Rolul comunicării în aplicarea managementului

participativ
MANAGEMENT

Chișinău 2018
 CUPRINS

Introducere.......................................................................................................................................2

1 Comunicarea managerială și managementul participativ........................................................3

1.1 Aspecte conceptuale ale comunicării manageriale...........................................................3

1.2 Rolul comunicării în realizarea funcţiilor manageriale și obtinerea succesului

organizatiei..................................................................................................................................4

1.3 Managementul participativ...............................................................................................5

1.3.1 Concept......................................................................................................................5

1.3.2 Fundamente................................................................................................................5

1.3.3 Limite ale managementului participativ....................................................................6

2 Analiza comparativă a temei în SC “FILSETA “ S.A. și S.C. MOBISTAR S.A...................7

Propuneri, recomandări și concluzii................................................................................................8

Bibliografie......................................................................................................................................9

Introducere

În condiţiile economiei moderne, odată cu creşterea în complexitate şi diversitate a

organizaţiilor, managerii acestora nu mai pot conduce intuitiv organizatia. Un conducător trebuie
să fie pregătit şi proactiv, să ştie ce şi cum să comunice, mai ales în situaţiile de criza, fiind
nevoie de comunicare permanentă cu subordonaţii, investitorii, partenerii, creditorii, furnizorii,
clienţii, mediul bancar etc. Însăşi activitatea zilnică în cadrul unei organizaţii este practic
imposibil de realizat fără a comunica, într-un fel sau altul. În activitatea sa zilnică, un manager
are sarcina dificilă de a lua decizi iar aceste decizii se iau în urma analizei informaţiei, care
trebuie să fie valoroasă, oportună şi deplină. De cele mai multe ori, această informaţie se obţine
nemijlocit în procesul de comunicare, fie că e vorba de comunicarea cu subalternii, cu superiorii
sau cu partenerii sau chiar cu clienţii companiei. Urmare a deciziei luate, care, la rândul ei, de

2
asemenea este comunicată, se acţionează pentru a transforma resursele în rezultate. Dacă decizia
a fost argumentată bine, rezultatele vor fi cele planificate. Particularitatile comunicarii
manageriale, comparativ la alte feluri de comunicare, sunt generate de scopul, obiectivele și
rolurile acestei comunicari, de cadru și structura organizationala și de contextul culturii
organizationale. În acelasi timp, comunicarea manageriala se supune anumitor norme de etica
specifice, care se regasesc în cultura organizationla, politica organizatiei și, evident, în etica
individuala a managerilor. Procesul și produsele comunicarii manageriale au la baza concepte,
principii, standarde și reguli caracteristice și imbraca forme specifice tipului de organizatie.

În cadrul acestei lucrări vom aborda tema rolului comunicarii in aplicarea managementului
participativ. Actualitatea si importanta temei au fost subliniate mai sus. Drept metode de
cercetare am utilizat studiul articolelor de specilitate in domeniu. Lucrarea este structurata pe
doua capitole principale: unul teoretic si unui practic, privind analiza comparativa a temei in
cadrul a doua societati comerciale. Ultima parte a lucrarii va prezenta concluziile.

1 Comunicarea managerială și managementul participativ

1.1 Aspecte conceptuale ale comunicării manageriale

Comunicarea reprezintă, cu siguranţă, una dintre cele mai importante sarcini pe care un manager
poate să o aibă. În activitatea sa zilnică un manager comunică atât cu subalternii, cât şi cu
superiorii săi în cadrul firmei, pe de o parte, şi cu mediul extern firmei, inclusiv cu clienţii,
cumpărătorii, furnizorii, mediul financiar, pe de altă parte. Iar comunicarea managerială nu
rezidă nici pe departe în simpla capacitate a managerului de a avea bune abilităţi de comunicare,
dar în crearea unui sistem de comunicare managerială, bazat pe un proces continuu de
îmbunătăţire atât a comunicării interne, cât şi a celei externe. Ceea ce ar trebui să înţeleagă un
manager bun este că comunicarea eficientă într-o întreprindere nu este un moft, ci o necesităte
categorică, iar o comunicare defectuoasă poate cauza urmări serioase şi costisitoare, inclusiv
neîndeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri, pagube materiale, compromiteri în raport cu
partenerii externi firmei şi chiar faliment. Totodată, comunicarea managerială în organizaţie se
supune unor norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională, politica
organizaţională şi, evident, în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere.
Comunicarea managerială reprezintă un tip special de comunicare organizaţională, este o
componentă esenţială a acesteia şi ajută atât pe plan intern (adică, tot ce ţine de angajaţii firmei),

3
cât şi pe plan extern, în relaţiile cu furnizorii, investitorii etc., ceea ce în final conduce la
îndeplinirea obiectivelor managementului unei firme. Comunicarea managerială are mai multe
particularităţi, determinate de complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele şi implicaţiile
sale, particularităţi care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială şi de
politica organizaţiei. Studiind literatura de specialitate axată pe problematica comunicării
organizaţionale, am identificat un număr mare de definiţii ale noţiunii de comunicare
managerială. Analizând multitudinea de definiţii ale respectivului concept, am identificat câteva
caracteristici, după noi relevante, ale noţiunii de comunicare managerială, printre care:

 activitate informaţională programată şi permanentă;

 proces realizat între un emiţător şi receptor prin canale specifice;
 instrument de gestionare, mijloc de coordonare;
 modalitate de atingere a unui scop comun prin schimbarea mentalităţii;
 un schimb de mesaje la nivel de individ, subdiviziune, grup;
 un proces fundamental de interacţiune bazat pe feedback.

Reflectând asupra acestor caracteristici distinctive, vom încerca să definim comunicarea

managerială drept un proces permanent, conştient, în care are loc un schimb de informaţie, la
diferite niveluri, prin intermediul celor mai adecvate canale, pentru a reuşi înţelegerea maximală
a mesajelor, în vederea unei sinergii de eforturi pentru atingerea unui scop comun şi realizarea
obiectivelor organizaţionale. Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului
din nevoia de a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea
îndeplinirii funcţiunilor şi atribuţiilor sale, fiind un factor de competitivitate, un avantaj strategic
al organizaţiei.

1.2 Rolul comunicării în realizarea funcţiilor manageriale și obtinerea

succesului organizatiei

Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, aceasta fiind o

componentă importantă şi fundamentală a acestuia. În urma analizei în literatura de specialitate a
problematicii comunicării manageriale a fost identificată o relaţie de interdependenţă între
funcţiile manageriale şi comunicare; mai mult decât atât, am constatat că procesul
comunicaţional ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei întreprinderi.

4
Comunicarea constituie, premisa exercitării activităţii de management, a funcţiilor procesului de
management. Pentru a înţelege locul şi rolul comunicării în realizarea funcţiilor manageriale,
vom examina esenţa acestor funcţii şi vom încerca să vedem care este dependenţa dintre ele şi
procesul comunicaţional. La nivelul managementului general, funcţia de planificare sau
previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale firmei şi componentele sale, resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor. Planificarea, bazată pe previziune, defineşte de fapt scopul şi obiectivele privind
performanţa firmei, deciziile ce vizează sarcinile de îndeplinit, dar şi resursele ce vor fi utilizate
pentru atingerea respectivelor obiective; altfel spus, stabileşte „unde” vrea să ajungă organizaţia
şi „cum” să ajungă acolo. Un manager nu poate exercita această funcţie fără a lucra cu informaţia
internă şi externă firmei, fără o formulare şi o transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la
diferite niveluri, fără discuţii şi şedinţe în interiorul şi exteriorul firmei. Deci, comunicarea este
inevitabilă în procesul de planificare al unui manager. Organizarea, cea de-a doua funcţie la
nivelul managementului general, constă în ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora sunt stabilite şi delimitate procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor, dar şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea
acestora personalului corespunzător pe baza unor criteriilor manageriale, tehnice, economice sau
sociale, cu scopul de a realiza obiectivele care au fost planificate. Această funcţie presupune la
fel construirea cadrului relaţional, a sistemului informaţional, primirea, solicitarea, furnizarea şi
folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective. Este evident că la baza exercitării acestei
funcţii manageriale se află un amplu proces comunicaţional. Prin funcţia de comandă sunt
transmise subordonaţilor instrucţiuni şi dispoziţii clare şi precise de realizare a sarcinilor
planificate, în vederea realizării obiectivelor firmei. Realizarea acestei funcţii manageriale este
condiţionată de realizarea unei comunicări adecvate, care presupune delegarea
responsabilităţilor, de stabilire a unui climat de colaborare, de motivare a personalului. Funcţia
de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul proceselor de muncă prin
care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor sistemului organizatoric stabilite anterior. Funcţia de coordonare constituie o
premisă importantă în armonizarea activităţilor desfăşurate şi resurselor folosite spre atingerea
scopului comun – de realizare a obiectivelor firmei. Pentru a asigura cât mai eficace desfăşurarea
acestei funcţii manageriale, se impune o comunicare adecvată la toate nivelurile realizării

5
managementului în cadrul firmei. Prin exercitarea funcţiei de control, managerul constată dacă
obiectivele propuse prin politicile firmei sunt realizate, iar în cazul în care sunt constatate careva
abateri recurge la efectuarea corecţiilor necesare. Funcţiunea de control se realizează prin
activităţi de comunicare, cum sunt, de exemplu, evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza
unor sisteme formale de evaluare şi interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.

În acest context, comunicarea managerială competentă apare ca un element esenţial. În aceeaşi

ordine de idei, vrem să accentuăm că un manager comunică urmărind realizarea unor scopuri
concrete, scopuri ce derivă din rolurile pe care managerul le are în structura organizatorică a
cărei parte componentă este.

Comunicarea manageriala nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire,
convingere sau motivare. Ea devine o “forta dinamica și independenta”, care este modelata de
mediul în care functioneaza. Sistemul de comunicare creeaza instrumente puternice pentru
ajustarea continua a structurii și a proceselor organizatiei la conditiile în continua schimbare.

1.3 Managementul participativ

1.3.1 Concept

Managementul unei organizatii poate fi exercitat individual, cand functiile acesteia sunt realizate
individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa,
cand deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor.
Sistemul managementului participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a
sistemului și metodelor de management al organizatiilor. Necesitătea de promovare a
managementului participativ este generata, în primul rand, de complexitatea mereu crescanda a
fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul
progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul
managerial al organizatiilor. În aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricat
de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice dar și unele decizii tactice importante. Acesti
factori, impun o munca participativa de analiza și fundamentare a deciziilor stiintifice, în vederea
rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.

6
 1.3.2 Fundamente

Adoptarea unui sistem managerial de tip participativ necesită existența unor fundamente de ordin
obiectiv și subiectiv care sa asigure posibilitatea implementării.

Fundamentul organizatoric:

La nivelul firmelor sunt create diverse organisme de conducere care sa implice în diverse grade
angajatii în luarea deciziilor care îi privesc direct.

Esența managementului participativ consta în elaborarea de tehnici pentru a include opinile

angajatilor în decizii strategice, tactice și curente.

În acest sens au fost create Adunarea Generala a Actionarilor, Adunarea Generala a Asociatilor,
Consilii de administratie, Echipe manageriele, etc.

Fundamentul decizional

O forma ideala de motivare a personalului este implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei
în care lucreaza. Trebuie mentionat ca doar o anumită parte din totalul actiunilor sunt disponibile
angajatilor și acestea sunt în general distribuite în functie de durata serviciului din firma. Acest
fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci cand
participarea la conducerea firmei este insotita și de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate
atinge obiectivele motivationale.

Fundamentul juridic

Reglementarea normativa a managementului participativ este data de legi, de hotarari de guvern

care reglementeaza statutul sociatatilor comerciale și în care sunt definite atributiile organelor de
management participativ. Există urmatoarele organe de management participativ a:

- în Regia Autonoma - Consiliul de Administratie;

- în societatea comerciala pe actiuni: Adunarea Generala a Actionarilor (AGA); Comitetul de

Directie; Comisia de cenzori.

- în firma cu raspundere limitata: Adunarea Generala a Asociatilor (AGA); Consiliul de

Administratie; Comisia de cenzori.

7
- în comandita pe actiuni: Adunarea Generala a Actionarilor (AGA); Administratori; Comisia de
cenzori

- în comandita simpla: Asociatii; Administratorizorii

Fundamentul motivational

Oamenii tind sa fie mai motivati dacă sunt interesati de munca respectivă, dacă se simt
respectati, dacă agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut și posibilitatea unor
promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor. Dacă aceste
conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut.

1.3.3 Limite ale managementului participativ

Pe langa marile sale valente la care ne-am referit, promovarea managementului participativ
intampina greutati în cadrul unor organizatii. Acestea sunt determinate de o seama de cauze, cum
ar fi:

- rezistenta unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme participative de

conducere;

- lipsa de pregatire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;

- inertia și apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregatirii lor în domeniul conducerii;

- distribuirea necorespunzatoare a puterii și autoritatii în organizatie și teama unor manageri de a

le pierde și de a fi ignorati de subordonati;

- existența unor structuri organizatorice de tip birocratic care ingreuneaza comunicarea dintre
manageri și executanti;

- teama de asumare a riscurilor și responsabilitatilor subordonatilor implicati în munca de

conducere etc.

Toate aceste cauze pot fi inlaturate cu grija, evident, dacă în organizatie exista vointa din partea
celor responsabili de a se promova managementul participativ. Conservatorismul unor manageri,
mentalitatea de subordonat, insuficienta incredere în capacitatile oamenilor de a fi inventivi,
creativi și capabili de a-și asuma responsabilitati sunt fenomene frecvent intalnite în organizatii.
Ele pot fi atenuate și depasite prin actiuni atat din interiorul organizatiei cat și din exteriorul
acesteia. În final, asa cum precizam, conteaza, în primul rand, vointa puternica a

8
managementului de varf al fiecarei organizatii de a promova un management perfonnant. Acesta
este un management participativ.

2 Analiza comparativă a temei în SC “FILSETA “ S.A. și S.C. MOBISTAR

S.A.

Societatea comerciala “Filseta” S.A. a fost fondată în anul 1991. Are sediul în Municipiul Lugoj,
Romania. Profílul de activitate il constituie producerea și comercializarea de confectii tip sport și
timp liber pentru femei, barbati și copii în sistem lohn.

S.C. “FILSETA” S.A. Lugoj are un numar total de angajați de 210 persoane.

Organele de management partiipativ existente sunt:

Adunarea General a a Actionarilor care are un numar de 637 de actionari

Consiliul de Administrate este format din 3 membrii din care 2 sunt ingineri çi 1 arhitect

Comitetul de directie este alcatuit din 4 membrii eu urmatoarele specializari: 3 ingineri și 1

economist

Comisia de cenzori are un numar de 3 membrii, specializari le celor 3 membrii fiind economiști

S.C. MOBISTAR S.A. este companie antrenată în tâmplărie și producție de mobilă din Brasov,
Romania. Compania s-a infiiniat ca socictate pe actiuni în februane 1990, cu capital de stat, iar
din septembrie 1994 societatea este privatizata integral S C Mobistar S A.

Analiza stilurilor de management

În vederea aflarii stilurilor de management adoptai s-a întocmit la ambele companii au fost
intocmite cite un chestionar, cu scopul de a reliefa: climatul de munca în firma, relatiile dintre
managerul firmei și salariatii sai, modul de stabilire și îndeplinire a obiectivelor și sarcinilor,
modalitatea de control folosita, modalitatea luarii deciziilor, informarea salariatilor, comunicarea
în interiorul firmei, întrebările fiind adresate unui numar de 5 subiecti și anume: directorul
general, șef compartiment personal, director comercial, director economic și șef sectie productie.

Din totalitatea raspunsurilor reiese ca în cadrul firmelor analizate stilul de management adoptat
în general este cel autoritar participativ. Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar,
nefíind permise contestatiile angajatilor, iar mobilizarea puterii de munca este urmarita cu atentie

9
și permanent. Stabilitatea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale și rezolvarea situatiilor
conflictuale sunt traíate íntr-un stil autoritar/participativ, iar munca dusa la capat cu bine este
rasplatita frecvent. Firmele íși respecta salariatii eficienti fíind permanent apreciati, iar
propunerile venite din partea colaboratorilor sunt frecvent puse în practica. Se acorda o mare
libertate de actiune în îndeplinirea sarcinilor. Comunicarea în firme nu prezinta probleme, ea
fíind libera, comunicandu-se în tóate directiile . În cazul neexecutarii ordinelor se foloseçte
avertismentul. Situatiile conflictualece apar în cadrul firmei nu sunt tolerate, dar seíncearca
ajutarea solutionarii lor.

Propuneri, recomandări și concluzii

A conduce inseamna a comunica, a transmite informatii, idei, sentimente, decizii subordonatilor,

precum și posibilitatea de revenire a informatiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor,
sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea manageriala prezinta un proces complex și
continuu de comunicare, cu ajutorul caruia managerul și subalternii sai se descopera reciproc și
converseaza, se incita și se calmeaza, se contrazic și cad de acord, se resping sau se accepta, atat
în problemele majore și în cele curente ale entitatii socio-profesionale din care fac parte. Rolul de
baza al managerilor devine acela de a dezvolta și mentine viu sistemul de comunicare, menit sa
sprijine implementarea strategiei organizatiei, “sistemului nervos” și al “corpului” organizatiei.
Economia moldoveneasca contemporana are un specific aparte. Ea se afla intr-o perioada de
cautari, de incercare de a-și gasi echilibrul în cadrul acestui proces complex care este tranzitia.
Este firesc atunci ca și intreprinderile, ca unitati economice de baza, sa cunoasca procese de
transfer mai radicale, sa faca eforturi de adaptare, sa-și schimbe comportamentul și sa-și
modifice prioritatile etc. Punctul de plecare este faptul ca societatea comerciala, ca orice
persoana juridica, nu are o existența organica și, deci, nici o vointa naturala. Vointa societatii se
manifesta prin organele sale, este o vointa sociala care se formeaza în organul de deliberare, care
este adunarea generala a asociatilor, respectiv a actionarilor. Funcționalitate și competitivitatea
unei organizații implică o permanentă corelare perfecționare și adaptarea sistemului de
management la situația efectiv existente în cadrul său la Cultura organizațională și la contextul
social economic în care își desfășoară activitățile Primii și cei mai importanți responsabil pentru
organizarea muncii în orice organizație sunt managerii care trebuie să se asigure autoritatea și
controlul asupra organizației concomitent cu practicarea unui management efficient. Pentru a

10
avea un sistem de management participativ eficient este necesara implicarea tuturor de aceea
trebuie popularizata ideea utilizarii tuturor resusrselor umane disponibile, mai ales pentru
realizarea unor proiecte la nivelul universitatii care neceseta un numar mare de participanti.

Comunicarea reprezintăă o componentă importantă în managementul firmei, întrucât o parte

semnificativă din activităţile unei întreprinderi este desfăşurată de către oameni, iar
probabilitatea de succes al unei întreprinderi este mai mare atunci când avem o comunicare
eficientă între membrii firmei. Suntem de părere că procesul de comunicare ajută la înţelegerea
problemelor cu care se confruntă angajaţii, asigură durabilitatea relaţiilor dintre angajaţi sau
dintre aceştia şi manager, capacitatea managerului de a-şi motiva şi conduce echipa, dar şi de a
consolida relaţiile cu mediul extern organizaţiei. Managerul are, deci, pe lângă alte roluri
importante, şi rolul de negociator; el trebuie să organizeze şi să menţină o reţea de contacte cu
partenerii organizaţiei şi de surse de informaţii care servesc drept suport în orientarea firmei. În
acest context, putem afirma că preocuparea pentru o comunicare mai bună cu subordonaţii, dar şi
cu partenerii firmei, a devenit o chestiune actuală pentru managerul modern, conştient de efectele
pe care le poate avea o comunicare constructivă sau una defectuoasă.

Bibliografie

Scritub, articolul Managementul participativ, disponibil la

http://www.scritub.com/management/Managementul-participativ3119224.php 25.4.18

Referatul.ro, articolul Rolul comunicarii în obtinerea succesului organizației, disponibil la

referatul.ro/referate/rolul-comunicarii-în-obtinerea-succesului-organizatiei.html 25.4.18

Rasfoiesc, articolul MANAGEMENTUL PARTICIPATIV, disponibil la

rasfoiesc.com/business/management/MANAGEMENTUL-PARTICIPATIV99.php 25.4.18

Viorica CARAUŞ, Importanţa Comunicării Manageriale În Exercitarea Funcţiilor

Managementului, Universitatea Tehnică a Moldovei, S T U D I A U N I V E R S I T A T I S M
O L D A V I A E , 2016

Stiucum, articolul Comunicarea manageriala- abordari teoretice, disponibil la

http://www.stiucum.com/management/management-general/Comunicarea-manageriala-
aborda62519.php 25.4.18

11
 Qreferat, articolul Managementul participativ, disponibil la
qreferat.com/referate/management/MANAGEMENTUL-PARTICIPATIV842.php 25.4.18

Academia.edu, articolul Analiza-Și-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-La-

Societatea-Comerciala-Filseta-SA-Lugoj, disponibil la academia.edu/20222138/97461906-
Analiza-Și-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-La-Societatea-Comerciala-Filseta-SA-
Lugoj 25.4.18

Graduo, articolul Managementul Participativ, disponibil la

https://graduo.ro/referate/management/managementul-participativ-440517 25.4.18

12