104

Capitolul VIII

Autor: Adriana Borza

CAPITOLUL VIII.

RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

Introducere
Recrutarea reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i atragere a
candidailor poteniali, din rndul crora urmeaz s fie alei candidai capabili care
prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante actuale i viitoare.
n procesul complex al managementului economic modern selecia personalului reprezint
una dintre activitile predilecte ale DRU. Procesul de selecie poate fi asimilat unui
concurs sau unui examen profesional. Totui, coninutul acestuia depete ns caracterul
unei simple evaluri a capacitilor umane i profesionale ale unei persoane. Ca proces,
selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor
de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor individuale,
inclusiv a capacitii de munc etc.
Cuvinte cheie: recrutarea, asigurarea cu personal, funcii, surse de recrutare, metode de
recrutare, selecia, etape ale seleciei, metode de selecie, teste psihologice.

8.1. Recrutarea personalului

Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane. Conceptul de
planificare a resursei umane
La nivelul societii globalizate resursele umane sunt primele resurse strategice
ale unei organizaii. Abordarea i nelegerea omului ca resurs a oricrei organizaii,
avuia cea mai de pre a acesteia, poate fi apreciat drept principiul determinant i
cluzitor al procesului de management performant.1 Plecnd de la aceast realitate e
uor de neles faptul c eficiena economic depinde n mod direct de calitatea resursei
umane. O recrutare i o selecie realizat cu profesionalism asigur unei organizaii
ansa de a performa ntr-un mediu extrem competitiv. Resursa uman are n lumea
modern cteva caracteristici importante:
1

Marian, Gabriela, Neagu, Cibela, Fundamente ae psihologiei manageriale, Ed. Tritonic, Bucureti,
2009, p. 115.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

105

- resursele umane fac parte din resursele rare, strategice, dar cu o importan
tot mai mare n cadrul organizaiilor;
- sunt resurse regenerabile, prin diverse procese de educaie i pregtire;
- o resurs creatoare prin capacitatea de a produce noi realiti materiale;
- sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de de a-i cunoate i nvinge propriile limite;
- sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte
resurse aflate la dispoziia unei organizaii.2
Aceste consideraii preliminare relev faptul c procesul de planificare, recrutare
i selecie a resurselor umane este una dintre condiiile de baz pentru dezvoltarea
organizaiilor. Organizaiile n general, i firmele n special, pentru a supravieui,
trebuie s soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme: identificarea
aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor
posturilor noi sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind
cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.3
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane
se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact
permanent cu piaa muncii. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial
de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare
asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune
meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
Mathews i Redman (1998) au realizat o anchet pe un eantion alctuit din 191 de
manageri i au descoperit c 54 la sut dintre acetia parcurg anunurile de recrutare
sptmnal i 83 la sut cel puin o dat pe lun.4
David J. Cherrington afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii
cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane,
recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul
organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,
promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.5
Oricum am privi lucrurile recrutarea rmne activitatea de identificare i de
atragere n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau
postuniversitar, experiena profesional, motivaia, caracteristicile psihologice i
2

Marian, Gabriela, Neagu, Cibela, Fundamente ae psihologiei manageriale, Ed. Tritonic, Bucureti,
2009, p. 116.
3
Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Ed. Universitar, Bucureti, 2006,
p. 102.
4
Bogathy, Zoltan (coord.), Manual de psihologia muncii i oranizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 77.
5
Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Ed. Universitar, Bucureti, 2006,
p. 103.

106

Capitolul VIII

aptitudinile corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale

organizaiei sau care urmeaz a fi create. Recrutarea reprezint activitatea
premergtoare seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru
ntregul acesteia, ca urmare, recrutarea apare ca o preselecie. Aceast preselecie nu
poate fi fcut eficient dect n condiiile n care, ntr-o faz anterioar s-a fcut
definirea postului i specificarea caracteristicilor candidatului ideal.
Recrutarea presupune n condiiile managementului modern un grad sporit de
discernmnt n cutarea persoanelor care s corespund cerinelor organizaiei ca ntreg
i nu avnd n vedere doar necesitile particulare ale postului. Aceste cerine includ
determinarea specific, disponibilitatea i capacitatea de a munci eficient n cadrul unei
echipe.
Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
rezonabil de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. n
mod concret, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi membri ntr-o organizaie
este necesar o analiz atent a nevoii reale de recrutare. E important s se ia
ntotdeauna n considerare i diferite posibiliti de materializare a altor alternative. Mai
exact, dac un post exist nu nseamn obligatoriu c este necesar s existe; dac postul
a rmas vacant, trebuie s ne gndim i la oportunitatea de a-l desfiina. Uneori exist
posibilitatea transferului sarcinilor spre un alt angajat sau se poate pstra postul vacant
pn cnd se schimb acele circumstane care puneau sub semnul ntrebrii
oportunitatea scoaterii lui la concurs.
Procesul de recrutare a resurselor umane se declaneaz dup confirmarea
necesitii de a angaja personal. Abia atunci cnd avem convingerea c angajarea de
personal este necesar i constructiv pentru organizaie putem recurge la schimbri. n
aceast etap iniiem aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor
candidai i atragerea celor competitivi, capabili sa ndeplineasc optim cerinele
posturilor.
Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece
rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor
cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare,
transferuri sau dezvoltri). Indiferent de natura nevoilor de recrutare pe baza experienei
s-a dovedit c succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai
i selecionai dup proceduri adecvate i standardizate.6 Se poate vorbi n acest
context despre o recrutare general i respectiv despre o recrutare specializat, care
vizeaz posturile de decizie. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi
spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.
Atunci cnd organizaia are obiective clare ale politicilor de personal trebuie s
existe o planificare a seleciei i angajrii de personal. n acest cadru vorbim despre mai

Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Ed. Universitar, Bucureti, 2006,
p. 106.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

107

multe dimensiuni ale planificrii resurselor umane. Aurel Manolescu deosebete dou
dimensiuni ale planificrii resurselor umane7 i anume:
Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane - exprim
dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul
continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal,
n concordana cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
Dimensiunea temporal care reflect orizontul de timp avut n vedere. Cu
toate c n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare
nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor
umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important rmne n ce ecart
ne proiectm acest viitor. Dat fiind faptul c planificarea resurselor umane e strns
legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de
planificarea resurselor umane trebuie de regul s corespund cu acelea la care se refer
planificarea organizaional. Astfel, putem vorbi despre planul organizaiei pe termen
scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i lung. Majoritatea organizaiilor mari
consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare
dintre orizonturile de timp menionate.
Recrutarea este etapa cu cea mai mare vizibilitate a aciunii strategice de
asigurare a resursei umane. n realitate lucrurile sunt ceva mai complexe, procesul de
elaborare al strategiei de personal presupune inevitabil parcurgerea anumitor etape.
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal
o constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma
la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor
umane care exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Soluionarea prin
strategii profesioniste a acestor provocri conduce la succesul ntregului proces de
asigurare cu resurse umane, proces decisiv n economia activitilor unei firme avnd n
vedere anvergura consecinelor determinate de eventualele erori de selecie.
Pentru c este un proces care impune expertiz i personal specializat recrutarea
poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare. Ea necesit o atenie
deosebit avnd n vedere consecinele organizaionale interne i externe, precum i
fapul c necesitile de resurse umane se diversific. A aprut o tot mai clar tendin ca
n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului s devin o activitate de
sine-stttoare.
Nu este deloc ntmpltor faptul c pe fondul noilor tendine din managementul
modern recrutarea personalului apare pentru numeroi specialiti ca fiind baza ntregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei.

Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Ed. Bucureti, 2005, p. 206.

108

Capitolul VIII

8.1.1. Particularitile procesului de recrutare

Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie mulumit
de angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate precum i patronul trebuie
s fie mulumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de
comunicare n dublu sens, ntre organizaie i candidai, n cadrul cruia att
organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la
relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori
principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;
- factori subiectivi, adic oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i
climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare, candidaii tind s se lase influenai de atitudinea
specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului
organizaiei.
O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s
aib la baz att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice
organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili factorii
de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei,
efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit
candidatul. n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte
o poziie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i potenialul candidat pentru
beneficiul ambelor pri.
8.1.2. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal.
Principii i criterii
Recrutarea ca proces de identificare a persoanelor care ndeplinesc condiiile
cerute pentru ocuparea unui post precum i atragerea lor n vederea participrii la
procesul de selecie devine n societatea modern condiie a performanei. Aa cum am
mai spus, asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai
multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia
personalului. Recrutarea apare ca un proces continuu n msura n care ntreprinderea
este un organism viu cu evoluie specific.
n orizontul societii informaionale capitalul uman nlocuiete treptat capitalul
financiar ca resurs strategic. La nivelul diverselor organizaii pot fi ntlnite strategii
de personal diferite. Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea
ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau

Manualul Departamentului de Resurse Umane

109

cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea

obiectivelor organizaionale. Strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s
porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului
resurselor umane. Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt8:
asigurarea i selecia personalului
pregtirea i dezvoltarea angajailor
evaluarea performanelor
recompensarea angajailor
relaiile cu angajaii
Literatura de specialitate consemneaz o tipologie complex a strategiilor de
personal. Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane,
cercettorul Rolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii:
strategie de personal orientat spre investiii
strategie de personal orientat spre setul de valori asumate
strategie de personal orientat spre resurse
1. Tipologia strategiilor de investiii
Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei i are o
serie de avantaje:
diminuarea rezistenei la schimbare
permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient
a resurselor umane
reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul
introducerii de noi tehnologii
sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei
creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la
modificrile determinate de pia.
2. Tipologia setului de valori asumate
Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor
sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenialului
acestuia. Aceasta strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord
o semnificaie special resursei umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul
renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori
relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate
principiul performanei
realizarea personal n cadrul i n afara muncii
8

Mintzberg, H., Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, p. 40.

110

Capitolul VIII

relaiile sociale
informarea i comunicarea
dorina de siguran

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca de exemplu:
valori tradiionale
valori noi
stri existente n cadrul firmei
stri care trebuie s existe n prezent
stri care trebuie sa existe n viitor
3. Tipologia orientat spre resurse
Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel, apare
conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane
sau posibilitile de asigurare cu personal influenteaz considerabil coninutul strategiei
firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile
necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de
atitudine a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele
financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre
resurse.
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui
proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor
n care aceasta se ndreapt. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesit o
evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. n esen, procesul
de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre n
urma cruia solicitanii sunt selectai n urma unor activiti specifice domeniului
resurselor umane care sunt desfurate succesiv.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de
mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. n
acest fel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt
condiionate de eficiena procesului de recrutare. Persoana care recruteaz sau angajeaz
trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la
calitile viitorului deintor al acestuia. Cunoaterea din timp a necesarului de personal
sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane,
permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de
recrutare a personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea,
selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din

Manualul Departamentului de Resurse Umane

111

interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri,

dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
Odat depite aceste cerine formale se poate trece efectiv la elaborarea unei
strategii concrete de recrutare. O astfel de strategie va trebuie s respecte ns anumite
principii. n linii generale, putem identifica o serie de repere pe care specialitii n
resurse umane le urmresc n momentul n care propun o strategie de recrutare:
alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea;
stabilirea criteriilor de recrutare i familiarizarea recrutorilor cu acestea;
aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de
personal n parte (specialiti, tehnicieni, muncitori etc.);
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice,
competenele, reglementrile i alte atribute ale posturilor oferite de
organizaie;
recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta candidailor performanele
organizaiei n care vor lucra i, realist, perspectivele de dezvoltare ale
acesteia;
este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei constrngeri
impuse sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei n mediul
exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;
Criteriile de recrutare a resurselor umane trebuie n mod evident adaptate n
funcie de tipul organizaiei i de obiectivele specifice acesteia. Se consider c, n
general, criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt:
gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare, de specializare i de perfecionare);
gradul de pregtire neinstituionalizat;
competena profesional;
vechimea n munc, inclusiv n profesie;
capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare
intelectual i profesional;
gradul de motivare i dorina de reuit individual;
criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale
recrutrii personalului.
criterii psihologice;
condiiile n care se va desfura activitatea n cadrul organizaiei (cu
respectarea legislaiei muncii);
condiiile de salarizare, perfecionare, posibiliti de promovare ulterioar;

112

Capitolul VIII

nivelul ierarhic la care se afl posturile vacante etc.

Recrutarea poate fi organizat pentru diferite grupe ale populaiei.
Factorii externi i interni ai recrutrii
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care
solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea
personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i
practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de
constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i
modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului.;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum i discriminrile de orice natur;
- imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge
potenialii candidai;
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaii sau posturi;
- obiectivele organizaiei i cultura organizational care prin valorile
relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare;
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alt natur;
- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante;
- situaia economico-financiar a organizaiei;
n concluzie, este necesar ntotdeauna o analiz complet i complex a tuturor
factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta candidaii competitivi.
8.1.3. Sursele de recrutare a personalului
Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea
organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai
ct mai competitivi.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

113

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i

dezavantajelor9 pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz.
I. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii din surse interne a personalului
n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o
schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape
ca i pentru candidaii externi.
Avantajele recrutrii interne:
organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale
candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin
recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult
diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de
aceasta crete (Craiovan 2006).
Dezavantajele recrutrii interne:
apare riscul de a putea atrage cei mai buni candidai dat fiind numrul restrns
de personal din interiorul unei firme10;
11
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter , conform cruia oamenii tind
s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau
stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la
promovarea angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de und a
postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma
noi responsabiliti i sarcini.

Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Ed. Universitar, Bucureti, 2006,
pp. 107-108.
10
Chiu, A Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti 2002.
11
Idem., p.73.

114

Capitolul VIII

Probleme poteniale care pot aprea:

recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se
dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru
ca acetia s poat prelua noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei este
posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau
ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.
II. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este
necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal (publicitate limitat, angajaii fac
ei nii recrutare printre cunotine, rude ) sau metoda formal (anunuri publicitare)
Avantajele recrutrii externe a personalului:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii
oferite de a compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau
corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau
ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de
candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil,
doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este
mult mai mare;

Manualul Departamentului de Resurse Umane

115

potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din
afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care
consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de
promovare.

8.1.4. Funciile procesului de recrutare

Recrutarea reprezint una din componentele principale ale managementului
resurselor umane ceea ce implic, n acest segment, urmtoarele:
funcia de previziune (planificare);
funcia organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare i motivare a recrutorilor;
funcia de evaluare a rezultatelor.
Funcia de previziune (planificare) este asigurat de consiliul de administraie
al organizaiei sau de un grup specializat, n conformitate cu tipul organizaiei. Analiza
dinamicii de personal constituie una din activitile principale ale departamentului
responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identific posturile vacante sau
care urmeaz a fi eliberate.
Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor
strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele
existente, precum i nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a
firmei. Pentru a nu pierde oportuniti de dezvoltare, marile organizaii opteaz pentru
salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerinele
unor activiti neplanificate, care aduce profit imediat.
Firmele de mici dimensiuni, crora li se ofer ansa derulrii unor activiti
profitabile, apeleaz la organizaii specializate, care le furnizeaz, personalul
suplimentar necesar pentru perioade determinate de timp.
Funcia de organizare a recrutrii. Se observ c recrutarea, ca de altfel toate
funciile MRU, este un proces dinamic. Recrutarea poate rspunde unor nevoi strategice
(restructurarea organizaiei), unor oportuniti temporare (organizaiei i se ofer ansa
de a realiza, de a dezvolta sau de a promova un produs sau o activitate) i de a rspunde
necesitii de a compensa pierderile definitive sau temporare de personal etc.
Funcia de organizare a recrutrii poate fi atribuit unui departament specializat
al organizaiei sau unei entiti strict specializate, exterioare acesteia. ntregul proces al
recrutrii i, ulterior, al seleciei trebuie realizat cu cheltuieli optimizate n raport cu
obiectivele.
Funcia de coordonare a recrutrii i funcia de antrenare i motivare a
recrutorilor revin DRU din cadrul organizaiei. Acesta este pregtit anterior, pentru a

116

Capitolul VIII

desfura activiti specifice. Recrutorii trebuie s dein toate informaiile necesare

referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i s cunoasc calitile pe care
trebuie s le ndeplineasc titularii acelor posturi. Organizaia trebuie s se asigure c
recrutorii au competenele cerute de activitatea respectiv i c nu exist nici un pericol
ca acetia s aib abordri subiective sau neadecvate.
Funcia de evaluare a rezultatelor recrutrii revine, de asemenea, DRU
cruia i se altur factorii decizionali din departamentele care angajeaz personal. Se
admite c recrutarea a fost o activitate reuit dac responsabilii obiectivelor sau
directorii de proiecte pot seleciona imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel
puin 90% din personalul preconizat pentru efectuarea activitilor planificate, cu
cheltuieli minime necesare acomodrii.
8.1.5. Metodele recrutrii
Eficiena recrutrii este dependent de calitatea metodelor utilizate. Regula
principal a recrutrii este ca recrutorul primar (prima persoan care reprezint
organizaia) s aib, dac metoda de recrutare o permite, un contact direct cu persoana
disponibil pentru recrutare. Pe de alt parte, pentru ca selecia personalului s fie
conform cu cerinele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este necesar
ca recrutarea s aib n vedere un numr mare de candidai din medii diferite.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea seleciei,
sunt urmtoarele:
1. activarea DRU pentru identificarea propriilor salariai, n vederea recrutrii
pentru selecie pe alte posturi dect cele pe care le ocup la momentul dat;
2. publicitatea (mediatizarea) direct i indirect;
3. activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul firmei/organizaiei;
4. activarea propriilor consilieri i recrutori care consult direct diferite medii;
5. activarea departamentului de marketing al organizaiei;
7. analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar departamentului
de resurse umane al organizaiei.
Propriul departament de resurse umane trebuie s aib specialitii i logistica
necesare recrutrii unora dintre proprii salariai. Ca urmare, specialitii DRU au sarcina
de a studia dosarele salariailor, n vederea identificrii celor mai potrivii candidai la o
nou selecie (pentru reorientare profesional), de a informa salariaii asupra
oportunitii schimbrii unor structuri i posturi, de a convoca efii altor departamentele
pentru optimizarea permutrilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente.
Studiul dosarelor propriilor salariai i cunoaterea lor nemijlocit asigur rapiditatea
recrutrii i garania relativ c persoanele cutate pentru a ocupa noi posturi sunt
familiarizate cu standardele firmei.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

117

Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai rspndit pentru

recrutare. Aceast metod se adreseaz att populaiei potenial active ct i celei active,
antrenate n alte activiti, la alte societi comerciale sau n alte organizaii. Mijloacele
de mediatizare pentru oferta de locuri de munc sunt diverse: presa scris, radioul,
televiziunea, reelele de comunicare de tip INTERNET, afiele, corespondena direct
adresat partenerilor i beneficiarilor principali, universitilor etc. n funcie de
populaia int, alegerea celor mai adecvate mijloace mass media i a mesajului
transmis reprezint o problem important pentru organizatorii procesului de recrutare.
Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje i dezavantaje; este
aproape inevitabil ca mesajul comunicrii prin publicitate s fie distorsionat datorit
timpului sau spaiului redus alocat prezentrii acestuia. Comunicarea prin publicitate
trebuie s fie direct, incitant, sintetic, onest, complet i s permit o reacie
prompt a virtualilor candidai pentru selecie. Publicitatea trebuie s fie atrgtoare,
pertinent i s fie proiectat cu inteligen.
Activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul
firmei/companiei reprezint o metod de recrutare cu valene paternaliste. Dac
organizaia adopt o politic de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii
acesteia i salariai, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni, parial, o
chestiune de familie.
Consilierii i recrutorii organizaiei sunt abilitai s consulte direct diferitele
medii care pot furniza candidai pentru selecie. Mediile din care se poate face
recrutarea sunt: universitile, instituiile de cercetare, oficiile forelor de munc i de
protecie social, centrele locale i regionale pentru evidena omerilor, trgurile de
locuri de munc, asociaiile profesionale i organizaiile specializate n activiti de
recrutare i care au deja, n vederea seleciei, baze de date. Dei costisitoare, metoda
asigur o eficien sporit procesului, pentru c este efectuat de profesioniti. Pe de alt
parte, activarea propriilor recrutori este o metod recomandat pentru cazul n care nu se
dorete ca organizaia s-i dezvluie politicile de recrutare i inteniile de dezvoltare.
Departamentul de Marketing al organizaiei este entitatea aflat permanent n
legtur cu mediul exterior situaie care poate contribui esenial la identificarea i
atragerea personalului dorit. Printre atribuiile acestui departament este i acela de a
prezenta firma prin tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt
atrai spre posturile vacante candidaii convini de credibilitatea firmei. Ca responsabil
de imaginea organizaiei, departamentul de marketing utilizeaz direct performanele
activitilor i produselor specifice pentru a atrage att noi clieni ct i noi salariai.
Consultarea membrilor organizaiei are rolul de a minimiza costurile
recrutrii dar i de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, n condiii de

118

Capitolul VIII

confidenialitate. Stabilitatea firmei se exprim i prin solidaritatea personalului activ cu

fotii salariai.
Analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar DRU al
organizaiei reprezint o activitate continu. Numrul acestora poate fi un semnal
important asupra impactului pozitiv pe care firma l are n exterior. Studiul cererilor de
locuri de munc este laborios, dar este mai puin costisitor dect alte mijloace de
preselecie.
8.2. Selecia personalului
8.2.1. Selecia - definiii i clarificri terminologice
Conceptul de calitate a resursei umane rmne una dintre preocuprile majore
ale procesul managerial modern. Selecia resurselor umane este procesul prin care se
aleg, pe baza unor principii i criterii prestabilite cei mai potrivii candidai pentru
ocuparea posturilor vacante n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia
apare ca o activitate cu caracter periodic, integrat managementului resurselor umane.
Selecia personalului constituie una dintre principalele activiti ale DRU, n
cadrul procesului complex al managementului specific. Selecia este etapa care urmeaz
demersului de recrutare a personalului care a permis atragerea unui numr rezonabil de
candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs.
Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit
post, pe baza probelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale,
calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc. Scopul seleciei candidailor
pentru un post este acela de a angaja oameni care s aib ulterior succes n activitatea
profesional.12
n funcie de dimensiunile, oportunitile, filosofia i politica organizaiei,
selecia poate fi efectuat de ctre urmtoarele entiti:
1. DRU (prima etap a selecie) i reprezentani ai departamentelor care au locuri
de munc vacante (etapa final);
2. specialiti ai DRU, mpreun cu specialiti din afara organizaiei (prima etap a
seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final);
3. companii neutre - strict specializate n selecia personalului.

Atribuiile DRU sunt, n toate cazurile, urmtoarele:

primirea candidailor la sediul organizaiei;
12

Bogathy, Zoltan (coord.), Manual de psihologia muncii i oranizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004, p.
78.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

119

verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai;

informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii
organizaiei;
informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru
selecie;
efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care
nu corespund cerinelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz a fi create;
efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor prezentate de
candidai n dosarele de concurs;
verificarea cazierului candidailor;
evaluarea candidailor prin mijloace proprii;
luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final;
adminstrarea documentelor i procedurilor privind selecia.
Atribuiile i responsabilitile prilor care particip la selecie sunt diferite:
Reprezentanii departamentelor care au locuri de munc vacante
- informeaz candidaii asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs
- propun, organizeaz i efectueaz teste specifice
- evalueaz dosarele de concurs
- solicit candidailor informaii i referine suplimentare
- decid asupra rezultatelor seleciei intermediare sau a celei finale
Specialitii din afara organizaiei
- propun, organizeaz i efectueaz teste generale i teste specifice
- evalueaz complet sau parial dosarele de concurs
- propun lista celor mai potrivii candidai din punct de vedere al profilului
aptitudinal.
Reprezentanii conducerii organizaiei
- evalueaz (uneori) dosarele de concurs;
- verific dac procedurile de selecie aplicate corespund politicii i
practicilor organizaiei
- verific rezultatele seleciei efectuate de propriul departament de resurse
umane sau de reprezentanii departamentelor care ofer locuri de munc i analizeaz
propunerile specialitilor din afara organizaiei.

Companii neutre strict specializate

- organizeaz complet procedura de selecie

120

Capitolul VIII

- indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot fi

angajai imediat
- indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot fi
angajai condiionat.
Organizarea seleciei n exclusivitate de ctre DRU este practicat, de regul, de
firmele mici. Dezavantajele care apar n aceste situaii pot fi evitate, dac se opteaz
pentru organizarea seleciei ntr-o formul mixt de evaluatori: DRU (prima etap a
selecie) i reprezentanii departamentelor care au locuri de munc vacante (etapa
final). Procedurile seleciei sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au
calitatea c sunt mult mai adecvate scopului.
Organizarea evalurii candidailor de ctre formaii mixte care lucreaz succesiv
sau simultan este dificil pentru c reprezentanii DRU trebuie s colaboreze cu
specialiti din afara organizaiei - psihologi, juriti, grafologi, medici, sociologi etc.
Printre avantajele evidente ale evalurii n formaii complexe pot fi enumerate: calitatea
procedurilor, creterea gradului de calitate i de siguran a seleciei.
Implicarea direct a reprezentanilor conducerii organizaiei n faza final a
evalurii candidailor este necesar, mai ales atunci cnd posturile scoase la concurs
sunt de mare complexitate sau de mare rspundere. Managerii firmei au ei nii
pregtirea adecvat evalurii dosarelor i candidailor. Referitor la responsabilitatea
seleciei este evident c aceasta revine forurilor superioare ale organizaiei care ofer
locuri de munc, dac importana posturilor este deosebit; transferul responsabilitii
seleciei finale se face ctre conducerea departamentelor beneficiare sau, n funcie de
importana i de complexitatea posturilor, de ctre responsabilii departamentului de
resurse umane. Altfel spus, cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat,
cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de
conducerea de vrf i nu de specialiti din cadrul compartimentului personal
8.2.2. Despre criterii i metode de selecie
Selecia profesional ine n general cont de dou elemente fundamentale. n
primul rnd este vorba despre criteriul pe baza cruia se formuleaz standardele de
evaluare a performanei personale. Al doilea element de care se ine cont este
predictorul care se refer la elementele legate de criteriu.13 Exist situaii n care
performana colar e considerat un predictor important pentru performanele
profesionale.
n ceea ce privete metoda, literatura de specialitate invoc dou categorii de
metode: empririce i specifice. Metodele empirice nu au criterii riguroase fiind mai
13

Un predictor este orice variabil utilizat pentru a prezice un criteriu. Cf. Bogathy, Zoltan (coord.),
Manual de psihologia muncii i oranizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 79.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

121

degrab un amalgam de experiene i prejudeci. Este greu de crezut faptul c practici

precum analiza grafologic, frenologia, chirologia sau astrologia pot oferi indicii privin
potenialul profesional al unor indivizi. Metodele specifice de selecie caut s identifice
pe baza unor criterii cuantificabile precis acei indivizi care se afl cel mai aproape de
standardele de performan cerute la nivelul unei organizaii i au cele mai bune anse
de a realiza obiectivele individuale i organizatorice.
Metodele specifice de selecie au drept caracteristici acurateea i validitatea.
Validitatea este un indice care se refer la gradul n care metodele de selecie alese pot
prevedea performana la locul de munc, iar acurateea descrie capacitatea metodei de a
fixa diferene i de a stabili norme de mrime pentru acelai indicator msurat.
8.2.3. Organizarea i desfurarea seleciei
Organizarea i efectuarea practic a seleciei de ctre departamentul de
resurse umane
Invitarea i primirea candidailor la sediul organizaiei reprezint primul
contact direct al candidailor cu organizaia care a scos posturi la concurs. Formularea
invitaiei trebuie s fie concis i clar oferind candidailor informaii succinte despre
data, locul i lista documentelor pe care trebuie s le prezinte. Primirea candidailor
reprezint o form evoluat de comunicare a organizaiei cu publicul; ca urmare,
reprezentanii departamentului trebuie s aib calificarea adecvat.
Dac numrul candidailor este mare, primul contact poate fi fcut i prin
telefon. Acest interviu telefonic se face dup ce firma a evaluat dosarele candidailor i
a eliminat deja un grup de candidai nepotrivii profilului stabilit anterior. Interviul
telefonic conine ntrebri legate de activitile i studiile anterioare. ntrebarile privind
starea civil i preferine de natur religioas ale candidatului ar fi n aceast faz
complet nepotrivite. Evident, pentru ocuparea unui post de administrator sau de
gestionar, de exemplu, este important s se tie msura corectitudinii candidatului;
trebuie acordat ncredere deplin n declaraiile i n relatrile candidatului, evitndu-se
ntrebri de genul ai fost pedepsit vreodat ?.
Prima etap a seleciei const n verificarea preliminar a documentelor
prezentate de candidai. Informaiile din dosar se arhiveaz n baza de date a
departamentului de resurse umane.
Din lista documentelor incluse n dosar, cele mai importante sunt: scrisoarea de
intenie i Curriculum Vitae. Persoana care conduce recrutarea i poate da seama dac
CV-ul i scrisoarea de intenie au fost fcute la ntmplare, standard sau au fost adaptate
cerinelor postului, fiind concepute n manier responsabil.
Curriculum vitae constituie unul din documentele pe baza cruia ncep
procedurile de selecie. Parcurgerea i verificarea acestui document este faza
preliminar de la care ncepe selecia propriu-zis. CV-ul corect redactat este mijlocul
prin care angajatorul/recrutorul poate identifica compatibilitatea caracteristicilor

122

Capitolul VIII

postului vacant cu abilitile i cu calificarea solicitantului. Este mijlocul cu ajutorul

cruia sunt eliminai din competiie candidaii care nu ntrunesc condiiile minime
pentru ocuparea unui post, prevzute n primele cerine din anunul de recrutare. Exist
mai multe structuri utilizate pentru elaborarea unui curriculum vitae; cele mai des
ntlnite sunt: curriculum vitae funcional i curriculum vitae cronologic.
Curriculum vitae cronologic (mai precis, n ordine cronologic invers)
prezint sintetic principalele informaii privind starea civil, studiile, cariera
profesional, precum i date de interes pentru caracterizarea candidatului prin prisma
caracteristicilor impuse n vederea ocuprii unui post vacant. Informaiile sunt
prezentate n succesiunea invers a timpului, indiferent de natura activitii la care se
face referire. Aceast structur permite analistului s urmreasc evoluia calificrilor i
progresele profesionale nregistrate de candidat.
Curriculum vitae funcional/structurat face referire la aceleai domenii de
interes (date personale, studii, carier, domenii conexe carierei profesionale), dar pe
capitole distincte. Cv-ul funcional este util n situaiile n care solicitantul a avut mai
multe locuri de munc similare, deoarece permite realizarea unei sinteze a istoriei
ocupaionale (Musc, 2007 apud Jigu 2007).
Indiferent de forma aleas datele prezentate trebuie astfel prezentate nct s
permit conexiuni cu natura postului scos la concurs. Lectura unui Cv se face dup
metode diferite n funcie de specificul organizaiei sau potrivit unei opiuni
manageriale. Specialitii propun urmtoarele metode de citire a unui CV: 14
1. Controlul rapid
Starea civil: se va verifica dac solicitantul este disponibil s se mute n
funcie de cerinele postului.
Pregtirea profesional: se va analiza specializarea candidatului, dac acesta
este n concordan cu cerinele postului sau domenii similare.
Experiena profesional: tipul instituiei n care i-a format experiena,
postul n care a activat anterior. Se urmrete dac corespunde cerinelor pentru care se
face recrutarea.
2. Controlul coerenei datelor din CV
Examinatorul verific: Datele: dac au aprut ntreruperi n activitatea
candidatului i care au fost cauzele. Se vor face notie pentru a afla mai multe detalii la
proba interviu.
Perioadele lucrate: acest lucru reflect stabilitatea sau instabilitatea
individului ntr-un loc de munc. n unele cazuri exist justificri i de aceea este
important ca aceast informaie s fie de asemenea verificat n momentul interviului.
Instabilitatea pe un post poate interveni datorit incapacitii de adaptare pe un post,

14

. Chiu, A, V., Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Irecson, Bucureti 2002, p. 87.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

123

acest lucru fiind determinat de o serie de factori ce in att de personalitatea individului

ct i de condiiile impuse de ofertantul postului.
Funciile: analizarea lor poate indica evoluia n carier sau schimbri
brute.
3. Controlul prezentrii informaiilor. Examinatorul va analiza punerea n
pagin, ortografia, coerena expunerii, sobrietatea i claritatea informaiilor.
4. Decizia. n acest faz se va face o preselecie pe baza CV-urilor a
candidailor care corespund sau sunt apropiai cerinelor postului. Ei vor fi clasificai n
trei categorii :
+ + Majoritatea criteriilor sunt ndeplinite
+ - Majoritatea criteriilor cerute sunt ndeplinite, dar exist i cteva
aspecte negative, nu ns eliminatorii.
- - Candidatul nu corespunde
Persoanele selectate vor fi chemate la interviu iar cele care nu corespund li se va
trimite o scrisoare prin care sunt informai c vor rmne n atenia firmei prin nscrierea
lor n baza de date pentru eventualele posturi care vor deveni vacante.
Informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii
organizaiei reprezint un demers firesc. Volumul i modalitatea de comunicare a
informaiilor transmise candidailor depinde de nivelul posturilor pentru care acetia
candideaz. Organizaia trebuie prezentat onest, concis i clar punnd accentul pe
oportuniti. Candidaiilor le vor fi prezentate procedurile, etapele i coordonatele
temporale care au fost adoptate pentru selecie.
n funcie de natura i nivelul postului, organizatorii seleciei pot cere
instituiilor competente date despre antecedentele candidailor. Referinele prezentate
din proprie iniiativ de ctre candidai trebuie verificate; sunt mai obiective referinele
obinute la cererea organizatorilor concursului de la firmele la care candidaii au lucrat
anterior, de la coli, universiti, instituii publice etc. Organizatorilor seleciei le revine
misiunea de a culege referine privind candidaii i de a verifica referinele prezentate n
dosarele de concurs de ctre acetia.
8.2.4. Selecia pe baz de interviu
Una dintre formele curente de selecie o reprezint interviul. Definit ca o
conversaie dirijat, interviul este larg utilizat pentru acei candidai care au depit faza
preliminar a seleciei. Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat.
Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului
la locul de munc i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i se

124

Capitolul VIII

evalueaz informaiile obinute despre candidat n legtur cu particularitile

postului.15
Interviul individual ofer cea mai bun posibilitate de stabilire a unui contract
direct ntre candidat i reprezentantul departamentului de personal. Panelul de interviu,
format din directorul de personal, eful departamentului care a scos postul la concurs i
un psiholog, permite desfurarea unei discuii menite s identifice multiplele
caracteristici de natur profesional i psihologic pe care candidatul le dezvluie.
Persoanele care concep i conduc un interviu trebuie s aib calificarea adecvat i
experien n domeniul relaiilor cu publicul. Cel care conduce interviul trebuie s aib o
atitudine destins, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond i s
l trateze pe candidat cu deferen.
De regul, din juriul care particip la interviu fac parte dou sau trei persoane;
numai unul dintre acetia conduce interviul celorlali revenindu-le rolul de a observa
reacii, de a nregistra detalii etc. Nu este recomandat interviul ncruciat/multiplu dect
dac natura postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra procedurii.
Candidaii trebuie s cunoasc faptul c interviul poate constitui i proba de
rezisten la efort intelectual i fizic; interviul poate dura ntre o jumtate de or i mai
multe ore sau chiar pe ntinderea ctorva zile, cu pauze pentru odihn i refacere. O
repriz de interviu nu poate dura mai mult de 60 90 de minute; dup o pauz, acesta
poate continua.
Pentru introducerea candidatului n atmosfer i pentru crearea unui cadru
destins, mai ales la nceputul interviului, este recomandabil alegerea de ctre
organizatori a unor ntrebri i mici teme de discuie pe teme lejere (small talk) de
genul fotbal, vreme, ambient etc.
Candidaii sunt informai asupra faptului c, pe durata interviului le pot fi
analizate: trasturile psihice i de caracter, temperamentul, comportamentul i pregtirea
general. Juriul poate evalua multiple aspecte precum poziia, mimica, gesticulaia,
nfiarea, reacia la ntrebri incomode, reacia la ntrebri capcan .a. Cei mai
muli dintre candidai tiu c ntrebri personale, de genul cnd aveti de gnd s
ntemeiai o familie i s avei copii? nu fac de regul obiectul unui interviu de
angajare. Dac apar astfel de ntrebri ele ridic un serios semn de ntrebare asupra
profesionalismului conductorului de interviu sau reflect un interes legat de un tip de
specific de munc pe care candidatul va trebui s o desfoare. ntrebrile capcan,
care nu se refer la profesie, carier, studii i altele de rutin sunt destinate, de cele mai
multe ori, verificrii onestitii candidailor. La aceste ntrebri se rspunde cu
sinceritate i cu promptitudine.
n timpul interviului, candidatul poate pune ntrebri i trebuie ncurajat s o
fac; astfel, interviul nu se face numai de ctre o parte, el este, n fond, un mijloc de

15

Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Ed. Universitar, Bucureti 2006,
p. 122.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

125

comunicare; este, n interesul amndorura (angajator i candidat), ca potenialul angajat

s tie i s neleag ct mai multe lucruri despre natura i despre activitile firmei.
Literatura de specialitate recunoate existena mai multor tipuri de interviu.
8.2.5. Tipuri de interviu
Interviul individual ofer posibilitatea dezvoltrii unei relaii directe ntre
intervievat i intervievator.
Interviul colectiv (multiplu) permite prezena simultan a managerului i a
responsabilului cu resursa uman, eventuali a altor lideri departamentali interesai direct
de candidat. Toi cei prezeni pot pune ntrebri. Candidatul va fi informat dinainte
asupra acestui aspect.
Consiliul de intervievare presupune un numr mare de intervievatori. Fiecare va
pune maximum dou ntrebri. Pe baza rspunsurilor oferite de candidat i n urma
consultrilor ntre membrii consiliului se va lua decizia final.
Din punctul de vedere al structurrii16 facem deosebire ntre:
- interviul structurat (care folosete ntrebri standard stabilite conform
uni ghid de interviu)
- interviul nestructurat (care urmrete dinamica psihologic a
candidailor, fiind folosit mai cu seam pentru posturile de creaie i decizie)
- interviul sub presiune (vizeaz cercetarea reaciilor n condiii de stress
i presiune psihologic. Intervievatorul are o atitudine rigid i adesea agresiv
care poate determina o reacie de rezisten din partea candidatului).
Etapa a doua a seleciei este constituit de testele privind profesia. n funcie de
caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, probe orale,
aplicaii practice, teste medicale speciale i altele. La firmele mari este utilizat forma
de selecie organizat n cadrul unui centru de evaluare (asessment center).
Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor
candidatului/candidailor i aplicarea criteriilor eliminatorii. Dup eliminarea
candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu selecia prin
compararea calitilor, defectelor, preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i
prestaiei la probele seleciei, pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea
deciziei de angajare i orientarea candidailor respini spre alte posturi pe care firma le
16

Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Ed. Universitar, Bucureti 2006,
p. 124.

126

Capitolul VIII

poate oferi. Datele candidailor respini se pstreaz n baza de date a departamentului,

n vederea altor nevoi de selecie.
Organizarea i efectuarea seleciei de ctre DRU n colaborare cu
specialitii departamentelor care au posturi vacante
Procedurile seleciei sunt administrate de ctre DRU, dup structura deja
prezentat. Prima etap a seleciei este efectuat de ctre specialitii departamentului:
verificarea dosarelor, verificarea referinelor, organizarea efecturii testelor medicale i
psihologice, organizarea i desfurarea interviului. La acest nivel se face evaluarea
preliminar i sunt eliminai candidaii care nu ntrunesc condiiile minime cerute pentru
posturile vacante.
La etapa a doua a seleciei particip specialitii departamentelor care au posturi
vacante. Suplimentar, acetia informeaz candidaii trecui de prima etap de selecie
asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dup analiza dosarelor de concurs
i a rezultatelor nregistrate n prima etap de selecie, urmeaz desfurarea interviului
aplicat. Candidailor li se adreseaz ntrebri din sfera lor de activitate; este prilejul unei
discuii de specialitate ntre oameni care cunosc aceleai domeniu: evaluatori i
candidai. Fiind buni cunosctori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialitii
elaboreaz probe specifice i le administreaz.
Dup evaluarea documentelor de concurs i a rezultatelor probelor efectuate
succesiv, grupul de specialiti poate solicita candidailor informaii i referine
suplimentare. n cele din urm, acetia decid asupra rezultatelor seleciei finale.
Aplicnd aceast procedur, calitatea seleciei este asigurat, iar costurile evalurii
candidailor sunt relativ sczute.
8.2.6. Practica interviului
Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz atunici cnd numrul
candidailor este foarte mare. De regul, acest tip de interviu este limitat la 10 20 de
minute i este anunat ca atare, avnd scopul de a elimina candidaii care demonstreaz
carene inacceptabile. Interviul preliminar are menirea de a-l determina pe candidat s
vorbeasc despre sine. Se poate desfura sub forma dialogului sau sub forma
completrii unui chestionar. Structura interviului preliminar este axat pe ntrebri de
tipul:

ce studii/ce calificri avei?

ce profesie avei?

care au fost locurile dumneavoastr de munc?

cum ai prsit locurile de munc anterioare?

care este motivul pentru care solicitai postul ?

Manualul Departamentului de Resurse Umane

127

Evaluarea interviului poate fi fcut imediat pe baza unei grile dinainte

convenite de evaluare a rspunsurilor.

Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri

adresate tuturor candidailor. Acest tip de interviu are un caracter aplicativ. El cuprinde
ntrebri care nlesnesc aflarea datelor privind persoana, studiile, performanele i
eventual eecurile profesionale. Sunt de asemenea incluse ntrebri privind domeniul
postului sau domeniile n care a profesat candidatul. ntr-un asemenea interviu pot
aprea ntrebri de genul:

care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o

formulare care cere un rspuns direct i onest);

cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod

direct de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti pentru lucrul
n echip);

care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod

indirect de a anticipa durata integrrii n cadrul firmei);

care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebare
exhaustiv: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului i se identific
preocuprile conexe profesiunii);

care sunt performanele profesionale pe care le-ai nregistrat?

care sunt defectele dumneavoastr? (o ntrebare tranant, care l poate

pune n dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s fac evaluri
obiective);

care sunt preteniile dumneavoastr de salarizare?

Interviul tematic cuprinde de regul aspecte care vizeaz domeniul de activitate
i profesia.
Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi succesive de ntrebri,
puse de ctre mai muli membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n eviden
capacitatea de a lucra n condiii de stres i de a face fa atitudinii agresive a
partenerilor. Candidatul este avizat anterior c va fi supus acestui tip de test, pentru a nu
considera c juriul are fa de el o atitudine ostil.
Interviul de grup are loc n prezena mai multor specialiti care pun ntrebri
dup un scenariu prestabilit. Aa cum am mai spus, unii membrii ai grupului au rolul de
a observa reaciile candidailor.
Procesul de evaluare pe baza interviurilor poate fi influenat n mod nedorit sau
chiar compromis de anumii factori subiectivi:

persoana care conduce este impresionat, pozitiv sau negativ, de nfiarea

candidatului

persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de

candidat

128

Capitolul VIII

apariia efectului de contrast, produs atunci cnd candidatul particip la

interviu dup o serie de candidai cu prestaie slab

apariia efectului de halou, care se refer la estomparea calitilor

candidailor din pricina unei trsturi care este perceput de ctre specialist ca
dominant

persoana care conduce interviul este dominat de stereotipii.

n literatura de specialitate sunt identificate mai multe categorii de abordri care
pot afecta acurateea procesului de evaluare a a candidailor. Pot aprea aa numitele
greeli discriminative care pot interveni n tehnica de intervievare. Conform lui Vrg
D. ntrebrile discriminative vizeaz n general statutul marital, religia, statutul
economic, afilierea politic sau istoria medical a candidatului (Vrg 2007, apud
Bogathy). Exemplu:
1. ntrebare greit: Care este situaia dvs. familial?
Formularea corect: Acest post presupune mobilitate Ct de flexibil
suntei n legtur cu acest aspect?
2.Ai avut n trecut boli serioase?
Formularea corect: Exist ceva n privina circumstanelor personale
care s v afecteze capacitatea de a respecta cerinele acestei poziii?
Trecerea la etapa a doua a selecie se justific n cazul candidailor care n urma
interviului probeaz setul minim de nsuiri impuse prin structura Fiei de post. n
aceast etap se ncearc o obiectivare a evalurii cu ajutorul unor elemente standard.
Testele psihologice i propun s ofere o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale.
Teste specifice
Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de modele privind testele de
cunotine i testele pentru verificarea inteligenei, abilitilor, aptitudinilor,
competenelor, performanelor i creativitii. Un test are o valoare diagnostic sau
predictiv atunci cnd el este capabil s serveasc drept indicator al unui anumit aspect
comportamental (Pitariu 1983). Putem vorbi despre mai multe categorii de teste:
Testele de cunotine sunt folosite atunci cnd numrul candidailor este ridicat
i cnd informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare.
Acestea pot fi relevante pentru conformitatea cu cerinele postului.
Testele aplicative permit evaluarea capacitii de lucru n condiii concrete. n
cadrul acestor teste candidailor li se cere s analizeze documente, s propun variante

Manualul Departamentului de Resurse Umane

129

de rezolvare pentru situaii concrete, s realizeze un proiect, s prezinte o prelegere, s

analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alt persoan etc.
Testul privind nivelul de interes este menit s determine msura n care
motivaia candidatului corespunde ateptrilor i este suficient pentru a face fa cu
succes cerinelor postului.
Testele medicale aprofundate i testele psihologice sunt obligatorii pentru
posturile n care viteza de reacie, acuitatea senzitiv (vizual, auditiv, olfactiv),
capacitatea de analiz i de sintez sunt determinante. Dintre testele psihologice,
relevante sunt cele prin care se determin:

capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre;

capacitatea de abstractizare;

capacitatea de a raiona n condiii de stres;

capacitatea de a sesiza diferene i similariti situaionale.

Testele psihologice au fost definite drept: procedee sistematice pentru
observarea comportamentului i descrierea acestuia cu ajutorul scalelor numerice sau
altor indicatori prestabilii (Cronbach) Un test psihologic este, n primul rnd, o
msur standardizat i obiectiv pentru comportamentul unui eantion uman.
(Anastasi).
Exist, ns, numeroi factori care influeneaz rezultatele la teste cum ar fi, de
exemplu, starea persoanei testate. n aceste condiii rmne practic imposibil ca toate
persoanele participante s fie testate n aceleai condiii. Cele mai frecvente tipuri de
teste sunt:
Testul de inteligen permite evaluarea cunotinelor generale, a capacitii de
judecat i a capacitii de asimilare a noi cunotine. Folosit n manier izolat, fr a fi
coroborat cu alte mijloace de evaluare, testul nu este n msur s garanteze
corectitudinea seleciei. Testele de inteligen ncearc s descopere ceea ce este tipic
pentru persoanele evaluate dar rezultatele testrii trebuie interpretate ca o tendin, nu ca
un indicator ferm. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligen (IQ =
Intelligence Quotient) este stabilit a fi 100, ceea ce nseamn c a fost stabilit prin
testarea unui numr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit valoarea 100.
Toate celelate rezultate se calculeaz pornind de la valoarea 100: mai puin de 100
nseamn un coeficient de inteligen mai sczut dect media, peste 100 reprezint o
promisiune pentru performan.
Testele de abilitate/de ndemnare sunt destinate profesiilor care solicit o
strict corelare a micrilor minilor, capului sau picioarelor.

130

Capitolul VIII

Testele de personalitate se materializeaz n chestionare prin care se urmrete

observarea reaciilor candidatului n situaii complexe i estimarea unor rspunsuri
comportamentale i caracteristici de personalitate.
Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie s aleag
rspunsurile corecte la diverse probleme, ntr-un timp dat, utiliznd un set de rspunsuri
posibile prezentate ntr-un chestionar.
Analiza grafologic, testele pentru evaluarea onestitii, testele genetice i altele
speciale sunt controversate i, n unele cazuri, sunt interzise de lege. n opinia noastr ar
trebuie folosite cu mare precauie mijloacele de investigare puse la ndemna
specialitilor de frenologie (n limba greac: phren = gndire/spirit + logos =
studiu), de chirologie (tiina studiului minilor) i apreciem ca suspecte mijloacele puse
la dispoziie de astrologie.
Chestionarele (n principal cele de personalitate) sunt instrumente care
evalueaz punctual diverse trsturi de personalitate ale candidailor i, n anumite
situaii fixeaz o ierarhie a intereselor acestora. La alctuirea unui chestionar specialitii
au n vedere o anumit teorie. Unele chestionare de personalitate pornesc de la teoria
tipurilor de personalitate. Indicatorul Myers Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung
asupra tipurilor de personalitate. Potrivit acesteia, unii indivizii acioneaz cu dificultate
n echip, dac aparin unor profiluri psihologice diferite. Acest lucru se ntmpl pentru
c ei posed moduri diferite de percepere a lumii. Jung afirm c oamenii pot fi:

extrovertii orientai spre lumea exterioar

introvertii orientai spre lumea interioar a ideilor i sentimentelor

raionali orientai ctre discursul logic

intuitivi au o privire sinoptic asupra fenomenelor

meditativi sunt caracterizai prin logic i obiectivitate

sentimentali sunt subiectivi n fundamentarea deciziilor

perceptivi sunt depozitarii informaiilor complete

decii - sunt caracterizai prin hotrre i eficien

Conform tabloului Mayer Briggs putem identifica n viaa real o tipologie
individual specific:

tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) numit tipul vizionar

tipul ERMD (extrovertit, raional, meditativ, decis) tipul comun

tipul IRMD (introvertit, raional, meditativ, decis) tipul conservator

tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) tipul creator.

Manualul Departamentului de Resurse Umane

131

Odat depit etapa de testare propriu zis este necesar ca rezultatele s capete
o interpretare relevant din partea unor specialiti. Nu este indicat ca rezultatele
testrilor s fie puse la dispoziia unoir persoane fr pregtire de specialitate adecvat
ntruct interpretarea lor n absena unor repere specifice poate conduce la erori grave.
Evaluarea
Evaluarea interviurilor, testelor specifice i chestionarelor. Trebuie evitat n
practic orice ncercare ca membrii juriului s fac o evaluare definitiv asupra
candidatului, nainte de a se desfura toate probele i testele stabilite iniial. Este
necesar ca responsabilul procedurii seleciei s aib capacitatea de a evalua strict
pregtirea, aptitudinile, competenele, experiena i atitudinea comportamental a
candidatului, eliminnd din ecuaie aspectele care nu in de nsuirile necesare persoanei
care poate ocupa postul vizat.17
Cu excepia testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu
poate fi considerat, a priori, ca fiind determinant pentru selecie. Numai evaluarea
ansamblului informaiilor obinute prin parcurgerea ntregului proces de selecie poate fi
relevant, pentru un anumit candidat. Nici un expert n selecia personalului nu poate
identifica singur, dup o singur prob, toate calitile i toate defectele unui candidat.
Evaluarea candidatului trebuie realizat prin parcurgerea mai multor probe
generale i specifice postului. Oricum am privi chestiunea nu se poate vorbi despre o
reet unic pentru elaborarea procedurilor de selecie. Orice form de evaluare a unei
fiine umane nu trebuie s piard din vedere faptul c, aa cum spunea Ch. Dickens
fiecare om este un mister i o tain pentru semenul su.

Bibliografie:
1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureti, 2003.
2. Bogathy Zoltan, Manualul de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Ed.
Polirom, Iai, 2007.
3. Bogathy, Zoltan (coord.), Manual de psihologia muncii i oranizaional, Ed. Polirom,
Iai, 2004.
4. Chiu, A, V., Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Irecson, Bucureti, 2002.
5. Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Ed. Universitar,
Bucureti 2006.
17

Judecile premature permit introducerea n organizaie a persoanelor care au capacitatea de a se

prezenta ntr-o lumin favorabil, fr anvergura profesional corespunztoare. De regul, sunt agreate
persoanele care au o nfiare plcut, care au o inut corespunztoare, care vorbesc fluent i care pot
controla conversaia. Sedui de o asemenea prezen, membrii juriului pot intra n jocul candidatului.
Acesta va ncerca s determine juriul s trateze testul ca pe o formalitate. Rezultatul este evaluarea
subiectiv i e posibil ca problemele legate de performanele profesionale s fie trecute mai uor cu
vederea. n aceste situaii rezultatul seleciei este nefavorabil pentru firm.

132

Capitolul VIII

6. Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1996.
7. Grosu, N. Tactica angajrii. Ed. Tehnic, Bucureti, 2003.
8. Heneman H. G., & Co., Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin
Boston, 1989
9. Jigu, M., Consilierea carierei. Editura Sigma, Bucureti, 2007.
10. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
11. Marian, Gabriela, Neagu, Cibela, Fundamente ale psihologiei manageriale, Ed. Tritonic,
Bucureti, 2009.
12. Mintzberg, H., Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990.
13. Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, Ed. AISTEDA, Bucuresti, 2000.
14. Pu Viorica Aura, Comunicare i managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai
2006
15. Pitariu, D. Horia, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Ed. Casa de pres IRECSON, Bucureti, 2003 .
16. Pitariu, D. Horia, Psihologia seleciei i formrii profesionale. Ed. Dacia, Cluj Napoca,
1983.