Mamagementul resurselor umane intr-o intreprindere.

Managementul personalului (MP) sau managementul Resurselor umane (MRU),

include totalitatea deciziilor manageriale care influenţează nemijlocit sau mijlocit
personalul sau resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de organizaţie.
Printre activităţile specifice managementului resurselor umane amintim: Recrutarea si
selecţia personalului, Instruirea profesională şi Recompensarea muncii prestate
(Nicholson, 1998).
În contextual prezent se consideră că resursele umane trebuie integrate în
planurile manageriale şi luările de decizii ale conducerii organizaţiei. Managerii au
devenit din ce în ce mai conştienţi de faptul că studiile de personal trebuie efectuaue
înainte de a se formula decizii de afaceri/producţie. De pildă, dacă o companie vrea să se
impună pe piaţă prin calitatea produselor, ea trebuie să investigheze din timp dacă sub
raport uman aceasta este sau nu posibil şi numai după aceea să ia decizia respectivă.
Departamentul de resurse umane trebuie să estimeze toate condiţiile
economice, politice, piaţa muncii, concurenţa etc. pe care le are la dispoziţie
pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizaţiei respective. Cu alte cuvinte,
organizaţiile trebuie să prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimări se
fac prin intermediul perdicţiilor statistice. O bancă de success va fi aceea care reuşeşte să
prevadă rezultatul propriei dezvoltări peste câţiva ani. Desigur, acest lucru este realizat
prin studiile economico-financiare de profil, dar ele privesc în egală măsură şi resursele
umane.
O atenţie mare este acordată în ultimul timp studiilor de analiză a muncii şi
întocmire a fişelor de post. O bună gestionare a acestora va facilita instaurarea unui
climat de muncă transparent, proiectarea sistemelor de instruire în cunoştinţă de cauză,
evaluarea corectă a personalului, proiectarea activităţilor de recrutare, selecţie şi repartiţie
a personalului etc.
Un model mai complex al managementului resurselor umane este prezentat în
ANEXA 1 Figura 1.1 (după Fisher, Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul surprinde
relaţia dintre mediul organizaţional, angajaţi, posturi de
muncă, rezultatele muncii şi rezultatele organizaţiei. În mod firesc, modelul prezentat
sugerează domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de resurse umane.
Recrutarea si Selecţia resurselor umane

Recrutarea şi selecţia personalului este o parte importantă în managementul

resurselor umane, deoarece îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi
funcţionarea unei organizaţii: asigurarea permantentă a forţei de muncă pentru ocuparea
diferitelor posturi dintr-o organizaţie.
Până în urmă cu 8-9 ani în România activitatea de recrutare şi selecţie, şi în
general domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atenţie deosebită. O preocupare
intensă pentru acest domeniu a apărut la noi în ţară odata cu creşterea investitorilor
străini, căutători de forţă de muncă ieftină şi de calitate. Acest lucru a dus la o adevărată
concurenţă pe piaţa forţei de muncă şi prin urmare la creşterea interesului pentru
infiinţarea unor servicii specializate în recrutarea şi selecţia de personal.
Investitorii străini, companiile multinaţionale de renume au instituit în România o
adevărată cultură şi politică a managementului resurselor umane.
În prezent activitatea de recrutare şi selecţie a personalului constituie o adevărată
provocare pentru unele organizaţii: în primul rând, pentru că este nevoie de oameni
specializaţi în domeniu pentru a efectua o recrutare şi o selecţie de înaltă calitate iar în
România această ramură fiind încă în stadiul de dezvoltare sunt puţini specialişti în
domeniu. În al doilea rând există o limitare a resurselor umane pe piaţa forţei de muncă în
anumite domenii de activitate precum informatica şi telecomunicaţiile. Firmele care
produc bunuri şi servicii în aceaste ramuri se confruntă cu o fluctuaţie mare de personal
motiv pentru care este nevoie de o recrutare şi o selecţie bine organizată, strtegică şi
flexibilă.
Probleme enumerate anterior motivează alegerea temei “Recrutarea şi selecţia de
personal”. Scopul acestei lucrări nu constă doar într-o simplă prezentare şi enumerare a
unor metode de recutare şi selecţie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui
caz concret în care sunt analizate şi problematizate practicile de recrutare şi selectie din
cadrul S.C. XXXX S.R.L. , din Bucuresti.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la

factorul material catre resursa umana. Astfel s-a ajuns la concluzia ca individul este o
organizatie, mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea
resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, tinand cont de
o seama de caracteristici ce scapa calculului economic.
Formarea si dezvoltarea unei companii se bazeaza in principal pe oameni, acestia
fiind cei care conditioneaza rezultatele si performantele viitoarei activitati.  Este de
subliniat faptul ca eficienta organizatiei depinde in egala masura de modul cum acest
personal este gestionat si in consecinta de managementul resurselor umane din
intreprindere.

Scopul activitatilor de recrutare si selectie este de obtine necesarul numeric si

calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei,
concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important
care trebuie sa tina cont nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a
organizatiei, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea
personalului. Acest lucru poate afecta atat climatul de munca al firmei cat si nivelul de
eficienta, date fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru realizarea
recrutarii si selectiei (publicitate, testare, etc.).
In ceea ce priveste responsabilitatea de recrutare si selectie, aceasta este
impartita intre managerul resurselor umane si compartimentul personal. In privinta
continutului de recrutare si selectie, acestea cuprind actiuni complementare.
Activitatea de recrutare este foarte apropiata de cea a selectiei, tragand
concluzia ca nu putem angaja potential uman valoros daca acesta nu a fost ales in urma
unei recrutari reusite. Prin recrutare se intelege atragerea si descoperirea unui personal
calificat pentru ocuparea posturilor vacante.
In mod traditional se acorda o importanta deosebita mai mult selectiei decat
recrutarii. Recrutarea trebuie sa aibă prioritate, mai ales daca se inregistreaza o lista de
oferte de forta de munca avand o anumita calificare sau atunci cand schimbarile
demografice transforma piata fortei de munca intr-o piata. Pentru ca o organizatie sa aiba
posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru a
participa la procesul de selectie, trebuie sa aiba in vedere sursele din care urmeaza sa faca
recrutarea.
 Serviciul de recrutare si selectie de personal presupune atat identificarea si
atragerea celor mai potriviti candidati care sa raspunda in mod real nevoilor fiecarei
companii, cat si evaluarea abilitatilor cunostintelor, comportamentelor si a motivatiei
acestora. Totodata compania trebuie sa descopere potentialul oamenilor si capacitatea lor
de a se integra si a se dezvolta pe termen lung in cadrul noului colectiv de munca.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ

care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari
şanse de a-şi realiza atât propriile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale.
În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de
criterii prestabilite, în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia
postului) şi ale organizaţiei în general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul
procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a
unor criterii de alegere.
Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective),
trebuie să se evite orice formă de discriminare. Este evident că fiecare organizaţie îşi va
stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a
personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa acordată.
Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de
asociere pe termen lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei
cariere, şi nu doar ca ocuparea unui post.
În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi
tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa,
mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu
luate în considerare în selecţia resurselor umane; altfel există un risc major ca noii
angajaţi să devină în viitor şomeri.
Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării
organizaţionale constă în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în
procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea
aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau
dorită. În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi
foarte flexibil.

Metode şi surse de recrutare

Procesul de recrutare îndeplineşte o condiţie esenţială pentru desfăşurarea etapei

de selecţie - el stabileşte sursa care poate oferi cei mai potriviţi candidaţi pentru posturile
unei organizaţii, şi prin urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.
Mangementul resurselor umane stabileşte de obicei metodele de recrutare în
funcţie de domeniul de activitate, politica şi strategia organizaţiei, alegând pe cele
considerate mai eficiente. De exemplu, firma la care vom face referire activează în
domeniul telecomunicaţiilor şi astfel are nevoie de specialisti IT. Aceasta se obliga sa nu
aleaga ca sursă de recrutare şcolile profesionale sau liceele şi invers.

Cele mai frecvente metode de recrutare sunt prezentate mai jos precum:
 Anuntul din ziare;
Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul
care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
 Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare;
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt
importante pe termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
 Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi
conduce la economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de
angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care
cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale
sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie
jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri
repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoştinţa atunci când sunt
de ajutor.
  Utilizarea bazei de date proprii;
Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare.
Candidaţilor valoroşi, care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a fi
chemaţi în procese de selecţie ulterioare.
 Utilizarea internetului;
Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni
copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un
site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.
 Anunţarea persoanelor din interiorul organizaţiei;
Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un
post se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajele pe care le
oferă această metodă sunt următoarele: atragerea mai uşoară a candidaţilor, cunoaşterea
mai bună a punctelor forte şi slabe ale lor, posibiltatea angajaţilor de a promova în cadrul
firmei şi prin urmare motivarea lor pentru o performanţă mai bună, scăderea costului
recrutării. Mai mult în cazul recrutării interne, candidaţii sunt deja familiarizaţi cu
politica, structura şi activitatea organizaţiei, acestia cunosc compania şi cultura acesteia.
Această metodă presupune şi câteva dezavantaje: împiedicare pătrunderii de idei noi şi
suflu proaspăt, apariţia fenomenului de subiectivism şi favoritism şi implicit a
conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziţie, respectiv aparitia
unui alt post vacant.

O practică modernă de recrutare, cunoscuta sub denumirea de headhunting” , în

traducere liberă <<vânători de capete >>. In Romania, firmele care ofera servicii de
headhunting sunt inca la inceput de drum fata de cele din Europa sau Statele Unite.
Marile companii internationale de headhunting nu au intrat inca pe piata noastra, iar cele
romanesti inca se lupta pentru a convinge potentialii clienti de avantajele acestui tip de
servicii.
Evolutia pietei de headhunting nu depinde doar de calitatea serviciilor oferite, ci
si de tendintele HR din Romania. Daca pana la jumatatea anilor ‘90 pozitiile de top
management din companiile straine erau detinute de asa-numitii expats, foarte multe
dintre acestea sunt acum ocupate de manageri romani. Aceasta tendinta are drept cauza
nu doar cresterea volumului investiilor straine in Romania, ci si abilitatile profesionale
ale managerilor autohtoni. Chiar daca numarul candidatilor de elita a crescut, ei nu sunt
intotdeauna usor accesibili, fie pentru ca organizatia in care lucreaza le ofera un plan de
cariera si un pachet de compensatii si beneficii excelent, fie pentru ca profilurile lor nu
sunt “publice”.
Tot mai multe companii apeleaza la serviciile firmelor de headhunting. In acest
mod, ele au acces nu doar la candidatii activi, ci si la cei care nu doresc sa isi schimbe
locul de munca. Acesta nu este, insa, singurul beneficiu pentru compania-client. Sunt
cazuri in care o firma stie foarte bine pe cine anume doreste sa angajeze: un specialist de
la o companie concurenta, care ocupa in prezent exact aceeasi pozitie. Negocierea
angajarii unui specialist care nu are niciun motiv de nemultumire la locul de munca
curent este insa un proces delicat si dificil, care necesita timp, concentrare si tact. Este un
job pe care il poate indeplini cu succes doar un specialist.
In ultimii ani aceasta metoda este folosita tot mai des, deoarece companiile
angajatoare inteleg ca, pentru a angaja un manager de top, este mult mai eficient sa
apelezi la o companie specializata pentru a aborda candidati cu succese dovedite in
experientele anterioare.

La nivelul Romaniei există o sumedenie de site-uri pe internet special create

pentru recrutarea de personal. Acestea oferă servicii atât angajatorilor căt şi persoanlor
aflate in cautarea unui loc de muncă. De obicei angajatorii pot apela la această metodă
contra cost, plătind un abonament anual
sau lunar pentru a folosi sursa respectivă în vederea recrutării personalului necesar.
Persoanele aflate in cautarea unui loc de muncă işi pot depune CV-ul pe aceste site-uri
prin crearea unui cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o companie
dorita.
Majoritatea site-urilor îsi organizează oferta pe arii ocupaţionale, domenii de
activitate sau localităţi, căutarea şi găsirea unui post fiind facilitată de o asemenea
structură. Mai jos sunt prezentate principalele 3 astfel de site-uri, exemplificate pe larg in
ANEXA 4:
  www.ejobs.ro
 www.bestjobs.ro
 www.hipo.ro

Metode de selectie :

În cazul selecţiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasă, deoarece trebuie
alese acele criterii cu cea mai mare relevanţă pentru activitatea postului. Asemenea
criterii pot face diferenţa între un candidat potrivit pentru post şi unul nepotrivit. De
exemplu, criteriul de selecţie pentru un operator call-center nu poate fi inteligenţa ci mai
degrabă dexteritatea. Astfel nu i se va admninistra un test de inteligenţă, ci va fi supus
unei probe practice la calculator.
Formularele de aplicare, numite şi cereri de angajare, constitiue pentru multe
firme, mai ales pentru marile întreprinderi, un prim pas în procesul de selecţie.
Angajatorul solicită candidaţilor să completeze aceste formulare în scopul obţinerii
tuturor informaţiilor necesare, care într-un CV pot fi omise. Un astfel de formular este
prezentat in ANEXA 5 .
Unul dintre avantajele pe care le oferă formularele de angajare este că informaţiile
despre candidaţi sunt structurate într-un format standard ceea ce simplifică preselecţia şi
compararea candidaţilor. Formularul poate fi folosit împreună cu CV-ul ca bază de
discuţie în cadrul interviului. S-a constatat nevoia de a particulariza aceste formulare în
funcţie de grupul de ocupaţie (manageri, funcţionari, muncitori): astfel pentru un post de
operator call-center va conţine mai putine câmpuri de completat decât pentru un post de
manager. Cu alte cuvinte, în cazul unui post de operator call-center este potrivit un
formular de angajare închis în care se cere un minimum de informaţii şi date personale
elementare. În cazul unui post de manager este utilă completarea unui formular deschis,
în care pe lângă datele de bază (contact, studii, experienţă) se doreşte obţinerea altor
informaţii mai complexe legate de motivaţia pentru o anumită muncă, interesele
personale şi ambiţiile candidatului etc.

Prin urmare, în funcţie de criteriile stabilite, care diferă de la post la post, se aplică
tehnicile de selecţie, urmând ca acestea să măsoare intensitatea cu care criteriile de
selecţie apar la un candidat. În cele ce urmează vor fi prezentate câteva tehnici de
selecţie, unele având o aplicabilitate mai largă decât altele.

Curriculum vitae

CV-ul constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. Acesta a devenit

un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere
preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de
angajare) el mediază, de regulă, întrevederea între solicitanţii unui loc de muncă şi
reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă ulterioară prin intermediul interviului.
Având în vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor
(conţinând o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe
candidaţi) compararea lor în vederea trierii preliminare este destul de dificilă.
Pentru o evaluare cât mai corectă şi obiectivă a C.V.-urilor trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:
 Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare şi
de prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o
importanţă deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie; în acest sens se
urmăresc:
- aspecte ortografice
- modul de organizare al informaţiei
- claritatea şi coerenţa expunerii
- aşezarea în pagină
- calitatea hârtiei
 Conţinutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmăresc:
- datele personale ale candidatului
- informaţii despre studii: se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările
obţinute corespund cerinţelor postului; de asemenea se verifică continuitatea studiilor şi
apariţia eventualelor întreruperi, informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă,
identificarea locurilor de muncă anterioare, denumirea posturilor deţinute, care poate
indica o staţionare, o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale, durata staţionării
pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare; acest aspect
reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de muncă, perioadele menţionate
se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea executantului cu scopul de a afla
ulterior care au fost cauzele întreruperilor, calităţile, aptitudinile personale ale
candidatului precum şi alte informaţii relevante ,identificarea concordanţei dintre
calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant, identificarea
eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului, existenţa altor informaţii
relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe de informatică, limbi străine,
carnet de şofer etc.
Alături de C.V., în această primă etapă a selecţiei resurselor umane se analizează
şi se evaluează şi scrisorile de intenţie (prezentare) a candidaţilor.

Scrisoarea de intenţie
Scrisoarea de intentie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei
CV-ul, şi se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru
postul pentru care concurează.
Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind
candidatul. Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la
următoarele aspecte:
 Forma de prezentare:
- respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului,
destinatarului, data, formula de adresare şi de încheiere)
- modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă,
text scurt şi concis);
 Conţinutul scrisorii: citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să
identifice interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi,
aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului în cauză;
 Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia
generală pe care o creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte
100 identice.
Interviul

Interviul constituie nucleul procesului de selecţie şi este cea mai des folosită
metodă. El este un mijloc de a colecta informaţii care nu pot fi obţinute prin alte metode
de selecţie şi de a verifica, detalia şi aprofunda datele oferite de CV şi alte forme de
aplicare. Un interviu eficient se desfăşoară pe baza specificaţiilor de personal, care derivă
din fişa postului. Astfel intervievatorul trebuie să se pregătească pentru a conduce
interviul şi pentru a obţine de la candidat informaţiile care îl intersează. O asemenea
pregătire presupune studierea documentelor aferente postului şi eventual pregătirea unui
formular de evaluare a candidatului, care oferă un suport consistent interviului prin faptul
că îl structurează şi permite înregistrarea unor aspecte importante legate de candidat. Un
astfel de formular de evaluare a candidatului este prezentat in ANEXA 6.
Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie de rigurozitatea
structurii lor:

 Interviuri nestructurate, in care atât intervievatorul cât şi candidatul dispun de o

libertate mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri. Candidatul este invitat să
povestească liber despre el şi aspectele din viaţa lui care i se par importante;
 Interviul semistructurat se deosebeşte de primul prin faptul că întrebările adresate
candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, însă
ordinea adresării întrebărilor este aleatoare;
 Interviul structurat conţine întrebări fixe într-o ordine prestabilită. Această
structură face posibilă înregistrarea, cuantificarea şi evaluarea raspunsurilor date de
candidat şi compararea lor cu raspunsurile altor candidaţi.

Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea de a

discuta despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea
domeniilor care sunt de interes pentru angajator şi posibilitatea scazută de a avea un
termen de comparaţie între mai mulţi candidaţi. Pe de altă parte interviul strcturat oferă
această posibiltate a comparaţiei, a omogenităţii, însă duce la o stereotipizare a
informaţiilor adunate.
 O altă clasificare a interviurilor se poate face în funcţie de conţinut şi scopul
urmărit:
 Interviul faptic- se bazează pe datele biografice şi ceea ce conţin ele (studii,
experenţe, cunoţtiinţe).
 Interviul situaţional pune candidatul într-o situaţie similară cu cea pe care o
presupune postul, pentru a surprinde reacţiile persoanei şi modul de a rezolva problema
sau de a face faţă situaţiei. Există două feluri de întrebări în acest sens: una ipotetică (în
viitor) şi alta restrospectivă (în trecut), de exemplu: « Sa presupunem că aveţi foarte mult
de lucru iar un coleg vă cere ajutorul la un proiect. Ce ati face în acest caz ? » sau «
Gândiţi-vă la un moment când un coleg v-a cerut sa-l ajutaţi la un proiect iar dvs aveaţi
foarte mult de lucru ».
 Interviul sub stres urmăreşte punerea candidatului în condiţii de stres (întrebări
duse la extrem, intervenţia unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candidaţilor pe
scaune fără spătare, etc) pentru a urmări reacţiile psihologice ale candidaţilor (nelinişte,
calm, nervozitate). Acest interviu se plica doar daca postul resupune o muncă în condiţii
de stres.
 Interviul provocator presupune adresearea unor întrebări directe cu o mare
încărcătură afectivă pentru candidat, de exemplu : « Iubiţi banii », « De ce nu aţi lucrat
până acum ? »
 Interviul tehnic se axează doar pe întrebări cu privire la cunoştiinţele şi
aptitudinile necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma şi unui
test tehnic.
 Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi
selectaţi în urma evaluării dosarului de candidatură (C.V., scrisoare de intenţie, formular
de angajare). În cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se
analizează în general comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu
scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final.
 Interviurile succesive presupune intervievarea succesivă a candidatului de către
mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a
rezultatelor fiecărui interviu. Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii
individuale cu fiecare dintre intervievaţi, aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă
asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi. Metoda interviurilor
succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În plus, candidaţii se
pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori, ceea ce duce la
plictiseală şi risipă de timp.

Deşi interviul este cea mai frecventă şi comună prectică de selecţie, acestea au
fost criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de încredere care pot include erori de
percepţie şi judecată din partea intervievatorilor. Cunoaşterea de către intervievatori a
erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi
îndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate.

Dintre erorile de percepţie şi judecată în cazul interviului de selecţie cele mai

frecvente sunt:
 Judecăţi pripite. Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre
candidat pe baza informaţiilor obţinute din C.V., scrisoarea de intenţie, formular pentru
angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind
îmbrăcămintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; în consecinţă ei
neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia în
sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început, fără să urmărească evoluţia reală a
candidatului.
 Efectul de halo ce presupune tendinta evaluatorilor de a efectua aprecierile intr-o
maniera independenta, distincta, la fiecare din aspectele activitatii profesionale. Aceasta
eroare se produce atunci cand o anumita trasatura a candidatului ( pozitiva sau negativa)
impresioneaza foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea in mod similar a
celorlalte trasaturi ale acestuia. De exemplu daca el se prezinta la interviu intr-o tinuta
impecabila, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trasaturi(cunostiinte
in domeniu, caracter) ca fiind superioare fata de cum sunt in realitate.
 Prejudecati. Intervievatorii trebuie sa fie capabili sa-si recunoasca eventualele
prejudecati personale. Studiile arata ca cei ce realizeaza interviul tind sa selecteze
persoane pe care le percep ca fiindu-le asemanatoare din punct de vdere al sexului,
varstei, personalitatii, experientei anterioare in munca, etc.
  Ecfectul de contrast. Acesta apare atunci cand intervievatorii evalueaza un
candidat comparandu-l cu altii dinaintea lui si nu cu standardul prestabilit, fapt ce
afecteaza judecata intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu
poate fi judecat drept foarte bun daca cei dinaintea lui erau mai slabi, in mod similar
aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte
bun.
 Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori
informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţă/o pondere mult prea mare
din partea intervievatorilor, situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a
candidatului.

Testele de selectie

Testele de selecţie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare deobiectivitate

şi validitate prin caracterul lor măsurabil şi cuantificabil. Pentru aplicarea, punctarea şi
interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate. Există mai multe tipuri de teste,
în funcţie de caracteristicile pe care le măsoară ele. Astfel se pot menţiona următoarele
categorii de teste:

 Teste de inteligenţă - măsoară nivelul de inteligenţă, gradul de realizare a unor

activităţi cerebrale standard şi rezultă într-un coeficient de inteligenţă. Ele sunt strâns
legate de capacitatea generală de a învăţa. Cel mai bun exemplu pentru această categorie
de teste este testul Raven, cu exerciţii de acest gen:
Sursa: http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif

 Teste de personalitate, proiective - sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin

care subiectului i se solicită răspunsuri faţă de stimuli nestructuraţi, pe care acesta va
tinde să-i interpreteze prin prisma propriilor trăsături de personalitate. Astfel de teste
sunbt testul arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach): Din categoria testelor de
personalitate fac parte şi chestionarele de personalitate, precum Inventarul psiholigic
California (CPI). Acestea au un sistem riguros de cotare pe baza căruia se realizează
interpretarea.

 Testele de aptitudini – acestea sunt teste de capacităţi speciale, cum ar fi

inteligenţe tehnică, dexteritate, gândirea spaţială şi capacitatea de a lucra cu cifre.
Câteva exemple de astfel de teste :
  Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională.
 Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale).
 Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.).

Examenul medical

Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către

instituţiile şi personalul medical abilitat în acest sens (centrul medical al organizaţiei,
policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea
generală de sănătate cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale
ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urmă
în special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste şi
adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca în postul respective.

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi similare, în
alte organizaţii. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul organizaţiei va sublinia
avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului timp să pună întrebări. Dacă
acesta refuză prima propunere, va încerca să negocieze. Adesea, candidaţii buni pot să
aibă şi alte propuneri, motiv pentru care au pretenţii mai mari decât ceea ce poate
compania să ofere. Dacă se doreşte, se îmbunătăţeşte propunerea, precizându-se că este
ultima variantă şi solicitându-se un răspuns ferm după un număr exact de zile.
 În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie discuţia
cu el şi se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie, se oficializează înţelegerea cât mai repede posibil şi i se
înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizândui- se data până la care
compania îl poate aştepta.
Oferta scrisă include:
 Fisa postului.
 Programul de lucru.
 Salariul şi beneficiile postului.
 Data de la care contractul de munca intra in vigoare si viitorul angajat va începe
lucrul.