Comunicarea eficienta factor al dinamismului

organizatiei
CUPRINS
Introducere...........................................................................................................4
Capitolul I - Consideraii teoretice privind conceptul de comunicare
1.1- Definiia comunicrii..........................................................................................6
1.- Rolul comunicrii...............................................................................................6
1.!- Componentele procesului de comunicare...........................................................7
1."- Categorii i forme de comunicare n organizaie...............................................8
1.".1- Comunicarea operaional intern! e"tern! comunicarea
interpersonal...........................................................................................8
1.".- Comunicarea formal ascendent! descendent! orizontal#o$lic..............%
1.".!-Comunicarea orala! comunicarea in scris! comunicarea non&er$ala............'(
1.#- Deficiene ma)ore n procesul de comunicare....................................................'6
1.$- *odaliti de eficientizare a comunicrii...........................................................'7
Capitolul II Prezentare general% &ritis' (merican )o*acco
Investment Rom+nia

+
.1- ,curt istoric........................................................................................................'8
.- Resursele Companiei..........................................................................................++
.!- ,tructura -rganizatoric a Companiei...............................................................+.
."- Caracteristici /conomico -0inanciare................................................................14
.#- *ediul e"tern.....................................................................................................17
Capitolul III - Studiu de caz ,ficientizarea comunic%rii in cadrul
companiei &ritis' (merican )o*acco Investment
Rom+nia
!.1- Comunicarea intern n cadrul Companiei.........................................................1%
!.- Comunicarea e"tern n cadrul Companiei........................................................4'
!.!- -$iecti&e i metode de comunicare in procesul de comunicare.........................4+
Capitolul I-- (naliza diagnostic a companiei &ritis' (merican
)o*acco Investment Rom+nia..........................."$
Concluzii finale.......................................................................................4%
&i*liografie..............................................................................................1

1
IN)R./UC,R,
De-a lungul anilor! datorit intensificrii si dez&oltrii relaiilor! economice!
sociale si interumane! s-a creat premisa apariiei unei noi tiine! care s nglo$eze n structura
sa! elemente de planificare! organizare! direcionare si control. 2a a aprut i s-a de&oltat
managmentul! ca o necesitate impus de rapiditatea si eficiena &ieii sociale si economice.
34n la sf4ritul secolului al ""-lea managementul s-a dez&oltat ca o tiin de
sine stttoare! parcurg4nd mai multe etape! cum ar fi donificarea noiunii! sta$ilirea
principiilor de $az! cone"iuni cu alte tiine! ela$orarea de strategii manageriale. -data cu
nceputul secolului al ""5-lea managementul s-a transformat treptat din tiina ntr-o ade&rat
arta! oper4nd cu o di&ersitate remarca$il de mi)loace te6nice si nglo$nd o gam multipl
de cunotin! preponderant celei sociologice i psi6osociologice.
7a $aza acti&itii manageriale st arta comunicrii si arta o$inerii de informaii.
0iind o art a conunicrii se $azeaz n primul r4nd! pe lucrul cu oamenii! alturi de oameni i
pentru oamenii! deci!este arta de a fi om./ste o art n care performanele nu sunt condiionate
de &reun talent nscut! ci de dorina de cunoatere a aproapelui! si de autocunoatere! de o
anumit etic si de capacitatea de a interaciona eficace cu cei din )ur! la locul de munc!
acas i n societate.
Din acest punct de &edere orice manager de success! este un artist
talentat.8nstrumentul si mi)loacele de e"primare ale acestei arte! sunt toate nglo$ate n
procesul de comunicare.7a fel cum pictorul foloseste pensula i culorile! muzicianul
instrumentul su si notele! managerul foloseste comunicarea.
Resursele cele mai importante ale crei organizaii sunt oamenii! iar
managementul este i lucrul cu oamenii! conducerea i administrarea acestui $un al
organizaiei. 9ill :ates! preedintele firmei *icrosoft! afirma ;2de&ratul capital al firmei
mele co$oar cu ascensorul la sf4ritul fiecrei zi de lucru
'

<
'
R. C4ndea! Dan C4ndea ;Comunicarea managerial aplicat<! '%%8! /ditura /"pert! pag 4.

4
,ingura cale ce st la ndem4na oamenilor de a interaciona ntre ei! este!
deocamdat! comunicarea oral sau n scris!&er$al sau ne&er$al! a sentimentelor! emoiilor!
g4ndurilor! ideilor! informaiilor. =umai comunic4nd oamenii pot s cola$oreze! put4nd
aspira spre acea sinergie uman care poate realiza c6iar imposi$ilul.
*anagerii desfoar o serie de acti&iti care in de mangementul tradiional
planific! organizeaz! iau decizii si controleaz. Deasemenea ei administreaz i conduc
resursa uman moti&eaz! ndrum! sftuiesc! solutioneaz conflicte! perfecionez i
instruiesc personalul din su$ordine! formeaz i ntrein relaii cu personae din interiorul i
e"teriorul organizaiei. 3onderile acestor acti&iti! sunt n general! n )ur de 1.> management
tradiional! 1.> comunicare! '.> managementul resursei umane i '.> inerconectare.
2ceste date statistice pot fi diferite n funcie de a$ilitile managerului i de politica
managerial aplicat n cadrul unei organizaii.
3entru eficiena unei acti&iti manageriale! managerul tre$uie s se impun prin
personalitate! caracter! cunotine temeinice din domeniul de acti&itate! un &ast $aga) de
cunoatine generale! s fie o persoan fle"i$il i oric4nd pregtit s fac fa sc6im$rii!
e&it4nd riscul de a claca n momente dificile. /i tre$uie s ai$ capacitatea de a-i influena
su$ordonaii! s realizeze n condiii performante sarcinile ce le re&in.

.
C(PI).0U0 I
C.NSI/,R(1II ),.R,)IC, PRI-IN/ C.NC,P)U0
/, C.2UNIC(R,
1.1. /efiniia comunic%rii
Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor! ideilor! faptelor!
opiniilor! atitudinilor! sentimentelor i datelor prin utilizarea de sim$oluri! ntre dou sau mai
multe persoane! care au capacitatea de a le percepe! folosind unul sau mai multe canale specifice
de comunicare
+
.
1.. Rolul comunic%rii
Rolul deose$it al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii acti&itilor
organizaiei este generat! n principal! de
&olumul! comple"itatea i di&ersitatea aprecia$ile ale o$iecti&elor organizaiei i
su$sistemelor sale! datorate impactului &aria$ilelor mediului am$iant naional i internaional?
mutaiile profunde inter&enite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale
firmei rom4neti! declanate de tranziia la economia de pia.
,c6im$area i mplementarea noului economic! managerial! te6nic i te6nologic au
de&enit o permanen n ma)oritatea firmelor! cu consecine aprecia$ile asupra comple"itii i
configuraiei comunicaiilor?
grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei!
a&4nd n &edere rolul comunicaiilor de a &e6icula! de a amplifica legturile dintre componenii
grupurilor! de a consolida coeziunea acestora?
acti&itatea managerial! modul de structurare a timpului lor de munc n
sec&ene care s permit rezol&area decizional i operaional a pro$lemelor cu care se confrunt
domeniul condus.
Din acest punct de &edere este unanim aprecierea conform creia un manager
afecteaz apro"imati& 8(> din timpul su pentru a comunica! situaie ce )ustific multiplele
tipuri de roluri pe care acesta le ndeplinete n cadrul organizaiei interpersonal @sim$ol! lider!
+
8on ,tncioiu! :6eorg6e *ilitaru ;*anagement-/lemente fundamentale<! /ditura Aeora! 9ucureti '%%7!pag
186.
6
agent de legturB! informaional @o$ser&ator acti&! difuzor! purttor de cu&4ntB i decizional
@ntreprinztor! regulator! repartitor de resurse! negociatorB.
1.! Componentele procesului de comunicare
2a cum a rezultat i din definiie! procesul de comunicare se deruleaz prin
intermediul urmtoarelor componente
emitorul?
mesa)ul?
canalul?
receptorul.
,mi%torul! aflat n ipostaza de manager sau e"ecutant! este persoana care iniiaz
comunicaia.
2esa3ul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor! ce
m$rac mai multe ipostaze @&er$al i non&er$alB.
Canalul este calea de transmitere a informaiei! str4ns legat de mesa).
Receptorul! e"ecutant sau manager! este persoana sau grupul de persoane
$eneficiare a mesa)ului informaional.
De precizat c procesul de comunicare! n &iziunea ci$ernetic! reclam comple"e
operaii de codificare i decodificare.
+

1." )ipologia comunicaiilor 4n organizaie
+
-&idiu =icolescu! 8on Cer$oncu ;0undamentele managementului organizaiei< /ditura Ari$una /conomica!
9ucuresti! +((6 ! pag. 1'..
7
8n &ederea asigurrii unui proces eficace i eficient de comunicare! studiul i analiza
diferitelor categorii i forme de comunicare sunt importante.
8n continuare! &om prezenta i caracteriza succint c4te&a grupri ale comunicrii n
mediul organizaional.
1.4.1 Comunicarea operationala: intern, extern, comunicarea interpersonal
0olosind drept prim criteriu scopurile ser&ite de comunicare n mediul
oganizaional! comunicarea poate fi grupat n urmtoarele categorii
operaionala interna?
operaionala e"terna?
interpersonala.
Comunicarea operaional% intern% include ntreg ansam$lul de mesa)e ce-i leag
pe anga)aii organizaiei n aciunile de nfptuire a planului ei operaional! respecti& totalitatea
procedurilor concepute pentru realizarea o$iectului specific de acti&itate.
Comunicarea operaional intern cuprinde
ordine i instruciuni date de supra&eg6etori lucrtorilor?
dialogul oral ntre lucrtori pe pro$leme de munc?
situaii ntocmite de personalul operati& n diferite domenii - producie! &4nzri!
finane! stocuri! ntreinere etc! prin care se raporteaz ndeplinireasarcinilordemunc.
Comunicarea operaional% e5tern% face legatura organizaiei cu oameni i
grupuri din afara ei! dar legat de misiunea i o$iectul acti&itii sale! respecti& cu furnizori!
clieni! prestatori de di&erse ser&icii! cu pu$licul.
3rocedurile de comunicare n tranzaciile directe de &4nzare sau cumprare!
diferitele materiale scrise de prezentare a produselor i ser&iciilor! rspunsurile la solicitrile
8
telefonice! pu$licitatea i reclama prin toate mediile! utilizate potri&it specificului acti&itii! sunt
e"emple ale comunicrii operaionale e"terne.
8n aceast categorie se includ i aciunile pecareorganizaiale ntreprinde pentru a
m$untii relaiile sale pu$lice! imaginea unui comportament plin de solicitudine fa de clieni!
responsa$ilitatea ci&ic a managementului. Cu certitudine! succesul oricrei organizaii! firm de
afaceri! este dependent de oamenii i grupurile din afara ei. ,atisfacerea ne&oilor clienilor trece
o$ligatoriu prin a$ilitatea de a comunica efecti& cu ei.
Ca i comunicarea operaionala intern! cea e"tern este &ital pentru organizaie.
Comunicarea interpersonal% este sc6im$ul de informaii i simminte pe care
oamenii le anga)eaza oriunde i oric4nd sunt mpreun! fr ca acestea s ai$ neaprat scopuri
sau o$iecti&e precum cele ale organizaiei. Aendina de comunicare! determinat de natura social
a fiinei umane! se manifest c6iar i atunci c4nd oamenii sunt complet strini unul altuia! dar se
afl temporar mpreun @n tren! a&ion! la o coadB. De asemenea! ne&oia de comunicare i face pe
oameni s comunice i n situaii n care au puin sau nimic de spus.
C6eltuim adesea mult timp comunic4nd cu prieteni sau cunoscui. Cu toate c
aceast categorie de comunicare nu face parte din planurile operaionale ale organizaiei! ea are
influen asupra atitudinilor lucrtorilor i! prin urmare! un semnificati& efect asupra succesului
acestor planuri.
1.4.2 Comunicarea formal: ascendent, descendent, orizontal/oblic
8n raport cu sensul circulaiei mesa)elor si poziia emitentului fa de primitor!
tipurile de comunicare formal n organizaii sunt
1

descendente!
ascendente
1
Aoma :eorgescu! :a$riela :ogot!< *anagementul comunicarii in afaceri<! /ditura Dni&ersitii din 3loieti!
+((.! pag.'.7
%
orizontale#o$lice.
8n comunicarea descendent%! informaiile circul pe canale ierar6ice! de la ni&elele
superioare ale managementului spre cele inferioare! de la efi la su$ordonai! su$ forma ordinelor!
dispoziiilor! directi&elor! instruciunilor. 2ceste informaii sunt eseniale pentru planificarea i
organizarea acti&itii i pentru antrenarea la aciune a personalului organizaiei.
En comunicarea ascendent%! sensul circulaiei mesa)elor este de la su$ordonai la
efi. 8nformaia reprezint fie reacia @feed$acF-ulB la mesa)ele primite! fie rapoarte ale aciunilor
realizate. 2cest tip de comunicare este esenial pentru controlul acti&itii.
Comunicarea orizontal%6o*lic% are loc ntre persoane situate la acelai ni&el ierar6ic
sau la ni&ele diferite! dar pe linii ierar6ice distincte
2re rolul de a nlesni sc6im$ul operati& de informaii indispensa$ile unui
management eficient.
1.4.3 Comunicarea oral, comunicarea n scris, comunicarea nonverbal

- alt grupare! al crei criteriu este media de transmitere a mesa)elor! distinge
comunicarea orala!
n scris
non&er$ala.
2naliza caracteristicilor! a&anta)elor i limitelor utilizrii acestor forme! n diferite i
&ariate situaii din acti&itatea organizaiilor! ofer multiple i &aloroase elemente de perfecionare!
selecie! com$inare! elemente ce pot contri$ui su$stanial la eficacitatea comunicrii!a
managementului n ansam$lul su.
Comunicarea oral%
"
este principala form de comunicare! ca pondere! ntr-o
organizaie. Circa 1#4 din sc6im$ul total de informaii al managerilor se realizeaz oral. Desigur!
multe din ele sunt informale! de la indi&id la indi&id. 7a acestea se adaug &ariate tipuri formale
4
C4ndea! *.R.!C4ndea! D.;Comunicarea managerial Concepte! deprinderi! strategii<! /ditura /"pert!
9ucureti! '%%6! pag.+.+
'(
de comunicare oral. -amenii de afaceri au de fcut! din cand n cand! prezentri formale -
cu&4ntri! rapoarte orale! conferine. 3articip i conduc edine ale diferitelor comitete!
conferine i discuii de grup. Dneori ii inter&ie&eaza pe candidai la anga)are! pe cei care
prsesc organizaia sau pe lucrtorii aflai n e&aluare. C6iar i o scrisoare sau un raport ncep
adesea prin dictare oral
0ormele o$inuit utilizate n comunicarea oral interpersonal includ
indi&id Gindi&id @fa n faB!
telefonul!
edina
prezentarea @e"punereaB.
Comunicarea indi&id - indi&id! direct! fa n fa! pentru un manager! este potri&it
n cazurile delegarea sarcinilor! instruire @pregtireB! disciplinare! informare! dare de instruciuni!
rspunsuri la ntre$ri! controlul progreselor n realizarea o$iecti&elor! dez&oltarea i meninerea
relaiilor umane.
Aelefonul! ca medie de comunicare! este folosit n proporii foarte diferite de la un
tip de munc la altul! fc4nd posi$il un rapid sc6im$ de informaii prin economisirea timpului
necesar deplasrii. Comunicarea prin telefon @primirea unui apel! a unui mesa)! apelarea cui&aB! n
interiorul organizaiei i n afara ei! necesit respectarea unor reguli i proceduri! importante at4t
pentru eficacitatea comunicrii! c4t i pentru imaginea perceput de interlocutor.
De e"emplu! la primirea unui apel! ridicarea receptorului la nu mai mult de trei
semnale i e"primarea formulei ;2ici este compartimentul ... @organizaia! dac apelul &ine din
afarB! cu ce & putem fi de folosH<! este o procedur folosit de cei instruii! formai s comunice
ntr-o manier profesional.
Iedintele sunt forme de comunicare direct n cadrul organizaiilor! de o mare
&arietate. Aipice pentru manageri sunt edinele scurte! informale! cu doi sau mai muli salariai.
Coordonarea acti&itii lor! delegarea de sarcini unui grup! soluionarea conflictelor dintre ei!
''
sc6im$ul de informaii! coordonarea resurselor! dez&oltarea nelegerii reciproce i a relaiilor
umane sunt o$iecti&ele o$inuite ale acestei forme de comunicare.
3rezentrile pe care managerii tre$uie s le fac din c4nd n c4nd sunt! de regul!
formale! spre deose$ire de formele mai sus analizate care! o$inuit! sunt informale.
0r ndoial! muli dintre noi a&em o anumit e"perien n comunicarea informal!
unii fc4nd-o destul de $ine. =u acelai lucru putem spune despre comunicarea formal. Cei mai
muli dintre noi nu ne simim prea conforta$il atunci c4nd tre$uie sa &or$im n faa grupurilor i
oferim adesea prestaii modeste. De aceea! n continuare &om prezenta! pe scurt! c4te&a elemente
referitoare la &or$irea n pu$lic i prezentarea oral! elemente ce ne pot a)uta n efortul de
m$untirea comunicrii noastre.
Iansele de a a&ea o e"punere! cu&4ntare! care s mreasc audiena
i interesul pu$licului sau grupului cruia & adresai! &or spori cu siguran! dac &ei pregti cu
atenie coninutul mesa)ului! n toate cele trei clasice pri ale sale introducere! cuprins!
nc6eiere. 3regtirea ncepe cu colectarea informaiilor de care a&ei ne&oie pentru ntreaga
e"punere.
8ntroducerea are drept scop pregtirea auditoriului pentru primirea mesa)ului.
Aotodat! introducerea &izeaz i creterea interesului. Dn interes scazut la nceputul prezentrii
mrete sensi$il pro$a$ilitatea ratrii comunicrii efecti&e a mesa)ului. /ste suficient s &
g4ndii de c4te ori! ca parte din audien! mintea dumnea&oastr a fost altunde&a! n timp ce
&or$itorul i ncepuse e"punerea.
3e cale oral se realizeaz contactul direct ntre su$iecii comunicrii! comunicarea
n aceast form a&4nd urmtoarele a&anta)e
rapiditate i reacie @feed$acFB imediat?
posi$ilitatea de a pune ntre$ri i clarifica pro$lemele poate fi o$ser&at efectul
produs de mesa)?
sentimentul importanei sau consideraiei acordate interlocutorului@ilorB aflat@iB
pe o treapt inferioar n scara ierar6ic
'+
Aotodat! comunicarea oral are deza&anta)ul c deseori duce la risipa de timp i!
desigur! de $ani! iar acurateea mesa)elor nu poate fi clar i precis @reBsta$ilit mai tarziu.
Comunicarea n scris este potri&it pentru
transmiterea informaiilor de interes general?
a mesa)elor care solicit aciuni &iitoare?
a mesa)elor oficiale! formale sau pe termen lung?
a mesa)elor ce &izeaza un numr de oameni a caror acti&itate este
interdependent.
8deile aezate pe 64rtie par a a&ea o mai mare e&iden i i a)ut pe oameni s
de&in mai sistematici n g4ndire. 8n termenii managementului! mesa)ele scrise pot asigura
comunicarea pe termen lung c6iar i n a$sena managerului.
Cu toate c nu sunt prea muli cei care scriu! primesc i citesc cu mare placere
mesa)e! comunicarea n scris ocup ine&ita$il o parte din timpul tuturor managerilor. i este foarte
pro$a$il c nimic nu scoate mai clar n e&iden punctele sla$e ale cui&a! dec4t carenele e&idene
ale comunicrii sale n scris.
2$ilitatea de a e"prima cu claritate i corect g4ndurile ntr-un mesa) scris este
e&aluat i )udecat de oameni
Referate! scrisori! rapoarte! memorii! $uletine de informare! circulare! postere i! tot
mai mult n &remea din urm! ecrane legate de computer! sunt cte&a dintre cele mai utilizate
forme de comunicare n scris n organizaii.
*esa)ele scrise care se transmit n afara organizaiei @scrisori! rapoarteB sunt
redactate mai formal! n timp ce n cadrul organizaiei alctuirea informal este preponderent
,eparat de unele aspecte de form precum antetul @denumirea! adresa sediului
social! telefoane i fa"! coduri /-mail! 8nternetB! destinatarul! emitentul! su$iectul sau tema
'1
comunicarii! data etc.! n practica managementului! n conceperea i redactarea mesa)elor scrise
nu tre$uie pierdut din &edere scopul sc6im$ului de informaii.
Ca i n cazul comunicrii orale! mesa)ul scris tre$uie s fie adec&at! adaptat la
caracteristicile cititorilor. 2tunci c4nd codificm ideile! este necesar s ;&izualizm; cititorul!
imagin4nd ceea ce acesta tie! g4ndete! simte. Dac ne adresm unui grup eterogen din punctul
de &edere al ni&elului de educaie i pregtire n domeniu i dorim s comunicm cu toi mem$rii
acestuia! &om scrie la ni&elul celui mai modest mem$ru.
,criind la cel mai nalt ni&el! i &om ;pierde< pe cei mai modeti. =u putem ignora
ns i posi$ila ;ofens; adus celor nalt pregatii! printr-un mesa) la ni&elul celor mai de )os. 8n
asemenea situaii! cei $ine pregtii &or fi mena)ai prin formulri de genul ;2a cum unii de)a
tiu...<
,electarea cu&intelor potri&ite este componenta ma)or a adaptrii mesa)ului la
caracteristicile cititorului. 3otri&ite sunt cu&intele ce comunic cel mai $ine i care au o
semnificaie corect i clar n mintea cititorului.
8n categoria celor mai potri&ite cu&inte ce ser&esc comunicarea sunt cu&intele
familiare. 2dica cele folosite n con&ersaiile cotidiene! lipsite de am$iguitate! cu&inte ce
comunic rapid i precis.
Comunicarea nonver*al%
#
este a treia form prin care sunt transmise mesa)e.
/ficacitatea sa implic faptul c a comunica nseamn ce&a comple"! cu mult mai mult dec4t a
selecta cu&intele potri&ite. 8n sens larg! comunicarea non&er$al este generat de orice transmite
un mesa). Din raiuni practice! &om analiza manifestarea acestei forme de comunicare a&4nd
drept surse corpul uman! mediul i aciunile.
De fiecare dat! n comunicarea oral! direct! fa n fa! oamenii transmit mesa)e
prin intermediul e"presiilor faciale! modulaiilor &ocii! gesturilor i poziiei @posturiiB! care
generic mai sunt numite ;lim$a)ul corpului<.
/"presiile faciale. ,unt comune aprecierile potri&it crora o persoan care zam$ete
este $inedispus i prietenoas! n timp ce una ncruntat este indispus i nemulumit.
.
3rutianu Itefan! J Comunicare i negociere n afaceri /ditura 3olirom! 8ai '%%8! pag.'%1
'4
,pr4ncenele ridicate sunt interpretate a fi semn de nencredere sau uimire. 9uzele
stranse sugereaz m4nie. Contacul direct al oc6ilor arat interes! e&itarea lui! dezinteres. Ii atunci
c4nd oamenii sunt nesinceri! de regul! e&it s pri&easca direct n oc6i. C4nd cine&a ii muc
$uza este un semn de ner&ozitate.
Dneori oamenii comunic e"clusi& prin e"presii faciale. De c4te ori! c4nd ai fcut
ce&a ;ru<! prinii! profesorii sau efii d&s. &-au dezapro$at doar cu o pri&ire semnificati&H
Cocea. ,unt &oci e"cepionale @6ar di&inB! altele plcute! ;normale<! dar i &oci
piigiate! uierate! mormite! nec6ezate. Calitile &ocii dau distincie unei persoane i i a)ut pe
alii s-i recunoasc &ocea. Ca i e"presiile feei! tim$rul! tonul! &olumul i ritmul &or$irii
transmit prin &oce atitudini - cldura! prietenie! suprare! m4nie etc. *odulaiile i calitatea &ocii
)oac un rol semnificati& n comunicare. *odificrile n toate aceste componente produc
sc6im$ri n calitatea &ocii i! implicit! n eficacitatea comunicrii. 0r sc6im$ri n &oce
discursul de&ine monoton.
Dn aspect al comunicrii non&er$ale! pe parcursul e"primrii orale! il constituie
pauzele de ;aaa ...< sau ;AAA ...<. De asemenea! repetiia e"cesi& a unor cu&inte sau formule
cum ar fi ;deci<! ;eu personal<! ;&reau s & spun<! ;dac &rei<! ;nu-i aa< i alte asemenea!
de&in suprtoare i plictisitoare pentru asculttor. - nregistrare pe caset sau $and! ori un
dialog cu alii pe aceast tem! pot a)uta la corectarea acestor deficiene.
:esturile i poziia corpului poziiile i micrile m4inilor i corpului! calificate ntr-
un ansam$lu de coduri! numite generic gesturi! e"prim o &arietate de stri psi6ice sau atitudini
ce sunt percepute n comunicarea non&er$al. =u 8ntotdeauna se ntampl s e"iste o
;coordonare< n acelai sens i! astfel! mesa)ul sa fie diferit. De e"emplu! o persoan poate sa
z4m$easc @semn c este desc6is comunicriiB! n timp ce ine m4inile sau picioarele ncruciate
@semn c este nc6is pentru comunicareB.
'.
1.#. /eficiene ma3ore 4n procesul de comunicare
0uncionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea
influenat de apariia i manifestarea a numeroase *ariere! circumscrise factorilor pertur$atori
de)a a$ordai n acest su$capitol. /le i au originea n caracteristicile psi6ologice ale emitorului
i receptorului! n maniera de comunicare! n ne&oile! aspiraiile i moti&aiile acestora! precum i
n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. 2adar! cauzele care
genereaz asemenea $ariere sunt legate de emi%tor! de receptor! de mesa3! de canalul de
comunicare! precum i de conte"tul n care se desfoar procesul de comunicare.
En opinia ma)oritii specialitilor! cele mai semnificati&e tipuri de *ariere
comunicaionale se refer la
aB lim*a3 7i modul de e5primare
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare
@tonul folosit! gesturi! e"presia feei! poziia corpului etc.B?
incapacitatea emitorului de a-i stp4ni emoiile n transmiterea mesa)ului
informaional?
aceleai cu&inte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
$B recepie a mesa3elor
tendina de a auzi numai ceea ce ne-am o$inuit s auzim?
ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem?
e&aluarea su$iecti& de ctre receptor a sursei o$iecti&e @emitorulB de
transmitere a mesa)ului?
recepionarea! n moduri diferite! de ctre &ariatele persoane din cadrul
organizaiei! a aceluiai mesa).
cB conte5tuale comunic%rii
perceperea diferit a mesa)elor n funcie de presiunile e"ercitate de mediu
asupra receptorului @zgomot! climatul organizaional etcB.
'6
dB eterogene
discernerea insuficient a mesa)elor rele&ante transmise sau primite! de cele
cu semnificaie redus sau nul.
2ceste $ariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii din
organizaie! ntre care filtra)ul! distorsiunea! suprancrcarea canalelor decomunicare cu
informaii inutile sunt cele mai importante.
1.$. 2odalit%i de eficientizare a comunic%rii
3entru a crete eficiena comunicaiei! este necesar s fie ndeplinite mai multe
condiii
*anagerii s-i clarifice ideile! nainte s le comunice.
/"aminarea scopului &izat la fiecare comunicare.
Consultarea unor persoane competente c4nd se planific procesul de
comunicare.
, se in cont de constr4ngerile fizice i fiziologice ale oamenilor implicai n
comunicare.
2cordarea unei atenii sporite! la nuanele care pot aprea n parallel cu
coninutul de $az al mesa)ului n timpul comunicrii. /" tonul &ocii! e"presia feei!
recepti&itatea.
*esa)ele deose$it de importante este $ine s fie nregistrate.

'7
C(PI).0U0 II
PR,8,N)(R, 9,N,R(0:
&RI)IS; (2,RIC(N ).&(CC. IN-,S)2,N) R.2(NI(
.1 Scurt Istoric
Compania 9ritis6 2merican Ao$acco a luat fiin in anul '%(+! prin fuziunea dintre
Compania 8mperiala de tutun a *arii 9ritanii si Compania 2mericana de Autun ! al carei fondator
era Kames L9ucFM DuFe. 8n '%'+ compania 9ritis6 2merican Ao$acco se afla de)a intre primele
'+ companii de profil de pe piata internationala.
8n ciuda numelui! care arata tarile de origine ale celor + companii ce au fuzionat!
9ritis6 2merican Ao$acco si-a largit piata de &anzare si in 2sia! 2frica! 2merica de ,ud si
/uropa Continentala.
J =e-am nascut internationali! iar in peste'(( de ani de acti&itate ne-am specializat
in a opera local in di&ersele culturi din )urul lumii< spune 3aul 2dams! C6ief /"ecuti&e! 9ritis6
2merican Ao$acco.
8n acest moment 92A se afla pe locul doi in lume la &anzarea de tigarete si produse
din tutun a&and in portofoliu peste '8( de marci cunoscute international. Reteaua de fa$rici se
intinde in peste 4( de tari! dintre care
Romania =oua Neelanda *alaezia
Rusia 2rgentina -lanada
2frica de ,ud 2ustralia
/l&etia 8talia
AaiOan ,uedia
Aurcia =igeria
Cenezuela 3aFistan
Cietnam *e"ic
'8
Dcraina 3eru
*area 9ritanie 3olonia
8rlanda Kaponia
Corea
'%
Produsele &ritis' (merican )o*acco
8n atigerea preferintelor consumatorilor! compania a dez&oltat peste 1(( de marci
de tigarete care se clasifica pe mai multe categorii dupa cum urmeaza super premium! premium!
lig6ts! super slim.
=u toate tigaretele sunt la fel. Consumatorii firmei au cereri diferite legate de gust
cat si de tarie! iar 92A tinteste la im$unatatirea continua a produselor companiei.
De asemenea design-ul tigaretelor este mai complicat decat pare. Compania lucreaza
la intelegerea preferintelor consumatorilor si la indeplinirea lor prin realizarea amestecului optim
de tutun cat si prin crearea unei forme cat mai placute.
Drmarind o$tinerea unui gust cat mai placut este adaugat in procesul de productie!
elemente care sa im$unatateasca aroma si sa inlocuiasca za6arul pierdut in procesul de uscare!
atsfel incat sa se o$tina aroma specifica fiecarei marci. 2lte ingrediente sunt pentru controlarea
umiditatii! protectie impotri&a degradarii micro$iene si actioneaza ca $ariere sau filtre.
=icotina nu este adaugata suplimentar in procesul de productie . /a apare in mod
natural in toate plantele de tutun.
3rincipalele marci produse si comercializate de compania 92A sunt Dun6ill! Pent!
7ucFQ ,triFe si 3all *all care detin peste +'> din productia fa$ricilor su$sidiare din intreaga
lume.
<ent a fost introdus pe piata americana in '%.+ si este &andut in acest moment in
peste 7( de tari. /ste marca de top carea se adreseaza fumatorilor care doresc o aroma fina si
rafinata. 8n +((6 s-au &andut peste 4. miliarde de pac6ete de Pent in toata lumea. /ste al patrulea
an consecuti& in care &olumul de &anzari se du$leaza! crescand cu '6> fata de +((. pe pietele
din Rusia! /uropa de /st si C6ile.
/un'ill a fost lansat in '%(7 si acum este &andut in peste '+( de tari. Rolul marcii
Dun6ill este de a ocupa o pozitie de top in segmentul premium # super premium. 8n +((6!
&olumul &anzarilor pentru Dun6ill 11 miliarde de pac6ete! cu 6> mai mult fata de +((..
3rincipalele pietele sunt 2ustralia! *alaezia! Coreea de ,ud si AaiOan
0uc=> Stri=e! a fost lansat in '87'. /ste una dintre cele mai &ec6i marci de tigarete
din lume si acum este &anduta in peste %( de tari. /ste una dintre marcile de top pe segmentul
premium iar in +((6 a a&ut loc o im$unatatire a imaginii marcii. 2nul trecut &anzarile au crescut
+(
cu (!4> a)ungand la ++ miliarde pac6ete &andute. Cele mai mari piete pentru 7ucFQ ,triFe sunt
:ermania! ,pania si 0ranta.
Pall 2all a fost lansat in anul '8%%! iar in acest moment este comercializat in
peste 6( de tari. /ste cea mai $una marca din portofoliul 9ritis6 2merican Ao$acco. 3all *all a
inregistrat cea mai importanta crestere a &anzarilor de 4(> fata de +((.! reprezentand 46
miliarde pac6ete &andute. 3rincipalele piete sunt :ermania! ,pania! 3olonia si Rusia.
Desi strategia de promo&are a companiei 9ritis6 2merican Ao$acco este a"ata pe pe
marcile cu renume international! s-a inceput o promo&are acti&a si a marcilor Cogue si CiceroQ.
-ogue este o marca din segmentul super premium si include si Cogue 2rome.
Cogue se &inde foarte $ine pe pietele din /uropa dar in special in Rusia.
-icero> a fost introdus pe piata in '%16 si este &andut in peste 1( de tari.
3rincipalele piete sunt Romania ! Aurcia! 2rgentina si -rientul *i)lociu.
/"ista si alte marci cunoscute fumatorilor cea mai importanta fiind Rot'mans.
Rot'mans a fost lansat in '8%( si este &andut in peste ''. tari. 3rincipalele piete sunt 0ranta!
8talia! 2frica de ,ud si 2ra$ia ,audita.
3e langa tigarete compania 9ritis6 2merican Ao$acco mai produce si tutun de
mestecat in fa$ricile din ,uedia! Kaponia si 2frica de ,ud. /"pertii sustin ca tutunul de mestecat
este mai putin daunator sanatatii decat tigaretele. *arcile de tutun de mestecat sunt 0uc=>
Stri=e? Peter Stu>vesant si <ool.
*arcile Dun6ill! Pent! 7ucFQ ,triFe and 3all *all sunt foarte $ine pozitionate pe
piata iar incepant cu +((' au inregistrat o crestere totale de peste .7>.
Productia de tutun
92A desfasoara un program prin care se urmareste o$tinerea de tutun organic din
surse controlate. 3rogramul urmareste implementarea in agricultura de practici de conser&are a
solului! a surselor de apa prin utilizarea controlata a ingrasamintelor c6imice. 3rogramul &izeaza
si eliminarea e"ploatarii copiilor precum si o dez&oltare dura$ila a agriculturii.
3rogramul Responsabilitate sociala in productia de tutun presupune o relatie
stransa cu producatorii de tutun! lucru inedit in segmentul de acti&itate al firmei. 2stfel! 92A
apro&izioneaza producatorii cu seminte de tutun! utila)e agricole precum si cu sfaturi in productia
+'
ecologica a tutunului si prote)area mediului. 8n acest moment numarul fermierilor care fac parte
din program este de +.( (((! ei asigurand o parte din necesarul de tutun al firmei.
92A proceseaza anual 4.6(( tone de tutun din care peste 8(> pro&enind de la
fermierii din tarile in curs de dez&oltare a)utati de programul initiat de compania 92A. ,e doreste
ca pe &iitor sa se foloseasca in productia de tigarete ale companiei doar astfel de tutun.
Compania 9ritis6 2merican Ao$acco este singura din lume care este interesata ca
tutunul procesat sa pro&ina din surse ecologice. 2stfel programul ruleaza in peste ++ de tari si
este considerat un succes.
SC &RI)IS; (2,RIC(N ).&(CC. IN-,S)2,N) R.2(NI(
SR0
,ediul 92A Romania se afla in 3loiesti pe str 7a$oratorului nr '7-'%. 92A Romania
este parte a corporatiei 92A DP /"ports pentru care desfasoara acti&itatea de productie si
desfacere ! in care atat materia prima cat si produsul final sunt e"clusi& proprietatea 92A DP
/"ports! acti&itatea fiind remunerata .
8storia 92A in Romania incepe in anul '%%+ prin desc6iderea unei reprezentante
comerciale pentru desfacerea produselor grupului! pe piata romaneasca. Ca urmare a succesului
pe care marcile firmei le-a a&ut in primii ani! s-a decis construirea fa$ricii de tigarete la 3loiesti.
3rima productie a a&ut loc in toamna anului '%%7 dupa care productia a crescut rapid in anii
urmatori! a)ungand la ''.4 miliarde tigarete in anul +(('. 2ceasta crestere de capacitate a fost
sustinuta de in&estitii ma)ore! completand capacitatile initiale cu linia de prelucrare a tutunului si
cu sectia de filtre.
Dupa anul +((' a urmat o perioada de consolidare a $randurilor companiei! accentul
fiind pus pe consolidarea in piata a segmentului premium @Pent! 7ucFQ ,triFe! Dun6illB. Ca
urmare a strategilor de dez&oltare au fost implementate te6nologii noi - filtre duale si triple cu
car$on @c6arcoalB! in&estitii in linii de fa$ricatie moderne! cu capacitate ridicata! fapt ce a permis
ca fa$rica din 3loiesti sa de&ina furnizorul preferat de filtre al grupului pentru celelalte fa$rici
din /uropa de /st. 2stfel! incepand cu anul +((4 fa$rica e"porta filtre in Rusia! 3olonia! ,er$ia!
Dz$eFistan si :ermania.
2ceste strategii de dez&oltare au dat rezultatele asteptate in anul +((. cand 92A a
recastigat pozitia de lider in piata romaneasca de&ansand principalii sai concurenti G 36ilip *oris
8nternational si Kapan Ao$acco 8nternational. 8n prezent! cota de piata a 92A in Romania este de
++
17.+> din punct de &edere al &olumelor de tigari &andute iar din punct de &edere &aloric! cota de
piata este de 1%.1>! ceea ce do&edeste ca 92A detine suprematia pe piata in sectorul premium.
8n fa$rica de la 3loiesti se produce
3remium Pent 7ucFQ ,triFe! Dun6ill! Rot6mans
*edium 3all *all! CiceroQ
,uper,lims 3all *all! Cogue! Pent =ano
3recum si filtre pentru e"port.
. Resursele Companiei
92A Romania este o companie relati& nou infiintata! dar care face parte dintr-o
corporatie internationala.
Resursele companiei sunt foarte importante pentru dez&oltarea acesteia si sunt
concretizate in
'. resurse umane
+. resurse materiale
1. resurse financiare
1. Resurse umane
Resursele umane se refera la salariatii companiei care lucreaza efecti& in unitate si care
prin acti&itatea lor asigura realizarea o$iecti&elor unitatii! prin punerea in &aloare si utilizarea
rationala a celorlalte resurse.
3ro$leme principale ale managementului companiei in legatura cu resursele umane sunt
atragerea si anga)area unui numar de salariati corespunzator ne&oilor
companiei?
asigurarea salarizarii corespunzator fiecarui lucrator?
asigurarea mo$ilizarii salariatilor?
stimularea capacitatii salariatilor
Compania 92A Romania a fost infiintata in anul '%%7.
+1
/&olutia numarului de salariati pina acum este redata in ta$elul urmator
)a*el nr. .1- ,volutia numarului de salariati 1@@A-BBC
2= =R. ,272R82A8
1@@A 1B
BBB @#
BB! !@
BB# "1$
BBC "C
,ursa 92A
9rafic nr. .1- ,volutia numarului de salariati D1@@A-BBCE
,ursa 92A
+4
2 Resurse materiale
92A Romania este proprietara cladirilor in care isi desfasoara acti&itatea. ,uprafata
totala a terenurilor companiei este de +((((m
+
din care
$irouri - '(((m
+
?
depozite - 4.((m
+
?
fa$rica - '(.((m
+
?
parcare! zona &erde! facilitati au"iliare - 4((( m
+
.
3 Resurse financiare
Resursele financiare sunt reprezentate prin disponi$ilitatile $anesti in numerar si
conturi $ancare! aflate la dispozitia firmei.
Compania se $ucura de autonomie si in cazul in&estitiilor! 6otarand singura cu pri&ire
la in&estitiile ce urmeaza a fi realizate! potri&it o$iectului sau de acti&itate! indiferent de modul in
care sunt finantate
Din surse proprii?
Din credite $ancare?
Din surse e"terne @a&and in &edere ca face parte dintr-o corporatie
internationalaB.
Dreptul companiei de a decide singura asupra in&estitiilor se rezuma la un plafon de
'(!(((!(((R. 3este acest plafon! contractarea de credite pentru in&estitii se face cu apro$area
companiei principale.
+.
.! Structura .rganizatoric% a Companiei
-rganizarea presupune identificarea fortei de munca! fundamentarea numericului!
adica e&aluarea cantitati&a dar si calitati&a prin recrutarea! selectarea! plasarea si planificarea
carierelor! orientate spre realizarea o$iecti&elor presta$ilite de intreprindere.
2stfel! crearea si asigurarea posturilor cu lucratori capa$ili si care doresc sa le ocupe
constituie un o$iecti& al organizarii @functia staffingB.
-$iecti&ul principal al organizarii - asigurarea sarcinilor sta$ilite prin plan - se a"eaza
pe un sistem modern de conducere @leadingB in care moti&area si stilul managerial )oaca un rol
esential.
:ruparea acti&itatilor si a lucrarilor ce realizeaza aceste acti&itati pe compartimente
operational @ateliere! sectiiB si compartimente functionale @$irouri! ser&icii! directiiB face o$iectul
departamentarii.
=umarul de compartimente si natura lor depinde de un numar mare de factori! moti&
pentru care nu se poate &or$i de un model unic. 2stfel! sarcinile ce sunt de indeplinit! te6nica folosita!
calitatea lucrarilor! intregul conte"t legat atat de mediul intern cat si de cel e"tern sunt factori
determinanti. -ricum! este esential ca aceasta departamentare sa tina seama de o$iecti&ul principal
care este eficienta si eficacitatea modelului ales! respecti& integrarea organizarii in conceptul
managementului dinamic si eficient. 8n acest scop! gruparea tre$uie facuta prin prisma sinergizarii
resurselor umane si materiale disponi$ile.
2precierea structurii organizatorice se face prin analiza mai multor factori care
influenteaza situatia e"istenta strategia de dez&oltare a firmei! dimensiunile societatii! calitatea
resurselor umane folosite! statutul firmei! comple"itatea productiei etc.
8n ansam$lul ei! structura organizatorica are doua componente
'. structura functionala @de conducere B?
+. structura operationala @ de productie si conceptieB.
,tructura functionala reprezinta ansam$lul cadrelor de conducere si compartimentele
te6nice! economice! comerciale! administrati&e! modul de constituire si grupare a acestora! precum
si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a procesului de
productie. ,tructura organizatorica din cadrul 92A Romania este foarte $ine sintetizata si prezentata in
ane"a '.
+6
8n cazul companiei 92A Romania! structura ec6ipei manageriale este formata dintr-un
*anager :eneral si % manageri cu roluri $ine definite. 2cesti % manageri! impreuna cu *anagerul
:eneral! formeaza Consiliul de 2dministratie.
Componentele structurii functionale sunt urmatoarele postul! functia si compartimentul.
A. Postul
3ostul reprezinta cea mai simpla su$di&iziune organizatorica! fiecare post
caracterizandu-se printr-un ansam$lu de o$iecti&e si sarcini care pun in e&identa utilitatea lui
@concretizarea in descrierea postuluiB si printr-o serie de cerinte pri&ind studiile! e"perienta si calitatile
personale necesare ocupantului pentru a indeplini in conditii optime sarcinile.
8n cadrul companiei 92A Romania! datorita implicit si acti&itatii pe care o desfasoara!
ocuparea postului implica aptitudini si calitati din partea personalului muncitor. -cupantii postului
tre$uie sa isi do&edeasca competenta sau autoritatea formala! in functie de postul ocupat! a&and o
raspundere si o responsa$ilitate pentru efectuarea sarcinilor si indeplinirea o$iecti&elor nelimitate.
8n cadrul companiei 92A Romania tre$uie sa e"iste o concordanta dinamica intre
o$iecti&ele ce re&in titularului unui post si sarcinile! competentele si responsa$ilitatile ce le imprima
postul. 8n cadrul companiei e"ista spre e"emplu posturi precum conta$il! analist! inginer!
te6nician! asistent! responsa$il depozit! etc.
3rincipalele trasaturi ale postului sunt
o$iecti&ele postului ce )ustifica ratiunea infiintarii si functionarii lui?
sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de $aza a unui proces de
munca comple" care prezinta autonomie operational si este efectuata de regula de o
singura persoana?
atri$utia este ansam$lul sarcinilor precis conturate care sunt e"ecutate periodic sau
continuu de salariatii cu cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contri$uie la
realizarea unor o$iecti&e specifice.
3osturile se caracterizeaza prin
autoritatea formala este limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru
realizarea o$iecti&elor indi&iduale?
competenta profesionala este ni&elul de pregatire! e"perienta! prestigiul profesional
care permit realizarea o$iecti&elor indi&iduale si implicit ale celor fundamentale si
deri&ate ale firmei?
+7
responsa$ilitatea este o$ligatia titularului postului de a indeplini sarcini si atri$utii
deri&ate din o$iecti&ele indi&iduale ale postului.
,pre e"emplificare in ane"a + poate fi fisa postului conta$il.
B.. Functia
0unctia reprezinta ansam$lul sarcinilor de un anumit fel ce tre$uie indeplinite! in mod
regulat si organizat! de un salariat al unitatii. 8n cadrul functiei sunt incluse si componentele si
responsa$ilitatile ce re&in salariatilor intreprinderii. /a constituie factorul de generalizare al unor
posturi asemanatoare din punct de &edere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsa$ilitatii.
8n functie de toate acestea! in cadrul intreprinderii se deose$esc doua tipuri
principale de functii
de conducere?
de e"ecutie.
Functia de conducere detine o pondere insemnata datorita importantei si dificultatii
o$iecti&elor ce stau in fata aparatului de conducere a intreprinderii si datorita comple"itatii
acti&itatii mai larga de competente! responsa$ilitate si de autoritate in legatura cu o$iecti&ele unitatii
sau colecti&elor conduse. 0unctiei de conducere ii sunt specifice atri$utii de coordonare a acti&itatii
unui numar de e"ecutanti! de organizare! dispozitie! control.
Functia de executie se caracterizeaza prin o$iecti&e indi&iduale limitate! printr-o
sfera restransa a competentei titularului! printr-o reducere a responsa$ilitatii fata de acti&itatea
proprie.
,arcinile specifice functiei de e"ecutie sunt cele de producere nemi)locita a $unurilor!
de e"ecutare de lucrari sau prestare de ser&icii! sarcini care nu implica luarea de decizii pri&ind
munca altor persoane! ci concentrarea eforturilor celor ce indeplinesc aceste functii numai asupra
propriei acti&itati.
92A Romania prezinta! spre e"emplu! urmatoarele functii de conducere manager
general! manager finante G conta$ilitate! manager de productie! manager resurse umane! manager de
apro&izionare si desfacere etc.
/"emplific prin prezentarea in continuare a cator&a atri$utii ale managerului
general
+8
Manaerul eneral! are in sarcina urmatoarele
organizeaza acti&itatile in cadrul fa$ricii in conformitate cu strategia adoptat?
organizeaza conducerea procesului de productie?
raspunde de indeplinirea productiei conform contractelor?
introduce in fa$ricatie produse si te6nologii noi?
largeste profilul de fa$ricatie cu acordul consiliului?
sta$ileste masurile pentru im$unatatirea conditiilor de munca?
raspunde de asigurarea calitatii productiei?
urmareste indeplinirea la termen a o$ligatiilor contractuale.
*anagerul general - are competenta deplina si decide pentru
rete6nologizarea proceselor de productie?
&alorificarea superioara a materiilor prime si a materialelor?
a&izeaza lucrarile de in&estitie?
sta$ilirea flu"urilor de fa$ricafie etc.
/l are in su$ordine directorii e"ecuti&i ai societatii.
Manaerul de finante ! contabilitate
Ca urmari si &a prezenta consiliului concluzii si propuneri cu pri&ire la
$ugetul de &enituri si c6eltuieli?
$ilantul conta$il la sfarsitul perioadei?
organizarea si conducerea conta$ilitatii?
im$unatatirea acti&itatii financiare a firmei?
renta$ilitatea acti&itatii societatii?
o$tinerea creditelor si a su$&entiilor de la stat! precum si returnarea acestora?
coordonarea efectuarii de operatiuni patrimoniale si inregistrarea acestora in
documentele conta$ile potri&it legii etc.
Manaerul de planificare.
2cest manager e"ecuti& &a urmari indeplinirea urmatoarelor
+%
realizarea la termen si in conditii de calitate a acti&itatilor de cercetare si proiectare?
prezentarea de propuneri de dotari cu utila)e noi?
asimilarea in profilul de fa$ricatie a produselor noi si scoaterea celor care nu mai
corespund cerintelor pietei interne si e"terne?
modernizarea continua a produselor din nomenclatorul societatii?
organizarea compartimentelor su$ordonate pe principiile eficientei ma"ime.

". "ompartimentul #departamentul$
2cesta reprezinta elementul constituti& al structurii organizatorice a intreprinderii!
formate dintr-un grup de persoane reunite su$ o singura autoritate. 3ersoanele reunite intr-un
compartiment efectueaza munci omogene sau complementare care se e"ecuta permanent! au caracter
sta$il.
Compartimentele si organismele de munca ale intreprinderii im$raca forma concreta de
$irouri! ser&icii! sectii! ateliere etc.! fiecare a&and anumite o$iecti&e de realizat! deri&ate din
o$iecti&ul general al intreprinderii! sarcini specifice de indeplinit! fapt pentru care dispune de
competente si responsa$ilitati $ine precizate! de relatii $ine determinate cu alte compartimente.
Dupa modul de e"ercitare a autoritatii in cadrul grupului - direct sau in direct -
compartimentele sunt de doua tipuri de $aza sau elementare si de ansam$lu sau comple"e.
Compartimentele de $aza - sunt la randul lor compuse din doua ni&eluri
cel al conducerii ?
cel al e"ecutiei.
8n cadrul acestor compartimente! autoritatea este detinuta de conducatorul direct al
organismului? nimeni in afara de el nu poseda delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup.
Compartimentele de ansam$lu - sunt organisme rezultate din gruparea! su$ o autoritate
unica! a mai multor organisme de $aza sau a mai multor organisme de ansam$lu. Ca e"emple de
compartimente amintim resurse umane! productie! financiar-conta$il! etc.
Dupa natura autoritatii! compartimentele se clasifica in ierar6ice! functionale si de stat
ma)or. Cele ierar6ice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care il au sefii acestora
asupra sefilor compartimentelor direct su$ordonate. Compartimentele functionale se caracterizeaza
prin dreptul conducatorilor de a formula reguli! indrumari in domeniul specialitatii @e"emplu
departamentu calitateB. Cele de stat ma)or au rol consultati& .
1(
2sa cum am precizat anterior! in cadrul structurii functionale se includ si relatiile
organizatorice! formate din ansam$lul legaturilor dintre compartimente. 2cestea pot fi grupate astfel
ierar6ice! functionale! de stat ma)or! de cooperare! de control si de reprezentare.
Compania 92A Romania are % departamente. 2cestea sunt su$ordonate managerului
general! astfel
departamentul de - productie?
apro&izionare?
finante- conta$ilitate?
resurse umane?
planificare?
relatii pu$lice?
logistica?
calitatea produselor!a mediului! sanatate si siguranta ocupationala
8A.
Pre%entarea structurii operationale
,tructura organizatorica operational @sau de productieB este formata din ansam$lul
persoanelor! compartimentelor! relatiilor organizatorice instituite in &ederea realizarii directe a
o$iecti&ului de acti&itate a companiei.
/lementele componente ale structurii operationale sunt urmatoarele sectiile de
productie? atelierele de productie si locurile de munca.
Ceriga structurala de uz a unei companii o reprezinta sectia de productie ca unitate
determinata su$ aspect administrati& in cadrul careia se e"ecuta fie un produs @parte componenta a
unui produs finitB! fie o parte a procesului te6nologic.
,ectiile de productie se impart in de $aza! au"iliare! de ser&ire. Cele au"iliare se
refera! in special! la sectiile mecano-energetice! iar cele de ser&ire sunt formate in special din
depozitele si magaziile firmei.
Salele de productie se pot constitui independent sau in cadrul sectiilor de productie si
reunesc mai multe locuri de munca in care se desfasoara aceiasi operatie te6nologica sau se
efectueaza operatiile necesare o$tinerii unui produs sau componenta a acestuia.
1'
7ocul de munca reprezinta &eriga principala a structurii de productie si reprezinta o
anumita suprafata de productie inzestrata cu mi)loace de munca si organizata pentru realizarea unei
operatii @lucrariB de catre un muncitor @grup de muncitoriB.
-rganizarea acti&itatii in cadrul companiei 92A Romania! se face prin sta$ilirea unei
structuri organizatorice care e&identiaza legaturile ierar6ice si functionale @e"istenta unei
organigrameB! repartizarea tuturor salariatilor pe locuri de munca! cu precizarea atri$utiilor si
raspunderilor! ela$orarea de norme de munca fundamentate din punct de &edere te6nico-economic de
ser&iciu de catre salariati sunt competenta administratiei.
Relatiile de ser&iciu intre salariatii companiei sunt relatii de autoritate administrati&a si
relatii de autoritate operati&a.
3e linie de autoritate administrati&a fiecare salariat este su$ordonat unui singur sef
ierar6ic direct.
Relatiile de autoritate operati&a cuprind mai multe ni&ele de organizare ce se
su$ordoneaza intre ele in conducerea companiei si se sta$ilesc prin deciziile Consiliului de
2dministratie.
,efii raspund de legalitatea si temeinicia dispozitiilor date si de consecintele acestor
dispozitii. Aransmiterea dispozitiilor legale de autoritate ierar6ica se face prin sefii ierar6ici directi.
,eful ierar6ic superior poate transmite dispozitiile in caz de urgenta si nemi)locit! iar cel care a
primit dispozitiile este o$ligat sa-si informeze seful ierar6ic direct.
-rice sef ierar6ic! la orice ni&el! este o$ligat sa aduca la cunostinta sefului ierar6ic
superior orice a$atere! de orice natura sau orice neregula pe care o constata in sarcina personalului din
compartiment pri&ind e"ercitarea necorespunzatoare a sarcinilor de ser&iciu apro$ate de
conducerea companiei. Compania 92A Romania are organizata e&identa conta$ila analitica si
sintetica pentru toate elementele patrimoniale folosind te6nica de calcul in prelucrarea datelor!
concomitent cu perfectionarea pregatirii profesionale a personalului de e"ecutie financiar-
conta$ila la locul de munca al fiecaruia.
,e asigura conducerea corecta si la zi a conta$ilitatii cu respectarea regulilor si
metodelor conta$ile pre&azute de reglementarile in &igoare? de asemenea se respecta principiile
conta$ile ale prudentei! permanentei metodelor! continuitatii acti&itatii! independentei e"ercitiului!
intangi$ilitatii $ilantului! de desc6idere si necompensarii.
3rin actul de infiintare s-a sta$ilit o$iectul de acti&itate! patrimoniul! denumirea si sediul
principal.
1+
Realizarea o$iecti&elor companiei este conditionata si de asigurarea ordinii si
disciplinei in munca! care sa se realizeze prin respectarea de catre fiecare salariat a tuturor legilor
si actelor normati&e in &igoare si a Regulamentului de -rdine 8nterioara. 2cesta reprezinta
documentul operational care prezinta detaliat elementele impuse unui salariat pentru
desfasurarea in conditii normale a acti&itatii.
Reulamentul de &rdine 'nterioar(
Regulamentul de -rdine 8nterioara este &ala$il pentru toti anga)atii 92A Romania care
au un raport de munca cu societatea reprezentat printr-un contract de munca.
-rice inc6eiere a raportului de munca tre$uie reglementata su$ o forma scrisa.
Cererea de inc6eiere a raportului de munca tre$uie apro$ata de lucratorul ierar6ic superior si ulterior
se transmite compartimentului de resurse umane.
Dupa ce anga)atul a predat toate o$iectele pe care anga)atorul le-a atri$uit pentru
$una desfasurare a acti&itatii! o$tine calculul &ec6imii in munca.
0iecare anga)at primeste o legitimate de ser&iciu! in cazul pierderii acesteia!
anga)atul este o$ligat sa suporte c6eltuielile legate de procurarea alteia. 2cest lucru este &ala$il si in
cazul in care anga)atul primeste o cartela electronica cu cipuri pentru inregistrarea prezentei la
lucru.
2nga)atorul este o$ligat sa anunte neintarziat toate modificarile sur&enite in datele
sale personale compartimentului de resurse umane.
3redarea documentelor pri&ind a$senta sa de la lucru si informarea legata de acest
e&eniment tre$uie sa le efectueze anga)atul fara amanare.
Dupa inc6eierea raportului de munca care are loc pe parcursul anului calendaristic!
anga)atul are dreptul! corespunzator timpului lucrat! la o cota parte de concediu? la concediu are
dreptul doar pentru perioada pe care se estimeaza ca o &a lucra in organizatie pana la sfarsitul anului.
7a incetarea raportului de munca pe parcursul anului calendaristic! anga)atul are dreptul la o cota parte
de concediu! respecti& la zilele corespunzatoare timpului lucrat in organizatie pana atunci! in cazul in
care anga)atul si-a efectuat concediul ii &a fi retinuta &aloarea $aneasca corespunzator timpului
nelucrat! iar daca a lucrat dar nu a apucat sa efectueze concediul ii &a fi returnata suma respecti&a.
2nga)atul are dreptul sa solicite concediul dupa e"ercitarea acti&itatii pe durata a cel putin ++ zile
lucratoare.
11
3entru acordarea unei zile de lucru de concediu fara plata! cerea este apro$ata de seful
ierar6ic direct! pentru o perioada de pana la . zile! apro$area o da seful de sectie! iar pentru un
concediu fara plata de mai lunga durata anga)atul tre$uie sa prezinte o cerere scrisa. 2ceasta este
apro$ata de managerul compartimentului si pe linie oficiala informeaza si compartimentul de resurse
umane.
Aermenul de plata il reprezinta a '.-a zi a fiecarei luni calendaristice.
2nga)atul are o$ligatia de a se prezenta la controlul medical pre&enti&! in cazul in care nu
respecta aceasta o$ligati&itate din moti&e su$iecti&e! este considerata o incalcare a disciplinei de
munca cu posi$ilitatea de concediere.
8n situatia in care apare o pagu$a in o$iectele anga)atului! acesta tre$uie sa prezinte
in scris pretentiile pri&ind inlocuirea lor in termen de '. zile de la data in care a aflat de pagu$a
respecti&a! in caz contrar! se anuleaza pretentia sa de a i se suporta pierderea.
-$ligatiile anga)atului - inca de la inceput tre$uie procedat in asa fel incat sa nu se
a)unga la aparitia incendiului @tre$uiesc respectate interdictiile de fumat sau de manipulare cu foc
desc6isB.
Daca este o$ser&at un foc desc6is se &a incerca stingerea lui prin mi)loacele e"istente!
altfel
Are$uie anuntata iz$ucnirea incendiului la punctul de semnalare a incendiilor din
cadrul firmei @in acest caz aceste puncte se afla la poarta si la receptieB. Cel care anunta incendiul
tre$uie sa isi dea numele si detalii despre incendiu?
Are$uie sa acti&eze $utonul de semnalare a incendiilor?
,a informeze pe ceilalti anga)ati despre incendiu si mai ales pompierii si sal&area?
Compania este o$ligata sa isi instruiasca personalul pri&ind protectia impotri&a
incendiilor. 7a instruirea initiala participa toti anga)atii noi inainte de inceperea acti&itatii. 7a
instruirea repetata care are loc la + ani participa cadrele de conducere si ceilalti anga)ati.
14
." Caracteristici ,conomico Financiare
Compania 92A Romania doreste sa isi desfasoare acti&itatea in conditii de
profita$ilitate! ec6ili$ru financiar si capacitate de plata! pe $aza $ugetelor de &enituri si c6eltuieli si a
programelor de acti&itate. Compania intocmeste anual $ugete de &enituri si c6eltuieli! in e"ercitarea
drepturilor de proprietate compania poseda! foloseste si dispune in mod autonom de $unurile pe care
le are in patrimoniul sau! le culege fructele! dupa caz! in &ederea realizarii scopului pentru care a fost
infiintata.
Compania tre$uie sa acopere cu &eniturile pro&enite din acti&itatea sa toate c6eltuielile!
amortizarea in&estitiilor si sa o$tina si profit.
2cti&itatea curenta a companiei 92A Romania este condusa de un *anager :eneral
numit de Consiliul de 2dministratie . 2&and sarcina conducerii acti&itatii curente! *anagerul :eneral
reprezinta si anga)eaza compania in raporturile cu alte persoane )uridice. /l ar putea insa sa dea
mandat oricarui salariat al companiei care sa-l reprezinte in aceasta acti&itate @*anagerul de
productie! *anagerul 0inanciarB.
Compania se $ucura de autonomie si in cazul in&estitiilor! 6otarand singura cu
pri&ire la in&estitiile ce urmeaza a fi realizate! potri&it o$iectului sau de acti&itate! indiferent de
modul in care sunt finantate
Din surse proprii?
Din surse e"terne @a&and in &edere ca face parte dintr-o corporatie internationalaB
Dreptul companiei de a decide singura asupra in&estitiilor se rezuma la un plafon de
'(!(((!(((R. 3este acesl plafon! se cere apro$area companiei principale 9ritis6 2merican Ao$acco
DP.
8n desfasurarea acti&itatii! amintim cate&a dintre contractele pe care compania le inc6eie
cu terti
Contracte de &anzare-cumparare?
Contracte de locatie de gestiune?
Contracte de inc6iriere?
1.
Contracte de depozit
Contracte de transport marfuri si persoane?
Contracte de instruire?
Contracte de pu$licitate?
Contracte de comision?
Aot pentru desfasurarea acti&itatii! 92A Romania mai inc6eie -Contractul 8ndi&idual de
*unca?
-$ligatiile companiei fata de 9ugetul de stat sunt urmatoarele
'. 8mpozite directe
8mpozit pe profit?
8mpozit pe salarii?
Contri$utia pentru pensia suplimentara?
8mpozit pe cladiri si terenuri?
Aa"e asupra mi)loacelor de transport?
+. 8mpozite indirecte
Aa"a pe &aloarea adaugata @AC2B?
2ccize si impozit pe circulatie?
Aa"e &amale.
)a*el nr..- ,-.0U1I( FIN(NCI(R: &() DBB!-BBCE

,ursa 92A
IN/IC().RI BB! BB" BB# BB$ BBA
Cifra de afaceri 7.164.++8 8.7.+.('( %..1%.8(( '(.'1+.+'% ''.6.8.%%(
3rofit $rut '.(8'.8+( '.+'8.%'% '.%6..+.( +.441.+6% +.11'.746
3rofit net '.614.%7. '.%47.'6( '.641.81( +.(4%.6+1 '.%.1.178
Rata 3rofitului
@ 3rofit $rut#Cifra de
afaceri " '(( B
+%!1'> +%!..> +1!%'> +4!''> +(>
=umr mediu de
personal
1+% 186 4'6 417 4.+
3roducti&itatea
muncii
+17...6 1('.7%1 +81.48. 16'.86. 4'6.1%1
16
9raficul nr.. ,volutia Cifrei de (faceri DBB!-BBAE
,ursa 92A
17
.# 2ediul ,5tern
0acand parte dintr-o corporatie internationala! 92A Romania are un o$iect de
acti&itate manufacturier- fa$ricarea de tigarete precum si filtre . -$iectul sau de acti&itate
presupune si comercializarea acestora pe piata interna si e"terna.
2pro&izionarea cu materie prima se face astfel
'. Autun. ,e folosesc trei tipuri de tutun Cirginia! 9urleQ si -riental . Autunul
folosit in productie pro&ine de la centrul de colectare al companiei din :ermania.
+. *aterial de impac6etat. 8n aceasta categorie intra foita in care se ruleaza
tigareta! $uretele pentru filtru! 6artia de filtru! cartonul pentru pac6etele de tigarete! celofanul
pentru am$alat! cartonul pentru cartuse G furnizori din D/ @:ermania! 2nglia! /l&etia! 3oloniaB!
iar paletii cu a)utorul carora se face depozitare sunt ac6izionati de la firme de pe piata interna.
3rodusul finit este &andut pe diferite piete! astfel
'. Aigarete /"port in tari din -rientul *i)lociu @2ra$ia ,audita! -man!
9a6rein! PuOeitB! 9ulgaria. Canzarea pe piata interna se desfasoara prin intermediul unicului
distri$uitor si client intern G 8nter$rands.
+. 0iltre e"portul de filtre a inceput in anul +((4! iar principalii clienti sunt fa$rici
apartinand companiei din Rusia! 3olonia! ,er$ia! Dz$eFistan si :ermania.
8n ceea ce pri&este concurenta principalii sai ri&ali pe piata interna sunt G 36ilip
*oris 8nternational si Kapan Ao$acco 8nternational. ,trategiile de dez&oltare adoptate in +((. au
dat rezultatele asteptate astfel +((. este anul in care 92A a recastigat pozitia de lider in piata
romaneasca de&ansand concurenta. 8n prezent! cota de piata a 92A in Romania este de 17.+> din
punct de &edere al &olumelor de tigari &andute iar din punct de &edere &aloric! cota de piata este
de 1%.1>! ceea ce do&edeste ca 92A detine suprematia pe piata in sectorul premium.
18
C(PI).0U0 III
S)U/IU /, C(8 ,FICI,N)I8(R,( C.2UNIC:RII IN C(/RU0
C.2P(NI,I &RI)IS; (2,RIC(N ).&(CC. IN-,S)2,N)
3ro$lema comunicrii este una &ital pentru oricare organizaie. Comunicarea
reprezint procesul crerii ! transmiterii i interpretrii ideilor! faptelor! opiniilor i sentimentelor.
/ste un proces care n esen &izeaz un inter-sc6im$ reciproc de informaii ntre dou sau mai
multe persoane.
En organizaii! comunicarea este in general gndit n raport cu
*i)loacele de comunicare
Capacitile de comunicare! ca de e"emplu d4nd instruciuni! inter&ie&4nd!
prezid4nd nt4lniri
-rganizarea comunicaiilor! ca de e"emplu lan de comand! nt4lniri scurte ale
grupurilor
Comunicarea organizaional% este un proces! de regul intenionat! de sc6im$ de
mesa)e ntre persoane! grupuri i ni&eluri organizatorice din cadrul organizaiei! cu scopul
nfptuirii at4t a o$iecti&elor indi&iduale! c4t i a celor colecti&e. 3entru orice organizaie!
comunicarea este o cerin esenial n atingerea o$iecti&elor sta$ilite! o condiie sine )ua non a
funcionrii sale eficiente! a sta$ilirii celor mai elementare relaii interumane. Comunicarea
constituie premisa e"ercitrii acti&itii de management! a funciilor procesului de management.
=umai o comunicare eficient face posi$il planificarea i programarea! coordonarea i controlul!
moti&area! consultarea i participarea acti& a mem$rilor organizaiei la nfptuirea scopurilor
propuse. 0iecare moment din acti&itatea organizaiei se $azeaz pe o comunicare eficient! ca
modalitate de focalizare i corelare a eforturilor.
Comunicarea organizaional apare la toate ni&elurile conducerii! se realizeaz pe
toate treptele ierar6ice i ntre acestea! at4t pe orizontal! c4t i pe &ertical.
1%
Comple"itatea comunicrii! scopurile! o$iecti&ele i implicaiile sale au impus o
serie de particulariti comunicrii manageriale @fa de comunicarea n alte domenii precum
)urnalismul! arta! medicina etc.B! care tre$uie s respecte o serie de norme impuse de cultura
managerial i de politica organizaiei.
Compania 9ritis6 2merican Ao$acco a luat fiinta in anul '%(+! prin fuziunea dintre
Compania 8mperiala de tutun a *arii 9ritanii si Compania 2mericana de Autun ! al carei fondator
era Kames L9ucFM DuFe. 8n '%'+ compania 9ritis6 2merican Ao$acco se afla de)a intre primele
'+ companii de profil de pe piata internationala.
8n ciuda numelui! care arata tarile de origine ale celor + companii ce au fuzionat!
9ritis6 2merican Ao$acco si-a largit piata de &anzare si in 2sia! 2frica! 2merica de ,ud si
/uropa Continentala.
8n acest moment 92A se afla pe locul doi in lume la &anzarea de tigarete si produse
din tutun a&and in portofoliu peste '8( de marci cunoscute international. Reteaua de fa$rici se
intinde in peste 4( de tari.
,uccesul unei firme depinde n foarte mare msur de organizarea acesteia! ca i de
oamenii care o conduc i lucreaz! de aceea organizarea este unul din punctele forte.
!.1. Comunicarea intern% 4n cadrul firmei
Comunicarea intern% reprezint alturi de informarea pu$lic i de relaiile cu
societatea! unul din cele trei domenii ale acti&itii de relaii pu$lice n cadrul unei organizaii.
Comunicarea intern din cadrul unei organizaii const n procesul de comunicare $iuni&oc
dintre structurile de conducere i mem$rii organizaiei.
,copul comunicrii interne este de a spori moti&aia mem$rilor organizaiei prin
facilitarea nelegerii misiunilor pe care le are organizaia i implicit personalul acesteia.
Relaiile de comunicare
2m constatat c flu"ul informaiilor pornete de la directorul general n )os.Relaiile
ierar6ice se $azeaz pe ncredere i competen. ,e menine o permanent legtur cu ierar6ia
prin nt4lnirile periodice i sptm4nale la di&erse ni&ele. 7a ni&elurile inferioare legturile sunt
mai str4nse practic4ndu-se nt4lnirile zilnice prin reuniuni operati&e.
4(
2ceste reuniuni au ca scop identificarea rapid a pro$lemelor aprute n ziua
anterioar i eliminarea lor dar i pre&enirea apariiei altora noi. Aot n aceste nt4lniri operati&e
se sta$ilesc o$iecti&ele ce tre$uie atinse i se analizeaz stadiul realizrilor.
7a ni&elele medii i nalte nt4lnirile sunt sptm4nale analiz4ndu-se e&oluia de
ansam$lu a produciei! a in&estiilor! a pro$lemelor de calitate i a costurilor etc.
De asemenea se realizeaz analize i pre&iziuni pentru e&oluia i dez&oltarea
&iitoare a firmei.
3entru realizarea unei legturi ntre compartimente situate pe acelai ni&el ierar6ic s-
au creat grupuri de lucru trans&ersale. Aot pentru realizarea acestei legturi sunt directorii i efii
de proiecte care mo$ilizeaz i omogenizez acti&itatea diferitelor compartimente ce contri$uie la
realizarea unui produs de calitate.
2m remarcat urmtoarele metode uzuale de comunicare intern n cadrul companiei
9ritis6 2merican Ao$acco
T metode de comunicare intern% prin materiale tip%rite JAa$lou de $ord< ce
reprezint realizri 92A! re&iste interne! $uletine informati&e! foi &olante etc.
Pu*licul intern
T mem$rii consiliului de conducere
T personalul de pe orizontal
T personalul considerat su$altern
T foti anga)ai ai societii
T mem$rii de familie ai anga)ailor
T metode de comunicare oral% reuniuni de informare! discuii directe! informaii
directe fcute de eful organizaiei! comisii i grupuri de lucru! conferine! seminarii i discursuri?
T metode electronice de comunicare intranet! e-mail i filme &ideo?
T metode de comunicare prin afi7are panouri de afiare fi"e! a&iziere! $annere.
T cursuri de formare 7i perfecionare pentru personalul organizaiei n interiorul
organizaiei.
4'
!.. Comunicarea e5tern%
En cadrul comunicrii e"terne a organizaiei se ncearc s se pun $az pe relaiile
cu mass media! cu in&estitorii! cu comunitatea local. -rganizaia ofer c4t mai multe informaii
pe care mass media le prelucreaz pentru a oferi pu$licului larg o identitate de firm c4t mai
corect.
Pu*licul int% pentru societateG
T mass media
T gu&ernul rii
T domeniul financiar @acionarii! liderii de opinie! )urnalitii din mediul financiarB
T clienii
T personalul local @comunitatea local i conducerea mass mediei localeB
T grupuri de influen @de e"emplu Camera de Comer i 8ndustrie B.
Aoate acestea se realizeaz cu a)utorul unor metode specifice de comunicare e"tern
T metode de comunicare e5tern% privind sta*ilirea leg%turilor cu mass mediaG
tiri de pres! comunicate de pres! articole pentru re&iste de specialitate! anunuri! fotografii de
pres! $riefinguri de pres. 2dresa de internet prin care circul informaiile ctre media
internaional este OOO.$at.com.
,5emplu de Comunicat de pres% al firmei &ritis' (merican )o*acco Rom+nia
ritis! "merican #obacco $omania a initiat proiectul de implicare sociala %"er
de oras&
Ana*atii companiei Britis+ American ,obacco Romania si repre%entanti ai
Primariei -ectorului 1. ai Ministerului ,ansporturilor si repre%entanti ai "aii Ferate Romane au
4+
dat curs initiati/ei Britis+ American ,obacco Romania de a amena*a Parcul 0arii de 1ord. ca
parte a proramului de implicare sociala 2Aer de oras3. Actiunea de /oluntariat a a/ut loc in
cadrul unui parteneriat cu Administratia 4omeniului Public ! -ectorul 1.
Proramul 2Aer de oras3 este construit pe o platforma ampla de responsabilitate a
companiei Britis+ American ,obacco Romania in ceea ce pri/este protectia mediului si
repre%inta inca un pas in atinerea obiecti/elor de minimi%are a efectelor neati/e si maximi%are
a efectelor po%iti/e asupra mediului incon*urator.
T Cursuri de formare 7i perfecionare pentru personalul organizaiei 4n
e5teriorul organizaiei peste un milion de ore de pregtire au fost consacrate funciilor
industriale i teriare n producie! management! informatic i gestiune.
Entreaga strategie de comunicare! aa cum am &zut gra&iteaz n )urul imaginii i
identitii firmei.
!.! .*iective 7i metodele de comunicare 4n
procesul de comunicare
8n cadrul companiei 9ritis6 2merican Ao$acco principalele o$iecti&e ale
comunicarii sunt
im$unatatirea modului de percepere a organizatiei in afara
, restaureze ncrederea n )urul unei noi identiti clare a organizaiei
, dez&olte sistemul de apartenen
, promo&eze cunoaterea organizaiei
, fac cunoscute iniiati&ele ec6ipelor de lucru
, asigure coeziunea i circulaia informaiilor
identificarea cerintelor partilor interne in &ederea ela$orarii politcii
managementului
sc6im$uri de informatii intre interfetele organizatorice si te6nice
mentinerea constiintei pri&ind pre&enirea accidentelor#incidentelor de munca
construirea $azei culturii calitatii prin educarea si instruirea anga)atilor pentru
41
- intelegerea politicii mangamentului si aderarea la aceasta politica
- initierea implicarii si maririi ni&elului de responsa$ilitate al intregului
personal
- cresterea profesionalismului
- crearea unui mediu poziti& care sa permita mem$rilor organizatiei
o$tinerea de satisfactii din munca prestata.
2etodele @formeleB de comunicare sunt proceduri la locul de munc! decizii
interne! fie post! afie! scrisori! rapoarte! reuniuni generale! nt4lniri! mese colecti&e G alese
astfel nc4t s asigure deplina nelegere a mesa)ului transmis pri&ind propunerile! scopul!
aciunile i modul de lucru i s influeneze comportamentul persoanei n sensul
atingeriio$iecti&elor propuse.
*i)loacele de comunicare pot fi di&izate in dou grupuri principale
*etode scrise
*etode orale
*etodele scrise sunt reprezentate in principal de scrisori! declaraii! rapoarte! a&ize!
recenzii! notie i tiprituri. 3rin comparaie cu metodele orale! elemetele scrise au caracter
permanent i reprezint o surs redus de interpretare greit. De asemenea! metodele scrise
stimuleaz pe cel care transmite mesa)ul s se g4ndeasc foarte $ine a formularea ct mai simpl!
mai e"act i mai cuprinztoare al documentului nainte de transmiterea sa. 3rincipalul
deza&anta) al metodelor scrise are in &edere timpul mult mai mare! comparati& cu metodele orale!
pentru a crea efectele scontate.
*etodele orale au n &edere n mod uzual nt4lniri de un anume tip sau altul ! dar i
con&ersaii telefonice. Comunicarea oral are a&anta)ul unui feed$acF imediat. En cazul
nt4lnirilor fizice! fa n fa se adaug un a&anta) important legat de di&ersele forme de
comportament non-&er$al ca de pild e"presia feei! gesturi! lim$a)ul corpului uman. 3e de alt
parte una dintre principalele dificulti asociate cu comunicarea oral se refer la caracterul su
temporar! &ala$il pe o perioad relati& scurt de timp. De aceea! oamenii de foarte multe ori
neag lucrurile rostite n di&erse mpre)urri i acioneaz mai mult insticti&! fr un plan sau o
structur de idei.
2cest lucru e"plic importana nc6eierii unor minute la nt4lnirile comitetelor
mi"te! n ideea furnizrii unei nregistrri ct mai fidele i corecte.
44
3rincipalele metode de comunicare utilizate in cadrul 92A sunt
Rapoarte anuale
3rezentri
Reclame
Consilii! 8ntalniri ale grupurilor de interes
3roceduri la locul de munca
=ote interne
Aransmiterea informatiei referitoare la legislatia in domeniu
3rograme de educare- instruire
2cces la procedurile operationale! te6nologice! literatura de specialitate
Dintre mi)loacele de comunicare enumerate mai sus! cel mai des sunt folosite
rapoartele si prezentrile.
Rapoartele scrise sunt de o$icei rezultatul unui studiu al faptelor i implicaiilor unei
situaii particulare.2cesta ii propune s sintetizeze faptele situaiei! s le lege de ceea ce
organizaia realizeaz n mod curent! s ofere concluzii i s fac recomandri utile.
9raficul nr.!.1 Structua tipic% a unui raport scris
)itlul raportului /ata
0imitele spcifice de responsa*ilitate
Comentarii introductive
/escoperiri
Implicaii pentru organizaie
Concluzii
Recomand%ri sau propuneri
Nume autor
(ne5e
4.
*a)oritatea managerilor 92A sunt solicitai din c4nd n c4nd s realizeze o
prezentare pentru colegii sau superiorii lor. 2ceste prezentri sunt utilizate pe o scar larg n
situaiile ce pri&esc &4nzarea i e"erciiile planificrii de management? de asemenea! prezentrile
sunt utilizate atunci c4nd se prezint rapoarte oficiale importante sau c4nd se prezint noi idei i
propuneri colegilor.
C(PI).0U0 I-
(N(0I8( /I(9N.S)IC &RI)IS; (2,RIC(N ).&(CC.
IN-,S)2,N)
Diagnosticarea acti&itatii economico financiare a unei organizatii in &ederea
identificarii punctelor sale forte si sla$e se face prin metode specifice de analiza a acesteia!
una din cele mai uzual folosite fiind te6nica ,U-A @,treng6ts! UeaFnesses! -pportunities!
A6reatsB.
8poteza de la care pleaca analiza ,U-A este aceea ca modul de functionare al
sistemului de management al organizatiei reprezinta rezultatul influentei unor factori
interni ai organizatiei! de natura poziti&a sau negati&a. 0ireste insa ca asupra componentelor
sistemului de management actioneaza si o serie de factori e"terni! care pot accelera sau atenua
efectele celor interni.
Cunoasterea acestor factori de&ine astfel o conditie esentiala pentru ela$orarea
unui plan de ameliorare a functionarii intregii organizatii.
En urma datelor i informaiilor adunate i prezentate! am ncercat s realizez o
analiz ,U-A a strategiei de comunicare a companiei 92A.
2ceast strategie de comunicare are plusurile i minusurile ei! aa cum rezult din
cele prezentate mai )os.
-ricum! aceast strategie de comunicare este modern! dinamic! cu desc6idere
internaional i contri$uie la imaginea Rom4niei n /uropa i n lume.
/a &a constitui un reper n fundamentarea &iitoarelor strategii de comunicare i a
altor ntreprinderi din Rom4nia.
46

PUNC), )(RI
,trategie de comunicare internaional! modern! dinamic
,trategie de comunicare credi$il
8dentificare clar a destinatarului mesa)ului comunicrii @realizarea profilului
consumatoruluiB
8dentificarea pieelor int
0olosirea mi"-ului comunicaional reclam AC! )ocuri! concursuri! pu$licitate out-door!
tiprituri! participri la t4rguri i e"poziii naionale i internaionale! pagin Oe$
*esa)ele sunt clare i consec&ente! asigur un ec6ili$ru ntre simplicitate i comple"itate
=otorietatea marcii companiei pe piata de specialitate
/"istenta in cadrul companiei a unui compartiment eficient de marFeting
/"perienta companiei in realizarea si distri$utia tigaretelor! datorata e"istentei firmei
mama pe piata inca din anul '%(+

PUNC), S0(&,
Costuri ridicate ale produselor si ser&iciilor companiei! ca urmare a necesitatii
permanente de a lucra cu cele mai noi si mai scumpe te6nologii si ec6ipamente
3ierderea unor specialisti! ca urmare a fenomenului tot mai a&ansat de J6ead6untingV de
pe piata.

.P.R)UNI):1I
47
:ama complet de produse oferite de 92A
Recunoasterea de catre D/! in anul +((4! a e"istentei unei economii functionale de piata
in Romania.
,emnarea tratatului de aderare a Romaniei la D/ si eforturile care se fac in &ederea
respectarii o$ligatiilor asumate in capitolele negociate
Ritmul rapid de crestere a ni&elului de trai in Romania fapt care duce la cresterea
numarului de fumatori care se orienteaza catre marcile recunoscute
Contri$uie la imaginea Rom4niei n lume


(2,NIN1:RI
Concurena foarte puternic
Di&ersitatea pieelor
3rodusul i strategia de comunicare tre$uie adaptate caracteristicilor pieelor
=ormele )uridice care pre&ad aplicarea de a&ertismente legate de noci&itatea tigaretelor pe
pac6ete.
48
C(PI).0U0 -
C.NC0U8II
#.1 Cauzele e7ecului 4n comunicare
Dac o comunicare efecti& este e&ident important! totui aceasta poate eua
pentru multe i felurite cauze. -ricare din elementele procesului @emitor! codare! mediu!
decodare! receptor sau feed$acFB! dac prezint defecte! poate cauza eecul comunicrii.
C4te&a din cauzele lipsei de comunicare sau comunicrii defectuase sunt
Cadre de referin conflictuale
3ercepia selecti&
Kudecile de &aloare
Diferene de status
,ursa credi$ilitii
3resiunea timpului
,uprancrcarea comunicrii
3ro$leme semantice
2scultarea deficitar
"adre de referin5( conflictuale apar c4nd indi&izii interpreteaz aceeai comunicare
n mod diferit n $aza e"perienei lor anterioare. 2ceasta se raporteaz la elementele de codare i
decodare. 2semenea pro$leme pot apare datorit posturilor diferite! funciilor diferite n
organizaie.
4%
De e"emplu un manager de marFeting poate &edea o pro$lem de pre diferit de un
manager de producie sau un lider sindical poate &edea solicitarea pentru ore suplimentare diferit
de un manager.
Percep5ia selecti/( apare atunci c4nd cine&a se $loc6eaz de o informaie nou mai
ales dac este n conflict cu ceea ce ei cred. De e"emplu! o sor medical ntr-un ca$inet al
doctorului &a gsi dificil s accepte afirmaia doctorului c nu sunt $ani pentru a-i spori salariul
n condiiile n care doctorul triete n lu" i face cele mai e"tra&agante c6eltuieli @c6iar recent
i-a cumprat un mercedes ultimul tipB. C6iar dac medicul este ndreptit s fac o asemenea
afirmaie! sora &a selecta ceea ce crede ea.
6udec(5ile de /aloare se fac n orice situaie de comunicare. Enainte de recepionarea
ntregului mesa) o )udecat a &alorii acestuia de)a se face. De e"emplu! un student care lipsete
permanent se &a $ucura de mic &aloare atri$uit unei scuze pentru eecul la un e"amen.
4iferen5ele de status e"ist n toate organizaile. 0iecare anga)at are un anumit ni&el
al statusului determinat de funcie! titlu! plat etc. ,tatusul diferit poate afecta comunicarea.
,u$ordonaii pot gsi c este dificil s fie desc6ii i oneti cu indi&izi cu status mai nalt.
Discuiile ocazionale dintre managerii de ni&el nalt cu anga)aii de la ni&elele inferioare adesea
capt o importan e"agerat. *ulte organizaii diminueaz accentul pus pe diferenele de status
i putere pentru atenuarea pro$lemei.
-ursa credibilit(5ii se refer la ncrederea pe care receptorul o are n &or$ele i
aciunile emitentului. =i&elul credi$ilitii atri$uit de receptor emitentului afecteaz direct modul
n care receptorul pri&ete i reacioneaz la &or$ele! ideile i aciunile emitorului.
Presiunea timpului poate fi o $arier important a comunicrii. *anagerii nu pot
comunica frec&ent cu toi su$ordonaii. 3resiunea timpului poate pro&oca uneori uneori scurt-
circuitri -o defeciune a sistemului de comunicare prescris formal rezultat din cauza presiunii
timpului i care face ca unii indi&izi s fie lsai n afara canalului de comunicare.
-upra7nc(rcarea comunic(rii este pro&ocat uneori de informaii e"cesi&e! care au
de&enit posi$ile datorit te6nologiei care acumuleaz rapid &olume imense de informaii.
,uprancrcarea comunicrii poate face uneori comunicarea dificil.
Problemele semantice apar atunci c4nd sim$olurile utilizate de emitor nu au aceai
semnificaie pentru receptor. *ulte cu&inte nu au nici un neles pentru unii indi&izi. Encredere
nseamn un lucru pentru un director de $anc fa de un casier de $anc. En consecin! putem
&or$i aceeai lim$ dar nu putem comunica dac nelegerea cu&intelor este diferit.
.(
Ascultarea deficitar(. Cei mai muli indi&izi ascult numai la un ni&el de eficien
de +. >. Dn indi&id poate &or$i ntr-un ritm de '+. cu&inte pe minut dar poate asculta p4n la
6(( cu&inte pe minut! ca urmare 7. > din timpul de ascultare este timp li$er! permi4nd
asculttorului s de&in mental neatent i ca rezultat se a)unge la o ascultare sla$.
#.. CHi de 4m*unHtHire a comunicHrii
*anagerii care se strduiesc s de&in mai $uni n materie de comunicare tre$uie s
fac dou lucruri separate
s-i m$unteasc mesa)ele?
s-i m$unteasc propria nelegere pentru ceea ce ali oameni ncearc s
le comunice.
Em$untirea propriului mesa) se refer la informaiile pe care emitorul dorete s
le transmit i se poate realiza prin
/mpatie
7im$a) simplu
Reglarea flu"ului informaional
Dtilizarea feed$acFului
/mpatia este capacitatea cui&a de a se situa n rolul altei persoane i s-i asume
punctele de &edere i emoiile acelei persoane. /mpatia impune emitorului s se pun n poziia
receptorului i s anticipeze modul pro$a$il de decodare a mesa)ului.
7im$a)ul simplu tre$uie utilizat oridec4teori este posi$il. 7im$a)ul comple" a fost
identificat drept $arier ma)or n comunicarea efecti&. Kargonul te6nic nu a)ut comunicarea i
nu ridic statusul emitorului n oc6ii receptorului.
Reglarea flu"ului informaional asigur un flu" optim de informaii mesa)elor i
reduce pro$a$ilitatea suprancrcrii comunicrii. 2t4t cantitatea! c4t i calitatea informaiilor
tre$uie reglat.
.'
Dtilizarea feed$acFului este un element important al comunicrii n du$lu sens. 3rin
feed$acF emitorul poate sta$ili dac mesa)ul a fost recepionat i dac a produs rspunsul
intenionat.
Em$untirea propriei nelegeri fa de ce ncearc alii s ne comunice presupune
- ascultarea efecti&
- urmrirea
2scultarea efecti& este necesar pentru a nelege. =u se &a produce nici o
comunicare p4n c4nd managerii nu se &or 6otr s asculte.
Drmrirea implic presupunerea c eti greit neles. Ca urmare tre$uie s ncerci s
sta$ileti dac semnificaia intenionat pe care o dai a fost realmente recepionat.
En concluzie! comunicarea este o pro$lem de transmitere i recepie! iar managerii
tre$uie s fie $uni la am$ele. /i tre$uie s neleag la fel i de asemenea s se fac nelei
.+
&I&0I.9R(FI,

'. 9lnic! ,il&iu. "omunicare 7n afaceri3. /ditura 2,/! 9ucureti! +((1
+. Ctlin 3opescu! ; *anagementul firmei<! /ditura Dni&ersitii din 3loieti! +((1
1. C4ndea Rodica! C4ndea Dan! "omunicarea manaerial( 8"oncepte. deprinderi.
-trateii3. /ditura /"pert! 9ucureti! '%%6
4.:eorgescu Aoma! :ogo :a$riela! JManaementul comunicarii in afaceri3! /ditura
Dni&ersitii din 3loieti! +((.
.. :eorgescu Aoma! :ogo :a$riela! Manaemetul neocierii in afaceri.9%ante si
protocol. /ditura Dni&ersitii din 3loieti! +((.
6. Saine! 8on ;'ntroducere 7n teoria comunic(rii<! /ditura 0undaiei Rom4nia de
*4ine<! 9ucureti! '%%8
7. *oarcs! -cta&ian Manaement 7n comunicarea :i promo/area afacerilor
economice3. /ditura 8ndependena /conomic! '%%%
8. =icolescu -&idiu 2 Manaement comparat3 ./ditura /conomic! 9ucureti! '%%7
.1
%. =icolescu -&idiu! Cer$oncu 8on !;Fundamentele manaementului orani%a5iei<
/ditura Ari$una /conomica! 9ucuresti! +((6
'(. 3rutianu Itefan! J "omunicare :i neociere 7n afaceri /ditura 3olirom! 8ai '%%8
''. ,tncioiu 8on! *ilitaru :6eorg6e! Manaement ; elemente fundamentale3. /ditura
Aeora! 9ucureti! '%%%
Cercetate internet
OOO.$at.com
.4
..