UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA DIN CONSTANA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT ANUL UNIVERSITAR: 2011 2012 SEMESTRUL 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CURS

Titular curs:
LECT.UNIV. DR. MUNTEANU VALENTINA

CUPRINS

Cursul I INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei.............5 2. Definirea managementului resurselor umane..........................................10 3. Principalele activiti ale M.R.U..............................................................11 4. Etapele de dezvoltare a MRU..................................................................11 5. Dimensiunile internationale ale MRU.....................................................16 Cursul II, III STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE 1. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane.............................18 2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane......................................20 3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane.......................................................................................................25 4. Politici in domeniul resurselor umane......................................................29 5. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane................................30 6. Principalele cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane...........31 7. Politici de resurse umane specifice...........................................................32 8. Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor umane..34 Cursul IV ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR 1. Definirea, componentele i variabilele postului......................................37 2. Definirea analizei posturilor....................................................................40 3. Cerine privind analiza posturilor............................................................42 4. Descrierea posturilor i specificaiile posturilor..................................... 42 5. Principalele obiective ale analizei posturilor..........................................45 6. Tipuri de analize ale posturilor...............................................................47 7. Procesul analizei posturilor.....................................................................49 8. Proiectarea posturilor..............................................................................49 9. Abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor......................50

Cursul V PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 1. Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane.............................56 2. Definirea planificrii resurselor umane....................................................57 Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane........................58 3. Modele de planificare a resurselor umane................................................59 Cursul VI RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE 1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane.............................63 2. Factori externi i interni ai recrutrii.........................................................64 3. Sursele de recrutare a personalului............................................................67 4. Selecia resurselor umane..........................................................................71 5. Comunicarea nonverbal(limbajul corpului), in recrutarea i selecia resurselor umane.......................................................................................73 Cursul VII MANAGEMENTUL CARIEREI 1. Conceptul de carier................................................................................73 2. Managementul carierei............................................................................74 3. Principalele obiective ale manegementului carierei................................74 4. Planificarea carierei.................................................................................75 5. Planificarea carierei organizaionale........................................................77 6. Planificarea carierei individuale..............................................................78 7. Procesul planificrii carierei individuale.................................................79 8. Dezvoltarea carierei.................................................................................80 9. Carierele duale i problemele vieii de familie........................................80 10. Recomandri finale privind cariera........................................................82 11.Eficacitatea carierei.................................................................................83 Cursul VIII EVALUAREA PERFORMANELOR 1. Rolul i semnificaia evalurilor performaelor......................................84 2. Evaluarea performanei- component de baz a sistemului managementului performanei.................................................................86 3. Definirea evalurilor performanelor.......................................................87 4. Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor....................89 5. Obiectivele evalurii performanelor.......................................................89 6. Etapele procesului de evaluare a performanelor.....................................90 7. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i surselor de erori....91

8. Recomandri privind sistemele de evaluare a performanelor.................92 9. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat.............................................93 Cursul IX MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 1. Cadrul conceptual..................................................................................94 2. Componentele sistemului de recompense..............................................96 3. Politica salarial- component a politicii generale a organizaiei...........97 4. Principiile generale ale sistemului de salarizare.....................................98 5. Principiile de salarizare abordate din perspectiva managerial..............99 6. Evaluarea posturilor................................................................................99 7. Principalele sisteme de salarizare...........................................................101 Cursul X MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 1. Natura conflictului..................................................................................104 2. Abordri asupra conflictului..................................................................105 3. Tipuri de conflicte...................................................................................106 4. Cauzele conflictului................................................................................108 5. Modele de conflict..................................................................................109 6. Strategii ale managementului conflictelor..............................................109 Cursul XI MANAGEMENTUL SECURITII I SNTII N MUNC 1. Consideraii generale...................................................................................111 2. Politica naional n domeniul securitii i sntii n munc i armonizarea obiectivelor naionale cu cele comunitare.......................................................111 3. Managementul securitii i sntii n munc...........................................114 4.Accidentele de munc i bolile profesionale...............................................116 Curs XII DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE....117 Bibliografie......................................................................................................119

CURS I
INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.

Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei

Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit n primul rnd, cunoterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei. Resursele umane reprezint organizaia Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata , ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. In aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Organizaia reprezint o activitate social-uman, ce presupune asocierea spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun, explicit formulat (Zlate) Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune prin efort comun, care au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implica oameni i n final, depind de efortul oamenilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Deci, organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse, ct i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective. Organizaiile sunt implicate in viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte din timpul nostru.

 Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente in timp. Investiia n oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managementul lor sunt foarte importante i foarte valoaroase n confruntarea cu necunoscutul. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale, fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i consumator de resurse. Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Oamenii dein potenialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea aloc resuse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c tot oamenii sunt aceia care au creat i distrus civilizaii, au folosit n mod ingenios resursele naturale, ns au determinat i adevrate dezastre n ecosistem. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul ce competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii, adevr subliniat i de proverbul omul sfinete locul. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influenteaz i se regsesc n deciziile respective dar totodat trebuie s rspund unor cerine diverse. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaz de la o organizaie la alta, de la o subdiviziune organizatoric la alta sau de la o ar

la alta, deoarece deciziile respective trebuie s corespund nevoilor acestora, iar importana relativ a funciilor sau activitilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeai n toate situaiile. n acelai timp ns, toate activitile in domeniul managementului resurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie de alegeri sau selectri cu privire la factorul uman, de multe ori deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oamenii cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia sunt numai cteva dintre deciziile de personal ale cror efecte directe sunt deosebit de complexe. Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaz direct viaa i activitatea oamenilor, s fie nediscriminatorii, este necesar s se aib n vedere principiile morale i etice fundamentale ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc, precum i crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social. Deoarece n domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situaii in care onestitatea, integritatea si cinstea sunt profound implicate, etica ca ansamblu de norme sau obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile si deciziile noastre, ne ajuta sa determinam ce reprezinta un comportament corect sau incorect, bun sau rau, just sau nejust, moral sau imoral.De aceea se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul decisional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte. Din pacate, nu sunt putine situatiile in care managerii pot fi suspectai sau chiar acuzai de comportament neetic. n general persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la un comportament neetic.De asemenea managerii cu o mare nevoie de putere personal sunt mai dispui s ia decizii neetice, folosindu-i puterea pentru promovarea, n primul rnd a interesului personal. Pentru rezolvarea problemelor etice, organizaiile trebuie s elaboreze coduri etice destinate propriilor angajai. Avnd n vedere anumite standarde morale n procesul decizional, studiile efectuate evidentiaz unele exemple tipice de comportamente etice i anume: - comunicarea onest; evaluai cu sinceritate subordonaii; - tratamentul corect; dai salarii echitabile

- consideraia special; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi speciale - competiia onest;evitai loviturile pe la spate; - responsabilitatea fa de organizaie;actionai pentru binele ntregii organizaii nu doar n interes propriu; - respectarea legii; urmai spiritul i litera legislaiei muncii; - respectul pentru individ; - respectul reciproc- stabilirea i contientizarea comunitii de interese i soluionarea conflictelor aprute ca urmare a unei comunicri mai puin eficiente; - dreptate sau corectitudine procedural- privind toate aspectele referitoare la modul n care oamenii sunt tratai; - transparen. Prin urmare astfel de comportamente etice , care ar trebui s reprezinte valori culturale dobndite prin tradiie i educaie, au un rol important n consacrarea profitului etic al organizaiei att prin efectul de demonstraie al atitudinii managerilor, ct i datorit necesitii promovrii lor ca o cerin de baz a convieurii sociale. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie decizii deosebit de responsabile examinate din punct de vedere al impactului lor social ct i din punct de vedere a reducerii costurilor sociale.Acestea cu att mai mult cu ct deciziile dictate n numeroase situaii de necesitii economice sunt departe de a avea n vedere consecinele sociale.Din acest punct de vedere individul trebuie s tie i s simt c este luat n calcul n adoptarea deciziilor manageriale. Cercetrile n domeniul evideniaz, totodat , faptul c n general oamenii tind s acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medieci n mod difereniat, deoarece fiecare individ este o individualitate sau o personalitate unic, distinct, cu trsturi specifice, fiecare fiin uman este unic i nu poate fi ineleas dect ca entitate complet. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie ineles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. Principala problem este aceea a promovrii unui managament al resurselor umane ct mai adecvat, precum i a crerii unui climat motivaional sau organizaional corespunztor, n care

necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaiei. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse. Pentru a evita o serie de manifestri i acea relativ inerie la schimbare, este necesar s se cunoasc bine aspectele i relaiile complexe implicate n procesul de schimbare, precum i modul n care trebuie s fie abordate diverse situaii pentru ca oamenii s fie ajutai s fac fa schimbrii. Totodat, organizaiile i oamenii trebuie s fie pregtii i capabili s se schimbe pentru a supravieui i pentru a prospera ntr-un mediu care, la rndul su, se afl ntr-o permanent schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor. Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane sau n sistemul nostru de valori n special. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie bazat pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocaie care presupune originalitate, ieirea din tipare. Rolul resurselor umane i al managementului acestora crete continuuu, datorit gradului ridicat de implicare i valorificare a capacitii oamenilor, preocupai tot mai mult de mbuntirea calitii vieii n general i a vieii profesionale n special. Prin natura lor de fiine sociabile, oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri. n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influen etc. care n cele din urm influenteaz comportamentul individual i organizaional. Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei. Atingerea obiectivelor organizaionale este, fr ndoial, deosebit de important dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor , care trebuie tratai cu mult respect. Trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi bine att pentru individ, ct i pentru organizaie.

 Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane. Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea ct mai eficient a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a aspectelor umane aduce n prim plan importana utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse.

1.2.

Definirea managementului resurselor umane

Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate din ara noastr amintim: - cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, intreinerea i dezvoltarea socio-uman; - ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general; - complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; - ansamblu deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; - reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn la momentul ncetrii contractului de munc. Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de fapt, stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest nou domeniu de activitate. Prin urmare se poate aprecia c n prezent nu exist o definiie oficial unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu.

10

Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, c se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane.

1.3. Principalele activiti ale M.R.U. Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane. Activitile se mpart n trei categorii principale: - activiti strategice, considerate activiti de orientare i concepie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc); - activiti de consultan, care sunt, n esen, activiti de consiliere (asistarea managerilor n aspectele cheie ale managementului personalului); - activiti operaionale de zi cu zi care asigur o funcie de servire (recrutarea de personal, evidenele cu angajai etc.) Trebuie s existe garania c toate activitile MRU sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. 1.4.Etapele de dezvoltare a MRU Pe parcursul timpului n domeniul managementului resurselor umane, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizri sau etape de dezvoltare. Una dintre variante este urmtoarea: - etapa empiric; - etapa bunstrii sau prosperitii; - administrarea personalului; - managementul personalului faza de dezvoltare; - managementul personalului faza matur; - managementul resurselor umane prima faz; - managementul resurselor umane a doua faz. a) Etapa empiric

11

Aceast prim etap ii are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n domeniu pn la sfritul sec. al XIX lea. Se baza ndeosebi pe intuiie, bun sim, tradiie i experien, iar activitile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale- imaginaie sau talent, experien proprie. ntr-adevr i aceast practic empiric permite s se ajung n cele din urm la realizarea unor obiective asumate, ns cu eforturi mari i consumuri importante de resurse, deoarece activitatea se desfoar pe dibuite, prin ncercri repetate, fr programe i pregtire prealabil. Prin urmare, n aceast etap se poate constata existena unui comportament autodidact, bazat pe judeci intuitive i pe practici de management improvizate. Etapa empirica reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane, conturat nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniu specializat al managementului. b) Etapa bunstrii sau prosperitii Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice. Este perioada n care aa-ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc care, cu timpul, deveniser de nesuportat, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor, ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau indemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii problemelor personale etc. Funcionarii nsrcinai cu asigurarea unor astfel de faciliti au aprut pentru prima dat n cadrul fabricilor de armament din timpul primului rzboi mondial. Dei responsabili cu bunstarea, acetia reprezentau un nceput promitor pentru apariia profesionitilor n domeniul resurselor umane, iar cteva intreprinderi mari au organizat unele servici specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, n aceast etap neexistnd o structur organizatoric a funciunii de personal. c) Administrarea personalului Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, in timp, poate fi localizat in perioada dintre cele doua rzboaie mondiale i n care apar noi

12

cerine n domneiul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Obiectivele urmrite au n vedere mai mult organizaia, ca agent economic datorit mecanismelor de pia care erau suverane i exprimau mai puin preocuparea pentru problemele angajailor. Crearea unor compartimente de personal s-a datorat i faptului c unele abuzuri i favoruri, precum i costurile asociate acestora, existente n perioadele anterioare cnd se reuise s se stpneasc ct de ct problemele personalului, au devenit intolerabile. Dei compartimentele de personal nfiinate aveau un statut mai coborat n ierarhia organizaional, simpla lor organizare, precum i activitile desfurate de aceasta au prezentat un progres real pentru dezvoltarea funciunii de personal. d) Managementul personalului-faza de dezvoltare Este etapa specific perioadei celui de-al doilea razboi mondial a anilor 50 cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescnd a economiei au creat condiii deosebite de favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane. De asemenea, perioada postbelic s-a caracterizat printr-un deficit important de fort de munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali reuind s fac parte din Consiliile de Administraie, influennd n mod direct politicile de personal. Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, relaiilor cu partenerii sociali, restructurrii servicilor de personal, precum i reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. n aceste condii, ncepe s fie asigurat ntrega gam de activiti specifice funciunii de personal, inclusiv perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori, precum i acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc. e) Managementul personalului-faza matur Aceast etap de dezvoltare a managementului resurselor umane este specific anilor 60 si 70 i se caracterizeaz printr-o abordare ct mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele

13

strategice ale organizaiei, precum i printr-o preocupare mai mare privind implicarea personalului n realizarea obiectivelor organizaionale. Activitile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult n planificarea resurselor umane i n dezvoltarea organizaional, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare. De asemenea, sub influena tiinelor comportamentale, se introduc unele programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului muncii sau a posturilor n special. Prin urmare, n aceast etap are loc o maturizare a funciunii de personal prin extinderea activitilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematic a tuturor activitilor de personal, precum i prin aplicarea tiinelor comportamentale n ameliorarea sau rezolvarea strilor conflictuale. Totodat, introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor n probleme de personal i aduce n prim-plan necesitatea reglementrilor respective. f) Managementul resurselor umane-prima faz Aceasta etap este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd, n universitile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane i cnd specialitii n domeniul contientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre acordarea unei atenii sporite implicrii angajaiilor i sistemului relaional din organizaie, precum i spre intregarea strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei. Este perioada cnd, datorit numeroaselor provocri sau influiene, inclusive a fenomenului japonez, se contureaz managementul resurselor umane, iar funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlate funciuni ale organizaiei. n aceast etap se nregistreaz i o anumit diminuare a activitii sindicale, mai mult din motive structurale, dect din cauza constrngerilor legislative, ceea ce a fcut ca uneori filosofia managementului resurselor umane s fie invocat ca o modalitate de marginalizare a sindicatelor. De asemenea, are loc o noua restructurare a funciunii de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti, ca de exemplu:planificarea i

14

dezvoltarea carierei (managementul carierei) motivarea personalului recompens legat de performan; securitatea i sntatea angajailor etc. Totodat, are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii de personal pentru ca aceasta s-i exercite cu adevrat rolul de coordonare i integrare a activitilor n domeniul resurselor umane. Cele mai importante dezvoltri n domeniul resurselor umane n timpul anilor 80 au fost: - preocuparea de a ntelege din ce n ce mai mult costul capitalul uman; - tendina crescnd de a recompensa angajaii pe baza rezultatelor individuale obinute sau altfel spus tendina de a lega tot mai mult plata de performan; - necesitatea de a concepe planuri de asigurare cu personal, avnd n vedere i aspectele demografice ale forei de munc; - preocuparea de reducere sau limitare a costului diferitelor avantaje acordate prin introducerea unor planuri flexibile; - informatizarea departamentului de resurse umane. g) Managementul resurselor umane a doua faz Caracteristicile acestei etape apar ca o reacie fa de cele mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, ca de exemplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii avantajelor muncii n echipa i ale climatului de consens. Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exeplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legat de performan sau dezvoltarea managementului. Aceast continuu dezvoltare a managementului resurselor umane, care a dus, in cele din urma, la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funciune strategic i coerent, este rezultatul numeroaselor provocri, circumstane sau influene externe. n aceast etap este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv. Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata c funciunea de personal a evoluat astfel:

15

- s-a produs o modificare a locului, rolului i contribuiei funciunii de personal n cadrul organizaiei; - s-a trecut la abordarea sistemic a problematicii resurselor umane la tratarea interdisciplinar a acesteia; - au aprut cerine noi fa de personalul care i desfoar activitatea n cadrul departamentului de resurse umane; - s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei; - s-au dezvoltat unele forme de evaluare social ca de exemplu: indicatorii sociali, bilanul social, auditul social; - au fost realizate unele schimbri adecvate n cadrul activitilor de personal, (tehnici moderne de calcul); - s-au produs unele schimbri n cadrul structurii organizatorice n general i a departamentului de personal n special; - a aprut i se dezvolt MRU internaional ca o component sau ca un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor umane. 1.5. Dimensiunile internationale ale MRU Managementul resurselor umane internaional devine tot mai important pe masur ce se dezvolt piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe masur ce se intensific procesul de aderare a diferitelor ri, inclusiv a rilor membre a Uniunii Europene. n organizaiile care ii desfoar activitatea n ri strine, managementul resurselor umane ii asum de fapt sarcini i responsabiliti suplimentare: - necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor; - o nou situaie familial; - grija sau interesul privind securitatea; - diferenele n sistemul de recompense. M.R.U. international reprezint procesul asigurrii i dezvoltrii oamenilor n condiiile organizaiilor internaionale sau multinaionale care ii desfaoar activitatea in intreaga lume. M.R.U. internaional se refer la formularea i implementarea unor activiti privind obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei i strategiile de remunerare, precum i la politicile i

16

practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate n condiiile unei fore de munc internaionale. M.R.U. internaional poate fi definit cel mai bine dac se au n vedere urmtoarele caracteristici: - Cosmopolitismul tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile culturale, sau de a lua n considerare ideea ceteniei universale; - Cultura diferenele culturale majore; - Recompensele cerinele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje; - Consultana necesitatea folosirii de experi care s se confrunte cu nevoile locale; - Competena dezvoltarea unei game variate de competene politice, culturale i organizaionale pentru oamenii care urmeaz s lucreze n afara granielor; - Coordonarea promovarea unor metode formale i informale care s permit diferitelor pri ale organizaiei multinaionale s funcioneze ca un tot unitar. Principali factori care diferentiaz MRU internaional de managamentul resurselor umane sunt: - mai multe funcii i activiti; - perspectiva mai larg n abordarea problematicii resurselor umane; - implicare mai mare n viaa personal a angajailor; - expunerea la risc; - mai multe influene externe. O concepie internaional a MRU necesit urmtorii pai: - recunoaterea explicit de ctre organizaia mam a faptului c practicile manageriale specifice din domeniul resurselor umane reflect propriile valori culturale; - recunoaterea explicit de ctre organizaia mam a faptului c practicile manageriale specifice nu sunt mai bune sau mai rele dect altele, dar sunt diferite i este posibil s prezinte puncte forte i puncte slabe, n special n strintate; - recunoaterea explicit de ctre organizaia mam a faptului c filialele strine ale acesteia pot prefera alte practici manageriale n domeniul resurselor umane care nu sunt nici mai bune nici mai rele dar este posibil s fie mai eficiente local.

17

- manifestarea dorinei nu numai de a recunoate diferenele culturale ci i de a lua msurile active necesare pentru a le face utilizabile; - realizarea unei adevrate ncrederi legat de faptul c dezvoltarea unor practici manageriale n domeniul resurselor umane, mai creative i mai eficiente, este rezultatul interferenei culturilor.

CURS II, III

STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Pentru a-i putea realiza obiectivele, organizaiile n general i firmele n special, indiferent de natura i mrimea lor, au fost obligate tot mai mult sa fac fa unor provocri de natur s le solicite capacitatea de a-i asigura i menine succesul competiional prin anticiparea evoluiilor contextuale. De aceea, o problem a crei rezolvare condiioneaz n mare masur dezvoltarea i utilizarea raional a resurselor umane const n introducerea n cadrul organizaiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung. n aceste condiii, n conceperea i fundamentarea activitiilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de personal, care nu reprezint un scop n sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente eseniale ale managementului resurselor umane i modaliti manageriale majore de profesionalizare a acestuia. 2.1. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane Dup cum este cunoscut termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, accepiuni diferite, n funcie de domeniul n care a fost utilizat. De asemenea, teoria i practica manageriala pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, de fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta adaptare la schimbare. n acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definiii, mai mult sau mai puin complete, sau cuprinztoare, dar care nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc.

18

n domeniul resurselor umane, stategiile exprim, in opinia multor specialiti, n primul rnd, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei. n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare sau alocate, care asigur ca structur, valorile i cultura organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. De asemenea, strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i protecia i sntatea acestuia. Potrivit literaturii de specialitate, problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ: - inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei/produciei; - propunerile privind creterea competivitii sau a eficacitii organizaionale; - necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan; - alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filozofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui ,,climat de succes etc; - ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra organizaiei, ca, de exemplu: interveniile guvernamentale, legislaia european, concurena sau presiunile economice. Teoria i practica n domeniul resurselor umane sugereaz, de asemenea, faptul c, ori de cte ori se formuleaz strategii de personal, este necesar s se ofere un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele intrebri: ,,Ce fel de calificri i competene sunt necesare in viitor? ,,Sunt nivelurile de performan suficient de nalte pentru a rspunde necesitilor de cretere a profitabilitii i calitii serviciilor? ,,Structura, procesele i sistemele actuale ale organizaiei corespund provocrilor viitoare? ,,Folosim cel mai bine calificarile i calitile angajailor?

19

,,Investim suficient n dezvoltarea calificrilor i calitilor respective? Stategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz obiective adecvate, i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globala. Aceasta nseamn c strategiile de personal se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, optiunile strategice si resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse. De asemenea, strategiile de personal, ca strategii pariale, au aceleai componente i implic un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale. 2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf Buhner, care, n funcie de dependena fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume: - strategia de personal orientat spre investiii; - strategia de personal orientat valoric; - strategia de personal orientat spre resurse. 2.2.1. Strategia de personal orientat spre investiii Acest tip de de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane. Prin aceasta orientare, insi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.

20

Dac se efectueaz n timp analiza privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca de exemplu: diminueaz rezistana la schimbare; permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane; reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii; sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei; crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i continua. 2.2.2. Strategia de personal orientat valoric Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric, are avantajul c acorda mai multa importan resurselor umane. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei. Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumita organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: dorina de echitare sau dreptate; principiul performanei; realizarea personal n cadrul i n afara muncii; relaiile sociale; informarea i comunicarea; dorina de siguran.

21

Pentru diferite valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca, de exemplu: valori tradiionale; valori noi; setri existente n cadrul firmei; setri care trebuie s existe n prezent; setri care trebuie s existe in viitor. Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute sau interaciunea complex a acestora. 2.2.3. Strategia de personal orientat spre resurse Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, in opinia lui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace. In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcionarea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. Prin urmare, strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. Reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizarii de noi afaceri. Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniul sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de resurse: strategia ,,de conciliere; strategia ,,de supravieuire; strategia ,,n salturi sau ,,hei-rup; strategia ,,investiional.
22

a) Strategia ,,de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si; b) Strategia ,,de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal; c) Strategia ,,n salturisau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de personal, ins acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut; d) Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lu Rolf Buhner, in cadrul creia insi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. O alta abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan intre nivelul performanei efective pe post a individului si nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, in funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: strategia corectiv strategia proactiv strategia procesual: A. Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului intre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, si performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment.Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu constiuie o prioritate. B. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului intre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau

23

previzibil.Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei in viitor i pe indentificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului. C. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de training se incearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu. Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea si dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung. Un alt criteriu propus, de aceeai autori, pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizaii, i anume: -strategia de socializare: -strategia de specializare -strategia de dezvoltare -strategia de valorizare Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor angajai n misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai. Strategiile de ,,socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile. Strategia de ,,specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajailor, care sunt specifice postului lor.Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare. Strategia de ,, dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticala, pentru a-i

24

promova. ,, Dezvoltarea angajailor depete cadrul strict al postului si se aplic, de regula, persoanelor pentru care se preconizeaz o cariera ascendent n organizaie. Strategia de ,,valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru alti angajai. Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane. 2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane Dei, nu exist o singur modalitate de formulare a strategiilor de personal, acestea necesit un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri: ,,Unde ne situm n prezent? ,,Unde dorim s ajungem n urmtorii ani? ,,Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde dorim? Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se indreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Din acest punct de vedere, in numeroase lucrri de referin din literatura de specialitate se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei intre obiectivele ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, intre strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune: asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;

25

 dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale firmei. n acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct mai adecvat sunt: ,, Ce strategie de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile? ,, Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firm? De asemenea, faptul c tot mai muli specialiti n domeniu se pronun pentru realizarea unei concordane ct mai depline ntre strategiile de firma si strategiile din domeniul resurselor umane, ceea ce a adus, n cele din urma, la apariia de noi concepte, ca, de exemplu: integrarea strategic, corcondana strategic sau MRU strategic. O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, in opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme.Din acest punct de vedere, principala intrebare este: Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane? Scopul analizei menionate este numai acela al identificrii resurselor umane de care dispune firma, ci, indeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile strategice care, dup cum se tie, operaionalizeaz strategiile de personal. Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane, conform cruia personalul este incadrat sau grupat intr-o matrice performan-potenial cu urmtoarele categorii: angajaii-problem; angajaii cu performae previzibile; angajaii cu performane foarte nalte; semnele de ntrebare. Angajaii-problema Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un anumit risc pentru realizarea strategiei de
26

personal.De aceea, pot exista situaii n care suntem nevoii s reluam procesul de recrutare. Angajaii cu performane previzibile Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile.De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice si la repartizarea sarcinilor trebuie luate in calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare. Angajaii cu performane foarte nalte Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile potenialului de dezvoltare care asigura perfecionarea ulterioar.

Semnele de ntrebare Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Analiza atent a situaiei existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motivaional trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a intregului potenial uman. Deoarece analiza situaiei existente a resurselor umane constituie baza sau punctul de plecare pentru majoritarea evalurilor sau deciziilor ulterioare privind strategiile de personal, analiza respectiv trebuie realizat cu foarte multa atenie i n profunzime. n construcia modelului strategiei de personal o component esenial o reprezint mediul extern al firmei, iar analiza acestuia necesit un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare: De ce resursele umane dispun firmele concurente n prezent i n viitor? ntrebare menionat sugereaz, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care este acela de a compara fora de atracie a firmei pe piaa de munc in raport cu fora de atracie a firmelor concurente. Pentru o astfel de analiz a mediului extern al firmei, un instrument recomandat att n literatura de specilalitate, ct i paractica managerial n domeniu l constituie metoda profilului. Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factorii de activitate care sunt importani n alegerea unei firme de ctre ofertantul de for de munc, precum

27

i ansele sau riscurile firmei n legtur cu asigurarea cu resurse umane in viitorul mai apropiat sau mai indeprtat. n cadrul unei strategii de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt intr-un segment de pia, punctele forte ale strategiei de personal sunt: -acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din afar; -planificarea pe termen scurt a personalului; -activitatea redus privind dezvoltarea personalului, aceast activitate avnd un caracter limitat. Dac n cadrul strategiei globale a firmei in prim-plan se afl realizarea sau construirea unor relaii stabile de pia/produs, atunci strategia de personal trebuie orientat spre: -dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia, precum i pentru mbuntirea activitii n relaiile cu clienii; -planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura i n viitor resursele umane necesare; -intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi potenialul acestuia ct mai eficient i ct mai mult cu putin. n procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, s se verifice permanent n ce msur obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane sunt mereu actuale i dac msurile derivate din acestea au fost indeplinite cu succes. Din acest punct de vedere este necesar sa se dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri: ,, Ce i pn cnd trebuie fcut? ,, Cum se va ndeplini fiecare msur n parte? ,, S-a fcut bine ceea ce trebuia? Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susinut printr-o implicare corespunztoare a tuturor angajailor firmei. De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea responsabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective. Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s sprijine i s asigure prin pregtirea i competena lor atragerea din timp i antrenarea sau implicarea ct mai profund n elaborarea strategiilor de personal a reprezentaiilor angajailor, ceea ce va facilita realizarea corespunztoare a acestora.

28

Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie s reflecte att coninutul managementului resurselor umane sau al activitilor acestora, precum i intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni ale firmei legate de personal, obiectiv care poate fi realizat i printr-o organizare a funciunii de resurse umane adecvat strategiilor adoptate. 2.4. Politici in domeniul resurselor umane Politicile in domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competivitii i succesului oricrei organizaii. Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal sau promovarea unor politici ,, false , neadecvate i fr acoperire in rezultatele obinute nu pot constitui premize pentru asigurarea competitivitii sau succesului unei organizaii n general i al unei firme in special. n aceste condii, specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic de resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin sau s serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor in acest domeniu, decizii care, dupa cum se tie, operaionalizeaz politica respectiv. Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul resurselor umane, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor, sau intercondiionarilor ntre politicile de personal si obiectivele, strategiile i procedurile de personal. Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane. Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de obiective. Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare in domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de personal in fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.

29

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal. De asemenea, politicile de personal joac un rol deosebit de important n definirea contractului psihologic care reflect, de fapt, ce vor i ce ateapt angajaii i patronii unii de la alii. Dup cum se poate observa, obiectivele de personal conduc att la strategii, ct i la politici de personal, ns acestea din urm ofer mijloacele de implementare a strategiilor. Politicile in domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional eficace. Nu trebuie neglijat dimensiunea european a managementului resurselor umane, deoarece aceasta va exercita o influen important asupra politicilor de personal in urmtorii ani. La rndul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referin n dezvoltarea practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare si se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective. 2.5. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane n ceea ce privete definirea politicilor de personal, nu exist un punct de vedere oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu, in literatura de specialitate existnd diferite formulri atribuite politicilor de personal: -definesc modul in care organizaia i indeplinete responsabilitateaei social fa de angajai i descrie atitudinea organizaiei fa de acetia; -sunt o expresie a valorilor i convingerilor organizaiei n legtura cu funciunea de resurse umane; -exprim declaraii generale ale filozofiei organizaiei i ale valorilor acesteia;ele definesc filozofiile i valorile organizaiei referitoare la modul in care trebuie tratai angajaii;de acestea trebuie s derive principiile pe baza crora managerii acioneaz n probleme de personal; reprezint un ansamblu

30

de concepii i comportamente specifice rezolvrii problemelor majore din domeniul resurselor umane; -traduc prin enun clar, fr ambiguitatea, obiectivele urmrite n principalele domenii ale activitii de personal, fiind nsoite de regulile si procedurile necesare aplicrii; -redau ansamblul de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore privind practicile manageriale deja consimite n domeniul recrutrii, meninerii i dezvoltrii resurselor umane; -exprim optica pe termen lung a organizaiei, n legtur cu modul in care intentioneaz s-i conduc relaiile cu angajaii; -reprezint msurile adoptate de firm n modul de organizare i utilizare a resurselor umane; -vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare in domeniul personalului; -expresie a orientrilor sau direciilor urmrite; ghid sau cadru de aciune pentru toi aceia care i asum responsabiliti manageriale in domeniul resurselor umane. Avnd n vedere sistemele de valori instituionale i personale, se apreciaz, de asemenea, c, dei idealurile de dreptate social i bunstare sunt importante, iar conceptul de responsabilitate social este un principiu etic fundamental n managementul resurselor umane, este destul de greu ca politicile de personal s exprime astfel de concepte deoarece, organizaiile in general si firmele in special sunt nfiinate pentru a indeplini obiectivele specifice stabilite i nu pentru a satisface necesitile membrilor lor. 2.6. Principalele cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane Dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine: -s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei; -s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul in care trebuie tratai oamenii; -s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal;

31

-s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei; -s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia in domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munca; -s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la procesul de elaborare a lor; -s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; -politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; -s fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor in practic;ele constituie astfel rezultatul negicierilor explicite sau implicite, precum i pe acela al discuiilor i consultrilor la toate nivelurile i n ntreaga organizaie, inclusiv cu reprezentaii angajailor, ceea ce faciliteaz armonizarea intereselor prtilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes i a unui sistem relaional propice obinerii performanelor dorite.

2.7. Politici de resurse umane specifice Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de exemplu: politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, in esen, se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat si reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. Politica respectiv se refer, totodata, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare si de pregtirea profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti

32

fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie s existe meniunea c ,,aceasta este o organizaie a oportunitilor egale. Urmare a monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii minoritare. Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului in tot ceea ce face; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intentia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de ,, snge sau suflu proaspt; intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele somajul; dac somajul nu poate fi evitat, asigurarea celor in cauza de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post; dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin; maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului, ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emoional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul, fumatul consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele); dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat oarecum vulnerabil poate deveni victima unui caz de hruire. n acest sens, Recomandrile Comisiei Europene cu privire la protejarea demnitii femeilor i brbailor n mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform creia orice comportament care afecteaz demnitatea femeilor i brbailor la locul de munc, inclusiv comportamentul superiorilor i al colegilor de serviciu, este inacceptabil dac: persoana vizat consider ca respectivul comportament este nedorit, jignitor i depete limitele rezonabile;

33

 creeaz un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizat de comportamentul respectiv. La locul de munc, cea mai frecvent este hruirea de ctre ef a unui coleg sau a unui subordonat. Cu toate acestea pot fi ntlnite numeroase cazuri de hruire la locul de munc sau de comportamente cu motivaie, sau tent sexual, nedorite, care au determinat o multitudine de ncercri de a defini si delimita hruirea sexual ca o problem a vieii organizaiei. ,,Care sunt msurile pe care trebuie s le lum pentru a reduce la minimum a posibilitilor de hruire? Dei rspunsul la o asemenea ntrebare nu este simplu, pentru reducerea la minimum a posibilitilor de hruire specialitii n domeniu sugereaz urmtoarele msuri mai importante: elaborarea i publicarea unei declaraii clare de politic n acest domeniu, care s clarifice normele de comportament pe care angajaii trebuie s le respecte; asigurarea unui sistem corespunztor i funcional de comunicare, prin intermediul cruia angajaii s poat reclama n mod confidenial orice caz de hruire; asigurarea unui sistem funcional de msuri disciplinare adecvate, prin intermediul cruia contravenienii s poat fi tratai ferm, dar corect; asigurarea condiiilor necesare pentru ca acuzaiile de hruire s fie anchetate i rezolvate fr ntrziere; asigurarea unor servicii corespunztoare de consilier att pentru reclamani, ct i pentru cei acuzai de hruire; popularizarea n cel mai nalt grad a dezideratelor organizaiei privitor la cazurile de hruire ntre angajai. politica de dezvoltare a angajailor; politica implicrii i participrii; politica recompenselor; politica ,,relaiilor cu angajaii; politica de protecie sau sigurana i sntate; politica de utilizare; Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie inelese, acceptate i deci credibile.

34

2.8. Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor umane Dat fiind importana politicilor de personal, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c asemenea politici exist cu siguran n orice organizaie, chiar dac acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. n numeroase situaii ns, politicile de personal exist, implicit, ca o atitudine a managerilor fa de subordonaii lor, precum i ca o filozofie a organizaiei exprimat prin modul n care sunt abordate problemele de personal sau prin felul n care aceasta i trateaza angajaii. Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale organizaiei, care, la rndul lor, influeneaz cultura acesteia. Valorile respective ns, chiar n situaia n care nu sunt mprtite sau acceptate, acioneaz ca un sistem informal care semnific i ceea ce organizaia, la rndul ei, asteapt de la membrii si. Cnd managerii unei organizaii sunt ntrebai dac exist politici n domeniul resurselor umane, acetia rspund mai nti afirmativ, pentru ca, dup aceea, s dovedeasc o anumit ezitare, ndeosebi cnd trebuie s descrie natura i coninutul politicilor respective. De aceea, fr a cdea intr-un formalism limitat, ngust, numeroi specialiti n domeniu vd n formulare scris, explicit, a politicilor de personal, precum i difuzarea i explicarea acestora o serie de avantaje, ca, de exemplu: asigur transparena i clarific atitudinea organizaiei fa de membrii si, respectul autoritii fa de individ, iar managerii tiu precis ce poziii s adopte; garanteaz tratarea corect i echitabil a angajailor prin raportarea la un text scris; asigur uniformitatea necesar n interpretarea coninutului diferitelor politici de personal etc. Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci cnd apar probleme mai serioase, iar organizaiile n care exist sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regsesc n clauzele conveniilor sau contractelor colective de munca, care, n multe situaii, acoper aspecte importante ale managementului resurselor umane. n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul urmtoarele etape principale:

35

 inelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate; analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor, i informaiilor culese. Aplicarea politicilor de personal implic, totodat, o supraveghere permanent din partea managerilor de personal pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea politicilor respective i pentru a fi capabil de a da un rspuns ct mai adecvat urmtoarelor ntrebri: ,,n ce msur politicile de personal faciliteaz sau nu atingerea obiectivelor stabilite? ,,n procesul de aplicare, politicile de personal se menin n cadrul prevederilor legale? ,,n ce msur politicile de personal se menin compatibile cu filozofia i valorile organizaiei?

CURS IV
ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezint unele dintre cele mai importante i, totodat, deosebit de complexe activiti ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului ,,omul potrivit la locul potrivit presupune, in primul rnd, cunoaterea cerinelor i exigenelor fiecrui post, pentru ca acesta, la rndul su, s poat fi comparat cu posibilitile, capacitile sau trsturile multidimensionale ale omului.

36

Actualizarea politicilor i programelor de personal ale organizaiei impune reinnoirea surselor lor de diagnostic, cu ct mai mult cu ct informaiile statistice si financiar-contabile sau alte informaii, mai mult sau mai puin tradiionale, nu sunt ntotdeauna suficiente; trebuie s se verifice periodic i sistematic ceea ce se cunoate despre posturi i despre oamenii care le ocup. Sunt numeroase situaiile n care analizele posturilor sau reproiectarea acestora sunt efectuate fr scopuri precise, sau fr luarea n considerare a numeroaselor posibiliti de folosire a datelor, sau informaiilor obinute. Dei n general necesit mult timp i un efort nsemnat, activitile de analiz i proiectare a posturilor trebuie realizate cu multa grij i profesionalism, deoarece de rezultatele obinute depinde, n primul rnd, evaluarea corespunztoare a performanelor organizaionale n general i a celor individuale in special. 3.1. Definirea, componentele i variabilele postului Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca de exemplu: sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de informare i comunicare, dorin de asociere, dorin de siguran etc. Pentru organizaie, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaiei, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenia sporit care li se acord se explic prin multiplele implicaii pe care le au, in primul rnd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, fiecare organizaie trebuie s ofere angajailor si posturi ct mai adecvate i s se asigure c posturile respective sunt astfel definite sau proiectate, inct permit indeplinirea obiectivelor stabilite. In concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia. In acelai timp este avansat, tot mai mult, ideea ca postul deinut se afl n strns legatur cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv.

37

Prin urmare, modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i orgaziionale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale. In unele lucrri de referin din literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de similare n general pentru a fi incluse in grupul respectiv. In aceeai concepie, postul este definit ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o anumita poziie ntr-o structur organizatoric. Definiiile de tipul celor menionate sunt apreciate in general ca exprimnd un punct de vedere ngust, limitat, privind postul, deoarece nu iau in considerare, indeosebi, responsabilitatile detinatorului postului. Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea poziie care este in acelai timp geografic, ierarhic i funcional, i de un anumit nivel profesional, care se descrie n funcie de competen, pregatire i remunerare. In aceeai concepie, postul este un sistem de activiti profesionale care presupune doua feluri de interaciuni: cu echipamente, cu instrumente de munc i procedeele formale, precum i cu ali oameni (colegi, superiori, subordonai, parteneri etc). Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care il ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Totodat, din definiia prezentat rezult c postul presupune urmtoarele componente: obiectivele; sarcinile; autoritatea; responsabilitile. Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute in vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt oferite sarcini, autoriti i responsabiliti; prin obiectivele postului se neleg i perspectivele sale de evoluie.
38

Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul atribuiei, aceasta din urm cuprinznd ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate. Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor. Autoritatea formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. Deci, autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se confer titularului postul dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n comportamentul individual i organizaional. n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. Dup cum se poate constata, conceptul de autoritate este restrns legat de cele de influen i putere, dezvoltate de psihologia si sociologia organizaional. Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea concretizeaz atitudinea titularului postului sau natura angajamentului personal fa de modul de ndeplinire a sarcinilor i atribuiilor. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd att dimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvat a competenei, ct i supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultate obinute.

39

De aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor postului trebuie s aib acoperire in sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea si exprimarea clar a sarcinilor. Definirea unui post, si, implicit, eficacitatea activitii depuse de deintorul acestuia sunt condiionate, n msura tot mai mare, de corelarea judicioas a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor. n ceea ce priveste principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate dup cum urmeaz: Variabile ale mediului: sistemul economic, care influenteaz obiectivele intregii activiti; sistemul tehnic ca nivelul de dezvoltare tiinific atins de organizaie; sistemul organiziional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc. Variabile ale titularului postului, care, n raport cu strategiile sale personale, intervin in mod diferit n procesul muncii: sexul, vrsta, situaia familiar, istoria socio-profesional din care decurg aptitudinile i atitudinile; imaginea de sine i constrgerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate (drepturi, obligaii, ateptri). perspectiva postului; viata extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul. Variabile ale activitii: elemente de baz alea postului:maini i unelte, materii prime i materiale, moduri operatorii sau metode de munc; activiti legate de elementele de baza:asigurare, meninere, dezvoltare, rennoire; activiti de producie propriu-zise: operaii normale, operaii ocazionale sau ceea ce se apreciaz ca fiind semnificativ; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare;

40

3.2.Definirea analizei posturilor Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane si se refer la coninutul i cerinele posturilor, si nu la analiza persoanelor care le ocup. n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii. Diferenele dintre definiiile respective, dincolo de aspectul tiinific, ascund, pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe alt parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste coninutul i obiectivele analizei posturilor, ca, de exemplu: Obinerea informaiilor privind postul; Procesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor corecte i complete referitoare la posturi i necesare elaborrii deciziilor manageriale; Studiul posturilor, n scopul simplificrii muncii, coninutul postului i standardelor de timp, precum si al obinerii informaiilor necesare altor activiti din domeniul resurselor umane; Procesul care implic colectarea i clasificarea sarcinilor, i a comportamentului angajailor; Include colectarea, sistematizarea i examinarea informaiilor cu privire la ceea ce fac oamenii intr-un anumit post; Procesul de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind:obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan, competenele, responsabilitile, precum i factorii organizaionali, motivaionali, de dezvoltare i de mediu; Procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post, de sarcinile acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitile necesare deintorului postului; Dup cum se poate constata, diferitele definiii date analizei posturilor nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului i a obiectivelor analizei posturilor. Analiza posturilor este iniial n general printr-un porces de decizie managerial care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz s fie analizate, persoanele cu responsabiliti n acest domeniu, precum i timpul necesar efecturii unor asemenea analize.

41

Pentru analiza obiectivelor sale specifice, analiza posturilor trebuie desfaurat ntr-o manier care s asigure o ct mai mare implicare a angajaiilor, precum i folosirea acelor metode i tehnici de analiz a posturilor care sunt larg acceptate i utilizate in cadrul managementului resurselor umane.

3.3. Cerine privind analiza posturilor Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmatorelor cerine: analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare si s utilizeze metode i tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare; dac se analizeaz postul, trebuie inelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i s nu se evalueze persoanele; ct mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, prin folosirea mai multor metode de analiza, deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective; nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei; selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie angajate in procesul de analiz sistematic a posturilor; analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente si, in consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare. rezulatatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.

42

3.4. Descrierea posturilor i specificaiile posturilor Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiza, ci si prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului si specificaiei postului. Descrierea postului Descrierea postului const in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau in prezentarea funciilor postului. Descrierea postului include informaiile eseniale referitoare la toate elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul. Descrierea postului se concentreaz asupra postului, deoarece prezint ceea ce este sau necesita postul, sarcinile si responsabilitile asociate sau repartizate acestuia precum si echipamentul folosit sau condiiile generale i specifice de munc. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se intocmete. Descrierea postului este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor sau activitilor care trebuie ndeplinite i trebuie s ofere un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea intrebare: ,, Va nelege noul angajat postul, dac citete sau studiaz descrierea postului? n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaiile organizatorice; sarcinile cheie; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen; resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini si atitudini etc) Pentru a avea garania unei descrieri de post ct mai conforme cu realitatea, trebuie respectate urmtoarele cerine:
43

 s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; s foloseasc un stil concis, astfel inct postul s poat fi identificat fr dificultate; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc de interpretri; s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui angajat maximum de libertate de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali; s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal; Prin urmare, fia postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organiziionale, i care este indinspensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fia postului poate avea o utilizare limitat dac conine numai enumerarea sarcinilor si responsabilitilor necesare fr a exista o corelare ntre ele. De asemenea, managerii trebuie s neleag c nu putem avea fie de post cu utilitate, dac nu se acord atenia cuvenit analizei postului. n general, folosirea descrierilor de post este susinut, deoarece, n multe organizaii, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului, evaluarea performanelor i recompensele, pregtirea i dezvoltarea personalului etc. Totui, se pare c rolul descrierii postului tinde s se diminueze, pe masur ce sporete coninutul de cunotine ale postului i pe msur ce accentul se pune pe creativitate, flexibilitate i adaptabilitate la schimbare. Specificaiile postului Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baza al acestuia si se determin din descrierea postului. De aceea, relevana specificaiei postului depinde de tipul i sfera de acoperire a postului, aa cum au fost formulate acestea in descrierea postului. Specificaia postului contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrri.

44

Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitatilor ce trebuie indeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Cu toate c specificaia postului deriv, dup cum s-a mai menionat, din analiza postului, fiind un rezultat de baz al acestuia, dup opinia unor specialiti in domeniu, n elaborarea specificaiei postului exista unele riscuri, ca, de exemplu: - tendina de a ne baza prea mult descrierea pe calitile ocupantului anterior; - tendina de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post; - specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm; - tendina de a exagera nivelul cerinelor; - folosirea unor fraze vagi, fr sens, n redactare profilurilor personale; - introducerea unor criterii nejustificat de restrictive. 3.5. Principalele obiective ale analizei posturilor Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n urmtoarele categorii: simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal; Simplificarea muncii Un prim obiectiv al analizei posturilor l constituie simplificarea muncii realizat, n primul rnd, prin studiul metodelor de munc, pentru ca, n cele din urm, diferitele posturi s devin mai eficiente. mbuntirea organizrii tiinifice a muncii bazat pe numeroase principii, ca, de exemplu: principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte; principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinit trebuie descompuse in operaii elementare, iar fiecare executant sa realizeze doar un numr mic de operaii;

45

 principiul analizei miscrilor, pe baza cruia operaiile sunt descompuse n micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori in raport cu sarcinile primite; principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare sarcin ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc standard, n funcie de care se realizeaz salarizarea. Stabilirea standardelor de munc Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumita sarcin de munc implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz: defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente, care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile; determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinii de munc; determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munca, respectiv, calculul duratelor pariale corespunztoare fiecarui element de munca; determinarea timpului total al sarcinii de munca prin insumarea timpilor tuturor elementelor de munc; determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie sa se tina seama; determinarea timpului standard pentru sarcina de munca respective si a timpului total al sarcinii de munca respective si a timpilor alocati. Studiul timpului de munca se realizeaza cel mai frecvent cu ajutorul urmatoarelor metode : fotografierea timpului de munca, observarea instantanee a timpului de munca, cronometrarea timpului de munca, fotocronometrarea timpului de munca etc. Susinerea altor activiti de personal Analiza posturilor furnizeaz o serie de elemente de baz sau date i informatii utile pentru cele mai multe activitati sau practici din domeniul managementului resurselor umane, ca, de exemplu: permite actualizarea posturilor si a specificatiei acestora; deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal; permite ca recrutarea personalului sa fie cat mai eficace; asigura succesul deplin al proceselor de selectie si orientare efectiva a angajatilor;
46

 permite o evaluare corecta a performantelor individuale; permite stabilirea obiectivelor in legatura cu dezvoltarea resurselor umane; angajatii pot aprecia mai bine optiunile lor privind cariera profesionala; permite imbunatatirea relatiile cu sindicatele; identifica actiunile si conditiile nesigure ale postului, descopera, adesea, practici periculoase sau metode de munca neergonomice si conditii de mediu necorespunzatoare. Pe langa faptul ca furnizeaz, dupa cum s-a menionat, numeroase date i informaii pentru mai multe activiti din domeniul managementului resurselor umane, analiza posturilor are o serie de avantaje si pentru angajati: deintorul postului obine o imagine mult mai clar asupra principalelor sale responsabiliti; asigura angajatului baza de date pentru a susine necesitatea unor schimbari sau mbuntiri n cadrul postului su; ofera angajatului informaiile relevante privind evaluarea propriilor performante sau alte evaluari pe care acesta doreste sa le cunoasca; poate oferi individului posibilitate de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt si mediu. 3.6. Tipuri de analize ale posturilor Potrivit literaturii de specialitate i practici manageriale in domeniul resurselor umane, exist mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu: analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice. 3.6.1. Analize orientate asupra postului Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Aceste analize se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilitile asociate acestuia, precum si pe analiza condiiilor generale de munca.

47

Coninutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitatii desfasurate si de obiectivele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt in general susinute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activitati din domeniul resurselor umane. 3.6.2. Analize orientate asupra persoanei Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. In cadrul acestor analize se evidentiaza, in primul rand, procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizarii sarcinilor, si, mai putin activitatile ce se efectueaza. Pentru a preintimpina unele situatii sau evenimente mai putin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei sa fie cat mai obiective si sa reflecte nevoile reale ale organizatiei. Rezultatul analizei postului orientata asupra persoanei il constituie specificatia postului care, dupa cum s-a mai mentionat, deriva din analiza postului su se determina din descrierea acestuia.

3.6.3. Analize combinate Sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece, pe langa analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducand cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului. Aceasta inseamna ca datele si informatiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, insa situatia inversa nu este posibila. 3.6.4.Analize strategice Aceste analize presupun o perspectiva sau o viziune mai larga in legatura cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeaza, indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul in care schimbarile rapide si semnificative vor afecta continutul muncii sau natura posturilor.

48

Astfel, treptat, viziunea strategica din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocuparile pentru problemele viitorului si in ceea ce priveste analiza si proiectarea posturilor. Aceasta noua viziune strategica a analizei posturilor a aparut ca reactie fata de realizarile anterioare si fata de vechiul cadru teoretic al metodelor traditionale de analiza care presupun o statica a continutului posturilor, tradusa in faptul ca posturile in viitor vor avea aceeasi semnificatie sau vor fi aceleasi ca si in prezent, iar descrierile posturilor reprezinta limitele functionale in cadrul carora angajatii trebuie sa actioneze. In acest sens, numerosi specialisti in domeniu remarca faptul ca, astazi, concentrarea asupra responsabilitatilor limitate, bine definite, nu mai este considerata de multe organizatii o abordare acceptabila. De asemenea, metodele traditionale de analiza a posturilor se concentreaza, indeosebi, pe sarcinile, cerintele sau necesitatile curente ale posturilor, fara sa tina seama de dinamica acestora sau de necesitatile firmelor competitive. Prin urmare, trebuie folosite si dezvoltate acele tipuri de analize ale posturilor care permit organizatiei sa-si maximizeze rezultatele si sa-si asigure succesul datorita imbunatatirii, in primul rand, a calitatii vietii profesionale in general si a conditiilor de munca in special. 3.7. Procesul analizei posturilor Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui numar mai mare sau mai mic de etape specifice. Subliniind faptul ca analiza posturilor este procesul prin care se constata ce necesita un anumit post si ce fel de persoana trebuie angajata pe postul respectiv, si trebuie sa se respecte urmatoarele etape ale analizei posturilor: determinarea folosirii informatiilor analizei posturilor; culegerea informatiilor privind pregatirea analizei; selectarea posturilor ce urmeaza a fi analizate; culegerea datelor analizei postului; analiza informatiilor impreuna cu participantii; elaborarea descrierii postului si a specificatiei postului.

49

3.8. Proiectarea posturilor Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineste noul rol, in continua schimbare, al managerilor de personal, este acela al activitati care, in opinia unor specialisti in domeniu, reprezinta procesul dezvoltarii posturilor. Prin urmare, pentru realizarea obiectivelor organizationale, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane trebuie sa aiba in vedere principalele activitati ale procesului de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de resurse umane trebuie sa acorde atentia necesara analizei si reproiectarii posturilor. De asemenea, managerii in general si cei din domeniul resurselor umane, in special, chiar in situatia in care nu sunt direct implicati, trebuie sa fie permanent preocupati de impactul pe care definirea sau proiectarea posturilor il are atat asupra organizatiei, cat si asupra persoanelor care ocupa posturile respective. Proiectarea muncii in general si proiectarea, analiza si reproiectarea posturilor in special sunt activitati interdependente care, desfasurate in mod corespunzator, permit sporirea eficacitatii individuale si organizationale. Proiectarea posturilor defineste procesul prin care se stabilesc continutul specific al posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respectivr cu celelalte posturi din cadrul organizatiei. Reproiectarea posturilor reprezinta procesul de redefinire a continutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitatilor si relatiile acestora, ca urmare a analizei posturilor. In forma cea mai simpla, reproiectarea posturilor defineste actualizarea acestora. Astfel, in mod ideal, un post bine definit trebuie: sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila; sa aiba o insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi indeplinita; sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua orice decizie considerata necesara in indeplinirea activitatii, in limitele constrangerilor impuse de organizatie; sa-i furnizeze detinatorului postului un feedback direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente; sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus.
50

De asemenea, Centrul de Cercetare asupra Muncii, infiintat de Grupul Coordonator Tripartit pentru Probleme de Satisfactie in Munca, din Marea Britanie, a ajuns la urmatoarea concluzie: un post bine definit este postul care poseda cat mai multe dintre urmatoarele trasaturi: o utilizeaza aptitudinile si abilitatile individului; o ofera oportunitatii de invatare si dezvoltare; o implica un domeniu clar definit si responsabilitati, posibilitatea exercitarii si elaborarii deciziilor; o ofera posibilitatea dezvoltarii de relatii sociale intre colegi; o implica o contributie identificabila in produsul final sau in serviciul realizat de organizatie; o reprezinta o activitate sufucient de solicitanta si incitanta; o ofera variatii in gama sarcinilor indeplinite; o poate fi considerat de individ ca avand sens si utilitate. 3.9. Abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, exista numeroase abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor, dintre care amintim: rotatia posturilor; largirea posturilor; imbogatirea posturilor; abordarea combinata; echipe (grupuri) de lucru autonome; alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor. 3.9.1. Rotaia posturilor Rotatia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotatie presupune miscarea sau schimbarea angajatilor de la o sarcina de munca la alta pentru a reduce monotonia prin cresterea varietatii sarcinilor sau a diversitatii in munca. Prin urmare, rotatia posturilor implica cresterea varietatii sau diversitatii sarcinilor printr-o schimbare priodica a muncii, sau prin mutarea angajatilor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de munca sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfasoara activitati fizice, sau lucreaza in pozitii incomode, nenaturale sau neergonomice.

51

Rotatia posturilor poate fi o cale de perfectionare a personalului care astfel cunoaste continutul celorlalte posturi si intelege mai bine intregul proces de munca. De asemenea, rotatia posturilor ar putea fi inclusa intr-o abordare mai ampla care sa urmareasca obtinerea unor recompense asociate cu performanta, recompense care pot deveni astfel factori motivationali. Totusi, este probabil ca rotatia posturilor luata separat sa poata motiva pe cineva sa munceasca mai mult sau mai bine cu atat mai mult cu cat, chiar daca exista unele cresteri de salarii, acestea sunt relativ mici. De aceea, rotatia posturilor este mai legata de incarcarea pe orizontala a posturilor, decat de incarcarea pe verticala a acestora, fapt care implica mai multa responsabilitate. In aceste conditii, preocuparile in domeniu au fost tot mai mult orientate spre alte dimensiuni impoortante ale definirii posturilor sau spre alte strategii ale proiectarii posturilor, ca, de exemplu, ,,largirea continutului muncii sau ,,largirea posturilor. 3.9.2.Lrgirea posturilor Largirea posturilor, largirea continutului muncii sau sporirea atributiilor consta in imbinarea mai multor sarcini sau in combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate intr-un singur post, pentru a creste varietatea si intelegerea importantei sarcinilor repetitive. Avantajele largirii posturilor: rezultate mai bune si o mare satisfactie a muncii; dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerinte de calificare si a acumularii de experienta in conditiile realizarii mai multor sarcini de munca; detinatorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de munca si pot folosi o gama larga de aptitudini; scade absenteismul si se reduce fluctuatia personalului; reducerea oboselii in munca, ca urmare a modificarii ritmului de munca sau a eliminarii monotoniei. Dezavantajele largirii posturilor: costurile determinate de reproiectarea posturilor care contin, inclusiv, salariile mai mari solicitate in schimbul realizarii sarcinilor de munca in noile conditii;

52

 desi satisfactia personala este mai mare, nu in toate situatiile si eficienta activitatii este mai mare; sunt numeroase cazuri de reducere a calitatii si rezultatelor activitatii desfasurate; daca sarcinile de munca nu prezinta un interes intrinsec, nu au o legatura intre ele si au un ciclu scurt, combinarea lor prin largirea postului poate doar nemultumiri sau distrage atentia; implica timp si costuri mari pentru pregatire datorita cerintelor suplimentare de calificare; cresterea duratei de realizare a sarcinilor de munca; rezistenta la schimbare a unor angajati; limitele sistemului de productie care nu intotdeauna permite largirea posturilor sau sporirea atributiilor. Cu toate ca largirea posturilor permite satisfacerea unor nevoi suplimentare, varietatea sarcinilor sau sporirea atributiilor sunt totusi limitate. De asemenea, largirea posturilor nu are in vedere profunzimea cerintelor privind motivarea intrinseca. Prin urmare, largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor. 3.9.3. mbogirea posturilor Aceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor actioneaza, dincolo de largirea posturilor, doarece acorda o mai mare importanta autonomiei si responsabilitatii posturilor, si este bazata pe abordarea caracteristicilor. Dupa cum rezulta din unele programe de domeniu, imbogatirea posturilor este un proces care: incurajeaza angajatii sa se comporte ca manageri in cadrul posturilor lor, sa ia decizii referitoare la salariile posturilor si la rezultatele acestora; permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament. Pe masura ce teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane au evoluat, managerii in general si cei de personal in special au devenit tot mai constienti de faptul ca imbogatirea posturilor implica o serie de schimbari in continutul acestora, ca, de exemplu: cresterea responsabilitatii angajatilor pentru propria lor munca;

53

 atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei unitati de munca complete, a unui produs complet sau a unei parti semnificative ce poate fi vazuta ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de munca sau activitati intr-un produs finit si recunoscut; sporirea posibilitatii angjatiilor de a diversifica metodele de munca sau de a modifica succesiunea si ritmul muncii lor; invidualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calitati unice; exercitarea unei influente sporite din partea angajatiilor in stabilirea sarcinilor de munca si a standardelor de performanta;acordarea sau recunoasterea unei autoritati suplimentare; dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de munca si a resurselor incredintate, indeosebi acolo unde indivizii fac dovada capacitatii lor de a-si controla propria munca si de a atinge standardele stabilite in prealabil; sporirea posibilitatilor de pregatire sau dezvoltarea profesionala; introducerea unor sarcini de munca noi si mia dificile fata de cele initiale sau cu care angajatii nu s-au mai confruntat anterior in vederea folosirii la un nivel superior a intregului potential profesional al angajatilor; evaluarea performantelor prin raspunsuri sau informatii directe si oportune; un feedback direct sau intrisec prin insusi modul in care angajatul actioneaza pe postul sau, sau primeste informatii referitoare la rezultatele obtinute; antrenarea angajatilor astfel incat acestia sa se implice tot mai mult sau sa participe eficient la unele activitati de planificare, organizare, inovare sau analiza a rezultatelor; schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are in vedere, in primul rand, capacitatea, vointa sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea, aceasta, dupa cum s-a mai mentionat, expirimand limitele in cadrul carora detinatorul postlui are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si organizationale. 3.9.4. Abordarea combinat

54

Acest mod de abordarea a proiectarii posturilor are in vedere faptul ca largirea posturilor si imbogatirea posturilor nu sunt strategii concurente, cu atat mai mult cu cat largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor. De aceea un nou mod de abordarea a proiectarii posturilor, care incearca sa integreze doua conceptii bine cunoscute (largirea posturilor si imbogatirea posturilor) este modelul caracteristicilor postului, dezvoltat dupa numeroase cercetari, care, dupa cum s-a mai subliniat, constituie o abordare comportamentala a proiectarii posturilor. 3.9.5. Echipe (grupuri) de lucru autonome Aceasta abordarea a definirii sau proiectarii posturilor presupune crearea unor grupuri autoreglabile care, in mare masura, lucreaza fara supraveghere directa. Grupurile de lucru autonome sunt, de obicei, carcaterizate prin urmatoarele: permit o deplina flexibilitate a muncii, prin rotatia posturilor; poseda un grad considerabil de autonomie in repartizarea muncii intre membrii grupului; poseda un grad considerabil de libertate in a-si planifica graficul de productie in limitele directivelor generale; isi organizeaza singure perioadele de odihna; incurajeaza deplina participare a grupului la procesul de luare a deciziilor. 3.9.6.Proiectarea muncii (posturilor) de nalt performan Aceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor are in vedere stabilirea echipelor (grupurilor) de lucru in medii sau domenii de activitate in care sunt necesare performantele de nivel inalt. 3.9.7. Alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor Abordarile si metodele definirii sau proiectarii posturilor prezentate sunt identificate de literatura de specialitate si de practica manageriala in domeniu ca fiind metode standard pentru imbunatatirea continutului muncii in general si a activitatii in special. Cu toate acestea, schimbarile produse pe piata muncii au obligat patronatul si sindicatele sa adopte mai modalitati de organizare si remunerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru traditionale, ca, de exemplu: programe de lucru flexibile; saptamana de lucru comprimant; norma de timp anual;
55

 timp parial de lucrul; mprirea postului; munca la domiciliu;

CURS V
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 5.1.Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane Din istoricul lor reiese c organizaiile n general i firmele n special au dovedit o permanent preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fr a acorda ns, n mod surprinztor, cel puin aceeai importana planificrii resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greuti n realizarea planurilor de afaceri datorit unor necorelri aparute, ca de exemplu: Lipsa de personal pentru anumite calificri importante la un moment dat; Apariia unor nsemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce nseamna numeroase probleme sociale; Dezechilibre n cadrul structurii pe vrste a angajailor sau in cadrul corelaiei posturi resurse umane. Scopul planificrii resurselor umane este acela de a se asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la
56

momentul oportun.Multe organizaii ns nu descoper acest adevar elementar pn n momentul n care nu se confrunt cu o disproporie major, ca de exemplu: lipsa de personal competent devine un obstacol n calea dezvoltrii continue a echipamentelor sau schimbrilor tehnologice; organizaia are mai mult personal dect i poate permite s plteasc i trebuie s treac la restructurarea acestuia sau la o aciune de disponibilizare forat; De asemenea, unele organizaii nu privesc ntotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de important a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care s contribuie la identificarea unor msuri urgente care trebuie luate dac exist un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situaiile de urgen, dezechilibrele sau disproporiile majore ofer ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificrii resurselor umane ca parte component a planificrii strategice a organizaiei. Dac este desfurat n mod corespunztor planificarea resurselor umane ofer, in principal, urmtoarele avantaje: fiind strns legat de planificarea organizaional permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane; permite identificarea problemelor de personal nainte ca acesta sa apar, de multe ori sub forma crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionarii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale; obiectivele organizaiei pot fi ndeplinete numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare; permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe sanse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare; permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s minimalizeze concedierile;
57

 recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi cnd calificrile ,,cheie au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a personalului, precum i a unor strategii i politici de dezvoltare a resurselor umane; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu schimbare; permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii care se reflect direct asupra resurselor umane; sporete capacitatea organizaiilor de a se respecta reglementrile guvernamentale, indeosebi pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii legale.

5.2. Definirea planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane (PRU), denumit i planificarea personalului sau planificarea forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acestea reflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane, ca, de exemplu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevad necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit; procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanent schimbare, precum i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei; cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele

58

viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai. 5.3. Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei care, n opinia multor specialiti n domeniu, are dou dimensiuni principale: dimensiunea funcional; dimensiunea temporal. 5.3.1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. 5.3.2. Dimensiunea temporal (orizontal temporal sau de timp) Dei n practica mangeriala termenele care delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine-stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important. Teoria i practica managerial n domeniu dovedesc c planificarea resurselor umane prezint interes nu numai ca domeniu de sine-stttor, ca o activitate deosebit de important a funciunii de personal, ci i datorit contribuiei acesteia la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. O eroare comun a acelora care planific resursele umane este c se concentreaz pe necesitile de personal pe termen scurt i nu raporteaz aceast planificare la planurile pe termen lung ale organizaiei. Aceast practic managerial mai puin dorit este o consecin a faptului c planificarea resurselor umane nu este integrat pe deplin n planificarea organizaional. Planificarea resurselor umane a determinat mangerii de nivel superior s recunoasc c dezvoltarea continu a organizaiei ar putea fi constrns de lipsa de resurse umane: s identifice implicaiile planului de afaceri al organizaiei asupra resurselor umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de personal cu planificarea strategic a organizaiei;

59

 s identifice acele probleme din domeniul resurselor umane care pot afecta obiectivele afacerii sau au implicaii deosebite asupra celorlalte funciuni i s le aduc la cunotina celor implicai pentru a putea realiza corelaiile necesare; s transforme obiectivele afacerii n obiective de personal care pot asigura fundamentul unei planificri strategice n domeniul resurselor umane, deoarece necesitile specifice de resurse umane trebuie derivate din obiectivele organizaionale; s revad procesul de planificare strategic a organizaiei pentru a identifica noi posibiliti de implicare a managerilor in general i a departamentului de resurse umane n special. 5.4. Metodele de planificare a resurselor umane Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n cele din urm, la elaborarea unor metodele cu grade diferite de specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective. De asemenea, modelele de planificare practicate, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale: determinarea impactului obiectivelor organizaionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor sau programelor de aciune. a) Determinarea impactului obiectivelor organizaionale Pentru a fi eficient planificarea resurselor umane trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale. b) Previziunea cererii de resurse umane Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv cu determinarea necesitilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, n cele din urm, const n estimarea cantitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. n literaratura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele:

60

 estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicele studiului muncii; Estimrile manageriale Acestea constiutuie cea mai tipic metoda de priviziune a cererii sau a necesarului de personal folosit, ndeosebi n cadrul organizaiilor mici sau organizaiilor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de resurse umane si nu dein baza de date necesare. Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de jos n sus de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n vedere specificul activitiilor desfurate, fr a se exclude posibilitatea combinrii acestor dou modaliti de evaluare a necesitilor de personal pentru perioadele urmtoare. Acesta cu att mai mult cu ct estimrile respective sunt transmise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate, revizuite, sau pentru a estima gradul n care necesarul de resurse umane este afectat de ctre planurile de afaceri sau de ali factori specifici nivelului ierarhic. Estimrile pe baza discernamntului managerial privind necesitile viitoare de resurse umane trebuie, de asemenea, corelate i integrate n strategia global a organizaiei. Metoda Delphi Este o tehnic mult structurat,o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale,de apreciere sau estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legtur cu previziunea necesitiilor de resurse umane. Prin urmare, metoda Delphi, cunoscut i sub numele de anchet interactiv, const ntr-o consultare structural n mai multe etape, n mai multe rnduri sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului resurselor umane, n scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora. Analiza tendinelor Este o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse umane,calitative i structurale ale acestora, nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite.

61

Metodele matematice simple sau complexe utilizeaz unul sau mai muli factori care au legtur cu cererea de resurse umane, ca, de exemplu : tendina cresctoare sau descresctoare a numrului de angajai, sau prognozele referitoare la producia viitoare, vnzrile viitoare etc.De asemenea, previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii are la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat. c) Previziunea ofertei de resurse umane Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere doua direcii principale: analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munca intern); analiza ofertei sau a personalului potenial (piaa de munc extern). Analiza ofertei de resurse umane cuprinde : resursele umane existente; pierderile potentiale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne; efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munca; surse ale ofertei din interiorul firmei. Analiza resurselor umane existente Analiza resurselor existente poate fii realizat sub diferite aspecte, ca, de exemplu: numr, categorii, structur, calificare, perfoman, flexibilitate, promovabilitatea etc., existnd totodat numeroase domenii pentru o analiz detaliat a acestora. De aceea, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz unele ntrebri tipice care trebuie puse atunci cnd se evalueaz oferta intern sau se analizeaz resursele umane existente: Ce categorii de personale exist? Ci angajai se reagsesc n fiecare categorie? Ce perfomane sunt nregistrate n cadrul diferitelor categorii de personal? d) Previziunea cererii nete de resurse umane Prin urmare, situaia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane poate fi ncadrat n una din urmtoarele posibiliti: oferta de resurse umane existent satisface mai mult sau mai puin cererea previzionat pe categorii de persona ;
62

 oferta de resurse umane depete cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal; oferta de resurse umane este mai mic dect cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personale. e) Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

CURSUL VI
RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE 6.1.Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane Pentru a-i asigura succesul sau chiar pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze n mod corespunztor i urmtoarele probleme: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor
63

dezechilibre existente; acesta cu att mai mult cu ct exist inc numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apara. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesiti de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile inteprinse prin localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv in vederea realizrii obiectivelor organizaionale.Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un porces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare,Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului.

6.2.Recrutarea-activitate de baz a procesului de asigurare cu personal Astfel procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltari etc., precum i eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baza ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale in porcesul de recrutare a personalului.Aceasta nseamn ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului detintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii umane, deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.Ceea ce

64

inseamna ca efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a presonalului.

6.3. Factorii externi i interni ai recrutrii In aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum se mai consider uneori, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni,ca, de exemplu: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii; capacitatea sitemelor de pregtire i de dezvoltare a resurselor umane; atracia zonei sau a localitii, precum i benefiicile adiionale sau facilitile locale; cadrul legislativ sau juridic; sindicatele; imaginea sau reputaia organizaiei; preferinele potenialilor candidai; obiectivele organizaionale; cultura organizaional; politicele i practicele manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alt natur; cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; situatia economico-financiar a organizaiei. Ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal ca de exemplu: -necesitatea de a indentifica i de a atrage o parte din potenialii candidati in mod confidenial i fr publicitate; -existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit, de identificat

65

si de atras. In general, pentru asemenea posturi de nivel relativ nalt, durata medie de timp necesara ocuprii este mult mai mare; -nivelul mai redus al recompenselor pltite n comparaie cu cel practicat de alte organizaii pentru postul i calificri similare (echitatea extern); -descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin precis a caracteristicilor postului. 6.4. Particularitile procesului de recrutare Rspunsul la ntrebarea De ce au anumite persoane succes in obtinerea unui post?, sugereaz c intotdeauna candidatii de succes sunt: metodici, bine pregtii i bine organizai; entuziati i decisi s ctige; interesai n a gsi un loc de munc i decisi s obin unul; bine informai despre firm i despre postul la care aspir; pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de munc; capabili s nvee din esecuri. Pe de alt parte candidaii care i ofer capacitile, aptitudinile, calificrile sau experiena, precum i dorina de a lucra n organizaie ncearc s conving c este necesar s li se ofere informaii ct mai complete i mai exacte pentru a putea decide in legtur cu relaia de angajare. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influenat de trei factori principali: factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile, de avansare, de aceea este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de munc atrgtoare pentru candidat; aceasta nseamn c recrutarea personalului trebuie conceput sau privit ca o activitate de marketing, care s prezinte posturile vacante astfel nct acestea sa fie ct mai atractive, iar organizaia s-i vnd produsul reprezentat de locul de munc. factori subiectivi: care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; exist opinii conform crora oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;de aceea trebuia s i se descrie candidatului cultura
66

i valorile organizaiei, pentru ca aceasta s poat aprecia dac sunt compatibile cu dorinele proprii sau cu sistemul propriu de valori; factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu deine cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cnd au mai multe oferte de angajare; de aceea, n special, candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei. Prin urmare, aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si, la rndul lor, candidaii au anumite, preferine n legtur cu posturile oferite.Candidaii ofer aptitudinile i atitudinile lor, ins caut astfel de posturi care s rspund ateptrilor minime. 6.5.Strategii i politici de recrutare Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai; n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor doua posibilitii; asigurarea concordanei ntre activitiile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia; msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare; preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varitate de categorii de candidai, luarea n considerare a obiectivelor avute in vedere dup angajarea personalului; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbunirea imaginii de ansamblu a organizaiei; realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt. Dei obiectivele activitii de recrutare a personalului sunt n general tratate separat, este necesar ca acestea s fie corelate astfel inct organizaia s-i poat crea o filozofie de recrutare i s-i formeze o strategie integrat, i o

67

politic de recrutare adecvat care s rspund numeroaselor ntrebri, ca de exemplu: ,,Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de recrutare? ,,Ct personal trebuie s recrutm? ,,La ce nivel ierarhic este situat postul vacant? ,,Care sunt categoriile de personal de care avem nevoie? ,,Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc persoanele recrutate? ,,Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc recrutorul pentru a se asigura succesul activitii de recrutare? ,,Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul firmei? Cnd i n ce msur recrutm din exteriorul firmei? ,,Ci angajai dintre cei existeni sunt pregtii pentru promovare? ,,n ce msur sunt dorite sau ncurajate transferurile cnd firmele sunt dispersate geografic? ,,Ct de mult putem cheltui anual cu recrutarea personalului? ,,Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului?

6.6. Sursele de recrutare a personalului O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de atrage candidai ct mai competitivi. Deoarece organizaiile au posibilitatea s ocupe posturile vacante att din surse interne, ct i externe s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumete recrutare intern i recrutare extern. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c fiecare din sursele de recrutare menionate prezint numeroase avantaje, dar i unele dezavantaje. Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este insi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt

68

oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. De asemenea, n ceea ce privete recrutarea din interiorul organizaiei, potrivit literaturii de specialitate, exista totodat, unele probleme poteniale, ca, de exemplu: recrutrile interne sau micrile (schimbrile) interne de personal nu sunt posibile intotdeauna, mai ales atunci cnd: organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajai existeni s nu poat face fa; nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s-i poat asuma noi responsabiliti; dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o amplificare a rutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea intern s nu fie, ntotdeauna, dorit; n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem special o constituie gradul in care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc in altul; n acest sens, multe organizaii au neles s suporte unele costuri, in continu cretere, i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor; sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a pleca din compartimentul su. Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje: ,, punctele forte i ,, punctele slabe ale candidailor; atragerea candidailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; permite obinerea calificrilor specifice; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi este mult diminuat; motivarea crete, ambiana moral se mbuntete; organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i indeplineasc obiectivele; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

69

 sentimentul de apartenen, de loialitate sau de ataament crete. Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea unele dezavantaje, ca, de exemplu: ,,suflu proaspt, de ,,snge nou sau aportul unor ,,idei noi, si al unor ,,deschideri noi sau proaspete; politica de recrutare poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se intrerupe nejustificat i vechea activitate. favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pnala nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; in situaiile n care promovarea angajailor se face, indeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munc, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana conflicte sau stri afective; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, in cele din urma, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori, la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional; procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca, adeseori, un adevrat ,,cosmar birocratic. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Dac li se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea externa are, de asemenea, numeroase avantaje, ca, de exemplu:

70

 ,,suflu proaspt, noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi,pot aduce o nou percepere sau noi perspective privind organizaia; diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; in situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective; incurajeaz un mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau indeplinarea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea au dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea si unele dezavantaje, ca, de exemplu: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil riscul de a angaja candidai care ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selecie costul recrutrii personalului este mult mai ridicat timpul necesar orientrii, este mult mai mare 6.7. Selecia resurselor umane Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane, care de regul se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Selecia personalului este acea activitatea a M.R.U. care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru acoparea unui anumit post.. Proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte: criteriile folosite la selecia candidailor
71

 tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: metode empirice ca de exemplu: analiza grafologic (efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestora pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris); frenologia (care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte i conformaia craniului pe de alta parte); chirologia sau tiina studiului minii; astrologia; metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Procesul de selecie al personalului se desfoar n mai multe etape: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare; instalarea pe post. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, mediaz, de regul, intrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie unul din mijloacele de triere preliminara a candidailor. Dei practica managerial n domeniu dovedete c de cele mai multe ori primul contact cu organizaia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaiei are loc o dat cu desfurarea efectiv a primului interviu. De asemenea, dac cv-ul formeaz prima impresie despre candidat prin scris, in momentul prezentrii la interviu reprezentantul organizaiei i formeaz

72

prima impresie privind nfiarea general care este bine s fie atractiv, adecvat, cuviincioas, dinamic i original. Totodat candidatul trebuie s se prezinta calm cu o figur senin i sigur pe el. Aceste cteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii privind infaiarea general (limbajul corpului, vestimentaia, mirosul personal, aspectul general de om ordonat) devin criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare. Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar calitile solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei se poate trece la desfurarea interviului pentru selecie. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte: identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere; stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor; Asupra referinelor personale sau ale recomandrilor care reprezint scurte declaraii cu privire la un anumit candidat, facut de o ter parte, exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor in domeniu susinnd c nu ar trebui folosite deoarece au caracter subiectiv si nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre ele. Scopul examenului medical este aflarea strii de sntate ale solicitanilor. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant, n scopul desfurrii interviului final. n sfrit, angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu. 6.8. Comunicarea nonverbal(limbajul corpului), in recrutarea i selecia resurselor umane Dup cum se tie cunoaterea uman se bazeaz pe numeroase observaii contiente sau incontiente, privind interpretarea comportamentului oamenilor. Este demonstrat faptul c prin intermediul corpului nostru chiar dac dorim sau nu, comunicm ntotdeauna ceva celorlali i recepionm constant mesaje din lumea exterioar. Tot ceea ce facem este o form de comunicare. Practic este imposibil s blocam comunicarea nonverbal. Tcerea nu implic i absena comunicrii.

73

Comunicarea nonverbal este aceea care faciliteaz codificarea informaiilor i decodificarea mesajelor iar atunci cnd nu se armonizeaz sau este in contradicie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se tie despre o anumit persoan este cea creia i se acord mai mult credibilitate pentru c este mult mai greu s minim prin intermediul comunicrii nonverbale. Cunoaterea limbajului corpului face posibil att utilizarea limbajului propriului nostru corp, ct i interpretarea comportrii colaboratorilor, avnd astfel posibilitatea de a reaciona efectiv i eficient n relaiile cu acetia. CURSUL VII MANAGEMENTUL CARIEREI 7.Conceptul de carier Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase inelesuri neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii. In general, inelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale si familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. 7.2.Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor si planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.

74

In ceea ce priveste managementul carierei trebuie menionate, totodat, faptul c, n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale, ca, de exemplu: dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitari, angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un superior care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibile ca angajatul s considere c nu exist o logica n promovarea respectiva i c singura soluie este prsirea organizaiei; 7.3.Principalele obiective ale managementului carierei Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei in corcondan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a celor cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt si lung; elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;

75

 asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. 7.4 Planificarea carierei Oamenii au avut intotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul resurselor umane i-a orientat serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera in cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat in cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor i abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei. Planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;

76

 indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt incurajai i ndrumai. Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aazisele ,,vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul ,,drum-rapid. Planificarea carierei poata fi voluntar sau impus. Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel puin la acelai nivel al salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, situaia de omer. Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele: modelul ,,ans i noroc; modelul ,,organizaia tie cel mai bine; modelul autoorientat. Modelul ,,ans i noroc Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge in postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul ,,orb. Pentru a utiliza acest model, individul in cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fii in locul potrivit si la momentul potrivit. Dei conine elementul ,,ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. Modelul ,,organizaia tie cel mai bine Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, in funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig, ct mai substanial din recunoaterea propriilor responsabiliti i sarcini de serviciu.

77

Dac angajatul atept ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze la aceast direcie. Modelul autoorientat Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistenta furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul si evaluarea carierei lor. 7.5. Planificarea carierei organizaionale Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai: identificarea angajailor; stabilirea cilor carierei; stabilirea responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale. Dintr-o alt perspectiv (L. Byars, L. Rue), dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz: evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale; evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor; comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale; consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor. 7.6. Planificarea carierei individuale n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor si necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Factorii care influenteaz alegerea carierei

78

Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm de o serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului profesional n special. Potrivit teoriei i practici manageriale in domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei lor sunt: autoidentitatea; interesele; personalitatea; mediul social; Autoidentitatea Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. Interesele n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Personalitatea Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc.ne influeneaz alegerea carierei. Exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri: orientarea realist; orientarea privind cunoaterea; orientarea social; orientarea convenional; orientarea ntreprinztoare; orientarea artistic. Mediul social Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitatea a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau somaj si au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei si a dezvoltrii multiplelor calificri. nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia dea lungul vieii unui individ.
79

Schein propune urmtoarele stadii ale ciclului dezvoltrii carierei: Nr.crt VRSTA Nr.crt VRSTA STADIILE STADIILE Dezvoltare, fantezie, 6 Crizele de la mijlocul 1 0-21 35-45 2 3 4 5 16-25 16-25 17-30 25+
exploatare Intrarea n cmpul 7 muncii Pregtirea de baz 8 Carier timpurie 9 Mijlocul carierei

40+ 40+

carierei Carier trzie Declin i eliberare

7.7.Procesul planificrii carierei individuale Tendina este ca managementul carierei s ia tot mai mult in considerare planurile carierei indivizilor. Din acest punct de vedere principala intrebare poate fi: ,,Cum ajunge individul s aib succes ca urmare a planificrii unei cariere? Potrivit carierei si practicii manageriale, in procesul planificrii carierei, individul se angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi: identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei lor; elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile; crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare in vederea unei eventuale promovri. De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai: culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor; identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe masur ce ne informm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se obin mai multe informaii privind cerinele educaionale sau de, pregtire, posibilitile de ctig, unele aspecte specifice etc. se

80

constat c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor, intereselor sau valorilor indivizilor; Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza acestei alegeri initiale. testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc, pregtire dificil etc. ) care pot determina revizuirea scopurilor carierei. 7.8. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga cariera a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului, carierei individuale. Cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele: Stabilirea scopului i a acordului de pregtire; Sarcinile critice ale postului; Pregtirea i alte experiene dobndite; Evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. 7.9.Carierele duale i problemele vieii de familie Conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci si modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor care, de obicei, sunt dornici, de a alege sau a dezvolta acele cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor de via.
81

n concluzie, problemele legate de carier se extind i n afara activitilor profesionale, iar solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei doi soi i menin serviciul ) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte mult grij i inute atent sub control. Aceasta cu att mai mult cu ct rezultatul unor sondaje confirm faptul c ,impactul asupra vieii de familie a devenit factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect salariul... Cuplurile cu cariere duale se pot afla n una din urmtoarele situaii: cupluri urmnd aceeai carier i lucrnd n aceeai firm; cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd pentru aceeai firm; cupluri lucrnd pentru firme diferite, indiferent de similaritatea carierei. Costurile orgaziionale ale conflictelor munc/familie pot fi reduse, folosind cel puin trei direcii de aciune: Asigurarea unor informaii ct mai exacte i mai corecte referitoare la cerinele i exigenele posturilor sau privind cile de carier disponibile, pentru a ajuta angajaii s anticipeze problemele i s ia deciziile cele mai bune; Identificarea unor modaliti noi de organizare a regimului de munc i odihn, ca, de exemplu: orarele flexibile (decalate) sau aa-numitele programe glisante; sptmna de lucru redus; imprirea postului; munca la domiciliu etc. Asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu astfel de conflicte neprofesionale, ca, de exemplu: cree sau grdinie pentru copii; instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din viaa subordonailor; stabilirea unor programe de asisten sau consiliere a angajailor care s includ sprijin pentru planificarea financiar i consiliere.

7.10.Recomandri finale privind cariera n general, dup cum s-a menionat, individul dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera.

82

Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane n general i comportamentul organizaional n special, enumerm cteva cerine ale carierei: performanana; rezistena vizibil; dorina pentru schimbare; descoperirea un mentor; conducerea propriei cariere; educaia continu. Performana Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui individ. Rezistena vizibil Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie indeplinit ntr-o manier profesional. Dorina pentru schimbare Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau intrun anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie sa neglijeze sau s piard ansele de promovare in interiorul, sau in afara organizaiei. Descoper un mentor Recomandri referitoare la relaia mentor-protejat, ca, de exemplu: nu forai relaia. Lsai-o s evolueze n timp; formulai explicit ateptrile. Nu v ateptai ca i cellalt s v ghiceasc gndurile; spunei care sunt cerinele dumneavoastr; inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei. Indiferent ct de greu sau dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i de ce; fiti corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr. Susinei-l n faa celorlali; recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii. Fiecare se poate atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi.
83

Conducerea propriei cariere Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective. Educaia continu ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei. 7.11.Eficacitatea carierei Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. Intr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciata att din perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt: performana carierei; atitudinile fa de carier; adaptibilitatea carierei; identitatea carierei. Performana carierei Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei in cariera. Atitudinile fa de carier Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere, i o evaluare pozitiv a carierei lor. Adaptibilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificari si tehnologii in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde doua componente deosebit de importante:

84

 msur n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritatea n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor. Eficacitatea carierei implic o inelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere.

CURSUL VIII EVALUAREA PERFORMANELOR 8.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelor Problematica privind evaluarea performanelor implic att consideraii practice referitoare la modul in care aceasta trebuie realizat, ct de ct consideraii filozofice n legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat.

85

Consideraiile practice i filosofice privind evaluarea performanelor trebuie tratate ntr-o strns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deosebit, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei inii. Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special. Prin urmare, sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de management n general i a sistemului managementului resurselor umane in special, care circumscrie, ntrun anumit sens, climatul organizaional. n organizaiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanelor se realizeaz n condiii mult mai dificile, iar tendina de a avea programe formale de evaluare se manifest ndeosebi n organizaiile fr sindicat. Cu toate acestea, i n domeniile sindicalizate, evaluarea performanei este o parte a relaiei de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu eventualele promovri sau concedieri. Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de angajare. Aa cum trebuie s ne asteptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c i cel care angajeaz va evalua ct de adecvat i real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor i se asteapt ca acestea s fie evaluate.

86

Dei sisteme de angajare a personalului sau de evaluare a performanenelor au existat i n trecut preocuprile sistematice n acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca n ultimul timp evaluarea performanelor s dobndeasc o importan deosebit, devenind treptat parte component a managementului performanei. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat in sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti invinse; crete a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indica faptul c marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei. De asemenea, problematica evalurii performanelor a fost i este abordata din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct de vedere al influenei metodelor, tehnicilor i sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana utilitii acestei activiti manageriale.

8.2. Evaluarea performanei component de baz a sistemului managementului performanei Dei, pentru mai multe organizaii sau pentru unii manageri, termenul ,,managementul performanei este sinonim cu evaluarea perfomanei, sistemul managementului performanei este un concept mult mai larg, care are in vedere o serie de procese, atitudini i comportamente independente sau o strategie coerent privind mbuntirea performanei. Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate individuale i organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerilor in

87

general sau al obiectivelor i standardelor stabilite in prealabil, in special. Aceasta nseamn c abordarea sau concepia managementului performanei are la baza filozofia managementului prin obiective. Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii individuale i organizaionale. Prin urmare, evaluare performanei are un rol central i constituie un element important sau o component de baz a sistemului mangementului performanei, cu att mai mult cu ct mijlocul prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanei. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordri, evaluare performanei are un numr nsemnat din caracterisicile sistemului de management al performanei. 8.3. Definirea evalurii performanelor Evaluarea performanelor este activitate de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluare performanei este procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standarde stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea comportamentului; evaluarea performanelor. Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este

88

persoana respectiv i mai puin despre comportamentul de munc, despre ceea ce aceasta in cadrul postului deinut, sau depre activitatea sa. Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Procesul de evaluare a performanelor sau actiunea n sine este ntlnit n literatura de specialitate sub diferite denumiri, ca, de exemplu: ,,analiza performanelor, ,,evaluarea personalului, ,,aprecierea performanelor, ,,evaluarea rezultatelor, ,,evaluarea angajailor, ,,clasificarea angajailor, ,,notarea performanelor. Pentru a evita aceast interpretare greit, este necesar ca descrierea procesului de evaluare s se realizeze ntr-un mod care s sugereze cu mai mult precizie scopurile acestei activiti, ca de exemplu: mbuntirea i dezvoltarea performanei; progresul i planificarea; analiza comun i planificarea aciunii; investiia n oameni. Prin urmare, evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie ce, de fapt, este: pozitiv mai degrab dect negativ; constructiv mai degrab dect distructiv; privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut. De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi: aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluari complexe pe baza unor criterii stabilite in prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor; aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite imprejurri sau situaii; aprecieri globale sau analitice, in cadrul crora criteriile avute in vedere sunt evaluate global sau in detaliu;

89

 aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, in cadrul crora sunt stabilite si folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora; aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contract oficial ntre evaluatori i evaluai. 8.4. Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ca evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitile de recrutare, selecie, promovare si remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajailor impun unele forme de evaluare a performanelor. Astfel, n cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare a performanelor: sistemul formal i sistemul informal. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanelor const n aceea c necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informal a performanelor este folosit, indeosebi, n situaiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil intreruperea activitii angajailor respectivi. Pentru a servi scopurilor organizaionale i pentru a fi in conformitate cu prevederile legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor trebuie s furnizeze date sau informaii ct mai corecte i mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevrat dect n cadrul unui sistem de evaluare formal. 8.5. Obiectivele evalurii performanelor Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au in vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate in 600 organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor. Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale in domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele:

90

 desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legatur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la intamplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale; recompensa echitabil a personalului; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore; identificarea nevoilor individuale de pregtire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia; discutarea planurilor pe termen lung ale angakatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora; integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal; validarea programelor de selectie; sporirea motivatiei angajatilor; imbunatatirea relatiei manager-subordonati; imunatatirii comunicarii si intensificarea colaborarii intre mangeri sau superiori si subordonati; aplicarea principiului oportunitatilor egale. n concluzie obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate si sustin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. 8.6. Etapele procesului de evaluare a performanelor Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoregulator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu: a) definirea obiectivelor evalurii performanelor;

91

b) stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; c) pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare; d) stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze; rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; e) determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; f) stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; g) alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se in vedere avantajele i dezavantajele acestora; h) evaluarea propiu-zisa a performanelor; i) sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; j) stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i evitarea unor resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; k) identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc. l) consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe in vederea mbuntirii acestora.

8.7.Prevenirea sau estomparea prolemelor poteniale i a surselor de erori Practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie de ci sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate in procesul de evaluare a performanelor ca de exemplu: folosirea criteriilor multiple; evitarea absolutizrii caracteristicilor;

92

 folosirea mai multor evaluatori; practicarea evalurilor selective; pregtirea evaluatorilor.

8.8.Recomandri privind sistemele de evaluare a performanelor Dup cum este cunoscut, marea majoritate a specialitilor in domeniul resurselor umane subliniaz faptul c dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie s se realizeze innd seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complex a resurselor umane, precum i de consensul cercetrilor i practicienilor n ceea ce privete evaluarea performanelor. n acest sens, literatura de specialitate i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz o serie de recomandri de care trebuie s se in seama att n proiectarea sistemelor de evaluare a performanelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n urma aplicrii acestora, ca de exemplu: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor; deoarece se recunoate faptul c performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale; deoarece evalurile subiective reflect, ndeosebi, aprecierile comportamentului legat de post, acesta trebuie sustinute pe baza unor criterii obiective; este necesar s existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizri ale angajailor; un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste, ctui de puin, o autoritate absolut n stabilirea unei aciuni; toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal trebuie transmise in scris. 8.9. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, n procesul evalurii performanelor, persoana evaluatorului ocup un loc central,

93

aceasta confruntndu-se cu numeroase activiti sau comportamente profesionale. In acelasi timp, dup cum se tie, evaluatorul este o fiin umane cu o structur psiho-fiziologic deosebit de complex, caracterizat prin diferite niveluri de disponibiliti interne, precum i prin numeroase influene externe. De asemenea, evaluatori se deosebesc mult unii de alii n virtutea nsuirilor personale sau a particularitilor psiho-fiziologice. Faptul c un evaluator este tnr sau vrstnic, brbat sau femeie, cu un anumit nivel educaional sau cu anumite caliti profesionale constituite tot attea surse care afecteaz procesul de evaluare. Toate aceste aspecte sau toi aceti factori pot distorsiona relativ uor calitatea datelor i informaiilor obinute n procesul evalurii performanelor. De aceea , literatura de specialitate din ultimul timp aduce,tot mai frecvent, in prim-plan numeroase aspecte privind tipul de evaluator ca fiind o variabil important a procesului de evaluare, precum i strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori. Prin urmare, o problem deosebit de important tratat pe larg n literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor care ocup poziii diferite n ierarhia organizaional sau fa de persoana celui evaluat, ca, de exemplu: evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci; evaluarea de ctre subordonaii direci; evaluarea de ctre cei egali sau de ctre colegi; evaluarea de ctre comisiile de evaluare; autoevaluarea; evaluarea de ctre evaluatori externi. Prin urmare, strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori (efii direci, subordonaii direci, colegii, evaluatorii externi etc.) sunt diferite, intre unele categorii existnd, totodat, o apropiere mai mare. De asemenea, subliniem faptul c fiecare tip de evaluare i are propria sa individualitate i propriile sale strategii de evaluare. Cele mai multe studii au avut n vedere relaia dintre evalurile efilor i evalurile colegile, constnd, n acelai timp, unele diferene. De exemplu, se reproeaz, adesea, persoanelor cu funcii de conducere c sunt mai indulgente n evaluare comparativ cu colegii celui evaluat. Compararea autoevalurii cu sistemului de evaluare de ctre superiori a dus la concluzii certe. Cu toate acestea, unele cercetri evideniaz faptul c

94

autoevalurile sunt mai indulgente comparativ cu evalurile efilor direci, dei acestea din urm manifest, uneori, un efect de halou mai pronunat. De asemenea, in timp ce combinaia dintre autoevaluare i evaluarea de ctre superiori este nc cea mai rspndit, implicarea colegilor sau chiar a subordonailor cu rol de evaluatori ctig popularitate. O surs posibil de interaciune ntre evaluator i evaluat o constituie si unele nsuiri ale evaluatorului care sunt tratate difereniat de anumii evaluatori. De exemplu, se consider c maistrii tineri prefer subordonai tineri sau ca efii de echip barbai prefer s aib n subordine tot brbai. La o variabil cum este aceea a relaiilor interpersonale, evaluatorii tineri acord tinerilor calificative mai favorabile dect vrstnicilor, distorsiune care nu apare ins i invers; vrstnicii apreciaz la aceeai dimensiune, n mod omogen, pe toi cei evaluai. S-a constatat, de asemenea, c ntre sexul evaluatorului i acela al persoanei evaluate nu apare, n procesul evalurii performanei, nici un fel de interaciune. Cu toate acestea practica managerial dovedete c, n unele situaii, evaluatorii acord calificative mai ridicate sexului opus. n sfrit, pot exista muli factori sau surse posibile de interaciune ntre persoana evaluatorului i persoana celui evaluat care ar putea influena evaluarea performanei. De exemplu, a fost examinat influena similaritii (biografic, atitudinal etc.) n evaluare sau a relaiei dintre evaluatori i evaluai. Astfel, s-a observat c la unii evaluatori se manifest tendina de a acorda calificative mai favorabile persoanelor care se aseamn cu ei in anumite privine.

CURSUL IX MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 9.1.Cadrul conceptual Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora.

95

Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit ,,administrarea salarizrii, concept privit sau considerat ns, din ce in ce mai mult, ca fiind destul de limitat dac se are in vedere problematica abordat. De asemenea, teoria i practica managerial, in domeniul resurselor umane dovedesc ca in ceea ce priveste recompensele angajailor, organizaiile folosesc o serie de termeni, ca, de exemplu: recompense, acompensaii, retribuii, remuneraii, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje, privilegii etc. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniu, pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmtoarele condiii eseniale: persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, astfel aceasta, cu siguran, nu devine factor motivator; persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie impiedicat de factori pe care nu-i poate controla; persoana trebuie sa fie convins c performana sa imbuntit i va aduce, ca rezultat, recompensa dorit. Legtura intre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie sa fie clar, direct i puternic sau, cel puin, s-o perceap astfel. Prin urmare, proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct mai adecvat constituie, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane una din cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane deoarece: n timp ce alte activiti din domeniul resurselor umane (pregtirea, managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru angajai, recompensele sunt, n fapt, considerate eseniale pentru intregul personal al organizaiei; dei unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaii, totui practica managerial n domeniu evideniaz varietatea valurilor individuale pentru o anumit recompens specific sau pentru un anumit pachet de recompense; de asemenea, valorile unui individ se pot schimba n timp;

96

 posturile in majoritatea organizaiilor implic o varietate deosebit de mare de cunotine i abiliti, iar activitatea acestora se desfoar n situaii cu cerine foarte diferite; sistemele de recompensare cuprind mult mai multe elemente dect plata pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a componentelor respective; recompensarea angajatilor reprezint un cost important al activitii desfurate; legile i reglementrile n domeniul resurselor umane sunt foarte variate i sunt percepute ca deosebit de importante; angajaii organizaiei pot dori s participe la stabilirea recompenselor att direct, ct i prin negocieri colective; costul vieii variaz destul de mult n diferite zone geografice. Strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o serie de cerine deosebit de importante, astfel: s derive din obiectivele i strategiile organizaiei; s sprijine valorile organizaionale; s fie legate de performanele obinute; s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile; s se armonizeze cu stilul managerial dorit; s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai nalt. 9.2.Componentele sistemului de recompense n majoritatea organizaiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat. Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii personalului prin asimilarea treptat a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din rile dezvoltate. De asemenea, n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, ins formele de realizarea n practica managerial din ara noastr sunt inc limitate. De aceea, considerm c preocuparile in acest domeniu, n ara noastr, se afl ntr-un asemenea stadiu nct este necesar s folosim mai bine condiiile de
97

care dispunem pentru ca nceputul promitor s fie amplificat i s-i gseasc o aplicaie ct mai larg. 9.3. Politica salarial-component a politicii generale a organizaiei Interesul tot mai mare pentru o politica salarial eficient izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul resurselor umane c remuneraia este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente. n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a intreprinderii, este de natur s stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze. Prin urmare, o politica eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii angajailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performana global a intreprinderii pe termen mediu sau lung. De asemenea, astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltate managementului resurselor umane trece printr-o profund schimbare, in conformitate cu startegiile in domeniul salarizrii, care servesc drept fundament pentru eleborarea politicilor salariale privite n general ca instrumente specifice, operaionale, de realizare a obiectivelor strategice. La nivel microeconomic, politica salarial constituie o parte intrinsec a strategiei organizaiei, care implic o latur intern i una extern, deoarece vizeaz: modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc din interiorul organizaiei, respectiv, a raportului dintre coninutul muncii desfurate i modalitile de plat (echitate intern); o anumit ,,aliniere realizat prin mecanismele de pia ntre nivelul i structura salariilor pltite i cele practicate de alte organizaii cel putin pentru posturile, profesiile sau meseriile de baz (echitate extern). n ara noastr, dup cum se apreciaz n unele publicaii de referin, datorit faptului c deocamdat nu s-au modificat simitor sistemele de salarizare, c firmele nu i-au creat nc o politic proprie n materie de

98

remunerarea muncii, salariul nu opereaz nc n mod corespunztor pe piaa muncii i i ndeplinete defectuos funciile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic i social. De asemenea, sfera larg a politicii salariale este semnificativ nu numai din punctul de vedere al complexitii sale, ci din acela al cadrului instituional complex care particip la nfptuirea politicii din domeniul salarizrii, fr de care nu se poate concepe elaborarea i realizarea msurilor i programelor se salarizare. Aceasta cu ct mai mult, cu ct politica salarial trebuie conceput astfel nct s conduc la evitarea oricror forme de presiune care s dea natere unor tendine inflaioniste, ceea ce impune stabilirea cadrului juridic si organizatoric al reglementrii salariilor. 9.4.Principiile generale ale sistemului de salarizare Asemenea oricrui sistem sau oricrei instituii juridice, sistemul de salarizare are propriile sale principii care constituie adevrate repere n aplicarea i interpretarea legislaiei n domeniu. n ceea ce privete numrul i coninutul principiilor respective, n literatura de specialitate pot fi ntlnite numeroase opinii sau diferite formulri, aceasta cu att mai mult cu ct, dei are o evoluie dinamic, cadrul legislativ al sistemului de salarizare este nc neconsolidat. Cu toate acestea, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali; principiul negocierii salariilor; principiul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiii de protecie social; la munc egal, salariu egal; principiul salarizrii dupa cantitatea muncii; principiul salarizarii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesionala; principiul salarizrii dup calitatea muncii; principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc; principiul descentralizrii salarizrii i a liberalizrii salariului; caracterul confidenial al salariului.

99

Multe organizaii prefer s pastreze o anumit confidenialitate n ceea ce privete sistemele de salarizare, ns acest fapt reduce semnificativ motivarea angajailor. Cnd este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puin eficient dect n realitate. De aceea, oamenii aleg sau opteaz, adesea, pentru o anumit organizaie, deoarece au primit o mai bun explicare a sistemelor de salarizare adoptate. 9.5. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari corporaii, diferii manageri au incercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv. n mod traditional pot fi ntlnite criterii si principii neexaminate suficient i acceptate fr rezerve n administrarea salariilor, experien managerial ndelungat permind sesizarea unor inconsistene, inechiti i slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaii care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare ce au in vedere performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salariilor ntre angajaii ce au o contribuie egal n cadrul organizaiei. n acest context, menionm i o promisiune tipica de recrutare: ,, Vino s lucrezi pentru noi i dac lucrezi bine i vom crete salariul n urmtoarele luni! n concluzie, se apreciaz c un asemenea comportament care in trecut era nu numai acceptat, dar era i considerat, oarecum, ca o bun practic de afaceri, n prezent influeneaz nefavorabil potenialul motivaional al salarizrii. 9.6. Evaluarea posturilor Coninutul activitii de evaluare a posturilor O problem deosebit de important legat de salarizarea personalului o constituie evaluarea posturilor, deoarece, dup opinia multor specialiti n domeniu, postul reprezint componenta de baz a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosita la elaborarea sistemului de salarizare. Potrivit literaturii de specialitate, cele mai importante caracteristici ale activitii de evaluare a posturilor sunt:

100

 evaluarea posturilor caut s examineze posturi, nu oameni; standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute; datele primare pe baza crora se face evaluarea unui post sunt obinute prin analiza postului; evalurile posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual; comisiile de evaluare a posturilor utilizeaz concepte, cum ar fi logica, echitatea i consecvena n deciziile lor de evaluare; n evaluarea unui post exist ntotdeauna un anumit element de subiectivitate; evaluarea posturilor nu determin niveluri de salarizare, ci asigur numai argumentele concrete pe baza crora poate fi conceput o gril de remunerare. Avnd n vedere scopul evalurii posturilor de a stabili valoarea sau importana relativ a fiecrui post, unii specialiti n domeniu, evideniaz faptul c acest procedeu sau acest metod poate servi i altor obiective, ca de exemplu: realizarea unei structuri mai funcionale a salariului intern; baza de msur sau de referin a performanelor individuale; reducerea numrului conflictelor de munc datorit creterii gradului de inelegere a diferenelor dintre posturi; permite stimularea angajailor care se strduiesc s ajung la un nivel superior n ierarhia posturilor; furnizeaz date importante pentru desfurarea negocierilor in domeniul salarizrii; furnizeaz informaii referitoare la relaiile ntre posturi pentru folosirea lor in activitile de recrutare, selecie i promovare a personalului. Evaluarea posturilor are n vedere urmtoarele aspecte mai importante: elemente luate n considerare la evaluarea posturilor; abordarea evalurii posturilor; metode de evaluare a posturilor; 9.7.Principalele sisteme de salarizare Indiferent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite s se acioneze asupra comportamentului angajailor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.

101

Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de performan pe care l ating. Cu toate c acest obiectiv este foarte clar i deosebit de important, realizarea lui este o problem uoar, deoarece n administrarea salariilor pot s apar numeroase probleme privind relaiile umane. Nu este esenial ca sistemul de salarizare stimulativ s fie corect din punct de vedere tehnic, esenial este ca angajaii s fie convini de acest lucru. ntru-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc sub o form sau alta, intr-un mod sau altul, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare, se ateapt n general ca angajatul s realizeze un anumit nivel de performan pentru a-i pstra postul . Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaz pe o idee simpl i foarte rspndit a motivaiei umane care const n aceea c, dac angajatul este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, este dispus s realizeze acest efort. De asemenea, din teoria motivaiei reiese c nu exist nevoi instinctive sau primare pentru bani. Banii devin importani att timp ct pot satisface necesiti necunoscute. Cercetrile sugereaz c banii sunt capabili s satisfac necesiti fiziologice, nevoia de securitate i nevoia de aspect, din care cauz banii nu pot fi ignorai cnd este vorba de motivaie. Dac aceste nevoi sunt satisfcute prin alte mijloace sau dac nu sunt foarte puternice n mod obinuit (alte nevoi sunt mai puternice), atunci banii sunt considerai ca avnd o valoare instrumental redus i nu sunt neaprat necesari n motivarea performanelor sau a oricrui comportament. Cu toate acestea, unele lucrri de referin se apreciaz ca managerii au estimat intotdeauna c salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajaiilor. Desi sondajele arat c salariaii dau aceeai importan i altor sisteme de recompens managerii continu s dea remunerri monetare un rol prepoderent. De asemenea, unele studii sugereaz c managerii supraevalueaz importana salariului pentru subordonai, deoarece se presupune c plata poate motiva realizrile, ns apare o oarecare dezamgire cnd se constant c performanele deosebite nu rezult din creterile de salarii. Se poate ntmpla, de exemplu, dup natura motivaiilor personalului i caracteristicile sarcinilor de

102

munc, ca sporirea salariului s nu constituie o incitare pentru a face un efort mai mare.Acest eec d natere la o reconsiderare total a plii ca motivator. Prin urmare , realitatea demonstrez c, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivant principal, ci, mai curand, ca unul din multiplii factorii din mediul muncii care afecteaz motivaia angajailor.Banii poti fi motivani, dar nu excluznd ali factori tot atat de importani, inclusiv cei privind natura muncii sau condiiile de desfurare acesteia. n cadrul unui studiu realizat pe aceast tem, s-a cerut unui numar 180 de manageri din 72 de firme s evalueze 9 factori posibili, in ordinea importanei pe care acetia ar trebuie s o aib n determinarea creterilor salariale i s-a obinut ierarhia urmtoare: 1.nivelul realizrilor; 2.natura muncii; 3.mrimea efortului depus; 4.costul vieii; 5.pregtirea i experiena; 6.creteri n exteriorul organizaiei; 7.nivelul bugetar; 8.creteri n interiorul organizaiei; 9.vechimea n munc.

103

De asemenea, deosebit de important este relaia dintre unele aspecte ale plii (nivel, structur, form) i satisfacia n munc, problema care necesit n continuare numeroase cercetri. Aceasta cu att mai mult cu ct anumite comportamente ale angajailor pot fi puse n legtur cu satisfacia i insastisfacia n munc. n acest sens, Edward Lawler, bazndu-se pe rezultatul cercetrilor sale cu privirea la satisfacie i insatisfacie, susine urmtoarele constatri: satisfacia ca plat primit este in funcie de ct de mult s-a primit, ct de mult consider alii c au primit i de percepia ct ar fi trebuit sa primeasc ; satisfacia plii poate influena satisfacia total n munc ca i absenteismul, recrutarea personalului i fluctuaia; performana cauzeaz satisfacia plii mai mult dect faptul c satisfacia plii cauzeaz performana; dovezile arat foarte clar c insatisfacia plii poate conduce angajaii s se uneasc n sidicate, s fac greve i s depun plngeri. Noiunea de rezultate nu lipsete nici din sistemele de salarizare dup timpul lucrat. n aceste sisteme, salariul se calculeaz i se pltete n raport cu timpul efectiv lucrat (or, zi, sptmn, lun), ns aceasta nu nseamn c, n sistemele de salarizare respective, volumul de munc este fr importan. Diferena fundamental const n natura legturii sau tipul relaiei dintre remuneraie i rezultate. n cadrul salarizrii dup timpul lucrat, relaia este mai puin direct, iar standardele la care munca realizat este raportat sunt adesea mul mai puin precise. Deosebit de importante sunt raporturile ntre sistemul de remunerare si nivelul salariilor.De exemplu, unui sistem de salarizare legat de rezultatele poate s-i corespund un nivel al salariilor ridicat, fie c primele se adaug remuneraiei dup un timp ca un supliment, fie c se apreciaz c lucrtorii astfel remunerai trebuie s ctige mai mult posturi comparabile dect lucrtorii retribuii dup un timp, pentru c se ateapt de la ei un efort mai mare. Dac relaia stabilit ntre remunerare i rezultate aduce lucrtorilor pltii dup acest sistem ncasarea unui salariu care nu corespunde opiniei curente, atunci exist riscul incompatibilitii ntre sistemul de remunerare i structura salariilor. O dificultate de acelai ordin poate surveni dac nivelul general al remuneraiei lucrtorilor retribuii dup rezultate se ndeprteaz prea mult, pentru posturile comparabile, de cel al muncitorilor retribuii dup timp.

In sistemele de salarizare legate de rezultate, se stabilete o relaie de dependen ntre salariu i randament, de regul, nelinear. Prin urmare, alegerea i conceperea sistemului de salarizare este un atribut al intreprinderii, care, pe baza elementelor generale i a restriciilor prevzute n legea salarizrii, i proiecteaz propriul sistem de salarizare care s asigure realizarea obiectivelor asumate. CURS X MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 10.1.Natura conflictului Dac ni s-ar cere s numim unele lucruri inevitabile in viaa fiecruia dintre noi, am raspunde, probabil, la fel ca majoritatea oamanilor.Cu toate acestea, este posibil ca raspunsul nostru s fie incomplet, deoarece, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, exist un lucru, de asemenea, inevitabil in viaa noastr, i anume, conflictul. Prin urmare, conflictul reprezint o parte destul de important a vieii noastre, nct ar fi greu de imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat intr-un anumit conflict. Adevrul este c o bun parte din timpul nostru toi intrm n conflict unii cu alii, chiar dac n majoritatea situaiilor aceste conflicte sunt minore i nu dezorganizeaz viaa sau activitatea noastr. Numeroi specialiti n domeniu ncearc, de fapt, s rspund la ntrebarea: Cine cu cine se afla n conflict? Pot fi identificate trei cauze ale perpeturii conflictului: trim ntr-o lume din ce in ce mai complex i mai divers; persoane diferite doresc lucruri diferite i sunt puine lucruri care mulumesc pe toata lumea. indiferent unde lucrm, avem ceva n comun cu toi ceilali angajai; lucrm cu oamenii, iar a lucra cu oamenii nseamn a ne confrunta in mod inevitabil cu conflictul; nenelegerile, incompatibilitile, aspiraiile, ego-uri jignite sunt numai cteva dintre numeroasele motive pentru care activitatea in colectiv genereaz conflicte; trim i muncim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obtinem exact ceea ce dorim sau, mai bine-zis,

ncercm s obtinem maximum, date fiind opiunile existente i limitrile impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase exemple n care conflictul se datoreaz resurselor limitate i constrngerilor organizatorice. Dei situaiile n care oamenii intra n conflict n cadrul organizaiei sunt aproape infinite, exista totui cteva motive principale care predispun la conflict. Existena unui dualism n relaiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie s se implice n ceva, dar i s stea departe; s se conformeze, dar i s se rezolve; s fac parte din ceva mai important i totui s fie indivizi in afara colectivitii; Responsabilitatea n numeroase situaii const tocmai in a conduce ntregul (obiectivele i valorile organizaiei) prin conducerea prilor (persoane individuale i independente); Indiferent ct de muli oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea preri diferite asupra modului de realizare a acestora; cu att mai mult, standardele de comportament, maniere, prioriti, personaliti i niveluri de sim al umorului. 10.2.Abordri privind conflictul Pentru intelegerea ct mai deplin a naturii conflictului, una dintre primele necesiti o reprezint cunoaterea evoluiei n timp a acestuia. Dei literatura de specialitate prezint numeroase puncte de vedere privind natura sau definirea conflictului, afirmndu-se chiar c exista un conflict in ceea ce priveste rolul conflictului, n grupuri i organizatii, in cele din urm s-au conturat urmtoarele abordri privind conflictul n cadrul organizaiei: Abordarea tradiional; Abordarea relaiilor umane; Abordarea interacionist. Abordarea tradiional Aceast abordare consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie, ceea ce face ca atitudinea fa de aceasta s fie negativ, cum, de altfel, a rmas i astzi n concepia multor indivizi. Abordarea relaiilor umane

Aceast concepie are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre indivizi cu personaliti, obiective,mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite, i care sunt generatoare de conflicte. Abordarea interacionist Aceast a treia i cea mai recent abordare percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i absolut necesar, o important for stimulatoare pentru inovarea i schimbare. n acest sens, menioneaz c o asemenea abordare sugereaz faptul c sunt situaii cnd managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor. 10.3.Tipuri de conflicte Dei exist o mare varietate de cauze care genereaz conflictele, cele mai multe conflicte se reduc la cteva tipuri de baz care pot fi identificate utiliznd o serie de criterii specifice, ca de exemplu: a) din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz conflicte funcionale sau constructive Modaliti prin care managerii pot crea un conflict constructiv: ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa; Angajai persoane care nu gndesc in acelai fel ca dvs., dar asigurai-v c vor respecta autoritatea; Atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere; Nu reacionai negativ la veti proaste; din contr, laudai-i pe angajaii care va in la curent; Ajutai echipa s vad pericolele care vin din afar, pentru a mari coexiunea dintre membrii ei; Ridicai nivelul obiectivelor i asteptarilor dvs, fa de angajai dvs. Punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei; Conflicte disfuncionale sau distructive-sunt generate de erori manageriale; sunt caracterizate de tendina de expansiune i escaladare. conflicte disfuncionale sau distructive De aceea, pentru a evita un conflict distructiv,Sam Deep i Lyle Sussman menioneaz importana unor aspecte, ca, de exemplu:

 Recunoatei c doar rareori cineva are perfect dreptate; mai curnd, oamenii percep situaiile prin prisma punctului lor de vedere; Nu judecai, nu pretindei, nu ameninai i nu demoralizai; Respingei ideea conform creia sanciunea este o strategie bun pentru modificarea comportamentului; Oferii-le subordonailor o fi clar a postului cu obiective i strategii explicite; Cutai soluii, mai curnd dect un ap ispitor; Preocupai-v s v mbuntii capacitatea de a asculta i de a v exprima astfel nct nenelegerile s fie reduse la minimum. b) din punct de vedere al sferei de cuprindere Conflicte intrapersonale (interioare) se produc cnd exist, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, o incompatibilitate, o inconsisten ntre elemente cognitive corelate, aceasta afectnd capacitatea de prezicere i autocontrol a individului, care, n cele din urm, produce incertitudinea; Conflictul de tipul aversiune-aversiune apare atunci cnd trebuie, de exemplu, s decidem ntre a efectua o operaie i a concluziona c avem de-a face cu simptome cronice; Conflictul de tipul apeten-aversine apare, de exemplu, atunci cnd suntem atrai de un nou post, dar pentru aceasta trebuie s ne mutm din localitate. Conflicte interpersonale apar i se amplific ntre doi sau mai muli indivizi din acelai grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferene de personalitate, de diferene cu privire la valori, interese i atitudini sau de unele stri afective negative (antipatie, invidie, ur etc); Conflicte intergrupuri apar frecvent ntre grupuri cu interese i obiective diferite i au, de regul, un caracter complex datorit att cauzelor care le genereaz, ct i efectelor pe care le poate antrena. c ) din punct de vedere al nivelului ierarhic Conflicte orizontale (laterale) sau de egal la egal apar ntre persoane, grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic; Conflicte verticale apar ntre persoane, grupuri sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite; Conflicte diagonale apar, n legatur cu alocarea resurselor n intreaga organizaie. d ) din punct de vedere al duratei i al evoluiei

Conflicte spontane apar brusc i din cauze aleatoare; sunt greu de prevzut ca apariie i evoluie; sunt de scurt durat i se manifest la nivel interpersonal; Conflicte acute au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluie scurt, dar cu manifestri intense; posibilitile de soluionare sunt mai numeroase comparativ cu celelalte tipuri de conflicte; Conflicte cronice au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat, care in de latura critic a personalitii (ambiii, dorin de putere, ranchiuna, vechi rfuieli etc.); sunt conflicte mocnite, cu evoluie lent i de lung durat; se manifest frecvent la nivel interpersonal, dar pot s apar i ntre grupuri sau compartimente. Noua legislaie privind conflictele de munc statueaz, de asemenea, un principiu esenial, n sensul c salariaii i unitile au obligaia sau ndatorirea legal de a ncerca soluionarea conflictelor de munc prin buna nelegere, pe cale amiabil, prin dialog sau prin proceduri stabilite prin lege. Prin urmare, pentru a preveni, a stinge sau a suprima o stare conflictual nu este nevoie numai de un volum minim de cunotine privind managementul conflictelor, ci i de cunoaterea i contientizarea diferitelor tipuri de conflict. 10.4.Cauzele conflictelor Soluionarea cu succes a situaiilor conflictuale impune, de asemenea, identificarea i contientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea aciona n vederea folosirii corespunztoare a efectelor pozitive, precum i a reducerii pe ct posibil a consecinelor negative. Cauzele eseniale ale conflictelor sunt: Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare; Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite; Diferene n modul de percepere sau in sistemul de valori; Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuas; Competiia privind resursele insuficiente; Diferee de putere, statut i cultur; Competiia pentru supremaie; ,,Invadarea teritoriului Ambiguitatea; Natura activitilor i interdependena sarcinilor; Schimbarea mediului extern al organizaiei;

 Agresivitatea i ncpnarea. 10.5. Modele de conflict Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n cele din urm, la elaborarea unor modele de conflict care permit cunoaterea sau nelegerea mai mult sau mai puin aprofundat a cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale. Elaborarea unor asemenea modele, cu grade diferite de specificitate, reprezint, de asemenea, formalizarea concepiilor i preocuprilor diferiilor specialiti n domeniu privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor, care a devenit un subiect de mare actualitate. Clasificarea modelelor de conflict: modele procesuale de conflict; modele structurale de conflict; modele organizaionale de conflict. 10.6. Strategii ale managementului conflictelor Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale din cadrul unei organizaii. Aceasta cu att mai mult cu ct, pentru a putea face fa cu succes situaiilor conflictuale, sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunotine manageriale de baz, ci i anumite abordri sau strategii ale managementului conflictelor organizaionale. Stategiile manageriale de soluionare a conflictelor au n vedere dou dimensiuni principale: perseverena fiecrei pri implicat n conflict n impunerea punctului de vedere propriilor interese; ct de cooperant sau necooperant este fiecare parte aflat n conflict n satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte pri. De asemenea, trebuie subliniat faptul c nici una din strategiile managementului conflictelor prezentate nu este superioar in sine, ci fiecare abordare i are rolul su n cauzele, amploarea i intensitatea conflictelor, s identifice i s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca, de exemplu: strategie orientat spre ocolire; (evitare);

 strategie orientat spre acomodare (adaptare); strategie orientat spre competiie; strategie orientat spre compromis; strategie orientat spre colaboarare. Strategie orientat spre ocolire (evitare) Aceast strategie de management a conflictelor orientat spre evitare sau ocolire se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict recunosc existena conflictului, acestea nu doresc s se confirme. Stategie orientat spre acomodare (adaptare) Este acea strategie de soluionare a conflictelor n care prile aflate n conflict nu actioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlali. Strategie orientata spre competiie Acest mod de abordare a conflictului se afl n opoziie direct cu cel de acomodare i reprezint acea strategie de soluionare a conflictelor care, tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu i s minimalizeze cooperarea. Strategie orientat spre compromis Strategia de compromis reprezint acel tip de management al conflictelor, care combin n doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau al punctului de vedere propriu i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali. Asta nseamn c prile aflate n conflict, contientiznd faptul c riscul declanrii unui conflict este prea mare, au n vedere att propriile interese, ct i pe cele ale prii oponente sau, altfel spus, se accept parial punctul de vedere al celeilalte pri, ceea ce ntr-o alt accepiune existent n literatura de specialitate nseamn ,,mparte diferena. Strategie orientat spre colaborare Reprezint acel mod de abordare a conflictelor care, maximizeaz att impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali n sperana obinerii unui acord integrativ sau a gsirii unor soluii integratoare, care s satisfac interesele tuturor prilor implicate in conflict. De asemenea, dup cum se poate constata, strategiile prezentate privind managementul conflictelor, au unele avantaje sau anumite dezavantaje care le fac mai mult sau mai puin adecvate pentru o anumit situaie conflictual.

CURSUL XI MANAGEMENTUL SECURITII I SNTII N MUNC 11.1.Consideraii generale Dup cum este cunoscut, n societatea contemporan, omul este expus unor multiple agresiunui, unui numr mare de factori de solicitare i de risc, care provin att din mediul social sau ambiental, ct i din mediul su de munc, iar civilizaia pe care a creat-o i primejduiete viaa i sntatea pe nenumrate ci. Cu toate acestea, aceeai civilizaie a modificat i modific permanent mentalitatea omului, care nu mai este dispus s accepte cu resemnare orice i s-ar ntmpla. De aceea, omul solicit din ce n ce mai mult societii s i creeze condiii pentru a putea tri n siguran, pentru a-i menine o sntate ct mai bun i pentru a beneficia, n cele din urm, de o cretere general a calitii vieii. Totodat, se contientizeaz din ce n ce mai mult faptul c omul este cea mai important resurs pentru meninerea i dezvoltarea continu a insi civilizaiei, ceea ce impune ca aceast resurs s fie conservat pe toate cile, inclusiv prin realizarea securitii i sntii n munc. Orict de ieftin i perfecionat sau performant ar fi un produs, niciodat i niciunde n lumea aceasta nu poate i nu trebuie comparat cu valoarea fiinei umane, nu poate i nu trebuie s fie realizat cu preul sacrificrii unor viei omeneti, al periclitrii securitii i sntii celor care l produc. Fie i numai pentru argumentele prezentate mai sus este de neles c proprietatea i funcionarea unui sistem de management al securitii i sntii n munc ofer mari posibiliti de a reduce suferinele oamenilor, pierderile angajatorilor i pentru a promova eficiena i eficacitatea organizaional n general i a securitii i sntii n munc, n special. 11.2.Politica naional a securitii i sntii n munc i armonizarea obiectivelor nainale cu cele comunitare.

Urmrile pe care le eu asupra angajailor, asupra familiilor acestora, precum i asupra organizaiilor i a societiilor i a societii n ansamblu au impus necesitatea unei intense activiti de prevenire a producerii accidentelor de munc i a bolilor profesionale, precum i de promovare a securitii i sntii n munc. n acest sens, progresul n domeniul securitii i sntii n munc a fost intotdeauna i continu s fie un obiectiv prioritar pentru Organizaia Internaional a Muncii (OIM). De asemenea, OIM furnizeaz consultan profesional i asisten tehnic statelor membre printr-o reea de birouri i echipe multidisciplinare n peste 40 de ri. Aceast asisten ia forma de consiliere privind securitatea social, sigurana locului de munc i condinii de lucru. Principiile siguranei i sntii profesionale au nceput s fie dezbtute n Convenii diverse i Recomandri adoptate de ctre Conferine Internaionale ale Muncii.Aceasta cu att mai mult cu ct majoritatea statelor admit faptul c organizaiile nu asigur cu de la sine putere un standard acceptabil al msurilor de sntate; de aceea au fost adoptate la nivel mondial sau european numeroase legi i reglementri care stabilesc i impun un standard minim n acest sens. mbuntirea securitii i sntii n munc este o problem central i pentru statele membre ale Uniunii Europene care au dezvoltate o legislaie, n continu perfecionare, menit s asigure prevenirea accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale, precum i condinii ct mai bune de munc, pentru categorii ct mai largi de lucrtori. n concluzie, obiectul principal al Unirii Europene este crearea Pieei Unice cu meninerea sau impunerea, dac este cazul, a unor niveluri comune de securitate i sntate, obiectiv care poate fi atins prin urmtoarele mijloace: directivele (obigatorii)-stabilesc cerinele eseniale de securitate i sntate; standardele armonizate (caracter voluntar)- ofer o baz de conformitate cu cerinele formulate n directive; procedurile de atestare i marc de conformitate (CE) ofer dovada conformitii cu cerinele eseniale i directive. Prin urmare, n majoritatea rilor securitatea i sntatea n munc sunt considerate ca o problem de stat, legislaiile naionale i internaionale coninnd seciuni de sinestttoare pentru aceast problematic deosebit de important, iar statele care doresc s adere la Uniunea European trebuie s se conformeze legislaiei din UE.

Prin urmare, securitatea i sntatea n munc este un domeniul multidisciplinar in cadrul cruia pot fi identificate anumite principii de baz ca de exemplu: toti lucrtorii sau participanii la procesul de munc au unele drepturi privind securitatea i sntatea n munc. Este recunoscut din ce in ce mai mult faptul c protecia vieii i sntii la locul de munc este un drept fundamental al lucrtorilor. Cu alte cuvinte, munca decent implic munca sigur. Dreptul la sigurana i sntatea n munc este consacrat n Declaraia Universal a Drepturilor Omului care stimuleaz c oricine are dreptul la condiii favorabile de munc. De asemenea, afirmnd dreptul salariailor la protecia social a muncii, Constituia Romniei face referiri i la msurile de protecie privind securitatea i igiena muncii, iar Legea nr.90/1996 a proteciei muncii stabilete c normele de protecia muncii reprezint un sistem unitar de msuri i reguli aplicate tuturor participanilor la procesul de munc. Stabilirea unei politici de securitate i sntate la locul de munc care trebuie s fie efectiv comunicat tuturor prilor n munc. Necesitatea consultrii cu partenerii sociali pe durata elaborrii, aplicrii i analizei politicilor de securitate i sntate n munc. Prevenirea i protecia trebuie s fie scopul politicii i programelor de siguran i sntate profesional. Eforturile trebuie s fie concentrate pe prevenirea primar la nivelul locului de munca. Locurile de munc i mediile de lucru trebuie proiectate pentru a fi sigure i sntoase. i n ara noastr activitatea se SSM are un caracter prevenit deoarece obiectivul acesteia l constituie prentmpinarea procedurii accidentelor de munca i/sau a mbolnavirilor profesionale. Informarea este vital pentru elaborarea i aplicarea de politici si programe eficiente de SSM. Promovarea sntii este un element central al practicii in domeniul bolilor profesionale.De asemenea, toi lucrtorii trebuie s aib acces la serviciile sanitare profesionale. Minimizarea consecinelor riscurilor profesionale. Pregtirea este o component vital a condiiilor sigure i sntoase de lucru. Pregtirea este una dintre responsabilitile cele mai importante care trebuie indeplinite de angajatori. Lucrtorii i angajatorii trebuie s fie contieni de importana metodelor sigure de lucru. Lucrtorii nu trebuie s

cunoasc doar cum s-i exercite sarcinile lor, dar de asemenea cum s-i protejeze viaa i sntatea lor i pe acelea ale colaborarilor n timp ce lucreaz. 11.3.Managementul securitii i sntii n munc 11.3.1.Cadrul conceptual Definirea managementului securitii i sntii n munc i circumscrierea obiectivelor acestuia constituie, n opinia multor specialiti, una din problemele importante de a crei clarificare depinde nsui statutul acestui domeniu specializat. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum am mai menionat, situaiile i necesitile s-au schimbat de-a lungul timpului, ateptrile sunt mult mai diferite, iar conceptele specifice au fost i sunt permanent redefinite. Managementul securitii i sntii n munc este descris ca un ansamblu al urmtoarelor activiti: Elaborarea politicilor de securitate i sntate; Identificarea i evaluarea riscurilor; Realizarea de inspecii i audituri privind securitatea i sntatea in munc; Implementarea programelor de securitate i sntate ocupaional care aparin n mare msur domeniului organizrii; Managementul stresului; Prevenirea accidentelor; Msurarea performanelor privind securitatea i sntatea n munc; Pregtire adecvat n domeniul securitii i sntii n munc; Comunicarea de practici folositoare de securitate i sntate; Organizarea securitii i sntaii n munc. n concluzie, dup cum se menioneaz n unele lucrri de referin din ara noastr, un management modern al securitii i sntii n munc trebuie s adopte ca obiectiv i implicit , ca strategie maxim, s impun tuturor nivelurilor ierarhice asumarea i deplina implicare n aciunile de prevenire a accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale.

Strategia securitii maxime are n vedere, toate activitile organizaiei i toi lucrtorii, indiferent de poziia ierarhic, iar principiile implementrii acesteia sunt urmtoarele: - Voin, implicare , o strategie de spirit adecvat; - Adeziunea intregului personal; - mbuntirea securitii i sntii prin prevenire; - Evaluarea nivelului de securitate i sntate n munc. Politici de securitate i sntate n munc n conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul securitii i sntii n munc, un rol deosebit de important l au politicile n domeniu care se impun, tot mai mult, drept modaliti manageriale majore de profesionalizare a acestuia. Lipsa unor politici de securitate i sntate n munc cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal i promovarea unor politici false neadecvate i fr o acoperire n rezultatele obinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitii sau succesul unei organizaii. Politicile de securitatea i sntate n munc din cadrul unei organizaii trebuie s includ informaii privind: Politica general de securitate i sntate n munc; Riscurile specifice i modul de tratare a acestora; Responsabilitatea managerilor din domeniul securitii i sntii n munc; Msurile de implementare a politicilor respective; Declaraia de politic general trebuie s fie o declaraie de intenie a angajatorului privind asigurarea securitii i sntii n munc a angajailor si care s sublinieze patru elemente fundamentale: Securitatea angajailor este de importan deosebit; Securitatea are prioritate in raport cu eficiena; Trebuie depus efortul necesar pentru implicarea tuturor managerilor i angajailor n elaborarea i implementarea procedurilor de SSM; Securitatea amgajailor atrage dup sine avantaje i eficien; Respectarea legislaiei privind SSM De asemenea, declaraia de politic general n domeniul SSM trebuie elaborat pe mai multe capitole: Politica general; Organizarea securitii i sntate n munc; Rspunderea individual;

 Procedura de analiz i revizuire a politicii. Politica general are ca deziderat ndeplinirea celor mai nalte standarde in domeniul securitii i sntaii n munc, sau astfel spus asigurarea desfurrii procesului de munc astfel s nu conduc la apariia de accidente sau mbolnviri profesionale. Organizarea securitii i sntii n munc care const n instituirea i meninerea unei structuri organizaionale cu responsabiliti clare n domeniul SSM. Aceasta cu att mai mult cu ct organizarea respectiv trebuie s in seama de natura riscurilor profesionale la locul de munc, de condiiile de munc existente, de resursele disponibile, precum i de contientizarea angajatorilor i angajailor privind obiectivele unei astfel de organizri, fr a neglija legile relevante n domeniu. Rspunderea individual are n vedere responsabilitatea individual a fiecruia angajat n domeniul securitii i sntii n munc. Este de datoria tuturor angajailor, dup cum menioneaz numeroi autori ca, de exemplu Michel Armstrong, s observe politicile de securitate i sntate n munc i, n general, s evite orice aciune care ar putea cauza un accident de munc sau un risc pentru securitate i sntate. Procedura de analiz i reviziune a politicii de securitate i sntate n munc trebuie realizat cel puin o dat pe an de ctre managementul superior, iar eventualele modificri trebuie aduse la cunotin tuturor angajailor. 11.4.Accidentele de munc i bolile profesionale n sensul Legii proteciei muncii(Legea proteciei muncii nr. 90 din iulie 1996 publicat n Monitorul Oficial cu nr. 47 din ianuarie 2001), prin accident de munc se inelege vtmarea violent a organismului, precum i intoxicarea acuta profesional, care au loc n timpul procesului de munc sau n indeplinirea indatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a contractului n baza cruia se desfoar activitatea, i care provoac incapacitatea temporar de munc de cel puin trei zile, invaliditate ori deces. Dup cum se poate constata, definiia accidentului de munc nu cuprinde dect aspectul vtmrii componentei biologice, fr s includ latura psihic a personalitii umane. De aceea, cercetrile recente pledeaz pentru extinderea noiunii de accident de munc i la aspectele legate de lezarea componentei pshicice.

De asemenea, din definiia accidentului de munc rezult c, pentru ca un accident s poat fi calificat accident de munc, trebuie s fie ntrunite mai multe condiii referitoare la: Vtmarea violent i involuntar a organismului; Timpul n care se produce accidentul (n timpul procesului de munc; nainte sau dup ncetarea lucrului, n timpul pauzelor, n timpul practicii profesionale); Locul producerii accidentului (n incinta unitii la care este angajat victima sau n incinta altei uniti, la care victima se afla in deplasare); Calitatea acelui accident- se consider accident de munc numai acea situaie in care victima a fost vtmat n legtur cu participarea sa la procesul de munc. Accidentul de munc poate provoca victimei incapacitate temporar de munc, invaliditate sau deces. Cercetarea accidentelor de munc are ca scop att stabilirea imprejurrilor i a cauzelor care au condus la accidentare ct i a msurilor ce se impun a fi luate pentru evitarea cazurilor similare. Rezultatul cercetrii accidentului de munc trebuie s fie consemnat intr-un proces-verbal care va stabili: Cauzele i mprejurrile n care a avut loc accidentul; Prevederile din normele de protecie a muncii care nu au fost respectate; Persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de protecie a muncii; Sanciunile aplicate; Persoana juridic sau fizic la cere se nregistreaz accidentul de munc; Msurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente. Literatura romn din domeniul resurselor umane, precizeaz trei faze n evoluia preocuprilor privind securitatea muncii: faza centrat pe main- identific drept cauze ale vtmrilor profesionale numai unele variaii, caracteristici proprii utilajelor i mainilor, acestea fiind cele mai evidente i uor depistabile. faza centrat pe om- aduce n prim-plan rolul factorului uman n producerea accidentelor, ceea ce a condus la formularea teoriei predispoziiei care prezint anumite caracteristici individuale nnscute, nemodificabile, i care pot fi investigate prin diferite metode; faza centrat pe ,,sistem include abordrile moderne, respectiv teoria fiabilitii, pentru securitatea sistemelor tehnice i ergonomia sistemelor pentru

evaluarea securitii globale (sisteme oameni-maini). Aceasta cu att mai mult cu ct n domeniul fiabilitii se dezvolt un nou curent de cercetare, i anume fiabilitatea uman care, prin analogie cu definiia fiabilitii tehnice, exprim probabilitatea ca un individ s efectueze cu succes, ntr-o perioad de timp dat, o sarcin prestabilit. Din perspectiva evalurii securitii sistemelor de munc, cele mai adecvate sunt considerate astzi abordrile ergonomice. n cadrul abordrilor economice, accidentele de munc i bolile profesionale constituie disfuncii ale sistemului de munc, abateri de la starea sa normal de funcionare, iar cauzele acestor disfuncii trebuie cutate la nivelul fiecruia dintre componentele sistemului. Calitatea activitii n domeniul securitii i sntii n munc se apreciaz, n primul rnd, dup rezultatele obinute. De aceea, periodic, de regul anual, trebuie realizate analize ale modului n care politica i aciunile prevenite a accidentelor de munc i a bolilor profesionale conduc la obinerea nivelului de securitate i sntate n munc preconizat. CURS XII CURS SINTEZA Recapitularea celor mai importante aspecte din materia predata BIBLIOGRAFIE
Bibliografie minimal obligatorie

1. MANOLESCU, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucuresti, 2007 2. MUNTEANU, Valentina, Managementul Resurselor Umane, Note de curs, Universitatea Andrei Saguna, 2011 3. NICA, Elvira, Elaborarea i folosirea studiilor de caz n MRU, Ed. Economic, 2010 Bibliografie recomandat 4. CRAIOVAN, Mihai, Petru., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti 2006 5. CRAIOVEAN, Mihai Petru, Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, 2008

6. LEFTER,

Viorel,

Fundamente

ale

managementului

resurselor

umane, Ed. Economic, Bucureti, 2007