Sunteți pe pagina 1din 16

Capitolul I.

INTRODUCERE
Activitatea e conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor
oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care
efectueaza activitati specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Cuvântul Manager, astăzi, a devenit un bun comun, foarte mulţi tineri doresc să devină manageri, şi unele
întreprinderi fac din acest titlu un adevărat cult, prin care împart fără sfială societatea în două clase: în manageri
ca fiind acele persoane care “posedă” şi în nemanageri ca fiind aceia care nu “posedă”. Identică a rămas numai
ideea preconcepută a multor persoane după care lipsa de caracter este condiţia cea mai importantă pentru o
carieră managerial�� încununată de succes.
Procesul Antreprenorial este, de la fapt, motorul fenomenului de dezvoltare al afacerii, care plecând de la faza de
concepţie şi iniţiere al afacerii, şi trecând prin stadiul de maturitate, ajunge până la faza finală de declin şi
închidere.
O problemă importantă pentru întreprinderile noastre este lipsa de conducători, manageri calificaţi. Şi pentru a
rezolva această problemă este necesar de a crea condiţii pentru studierea, pregătirea şi perfecţionarea
managerilor.
CAPITOLUL II :CONDUCĂTORII CA PRINCIPALI SUBIECŢI ÎN RELIZAREA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII
1. Calităţile,capacităţile şi rolurile managerului
Managementul viitorului trebuie să schimbe modul în care managerii vor înţelege informaţia ca o resursă.
Managerii trebuie să fie în stare să gestioneze informaţia ca pe un bun, atât ca proces de conducere al
organizaţiei, cât şi ca pârghie a dezvoltării afacerii. Managerii de mâine vor trebui să devină la fel de pricepuţi în
gestionarea informaţiilor pe cât sunt în administrarea resurselor convenţionale.Elementul cel mai important al
luării deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru între gândire şi acţiune; dacă procesul folosit
pentru a exprima ipoteza, a obţine, analiza şi sintetiza informaţiile este satisfăcător, managerul ştie deja destule
pentru a trece la acţiune şi a învăţa apoi din rezultate.
Conducatorul modern trebuie să fie mai mult decât un lider din punctul de vedere al salariaţilor. Pentru a avea
succes în afaceri, el trebuie să fie şeful, mentorul şi prietenul al echipei pe care o conduce. Manageri antrenaţi
pentru succes, angajaţi instruiţi pentru eficienţă - asa arată, dintr-o perspectiva generală, o afacere de succes.
Eficienţa economică a unei întreprinderi ţine, în mare masură, de oamenii care o compun. Aceasta porneste de la
manager, care trebuie să dispună de reale calităţi de lider, şi se traduce prin exploatarea la maximum a
talentelor native ale angajaţilor, în vederea eficientizării activităţii pe care acestia o desfasoară.
Nu putem să nu subliniem că pentru a fi un bun manager, acesta trebuie să aibă anumite calităţi:
Calităţi tehnice este o anumită îndemînare necesară pentru a realiza o activitate specializată.managerii de la
nivelul inferior, şi într-o măsură mai mică managerii de la nivelul mijlociu au nevoie de aceste calităţi care sunt
relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deşi aceşti manageri pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei
înşişi trebuie să fie în stare să înveţe subordonaţii, să răspundă la întrebări şi astfel să asigure îndrumarea şi
coordonarea.Oricum, la orice nivel, înţelegerea părţii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un
manager eficace.
Calităţi conceptuale este abilitatea de a gîndi în termeni abstracţi. Calitatea conceptuală îl face pe manager să
aibă o imagine de ansamblu şi să înţeleagă modul în care părţile unei organizaţii sau a unei idei funcţionează
împreună.aceste calităţi par a fi mai importante pentru managerii superiori decît pentru cei de mijloc sau de nivel
inferior.
Calităţi interpersonale este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alţi oameni, atât din interiorul, cât şi din
exteriorul organizaţiei. Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a înţelege
nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferinţele colaboratorilor, indiferent de „rangul”
acestora etc.
Calităţi de diagnosticare este abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele. Calităţile de a
diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea a unui doctor, care apreciază simptomele
pacientului şi stabileşte problema medicală.
Calităţi analitice este folosită pentru identificarea problemelor relevante sau variabile într-o situaţie, pentru a
vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa relativă.
Calităţile analitice se leagă foarte des cu cele de diagnosticare. De exemplu, un manager numit într-o nouă
poziţie poate fi confruntat cu o mulţime de probleme care îi solicită atenţia. Calităţile de diagnostician sunt
necesare pentru identificarea cauzelor tuturor problemelor. Dar mai întîi, managerul trebuie să analizeze
problema „tuturor problemelor” pentru a determina care dintre probleme au nevoie de atenţie imediată şi care pot
aştepta.
Toate aceste calităţi sunt educabile în timp, însă ca acestea să fie posibile este necesar ca în procesul selecţiei
pentru un post de conducere să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării
celor cinci analizate anterior:
• Sănătatea fizică şi mentală
• Personalitate şi caracter
• Nivelul educaţiei
• Motivaţia
Înafară de aceste abilităţi profesionale, managerul trebuie să aibă anumite calităţi personale. În primul rînd un
manager trebuie să aibă dorinţa de a conduce, de a comunica, să fie onest şi integru, să aibă o anumită
experienţă anterioară ca manager.
2. Cerinte referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
- constitutia si temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hrana);
- mediul social (tara, familie, educatie);
- obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi.
a) Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
- aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea competentei profesionale;
- aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a
lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.
b) Latura actionala – data de:
- temperament si resursele energetice;
Aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea, indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului,
impuse de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins.
- caracter
Acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine, mod reglat de
normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social – istorice.

Administratorii de afaceri din intreaga lume nu sunt deloc diferiti prin varietatea de domenii
economice in care isi desfasoara activitatea profesionala ci mai degraba se poate vorbi de
diferente semnificative atunci cand ai in vedere abilitatile lor manageriale si aparenta usurinta
cu care unii dintre acestia reusesc sa transforme aproape orice afacere intr-una cu adevarat
profitabila.
Exista manageri capabili sa identifice personal calificat de inalta tinuta pentru afacerea lor deja infloritoare,
dar mai performanti decat acestia sunt aceia care reusesc sa gaseasca oamenii potriviti pentru o afacere cu
totul nou si chiar diferita fundamental de tot ceea ce s-a incercat pana atunci in domeniul specific de
activitate. Ceea ce ii defineste pe toti insa este dorinta comuna de succes si capacitatea mare de adaptare la
un mediu competitiv fie la nivel national fie, de ce nu, la nivel mondial.
Cheia reusitei lor este, asa cum e usor de intuit, capacitatea de a gasi si a atrage personal bine calificat si
suficient de motivat profesional incat sa permita construirea unei afaceri solide pe termen lung, indiferent
daca este vorba de o intreprindere economica mai veche sau una abia in fasa. Nu este deloc o sarcina usoara,
iar calitatile pe care trebuie sa le intruneasca un manager de succes sunt atat de complexe incat nu te mai
mira ca acestia sunt totusi atat de putini raportat la necesarul economiei mondiale din zilele noastre.
Atunci cand vine vorba de angajari sau restructurari de personal managerii buni stiu ca primul pas de facut in
aceasta directie este apelul la proprii referenti, persoane implicate deja in afacerea pe care o conduc si
interesate cu adevarat in recrutarea fortei de munca bine calificate. Intr-o afacere de succes aproape doua
treimi din totalul personalului nou angajat sau restructurat este identificat pe aceasta cale simpla si care nu
necesita mari costuri suplimentare.
O alta cale de gasire de noi talente profesionale, adica restul de aproximativ o treime dintre noii angajati,
este rezultatul unui proces minutios si de durata unde se incearca filtrarea aplicantilor pe baze stiintifice, aici
fiind de obicei preferati cei cu experienta medie, dar care dovedesc pasiune si devotament pentru meseria pe
care doresc sa o practice. Acestia s-au dovedit a fi deosebit de adaptabili la cerinte profesionale dintre cele
mai diverse si un manager de succes stie deja ca si aceasta este o cale foarte sigura prin care iti poti asigura
personalul potrivit, dar de data aceasta prin investitii serioase pe termen lung si o politica manageriala foarte
bine pusa la punct.
Tinerii absolventi pot fi si acestia o foarte buna sursa de recrutare pentru un angajator cu experienta, dar cu
conditia pregatirii lor in detaliu si identificarea lor, daca este posibil, chiar de pe bancile scolii sau imediat
dupa absolvire. Doar afacerile mari isi permit deocamdata acest lux insa succesele lor in plan profesional arata
clar ca o asemenea cale de recrutare si specializare a fortei de munca merita investigata cu mare atentie si
promovata la o scara mult mai larga decat in prezent. Exista deja mari companii economice care colaboreaza
strans cu universitati din intrega lume reusind sa negocieze cu acestia o diversificare consistenta a
curriculumului academic cu accent pe specializari profesionale care sa le serveasca de minune intereselor lor
economice.
Flexibilitatea la nivel managerial este si aceasta una dintre caile de atingere a obiectivelor unui bun
administrator lasandu-se in acest fel libertate destul de mare de miscare factorilor de decizie de la nivelele
inferioare si acordandu-se incredere deplina acolo unde tu, ca manager general, nu vei putea sa faci o treaba
la fel de buna ca aceia implicati in mod direct in munca cu personalul in cauza. De aceea este totusi atat de
importanta alegerea cu mare precizie a angajatilor-cheie bine pregatiti profesional pentru ca in lipsa acestora
afacerea nu poate avea decat de pierdut.

Este bine de stiut, pentru a evita orice confuzie, faptul ca managerii de succes nu mai pot face in
prezent nici o greseala majora care sa poata conduce la falimentul unei afaceri, iar daca aceasta se
intampla atunci cu siguranta este vorba de alte cauze si interese si nu de rezultatul unei erori umane.
Managerii din zilele noastre sunt foarte bine pregatiti pentru a face fata oricaror amenintari
economice si este doar vina patronilor sau a consiliilor de administratie daca se prefera promovarea
intr-o astfel de functie a unei persoane mai putin pregatite profesional. Cu rabdare si pricepere orice
afacere poate deveni in timp prospera si viabila, dar intotdeauna criteriul profesional trebuie sa
primeze inaintea oricaror alte interese
"Succesul unui manager este suma succesului
oamenilor lui"

Scris de Claudia Popa

26 martie 2008

Revista Piata / Nr.41 /martie 2008

Interviu cu Cristina Tabacariu, Own Brand Manager la Real Hipermarket

Spuneti-ne, va rugam, cum ati ajuns sa lucrati pentru Real?

Lucrez in companie inca din iulie 2005, din primul moment in care s-au facut angajarile
pentru personalul de cumparari food. Pot spune ca sunt aici de cand s-a deschis compania.

Ati ales Real sau Real v-a ales pe dumneavoastra?

Am lucrat in retail inca de la terminarea facultatii, ceea ce pe atunci se numea serviciu


comercial, apoi am lucrat la Metro. In momentul in care a intrat Metro in Romania, adica in
1995, eu locuiam la Viena. Am citit anuntul in presa austriaca si incepand cu 15 noiembrie
1995, am fost primul angajat al Metro Cash and Carry Austria, dar pentru proiectul Romania.
In felul acesta mi-am inceput cariera intr-o companie internationala de retail.

Vi se pare interesant domeniul comertului, al retailului?

Da, pentru ca este exact facultatea pe care mi-am ales-o si care mi-a placut foarte mult. De-a
lungul carierei mele am mai avut o experienta profesionala foarte interesanta.
In perioada 2002-2005, am lucrat in Dubai pentru o firma de aparatura medicala americana la
reprezentanta din Orientul Mijlociu si Nordul Africii.

Acolo am inteles managementul de limba engleza, ce inseamna sa lucrezi intr-un mediu


cultural foarte pestrit, am inteles obiceiurile zonei, mentalitatea. Dar mi-am dorit intotdeauna
sa lucrez in Romania si am hotarat sa ma intorc in retail. Exact in 2005, cand am decis acest
lucru, Real si-a anuntat intentia de a deschide si aici. Fiind vorba de Metro Group, a fost
foarte usor pentru mine sa fac pasul si sa ma intorc sa lucrez pentru reteaua de hipermarket a
grupului, mai ales ca in perioada 1998-2002 am lucrat la Billa Romania unde invatasem ce
inseamna retail.

Ce inseamna pentru dumneavoastra compania Real din punct de vedere profesional?Ce


ati invatat din punct de vedere profesional?

Retailul in general este un domeniu in care ti se ofera permanent noi provocari astfel incat ai
posibilitatea sa iti folosesti cunostintele, sa fii creativ mereu si bine pregatit. In acelasi timp
pentru a ramane conectat la piata trebuie sa raspunzi prompt clientilor si sa oferi calitate. Eu
cred ca Real este una dintre cele mai bune companii din retail, in acest sens fiind interesata de
ambele aspecte. De altfel, stiti ca ne disputam suprematia pe piata romaneasca si incercam sa
fim cat mai aproape de client.

Care sunt noile responsabilitati ce va revin, dupa ce ati fost promovata pe functia de
manager pe dizivia de marci proprii?

Divizia de marci proprii a aparut ca urmare a unei decizii la nivel international si presupune o
actiune interdepartamentala in cadrul Real Romania si una intercompanii in cadrul Metro
Grup la nivel international. Rolul nostru va fi sa dezvoltam marcile proprii in cadrul unei
strategii care va fi comunicata insa la momentul oportun de conducerea companiei.

Credeti ca aceasta numire a venit intr-un moment oportun al carierei dumneavoastra?

Categoric, luand in calcul parcursul carierei mele de pana acum, dar si nevoile companiei de
dezvoltare in aceasta directie.

Ce obiective v-ati stabilit pentru cariera?

Consider ca trairea succesului este esentiala in orice actiune a noastra. Fiind la inceputul unui
proiect atat de important, imi doresc ca eu si colegii mei sa reusim sa il punem in practica, sa
respectam deadline-urile pe care noi insine ni le-am stabilit si sa avem succes.

Ce presupune gestionarea marcii private a lui Real?

Suntem la inceputul acestui proiect si nu doresc sa insist asupra lui, dar este vorba despre o
noua abordare si nu ma refer la produsele Tip. Tip este o marca entry-level si a fost introdusa
inca de la intrarea pe piata romaneasca odata cu deschiderea primului magazin. Inca de atunci
am avut aproximativ 500 de produse Tip pe raft.

Unde va vedeti in companie peste cativa ani?


Imi este foarte greu sa spun astazi asa ceva pentru ca depinde si de oportunitatile sau de felul
in care se dezvolta compania, dar in orice caz, alaturi de echipa mea. Pentru mine este
important sa impartasesc si colegilor mei din ceea ce am invatat pentru ca asa cum va
spuneam, eu am inceput in 1995 si ma pot considera primul angajat profesionist al unei firme
multinationale de retail. In octombrie 1996, cand s-a deschis primul Cash and Carry in
Otopeni eram buyer de dulciuri, cafea, paine si pentru mine a fost o mare reusita sa avem
paine ambalata cu cod de bare. Astazi zambim cand ne gandim la acele vremuri. Practic, prin
venirea lui Metro Cash&Carry am invatat ce inseamna acest amanunt absolut minor fara de
care acum nu putem sa vindem produsul prin sistemul de case de marcat. Livrarea intr-un
mod organizat pe europaleti, toate aceste amanunte logistice au insemnat un efort foarte mare
in acel moment.

Eu si colegii mei de atunci, in 1996-1997 am invatat meserie de la buyerii Metro Austria,


pentru ca Metro Austria a fost cel care a coordonat proiectul pe Romania. Mai departe, unii
dintre colegi au ramas in Metro, altii au parasit compania, dar practic toti acolo am invatat.
Putem spune ca si alte companii care au venit in Romania si s-au dezvoltat au utilizat
cunostintele de acolo. Nu toate, dar foarte multe dintre ele.

Daca ar fi sa o luati de la inceput, ati alege tot domeniul retailului?

Da, categoric. In Orientul Mijlociu am invatat managementul de limba engleza sau americana
ceea ce mi s-a parut foarte interesant. Domeniul de aparatura medicala in care am lucrat acolo
este foarte complex si foarte frumos dar este diferit de background-ul meu. Eu am facut
facultatea de comert si am vrut sa lucrez in comert. Ca atare ma consider o norocoasa pentru
ca fac ceea ce imi place si lucrul pentru care m-am pregatit.

Cat de importanta este pentru dumneavoastra echipa cu care lucrati?

Este foarte importanta si nu este un cuvant gol pentru ca nu ai cum sa ai succes ca manager
fara echipa ta. Succesul unui manager este suma succesului oamenilor lui. Mai mult, oamenii
cu care lucrezi trebuie sa fie multumiti, sa vina cu placere la serviciu, sa le placa ceea ce fac,
sa ti se adreseze deschis, fara jena sau teama, fara bariere de orice natura, sa spuna ceea ce
gandesc, indiferent daca au gresit sau nu, pentru ca greselile fac parte din viata de zi cu zi.

Cat de deschisa sunteti fata de echipa dumneavoastra?

Foarte deschisa. Fiecare poate sa vina la mine si sa imi spuna orice. Evident, consider ca in
viata este foarte importanta atitudinea. Este foarte important ca ei sa vina si sa imi spuna de la
inceput ce problema au si sa nu tina lucrurile pentru ei si dupa aceea sa izbucneasca. Se poate
intampla, daca nu exprimi nemultumirea la momentul respectiv, ca aceasta sa se adune, sa se
multiplice si apoi sa ajungi sa izbucnesti. si nu este ok, pentru ca persoana din fata ta nu o sa
inteleaga ce se intampla de fapt. Este mult mai bine sa vii sa spui ceea ce gandesti, facand-o
pe un ton normal, politicos, decent si cred ca sansele de a avea succes sunt foarte mari. Cel
putin eu asa am actionat toata viata mea si am constatat ca a functionat de fiecare data.
Veti forma o noua echipa?

Da, imi vor face o noua echipa, deocamdata am o sigura colega care a fost Category
Manager, deci va fi coordonator de food si ulterior vom aduce oameni si din afara companiei.

Unde veti gasi oamenii potriviti cu care veti lucra? Cum veti forma echipa?

Vom alege in functie de profilul care ne trebuie. De exemplu, pentru o pozitie de asistent, imi
inchipui o persoana foarte tanara, foarte dornica sa invete, nu trebuie neaparat sa aiba
experienta pentru ca va invata de la noi. Daca ne dorim specialisti de un anumit nivel, evident
ne vom uita dupa persoane cu experienta in acel domeniu.

Cum impacati viata profesionala cu cea personala?

Eu nu cred in oamenii care muncesc 14-16 ore pe zi. Cred ca la un moment dat acesti oameni
isi pierd eficienta. Consider ca week-end-urile trebuie sa fie ale noastre, sigur exceptand
situatiile speciale de deschideri de magazine sau deschiderea de tara, cand eforturile sunt
foarte mari. Fiecare dintre noi trebuie sa aiba timp si pentru el.

Ce inseamna pentru dumneavoastra un angajat bun?

Voi vorbi strict subiectiv. Cred ca trebuie sa vina cu foarte mare placere la serviciu, sa fie
foarte deschis, sa faca ceea ce ii place, sa aiba aceasta dorinta de succes. Retailul este un
domeniu in care rezultatele muncii noastre se pot masura extrem de usor. Cum rezultatele
sunt cu adevarat masurabile atunci si succesul poate fi masurat. in acelasi timp trebuie sa fie o
persoana de calitate, morala pentru ca moralitatea este absolut esentiala in meseria noastra.

Daca ar fi sa va ganditi la angajatorul ideal, credeti ca exista?

Imi este greu sa spun, mai ales ca nu sunt experta in resurse umane. De obicei, daca cineva
paraseste o companie o face din cauza sefului direct si nu pentru companie. Este foarte
importanta persoana careia i te subordonezi si felul in care oamenii sunt tratati. Conteaza
felul in care suntem tratati ca angajati. Judecand prin prisma experientei mele internationale
as putea spune ca noi, romanii, suntem mai sensibili datorita apartenentei la latinitate, mai
sensibili la modul in care suntem tratati.

Vorbeati despre faptul ca ati lucrat pentru Metro Austria unde ati invatat o multime de
lucruri pe care le-ati aplicat apoi in Romania. Despre ce este vorba?

Tot ce inseamna tehnica negocierilor, acolo am invatat. Buyerii de acolo aveau 20-25 de ani
de experienta in spate, deci erau cu adevarat profesionisti fata de piata romaneasca unde in
1996 nu exista meseria de buyer. Practic si astazi este o meserie tanara.

Daca o sa va uitati pe piata o sa vedeti ca ne stim toti cei care suntem in diferitele companii
de retail. Evident ca vin din urma asistentii nostri care sunt promovati, dar nu suntem ca in
tarile din vest unde aceasta meserie, de exemplu, se face de sute de ani si o sa vedeti, intr-o
singura familie, poate a treia, a patra generatie de buyer. Deci tatal si bunicul respectivei
persoane au facut acelasi lucru. In Romania nu putem vorbi despre asta inca.

TRASATURI DE PERSONALITATE SI SUCCES PROFESIONAL

Vizite: ? Nota: ?

Personalitatea constituie o problema complexa a psihologiei,


complexitate data ai de cele peste 100 de definiaii de care
aceasta a beneficiat de-a lungul timpului ai pana in prezent. PUBLICITATE
q2m13ml
H. Pieron defineate personalitatea ca fiind “organizare
dinamica a aspectelor cognitive, afective, conative, fiziologice Polita medicala
ai morfologice ale individului”. Aceasta organizare dinamica se Portugalia 7 zile = 18 RON
manifesta prin conduita omului in societate. Ea se formeaza in AllianzDirect.ro
procesul de interacaiune dintre individ ai lumea obiectiva.
Trasaturile de baza ale personalitaaii sunt: Dacia Sandero 2008
A Aptitudinile, 1.4 benzina - CASCO + RCA / 1 an de la 1220
A Temperamentul, RON
A Caracterul. AllianzDirect.ro
Aptitudinile:
Succesele ce se obain in cadrul unor domenii ale activitaaii
Feminis
umane presupun existenaa unor insuairi psihice, denumite Secrete pe Forum
aptitudini. Acestea reprezinta particularitaaile individuale ale Cosmetice la preturi de "Criza"
oamenilor care se constituie ca o condiaie a realizarii unor www.feminis.ro
activitaai la un nivel superior. Astfel, orice insuaire considerata din punct de vedere al rezultatelor obainute, este o
aptitudine.
Aptitudinile sunt fie ereditare fie se dezvolta in cursul unei activitaai in funcaie de mediu ai de educaaie.
Dezvoltarea economica fiind un proces de creare de noi cerinae, sta la baza unui proces de creare de noi aptitudini.
In aceste condiaii ne intereseaza posibilitatea de a prevedea reuaita profesionala plecand de la constatarea
existenaei anumitor aptitudini. Reuaita profesionala nu este determinata de o aptitudine izolata, generala sau
speciala, ci de un grup de aptitudini, dar ai de cunoatinae, deprinderi, interese, atitudini ai motivaaie.
O forma superioara de manifestare a aptitudinilor este talentul.
Talentul se defineate ca ansamblul dispoziaiilor funcaionale, ereditare ai a sistemelor operaaionale dobandite ce
mijlocesc performanae deosebite ai realizari originale in activitate (P. Popescu - Neveanu , 1978).
Forma cea mai inalta de dezvoltare a aptitudinilor care se manifesta intr-o activitate creatoare de insemnatate istorica
o constituie geniul.
Tipuri de aptitudini: a) generale:
- memoria
- spiritul de observaaie
- atenaia
- inteligenaa
b) speciale:
- aptitudini tehnice
- aptitudini psihomotorii
- aptitudini senzoriale
- aptitudini speciale
- aptitudini de conducere ai de organizare
Temperamentul:
Forma de manifestare a personalitaaii sub, aspectul energiei, rapiditaaii regularitaaii ai intensitaaii proceselor psihice.
Este latura dinamica a personalitaaii cu influenaa asupra caracterului.
Clasificarea clasica desemneaza patru tipuri de temperamente:
1. Sangvinic -; rapiditate, vioiciune, calm, intensitate a emoaiilor ai superficialitate a sentimentelor, nazuita spre
schimbare, instabilitate a intereselor ai inclinaaiilor, distribuaie ai comutare uaoara a atenaiei, maxima adaptabilitate,
rezistenaa, menainere a rezistenaei ai echilibrului psihic.
2. Flegmatic -; calm, lentoare, slaba reactivitate afectiva, durabilitatea sentimentelor, rabdare naturala, inclinaaie spre
rutina, refuz pentru schimbari.
3. Melancolic -; capacitate de lucru redusa in condiaii de suprasolicitare, slaba rezistenaa neuropsihica, sensibilitate
acuta.
4. Coleric -; nestapanire se sine, impulsivitate, agitaaie tumultozitate, nerabdare, explozivitate emoaionala, oscilaai
intre activism impetuos ai depresie, inclinaaie spre stari de alarma ai angoasa.
Caracterul sau trasaturile de caracter
Reprezinta motivele ai scopurile acaiunilor omului faaa de munca ai societate, sau faaa de sine insuai.
G. Allport clasifica trasaturile de caracter in:
- trasaturi cardinale (1-2) -; trasaturi persistente, dominante ai reprezentative pentru subiectul in cauza;
- trasaturi centrale sau principale (20-30) -; definesc profilul persoanei;
- trasaturi secundare -; foarte numeroase, puain clare ai au o existenaa minora ai latenta.

PERSONALITATEA MANAGERULUI
Prin personalitate se inaelege, de obicei, „subiectul uman” considerat ca unitate bio-psiho-sociala, ca purtator al
funcaiilor epistemice, pragmatice ai axiologice. Psihologia considera personalitatea ca un macrosistem al invarianailor
informaaionali ai operaaionali, ce se exprima constant in conduita ai sunt definitorii sau caracteristici pentru subiect”
(cf. Paul Popescu-Neveanu, Dicaionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureati, 1978, p. 532-533).
Personalitatea este o trasatura ce se dezvolta in componentele sale majore in jurul varstei se 5 ani. Freud a
identificat 4 surse majore de tensiune: procesul de dezvoltare psihologica, frustrarile, conflictele ai ameninaarile.
Procesul de reducere a acestor tensiuni este considerat cheia dezvoltarii personalitaaii(Freud 1949).
Personalitatea individului este o trasatura care se dezvolta permanent in timp, sub incidenaa tuturor factorilor de
mediu, sociali, culturali ai educaaionali cu care omul vine in contact de-a lungul dezvoltarii sale.
Personalitatea manageriala nu este un dat ai nu poate fi asimilata in baza exclusiva a unor deprinderi cognitive. Ea se
construieate treptat, in timp, practica efectiva avand un rol deosebit de important in conturarea ai definitivarea
acesteia.
Psihologia manageriala studiaza personalitatea managerului din perspectiva realizarii funcaiilor sale: prevederea,
decizia, organizarea, comanda, coordonarea ai controlul.
Psihologia manageriala se ocupa cu investigarea sistemului psihic ai implicarea lui in actul ai procesul managerial. Ea
pune in evidenaa ponderea diferitelor fenomene psihice in realizarea performanta a activitaaii manageriale.
Psihologia manageriala are in vedere relaaiile dintre manager ai colaboratori, se intereseaza de optimizarea lor in
vederea realizarii funcaiilor manageriale intr-un mod silenaios, cu minimum de efecte tensionale ai conflictuale ai
maximum de activitaai cooperante, productive ai de satisfacaie.
Prin cooperare cu psihologia comportamentala, psihologia manageriala studiaza comportamentul managerului in
realizarea creatoare a funcaiilor manageriale.
Ainand seama de faptul ca nu toai cei care ocupa funcaii manageriale au ai calitaai reale de manageri, psihologia
manageriala se intereseaza intre altele, ai de selecaia pe criterii valorice ai pregatirea profesionala a managerilor,
avand in vedere atat fondul lor de predispoziaii, cat ai capacitatea de invaaare a activitaaii manageriale spre a deveni
performanai.
Capacitatea managerului se defineate prin reuaita in a influenaa colaboratorii sa obaina maximum de eficienaa ai
maximum de satisfacaii socio-umane. Managerul trebuie sa-i faca pe alaii sa faca (Tr. Herseni, Psihologia organizarii
intreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucureati, 1969).
Principala funcaie a managerului „Consta in coordonarea eforturilor unui grup, in organizarea ai indrumarea acestuia
in aaa fel incat sa se asigure realizarea optima a sarcinii de indeplinit, atingerea scopului urmarit” (Tr. Herseni,
1969 ).
A fi un bun manager, adica a proba o capacitatea manageriala buna nu presupune a indeplini efectiv sarcinile sau
obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activitaai, ci dimpotriva, inseamna capacitatea acelei persoane de a
coordona ai conduce un grup de oameni pe care sa ii mobilizeze in vederea obainerii rezultatelor scontate.
Activitatea manageriala este una complexa, ea avand inglobata atat o componenta educaaionala, profesionala cat ai
una umana. Arta de a dialoga cu subalterni, de a gasi modalitatea optima prin care trebuie sa transmiai sarcinile de
servici sau sa fixezi obiectivele ce trebuiesc atinse in cadrul realizarii unei activitaai performante este una dintre
caracteristicile de baza ale unei personalitaai manageriale de succes.
In acest context, prin sistem psihic, inaelegem un ansamblu de parai psihice intr-o interacaiune ordonata. Psihicul e
un sistem de transformari ale informaaiei de intrare in informaaie de ieaire (J. Piaget, Structuralismul, Editura
Atiinaifica, Bucureati, 1973).
Paraile psihologice in relaaie sunt:
1. Senzaaiile; 2. Percepaiile; 3. Reprezentarile; 4. Memoria; 5. Gandirea; 6. Imaginaaia (fantezia); 7. Limbajul; 8.
Atenaia; 9. Conatiinaa; 10. Inconatientul; 11. Inteligenaa; 12. Intuiaia; 13. Motivaaia; 14. Afectivitatea; 15. Voinaa; 16.
Deprinderile; 17. Predispoziaiile; 18. Aptitudinile (capacitaaile); 19. Temperamentul; 20. Caracterul; 21.
Comportamentul (conduita).
Aptitudinile, temperamentul ai caracterul sunt considerate drept insuairi psihice de baza ale personalitaaii.
Paraile pot fi socotite subsisteme, compuse ai ele din elemente (sau subelemente, nuanae, detalii, aspecte etc.).
Se evidenaiaza faptul ca in condiaii grave, de criza, ce pun in pericol existenaa structurii organizaaionale (instituaiei,
firmei etc.) sunt preferaai conducatorii energici, autoritari, curajoai, deciai, ce se orienteaza repede in context, chiar
daca recurg la mijloace ferme pentru a depaai obstacolul).
Pe cata vreme, in situaaii normale, in care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea ai analiza completa a
alternativelor, sunt preferaai conducatorii calmi, bine echilibraai, rabdatori, cu masura, democraai, cu deplina
stapanire de sine, cu un rol tonifiant ai stimulativ in activitatea grupului (Tr. Herseni, 1969).
Temperamentele sunt modalitaai comportamentale dinamice, ce se manifesta diferenaiat atat in raport cu sarcina ce
trebuie rezolvata, cat ai in relaaiile umane.
Conceptele de temperament ai tip de activitate nervoasa superioara (A.N.S.) au fost riguros definite ai cercetate
experimental incepand cu I.P.Pavlov.
I.P.Pavlov ai-a fundamentat cercetarea temperamentelor pe cele doua procese nervoase fundamentale ale sistemului
nervos central: excitaaia ai inhibiaia, luand in considerare trei trasaturi ale acestora, ai anume: foraa, echilibrul ai
mobilitatea.
Foraa = puterea proceselor nervoase fundamentale, puterea celulei nervoase care, desigur, iai are corespondent in
puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora ai chiar in foraa musculara.
Echilibrul = raportul dintre cele doua procese nervoase fundamentale, excitaaia ai inhibiaia, proporaia lor la nivelul
funcaional al unei anumite persoane.
Mobilitatea = rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, excitaaia ai inhibiaia, viteza cu care aceste procese se
transforma unul in celalalt, avand un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, in fluenaa acestora.
I.P.Pavlov descrie patru tipuri de A.N.S. (Prin luarea in considerare a unor elemente suplimentare, I.P.Pavlov descrie
ai alte variante tipologic-teperamentale. In momentul de faaa, modele tipologice sunt extrem de diversificate. A se
vedea P. Popescu-Neveanu, Tipologia, in Op. cit., p. 735-753).
TIPUL PUTERNIC, ECHILIBRAT, MOBIL
Corespunzator temperamentului Sangvin din clasificarea lui Hipocrate, beneficiaza de prezenaa tuturor celor trei
insuairi.
TIPUL PUTERNIC, NEECHILIBRAT, MOBIL
Corespunzator temperamentului Coleric, deficitar la echilibru.
TIPUL PUTERNIC, ECHILIBRAT, INERT
Corespunzator temperamentului Flegmatic, deficitar in ceea ce priveate mobilitatea.
TIPUL SLAB
Corespunzator temperamentului Melancolic, deficitar mai ales in ceea ce priveate foraa proceselor nervoase
fundamentale.
Exista inca cinci tipuri-temperamentale. Ainand seama de structura lor ai de asemanarea cu tipurile-temperamentale
de baza, le vom numi in felul urmator: tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate, puternic va fi numit temperament Coleric-
Flegmatic; tipul echilibrat, mobil, slab va fi numit temperament Sangvin-Melancolic; tipul echilibrat, lipsit de mobilitate,
slab va purta denumirea de temperament Flegmatic-Melancolic; tipul neechilibrat, mobil, slab este numit
temperament Coleric-Melancolic; iar tipul negativ la toate trasaturile va fi numit temperament Deficitar . Spre
deosebire de modelul clasic, in aceasta varianta nu mai apare temperamentul Melancolic „pur” (destul de discutat in
literatura de specialitate), ci o imbinare a Melancolicului cu Sangvinul, Flegmaticul cu Colericul. De asemenea, apare
o imbinare a Colericului cu Flegmaticul. Poate ca acest model, care ia in considerare ai asociaaiile dintre diferite tipuri
de temperamente, descrie mai bine situaaia reala, care, cum preciza chiar I.P.Plavov, ne ofera un mozaic
temperamental ai mai puain temperamente in stare „pura”.
In literatura de specialitate exista 2 direcaii de investigare a stilului managerului.
1. -; de natura funcaionala -; in care se cerceteaza stilul managerial (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul
manifestarilor, facand abstracaie de structura persoanei; aceasta direcaie de cercetare a acumulat o vasta
experienaa, ai-a diversificat tipologia.
2. -; de natura structurala -; care investigheaza stilul managerial pornind de la structura persoanei, funcaiile stilistice,
fiind deduse din structura.
Ambele direcaii de cercetare sunt complementare, intregindu-se reciproc.
Stilul managerial consta intr-o serie de particularitaai ale persoanei prin care managerul realizeaza fiecare din
funcaiile manageriale, ai care trebuie raportat ai la structura, specificul ai dinamica microgrupului in care managerul
iai exercita activitatea de conducere.
Caracterul unei persoane ai stilul ei de a conduce:
- Caracterul poate fi definit ca o constelaaie de atitudine valori, norme, acte de conduita, fenomene cognitive, afective
ai volitive, integrate intr-un sistem complex, deschis, relativ stabilizat.
Conainutul caracterului este dat de o mulaime de trasaturi
-; orientarea caracterului = capacitatea persoanei de a selecta influenaele externe, naturale ai socio-culturale dupa
criterii moral-valorice;
-; stapanirea de sine = posibilitatea de a-ai domina impulsurile, de a amana reacaia atitudinal-comportamentala, sau
in anumite condiaii impuse de imprejurari, de a direcaiona conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total;
-; bogaaia caracterului = multitudinea ai complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor asimilate care au devenit
elemente perene ale persoanei;
-; consistenaa = concordanaa dintre idee, atitudine, vorba ai fapta;
-; generozitatea = sensibilitatea faaa de nevoile altora, dorinaa de a le veni in ajutor intr-o forma dezinteresata,
compasiune;
-; puterea = capacitatea persoanei de a domina imprejurarile ai de a se domina pe sine;
-; supleaea = deschiderea persoanei la lumea valorilor;
-; disciplina = incadrarea unei persoane intr-un sistem de norme ai respectarea lor cu stricteae;
-; optimismul = increderea persoanei in sine in ceilalai ai in viaaa.
Psihologia manageriala este o componenta indispensabila conturarii unei personalitaai manageriale complexe ai
performante. Din pacate, pana in prezent, majoritatea managerilor ce ocupa funcaii de conducere nu au la baza o
pregatire solida ai fundamentata in mod atiinaific. Ei conduc de cele mai multe randuri in mod empiric, fara a avea
fundamentari serioase ai riguroase vis-a-vis de deciziile pe care le iau.
Dialogul cu subalternii este facut de cele mai multe ori in virtutea educaaiei generale primite in familie sau acoala,
fara a da importanaa formelor specializate de dialog social ai profesional cu care un manager ar trebui sa opereze.
Formarea unui manager, presupune o bogata activitate de perfecaionare profesionala, pe principii atiinaifice ai intr-un
mediu socio-economic adecvat.
A fi manager nu este o calitate, un lucru cu care te naati, ci o deprindere care se dezvolta ai se perfecaioneaza
continuu pe tot timpul vieaii.
Bibliografie:
1. Consiliere privind cariera: Marin Plosca, Augusta Mois, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2001
2. Tratat de Psihiologie Manageriala: Anton Tabachiu, Ion Moraru, Editura Didactica ai Pedagogica, R.A. Bucuresti,
1997
3. Psihologia Muncii, Gh. Iosif, M. Moldovan

Project Manager "de ocazie" vs. Project Manager de profesie


Marti, 16 octombrie 2007
Diana Pasat,
Consultant, PM Solutions

Factorii care determina esecul unui proiect sunt mai degraba legati de aspecte de
management, decat de probleme tehnice. Abilitatile manageriale sunt astfel decisive, iar
alegerea manager-ului de proiect poate deveni factorul determinant al reusitei unui proiect.

Context

Romania se confrunta cu o piata aflata intr-o continua expansiune economica, ceea ce a


condus, in mod evident, la aparitia unor oportunitati noi de afaceri pentru companiile
internationale care isi dezvolta afaceri locale, dar si pentru companiile autohtone care au ajuns
la un nivel de maturitate al afacerilor. Fie ca este vorba despre investitii in dezvoltari
imobiliare, despre deschiderea unor centre globale de suport ale unor companii multinationale,
despre integrarea afacerilor a doua companii implicate intr-o tranzactie de fuziune sau
achizitie, sau pur si simplu despre un proiect IT, toate aceste initiative au un punct comun:
abordarea tipica de proiect.

Project manager "de ocazie" versus project manager de profesie

Desi in multe astfel de situatii avem de-a face cu proiecte foarte complexe, intelegerea rolului
de Project Manager nu este nicidecum uniforma in peisajul de afaceri romanesc. Chiar daca, de
obicei, putem identifica cel putin la nivel declarativ un manager de proiect in toate aceste
initiative investitionale, acesta este deseori intruchipat de un membru cu abilitati tehnice al
echipei de proiect, caruia i-au fost repartizate in plus si responsabilitati de urmarire, control si
raportare. O astfel de abordare este in mod evident paguboasa si poate determina cresterea
sanselor de esec ale proiectului, deoarece experienta manageriala, abordarea structurata si
cunoasterea unor metodologii de management de proiect constituie principalii factori
diferentiatori atunci cand vorbim despre criteriile de nominalizare a unui manager de proiect.

Chiar daca lipsa cunostintelor tehnice ale unui project manager poate fi relativ usor
compensata prin delegarea responsabilitatilor tehnice catre o alta persoana din cadrul echipei
de proiect, rolul de manager si capabilitatile de management ale leaderului echipei de proiect
sunt atribute fundamentale ale acestuia, care nu pot fi suplinite prin delegare.

In lipsa unui istoric al culturii manageriale locale si in contextul numarului redus de manageri
(inclusiv de proiecte) autohtoni, formati in ultimii 15 ani in general la scoala multinationalelor,
companiile care demareaza proiecte isi aleg deseori managerii de proiect din randul propriilor
angajati cu abilitati tehnice relevante proiectului pe care il vor avea de gestionat. Dificultatile
cu care se confrunta insa acest gen de project manageri "de ocazie”, deseori incapabili de a se
desprinde de aspectele tehnice ale proiectului, au dus in prezent la o tendinta accentuata de a
apela la firme specializate care isi pot asuma responsabilitatea conducerii unor echipe externe
de proiect (project management outsourcing).

Necesitatea unei abordari metodologice


Pentru intelegerea rolului unei metodologii de management de proiect, este suficient sa
trecem in revista cateva din motivele cele mai citate de autori, atunci cand se analizeaza
esecul proiectelor:
1. Planificare deficitara
2. Resurse inadecvate
3. Lipsa sustinerii managementului
4. Obiective neclare
5. Comunicare deficitara
6. Definire deficitara a rolurilor si a responsabilitatilor
7. Conflicte intre membrii echipei de proiect
8. Schimbari in sfera de cuprindere a proiectului
9. Ignorarea riscurilor
10. Asteptari nerealiste
O definitie plastica a unei metodologii de project management este urmatoarea: "Project
Management-ul este precum Codul Rutier. Toata lumea ar putea circula fara el, dar ar fi o
aventura sa ajungi de la punctul de plecare la cel de destinatie”.
Este important de sesizat faptul ca nici unul dintre aceste motive nu este de ordin tehnic, ci
mai degraba organizatoric si metodologic. Aceste observatii au stat la baza crearii
metodologiilor de project management moderne.
Componentele unei metodologii standardizate de management de proiect sunt:
- Business Case - reprezinta justificarea proiectului;
- Organizare - rolurile din cadrul echipei de proiect, modalitati de comunicare si de raportare;
[sus] - Planuri - descriu livrabilele care
trebuie obtinute, activitatile necesare pentru a crea aceste livrabile, precum si activitatile
necesare pentru a valida calitatea livrabilelor; identifica resursele si timpul necesar pentru
toate aceste activitati (inclusiv controlul de calitate), precum si caracteristicile acestor
resurse; identifica dependentele intre activitati, precum si dependentele externe; stabilesc
punctele de monitorizare si de control al progresului, momentele de inceput si de sfarsit ale
tuturor activitatilor;
- Mijloace de control - definirea tolerantelor (timp, cost); descrierea proceselor; autorizarea
pachetelor de lucru; controlul de calitate; managementul problemelor proiectului; controlul
schimbarii; intretinerea registrului de riscuri; planificarea si replanificarea activitatilor;
evaluarea la sfarsit de etapa etc.
- Managementul riscului - identificarea si definirea riscurilor, evaluarea probabilitatii de
aparitie si a impactului probabil;
- Managementul calitatii - identificarea caracteristicilor produselor sau serviciilor si a actiunilor
ce trebuie intreprinse pentru ca acestea sa satisfaca nevoile clientului si standardele de
calitate;
- Managementul configuratiei proiectului - asigura urmarirea si mentinerea controlului
livrabilelor proiectului; ofera un sistem pentru inregistrarea, urmarirea si gestionarea
problemelor;
- Managementul schimbarii - evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala il poate
produce, importanta, costul si decizia de implementare a schimbarii.

Avantajele utilizarii unei metodologii

Abordarea metodologica a proiectelor este fundamentala, deoarece metodologia:


- este construita pe baza experientelor anterioare din proiecte;
- ajuta la evitarea repetarii greselilor trecutului;
- imbunatateste performanta, productivitatea si calitatea serviciilor de management de
proiect;
- creste increderea clientului in finalizarea cu succes a proiectului;
- poate fi folosita ca avantaj competitiv, in scopul diferentierii de concurenta;
- ajuta la standardizarea abordarii proiectelor si este catalizatorul acumularii de experienta in
cadrul organizatiei.

Cheia succesului: Project Manager cu experienta

Este evident din cele prezentate mai sus ca rolul diferentiator, factorul care poate influenta
decisiv sansele de reusita ale unui proiect este managerul acestuia si masura in care acesta are
profilul, pregatirea si experienta potrivite pentru un astfel de rol. Dar care sunt atributele care
definesc profilul unui Project Manager?

In primul rand, este fundamental sa se inteleaga faptul ca abilitatile pe care trebuie sa le aiba
un Project Manager sunt diferite de cunostintele tehnice necesare proiectului, iar aceste
abilitati se dobandesc prin carti si studiu (in mica masura), experienta, imitare si talent ...
Daca ar fi sa ne referim doar la cateva din zonele in care un Project Manager trebuie sa fie
competent, acestea ar fi:

1. Comunicare:
- deoarece aprox. 90 % din timpul unui Project Manager este dedicat comunicarii prin intalniri
si sedinte, documente, exprimarea cerintelor;
- arta comunicarii vine din experienta si prin practica.

2. Management financiar (buget)


- bugetul aprobat trebuie controlat;
- munca depusa trebuie cuantificata si platita corect;
- resursele financiare trebuie planificate;
- responsabilitatea este impartita cu Directorul Financiar al firmei.

3. Organizarea proiectului
- este o abordare metodologica de pastrare si de regasire a informatiei atunci cand este nevoie
de ea, evitand astfel timpul si resursele pierdute datorita lipsei informatiei.

4. Abilitati de negociere
- Project Manager-ul trebuie sa aiba abilitatea si prestanta de a negocia cu Furnizorii, cu
Clientul si cu Propriul management.

5. Conducerea echipei (leadership)


- este abilitatea de a crea o legatura intre Project Manager si restul echipei care sa ii "inspire”
pe acestia si sa ii conduca spre atingerea obiectivelor proiectului.

Care sunt competentele unui manager de proiect?


Managerul de proiect raspunde de indeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor, inclusiv de persoanele implicate
si de resursele alocate, in asa fel incat rezultatele muncii de proiect sa fie optime.

Astfel, managerul de proiect raspunde de planificarea, evaluarea/diagnosticul stadiului proiectului, informarea si


documentarea, supravegherea si realizarea activitatilor. El are functia de coordonare si conducere a membrilor echipei
de proiect, raspunde de masurile de asigurare a calitatii proiectului si de informarea si pregatirea deciziilor echipei de
conducere a proiectului.

Conducatorul de proiect trebuie sa imbine urmatoarele competente:


 competente metodice (gandire strategica, cunostinte si experienta in domeniul managementului proiectelor,
aptitudini organizatorice, cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor)

 competente de specialitate (experienta in activitatea de baza, cunostinte generale despre continutul


proiectelor);

 competente sociale (experienta in coducere, aptitudini pentru munca in echipa, capacitate de motivare a
personalului, de solutionare a conflictelor, loialitate si onestitate, spirit critic, incoruptibilitate);

 competente personale, comunicationale si relationale (abilitate in comunicare, prezentare in public, moderare,


creativitate, integritate, incredere in sine).
Astfel, profilul unui manager de proiect este definit de urmatoarele:
 comportamente:

o sesizarea si valorificarea oportunitatilorw luarea initiativei pentru punerea in miscare a lucrurilor

o Rezolvarea creativa a problemelor

o Conducere autonoma

o Asumarea responsabilitatii si a proprietatii asupra a ceea ce se intimpla

o Intelegerea substratului situatiilor complexe

o Crearea de legaturi efective, pentru gestiunea interdependentelor

o Imbinarea creativa a diferitelor aspecte ale unui intreg

o Asumarea rationala a riscurilor;

 Atitudini:

o Orientare catre realizare personala si ambitie

o Incredere in sine si echilibru

o Perseverentaw Nivel inalt de auto-control (autonomie)

o Orientare catre actiunew Inclinare catre experienta cistigata in munca

o Capacitate mare de munca;

o Hotarirew Creativitate;

 Abilitati:

o Rezolvarea creativa a problemelor

o Forta de convingere

o Capacitate de negociere

o Abilitate de vinzare

o Capacitatea de a propune solutii viabile;

o Conducerea holistica a situatiilor create pe parcursul derularii proiectului

o Gindire strategica

o Luarea de decizii in mod intuitiv, in conditii de incertitudine

o Capacitatea de relationare cu toate partile implicate (networking).

 Cum arata managerul "aproape" perfect?


1 comentariu
Managerul de top ideal nu exista nicaieri in lume, cu atat mai putin in
Romania. Exista insa un set de abilitati si inclinatii prin care un
manager poate fi evaluat in termeni de eficienta, atat in relatia cu
subordonatii, cat si cu partenerii de afaceri. Daca un manager este
eficient in toate aceste directii, el intra in categoria liderilor reali. Insa
cati dintre sefii romani pot bifa aceste calitati intr-o evaluare sincera?
Profesionisti in resurse umane abordati de DailyBusiness.ro au schitat o evaluare a managementului de top, in
general, aplicat insa celor din mediul de business autohton. Au plecat insa de la ipoteza ca profilul managerului
ideal nu exista si nu i se pot aplica termeni de comparatie.

"Poate ca e chiar mai bine ca nu exista o descriere singulara a acestui model, altfel cred ca ar fi o
tragedie pentru multi sa afle ca nu se potrivesc profilului. Managerii nu seamana intre ei de la o
firma la alta, daramite de la o industrie la alta sau de la o firma mare la una mica, sau de la una care
acum incepe la una care e deja la maturitate", a declarat George Butunoiu, directorul general al
companiei de HR care ii poarta numele.

Insa exista un set de "puncte tari", care pot fi folosite intr-o incercare de depistare a unui manager
de top universal: logica si coerenta, simtul semnificatiilor, distributivitatea si capacitatea de reactie
rapida, spune Butunoiu.

Managerii de top trebuie sa aiba


memoria locului din care au plecat si
mai ales a drumului pe care l-au
parcurs pana in top

Marius Balasoiu, managing partner For People

Logica si coerenta sunt necesare pentru ca munca zilnica a unui director nu este atat de speciala incat sa nu
poata fi facuta de altcineva, chiar daca nu e in functie de conducere. Cu mentiunea ca un director "de meserie"
trebuie sa pastreze logica si coerenta in business-ul pe care il conduce pe termen aproape nelimitat, ceea ce -
sublinieaza Butunoiu - nu este la indemana oricui.

Simtul semnificatiilor, sau reflexul, este, potrivit specialistului in HR, influentat de gradul de logica si
coerenta, dar si de experienta anterioara.

"Sa poti sa interpretezi corect atat lucrurile mari cat si, mai ales, pe cele marunte, sa le evaluezi
rapid importanta si impactul nu e la indemana oricui", explica acesta. Iar distributivitatea si
capacitatea de reactie rapida se evidentieaza atunci cand un director trebuie sa poata urmari si
administra mai multe lucruri simultan si sa fie capabil sa isi schimbe rapid focusul de pe unul pe
altul cand e nevoie.

De ce nu exista managerul de top ideal pentru Marius Balasoiu, managing partnerul companiei de
HR For People? Pentru ca oamenii nu ajung sa fie perfecti, iar managerii de top au si ei acelasi drept
- sa fie oameni.
"Daca ar fi sa-l construiesc pe cel ideal as incepe in primul rand cu latura lui umana. Managerii de
top trebuie sa aiba memoria locului din care au plecat si mai ales a drumului pe care l-au parcurs
pana in top. Sa stie sa comunice cu oamenii pe care i-au intalnit la diferitele nivele din cariera lor. Sa
accepte ca gresesc atunci cand o fac si sa creasca manageri de top ideali in jur", a afirmat Balasoiu.

Mai mult, acesta sustine ca un manager de top nici macar nu e nevoie sa fie un specialist al
industriei in care activeaza. Insa autodisciplina, abnegatia, vointa, taria de caracter si setul de
principii valoroase nu au cum sa-i lipseasca din profil.

Managerii nu isi bazeaza deciziile pe


niste calcule, pe lucrurile marunte pe
care marii manageri le privesc cu atata
dispret. Considera ca adevaratul
management se bazeaza pe insighturi,
pe revelatii pe care numai cei alesi le
au

George Butunoiu, director al companiei cu acelasi nume

Care sunt atunci, in opinia lui Balasoiu, calitatile indispensabile unui manager aproape de perfectiune?

Viziunea, care sa-l ajute sa stie unde are de mers, cat mai dureaza pana acolo si care sunt sacrificiile pe care
trebuie sa le faca pentru a ajunge. Carisma asumata: toti oamenii au carisma, el insa trebuie sa fie constienti
de a lui, pentru a-i face pe oamenii pe care ii are in subordine sa-l urmeze neconditionat, si sa-si asume
responsabilitatea atunci cand si-o foloseste. Ar mai fi intelepciunea, prin care sa-si isi dea seama ce poate
schimba si ce nu, intelepciunea de a-i lua pe oameni asa cum sunt. "Sa le poata identifica punctele tari si sa le
foloseasca pentru a-i dezvolta, sa isi doreasca succesul pentru oamenii pe care ii conduce, si sa isi asume
esecurile in fata lor. Si mai ales intelepciunea, sa poata merge mai departe catre viziune", spune Marius
Balasoiu.

Printre caracteristicile general valabile unui manager de succes, enumerate de Mihaela Tudorancea, senior
partner al furnizorului de servicii HR Nefertiti Human Capital Consulting, se numara, alaturi de gandirea
analitica, inteligenta emotionala, capacitate de evaluare a echipei cu care lucreaza, cunoasterea aproape de
perfectiune a domeniului in care activeaza si o usoara tenta machiavelica, atentia la oportunitati si un al
saselea simt pentru miscarile pietei specifice si a evolutiilor viitoare ale acesteia.

Cum se prezinta managerii de top din Romania?

Profund antiprocedurist, potrivit lui George Butunoiu. Pentru ca, spune specialistul in HR, hartia si creionul par
sa fie cei mai mari dusmani ai managerilor romani.

"In foarte multe cazuri la care am fost observator, managementul romanesc era de tip narativ. Managerii nu isi
bazeaza deciziile pe niste calcule, pe lucrurile marunte pe care marii manageri le privesc cu atata dispret.
Considera ca adevaratul management se bazeaza pe insighturi, pe revelatii pe care numai cei alesi le au", a
explicat Butunoiu.

Ce inseamna managementul narativ? E un management povestit, imaginativ, speculativ, pentru ca ei (n.r -


managerii romani) doar gandesc si au viziuni. Cateodata nu apuca nimeni sa noteze si se pierd.

"Am vazut destui manageri care considera ca e sub demnitatea lor sa noteze ceva, dictatul (unei asistente sau
chiar unor subordonati cu functii destul de inalte) pare sa fie un marker social foarte puternic. Cred ca asta e
singura diferenta majora intre managerii romani si cei straini", a adaugat acesta.
Marius Balasoiu, pe de alta parte, crede ca managementul de top din Romania e absolut normal, chiar si la
mix-ul de puncte tari si slabe, insa ii lipseste disciplina

"N-avem disciplina dar avem multa imaginatie. Managerii romani sunt creativi. Poate putin prea creativi. Au
scapat de sindromul managerului expat perfect, dar unii s-au imbolnavit de sindromul managerului autohton
perfect. Cineva ar trebui sa le spuna ca nu exista manager perfect", subliniaza Balasoiu.

Potrivit Mihaelei Tudorancea, avand in vedere ca un procent destul de mare de manageri de top este
reprezentat de expati, per total managementul din Romania poate fi caracterizat ca un management
profesionist, destul de bine conturat si ancorat in realitate, cu rezultate mult peste medie.

In ceea ce priveste exclusiv managerii romani, acestia - afirma Tudorancea - incearca sa urmeze exemplul
occidental si sa-si imbunatateasca performantele permanent.

"Bineinteles ca au ramas si destul de multi manageri tip 'vataf pe mosie', dar selectia naturala functioneaza si in
acest domeniu", a adaugat Tudorancea.

Ce le reproseaza ea managerilor romani, in corpore, este capacitatea redusa de a utiliza feedback-ul in


relatiile profesionale.

Primele semne care denota o maniera de conducere eronata

Butunoiu da ca exemplu situatiile in care lucrurile importante sunt incurcate cu cele urgente sau cu cele mai
putin importante, carora le sunt atribuite semnificatii exagerate.

Primul semn - conform managing partnerului For People, il da echipa, si nu atunci cand angajatii sunt
nemultumiti si arata acest lucru, ci atunci cand pleaca. Al doilea semn este afacerea.

"Semnul rau e atunci cand ramane pe acelasi palier (n.r - afacerea). Cand scade si creste inseamna ca e vie",
explica Balasoiu.

Iar al treilea semn sunt senzatiile interioare: atunci cand liderul isi da seama ca nu mai merge catre viziune.
"Daca are puterea sa recunoasca, e bine. Dar cei mai multi merg in continuare pretinzand fie ca au gasit o alta
viziune fie ca drumul pe care se afla e o varianta doar de ei stiuta".

Alte semne de declin, indicate de senior partnerul Nefertiti Human Capital, sunt lipsa de initiativa a echipei,
scaderea increderii in sine a majoritatii membrilor echipei, debusolarea acestora, oboseala psihica la nivel de
echipa, fluctuatia mare de resurse umane.

Care este cea mai buna maniera de conducere

Cea mai eficienta maniera de leadership, spune Balasoiu, este cea care se potriveste cu mediul, echipa,
viziunea si obiectivele de afaceri, iar folosirea unui singur stil nu este suficienta.

"Un lider bun trebuie sa stie sa aplice 4 sau 5 stiluri diferite si sa gaseasca cele mai bune momente in care sa
aplice fiecare stil in parte. Personalul angajat iubeste liderii afiliativi si vizionari. Actionarii ii iubesc pe
antreprenori si pe coercitivi", a explicat acesta.

Potrivit Mihaelai Tudorancea, de regula in orice echipa exista un personaj suficient de carismatic, inteligent,
atent cu ceilalti, bine pregatit profesional care devine in mod natural lider, si este cunoscut ca liderul informal.
O astfel de conducere, informala, creeaza un mediu in care atat angajatii cat si managementul lucreaza pentru
acelasi scop, avand cu totii un grad de confort psihic ridicat vizavi de relatiile de munca.