MRU vizeaz dou obiective primordiale:

atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie,

dat de: reducerea absenteismului, a fluctuaiei de personal,
creterea siguranei n munc;
eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor
ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde ntr-o mare
msur de motivarea personalului i capacitatea acestuia.

Structurarea funciunii de resurse umane

Structura funciunii de resurse umane depinde, de dimensiunile
organizaiei. Conceptul managementul resurselor umane difer de cel
al managementului de personal prin numrul i complexitatea
activitilor. Managementul resurselor umane include planificarea,
gestiunea de carier, dialogul social si beneficiile acordate salariailor.
Aceste activiti sunt conduse de directori de resurse umane care
raporteaz managerului general. Managerilor de resurse umane pe
lng un nivel nalt de competen li se cere s aib i caliti ca:

aptitudini de negociere;
puterea de influen;
talentul de a se face respectai, i de a ctiga ncrederea directorului
general i a echipei de conducere;
gndire strategic;
capacitatea de a perfeciona programele i sistemul informaional
capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice;

Elementele sistemului de Management al

resurselor umane
1

Managementul resurselor umane se definete ca un ansamblu de

activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i
conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru ai atinge obiectivele. O astfel de concepie cu privire la managementul
resurselor umane (MRU) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea
activitilor componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice
urmrite prin mplinirea acestor activiti. Sistemul este un ansamblu de
elemente difereniate i interdependente care completeaz i rennoiesc
un ciclu de activiti i care utilizeaz aceleai resurse cu scopul de a
produce rezultatele dorite.
Orice sistem opereaz ntr-un mediu dat i fiecare din componentele
sale ntrein legturi de interdependen. Mediul se caracterizeaz
printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau,
dimpotriv, se constituie n piedici. n esen, distingem dou tipuri de
mediu:

micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se gsesc n

imediata vecintate a sistemului i acioneaz direct asupra sa;
macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce acioneaz asupra
sa.
Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su
difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia
ntre:

sistem deschis ce comunic cu mediul su astfel nct s obin i s

utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare
supravieuirii sale.
sistem nchis- ce comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de
informaia necesar adaptrii sale.
innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate
reprezenta astfel:

Fig. 1.1. Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, Managementul resurselor umane este format din
urmtoarele componente:
Resurse
n categoria resurselor putem identifica:

Resursele aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie

alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;
Resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc
extern)i care pot fi angajate de organizaei;
Specialiti i tehnicieni n MRU;
Resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite
programe de activitate legate de funcionarea resurselor umane
Informaia provenit din mediul sau generat de sisten.
O multitudine de instrumente sub forma de modele, teste sau
chestionare care servesc la tratarea informaiei.
Activitile
Activitile Managementului resurselor umane pot fi mprite n dou
mari categorii:

cele care confer dimensiunea operaional;

cele care confer dimensiunea organizaional.
Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti
specifice, care pot fi ordonate logic i temporal astfel:
3

Determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure

utilizarea eficient i tratarea echitabil a resurselor;
Punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea
responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii
din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
Planificarea efectivelor ;
Asigurarea resurselor umane necesare , ceea ce presupune:

descrierea posturilor i calificrii cerute;

recrutarea;
selectarea;
primirea n organizaie.
Dezvoltarea resurselor umane , adic:

aprecierea performanei i a potenialului;

determinarea nevoilor de formare;
elaborarea programelor de formare;
derularea aciunilor de formare;
evaluarea i controlul.
Conservarea resurselor umane , adic:

evaluarea posturilor de munc;

punerea la punct a unui sistem de remunerare;
administrarea avantajelor sociale;
activitile legate de deciziile privind promovrile, mutrile, creterea
sau reducerea efectivelor;
administrarea disciplinei;
elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a
muncii.
Dimensiunea organizaional. Toate activitile care in de aceast
dimensiune au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd
s-l mbunteasc sau s-l deterioreze.
n continuare prezentm o list a activitilor care relev dimensiunea
organizaional a Managementului resurselor umane:

reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare de

aciune aa cum rezult ele din anchetele psiho-sociale ntreprinse;
4

revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie

compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau
ale grupurilor de munc;
stabilirea atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a
muncii, cum ar fi mbogirea pe vertical a sarcinilor, crearea grupurilor
de munc semiautonome sau modificarea orarele de munc;
modificarea sistemului de management, astfel nct membrii
organizaiei s se simt mai implicai n realizarea obiectivelor fixate.

RESURSELE
n categoria resurselor putem identifica:

resursele aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie

alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;
resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern)
i care pot fi angajate de organizaie;
specialiti i tehnicieni n Managementul resurselor umane;
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite
programe de activitate legate de funciunea resurse umane.
informaia provenit din mediul sau generat de sistem.
o multitudine de instrumente sub forma de modele, teste sau
chestionare care servesc la tratarea informaiei.

FEED-BACK
Reacia de feed-back presupune apariia unei informaii pe baza analizei
rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n
sistem i permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele
obinute, este necesar ca acestea s fie definite ct mai precis.
Eficacitatea Managementului resurselor umane poate fi apreciat cu
ajutorul a dou mari grupe de indicatori:
Indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin
economic :

valoare adugat /nr. mediu personal;

producia/ om-or;
procentul fluctuaiei personalulul (pe categorii) i costurile de nlocuire;
frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate;
procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor atribuite etc.

Indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin

uman :

nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic

i nivelul de satisfacie dorit;
procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic;
procentul de absenteism pe categorii de personal;
procentul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil
factorilor de ordin psiho-sociologic;
procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau
opririlor de munc ilegale;
sumele de bani investite pentru ameliorarea condiiilor de munc;
diferena de salarii ntre cei pltii n organizaie i cei din alte
organizaii, pentru aceleai ocupaii etc.

Sistemul de managemnt al
resurselor umane i mediul su
Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de Managementul al
resurselor umane presupune, nainte de toate, s se opereze distincia
ntre, micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaiei
i macro-mediul, adic contextul economic, cultural, legal i politic care
acioneaz indirect asupra Managementului resurselor umane.

Factori de micro-mediu (interni organizaiei)

Filosofia de management- sistemul de valori al conductorilor, concepia
lor privind individul ntr-o organizaie de munc. Conductorii, care sunt
atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tendina s
privilegieze randamentul n detrimentul satisfaciei n munc, dnd un
impuls productivistmanagementul resurselor umane.Dimensiunea
ntreprinderii. n organizaiile mici, responsabilitile
privind Managementul resurselor umane trebuie s fie asumate doar de
superiorii ierarhici pentru c acetia nu pot beneficia de compartiment de
resurse umane aa cum exist n marile organizaii.
Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii care pot influea gradul de
stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc.

Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un

conflict sau o lips de colaborare n cadrul echipei de conducere pot
determina o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale.
Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate, negocierea
i administrarea unei convenii colective de munc ocup un loc important
n timpul de munc al unui director de resurse umane.
Tehnologia utilizat. Tehnologia utilizat n producia bunurilor i
serviciilor determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea
necesar.
Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i birocratic,
deciziile din domeniul Managementul resurselor umane vor fi mai
degrab centralizate i bazate pe respectarea unor reguli i proceduri.
n organizaiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi
deplasate mai ctre baz, favoriznd participarea oamenilor implicai.

Factori de macro-mediu (externi organizaiei)

Fr a inventaria toi factorii care prezideaz transformrile socio-culturale
i economice dintr-o societate, vrem totui s semnalm, n linii mari,
principalele tendine care trebuie s rein atenia responsabililor actuali
sau viitori ai Managementului resurselor umane.

n plan cultural: valoarea muncii

Se obinuiete se considere c munca n societile liberate este o
cheltuial de efort i energie, necesar produciei i distribuiiei bunurilor
i serviciilor care au o valoare de schimb. Astfel, vorbim despre:

munca impus ( Epoca marelui Egipt, Greciei Antice i Evului Mediu)

munca, ca surs de autonomie i progrese personale (apariia
industrializrii)

Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor

Utilizarea eficient i valorizat a resurselor umane se bazeaz n mare
parte pe:

cunoaterea structurii organizaiilor;

8

cunoaterea funcionrii organizaiilor;

nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i
grupurilor.
Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste
aspecte, pot fi grupate astfel:

Psihotehnica ea se intereseaz de elaborarea testelor de selecie

capabile s msoare gradul de adecvare a diferenelor individuale
pentru a le folosi la alegerea individului, potrivit exigenelor activitilor
(sarcinilor) ce-i revin.
Taylorismul a fost un curent de gndire important pentru
manegementul resurselor umane i se refer la utilizarea intensiv a
tehnologiei i raionalizarea sistemului de organizarea muncii
coala resurselor umane
Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie
aportul major al acestei coli. Ea a fcut posibil o mai bun sesizare a
realitii dimensiunii informale a organizaiilor precum i a complexitii
motivrii n munc i a exerciiului de comand.

tiinele privind comportamentul

Acest curent de gndire regrupeaz disciplinele precum psihologia
organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social.
Contribuia tiinelor privind comportamentul se bazeaz pe urmtoarele
teme:

Motivarea individului pentru munc;

Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor
modificrilor acestor comportamente;
Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului
indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y)
Formarea n domeniul relaiilor interpersonale;
Dimensiunea psihologic a sistemelor de salarizare
Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire);
Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i
productivitate;
Metodologia de implantare a schimbrilor culturale i sociale la scara
organizaiilor (dezvoltarea organizaional)

Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la
cibernetic, furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i
explicare a fenomenelor organizaionale. n loc s considere n mod izolat
activitatea pe care o desfoar individul i tehnologia utilizat, abordarea
socio- tehnic se intereseaz de ansamblul factorilor care pot explica
comportamentul indivizilor i grupurilor aflate n situaia de munc.

Instituiile de munc
Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat
n egal msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul
raporturilor care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali:
statul, patronatul, sindicatele.
Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de
un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca
statul s-i abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de
munc i s devin partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare,
la care se adaug i influena orientrii ideologice a unor mari centre
sindicale care regrupeaz majoritatea personalului din aceste sectoare, a
fcut ca relaiile de munc s capete o dimensiune politic.

Schimbrile intervenite n compoziia (structura) forei de munc

Modificrile intervenite n structura forei de munc sunt numeroase i
variate. Dintre acestea reinem:

creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor;

creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie
automatizate;
tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de
munc parcelare;
creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute, ceea
ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri;
sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog i
de participare determin atitudinea acestora de a revendica tot mai
mult, n cadrul organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor de
a se realiza prin munca lor;
creterea ponderii personalului feminin n total personal.
Toate aceste aspecte influeneaz managementul resurselor umane.
10

Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale ntr-un regim de
economie liberal face necesare schimbrile tehnologice. Aceste
schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizi a cror calificare
nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de fabricaie i
distribuie antreneaz o substituire gradual a efortului fizic cu cel
intelectual i invit la o intensificare a eforturilor de actualizare a
cunotinelor i obinuinelor n cadrul organizaiilor de munc.

Conjunctura economic
Variaiile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin
modificri ale volumelor de efective necesare.

Politici de management al resurselor umane

Definirea politicilor de Management al resurselor umane
ntrebai dac au politici de management al resurselor umane, cei mai
muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns
dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora.
n general, se presupune c aceste politici sunt cunoscute de ctre cei
care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt
totdeauna scrise. n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de
personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective
de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului
resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i
echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv
etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor
reglementri existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea
criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i
valorizante a resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile
i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii
i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a
mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru
cei care i asum responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor
umane, pot fi reinute urmtoarele exemple.
11

n domeniul seleciei personalului: refuzul de a angaja candidai care au o

legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii
unei astfel de politici pot fi urmtoarele:

grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie

asupra deciziei de angajare i promovare;
pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie s aib n vedere, att ct este posibil,
urmtoarele criterii:
abilitate (ndemnare, pricepere);
experien;
pregtire;
inteligen;
caracter;
sntate fizic etc.
n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:

meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o

promovare. n condiiile egale, preferina se poate ndrepta ctre
lucrtorul cu cea mai mare vechime;
se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze
lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai
din exterior.
n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de trei- patru ori n viaa profesional, s fac un
efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie
de competenele i dorinele individului.

Formularea politicilor de Management al resurselor umane

n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa aparine directorului de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial. n
vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane, directorul
de resurse umane, mpreun cu ai si colaboratori, trebuie s culeag i
s prelucreze urmtoarele informaii privind:

natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul

n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii,
promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei
colective i n aplicarea reglementrilor interne;
12

natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la

tratarea inechitabil a indivizilor;
rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacie sau
insatisfacia n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin
n organizaie;
evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale delimitnd pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalist.
Disputnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti
o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a
politicii;
proceduri i reglementri asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n
vigoare, durata etc.)
Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este
studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial. Aprobarea
politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel,
managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul
resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.

Aplicarea politicilor de Management al resurselor umane

Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n
scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul
interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul
scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorii. De asemenea,
politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea
sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii
acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest
sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri:

n ce msur politica faciliteaz atingerea obiectivului vizat?

13

Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile)

legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de
munc, igiena i securitatea personalului?
n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub
raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din
organizaie i caracteristicile acesteia?
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la
aceast ultim ntrebare, propunere dou grile de observare.
Grila de observare a politicilor de Management al resurselor umane
ntr-o organizaie de tip conservator
Indicatori de conservatorism
organizaional

Aspecte ale managementului

resurselor umane

Conductorii sunt adepii

PROCURAREA
teoriei X;
Luarea deciziei este
centralizat i nu se bazeaz
pe participarea celor interesai
Comunicarea se face n sens
unic, de la vrf ctre baz

14

Coninutul p

Selecia indivizilor
criteriu de baz ca
ordin tehnic, cu aj
teste psihometrice
ajutorul unor prob

Autoritatea se circumscrie pe
CONSERVAREA
aria postului;
O diviziune accentuat a
muncii i o descrie detaliat a
sarcinilor;
Formalism n raporturile
sociale. Multiplicarea regulilor
i procedurilor;
Rezolvarea conflictelor se
face prin arbitraj;
Obiectivele sunt determinate
unilateral;
O centralizare a controlului
administrativ.

15

Motivarea persona
instrumente de or
(salarii, remunera
randament, repart
profitului, avantaje
Aplicarea strict a
reglementrilor pr
ntrzierile i abse
Meninerea orarel
munc. Promovar
de vechime. Asigu
performanei locul
Meninerea unui s
convenional de a
personalului.

Schimbrile se produc n
urma unor crize majore

DEZVOLTAREA

Formarea indivizil
creterii productiv
de planuri de carie
consultarea celor
Dobndirea priorit
abilitilor de ordin
poate continua.

n tabelul urmtor se prezint o gril de observare a politicilor de

management al resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator.
Indicatorii unei organizaii de Aspecte ale managementului
tip inovator
resurselor umane

Managerii mbrieaz teoria

PROCURARE
Y;
Luarea deciziilor este difuzat
n cadrul organizaiei;
Schimbul de informaie i
comunicare n cele dou
sensuri.

Mod de conducere adaptat

indivizilor i situaiilor

CONSERVARE
16

Coninutul p

Obinerea unui pe
pe plan profesiona
duc la creterea
de interaciune so
Selectarea unui p
ncadrare capabil
aplicare filozofia
management.

Motivarea persona

accentul mai ales

instrumentele de o
psihologic i apoi
monetare, ceea ce
asumarea unor re
sporite i a unor p
realizare n munc
sarcinilor, astfel n
favorizeze autono
sau a grupurilor im
executarea lor. Im
indivizilor n evalu
randamentului i a
propriu.

concrete;
Flexibilitate n descrierea i
execuia sarcinilor;
Descriere i onestitate n
raporturile interpersonale;
Rezolvarea conflictelor prin
discuii i negociere

Consultarea i negocierea n
DEZVOLTARE
determinarea obiectivelor;
Responsabiliti de control
partajate;
Schimbrile anticipate fac
obiectul unei consultri sau al
unei decizii colective.

Se ofer indivizilo
dobndi o anumit
dac ei doresc ac
organizaia o cere

Se permite indiviz
formuleze propriu
dezvoltare.

Se caut s se co
planurile de dezvo
individuale cu exig
organizaiei pe ter

Exerciii

Analizai elementele sistemului de Management al resurselor

umane din organizaia dumneavoastr.
Evaluai eficiena sistemului Management al resurselor umane din
organizaia dumneavoastr.
Care sunt principalele politici de management al resurselor umane
aplicate n cadrul organizaiei dumneavoastr?
Cum apreciai necesitatea elaborrii unor astfel de politici?
Judecnd prin prisma activitii din domeniul managementului
resurselor umane, organizaia dumneavoastr este de tip conservator
sau inovator? Argumentai rspunsul dat.
17

Studiu de caz
George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA,
este puternic descumpnit n urma unei ntlniri cu ceilali membri ai
conducerii. ntlnirea i situaia pus n discuie au fost determinate de
urmtoarele aspecte:
n anul acesta, societatea Grinex avea cteva posturi vacante la linia de
montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri
de angajare. Dup ce s-au efectuat cercetri cu privire la informaiile
oferite de cei 500 de candidai (informaii privind vrsta, studiile, statutul
social la vechile locuri de munc, nivelul de ndatorare, prezena posibil
a unui cazier juridic), au fost selectai, pentru o ntrevedere, 100 de
indivizi. ntrevederea, bazat pe studiul personalitii, al voinei, al
potenialului aparent al candidailor, a condus la selecionarea a 40 de
persoane pentru cele 40 de posturi existente.
Unul dintre aceti candidai avea un dosar destul de ciudatDe fapt,
acest candidat, Niu Dan, lucra deja de un an n uzin n momentul
arestrii sale pentru crim pasional. Dup ce a executat o pedeaps de
doi ani n penitenciar, el a fost eliberat i spera acum s fie reangajat n
aceast uzin, de aceea, s-a hotrt s-l vad pe dl. Georgescu
Davidescu, directorul de personal care l angajase n urm cu trei ani.
Dl. Georgescu Davidescu s-a strduit s-l conving c el nu putea lua o
decizie att de important fr a se consulta cu superiorul su. n acest
scop, George Davidescu a constiuit un dosar complet cu privire la Niu,
dosar pe care dorete s-l supun discuiei, n scopul unei decizii rapide
i corecte.
Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaiile obinute din
timpul primei angajri, puls observaiile fcute de maistrul din
departamentul unde lucrase Dan Niu. Pe scurt, n aceast prim parte se
putea citi c Niu era un om valoros, un lucrtor destul de sociabil, c
manifesta o uoar lips de punctualitate dar c nu reaciona nefavorabil
atunci cnd erau necesare ore suplimentare, c era puin agresiv, dar se
controla destul de bine.
A doua parte a dosarului cuprinde informaii obinute n urma unei anchete
efectuate n penitenciarul unde Niu fusese nchis. n timpul celor doi ani
petrecui aici, toi l cunoteau ca pe o fiin solitar, pesimist,
introvertit. Refractar la orice form de autoritate, el executa ordinele cu o
ncetineal relativ. Unii se gndeau c acest comportament se datora
nevinoviei sale pe care, de altfel, el o proclama n faa tuturor celor care
18

voiau s-l asculte. Alii se gndeau c acest comportament reprezenta o

lips de bunvoin i c Niu ncerca s fac ru semenilor si.
Dosarul ntocmit a fost supus discuiei ntr-o reuniune la care participa
George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul
departamentului unde lucrase Dan Niu.
Reuniunea a fost foarte agitat, datorit opiniilor contradictorii emise. De
fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Niu i ncerca s
susin punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rnd ns, aceste
argumente erau conracarate de ceilali doi.

Chiar i la nivel macroeconomic capitalul uman este cea mai

important resurs pentru creterea economic.
Astfel, este evident c la nivel microeconomic este o funcie
vital. Resursele umane sunt implicate n toate sferele de
activitate. Pentru a obine calitate, poziionare, satisfacia
clienilor, i nu n cele din urm profit, e nevoie de o baz rigid
pe care o constituie oamenii, care vor face posibil obinerea
rezultatelor de performan ale organizaiei.

19

Totui, care este rolul resurselor umane ntr-o companie i de

ce este att de important aceast funcie?
- resursele umane reprezint organizaia;
- resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor
de cretere i dezvoltare precum i capacitatea de a-i cunoate
i nvinge propriile limite pentru a face fa provocrilor actuale
sau de perspectiv;
- resursele umane sunt cele care exprim cel mai sugestiv
specificul managementului ca tip de activitate uman;
- resursele umane reprezint una din cele mai importante
investiii ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp;
- eficacitea utilizrii tuturor celorlalte resurse depinde n masur
de eficacitatea reusrselor umane.
Astfel, putem identifica 4 mari funcii pe care le realizeaz (ar
trebui s le realizeze) Departamentul Resurse Umane n cadrul
oricrei organizaii pentru a asigura eficiena proceselor
20

manageriale, acestea putnd fi modelate n dependen de

specificul companiei, ns pstrnd esena.
1. Asigurarea cu resurse umane (planificare, recrutare i selecie,
integrare)
2. Dezvoltarea (formarea i perfecionarea angajailor,
administrarea carierilor, dezvoltarea organizaional)
3. Motivarea (evaluarea performanelor; recompensare; analiza,
proiectarea i reproiectarea posturilor)
4. Meninerea (disciplin, securitate i sntate; consilierea
angajailor i managementul stresului)
Toate acestea innd cont de influenele externe, cum ar fi piaa
muncii, cadrul legislativ, conjuctura economic, contextual
cultural etc.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti

orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii,
urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea
nevoilor angajailor.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The

Practice of Management atribuia managementului trei funcii:
obinerea performantei economice, conducerea managerilor si
managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la
dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie
considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun
resursele umane ale unei organizaii.
21

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura,

motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea
necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd
potena o aciune, un proces, o activitate.

Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n

colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult
sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte
grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin
urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor
organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este
neles, motivat i coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al

activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea
utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie
oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de
oameni, atenie i profesionalism.

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei

specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel
la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a
factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete
principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de
22

o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n

considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile,
cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter,
managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica
resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a

celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea
interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la
a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist
ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte
afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine

implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai
contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac
nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei
implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o
poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului
acesteia.

Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:

1.

Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2.
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor
privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
23

3.
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor
i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i
obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:

1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului
micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare
a organizaiei.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n

exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i
meninerea resurselor umane.

24

Figura nr. 28 - Functiile MRU

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa

forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i
practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact
important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din
exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul
resurselor umane, care este un proces continuu.
25

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:

1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor,

strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv
estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru
aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem
nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

cu cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite

la locul i timpul potrivit

cu un cost adecvat.

26

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

27

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul

angajrii de personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja

personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru
posturile oferite;

Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare,

ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare
realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

a.
Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n
care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de
care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului
candidatului ideal.

b.
Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern
organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie,
prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa
numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri
n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
28

c.
Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae
(CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare.
CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie
scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus
unei expertize grafologice.

Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai

reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste
(medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe
companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a
compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor.
Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI
(Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane,

cu managerul general).

n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30):

abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un
comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre
rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz
crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale
acestor strategii.
29

Tabelul nr. 30

Structura interviului

Faza

Obiective

Deschidere

Activiti

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

- salutai candidatul utiliznd numele su

- prezentai-v
- explicai scopul interviului
- prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai
nelegerea lor de ctre candidat

Derulare

Colectarea de informaii

- punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru

post, aspecte din CV
- ascultai
- rspundei la ntrebri

ncheiere

ncheierea interviului i confirmarea aciunilor viitoare

30

- rezumai aspectele discutate

- verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare
- precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la

eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:

1.

Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.

2.
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile
nefavorabile dect de cele favorabile.
3.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat
crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai
mare.
4.
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care
decizia final o respect de obicei.
5.

Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.

31

6.
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un
angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n
judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena
intervievatorului.
8.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este
precedat de un candidat cu valoare opus.
9.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine
evaluate n interviul de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea
riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea
comportamentului.
11.
Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz
comportamentul celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect
cei lipsii de o experien ndelungat.

Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi

eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile
umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n
timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o
impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i
permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.

32

Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n

care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la
atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va
confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai?
Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai
ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par
greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de
munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?

Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de

recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert
de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau
respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor
postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea
succesului persoanei respective pe noua poziie.

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide

in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in
ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor
selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui

ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a
efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine
informaii referitoare la:

prezentarea firmei
33

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire

speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din
cadrul organizaiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele

activiti:

1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea,

aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii
competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini
aferente unor posturi prezente sau viitoare.
34

Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de

instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii,
accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i
mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor
tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea
de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica
sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe
de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este
extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i
problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n
domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n

realizarea muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la

locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de
metode i tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz
35

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie

integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o
evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al
compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.

36

Figura nr. 31 Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde

antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua
performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se
descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.
37

Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de

intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor,

o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi
chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este
relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien
este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui.
n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece

timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim
mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace

formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a
performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru
demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin
roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei

pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i
posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei.
Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c
oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.

38

Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21

Cretere, fantezii, explorare

16 25 Intrarea n lumea muncii

16 25 Educaia de baz
17 30 Etapa de nceput a carierei
25 +

Etapa de mijloc a carierei

35 45 Criza de mijloc a carierei

40 +

Etapa de final a carierei

50 +

Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

39

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii

sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia
i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena
unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme
de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei,
cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

1. Rolul resurselor umane n cadrul organizaiei

40

Resursele umane (RU) este singura resurs din cadrul unei

ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa
odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a
ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit
cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i
particularitilor RU n cadrul organizaiei:
RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs
comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a
tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea
i succesul competitiv al acestora.
RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale
unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n
timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii
lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea
personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea
personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii
n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea
cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau
de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i
cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare,
dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit.
RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie
neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai
depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.
RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
2. Definirea managementului resurselor umane

41

n prezent n literatura de specialitate exist mai multe

definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU
astfel:
1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a
oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i
organizaionale.
2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea,
motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei
organizaii.
3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman,
avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea
optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman.
4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a
capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.
5. Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre
principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite
s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice.
Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se
completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descrierea
coninutului MRU.
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de
activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i
folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic.
Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global,
interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din
cadrul unei organizaii.

42

3. Evoluia istoric a managementului resurselor umane

Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al MRU una din primele necesiti o
reprezint nelegerea evoluiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat n
literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul MRU este aceea care cuprinde
urmtoarele etape:

Etapa empiric
Etapa bunstrii i prosperitii
Administrarea personalului
Managementul personalului faza de dezvoltare
Managementul personalului faza matur
MRU prima faz
MRU a doua faz.

Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri - pn spre sfritul
secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim, tradiie i experien, iar activitile de personal
vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale,
deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale.
Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor, perioada de avnt a capitalismului,
proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de
asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale).
Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de personal, care n timp poate
fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n
domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor.
Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai
mare a organizaiilor n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor. coala
resurselor umane, reprezentat de Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana
variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor
mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn, adoptarea unui stil de conducere
participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal, care au
reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de personal.
Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al
doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a
organizaiilor, schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit
de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU. Se mai simea i deficit de for de munc.
Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare,
remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii
moderne a personalului.
Managementul personalului faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz
printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor
de personal n strategia personalului i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt
planificarea personalului, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un
proces continuu de perfecionare.
Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80
cnd n universitile americane apare conceptul de MRU, iar funciei de personal i se confer
acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai
mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea
strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei.
Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90 - pe prim plan se pune necesitatea
promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana
43

acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de

exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a
MRU a dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie
strategic. Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a
activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei,
precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.
4. Etapele managementului resurselor umane
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU:

Planificarea strategic a resurselor umane;

Analiza i descrierea posturilor;
Recrutarea personalului;
Selecia personalului;
Angajarea la serviciu a personalului;
Adaptarea la munc a personalului;
Evaluarea competenei personalului;
Instruirea personalului;
Promovarea i planificarea carierei personalului.

Toate etapele numite mai sus vor fi descrise n temele urmtoare.

44