INTRODUCERE In cadrul fiecrei organizaii studierea diferitelor aspecte ale factorului uman constituie o condiie absolut necesar pentru

formularea unor decizii optime de conducere si organizare a muncii. Interesul din ce in ce mai mare care se manifest n cadrul economiei de pia pentru resursele umane se explic prin faptul ca acestea au devenit un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman situndu-se printre factorii cu influene majore n creterea eficienei economice i financiare a unitii economice. Crearea economiei moderne bazat pe aplicarea larg a celor mai noi cuceriri ale tiinei i tehnicii n toate domeniile de activitate, asigurarea progresului rapid al ntregii societi sunt indisolubil legate de mbuntirea punerii n valoare a resurselor umane. Fr a neglija sau ignora importana investiiilor materiale se impune sublinierea rolului decisiv al forei de munc i al celei de creaie, ca factor esenial al dezvoltrii economice n condiiile progresului tehnic modern. Un eventual rspuns la ntrebarea De ce este necesar studiul resurselor umane ntr-o ntreprindere? l-ar putea constitui faptul c ntreprinderile angajeaz oameni sub aspectul lor major, constituind cadrul esenial de manifestare a personalitaii umane. i pentru a arta cum vom efectua acest studiu, trebuie s menionm c analiza resurselor umane va fi orientat nu spre indivizii umani ca atare, ci spre oameni ca factori de producie, ca centrii vii ai ntregii activiti ce pulseaz ntr-o ntreprindere ca elemente eseniale ale democraiei si ale eficienei economice. Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora pun probleme managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea acestora constituie o latura important a activitii ntreprinderii, calitatea i eficiena modului n care se desfoar fiind definitorie n obinerea succesului sau insuccesului activitilor organizaiei. Un domeniu puin studiat, dar foarte important n contextul economiei actuale l reprezint recrutarea personalului unei intreprinderi . Problema care se pune, de a realiza o recrutare eficienta, de a atrage in organizatie cei mai buni angajati pentru atingerea scopului comun al indivizilor i al ntreprinderii reprezint cheia succesului economic.

Capitolul I Recrutarea personalului Aspecte generale

1.1. Conceptul de recrutare Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp Dup cum este cunoscut instituiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorit costurilor ridicate att remunerarea personalului ct i angajarea i dezvoltarea acestuia reprezint unul dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Un element esenial al politicii resurselor umane l constituie demersul recrutrii. Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o organizaie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competen profesional. Lund n considerare ideea c n bun msur realizarea deciziilor organizaionale, a progresului economic i social depind de calitatea tuturor activitilor care se desfoar este de neles i atenia deosebit acordat de unii specialiti nelegerii particularitilor acestui proces de ctre o serie de specialiti din domeniul resurselor umane. Robert Mathis, n lucrarea Managementul resurselor umane analizeaz acest concept i consider recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleai caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora in cadrul organizaiei. Pentru managementul resurselor umane se consider recrutarea, ca fiind procesul de cutare, localizare identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante sau viitoare. ntr-o alt viziune, recrutarea reprezint o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i de a gsi oameni pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de ctre firme specializate. Multe organizaii utilizeaz calculatoarele n scopul prelucrrii informaiilor necesare despre potenialii candidai. Folosirea sistemelor informatice n procesul recrutrii permite recrutorilor s identifice mai uor i mai rapid candidaii poteniali.

n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric utilizndu-se numai ntr-o mic msura practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie, nu au locuri de munc disponibile iar cei care le creeaz, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Cu toate acestea, au nceput s fiineze centre de asisten psiho-pedagogic i managerial care au drept obiectiv realizarea reformei n domeniul orientrii i seleciei profesionale. Alturi de ele exist firme care ofer servicii precum: asistena n domeniul seleciei personalului, evaluarea personalului propriu, asisten la angajare i promovare, stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea i determinarea necesarului de resurse umane, dezvoltarea carierelor, motivarea personalului. Recrutarea poate avea un caracter permanent si sistematic, sau se poate realiza numai cand apare o anumita necesitate. Recrutarea poate fi spontana, cand indivizii se orienteaza catre o anumita firma, sau provocata cand firma doreste sa ocupe un post. Recrutarea este process de cautare, de localizare, de identificare si atragere a candidatilor potentiali din care urmeaza sa fie alesi candidatii capabili, care prezinta caracteristicile profesionale necesare si care corespund cerintelor posturilor vacante. Recrutarea este un proces managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurarii cu personal competitiv. In cadrul firmelor mari, aceasta activitate relativ simpla poate deveni o activitate complexa si costisitoare. Fiecare firma trebuie sa aiba capacitatea de a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru ca selectia sa fie eficienta. Asigurarea cu persoanal a firmei cuprinde mai multe activitati de baza: *planificarea resurselor umane, *recrutarea, *selectia persoanelor. In sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati: analiza posturilor, proiectarea posturilor. Dupa alti specialisti, procesul de recrutare este legat de alte atributii ca: evaluarea performantelor, managementul recompenselor, dezvoltarea resurselor umane, realtiile cu angajatii.

Sugestiva este si prezentarea procesului de asigurare cu personal ca fiind o serie de filtru sau un process de triere in cursul caruia persoanele sunt filtrate in urma unor activitati desfasurate succesiv. Recrutarea constituie in general primul contact intre cei ce angajeaza si cei ce solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, politicile de recrutare sunt afectate de numerosi factori: conditiile si schimburile de pe piata muncii; capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au un impact asupra recrutarii; atractia zonei sau a localitatii, precum si facilitatile locale; cadrul legislativ/juridic adecvat domeniului care reglementeaza; sindicatele, care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, dar care prin contractele colective de munca pot determina unele constrangeri; imaginea sau reputatia firmei, care poate fi pozitiva sau negative; preferintele potentialilor candidate pt anumitea activitati, firme sau posturi, pt anumite avantaje sau pt un anumit regim de munca si odihna; obiectivele organizationale, reflectate in obiectivele resurselor umane; cultura organizationala, care datorita valorilor relevante promovate, influenteaza pozitiv dorinta de recrutare; politicile si practicile manageriale de personal, care afecteaza atat recrutarea cat si potentialii angajati; situatia economico-financiara, deoarece recrutarea antreneaza unele resurse si provoaca anumite cheltuieli; alti factori, care pot face sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizarea a activitatii de recrutare (ex.necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din candidati in mod confidential, fara publicitate; existenta unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care candidatii sunt greu de gasit). De asemenea, angajarea reprezinta mai mult decat o simpla afacere de piata, constituind o relatie pe termen lung deosebit de complexa, in care partile interesate sunt preocupate sa evite intrarea intr-o relatie cu un partener nepotrivit, pentru a construi si a mentine o relatie cat mai avantajoasa. Deci, in procesul de angajare, candidatul trebuie sa fie multumit de angajator, dupa cum angajatorul trebuie sa fie multumit de candidat. Practica manageriala insa, dovedeste ca se pot face si greseli, din numeroase circumstante care pot schimba valoarea relatiilor de angajare pentru oricare din cele doua parti. In aceste conditii intelegerea cat mai deplina a procesului de recrutare presupune luarea in consideratie a interactiunii dintre organizatie si angajat in cadrul careia se pot atrage sau respinge. Recrutarea este un process de comunicare in dublu sens intre organizatie si persoana, in care organizatia si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare. Organizatia
4

doreste sa transmita semnale privind imaginea si reputatia sa, filozofia sa, politicile sale de personal, care sa sugereze ce ofera si totodata sa primeasca semnal de la solicitantii sai , care sa-I ofere o imagine cat mai realista privind potentialul sau. Candidatii doresc sa transmita semnale care sa reflecte ca ei sunt candidatii cei mai potriviti. Desi partenerii realatiei de angajare isi propun sa manifeste o preocupare permanenta pt armonizarea cerintelor si preferintelor mentionate in procesul de recrutare, reclama in multe situatii unele compromisuri de ambele parti sau unele dificultati in legatura cu informatiile de care dispun partile. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor, deoarece in permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. In situatii in care realitatea este sub asteptari sau este prezentata numai latura pozitiva, adesea noii angajati sunt afectati de asa zisul soc al realitatii. 1.2. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane Responsabilitatea oricrei organizaii deriv din finalitatea activitii sale. Pentru a-i atinge aceast finalitate (satisfacerea utilizatorului final sau chiar i numai pentru a supravieui aceasta trebuie s se ngrijeasc de mplinirea urmtoarele deziderate: a) identificarea calificrilor sau aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor postului; b) identificarea i atragerea candidailor competitivi utiliznd cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; c) respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. Soluionarea acestor probleme cu succes atrage dup sine i succesul ntregului proces de recrutare. Recrutarea angajailor devine o activitate complex i costisitoare, o activitate de sine stttoare susinut att prin volumul de munc necesar ct i prin importana care o are pentru organizaie, meritnd o atenie deosebit. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare si s se ia n considerare si posibilittile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn si c este necesar s existe; dac postul a
5

rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstante. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesittii de a angaja personal, la unele schimbri n situatia angajrii cu personal, precum si actiunile ntreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerintele posturilor. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgent temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului este considerat de numerosi specialisti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. 1.3. Surse de recrutare a resurselor umane O problem de permanent actualitate pentru orice organizaie o reprezint locul i modalitatea de gsire a candidailor competitivi n vederea recrutrii. Principalele medii din care organizaia recruteaz personalul de care are nevoie sunt mediul extern i cel intern. Orice organizaie poate face apel la ambele medii n ideea mbuntirii anselor de identificare i atragere a candidailor competitivi prin utilizarea unui numr ct mai mare i mai variat de surse de recrutare. Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfsurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, mrind sansele de a descoperi si atrage candidati ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. 1.3.1. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.
6

Probleme potentiale care pot sa apara: - recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizatia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajati pentru ca acestia s poat prelua noi responsabilitti; - dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, a obisnuintei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod; - n cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special; - promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior. Avantajele recrutrii interne: - organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor; - atragerea candidatilor este mult mai usoar; - selectia este mult mai rapid si mai eficient; - se permite obtinerea calificrii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; - probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; - timpul aferent orientrii si ndrumrii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; - motivarea personalului creste, iar ambianta moral se mbuntteste; - recrutarea personalului este mult mai rapid si mai putin costisitoare; - sentimentul de apartenent la organizatie, de loialitate sau de atasament fat de aceasta creste. Dezavantajele recrutrii interne: - mpiedic infuzia de suflu proaspt si defavorizeaz promovarea unor idei noi; - favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompetent; - se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; - provocarea aparitiei de posturi vacante n lant, asa numitul efect de und a postului liber;

- elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajati pentru ca acestia s si poat asuma noi responsabilitti si sarcini. 1.3.2. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se actioneze n afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutrii externe a personalului: - permite identificarea si atragerea unui numr mai mare de candidati potentiali; - permite mbunttirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilittii oferite de a compara candidaturile interne si externe; - noii angajati pot constitui o surs potential de idei si cunostinte noi; - permite mbogtirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate; - permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; - ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durat; - permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; - permite satisfacerea necesittilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizatiei, fr a solicita personal neexperimentat. Dezavantajele recrutrii externe: - identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; - riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selectie; - costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; - timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

- potentialii candidati interni se pot simti frustrati n cazul angajrii pe cineva din afara organizatiei, situatie n care scade interesul, motivarea propriilor angajati care consider c ndeplinesc conditiile necesare ns crora li se reduc sansele de promovare. 1.4. Metode de recrutare a resurselor umane
Din perspectiva ndeplinirii eficiente a procesului de recrutare, stabilirea i utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerine amplu analizate de practicieni i teoreticieni.

Metodele de recrutare nu ar putea i nu ar fi benefic s aib un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influenat de factorii tehnico-economici i social-culturali difereniai ca intensitate i valori. n activitatea practic a administraiei publice, se utilizeaz dou procedee de recrutare a resurselor umane, difereniate sub aspectul mediului n care acestea se desfoar, respectiv: recrutarea intern recrutarea extern Recrutarea extern se consider a fi mult mai complex dect cea intern i n acelai timp mai costisitoare fiind util organizaiilor care se dezvolt rapid sau a celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior calificate. Aceasta se realizeaz prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu metode de recrutare: Candidaturile primite n urma unei campanii publicitare dimensionate n funcie de metoda utilizat (respectiv formal sau informal).Cele dou tipuri de metode se difereniaz prin o serie de caracteristici respectiv: *metoda informal presupune o publicitate restrns realizat de obicei prin intermediul salariailor (utilizarea relaiilor personale ale acestora sau aa- numita reea a cunotinelor). Aceast procedur dei este puin recomandabil, dac se are n vedere efectul pe care l produce (formarea eventualelor clanuri) este una larg folosit mai ales n cadrul instituiilor publice .Un alt exemplu de recrutare pe baza acestei metode este cel al cererilor de angajare, nregistrate i aflate la dosar. *metoda formal presupune o audien mai larg n scopul atragerii candidailor aflai n cutarea unui loc de munc, realizndu-se prin intermediul anunurilor de mic publicitate,

comunicatelor la Agenia pentru ocuparea forei de munc, a ziarelor i revistelor de specialitate, firmelor de specialitate. Anunurile publicitare constituie cea mai uzitat metod de recrutare extern. Aceast metod este utilizat pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizaiei, lund adesea forma unei adevrate campanii publicitare dac exist mijloacele financiare i dac postul le justific. Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapid i ieftin a managerilor de resurse datorit mulimii utilizatorilor i utilizeaz cea mai nalt rat cost-efectiv de candidai cu o performan semnificativ. Un studiu efectuat asupra celor care caut un loc de munca a evideniat faptul c 89% dintre acetia consider acest modalitate mult mai facil de gsire a unui loc de munca iar 81% apreciaz foarte mult informaiile detaliate oferite n legtur cu organizaiile care anun recrutarea. Cooptrile externe reprezint o modalitate de recrutare extern pe baza transferului unor salariai posesori ai unei pregtiri corespunztoare postului cerut, de la o organizaie la alta. Candidaturile n portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar corespunztoare posturilor scoase la concurs. Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metod utilizat n mod frecvent de organizaiile mici i mijlocii i instituiile publice, fie c este vorba despre agenii de for de munc publice sau private. Recrutarea prin ageniile publice de for de munc este foarte puin costisitoare dar prezint dezavantajul c ofer n principal candidai mai puin calificai. Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoas oferind beneficiul totalei confidenialiti a informaiilor furnizate de ctre organizaii i de ctre candidai n virtutea unui cod deontologic. Colaborarea cu instituiile de pregtire i formare profesional presupune un spectru larg de manifestri, de genul ntlnirilor cu elevii si studenii in scopul prezentrii organizaiei, contactelor cu birourile sau asociaiile studeneti, cursurilor sau conferinelor susinute de conductorii organizaiilor. Instituiile de nvmnt constituie o practic des utilizat de recrutare mai ales n cadrul organizaiilor mijlocii, fiind coordonat de regul de centrele de plasare a forei de munc din cadrul su pe lng centrele universitare recunoscute. Aceast modalitate de recrutare din
10

instituiile de nvmnt necesit parcurgerea unui proces complex i de durat repartizat pe etape distincte, coordonate de persoane abilitate n domeniu. Persoanele nsrcinate cu recrutarea din aceste instituii de nvmnt trebuie s cumuleze o serie de trsturi si caliti definitorii de genul: abilitailor de comunicare cu tinerii, entuziasmului, bunei cunoateri a organizaiei.
Principalele metode si mijloace de recrutare sunt prezentate sintetizat n tabelul de mai jos.
METODE Publicitate CARACTERISTICI Atrage solicitanii care apreciaz ca pot efectua munca respectiva; Ofer puine amnunte despre post; Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; Cutare Atingerea scopului depinde de existenta unui numr mare de cititori Vizeaz candidaii cei mai buni Folosete o specificare precisa ,complexa ,detaliata; Candidaii ,potrivit metodei obiectiv ,pot fi apreciai corect; Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproca in hotrrile clientului si ale candidatului; Reeaua cunotinelor Refuzurile conin informaii utile pentru recrutori Se adreseaz numai persoanelor cunoscute ; Folosete o specificare sentimentala, aprecierile putnd fi subiective; Rezultatele sunt influenate de subiectivism; Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitata; Folosirea consilierilor si a ageniilor de recrutare Fiiere cu potenialii clieni Timpul consumat pentru recrutare este mare Se asigura o buna recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni; Acoper o sfera larga de posturi: Consilierii folosesc de fapt metoda publicitii Asigura rapiditatea de recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor; Informaiile coninute nu trebuie sa constituie surse de erori sau interpretri

Capitolul 2. Studiu de caz - S.C. FIX CONSTRUCT S.R.L.

11

2.1.

Obiectul de activitate Avnd o existen de scurt durat ntreprinderea a luat fiin la data de 01.04.2004 din

iniativa asociatului unic i administratorului care dorete s se impun pe piaa de profil care face obiectul de activitate al societii. Obiectul principal de activitate conform CAEN valabil la infiinarea societii este CAEN 4673 - Comert cu ridicata al materialului lemnos si de constructii, iar conform noii recodificri impus de legislaia european ncepnd cu anul 2008, codul CAEN este 5153 - Comert cu ridicata al materialului lemnos si de constructii. S.C FIX CONSTRUCT S.R.L. este o persoan juridic romn, avnd forma juridic de societate cu raspundere limitata, nregistrat n Registrul Comerului sub nr. J 22/199/2004 i la Ministerul Finanelor ca pltitoare de impozit pe profit si platitoare de T.V.A avnd codul fiscal RO16293918.
2.2.

Actul constitutiv al societatii Statutul societii este conform prevederilor legii, toate modificrile la acesta fiind

stipulate in cereri de meniuni nregistrate n Registrul Comerului. n statutul de societate este specificat i capitalul social subscris in suma de 200 lei RON, integral varsat, numarul total de pri sociale fiind de 20 , valoarea unei pri sociale este de 10 lei RON. Durata societii e nelimitat. Actul constitutiv al S.C. FIX CONSTRUCT S.R.L. cuprinde in principal: a)-numele i prenumele, locul i data naterii, domiciliul i cetenia asociailor, persoanelor fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor, persoane juridice; b)-forma, denumirea, sediu; c)-obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii principale; d)-capitalul social subscris i cel varsat, cu menionarea aportului fiecarui asociat, in numerar sau in natur, valoarea aportului in natur i modul evalurii, precum i data la care s-a vrsat integral capitalul social subscris. De asemenea se precizeaza numrul i valoarea nominal a prilor sociale, precum i numarul prtilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul su:
12

e)-asociaii care reprezint i administreaz societatea sau administratorii neasociai, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i daca ei urmeaza s le exercite impreuna sau separat; f)-partea fiecarui asociat la beneficii i la pierderi; g)-sediile secundare - sucursale, agenii, reprezentante sau alte asemenea unitti fr personalitate juridic; h)-durata societii; i)-modul de dizolvare i de lichidare a societii. Actul constitutiv se poate modifica de ctre asociai cu respectarea condiiilor de fond i forma prevazute pentru incheierea lui. Actul aditional modificator, va cuprinde textul integral al prevederilor modificate din actul constitutiv.Daca se face mai multe modificari la actul constitutiv, acesta se va actualiza cu toate modificarile la zi. 2.3. Organigrama societii. Caracteristicile structurii ierarhice

Compartimentul Resurse Umane - Intocmete statul nominal de personal al societatii i l supune aprobrii directorului executiv;
13

- Urmrete i asigur aplicarea corect a reglementrilor legale n vigoare referitoare la ncadrarea, salarizarea i promovarea personalului din aparatul propriu al societatii; - Stabilete salariile pentru personalul societatii, n conformitate cu actele normative n vigoare; - Asigur organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante; - Elaboreaz proiecte de decizii privind numirea/eliberarea, modificarea sau suspendarea raportului de serviciu/munc, sancionarea pentru personalul din firma; - Elaboreaz contracte individuale de munc pentru personalul contractual i le modific prin acte adiionale, n condiiile legii, de cte ori este cazul; - Asigur ntocmirea, completarea permanent, pstrarea i evidena dosarelor profesionale ale angajatilor; - Elibereaz adeverine sau alte documente prevzute de reglementrile legale, la solicitarea salariailor sau a altor persoane fizice sau juridice ndreptite; - Coordoneaz activitatea de elaborare a fielor postului, pentru toate funciile cuprinse n statul de funcii, n conformitate cu atribuiile stabilite prin Regulamentul de Organizare i Funcionare al societatii; - Coordoneaz activitatea de elaborare a rapoartelor de evaluare a performanelor profesionale individuale; - Intocmete i supune spre aprobarea directorului general propunerile privind acordarea de sporuri la salariul de baz, ore de noapte, precum i a concediilor suplimentare de odihn dac este cazul; - Elaboreaz proiectul de regulament intern;

2.4. Recrutarea in cadrul SC FIX CONSTRUCT SRL Recrutarea este o sarcin periodic a managerului de resurse umane in colaborare cu directorul economic sau directorul de vanzari, in functie de compartimenul in care exista postul vacant. In aceasta etapa se pot produce greeli care apoi pot fi foarte costisitoare. Recrutarea unei persoane nepotrivite determin pierderea clienilor, pierderi n afaceri i costuri mari de recrutare. Nerectrutarea candidatului potrivit va face ca personalul de calitate s treac la firmele concurente.
14

Dac cei numii se reorienteaza intr-u timp scurt catre alte organizatii, societatea va avea de suportat noi costuri de recrutare care pot fi foarte mari. De aceea cei care se ocup de recrutare dau o mare importan acestei etape i sunt foarte bine pregtii n vederea procesului de recrutare. In cadrul SC FIX CONSTRUCT SRL, procesul de recrutare cuprinde mai multe etape: - Descrierea precis a postului - apare n mai mic msur n anunurile din ziare date pentru recrutare i n mai mare msur la ageniile care se ocup de recrutare, sau direct de la firm. Este important sa se faca cunoscute inca de la nceput sarcinile pe care le implic postul, standardele de performan cerute, mijloacele de transport cu care se face distribuia, recompensele pe care le implic munca depus. - Profilul candidatului. In anunurile de recrutare sunt menionate criteriile necesare i profilul candidatului dorit. Criterii de profil sunt: - Infiarea i impactul asupra celor cu care comunic. - Factori msurabili: vrst, experien, educaie, calificri speciale, inteligen, disponibilitate, permis de conducere, sntate, domiciliu. - Ali factori care se vor lua n calcul sunt trsturi de caracter necesare : stabilitatea (care se va observa din CV, adic timpul ct a fost meninut aceai slujb), dorina de a muncii, perseverena, loialitatea, increderea n sine, abilitatea de comunicare i lucrul n echip, capacitatea de autodisciplin, dorina de a accepta responsabiliti. - Motivaia nc nesatisfcut necesar : bani, securitate, statut, putere, perfecionare, dorina de competiie, dorina de a servi, satisfacia oferit de munc, recunoatere, avansare, recunoatere i dezvoltare personal. Toi aceti factori pot fi msurai cu precizie prin diverse proceduri folosind psihologii i teste cunoscute. Aceste teste reduc mult din subiectivitatea tehnicilor de interviu, unde se pot face greeli n evaluarea calitilor candidailor i de aceea sunt din ce n ce mai des utilizate aceste teste de ctre firme. Inainte de interviu trebuie prelucrate datele celor care le-au prezentat. Se ntocmete o list de preferine care s conin cel mult 6 -8 candidai, dac avem un singur post.

15

Interviul: Scopul principal al unui interviu de selecie este de-a constata interesul candidatului pentru post i de a stabili dac este competent s-l ocupe, este o ocazie de a compara mai muli candidai. Pentru buna desfasurare a interviului s-au stabilit careva reguli: - nu trebuie s se piarda timpul cu persoane care nu corespund criteriilor minime; - candidaii sunt primii cu amabilitate; - dac este posibil se ofera o butur rcoritoare pentru a se simi confortabili; - locul unde se desfoar interviul este pregtit din timp; - este necesar s se eliminesansele de ai fi ntrerupt; - dup ce candidatul s-a aezat trebuie se ncepe discutia pentru a obine informaii de la el; - candidatul trebuie lasat sa vorbeasca 70% din timpul alocat interviului. Pentru a conduce interviul sunt necesare patru aptitudini: - Formularea ntrebrilor, care sunt formulate anterior. - Capacitatea de a controla cursul si directia interviului astfel incat candidatul sa vorbeasca despre ceea ce vrea angajatorul. - Capacitatea de a asculta, nu numai cu urechile ci i cu ochii i mintea. Urmrirea comunicrii non-verbale a candidatului ajut trecerea dincolo de cuvintele rostite. -Capacitatea de a face judeci. Este important s nu se porneasca cu prejudeci, nu se ia decizii de la nceputul interviului. Procesul de judecare trebuie s aib loc dup sfritul interviului. In timpul interviului se iau notie scurte, pentru sintetizarea impresiilor despre fiecare candidat, stabilirea nivelul profesional al candidatului, inteligena, aptitudinile, preocuprile, personalitatea, caracteristicile fizice. Pe lng CV firma mai cere candidatilor si referine de la ultimul loc de munc. Referinele trebuiesa cuprinda: - datele de angajare i ncheiere a contractului de munc ; -tipul de contract de munc avut; -tipurile de vnzare implicate ; -clienii cu care s-a lucrat ; -salariul sau comisionul cu care s-a lucrat ; -absenteismul ;

16

-succesul n vnzri (Ex. Persoana respectiv a fost desemnat vnztorul lunii mai anul trecut) Interviurile organizate in cadrul societatii mai pot fi i: -interviuri de evaluare a performanei angajailor; -interviuri disciplinare. Locul in care se desfasoara interviul trebuie s fie o ncpere adecvat pregtit din timp. Amenajarea ncperii este esenial pentru a nu se crea formalism ceea ce ar crea o barier ntre persoana care tine interviul i candidat. O comisie format din trei persoane nghesuite la o mas mic ar putea de asemenea s intimideze candidatul, de asemenea aezarea candidatrului pe un scaun mai mic i fr brae, pune in inferioritate candidatul. Este important sa fie alocate cteva minute de la introducerea i prezentarea candidatului pentru a-l face sa se relaxeze. Dup ce s-a aezat confortabil elul este de-a obtine ct mai multe informaii de la el. Succesul interviului depinde de modul cum sunt formulate ntrebrile. Incepei cu ntrebri cu caracter general i lsai-l s vorbeasc. Dac se doreste ca intervievatul s vorbeasc mai mult: - se priveste persoana n ochi i se zambeste cand se adreseaza ntrebarea; - nu se ntrerupe; - nu se iau pauze lungi; - se adreseaza ntrebri deschise; - se ia o atitudine activa in care vorbeste si angajatorul si isi exprima punctul de vedere; Dac se doreste incurajarea candidatul pentru a lrgi o anumit tem : - gesturi ncurajatoare; - exprimarea dezacordul. Dac se doreste oprirea intervievatului: - ndeprtarea priviri; - adoptarea unei pozitii care exprima dezinteresul. Decizia, sau procesul de judecare trebuie s aib loc dup sfritul interviului.

17

Este important sa se constietizeze faptul ca atunci cand angajatorul recruteaza cel mai bun candidat si candidatii aduna informatii despre persoana care a tinut interviul si despre organizatie. La sfritul interviului se precizeaza data exact pn cnd candidatul va primi rspuns la solicitarea lui. Interviurile mai pot fi completate cu teste de inteligen, teste psihometrice pentru a msura diferitele nsuiri necesare n diferite posturii de probe de lucru. In concluzie putem spune c prin interviu se urmareste: 1) Nivelul profesional: cunotine, termeni tehnici, procedee, deprinderi; 2) Inteligena: potenialul intelectual general i capacitatea de a rezolva probleme; 3) Aptitudinile: aptitudine verbal, numeric-calcule; spaial - forme, mrimi; abilitate mecanic-nelegerea principilo; dexteritate manual-precizie, vitez, siguran; abilitatea n munca de birou -verificarea i clasificarea; 4) Preocuprile: identific domeniile intereselor personale ca msur a gradului n care corespunde anumitor tipuri de activitate. 5) Personalitatea-teste foarte controversate, dar prin care se poate msura temperamentul, dispoziia de munc, caracteristici de introvertire/extrovertire.; 6) Caracteristicile fizice: sntatea general, vederea, percepia culorilor, acuitatea auditiv. Adevrul este c pentru majoritatea managerilor interviul este singura metod de recrutare disponibil i de aceea este bine sa se realizeze o buna organizare si mai ales, ce se urmareste.

18

Capitolul 3 Viziuni privind recrutarea personalului

Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajaii care prsesc organizaia sau sunt promovai s fie nlocuii de alte persoane, permind dezvoltarea organizaiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association n anul 1990 a relevat faptul c, n medie, in SUA costul asociat angajrii unei persoane este cuprins ntre 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar n SUA. Procesul de recrutare trebuie planificat i corelat cu procesul de selectare, prin care se verific compatibilitatea candidailor cu postul respectiv. n momentul n care se elibereaz un post, iar Compartimentul de Resurse Umane obine permisiunea de a cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i respectiv se trec n revista abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fia postului poate fi foarte util n acest caz. n plus, trebuie luate n consideraie i alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitile de avansare, salariul, localizarea geografic, pentru a stabili profitul candidatului i metode de recrutare care se vor folosi. n cele din urm, se va obine un grup de candidai cu potenial calificare corespunztoare. Candidaii pot proveni din surse interne, adic dintre acei angajai ai organizaiei care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaa forei de munc). Candidaii vor fi apoi evaluai i filtrai, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaia va urmri s conving candidaii promitori de avantajele postului respectiv i s-i asigure c vor primi recompensele tangibile pe care acetia le doresc. Candidaii care caut s se angajeze sunt angrenai ntr-un set paralel de activiti mai nti, dobndirea de experien; apoi, cutarea unui post satisfctor, prin diferite metode; n cele din urm, candidatul i va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificrilor sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul su, va cuta s-i prezinte calificrile ntr-o lumin ct mai bun i s obin ct mai multe informaii despre postul respectiv, urmnd ca, n cele din urm s hotrasc dac s accepte sau s refuze oferta de angajare.
19

n timpul procesului de recrutare i selectare, interesele organizaiei i ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizaia ncearc s evalueze punctele forte i punctele vulnerabile ale candidatului, n timp ce acesta caut s evidenieze numai aspectele favorabile. Similar, organizaia caut s prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizaia dorete, pe de o parte, s pun candidatul ntr-o situaie confortabil, pentru a mri probabilitatea ca acesta s accepte slujba, iar pe de alt parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puin confortabile pentru candidat, ca investigaii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rndul su, candidatul dorete s par politicos i entuziast n ceea ce privete organizaia pentru a-i mri ansele de obinere a unei fore, dar vrea s obin i informaii despre salariu, posibiliti de avansare i perspectivele organizaiei. 3.1. Obiectivele procesului de recrutare Un program de recrutare eficient trebuie s in seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidai, dei uneori acest grup poate fi prea larg i, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie s fie atrai candidai bine pregtii i cu un interes real pentru postul respectiv. Trebuie luate n consideraie i efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie s se dovedeasc eficiente i s petreac un timp rezonabil de ndelungat n cadrul organizaiei. Derularea procesului de recrutarea va influena imaginea organizaiei i se urmrete ca i candidaii care nu au avut succes s pstreze o atitudine pozitiv fa de organizaie i produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie s se desfoare rapid i cu costuri minime. Aceste obiective diferite trebuie evaluate i puse n balan, stabilind o ordine a prioritilor. Ca urmare, organizaia i poate crea o filosofie de recrutare. nainte de a ncape procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie de un sistem care s in evidena evoluiei candidailor, pe msur ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n funcie de numrul de candidai. Un sistem informaional eficient trebuie s in o eviden clar a candidailor. Persoanelor care nu posed calificrile necesare ocuprii postului li se va expedia o scrisoare politicoas ct de curnd posibil dup adoptarea deciziei. Candidaii potrivii vor primi scrisori de ncurajare care s le menin treaz interesul fa de organizaie. Un asemenea sistem de
20

comunicare influeneaz n mod pozitiv imaginea organizaiei, chiar i n rndul candidailor respini. Sistemul informaional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obinerea unui grup mai mare de candidai sau nu. Statisticile generate trebuie s includ i procentul de minoriti din rndul candidailor, pe tipuri de posturi, precum i ali indici utili pentru planificarea i evaluarea procesului de recrutare. 3.2. Recrutarea din surse interne Majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte ori este posibil. n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru descoperirea candidailor. Atunci cnd se elibereaz un post, managerul apeleaz la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenialii candidai. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente: - candidaii potrivii ar putea fi uitai; - se poate manifesta favoritismul; - candidai calificai ar putea fi ndeprtai de supervizori, care pot dori s-i rein n departamentul lor, n loc se recomande pentru promovare ntr-un post din alt departament. O metod mai sistematic implic utilizarea unui sistem de inventariere a ndemntorilor necesare pentru a identifica candidaii potrivii. O alt metod const n afiarea posturilor libere la un avizier n interior organizaiei, urmnd c angajaii s se ofere singuri, dac se consider potrivii pentru posturile respective sau s recomand pe cineva. n anunuri sunt descrise responsabilitile posturilor, calificrile necesare, nivelul remuneraiei i este ncurajat depunerea candidaturilor de ctre toi cei ce se consider potrivii. Candidaii sunt evaluai n cadrul departamentului de resurse umane , dup care se ia decizia de promovare. Candidaii rspuni vor primi un feedback care i va ajuta s neleag modul n care ar trebui s-i mbunteasc performanele pentru oportunitile viitoare. Organizaiile care caut candidai din surse interne pentru poziii manageriale se ghideaz dup schema organizaional, sau alctuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii
21

de la nivelele superioare ale organizaiei, care vor centraliza informaiile i vor genera un grup de candidai. Totui, organizaiile mai mari consider c este necesar o metod mai sistematic pentru identificarea candidailor, mai ales n cazul n care doresc s ncurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizaii alctuiesc stocheaz n bazele de date proprii informaii despre manageri, referitoare la educaia, abilitile, performanele, experiena i preferinele n legtur cu activitatea la locul de munc i rezultatele ultimelor evalurilor care arat pregtirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament i recomandri pentru creterea performanelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe baza informaiilor din aceste baze de date se poate genera cu uurin o list de poteniali candidai. Pentru recrutarea intern poate fi folosit metoda combinrii posturilor. Combinarea posturilor este foarte eficient i puin costisitoare cnd este nevoie de o persoan pentru perioada scurt de timp. De exemplu, eful unui departament pleac n concediu pe 30 de zile. n acest caz cineva din subordonaii lui poate s nlocuiasc pe eful. La combinarea posturilor se poate apela cnd se tie c un angajat este incomplet ncrcat n timpul muncii sau cnd munc suplimentar necesit foarte puin timp i nu are rost angajarea unei persoane pentru aceasta munc. 3.3. Recrutarea din surse externe 3.3.1. Recrutarea prin cunotine personale Muli manageri consider, c recrutarea personalului dup recomandrile prietenilor, cunoscuilor, asociaiilor, rudelor este o rmia sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piaa real a muncii, nici agenii de recrutare, nici ziare cu anunuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de cutare a personalului, dac este folosit corect, este actual i n prezent i are multe avantaje n comparaie cu alte metode. n Romnia prin cunotine se angajeaz aproximativ 40% din proaspei absolveni din nvmntul superior. Muli din angajatori care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect i pe urm regret c au apelat la cunotine pentru completarea posturilor vacante. Avantajele acestei metode de recrutare sunt urmtoare:
22

1.
2.

De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepie fac Uneori aceasta metoda ofer viteza mare de recrutare, mai ales n cazuri cnd Se uureaz munca de verificare recomandrilor, ceea ce reduce erori n evaluarea

cazuri cnd a fost promis o rspltire n caz n care a avut loc o angajare reuit. agentul dup activitatea sa profesionala are multe relaii i cunoaste candidai poteniali. 3. candidatului. Exist i urmtoarele dezavantaje: 1. cutare.
2.

Aceasta metoda se complic i cere un volum de munca foarte mare cnd se

apeleaz la un numr mare de persoane (ageni) sau cnd se rezolv probleme complexe de Dac persoana a fost angajat dup recomandare a unui prieten foarte bun sau a

unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci aceasta leag mini n conducerea acestei persoane. Datoriile morale fa de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot s apar atunci cnd se angajeaz rude sau prieteni, de aceea n mai multe firme, mai ales cele internaionale, nu se permite angajarea acestor persoane.
3.

Candidatul potenial, chiar i dac a fost recomandat de cel mai bun prieten,

trebuie s fie supus seleciei obiective la fel ca i alte persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt influenai de o hipnoza a recomandrilor. Aceasta eroarea apare foarte n procesul recrutrii din firmele romneti. Pentru recrutarea eficient este foarte utila participarea la diferite expoziii, seminare specializate, apartenenta la unele asociaii profesionale, unde se pot face multe cunotine, care vor fi utile ulterior, i nu numai cnd se caut un specialist. Angajaii ntreprinderii sunt, la fel, foarte utili n recrutarea specialitilor. Ei pot recomanda pe foti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajai trebuie s neleag, c aducnd n firma pe specialiti competeni i profesionali, ei fortific afacerile ntreprinderii i n acelai rnd stabilitatea i dezvoltarea lor i colegilor n cadrul acestei ntreprinderii. Conducerea

23

ntreprinderii trebuie s ncurajeze ntreprindere.

i s

rsplteasc pe ei pentru specialiti adui n

n concluzie, pstrarea relaiilor cu prieteni cu colegi de coala, facultatea, posturi de lucru anterioare, cutarea cunotinelor noi ntre specialiti din diferite domenii, poate ajuta n procesul complectrii necesarului de personal cu specialiti competeni i profesionali, i n alte scopuri. 3.3.2. Anunuri publicitare n ziare i reviste

Cutarea muncitorilor i specialitilor cu ajutorul anunurilor publicitare n ziare i reviste, este o metoda cea mai rspndit ntre patroni romni precum i ntre patroni de pe tot mapamondul. Avantajele anunurilor publicitare de recrutare sunt urmtoare:
1. Operativitatea anunurilor publicitare n ziare i reviste. Durata medie de la depunerea

anunului pn la publicarea este foarte scurt, pn la 2-3 zile pentru ziare i 5-7 zile pentru reviste.
2. Costul relativ sczut. Tariful publicitar n ziare i reviste de nivel local este mai mic, dect

n reviste i ziare naionale. n comparaie cu reviste, n ziare se pot da anunuri n forma de propoziii scurte, unde costul anunului depinde de numrul de cuvinte. Sau, o alta varianta presupune cumprarea unui spaiu publicitar, care cost mai mult n comparaie cu anunuri simple.
3. Anunurile se public cu un tiraj foarte mare iar anunul o s fie vazut un numr foarte mare

de candidai poteniali. Anunul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan s ndeplineasc urmtoarele condiii. n primul rnd, anunul trebuie s atrag pe cei mai buni candidai, care corespund cel mai bine postului vacant. Aanunul de recrutare trebuie s genereze un numr suficient de adresri din partea candidailor poteniali. Eficiena anunurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt:
24

 Coninutul anunului; Mrimea i amplasarea anunului pe pagina;

Frecvena apariiei anunului n ziar sau revista;

Tirajul ziarului sau revistei;

Frecvena ziarului sau revistei (lunar, sptmnal, zilnic etc.); Publicul int al revistei sau ziarului;

Costul; Eficacitatea anunului publicitar depinde n primul rnd de coninutul lui. Un anun bine ntocmit trebuie s uureze procesul de recrutare, explicnd clar celor interesai ce fel de informaii s trimit departamentului de resurse umane. De asemenea, anunul trebuie s informeze n legtur cu postul, calificrile necesare, localizarea i nivelul de pia. n concluzie, anunul trebuie s fie raional i s nu genereze ateptri nerealiste. O alta forma o constituie anunul orb, prin care organizaia nu se identific, cernd candidailor s-i adreseze CV-ul pe o adresa de e-mail sau prin fax. Aceast metod se poate aplica atunci cnd nu se dorete ca firme concurente s afle despre planurile de extindere ale organizaiei, cnd nu se dorete s se afle c unul dintre angajai va fi nlocuit, sau atunci cnd organizaia nu are o bun reputaie. La anunurile oarbe se primete un numr mult mai mic de rspunsuri i nu trebuie utilizate dect atunci cnd exist un motiv foarte bine ntemeiat pentru aceasta. 3.3.3 Publicitate la radio i TV Publicitate la radio i TV are aceleai principii de folosire ca i publicitatea n ziare i reviste, dar are unele particulariti. Costul foarte mare a publicitii la TV stopeaz folosirea pe scara larg a televiziunii n scopul recrutrii. Angajatorii prefer publicarea anunurilor de recrutare n ziare i reviste, unde costul este cu mult mai mic, cu toate ca publicitatea la TV are mai multe avantaje n comparaie cu publicitate n ziare. Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Manager trebuie s compare cheltuieli cu efecte i s aleag postul cel mai avantajos care corespunde condiiei efectele maxime cu cheltuieli minime.
25

Rspunsuri la aceste ntrebri ajut pe manager s aleag postul (sau posturi) cel mai avantajos. 3.3.4. Agenii de recrutare Aceste organizaii sunt specializate n recrutarea persoanelor nalt specializate. Obinuite cu practica occidental, multinaionalele au fost primele, cele care au introdus n Romnia moda recrutrii personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continu s fie clienii de baz ai ageniilor de recrutare din Romnia. Treptat, de aceast mod s-au molipsit i companiile mari romneti, ba chiar i unele de talie mijlocie. Mare parte din managerii romni nu sunt dispui s apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potrivii candidai. Recrutarea i selecia continu s se practice n Romnia dup metodele tradiionale, adic pe baza anunurilor n ziare sau pe baza relaiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute: Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate n recrutare i selecie. Existena unor competene personale suficiente, dac nu chiar mai bune pentru recrutarea candidailor. Un mod de gndire greit, care este mprtit de muli patroni romni. n agenii de recrutare lucreaz profesionali n domeniul lor, care zilnic ocup cu recrutare i selecionare. Muli patroni romni conservativi spun, Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? S nu fac nimic, iar eu s pltesc banii altor oameni din afar. De mai multe ori aceste persoane din afar sunt mai bune dect cele din interiorul ntreprinderi, n ceea ce privete recrutarea i selecionarea de personal. Pe de alt parte, patronii romni spun, c este deosebit de greu s gseasc oameni foarte buni pe piaa forei de munc din Romnia. Angajatorii spun c resursele umane sunt limitate sau slab pregtite pentru dimensiunea la care i gndesc afacerile. Spre deosebire de angajatori, candidaii au nvat mult mai multe n ultimii ani. n primul rnd, i-au perfecionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmresc tot mai atent informaiile i anunurile din pres, cutnd orice ocazie favorabil pentru carier. Acesta este motivul pentru care cei mai muli apeleaz la firmele de recrutare i selecie. Pentru a-i spori ansele, ei trimit CV-uri tuturor ageniilor existente. Zilnic, acestea primesc n medie 50 de CV-uri. Este foarte adevrat c doar 5, maximum 10% au ansa de a fi chemai la interviu.

26

Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp. De la o agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai Eficien i costuri mai sczute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul

pentru selecie, care au fost alesi cu grija i profesionalism.

recrutrii pe cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunuri i timpul dedicat procesului de recrutare i selecie de personalul din ntreprindere depesc, de regul, comisionul pltit ageniilor de specialitate, i candidai angajai deseori se dovedesc a fi nepotriviti.

Arie mare de cuprindere. Fcnd pe cont propriu angajarea, firma se adreseaz

numai candidailor disponibili, care intenioneaz s-i schimbe locul de munc (n caz, n care firma nu are propria baza de date sau nu folosete metode moderne, n general specifice ageniilor de recrutare) . Agenia de recrutare i selecie are acces i la candidaii poteniali care nu sunt preocupai n momentul respectiv de schimbarea carierei i nu urmresc anunurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziie mai multe metode de cutare (baze de date, head-hunting, etc).

Consultan. Consultanii pot ajuta pe angajatorii s-i defineasc mai clar

necesitile, s revizuiasc fia postului i s alctuiasc profilul candidatului adecvat postului i culturii organizaionale.

Obiectivitate. Consultanii pot aprecia cu obiectivitate att candidaii, ct i

organizaia n care acetia vor putea lucra, reuind astfel s recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul ageniilor de recrutare este constituit din psihologi, economiti. Ei au la dispoziie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidailor. Multe agenii de recrutare pot oferi selecii pe baza testelor psihologice compuse de profesioniti. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajut angajatorul s-i fac o imagine mai bun i ntr-un interval de timp mai scurt.

Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare direct prin anunuri, practicat de

angajatori, nu ofer nici o garanie cu privire la numrul de CV-uri ce ar putea fi primite i nici dac acestea corespund profilului cerut. Ageniile de recrutare ofer garanii cu privire la calitatea serviciului prestat. Dac postul devine vacant, indiferent din ce motive, n decursul
27

perioadei convenite prin contractul de garanie, agenia are obligaia s nlocuiasc persoana respectiv. Nu puine sunt cazuri n care ntreprinderea care a fcut recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, c persoana angajat nu este potrivit. Acest lucru implic iniierea unui nou proces de recrutare, care sporete considerabil costurile unei noi angajri, i pierderi ntreprinderii din cauza postului neocupat.

Confidenialitate. Firmelor li se garanteaz confidenialitatea. Confidenialitatea

informaiilor oferite de firma este foarte important pentru firma n relaii cu concureni, clieni, furnizori, deoarece, de mai multe ori, apariia unui post vacant din diferite cauze, ntro firma poate crea impresii greite i nereale ntre grupuri de influena menionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, c firma se confrunt cu problemele n conducerea. 3.3.5 Cutarea direct (head-hunting) Patronul poate tot folosi elementele de cutarea direct (head-hunting) ca i agenii de recrutare. Dar aceasta necesit mult timp i bani i de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agenii de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting i au foarte multe informaii despre candidai poteniali. Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie s cunoasc aceasta metoda, n caz contrar folosirea ei poate s duc la nici un rezultat i irosirea timpului foarte scump. n primul rnd, firma trebuie s ofere foarte buni condiii pentru atragerea specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De mai multe ori candidai sunt cointeresai de un salariu mai mare, cariera, munca interesant, etc. Dar trebuie luat n considerarea experiena mai multor manageri de resurse umane, conformm carora candidatul care se motiveaz numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru n echipa. 3.3.6 Internet

28

Internet-tehnologii se rspndesc cu viteza luminii i n ultimul timp se folosesc n toate domeniile ntre care i recrutarea personalului. Numrul de utilizatori a crescut foarte repede n ultimul timp. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vrsta ntre 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utiliztori care folosesc regulat Internet-ul, iar numrul persoanelor care folosesc Internet din cnd n cnd n Romnia a crescut la cateva milioane. Toate aceste persoane sunt poteniali candidai pentru ocuparea unui post. Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt specializate n IT, comer, productoare ecipamentelor electronice etc. 80 % din ntreprinderele chestionate sunt conectate la Internet. A aprut un numr considerabil al ageniilor virtuale de recrutare, care au baze de date uneori chiar i mai mari dect ntr-o agenie clasic. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt gratuite precum i depunerea CV. Aproape toate au motoare de cutare care filtreaz CV dup anumite criterii specificate, cea ce uureaz munca studierii CV-urilor pentru patronii. Toate aceste date arat importana Internet-ului n activitatea ntreprinderii care crete din zi n zi, mai ales folosul care poate s aduc n procesul recrutrii. Avantajele recrutrii pe Internet sunt urmtoarele : 1.
2.

Consum de resurse financiare este minimal. Utiliztorul pltete numai Consumul de munc este destul de mic deoarece, cum am menionat mai sus, Operativitatea. n timp foarte scurt, care foarte des atinge cteva minute, se pot Numrul de accesri a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare i Fora de munc recrutat pe Internet este nalt calificat, cu studii superioare i

conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anunului sunt, de obicei, gratuite. multe site-uri au motoare de cutare, care economisesc timp. 3. 4.
5.

gsi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se caut. poate concura chiar i cu tirajul revistelor i ziarelor. tnr. 3.3.7. Recrutarea n instituii de nvmnt

29

Multe organizaii prefer s creasc specialiti n interiorul organizaiei. Ei prefer s angajeze studeni fr experiena n munc, fr examen de licena promovat. Aceast metod este utilizat foarte des de ctre firmele de mrime medie i mare, care au nevoie de angajai cu studii superioare. Studeni pot oferi multe avantaje pentru firma:
n primul rnd, toi manageri i specialiti n alte domenii exceleni din Romnia, care

lucreaz pe posturi importante din companiile mari romneti i multinaionale, cndva au fost tot studeni. n al doilea rnd, studeni au gndirea modern, dinamic, inovator n comparaie cu specialiti care au 40-50 ani. Companiile moderne, i mai ales din domenii IT, prefer se angajeze oameni tineri, i influena acestor oameni este redat prin dezvoltarea dinamic i ntrirea poziiilor competitive a acestor firme.
n al treilea rnd, munc studentului este mai ieftin dect unui specialist cu diplom.

Muli studeni doresc s se angajeze mai mult pentru experiena, dect pentru un salariu. n caz n care s-a luat decizia de recrutare a studenilor i absolvenelor, recrutarea n instituii de nvmnt se va bucura de mai mult succes, dect recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat. Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este c recrutarea perioade ale anului ( vacane, sesiuni). n mai multe instituii exist multe organizaii care promoveaz recrutarea studenilor, i care pot ajuta pe managerii din firme n procesul recrutrii i selecionrii a studenilor i absolvenilor. Se pot redacta anunuri de recrutare i afiarea lor n incinta instituiei de nvmnt ( dac permite rectoratul sau decanatul afiarea anunurilor ). Se pot organiza i prezentri n instituii de nvmnt, care joac doua roluri. n primul rnd se organizeaz promovarea firmei i n al doilea rnd, se pot recruta studeni din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arat, c studenii vin cu plcere la diferite prezentri, mai ales dac se organizeaz de firme recunoscute. 3.3.8 Baze de date proprii e imposibil in unele

30

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidai. Dar foarte puine din ele pstreaz aceste CV-uri i organizeaz propria baza de date asemntoare cu cele de la agenii de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi timp i bani, cnd apare nevoie de personal. Folosirea propriei baze de date are urmtoarele avantaje: 1. Costuri de cutare primar sunt foarte mici. 2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-media.
3. Primii candidai se gasesc in timpi foarte scurti.

Intreinerea i cutarea n baze de date are i urmtoarele dezavantaje: 1. Acumularea bazei de date dureaz ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibil dup cteva ani. 2. ntreinerea bazei de date necesit munca i resurse suplimentare.
3. Unii candidai, CV-uri crora se afl n baza de date, pot fi deja angajati n funcia

avantajoas i nu sunt cointeresai s schimbe locul de munc. Pentru a depai aceasta limita departamentul de resurse umane, care rspunde de gestionarea bazei de date, trebuie s verifice odat n 2-3 ani date din baza de date. Baza de date organizat prost i la nivel primitiv poate ngreuna foarte mult lucru cu ea i prin consecina folosirea pe deplin a avantajelor n procesul recrutrii. 3.3.9 Agentia Nationala de Ocupare a Fortelor de Munca Agentia Nationala de Ocupare a Fortelor de Munca poate oferi un numr foarte mare de muncitori calificai i necalificai cum sunt lemnari, strungari, lctui, oferi sudori i de alte profesii. Aceast ptur este cea mai vulnerabil iar dup falimente i restructurri ei sunt primii care raman fara loc de munca. Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentat n foarte scurt timp. Nu sunt suprancrcai secretare sau manageri care se ocup cu recrutare cum este n cazul publicrii anunului ntr-un ziar, ceea ce economisete bani i timpul managerilor.

31

CONCLUZII Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceasta piaa i ptrunderea cu succes pe alte piee noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie sporita proceselor de recrutare i de selecionare a resurselor umane. De calitatea desfurrii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii moderne. Pentru recrutarea eficient angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. La fel patronul trebuie s tie ce fel de munca va executa angajatul i ce calitii personale i profesionale trebuie s posede angajatul pentru realizarea sarcinilor mpuse de post. O importana mare au metode de evaluare a candidailor n procesul seleciei pentru selecia celor mai buni specialiti. Managerii trebuie s posede informaii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bun i potrivit metoda de selecie impus de caracteristicele postului. Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firma se confrunt deseori, n oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi datorite dinamicii organizaionale. De aceea pentru mbuntirea metodelor de recrutare i selecie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienei acestora i de un feedback eficient. Nu n ultimul rnd, procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi gsite ntr-o noapte specialiti necesari privind din punct de vedere calitativ i cantitativ. i resurse financiare sunt deseori limitate. n aceasta lucrare am ncercat s descriu i s analizez etapele procesului de recrutare i selece, precum metodele i tehnicile eficiente i moderne folosite n recrutarea i selecia resurselor umane in cadrul SC FIX CONSTRUCT SRL.
32

BIBLIOGRAFIE

Constantin T., Ana Stoica-Constantin, - Managementul resurselor umane, Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Editura Institutul European, Iai, 2002.

Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Iai 2003.

Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2005.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Buc, 2001. Munteanu V. A., Managementul public local, Tipografia Moldova, Iai 2003.

33