiilor.
1e asemenea se poate lesne obser'a c moti'area nu este abordat n sine ci
integrat n procesele i relaiile manageriale ndeosebi cele de natur organizatoric.
'.5. Te1ni"i mo#iv$ionle
'.5.). TEBNICA ASCULTJ ;I RJSPUNDE
Cn esen aceast te8nic implic pe de o parte o ascultare acti' de ctre manager a
mesa>elor transmise de interlocutor continuat de un !eedbac/ clar i precis ast!el
ncDt s se produc o comunicare e!icace subordonat realizrii sarcinilor stabilite
i obiecti'elor pre'izionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte
mai multe reguli care s asigure o comunicare bun s sporeasc ncrederea i stima
subordonailor i s !aciliteze dez'oltarea unor relaii interpersonale e!icace.
'.5.'. TEBNICA 2EED<AC:ULUI &OTIFAGIONAL FER<AL =A
RECUNOA;TERII A&ERITELORA@.
&oninutul su principal const n a reaciona de o manier eBplicit prin aprecieri
prompte, pozitive sau ne!ative !a de un subordonat dup ce acesta a realizat o
sarcin un obiecti' sau a nc8eiat o perioad de acti'itate. 2anagerul poate mani!esta
dou tipuri de 0eedb"KQ po,i#iv (de !ratulare, mulumire, atunci c+nd rezultatele sunt
apreciate ca bune) i ne+#iv (de critic, pedepsire, atunci c+nd consider ca
necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). 1ei se bazeaz
numai pe moti'aii spiritual-morale !olosit adec'at i cu !rec'ena impus de derularea
31
acti'itilor te8nica !eedbac/ului moti'aional 'erbal se do'edete deosebit de e!icace.
'.5.(. E>TINDEREA SAU LJR7IREA POSTULUI
ABtinderea postului const n creterea 'arietii sarcinilor circumscrise unui
post prin combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de
munc nrudite i?sau complementare n cadrul aceluiai compartiment?domeniu de
acti'itate. 1e reinut c lrgirea posturilor se re!er numai la posturile de eBecuie
i are drept coninut numai sarcini cu o compleBitate i di!icultate apropiate. &u
alte cu'inte lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric
implicDnd posturi situate pe acelai ni'el ierar8ic.
'.5.4. H&<O7JGIREA POSTULUI
Cmbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de
eBecutat a unei game mai 'ariate i mai importante de sarcini competene i
responsabiliti de eBecuie i conducere ampli!icDnd autonomia i rolul postului
respecti'. 0st!el te8nica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente
organizatorice procesuale pe 'erticala sistemului managerial antrenDnd sc8imbri
apreciabile n cadrul organizrii !irmei. $pre deosebire de lrgirea postului prezenta
te8nic moti'aional combin sarcini competene i responsabiliti de natur
managerial cu cele de eBecuie.
'.5.5. &ANA7E&ENTUL PRIN O<IECTIFE
Aste un proces moti'aional n care un manager mpreun cu subordonaii si
colaboreaz la stabilirea obiecti'elor n organizaie i are ca scop principal clari!icarea
rolului !iecrui subordonat n realizarea acestor obiecti'eR managementul prin
obiecti'e permite lucrtorilor s participe atDt la stabilirea obiecti'elor cDt i la
e'aluarea per!ormanelor lor ast!el ncDt s creasc moti'aia n 'ederea creterii e!icienei
muncii lor. Jn bun program de management prin obiecti'e cuprinde cinci etapeQ
1. 'si!urarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii mana!ementului de v+rf la
acest proces.
32
2. (tabilirea obiectivelor preliminare !az n care top managementul companiei >oac un
rol esenial deoarece aceste obiecti'e re!lect misiunea scopul i strategia !irmei (se
intenioneaz, pentru aceasta, s se :filtreze1 aceste obiective prin structurile
or!anizatorice de pe verticala firmei, p+n la nivelele inferioare).
#. .sena managementului prin obiecti'e se de!inete n urmtoareasuccesiuneQ
managerul eBplic subordonailor c el a acceptat anumite obiecti'e pentru
el i pentru grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor
s se gDndeasc la contribuia !iecruia pentru ndeplinirea obiecti'elorR
managerul se ntDlnete cu !iecare subordonat i mpreun stabilesc
obiecti'ele indi'iduale (ori de c+te ori este posibil, acestea vor fi msurabile i
vor include un interval de timp n interiorul cruia vor fi realizate - de obicei un
an)R
managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru
ndeplinirea obiecti'elor.
". 2anagerul i subordonaii se ntDlnesc periodic pentru a re'edea progresele
realizate n direcia atingerii obiecti'elor asumate. 0ceste obiecti'e pot !i modi!icate dac
circumstanele se sc8imb.
*. .a s!Dritul perioadei proiectate se e'alueaz care dintre subordonai 4nu7 i-a
atins obiecti'ul asumat i care ar !i cauzele?moti'ele?consecinele 4in7succesului.
&a i alte metode manageriale managementul prin obiecti'e are avanta"e
77
i
dezavanta"e
78
.
'.5.%. &ODI2ICAREA SJPTJ&LNII DE LUCRU
&omprimarea sptmDnii de lucru sptmDna de lucru !leBibil i loc de
munc parial au !ost descrise ca alternati'e la programul de lucru tradiional
te8nic utilizat pentru creterea moti'aiei anga>ailor. 1ac unui anga>at i se
permite s decid cDnd s lucreze el i 'a dez'olta n timp un sim al autonomiei i
22
2oti'area anga>ailor prin participarea lor la deciziile managerialeR dez'oltarea comunicrii interpersonale n
cadrul grupului i organizaiei (discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor)R mrete controlul (stabilirea
obiectivelor individuale i analiza lor periodic).
23
$istemul nu lucreaz n orice condiiiQ ntr-un mediu relaionat necomunicati' procedeul poate conduce la resentimente
n rDndul lucrtorilor (suspiciuni, dialo!uri formaliste i nesincere, an!a"amente con"uncturale,teama de a comunica, etc.))
33
pro!esionalismului care contribuie la creterea moti'aiei (cazul avocailor, al
cadrelor didactice, etc.).
'.5.9. &ODI2ICAREA CO&PORTA&ENTALJ
Aste o te8nic bazat pe teoria ntririi sau ncura>rii !olosit sub !orma unui
program sistematic de ncura>are a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea
unor re!uli).
'.5.E. RECO&PENSAREA AN7AMAGILOR
Jn sistem de recompensare pentru a !i e!cient trebuie s ndeplineasc
patru condiiiQ
sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satis!ac ne'oile de baz
2"
R
sistemul 'a o!eri o recompens comparabil cu cele o!erite de alte organizaii.
&on!orm teoriei ec8itii anga>aii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau
mpliniri efective) i intrri 4ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri). 2icorarea acestuia
poate conduce la descreterea e!ortului depus (al intrrilor) sau micorarea randamentului.
Recompensa trebuie distribuit corect i ec8itabil n interiorul organizaiei
oamenii !iind predispui s se compare n cadrul propriei organizaiiR
un sistem de recompensare e!icient trebuie s recunoasc !aptul c oamenii au
ne'oi di!erite i pot alege di!erite ci de realizare acestor ne'oi
2*
.
'.5.D. <ANII CA ELE&ENT &OTIFATOR
Fie lic8izi pac8ete de aciuni?pri sociale polie de asigurare >a'ascriptQRsau
orice !el de alte bonuri banii reprezint unul dintre elementele moti'atoare !iind mai
importani pentru oamenii tineri a!lai n !aza de a-i cldi o !amilie decDt pentru cei mai
n 'Drst
26
. Pentru unii oameni banii reprezint un scop n sine de maBim importan n
timp ce pentru alii acest lucru nu se ntDmpl. Pe de o parte ma>oritatea a!acerilor i
acti'itilor antreprenoriale !olosesc banii doar ca un mi>loc de pstrare n 'ia a unei
organizaii (pentru a atra!e/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie
2"
Cn termenii !olosii de 2aslo9 primele dou ni'ele
25
Jnii pot dori s cDtige mai muli bani e!ectuDnd ore suplimentare la locurile lor de munc alii pot pre!era s
cDtige mai muli bani prin promo'are sau cutDnd noi locuri de munc mai bine pltite.
26
Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop n sine ne!iind ne'oii s-i satis!ac ne'oi atDt de presante ci un mi>loc de a atinge
minimul dintr-un standard de 'ia decent - dei dimensiunile acestuia pot !i discutabile.
34
s fie competitive) iar pe de alt parte banii sunt considerai un element moti'ator
(pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor mana!eri la un nivel ec&itabil, iar
recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale).
'.5.)N. I&PLICAREAIPARTICIPAREA AN7AMAGILOR LA LUAREA
DECI8IILOR
Aste citat ca o te8nic de moti'are a acestora
2<
sens n care anga>aii au un
cu'Dnt n pre'izionarea intelor organizaiei i personale dez'oltDnd un anume
sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin
participare decis n aciunile acestora). 0cest sentiment de participare i de o
anume importan a anga>atului n organizaie 'a conduce cu siguran la creterea
moti'aiei acestuia.
'.5.)). CERCURILE CALITJGII
&ercurile calitii sunt grupuri constituite din anga>ai pe baz de 'oluntariat
care se ntDlnesc pentru a a>uta la soluionarea unei probleme legat de calitatea
unui produs. 0ceast !orm de participare urmrete de !apt dou a'anta>eQ
creterea motivaiei anga>ailor i soluionarea unei probleme a organizaiei.
'.5.)'. CO&PETIGIA
I strategie
2%
!olosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune
aezarea pe poziii de concuren a unor indi'izi sau a unor uniti plecDnd de la ideea c
oamenii 'or !i moti'ai s i creasc per!ormanele n situaia n care li se 'a o!eri
posibilitatea de a cDtiga suplimentar.
'.5.)(. LE7ITI&ITATEA CERERII
Jneori oamenii sunt in!luenai s i modi!ice per!ormanele datorit !aptului c
cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) iar
managerul trebuie s dein date i in!ormaii pe baza crora s poat eBplica necesitatea
sc8imbrii comportamentului su. Pentru a-i sc8imba comportamentul oamenii trebuie
2<
2oti'aie care st la baza procedeului de pri'atizare numit L2etoda 2ebo@.
35
s neleag moti'ele sc8imbrii conteBt n care i 'a !i greu unui e! autoritar (care
cerea oamenilor s se sc&imbe pentru c aa spune el) s se adapteze unei strategii n
care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
'.5.)4. ;EDINGA
0dunare organizat a membrilor unui corp constituit colecti' personalului unei
ntreprinderi?instituii pentru a discuta? dezbate?8otr ce'aR dezbatere a unei cauze n
!a a unei instane >udectoretiR inter'al de timp n care se !ace o eBpunere se eBecut o
aciune.
'.5.)5. <RAINSTOR&IN7UL
0>ut la crearea unor idei i concepte creati'e i ino'atoare. Pentru un brainstorming
e!icient in8ibiiile i criticile suspendate 'or !i puse de-o parte. ABprimarea 'ade'eni
liber i participanii i 'or spune ideile i prerile !r teama de a !i respini sau criticai.
Jn brainstorming dureaz n >ur de o >umtate de or i particip n medie 1+ persoane. $e
eBpune un concept sau o idee i !iecare i spune parerea despre cele eBpuse i absolut tot
ceea ce le trece prin minte inclusi' idei comice sau inaplicabile.
'.5.)%. DEL<ECO
Jrmrete obinerea de idei noi n 'ederea soluionrii unor probleme pe baza
maBimizrii participrii membrilor grupului i mbin creati'itatea indi'idual cu cea a
grupului permiDnd !iecruia s se eBprime la ni'elul maBim al posibilitilor.
Problema de soluionat este de!init ca o di!eren ntre situaia actual perceput
de membrii grupului creati' i situaia ideal imaginat de acetia. $oluionarea
problemei const n reducerea cDt mai mult a acestui decala>. Principiile care stau la baza
acestei metode sunt orice !az a acti'itii n grup este apreciat de o !az indi'idual n
scris i pe parcursul derulrii !azei acti'itii n grup inter'eniilor 'erbale indi'iduale li
se acord un timp limitat !iind e!ectuate succesi' de !iecare component.
'.5.)9. SINECTICA
2%
Aste indicat abordarea cDtig?cDtig.
36
$imularea creati'itii gsirea ideilor originale n rezol'area unor probleme
complicateR se eBperimenteaz i demonstreaz cum creati'itatea poate !i producti'
ntr-o manier sistematic i deliberat. $copul este de a dez'olta aptitudinile de a
descoperi !iind conceput pentru lucrul n grup c8iar dac o singur persoan ar putea
!i un stimulator puternic al creati'it ii. &reati'itatea eBist n stare latent n aproape
!iecare indi'id ntr-o msur mult mai mare decDt se crede iar cunotinele i eBperiena
asociate acestui !ond creati' pot rmDne neutilizate. Prin edinele de sinectic !iecare
indi'id poate a>unge s-i !oloseasc acel baga> de gDndire a!lat sub pragul contientului .
'.5.)E. DELE7AREA
0 transmite cui'a dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae?instituiiR a
nsrcina pe cine'a pe timp limitat cu eBecutarea supra'eg8erea sau organizarea unei
lucrri.
V
Fmportant este ca aceste metode s !ie !olosite a'Dnd n 'edere speci!icul ciclului
moti'aional inDnd cont de multiplele 'ariabile implicate ce reclam pentru a
obine e!ecte moti'aionale substaniale un apreciabil e!ort de analiz i modi!icare a
mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome.
,oile abordri i tendine care se mani!est n managementul modern -
reen!ineerin!ul, or!anizarea &olonic, ambide#tr i virtual - au ca ingredient de baz
remodelarea moti'rii.
-I-LIO.RA/IE
o<u#ler/<oPdon Tom >5 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal
Ad. 2eteor Press 2++%R
oC1ndler S#eve 155 de ci spre automotivare - (c&imb-i definitiv viaa Ad.
37
&urtea =ec8e 2++<R
oCons#n#in Ti"u ?eterminani ai motivaiei n munc - de la teorie la analiza
realitii or!anizaionale Ad. Jni'ersitatea 0.F. &uza 2++)R
o&rin Corin -e&nici de comunicare cu persoane dificile 2oti'ational.ro
2++)R
oNe Din (trate!ii i te&nici de motivare, $ptmDna Financiar 2++<.
oNi"ules"u Ovidiu. Ferbon"u Ion. undamentele mana!ementului or!anizaiei
Ad.Jni'ersitar 2++%R
oNi"ules"u Ovidiu (istemul decizional al or!anizaiei Ad. Aconomic 2++%R
oNi"ules"u Ovidiu Mana!erii i mana!ementul resurselor umane Ad.
Aconomic 2++"R
oPur"re An" Ni"ules"u Cons#n#in. Cons#n#ines"u Doin Mana!ement
(Motivarea - punct de plecare n stimularea ener!iei umane), Ad. Aconomic
2++#R
oFerbon"u Ion, Mana!ementul or!anizaiei, Ad. Aconomic 2++%.
oQQQ, -e&nicile motivaionale i personalitatea individului, Psi8o1iagnostic.ro
2++)R
38
39
1
2