Leader-ship in managementul calitatii serviciilor de

sanatate
Definitia managementului
Dupa Harold Koontz: "managementul este procesul, format din functii si activitati interconectate social si
tehnic, care survine intr-un mediu organizational formal, cu scopul de a indeplini obiective predeterminate,
prin utilizarea resurselor umane si de alta natura".
Dupa David Gustafson: "managementul este procesul prin care munca este facuta prin intermediul altora bine, la timp si in limita bugetului".
Ambele definitii vizeaza aceleasi probleme, concentrandu-se pe rezultate si referindu-se la un proces
realizat prin intermediul oamenilor. Faptul ca exista procesul, arata orientarea managementului spre
actiune si rezultate, deci caracterul sau practic.
Procesul managerial poate fi privit ca un sistem in care intrarile sunt reprezentate de oameni, resurse, s.a.,
iar iesirile sunt obiective si rezultate comune.
Sanatatea ca sistem presupune:
Resurse:
- umane
- financiare
- de timp
Servicii de sanatate ---------Starea de sanatate
Organizare
Populatia
Abordarea sistemica reprezinta baza conceptuala pentru intelegerea managementului.
Definitia managerului: o persoana din organizatie careia i s-a incredintat responsabilitatea de-a face
posibila indeplinirea unei activitati prin colaboratorii sai din interiorul unei unitati operationale. Adica,
managerul este cel care raspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, in
limita resurselor alocate si in timp util.
Leadership-ul este: influenta, arta sau procesul de a influenta persoanele, astfel incat acestea sa se
straduiasca, cu bunavointa si entuziasm, sa indeplineasca scopurile grupului. Adica: arta de a induce
persoanelor dintr-un grup dorinta si angajarea responsabila de a participa cu entuziasm si incredere la
realizarea unor obiective ale grupului.
Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupata de stiinta si arta conducerii, astfel incat conceptele
de baza ale managementului au fost descrise, in moduri diferite, inca de mii de ani. Primele referiri la
management au fost gasite in Vechiul Testament din Biblie. La descrierea constructiei piramidelor egiptene
au fost utilizate concepte manageriale folositoare si azi. In "Codul bunelor maniere" din Babilonia, in urma
cu 3000 de ani, se gasesc sugestii bune de management care si-au pastrat valabilitatea.
Functii manageriale
Abordarea sistemica nu explica totul despre stiinta si arta conducerii.
Pentru a putea raspunde la o serie de intrebari, ca:
Ce fac de fapt managerii ?
Cum fac ceea ce fac?
Ce-l face pe un manager sa fie mai bun decat altul? trebuie sa privim managementul din trei perspective
diferite:
- functiile manageriale
- rolurile manageriale
- aptitudinile manageriale.
Functiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizatiei lor,
utilizand oameni si alte resurse. Ele sunt activitatile de baza ale managerilor.
Atributiile managerului pot fi clasificate in 5 categorii:
1. planificare
2. organizare
3. functia de personal
4. conducere
5. control.
Ciclul functiilor manageriale arata astfel:
1. Planificarea
Dupa Rakich, Longest si Darr, scopul planificarii este acela de a da posibilitatea serviciilor de sanatate sa
faca fata prezentului si sa anticipeze viitorul. Planificarea implica luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie
facut, cand trebuie facut si cum trebuie facut.
Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt (un an sau mai putin).
Exemplu:
- stabilirea bugetului unui spital poate fi considerata planificare pe termen scurt, pentru ca anticipeaza
viitorul pentru aproximativ un an. Acest lucru ajuta la stabilirea deciziilor ce trebuie luate in prezent.

Dupa Taylor si Taylor: "managerii fac planificare atunci cand proiecteaza o viziune asupra viitorului si
actiuni care au ca scop realizarea anumitor obiective declarate.
La nivele manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizatiei precum si a
scopurilor si obiectivelor adecvate, in timp ce la nivele mai joase lucrul important este determinarea
modului de a realiza aceste aspecte".
Exemplu:
- la nivel superior se pregateste planul de actiune strategica pentru urmatorii 5 ani, de infiintare a unor noi
servicii pediatrice in zona rurala "X"; la nivel inferior - se stabileste cum se indeplineste prima parte a
planului pentru primul an din cei 5.
Aceasta functie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor necesare pentru realizarea lor.
Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune alternative.
Este, deci, o alegerea care orienteaza managerul in utilizarea resurselor.
2. Organizarea
Se refera la stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate. Structura formala a unei organizatii ce
furnizeaza servicii de sanatate cat si relatiile de raportare interna, sunt determinate, in mod obisnuit, de
cei care iau deciziile la nivelul cel mai inalt al organizatiei. Putem spune ca managerul de nivel inalt este
cel care trebuie sa stabileasca structura formala si relatiile dintre colaboratori.
Organizarea stabileste structura interioara a organizatiei si defineste valorile persoanelor in cadrul
diferitelor compartimente. Ea presupune si stabilirea relatiilor dintre compartimente si oameni.
In luarea deciziilor managerul trebuie sa selecteze solutia optima dintre mai multe optiuni de structurare.
In organizare exista doua componente: structurala si functionala, ambele favorizand indeplinirea sarcinilor
ce servesc la realizarea scopurilor preformulate. Ea vizeaza crearea mediului favorabil realizarii
performantelor serviciului de sanatate.
Organizatiile pot fi structurate:
pe baza functiilor - unde activitatile similare sunt grupate in acelasi loc (exemplu laborator clinic, Rx,
farmacie);
pe baza serviciilor (exemplu: camere de garda, sali de asteptare);
in functie de produse: activitatile din diferite departamente functionale sunt interconectate pentru ca toate
contribuie la realizarea aceluiasi rezultat (exemplu: maternitatea, centrul pentru diabet).
Organizarea, in management, se face pe termen lung (se stabilesc departamente sau alte structuri
permanente) sau pe termen scurt (formare de grupuri de lucru care se vor dizolva cand sarcina este
indeplinita).
In plus fata de stabilirea unei structuri organizationale formale, managerul trebuie sa tina cont si de
multitudinea relatiilor informale existente intr-o organizatie. Majoritatea angajatilor sunt influentati de
oamenii cu care lucreaza (prieteni, grupuri de lucru informale, asociatii profesionale).
Un manager trebuie sa fie constient de prezenta liderilor de opinie ai organizatiei, chiar daca acestia nu au
o autoritate formala atribuita.
Organizarea este un mijloc si nu un scop in sine.
3. Personalul
Functia de personal cuprinde activitatile legate de managementul resurselor umane sau administrarea
personalului.
Scopul principal al functiei de personal este desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane care au
calificarea cea mai corespunzatoare cerintelor fisei postului.
Functia de personal presupune:
- recrutarea angajatilor
- selectarea celor ce vor fi angajati
- alocarea personalului in posturile existente
- instruirea personalului pentru cresterea calitatii muncii
- consilierea angajatilor in privinta performantei si avansarii in cariera
- stabilirea criteriilor pentru plata angajatilor si distribuirea beneficiilor
- pensionarea, transferul si concedierea angajatilor.
Avand drept scop diferite pozitii in structura organizatiei, functia de personal se refera, in special, la
persoanele cu responsabilitati ("cadre") si mai putin la personalul de executie.
Functia de personal are o importanta deosebita in toate organizatiile (in special in serviciile de sanatate).
4. Conducerea (Indrumarea)
Functia de conducere (dirijare, indrumare) presupune orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea
scopurilor grupului din care fac parte sau a organizatiei, in intregul ei, deci este orientata spre actiune. Prin
aceasta functie managerul are posibilitatea sa orienteze oamenii asupra atributiilor si drepturilor lor,
prevazute in "Fisa postului". Astfel se realizeaza un mediu motivational, de comunicare si leadership prin
care membrii organizatiei inteleg ce se asteapta de la ei, in munca.
Conducerea presupune si atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare de autoritate.
Exemplu:
- in campania de vaccinari medicul manager deleaga autoritatea de a catagrafia populatia vaccinabila unui
subordonat.

Delegarea de autoritate - ca metoda de conducere eficienta a unui serviciu de sanatate

Definitie
Procesul prin care depozitarul autoritatii transmite o parte din sarcinile care-i revin de drept, unei alte
persoane, in scopul realizarii unor obiective.Este un proces necesar atunci cand se promoveaza
descentralizarea.Autoritatea poate fi delegata cand seful nu poate coordona intreaga activitate, nu are
timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau cand doreste sa verifice potentialul unor
colaboratori in a indeplini atribute de conducator. Delegarea usureaza munca conducatorului si poate
creste randamentul muncii de conducere si eficacitatea responsabilitatii.
Formele delegarii de autoritate
1. Delegarea simpla - se practica in unitatile mici si se refera la sarcini curente.
2. Autorizarea - inseamna mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise.
3. Imputernicire - da mai multa libertate de actiune.
4. Trecerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihna, de boala, de studii.
Este singura forma care deleaga si responsabilitatea.
Principii
1.Responsabilitatea NU poate fi delegata. Exceptie: perioada de trecere temporara a puterii unei alte
persoane.
2. Responsabilitatea este proportionala cu autoritatea delegata.
3. Responsabilitatea se exercita fata de un singur sef: seful direct. Exceptie: urgentele vitale.
Cui se deleaga autoritatea?
Subalternilor directi, competenti, care au timp pentru executarea sarcinii delegate.
Scopul delegarii este dobandirea de experienta, cresterea nivelului profesional, afirmare dar si
demonstrarea incapacitatii si a comoditatii subalternilor.
Reguli in delegarea de autoritate
1. Cand se deleaga autoritate trebuie sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar sarcinile.
2. Trebuie motivata clar delegarea si verificata intelegerea rostului delegarii.
3. Cand se deleaga autoritate trebuie sa existe un acord in privinta resurselor umane, financiare, de timp.
4. Trebuie formulate precis responsabilitatile.
5. Trebuie asigurata libertatea de actiune pentru cel caruia i se deleaga autoritate.
6. Cel care deleaga autoritate trebuie sa-si asigure posibilitatea de control si un sistem eficient de
informare (feed-back) pentru ca responsabilitatea ramane acelui care a delegat autoritatea.
Autoritati ce pot fi delegate
1. Sarcini de rutina
2. Sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane.
3. Sarcini ce necesita o competenta speciala
4. Sarcini care au ca scop cresterea nivelului profesional al cadrelor
Autoritati care nu se deleaga
1. Sarcinile dificile
2. Evaluarea subordonatilor
3. Propunerile de avansare si recompensare a subalternilor
4. Autoritati care tin de prestigiul si pozitia sefului
Dificultati in delegarea de autoritate
a) Tin de conducator: supraaprecierea personala, incompetenta profesionala (teama de a nu putea
raspunde la intrebarile subordonatilor; incapacitatea de a definii clar obiectivele).
b) Tin de subordonati: nepricepere, lipsa de incredere in fortele proprii, supraincarcare cu alte sarcini,
pasivitate si dezinteres.
Stilul de conducerea, ales de manager, poate fi diferit, in functie de sarcina delegata si de dorinta
angajatului de-a rezolva acea sarcina.
Exemplu:
- in cazul unui angajat cu experienta in problema delegata, daca aceasta este simpla, s-ar putea sa nu fie
nevoie de indrumare din partea managerului. Acelasi angajat, care are o sarcina noua sau complexa, poate
necesita instruire partiala, initiala pentru rezolvarea problemei, dupa care i se poate delega total
autoritatea. Un angajat fara experienta poate necesita directionare specifica si supervizare continua, chiar
pentru o sarcina simpla.
Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferintele sau pe filozofia personala. El
poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, in functie de nevoile momentului.
Exemplu: - stil foarte directiv - cand trebuie evacuata o cladire in flacari;
- stil democratic - cand se elaboreaza planul de evacuare in caz de incendiu.
In activitatea de conducere un rol important il au oamenii, iar realizarea acestei functii presupune
dezvoltarea unor relatii interpersonale, favorabile realizarii misiunilor institutiei.
5. Controlul
Functia manageriala de control consta in monitorizarea si evaluarea performantei, masurand si corectand,
permanent, activitatile desfasurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea ca evenimentele se
desfasoara conform planului.
Controlul sau monitorizarea realizeaza corectarea abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, in scopul

imbunatatirii continue a calitatii. Este, de fapt, o functie fundamentala in management, care trebuie
inclusa in orice activitate manageriala tintita spre obtinerea de rezultate sau spre imbunatatirea
performantei.
Controlul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde.
Standardul realizeaza o baza masurabila, cantitativa care serveste managerului in monitorizarea, ajustarea
si imbunatatirea performantei activitatii unui grup.
Taylor si Taylor considera ca procesul de control presupune 4 etape:
1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;
2. masurarea rezultatelor;
3. compararea rezultatelor cu standardele
4. aplicarea modificarilor necesare.
Exemplu:
- in cadrul activitatii obligatorii de for metodologic (indrumare si control) specialistul de sanatate publica si
management al serviciilor de sanatate, care este managerul in probleme de protectia mamei si copilului,
trebuie sa monitorizeze si sa evalueze periodic modul cum se realizeaza supravegherea medicala activa a
gravidei si copilului, in cabinetul "X". Aceasta presupune verificarea realizarilor (masurarea rezultatelor)
obtinute intr-un anumit interval; compararea acestor realizari cu standardele de supraveghere. Cand se
constata abateri de la standarde se stabileste concret intervalul si modul in care sa se remedieze
deficientele, urmand ca dupa acest interval sa se faca o noua evaluare care sa permita schimbarea
intrarilor sau iesirilor din proces.
Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care sa ofere un feed-back sistematic ce permite
compararea intrarilor si a resurselor folosite cu iesirile sau rezultatele obtinute. Pe baza acestui feed-back
managerul poate face schimbarile necesare (la resurse folosite, proces de productie, standarde de
performanta). Repetarea constanta a acestui proces reprezinta baza imbunatatirii continue a calitatii.
Evaluarea poate fi periodica sau finala.
In concluzie, toate functiile manageriale presupun coordonare si urmaresc masurarea eforturilor
individuale in realizarea scopurilor grupului. Pentru a stimula implicarea personalului in realizarea scopului
organizatiei, este important sa vada ca efortul depus de ei duce la cresterea performantei grupului.
Principii generale ale conducerii
1. Conducerea prin obiective
2. Invatarea prin experienta
3. Diviziunea muncii
4. Inlocuirea resurselor rare
5. Convergenta muncii
6. Functiile determina structura
7. Delegarea autoritatii
8. Conducerea prin exceptie
9. Utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie.
Dupa Taylor, aceste principii sunt:
1. Inlocuirea regulilor de "bun simt" cu stiinta (cunoasterea organizata)
2. Obtinerea armoniei in actiunea de grup, si nu a discordiei
3. Realizarea cooperarii persoanelor si nu a individualismului haotic
4. A lucra pentru rezultate maximale si nu limitate
5. Dezvoltarea tuturor lucrarilor la capacitatea maxima pentru a obtine cel mai inalt grad de prosperitate
pentru ei si pentru companie
Dupa Fayol, optica privind principiile conducerii difera:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea si responsabilitatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comanda
5. Unitatea de directie
6. Subordonarea interesului personal celui general
7. Remunerarea
8. Centralizarea
9. Lantul scalar
10. Ordinea
11. Echitatea
12. Stabilirea ocuparii postului
13. Initiativa
14. Spiritul de "corp".
Aptitudini manageriale si sursele autoritatii in activitatea de conducere
Autoritatea in management este atributul (dreptul) conducatorului de a pretinde ascultare, ceea ce face
posibila luarea si executarea deciziilor.
Sursele autoritatii in management sunt:
1. Pozitia ierarhica -; este cea care genereaza autoritatea administrativa, fiind legata de pozitia ocupata de
conducator in unitate. Exercitandu-se numai atata timp cat conducatorul ocupa functia ierarhica in cadrul
unitatii, autoritatea datorata pozitiei ierarhice are un caracter efemer.

2. Autoritatea de competenta -; este datorata nivelului de cunostinte si metodelor tehnologice moderne

folosite de manager in conducere. De exemplu: aceasta autoritate de competenta se castiga in timp, ea
fiind recunoscuta de colaboratori in timpul activitatilor comune, in care managerul isi demonstreaza
capacitatile intelectuale si competenta profesionala in solutionarea problemelor dificile de rezolvat. Un
conducator competent este ascultat datorita faptului ca personalul ii recunoaste autoritatea de
competenta.
3. Charisma -; este o calitate innascuta, asociata autoritatii morale. Ea este cea care-l selecteaza drept
lieder si care ii permite motivarea si mobilizarea personalului in jurul sau in vederea realizarii obiectivelor
grupului.
Aptitudinile manageriale esentiale pe care un manager trebuie sa le aiba pentru a-si exercita eficient
activitatea, pot fi grupate in trei categorii (dupa Robert Katz):
1. tehnice;
2. umane;
3. conceptuale.
Katz sugereaza ca proportia timpului afectat de manager fiecarei aptitudini depinde de nivelul lui in
organizatie.
Exemplu:
- un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice decat celor conceptuale,
comparativ cu un manager de nivel superior si invers, dar la orice nivel managerii aloca aproximativ
aceeasi unitate de timp pentru aptitudinile umane.
1. Aptitudinile tehnice -; presupun un anumit nivel de competenta intr-o activitate specifica si este in
legatura cu situatiile si nu cu oamenii. Ele includ procese specializate, metodologii, proceduri si tehnici
necesare activitatii intr-un domeniu specific.
Managerii trebuie sa posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonata. Un foarte bun
chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru realizarea operatiilor poate sa nu posede aptitudinile
tehnice specifice necesasre unui bun manager, de exemplu sa citeasca si sa interpreteze un raport
financiar, sa scrie un raport sau sa faca o propunere concisa si usor de citit; sa organizeze si sa tina o
prelegere in management, clara si logica.
Odata cu promovarea la nivele mai inalte de responsabilitate, managerii aloca tot mai putin timp aplicarii
aptitudinilor tehnice in favoarea celor conceptuale.
2. Aptitudinile umane -; reprezinta abilitatea managerilor de a lucra eficient cu indivizi si grupuri. El
trebuie sa cunoasca si sa tina cont de atitudinile, perceptia si sentimentele colaboratorilor in procesul
managerial.
Managementul este un proces continuu de intelegere a comportamentului si atitudinilor celor implicati in
organizatie si de comportare intr-o maniera care sa le castige increderea.
Aptitudinile umane presupun respectarea catorva reguli:
- a conduce fara a jigni;
- a exprima dezacordul fara a fi dezagreabil;
- a conduce o intrunire sau a facilita o discutie;
- a media un conflict; etc.
La toate nivelele, managerii aloca o buna parte din timpul lor aptitudinilor umane, fara modificari majore
odata cu avansarea la nivel ierarhic superior.
3. Aptitudinile conceptuale -; presupun abilitatea managerului de a intelege relatiile existente in situatii
complexe, de a vedea conexiuni in haos si de-a avea o viziune de viitor, ceea ce presupune vizualizarea
organizatiei si operatiunilor ca un intreg. Ele ii permit managerului eficient sa inteleaga consecintele unei
actiuni si sunt necesare, in special, la nivele superioare ale managementului, dar si la nivel de mijloc si
chiar de intrare.
Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-si exercita aptitudinile conceptuale, dar existenta lor ii
ajuta sa realizeze integrarea adecvata a unitatii lor in schema mare a organizatiei.
Exista diferente in ceea ce priveste aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ, altii le dobandesc prin
exercitiu si practica.
Important: managerii seniori, cu experienta, sa-l ajute pe cei juniori sa dobandeasca aptitudini
manageriale. Cu cat se implica mai mult si cu cat isi exercita in public functiile manageriale mai des, cu
atat castiga mai multa experienta.
Autoritatea este dublata de responsabilitate, iar in organizatiile concepute clasic exista trei nivele de
responsabilitate:
- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali in ministere care au responsabilitati
majore legate de evolutia serviciilor de sanatate, privind dezvoltarea, diversificarea si finantarea acestora
pe durata medie;
- responsabilitate manageriala de nivel mediu, - exemplu: managerii ce au ca atributii buna desfasurare a
proceselor, ei alocand si gestionand resursele, putand decide in probleme de personal, materiale, bani;
- responsabilitate de nivel operational, exemplu: managerul care se implica in producerea de servicii cu
importanta majora in sanatate.
Rolurile manageriale
Dupa Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depasesc functiile
manageriale. Un manager are un anumit statut care ii confera o autoritate si o responsabilitate nu numai
in cadrul organizatiei, ci si in afara ei, ce nu se incadreaza total in functiile manageriale. Totalitatea acestor
comportamente sau activitati realizeaza rolurile manageriale.

Exista trei mari categorii de roluri: interpersonale; informationale; decizionale.

1. Roluri interpersonale -fac parte din autoritatea formal a managerului:
- rol de reprezentare - se refera la indeplinirea sarcinilor sociale si ceremoniale.
Exemplu:
- managerul este cel care are obligatia, in calitate de reprezentant al organizatiei, sa participe la o serie de
evenimente ca: intampinarea oaspetilor; pensionari, etc. Ele ocupa o buna parte din timpul managerilor.
- rol de lieder: liederii, prin autoritatea formala cu care sunt investiti, raspund de conducerea muncii
depuse de compartimentul lor. In aceasta calitate de lieder-manager,el stabileste o directie si un mediu de
munca menite sa incurajeze subordonatii pentru a lucra la nivel optim.
- rol de legatura : managerii au obligatia de a stabili contacte permanente la nivel de egalitate, cu alti
manageri, din afara departamentului de lucru si din alte organizatii, realizand, astfel, lucrul in retea.
2. Roluri informationale:
-managerul trebuie sa fie sursa de informatii pentru departamentul sau de lucru, informatii care pot
proveni din propria zona de influenta sau din afara acesteia. Datorita rolurilor de receptor (monitor),
diseminator si purtator de cuvant, managerul poate sa transmita informatia subordonatilor, fie
nemodificata, fie modificata partial, fie sa nu o transmita deloc.
- rol de monitor (receptor): poate primi informatii despre functionarea unei institutii sau poate cauta
informatii legate de munca pe care o desfasoara. Sursa informatiilor: carti, reviste, mass-media, rapoarte,
intalniri, conferinte, conversatii informale, etc. Managerul sorteaza toate aceste date si alege informatia
cea mai utila si pertinenta. Sursele formale si informale utilizate de manager au drept scop informarea lui
riguroasa, documentata care sa-i permita luarea deciziilor avantajoase inaintea altor manageri care nu au
acces la aceste informatii.
- rol diseminator: alege informatiile pe care le impartaseste altora. Aceasta functie cuprinde si transferul
de informatie catre subalterni care, altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar sesiza la timp importanta
informatiei.
- rol de purtator de cuvant: managerul este delegat sa vorbeasca in numele departamentului sau
organizatiei, putand informa sau influenta persoanele din organizatie sau din afara ei.
3. Roluri in luarea deciziei
Luarea deciziei reprezinta cel mai important aspect al muncii manageriale. Pentru luarea deciziilor se
apeleaza la informatiile disponibile, pe baza carora se initiaza actiuni menite sa atinga obiectivele
organizatiei.
Cele patru roluri de luare a deciziilor sunt:
1-Rol de antreprenor sau agent de schimbare: imbunatatirea activitatii inseamna schimbarea unitatilor de
lucru si cautarea unor noi idei, din orice sursa, care, dupa analiza si evaluare pot fi implementate. In acest
rol pot fi utilizate surse traditionale dar si netraditionale.
In perioadele de schimbare managerul trebuie sa sesizeze si sa faca fata atit fortelor motrice ale schimbarii
cit si celor care se opun.
2-Rol de mediator este rolul managerial prin care se mediaza (rezolva) conflictele, presupune cunoasterea
si aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cand in organizatie apar tulburari, managerul trebuie sa
gaseasca solutii prin care sa rezolve din timp problemele pentru ca ele sa nu ia proportii crescute. El
trebuie sa se informeze asupra situatiei reale si sa incerce reconcilierea diferentelor.
3-Rol de distribuitor de resurse il are cel care aloca rolurile. In limita resurselor existente managerii trebuie
sa decida cine si cat va primi din acestea. Daca alocarea resurselor existente se face tinand cont de nevoi,
echitatie, egalitate, performanta, etc., si nu de influenta politica, prietenie, coercitie, deciziile managerului
nu vor fi arbitrare.
4-Rol de negociator -ca negociator, managerul reprezinta interesele necesare, incercand si sa obtina
sprijinul altor persoane sau organizatii influente. In cadrul acestui rol, el este obligat sa protejeze interesele
si resursele unitatii, asigurandu-se ca exista un schimb echitabil.
Rolurile manageriale, la fel ca si functiile, nu sunt intotdeauna distincte, ci se pot suprapune, dar
experienta manageriala poate realiza o integrare abila a acestora.
Tendinte noi in activitatea manageriala:
- in domeniul planificarii -; aliante strategice;
- in domeniul organizarii -; cultura organizationala sau corporatista;
- in domeniul personalului:
- competenta
- controlul stress-ului
- plata in functie de performanta
- in conducere -; dirijare, adica activitatea antreprenoriala desfasurata in interiorul organizatiei;
- in activitatea de control -; mecanismele de asigurare si evaluare a calitatii ingrijirilor de sanatate
Conducerea, cultura organizationala si gandirea sistemica
Conducerea (leadership) -; are rol major in management.
Definitie:
Procesul de influentare a oamenilor in scopul atingerii obiectivelor de grup.
Daca esenta conducerii este de a influenta oamenii, una din sarcinile esentiale ale unui lieder este cea de
a crea o cultura organizationala, menita sa incurajeze angajatii sa fie cat mai productivi.
In cadrul unei organizatii, in urma activitatilor multiple comune, apar modele proprii de comportament,
credinte, presupuneri, care reflecta experienta lor comuna. Totalitatea acestor experiente corelate intre ele
formeaza baza culturii grupului.
Liederul trebuie sa inteleaga si sa influenteze fundamentul culturii organizationale.
Gandirea sistemica, adica abilitatea de a vedea ordinea si structura in situatii complexe, ar putea fi
considerata drept cel mai important atribut al unui manager (lieder). Ea il ajuta pe lieder sa inteleaga

modul in care diverse departamente si servicii lucreaza impreuna pentru a atinge obiectivele
organizationale comune precum si modul de colaborare cu alte organizatii, pentru a atinge obiective
comunitare.
Liederul poate influenta cultura organizationala. Aceasta este reprezentata de totalitatea modelelor de
credinte, valori, comportamente si presupuneri adanc intiparite la care se asociaza simboluri si ritualuri,
dobandite in decursul timpului, de catre membrii acesteia. De exemplu: majoritatea organizatiilor de
sanatate impartasesc o serie de credinte si valori comune ca: importanta primordiala a pacientilor,
importanta cinstei, corectitudinii, respectului, obligatiile de achitare a datoriei. Ele pot fi exprimate deschis,
in diverse ocazii, dar se pastreaza o cultura unica a organizatiei care, uneori, poate fi diferita de aceste
afirmatii filozofice.
Managerul, prin conducere si influenta sa, contribuie la crearea culturii organizationale, care incurajeaza
schimbarea, innoirea, motivand si inopinand oamenii, asigurand folosirea eficace si eficienta a resurselor
umane si tehnice si ajutand la continuarea viitorului organizatiei.
Daca este neatent sau prost gestionata de catre manager, cultura organizationala poate impiedica
progresul, descuraja inovatia sau creste neincrederea.
Leaderul unei organizatii de sanatate are menirea de a crea o cultura organizationala, care sa influenteze
comportamentele in patru directii majore (dupa Rakich, Longest, Darr):
- serviciu orientat catre client (pacient), adica grija pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare;
- imbunatatirea continua a calitatii: cu cat organizatia cauta continuu cai de imbunatatire a serviciilor, cu
atat va creste satisfactia pacientului;
- angajatii: performanta angajatilor depinde de modul in care sunt tratati si de recompensele oferite, lucru
important de stiut pentru ca imbunatatirea serviciilor se obtine prin intermediul oamenilor:
- grupurile de interes -; sunt structuri interesate sau afectate de performantele organizatiei, care pot exista
in interiorul sau exteriorul organizatiei. Liederului ii revine rolul de a crea atmosfera care sa sustina
sprijinul si implicarea grupurilor in obiectivele organizatiei.
Cultura organizationala nu este usor de creat, mare parte a ei fiind ascunsa sau in afara sferei de influenta
a managerului.
Dupa Edgar Schein, cultura organizationala se refera la presupunerile si credintele de baza care sunt
impartasite de catre membrii organizatiei. Cultura organizationala este creata in timp pentru a-i ajuta pe
oameni sa faca fata problemelor si sa se adapteze la situatii noi si se constituie intr-un model pentru cei
nou veniti in organizatie. Prin practica indelungata cultura organizationala ajunge sa devina obisnuinta.
Exemplu:
- neluarea in seama, in mod constant, de catre o organizatie a directivelor date de autoritati superioare,
poate fi considerata ca lipsa de subordonare. Dar poate reflecta, de fapt, o cultura organizationala,
sustinuta de lieder, in care descentralizarea puternica favorizeaza creativitatea individuala.
Liederul trebuie sa fie foarte abil atunci cand incearca sa schimbe, sa influenteze cultura organizationala,
datorita partilor mari ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale acestei culturi. Pentru a influenta cultura
organizationala, liederul trebuie sa fie un fin observator si sa descopere partile ascunse ale culturii
organizationale si nu numai comportamentul de suprafata.
Dupa Schein, exista trei nivele ale culturii organizationale:
- Aspecte observabile, de suprafata, din mediul fizic si social. Desi usor de observat, sunt greu de descifrat
in ceea ce priveste semnificatia lor pentru credintele de baza ale organizatiei.
- Valorile sunt la nivel mijlociu si se refera la modul in care ar trebui sa se comporte oamenii, dar nu si la
modul in care se comporta de fapt. Scala valorica si comportamentala a fiecarei organizatii este diferita de
una generala, grupurile avand criterii proprii de apreciere si alegere a calitatii.
- Presupuneri de baza -; se afla In baza "iceberg-ului" culturii organizationale si se refera la natura umana,
relatiile existente intre oameni si comportament fata de mediu. Presupunerile de baza privind natura
umana, oricare ar fi sursa din care provin, influenteaza modul in care oamenii dintr-o organizatie gandesc
si se comporta.
Pe termen scurt, liederul poate, eventual, influenta, prin actiuni constiente, deschise sau prin
comportamente neintentionate, aspectele observabile ale culturii organizationale, abia pe termen lung
putand sa realizeze influentarea valorilor si a presupunerilor de baza.
Intre actele constiente si inconstiente ale unui lieder pot apare contradictii, dar prin comportamentul lor
liederii trebuie sa se incadreze in cultura organizationala.
Mecanismele prin care liederul poate incerca sa influenteze cultura organizationala sunt:
1. Modalitatile prin care lieder-ul masoara, controleaza activitatea si aspectele carora le acorda atentie. Un
lieder trebuie sa fie consecvent asupra scalei de valori impuse, altfel transmite un mesaj confuz.
Exemplu:
Lieder-ul care cere informatii sau pune intrebari dar contrazice fiecare raspuns transmite un mesaj mixt:
"Vreau, dar nu vreau sa aflu!"
2. Reactie lieder-ului la incidente critice si crize organizationale: aceasta poate fi surprinzatoare pentru
anturaj, raspunsul la o situatie limita putand fi total diferit de opiniile sale anterioare.
Exemplu:
La o situatie limita liederii se pot comporta in doua moduri: a) Blameaza si cauta un "tap ispasitor". b)
Gandesc cum sa evite in viitor situatiile similare.

3. Modelarea rolului, instruirea si indrumarea de catre lieder a subordonatilor:

Lieder-ul este model pentru subalterni prin calitatile morale si profesionale dar si prin comportament.
4. Criteriile folosite de lieder pentru a aloca recompense si statut: ceea ce este recompensat sau pedepsit,
pe termen lung, de catre lieder, este mult mai important pentru cultura organizationala decat ceea ce
afirma el, in cadrul politicii adoptate.
Criteriile de apreciere ale activitatii subordonatilor pot fi:
- prime, plati suplimentare ( recompense financiare);
- recunoastere publica a calitatilor si a aportului (recompense nonfinanciare).
5. Criteriile folosite de lieder la recrutarea, selectionarea, promovarea si pensionarea angajatilor reprezinta
o modalitate foarte puternica de modelare a culturii organizationale. Daca in jurul managerului exista o
echipa manageriala compacta, selectata de lieder pe criterii de promovare a ideilor novatoare, in jurul ei
se formeaza o "masa critica" de colaboratori care pot produce modificari in cultura organizationala.
Pentru a schimba efectiv cultura organizationala, lieder-ul trebuie sa fie sensibil la toate aspectele subtile
ale activitatii, comportamentul sau dramatic, sau simplu si modest, poate modela cultura organizationala.
Intelegerea si influentarea culturii organizationale necesita multa cunoastere de sine din partea liederului,
precum si aptitudini conceptuale deosebite.