CUPRINS

CAPITOLUL I
Dezvoltarea managementului resurselor umane
1.1. Semnificaia resurselor umane n prezent i viitor
1.2. Conceptul i principalele componente ale managementului
resurselor umane
1.3. Tipurile de activiti n domeniul resurselor umane
1.4. Domeniile cu influen asupra managementului resurselor umane
1.5. Caracteristici de personalitate implicate n reuita personal
i profesional
1.6. Analiza i controlul stresului
1.6.1. Previziunea (prognoz i planificare
1.6.2. Identificarea cauzelor stresului i a msurilor pentru
contracararea acestora
1.7. Influena imaginii personale asupra succesului n carier
CAPITOLUL II
Activitatea de recrutare, selecie i evaluare a resurselor umane
2.1.Definirea i tipologia recrutrii
2.2.Firme care activeaz n domeniul recrutrii de resurse umane
2.2.1. Particulariti ale firmelor specializate n recrutarea i selecia
de personale
2.2.2. Anunul de recrutare
2.3.Procesul de selecie al candidailor
2.3.1.Tipologia activitilor de selecie
2.3.2.Derularea procesului de selecie
2.3.3.Preselectarea telefonic, preinterviul i principalele categorii
de teste utilizate n procesul de selecie
2.3.4.Interviul de angajare, metod uzual de evaluare a angajailor
2.4.Evaluarea i mbuntirea performanelor profesionale ale
managerilor
2.4.1.Evaluarea performanelor salariailor
2.4.1.1.Metode de evaluare a performanelor
2.4.1.2.Formulare de evaluare, interviul de evaluare
2.4.2.mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor
2.5.Studii practice privind managementul resurselor umane
2.5.1. Exerciiu practic: Recrutarea personalului
2.5.2. Studiu de caz: "Evaluarea performanelor angajailor

CAPITOLUL I
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

1.1. Semnificaia resurselor umane n prezent i viitor

n ultimii ani, s-a dovedit c succesele cele mai mari au fost nregistrate de firmele
care au dispus de cea mai nou tehnologie dar care n acelai timp i-au modernizat i
flexibilizat sistemul de conducere a resurselor umane. Acest sistem presupune, stimularea
creativitii, canale de comunicare eficiente, delegarea autoritii, asumarea responsabilitii
pentru deciziile luate, recunoaterea meritelor, motivarea i recompensarea angajailor.
Aceste abordri noi ale Managementului resurselor umane pot fi puse n practic de
manageri care in pasul cu schimbarea, care neleg s adopte un nou stil de conducere, al crui
obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul i care se ghideaz n activitatea lor dup
principiul c o organizaie nu poate fi mai bun dect oamenii care o compun.
Acetia trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane, s tie s destin
informaii, cum s le foloseasc i cum s gseasc cele mai optime soluii.
Poate c cea mai semnificativ schimbare pe care trebuie s o nregistreze afacerile
romneti n perioada de tranziie este n domeniul "Managementului resurselor-umane".
Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care
pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membrii autentici ai echipei.
n perioada de dinainte de 1990, n ara noastr existau probleme legate de personal
datorit caracteristicilor societii totalitare existente anterior acestei perioade.
Astfel, angajrile de personal se fceau preponderent pe baz de repartiie sau
transfer de la o unitate la alta, dup interese i necesiti; schemele de personal erau adesea
ncrcate i neechilibrate, nerespectndu-se criteriul numrului necesar de angajai; ncadrrile
pe post se realizau mai mult pe baza dosarului de personal i mai puin pe competen i pe o,
testare real a cunotinelor; sistemul de salarizare i de promovare erau asigurate arbitrar,
uneori nlturndu-se persoanele competente; concepia general era aceea c locul de munc
este asigurat, aceasta contribuind la instalarea ineriei, i a rutinei
Problema cea mai dificil pe care o are de surmontat o organizaie n etapa de
tranziie este propria ei schimbare. Aceast schimbare presupune un proces de ajustare
structural innd seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ,
tradiional, mediu care se afl ntr-o permanent modificare. Schimbarea structurii organizaiilor
trebuie s aib n vedere schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi a mijloacelor
tehnice i tehnologice. Dar aceste schimbri pot fi asigurate numai de un Management
performant al resurselor umane.
Specialitii consider c rolul deosebit de important al resurselor umane la nivelul
societii se regsete i la nivelul firmei:
resursele umane reprezint singura surs abatoare de valoare de
ntrebuinare;
resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i
sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse,
tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi reprezint
apanajul exclusiv al omului;
eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind
ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica pune n eviden

situaii n care ntreprinderi cu un nivel tehnic, financiar i informaional

apropiate obin performane economice diferite datorate conducerii diferite a
potenialului uman.
Este important de reinut faptul c i n ceea ce privete coninutul resurselor umane
au existat mutaii. Astfel, dac n mod tradiional termenul de resurse umane nglobeaz
salariaii, n prezent n categoria resurselor umane se includ i alte categorii de persoane care
genereaz influene asupra funcionrii i competitivitii organizaiei, ca de exemplu: acionari,
clieni, furnizori, distribuitori, consultani,(stakeholderi) etc.
Avnd n vedere aceste elemente, specialitii consider c managementul resurselor
umane ar trebui s aib n vedere nu numai salariaii ci i celelalte categorii de stakeholderi,
chiar dac nu n aceeai msur. n acest fel se mrete orizontul de aciune al managementului
resurselor umane de la cel aferent numai personalului la cel ce vizeaz toate categoriile de
resurse umane, ndeosebi exogene, ce au un impact semnificativ asupra organizaiei.
Principalele argumente n evidenierea stakeholderilor ca i resurse umane in de:
influena semnificativ asupra organizaiei din partea celor implicai n
managementul i funcionarea firmei dei fac parte din mediul extern;
apariia i dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaiei care
urmresc crearea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii (relaii publice,
comunicare);
externalizarea unor servicii/sectoare din organigrama firmei etc.
Evoluia Managementului resurselor umane
Primele preocupri privind Managementul resurselor umane ncep n
secolul al XIX-lea, dar acestea erau reprezentate prin forme empirice, bazate pe intuiie, tradiie
i experien.
Odat cu creterea complexitii activitilor industriale, n secolul al
XX-lea apare interesul pentru organizarea muncii, reprezentative pentru acest proces fiind
conceptele elaborate de F. Taylor.
Inginerul american a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus
de un muncitor. El a mprit procesul de fabricaie n diversele sale componente i a ajuns la
concluzia c printr-o bun pregtire a salariailor i prin organizarea tiinific a muncii,
productivitatea muncii poate crete spectaculos.
Multe din conceptele elaborate de Taylor cu mai bine de un secol n urm sunt i
astzi de actualitate - de exemplu cele cinci principii fundamentale referitoare la asigurarea
prosperitii pentru patron i a satisfaciei profesionale pentru angajat, i pstreaz i astzi
valabilitatea:
1. Dezvoltarea unei tiine a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor (reguli ale
micrilor de munc, scule standardizate i condiii decente de munc);
1. Selecia tiinific a angajailor competeni;
3. Formarea riguroas pentru ndeplinirea sarcinilor;
4. Supravegherea constant a randamentului angajailor;
5. Organizarea muncii este obligaia managementului, nu a muncitorului.
Pe msura ce organizaiile ncep s se dezvolte, au aprut sindicatele, care au
contribuit la apariia legislaiei muncii i au determinat organizaiile s se implice ntr-o mai
mare msur n activiti care in de Managementul resurselor umane: selecia personalului,
negocierile, revendicrile angajailor.
Funcia de personal este prezent i n cercetrile lui Elton Mayo (1880-1949) i ale
lui Fritz Roethlisberger (1898-1974), cercetri reprezentative pentru coala relaiilor umane.

Att Mayo ct i colaboratorii si au evideniat influena factorilor de mediu asupra

productivitii muncii precum i importana variabilelor psihologice i nevoilor sociale ale
angajailor.
n perioada 1950-1970, Managementul resurselor umane s-a dezvoltat ntr-un ritm
mai lent, dar interesul pentru acest domeniu a crescut dup 1970, incluzndu-se aici activiti
noi: dezvoltarea carierei, motivarea angajailor etc.
Anul 1990 marcheaz debutul transformrii Managementului resurselor umane
ntr-un domeniu deosebit de important al conducerii organizaiei. Este momentul n care s-a
recunoscut contribuia Managementului resurselor umane nu numai la creterea eficienei
economice ci i la creterea eficienei sociale a organizaiei. Eficiena social se refer la
aspecte care nu pot s fie cuantificate direct: calitatea climatului intern, comunicarea
organizaional, motivarea personalului, apartenena la grup .a.m.d.
n concluzie, eficiena Managementului resurselor umane ale unei firme poate fi
abordat n dou optici1:
abordarea n sens restrns care se realizeaz n funcie de eforturile implicate
de funcionarea i perfecionarea sistemului de management;
abordarea n sens larg determinat n funcie de eforturile i rezultatele
ocazionate de funcionarea organizaiei n ansamblul su, pornind de la
premisa c managementul nu trebuie tratat, n sine, ci ca mijloc esenial al
funcionalitii i profitabilitii firmei.
n concepia autoarei citate, eficiena Managementului resurselor umane mbrac
dou forme din punct de vedere al modului de exprimare i comensurare:

eficiena cuantificabil care are n vedere exprimarea i comensurarea

cantitativ, sub form valoric a inputurilor i outputurilor firmei;

eficiena necuantificabil care se refer la aspectele de ordin calitativ ale

factorului uman care la nivelul actual de dezvoltare a tiinei sunt necomensurabile direct dar au
o influen direct asupra performanelor economice ale organizaiilor.
1.2. Conceptul i principalele componente ale managementului resurselor
umane
Din ce n ce mai des se constat c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor
angajai sunt pe cale de a se modifica radical. O nencredere general fa de ntreprindere i
de valorile ei tradiionale, dorina de siguran, dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie,
aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai mare sinceritate n
raporturile cu alte persoane constituie trsturi actuale ale celor care solicit un post. Oricrei
ntreprinderi i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul de
recrutare i integrare a noilor angajai precum i n pregtirea i promovarea personalului.
Managerului de resurse umane i revine un rol foarte important: acesta va trebui s
se preocupe de crearea unor instrumente i metode eficiente de organizare, a muncii i de
promovare a noilor relaii ntre angajai. Scopul final al acestei activiti l reprezint concilierea
elurilor personale ale angajatului cu cele ale organizaiei, pentru o performan ridicat de
ambele pri.
Angajaii noi nu vor rmne ntr-o organizaie dect dac li se ofer responsabiliti
la care consider c au dreptul, innd seama de rezultatele pe care le-au obinut.
ntreprinderile romneti se vor bucura de o imagine favorabil numai n msura n
care i vor baza ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale
angajailor, ci pe competen i merit.
1

Manolescu A.,- Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 12
3

n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n

care acetia executau, n mod "disciplinat" anumite operaii prestabilite, puneau n micare
maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele
folosite, din pcate i astzi, de "for de munc" sau chiar "mn de lucru". Ceea ce interesa
era capacitatea acestora, de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor.
Conceptul de "for de munc" era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale
pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor". Aa a aprut, ndeosebi
n regimurile totalitare de sorginte marxist, mprirea muncii n "munc productiv" sau
"creatori de bunuri materiale" i n "munc neproductiv" respectiv "personal neproductiv",
care era asociat cu acei oameni care desfurau activiti de natur intelectual.
Orice aciune de perfecionare a "forei de munc" viza n mod direct capacitatea de
a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaii. Conceptul de "for de munc" era
folosit ntotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa. Niciodat individul, cu
personalitate, nevoi, comportament,i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor 2
( Tabelul 1.1.).
Tab. 1.1.
Teoria tradiional a ntreprinderii i managementului resurselor umane
Concepii privind personalul
Elemente de
Teoria tradiional a
Managementul resurselor
caracterizare
ntreprinderii
umane
Noiuni folosite
fora de munc, mna de lucru
resurse umane
munc productiv i
creatorii de bunuri material
Categorii cu caracter
(categorii privilegiate)
discriminatoriu
munca neproductiv i
personal neproductiv
(categorii dezavuate)
n mod global, ca mas de
Ca individualiti, cu
Modul de abordare a
oameni capabili s munceasc
personaliti, nevoi,
personalului de ctre
comportamente i viziuni
manageri
specifice
Principiul
n funcie de munca depus
n funcie de rezultatele
fundamental de
obinute
salarizare
Activitatea de
Nesemnificativ, formal
Esenial
evaluare a
performanelor
Absent; iniiativa salariailor
Susinut i promovat prin
Stimularea iniiativei este, de regul, considerat ca
sistemul de salarizare,
salariailor
o afectare a autoritii efilor
promovarea n funcie.
ierarhici
Sursa: R.L. Mathis (coord.) "Managementul Resurselor Umane", Ed. Economic, Bucureti,
1998, p. 4.
n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol
de cheltuieli, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane atrag atenia asupra necesitii
de a trata personalul ca fiind un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.
2

Mathis R.,- Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 4

4

n concepia lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de

producie, trebuie privit ca unul dintre domeniile strategice ale oricrei firme orientat spre
viitor. Totodat, pentru a evidenia investiiile n dezvoltarea personalului, acestea trebuie
plasate i tratate la acelai nivel cu investiiile pentru mbuntirea sau mrirea capacitilor de
producie.
Mai mult, C.H. BesscyreHorts menioneaz c angajaii unei ntreprinderi sunt
resurse care trebuie antrenate i dezvoltate, pentru care trebuie s se investeasc, i, de
asemenea, sunt "primele resurse strategice ale organizaiei".
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i capacitatea lor de -i cunoate i nvinge propriile limite pentru a face
fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Dup cum au reuit s demonstreze Wright, McMahan i McWilliams, acestea sunt
resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de
asigurare a competitivitii, deoarece resursele umane sunt rare, valoroase, dificil de imitat i,
relativ, de nenlocuit.
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care
influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar
activitatea n cadrul unei organizaii.
Totodat Managementul resurselor umane are n vedere mbuntirea permanent a
activitilor tuturor angajailor cu scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaiei.
n acest sens implicarea managerului este major, deoarece, acesta trebuie s se
implice n fiecare aciune, s discute cu angajaii i s recompenseze bunele rezultate.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a obine
performane prin intermediul unor metode corespunztoare.
Obiectivele specifice domeniului resurselor umane pot fi strategice - pe termen lung
- care s aib n vedere organizarea i planificarea resurselor umane i operaionale - care se
refer la coordonarea activitilor curente.
n concepia unor autori, "Managementul personalului" i "Managementul
resurselor umane" ar fi acelai lucru deoarece personalul din cadrul organizaiei reprezint
resursele umane ale acesteia.
Cu toate acestea, "Managementul resurselor umane" este un termen modern care n
perioada 1980, - 1990 a adus schimbri semnificative n domeniul managementului i a crui
folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, n anul 1989, Societatea American pentru
Administrarea Personalului (American Societyfor Perssonel Administration) s-i schimbe
denumirea n Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human
Resource Management).
Termenul de "'Management al resurselor umane" este tot mai des folosit n literatura
de specialitate, specialitii cutnd s pun n eviden elementele care l deosebesc de
"Managementul de personal". (Tabelul 1.2.)

Elemente comparative ale managementului resurselor umane n raport cu managementul

personalului
Tab. 1.2.
Nr. crt.
1
2

3
4
5
6
7
8

Elemente de
referin

Managementul Managementul resurselor

personalului
umane

Comportament
Norme/obiceiuri
ul
Elaborarea
atent a
Contractul
contractelor,
scrise scrise
Modelul pentru
aciune
managerial
Iniiative
Caliti
manageriale
Rapiditatea
deciziei
Comunicarea
Categorii de
posturi
Proiectarea
posturilor

Valori/Misiune
Aciune "dincolo de
contract"

Procedurile

Necesitile

Treptat

Integrat

Negocierea

Facilitatea

Lent;

Rapid

Indirect

Direct

Numeroase

Restrnse

Diviziunea
Munca n echip
muncii
Activitate
10
Selecia
managerial,
Activitate cheie, integrat
separat
(Sursa: D. Gross, Principiles of Human Resource Management, London, New York, 1994, p. l.)
9

1.3. Tipurile de activiti n domeniul resurselor umane

Pentru realizarea n condiii corespunztoare a activitii organizaiei este necesar s
existe n structura organizatoric, un departament compartiment de resurse umane.
Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun
n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor
strategice i imediate.
Orice organizaiei i ncepe activitatea prin proiectarea departamentului de resurse
umane astfel nct s se asigure valorificarea n condiii corespunztoare factorul uman.
Dezvoltarea i creterea complexitii activitii organizaiilor fac ca importana
departamentului de resurse umane s creasc.
Numrul activitilor implicate n managementul resurselor umane este destul de
ridicat n funcie de dimensiunea organizaiei i de nevoile acesteia.
n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de
activitate ale M.R.U., au fost formulate numeroase opinii care de obicei poart amprenta rii de
provenien a autorilor3 (Tab. 1.3).
3

Constantinescu, D. Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999, p. 17

6

Domeniile principale ale managementului resurselor umane

Tab. 1.3.
Tematici caracteristice
2

Domeniile principale
1
Planificarea
Managementul strategic al resurselor
umane
Planificarea resurselor umane
Analizarea postului: proceduri i
alternative
Completarea cu personal
Oportuniti egale de angajare: cadrul legal
Recrutarea
Criterii de selectare
Evaluarea candidailor
Realizarea performanelor individuale i
de grup
Perfecionarea resurselor umane
Abordarea resurselor umane n vederea
creterii competitivitii
Remunerarea angajailor
Evaluarea performanelor
Dezvoltarea sistemului de compensate
Recompense i beneficii stimulative
Protejarea potenialului resurselor
umane
Sigurana i sntatea la locul de munc
Relaiile de munc i negocierile
colective
Proceduri de disponibilizare a personalului
Managementul multinaional al
resurselor umane
Managementul resurselor umane n cadrul
organizaiilor multinaionale
Implementarea
Trecerea la managementul strategic al
resurselor umane

Practici de management al resurselor umane

pentru strategii de austeritate
Compensarea strategic
Previziunea cererii de munc
Planificarea carierei
Metode de analiza a postului
Obiectivele analizei postului
Evaluarea surselor de recrutare
Prezentarea unui profil realist al postului
Determinarea valabilitii procedurilor de
selectare
Interviuri
Teste de selectare
Principiile procesului de nvare
Metode de training
Managementul calitii totale
Planuri de participare a angajailor
Metode de evaluare
Transmiterea unui feedback angajailor
Evaluarea importanei postului
Participarea angajailor la ctiguri Controlul
raportului costuri/beneficiu
Reglementri legale privind sigurana i
sntatea la locul de munc
Stresul generat de activitatea la locul de munc
Constituirea sindicatelor
Negocierile colective
Angajarea la cerere
Restructurarea obligatorie
Completarea cu personal a unitile: din
strintate
Selectarea i pregtirea expatriailor
Bariere ntmpinate i trecerea la un
management strategic al resurselor umane

(Sursa: D.A. Constantinescu (Coord.), Managementul Resurselor umane Colecia

Naional ,Bucureti, 1999, p.17)
Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul resurselor umane au
ajuns la un consens n ceea ce privete activitile n domeniul M.R.U. care trebuie desfurate
indiferent de mrimea organizaiilor.
Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for
Training and Development - A.S.T.D.) identific nou domenii principale de activitate ale
managementul resurselor umane :

pregtire i dezvoltare ;

organizare i dezvoltare;

organizarea

proiectarea

posturilor;

planificarea

resurselor

umane;

selecia i asigurarea cu personal;

cercetarea personalului i
sistemele informaionale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat / relaii de munc.
Realizarea cu succes a activitilor specifice managementului resurselor umane
implic existena unor manageri de resurse umane, dar i a unor specialiti n resurse umane,
care trebuie s fie persoane competente din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitilor i
experienei (standardul de calitate ISO 9001).
Principalele competene i abiliti pe care trebuie s le ntruneasc managerii de
resurse umane sunt:
orientare strategic i de afaceri care s-i permit cunoaterea resurselor investite
n personal i posibilitile acestuia de valorificare,
promotor al schimbrii, pe baza cunoaterii nevoilor de dezvoltare
organizaional,
nelegerea, cunoaterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
potenialului uman, capacitate de organizare i lucru n echip,
abiliti de organizare, coordonare, comunicare i antrenare,
capacitate de sintez i evaluare.
Pentru a se asigura un management eficient al resurselor umane este necesar s
existe i specialiti n resurse umane. innd seama de cunotinele, abilitile i aptitudinile
necesare, acetia se pot diviza n dou categorii: generaliti i specializai pe domenii ale
resurselor umane.
Generalitii sunt specialiti n domeniul resurselor umane care posed cunotine i
abiliti cuprinztoare referitoare la toate activitile din domeniul resurselor umane.
Principalele activiti dezvoltate de acetia vizeaz efectuarea de analize asupra activitii de
resurse umane, participarea la elaborarea de strategii i politici n domeniul resurselor umane,
participarea intens la proiectarea departamentului de resurse umane, monitorizarea,
coordonarea i implementarea strategiei de resurse umane etc.
Specialitii n resurse umane se regsesc ndeosebi n firmele de dimensiuni mari,
acetia avnd o pregtire sociologic, psihologic, economic i de specialitate n domeniul
vizat (recrutarea i selecia personalului, motivarea personalului, evaluarea personalului,
protecia muncii etc.).
Principalele posturi existente n Romnia n managementul resurselor
umane sunt:
managerul de resurse umane;
analistul de resurse umane specializat n recrutarea, salarizarea i pregtirea
personalului;

asistentul de resurse umane care este un specialist de resurse umane aflat la

nceputul carierei ce posed un nivel de decizie i responsabilitate mai sczute;

inspectorul de personal care desfoar activiti legate de gestiunea

contractelor de munc, contracte de prestri servicii, cri de munc, concedii i relaiile cu
Direcia Muncii i Proteciei Sociale;
referent de salarizare - calculeaz i acord drepturile salariale;

 inspector de sntate i securitatea muncii;

normator - existent n unitile productive, responsabilitatea acestuia fiind
normarea muncii.
1.4. Domeniile cu influen asupra Managementului resurselor umane
Societatea
nceputului
de secol XXI este o societate
profund
influenat de schimbare. Infrastructura, produsele i chiar concepiile oamenilor se schimb
ntr-un ritm din ce n ce mai alert. Organizaiile i managementul sufer o influen tot mai
accentuat determinat att de factori interni ct i de factori externi.
La rndul lui, Managementul Resurselor Umane, se situeaz n sfera de interaciune
a diveri factori de influen (fig. 1.1.).
Figura 1.1. Factorii care influeneaz Managementul Resurselor Umane

Valorile i oscilaia
lor

Structura motivaional a
angajailor i
colaboratorilor

Dinamica pieei

Piaa muncii

Internaionalizare

MR
U

Evoluia tehnologiei

Organizarea

Nivelul informaional
Cadrul politico-social

Sursa: M.Moldovan Scholz Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 24

Din aceast prezentare rezult c o influen sporit asupra Managementului

Resurselor Umane o are structura motivaional a angajailor i colaboratorilor. Motivarea
angajailor devine foarte important pentru organizaie n condiiile n care se cunoate c
salariai diferii trebuie s fie motivai diferit dar i acelai salariat poate fi diferit motivat n
funcie de etapa n care se afl cariera lui.
Un alt factor important cu care interacioneaz Managementul resurselor umane l
reprezint piaa muncii. Aceasta influeneaz organizaia att prin structura ofertei ct i prin
modificrile legate de cererea de ofert.
n acest proces adaptarea organizaiei la piaa muncii are loc prin realizarea de
prognoze i proiecte de dezvoltare pe termen mediu i lung care in seama de tendinele
internaionale i locale.
Dinamica pieei, a organizrii i a tehnologiei influeneaz la rndul ei ntr-o msur
din ce n ce mai mare Managementul resurselor umane.
Modificrile teritoriale i temporale ale pieelor determin o modificare att
cantitativ ct i calitativ a resurselor umane (conform unor studii efectuate la nivel mondial sa constatat c n urmtorii 15 ani, din 12000 de slujbe diferite care exist astzi, 6000 vor
disprea, iar n locul lor vor aprea alte 6000).
De asemenea, evoluia tehnologiilor presupune apariia unor cerine n plus fa de
activitatea de conducere a resurselor umane, n sensul creterii cererii de for de munc cu o
nalt calificare, creativ i flexibil i al scderii cererii de for de munc necalificat.
n lucrarea sa Puterea n micare, Alvin Toffler consider c epoca muncitorilor
interanjabili, care puteau fi instruii n cinci minute a apus. Acum muncitorii sunt superior
calificai, organizaiile pltesc muli bani pentru instruirea lor i nu i mai pot permite s-i
trateze ca pe nite unelte ale muncii.
Un alt factor de influen asupra Managementului resurselor umane l reprezint
procesul de internaionalizare i globalizare a pieelor.
Intervin n acest context probleme noi pentru organizaie determinate de existena
elementului de extraneitate: controlul asupra filialelor din strintate, adaptarea la culturi
diferite precum i preocuprile legate de cunoaterea foarte bun a legislaiei rilor partenere.
De asemenea, un element foarte important care determin cultura organizaional i
care se constituie ntr-un factor determinant al comportamentului uman l reprezint sistemul de
valori pe care oamenii l accept i l urmeaz.
Ca orice component a vieii social-economice i sistemul de valori se schimb
permanent ca urmare a evoluiei societii n ansamblu. Asistm astfel la schimbri ale atitudinii
fa de munc, fa de timpul liber, fa de sistemele de salarizare.
Interesant este punctul de vedere al medicului american Stephen Rechtschaffen
referitor la tendinele de modificare a valorilor dup care ne conduceam existena n trecutul nu
prea ndeprtat: din ce n ce mai muli oameni iau hotrrea c i doresc situaii de munc
corespunztoare cu idealurile lor, n loc s munceasc doar pentru bani. Exist o ampl
micare a celor care se dedic unui mod de via total, a celor care i doresc o contopire a
valorilor sociale, de stil de via i financiare.
M ntlnesc regulat cu oameni care au preferat s aib mai mult timp liber n loc
s ctige mai muli bani. Suntem martorii unei creteri a numrului de ntreprinderi care au
ca obiectiv dezvoltarea spiritual i bunstarea general a individului. Magazine care
comercializeaz hran sntoas i librrii care ofer sfaturi pentru un stil de via sntos au
aprut peste tot. Mari organizaii cu ClubMed sau Disney Institute au nceput s se orienteze
spre domenii ca armonia personal, timpul liber i educaia continu, ntr-o combinaie
reuit.

10

Intrm ntr-o epoc n care vor prolifera industriile orientate spre servicii,
direcionate spre planul social i comunitar, dar cu mare succes financiar; pe acestea le
ateapt o dezvoltare spectaculoas ".
Dezvoltarea resurselor umane este un proces continuu care const din activiti
specifice, cum ar fi:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are ca scop facilitarea dezvoltrii
competenelor cheie care permit angajailor s-i ndeplineasc atribuiile aferente posturilor
prezente sau viitoare.
2. Administrarea carierelor const n asigurarea corespondenei pe termen lung
ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor, posturile i direciile de carier disponibile n
cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii
doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
3. Dezvoltarea organizaional prin intermediul creia se asigur relaii sntoase
intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative i reorganizarea
formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.
De asemenea, dezvoltarea Managementului resurselor umane are n vedere
desfurarea tuturor activitilor orientate ctre asigurarea, perfecionarea, motivarea i
meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n scopul realizrii cu eficien maxim a
obiectivelor acesteia dar i satisfacerea nevoilor angajailor.
Se poate spune c viziunea asupra resurselor umane este total diferit de cea care se
manifesta cu cteva decenii n urm. Ca urmare, pentru ca o firm s reziste pe o pia din ce n
ce mai competitiv, va trebui s-i transforme proprii angajai ntr-o adevrat resurs
strategic.
1.5. Caracteristici de personalitate implicate n reuita personal i profesional
Deoarece activitatea de conducere a resurselor umane are subiect principal omul,
considerm c Managementul resurselor umane ar trebui s plece de la dou premise: prima ar
fi aceea c fiecare persoan este diferit de celelalte, cu trsturi i aspiraii diferite, iar a doua
premis ar fi aceea c nici o organizaie nu va putea avea angajai valoroi dac nu vor dori ei
nii acest lucru.
Pornind de la aceste considerente, vom trata ntr-un capitol distinct cteva activiti
care in de dezvoltarea personal: managementul timpului, controlul stresului, managementul
carierei.
n acest context considerm c self-managementul reprezint ansamblul
concepiilor i activitilor pe care le desfoar o persoan pentru atingerea obiectivelor
personale i profesionale pe care -i le-a propus.
Orice organizaie i propune s selecteze angajai competeni i motivai dar pentru
o bun integrare a lor este nevoie s se in seama de personalitatea angajatului.
n concepia lui H. Pieron personalitatea reprezint organizarea dinamic a
aspectelor cognitive, afective, conative (alte activiti), fiziologice i morfologice ale
individului.
Personalitatea reprezint un element activ, care se modific datorit interaciunii
individului cu mediul precum i datorit voinei i aciunii propriii Personalitatea include4:
A. Aptitudinile;
B. Temperamentul;
C. Caracterul.
4

oitu L. Comunicare i aciune, Institutul European, Iai, 1997, p. 34

11

A. Aptitudinile reprezint particularitile individuale ale oamenilor i o condiie a

realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Aceste particulariti se bazeaz pe anumite
predispoziii native dar se formeaz i se dezvolt n cursul unei activiti n funcie de mediu i
educaie.
Integrarea i adaptarea profesional nu presupun o aptitudine general sau special ci
un grup de aptitudini personale la care se adaug cunotinele, deprinderile, interesele,
atitudinile i motivaia individual.
O form superioar de manifestare a aptitudinilor o constituie talentul. Talentul se
refer Ia ansamblul dispoziiilor funcionale, creditare i a sistemelor operaionale dobndite
care au ca rezultat performane deosebite i realizri originale ntr-un anumit domeniu.
Exist aptitudini generale: memoria, atenia, spiritul de observaie, inteligena i
aptitudini speciale: tehnice, psihomotorii, senzoriale, de conducere, de organizare etc.
B. Temperamentul
Temperamentul reprezint forma dinamic de manifestare a personalitii care se
refer la energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice.
Bazndu-se pe constituia fizic i pe particularitile sistemului nervos, nu se poate
spune c temperamentul poate fi caracterizat drept pozitiv sau negativ.
Considerm c este un demers interesant i folositor analiza tipurilor
temperamentale. Desigur, cu un anumit temperament ne natem, dar prin autodisciplin ne
putem ine sub control anumite laturi ale temperamentului care ne dezavantajeaz. De
asemenea, cunoscndu-i pe ceilali, reuim s i nelegem mai bine i ne putem adapta
temperamentului lor.
Se consider c oamenii au patru tipuri temperamentale de baz:
1.
Temperamentul sangvinic;
1.
Temperamentul coleric;
2.
Temperamentul melancolic;
3. Temperamentul flegmatic.
1. Temperamentul sangvinic. Sangvinicii tipici sunt persoane expansive, transform
munca n distracie i le face plcere s fie nconjurai de oameni. Ei vd emoie n fiecare
experien i retriesc savoarea fiecrei ocazii n descrieri pline de culoare. Sangvinicii populari
sunt orientai spre exterior i optimiti.
Sangvinicii au o personalitate atrgtoare i par c se distreaz mai mult ca alte
temperamente. Cel mai uor mod de a identifica un sangvinic popular este s fii atent la orice
grup i s l localizezi pe cel mai glgios i mai vorbre.
De asemenea, acetia au o dorin inerent de a fi n centrul ateniei, sunt optimiti i
se entuziasmeaz pentru aproape orice. Pentru, c sangvinicii doresc s fie de ajutor i cunoscui
de toi, ei se ofer voluntari fr s se gndeasc la consecine.
n concluzie, putem spune c sangvinicul popular va avea tot timpul o atitudine,
copilreasc. naintarea n vrst aduce cu sine responsabiliti, iar sangvinicii populari evit
din instinct, ct mai mult posibil, o via ordonat.
2. Temperamentul coleric. Colericul puternic este acea persoan dinamic, cu visuri
imposibile care i propune eluri foarte nalte. EI i propune, reuete i are ntotdeauna
succes.
n timp ce sangvinicul popular vorbete i melancolicul perfect gndete, colericul
puternic izbndete.
Este temperamentul cel mai uor de neles i cu care te mpaci de minune, att timp
ct trieti dup regula sa de aur: F aa cum spun eu, ACUM!".
Colericii puternici seamn cu sangvinicii populari, ambii fiind expansivi i
optimiti. Colericul puternic poate comunica deschis cu oamenii i tie c totul se va rezolva cu
bine - dac el se va ocupa de rezolvarea problemei. Obine mai multe realizri dect alte

12

temperamente pentru c este orientat spre scop i are caliti nnscute de conductor. De obicei
ajunge n vrf, indiferent de cariera pe care o alege.
Colericii puternici sunt impulsivi i trebuie s schimbe tot ce consider ei c nu se
afl la locul potrivit i s corecteze orice greeal care este pus pe seama neputinei. Ei ader
repede la cauze i campanii drepte. Nu sunt niciodat indifereni sau apatici, ci interesai i
ncreztori.
n timp ce sangvinicul popular are nevoie de prieteni ca spectatori, iar melancolicul
perfect are nevoie de prieteni pentru a-l sprijini, colericul puternic nu are nevoie de nimeni n
preajma lui. Are proiectele sale i consider c activitile mondene sunt o pierdere de timp,
pentru c nu duc la nimic. Colericul puternic va participa la o activitate de grup atunci cnd
aceasta are un scop i se va bucura s se implice energic i s-i organizeze demersurile de
finanare, dar nu are nevoie s piard timpul n sporovieli dearte.
Colericul puternic este ntotdeauna mult mai interesat n a-i ndeplini scopurile
dect n a face pe plac celorlali. Acesta poate fi n acelai timp un lucru pozitiv ct i unul
negativ deoarece vor ajunge n vrf dar vor rmne singuri.
3. Melancolicul perfect
Melancolicii sunt oameni care i propun un el cu seriozitate, sunt dedicai ordinii i
organizrii, apreciind frumuseea i inteligena. El nu caut s se amuze, ci analizeaz cel mai
bun plan pentru viaa lor.
1.6. Analiza i controlul stresului
Societatea contemporan triete ntr-un ritm foarte alert, mult mai alert chiar i
dect n urm cu cteva decenii iar oamenii sunt nevoii s depun un efort permanent de
adaptare, care inevitabil duce la apariia stresului5.
1.6.1. Definirea stresului. Principalele modificri ale corpului uman sub
presiunea stresului
Stresul reprezint reacia oamenilor ia presiunile excesive pe care sunt nevoii s le
suporte n flecare zi din partea mediului extern.
Dei pentru majoritatea dintre noi stresul are conotaii negative, de fapt exist dou
tipuri de stres:
A. Stresul pozitiv (eustres). Acesta acioneaz ca un impuls, ca un factor motivator.
Pe msur ce orele trec, sub influenta stresului pozitiv, devii din ce n ce mai energic pn atingi
nivelul optim de performan, cnd randamentul tu este maxim.
B. Stresul negativ (distres). Acesta apare ca urmare a presiunilor exterioare
iar dac nu este controlat poate duce la afeciuni fizice i psihice grave.
Reacia fizic la stres a fost programat n fiinele umane din timpuri preistorice.
Este vorba despre un instinct de supravieuire de baz care determin o serie de reacii la o
situaie perceput de organism ca fiind o ameninare.
n situaia n care creierul interpreteaz o situaie ca fiind periculoas,
hipotalamusul, centrul stresului" din creier comand chemarea la arme a organismului:
1. Sistemul nervos simpatic elibereaz adrenalin n snge. Ca urmare, pulsul i
tensiunea arterial cresc i este rapid furnizat energia de care ai nevoie pentru a fi pregtit de
aciune. Acest proces poate determina drenarea sngelui din creier, inclusiv rezerva acestuia de
oxigen. Aa se explic de ce oamenii nghea sau fac lucruri iraionale n situaii de criz.

Idem, p. 56
13

2. Sistemul endocrin elibereaz hormonul stresului din organism (ACTII), care

mrete nivelul de glucoza din snge alimentnd muchii pentru ca ei s rspund situaiei de
criz. Aa se explic faptul c putem face lucruri supraomeneti atunci cnd suntem ameninai.
Dup dispariia strii de urgen, sistemul parasimpatic (cel care restabilete energia)
preia conducerea i readuce organismul n starea sa normal.
Dac ameninarea devine permanent, organismul nu mai reuete s se relaxeze iar
hormonul stresului este activat continuu. Se pregtete astfel terenul pentru apariia stresului.
Stresul are efecte bine determinate asupra organismului nostru att din punct de
vedere fiziologic ct i din punct de vedere psihologic. De asemenea, el conduce la nmulirea
bolilor fizice datorate stresului. Doctorul Hans Selye este cel care, acum cincizeci de ani, a
formulat pentru prima oar corelaia dintre boal i stres n ceea ce a numit el a fi Sindromul
de Adaptare General.
Specialitii consider c, n primele faze, stresul ne slbete glandele care secret
adrenalin, cptueala stomacului i sistemul imunitar. n continuare va duce la prbuirea
sistemelor vitale ale organismului, provocnd atac de cord, atac cerebral, boli degenerative sau
chiar cancer.
Cu toate aceste influene deosebit de duntoare, puini oameni contientizeaz
pericolul unui stres prelungit pentru a putea lua msuri eficiente mpotriva ]ui. Acest lucru este
urmarea faptului c stresul acioneaz asupra corpului uman lent, iar efectele sale nu sunt
observate dintr-o dat ci n timp.
1.6.2. Identificarea cauzelor stresului i a msurilor pentru contracararea
acestuia
Pentru a putea controla stresul cel mai important lucru l reprezint identificarea
cauzelor stresului, adic a stresorilor.
Principalele categorii de stresori sunt urmtoarele:
> Proprii factori motivani. Se refer la acele fore interne care-i determin pe
oameni s cear tot mai mult de la ei nii, uneori n detrimentul sntii.
> Presiunile de la locul de munc. Avem n vedere aici presiunile exercitate asupra
celor care lucreaz n condiii solicitante fizic sau psihic.
> Evenimentele din viaa personal. Aceste evenimente: decese, divoruri, datorii
pot avea o influen deosebit de ridicat asupra vieii oamenilor.
T.H. Holmes i R.H. Rahe au stabilit o ierarhie a celor mai stresante evenimente din
viaa personal care pot influena capacitatea organismului de a rezista conducnd la o
vulnerabilitate crescnd. De asemenea cercetrile lor au artat c, o dat ce o persoan
acumuleaz peste 200 de puncte ntr-un singur an, conform tabelului de mai jos, exist cel puin
50% anse ale unei dereglri serioase n sntatea sa n urmtorul an. La 300 de puncte ansele
cresc la 70-80% (cu apariia unor dereglri digestive, probleme respiratorii, stare general
proast, oboseal accentuat).
Tab. 1.4.
Ierarhizarea stresorilor care afecteaz viaa personal
Nr. Eveniment n via

Valoare (puncte)

1.

Moartea soului (soiei)

100

2.

Divor

73

3.

Separare marital

65

4.

Perioad de nchisoare

63

5.

Moartea unui membru apropiat al familiei

63

6.

Nedreptate (pagub) major sau boal

53

14

7.

Cstorie

50

8.

Concediere

47

9.

Reconciliere marital

45

10.

Pensionare

45

11.

Schimbare major n sntatea unui membru al familiei

44

12.

Sarcin

40

13.

Dificulti sexuale

39

14.

Naterea unui copil

39

15.

Restructurarea firmei

39

16.

Schimbri n situaia financiar

38

17.

Moartea unui prieten apropiat

37

18.

Schimbarea tipului de munc

36

19.

Certuri cu soul (soia)

35

20.

Ipotec de zeci de milioane

31

21.

30

22.

Pierderea posibilitii de a rscumpra ipoteca sau

mprumutul
Schimbri n responsabilitile de la locul de munc

23.

Fiu sau fiic ce prsesc casa

29

24.

Necazuri de natur juridic

29

25.

Succese personale

29

26.

Soul(ia) ncepe sau nceteaz s lucreze

26

27.

nceperea (terminarea) colii

26

28.

Modificri n mijloacele de existen

25

29.

Schimbri ale obiceiurilor personale

24

30.

Dispute cu eful

31.

Schimbri n orarul (condiiile) de munc

23

20

32.

Schimbarea domiciliului

20

33.
34.

Schimbarea colii
Schimbarea modului de recreere (distracie)

20
19

35.

Schimbri n activitile religioase

19

36.

Schimbri n activitile sociale

18

37.

mprumut de cteva milioane

18

38.

Schimbri n orarul (condiiile) de somn

16

39.

15

40.

Schimbri n numrul membrilor de familie ce stau

mpreun
Schimbri n obinuinele alimentare

41.

Vacana (concediul)

13

42.

Crciunul

12

43.

nclcri minore ale legii

11

29

15

(Sursa: Ghidul Managerului eficient Cum s controlezi stresul, Ed. Rentrop&Straton,

Bucureti, 1998, p.12 )

15

Dac uneori putem considera c putem face fa oricrui eveniment stresant n parte,
cel mai greu va fi s rezistm acumulrii stresorilor. Efortul de adaptare la acest cumul de
stresori consum rezervele de energie ale organismului i i reduce treptat rezistena astfel nct
se poate ajunge la o form extrem de stres cunoscut sub denumirea de extenuare.
Odat ce am identificat sursele de stres, urmeaz punerea n practic a msurilor
pentru contracararea lor:
practicarea exerciiilor fizice;
mbuntirea condiiilor la locul de munc;
deprinderea unor obiceiuri de relaxare, mai ales nainte de a adormi;
revederea modului general de via prin stabilirea unui program adecvat de
somn, hran mai sntoas, practicarea unor activiti n timp liber;
recunoaterea i acceptarea propriilor limite.
n concluzie putem spune c stresul poate fi controlat printr-o activitate contient i
printr-o atitudine pozitiv a vieii. Secretul de a mpiedica sentimentele negative s se dezvolte
este schimbarea modului de a gndi. Cnd gndurile sunt pozitive, sentimentele tind s le
urmeze i conduc la reacii care mpiedic apariia stresului acest proces este cunoscut de
specialiti sub denumirea de proces cognitiv.

16

1.7. Influena imaginii personale asupra succesului n carier

o Cum pricep romnii imaginea personal;
o Rolul imaginii personale n constituirea succesului personal;
o Componentele imaginii personale: estetica feei, limbajul culorilor,
vestimentaie, stil personal.
ntr-un mediu de afaceri concurenial, nici un aspect al unei afaceri nu poate fi lsat
la voia ntmplrii. Este i cazul imaginii pe care i-o cultiv persoanele de conducere, respectiv
managementul de orice nivel. De fapt managementul unei organizaii poate transmite multe
informaii legate de seriozitatea, respectul i credibilitatea acesteia n relaiile cu exteriorul.
Cum percep romnii imaginea personal
Lucrurile nu stau la fel peste tot n Romnia. ntr-o economie n schimbare n care
firmele i caut drumul, managementul reprezint un mozaic de concepii.
Unele persoane din conducere sunt nc tributare vechilor concepii de egalitarism i
se ghideaz dup principiul nu haina l face pe om, ei adoptnd un stil vestimentar mai
nestructurat. O alt categorie de persoane de conducere o reprezint cei care au observat din
experien c o imagine mai ngrijit i ajut s aib mai mult credibilitate.
Ar mai fi de amintit o alt categorie de manageri i anume angajaii unor societi de
servicii de a cror imagine se ocup organizaia. Acestora li se impune prin regulamente interne
o anumit inut i un anumit comportament (i lucrurile sunt n aparen mai simple!).
n Romnia nu exist o cultur a imaginii personale, aceasta fiind o stare de lucruri
specific ornduirii trecute n care se punea accent pe uniformizarea oamenilor. A avea inuta
elegant, bine gndit, nsemna a fi diferit, iar acest lucru nu era de acceptat.
Nici n ceea ce privete managementul, lucrurile nu stau altfel. Micii ntreprinztori
provin din medii culturale diferite iar comportamentul lor urmeaz trsturile mediului din care
acetia provin, n ceea ce privete proprietarii marilor firme, dei unii au foarte muli bani, nu au
ntotdeauna haine care li se potrivesc.
Lucrurile stau diferit n cazul managementului din servicii, din nvmnt, din
sistemul sanitar i din alte organizaii unde nivelul de instruire este ridicat i atenia pentru
imaginea personal este vizibil.
Rolul imaginii personale n construirea succesului personal6
Stilitii sunt de prere c nfiarea pe care o avem are o influen sporit asupra
respectului de sine, a ncrederii i a perspectivelor noastre de viitor. Cu mici schimbri n
aspectul nostru exterior (o nou coafur, nite ochelari moderni, o hain potrivit), putem simi
o reacie pozitiv din partea persoanelor cu care interacionm. Aceast reacie conduce la
ncredere i respect fa de propria persoan.
Putem reprezenta aceast reacie feed-beck printr-un cerc al succesului care are
ca punct de plecare contientizarea efortului de a arta bine.

oitu L. Comunicare i aciune, Institutul European, Iai, 1997, p. 45

17

Ari bine

Te impui

Te simi
bine

Rspunsuri
pozitive

Fig. 2.1. Cercul succesului

(Sursa: Carol Spenser n armonie ca tine nsui", Ed. Acvila, Oradea, 1999, p.10)
Aceast atitudine te va determina s te simi bine i astfel vei obine reacii pozitive
de la persoanele din jurul tu (familia, colegii, colaboratorii i strinii). Aceste reacii se adaug
propriei bune dispoziii i cercul rencepe.
Unele cercetri realizate n America au scos n eviden faptul c prima impresie pe
care o facem n orice situaie este foarte mult influenat de imaginea pe care o percep
persoanele strine la prima ntlnire cu noi.

.
Fig. 2.2. Primele impresii
(Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsui. Ed. Acvila, Oradea, 1999. p. 10)
Astfel, se consider c nfiarea (nlimea, greutatea, culorile, mbrcmintea,
coafura, accesoriile i pentru femei machiajul i bijuteriile) nsumeaz 55% din prerea pe care
i-o face oricine despre noi. Mai mult, 38% sunt legate de limbajul corpului, contactele vizuale
si ncrederea. Mai rmn 7 procente pentru ce tii sau ce spui n situaia respectiv. Acest aspect
ne conduce la concluzia c uneori cu un efort nu prea mare putem obine rezultate chiar
spectaculoase n relaiile cu ceilali.
Componentele imaginii personale: estetica feei, limbajul culorilor, vestimentaie,
stil personal.
Consider c o imagine personal armonioas presupune abordarea ntr-o manier
unitar a mai multor componente care formeaz mesajul estetic pe care l transmitem celor din
jurul nostru: estetica feei, culorile, stilul vestimentar.
Estetica feei
Specialitii n estetic au ajuns la concluzia ca din nfiarea total, faa i tot ce o
nconjoar au un impact mult mai puternic asupra celor din jur dect corpul nostru.

18

Pentru a ne alege n mod corespunztor accesoriile care vor ncadra faa trebuie s ne
preocupe dou aspecte legare de faa noastr:
> Ce form are aceasta ;
> Dac trsturile feei sunt rotunde sau ascuite.
Pentru a putea afla care este forma feei noastre am putea s-i ntrebm pe cei
apropiai sau s ne desenm conturul feei n oglind.
Astfel, putem descoperi c faa noastr poate fi: oval (considerat tipul ideal),
rotund, ptrat, inim, par, dreptunghiular i diamant.
n funcie de forma feei noastre ne putem alege ochelarii, coafura, bijuteriile.
De asemenea, ne intereseaz dac trsturile noastre sunt rotunde sau ascuite.
O fa poate fi considerat c are trsturi rotunde dac are urmtoarele
caracteristici-.
Trsturile rotunde ale feei
Tab. 1.5.
Sprnce
Curbate/rotunde
Ochi
Obraji

Plini/rotunzi
Delicai/rotunjii.

Nas

Rotunjit/plin

Buze
Rotunjite/pline
Brbie
Curbat/rotund
(Sursa: Carol Spenser ''n armonie cu tine nsi" Ed. Acvila, Oradea, 1999, p.33)
Se poate ntmpla ca o persoan s aib o form rotund a feei dar trsturi ascuite.
O fa poate fi considerat c are trsturi ascuite dac are urmtoarele
caracteristici:
Trsturile ascuite ale feei
Tab. 1.6.
Sprncene
Drepte/ascuite
Ochi
Migdalai
Obraji
Oase proeminente
Nas
Subire/drept
Buze
Subiri/drepte
Brbie
Ptrat/ascuit
(Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsi, Ed. Acvila, Oradea, 1999, p.33)
Gsirea unui stil propriu feei este important pentru estetica feei deoarece
cumprturile devin mai uoare i planificarea garderobei mai flexibil. Astfel, gulerele se vor
potrivi cu anumite mrgele, cerceii se vor asorta mrgelelor iar plriile se vor completa cu
earfele.
Trsturilor rotunde li se vor altura anumite accesorii:
Gulere: rotunde, earfe, glug, funde, drapaje.
Bijuterii: rotunde, ovale, cercuri, cochilii; inimioare, spirale, perle rotunde, flori.
Trsturilor ascuite li se potrivesc alte tipuri de accesorii.
Gulere: gulere ascuite i revere, gt rulat, polo, gulere n V, ptrate, retezate,
ncruciate.
Bijuterii: ptrate, dreptunghiuri, triunghiuri, zig-zaguri, cruci, pene neregulate, pietre
tiate.

19

Alegerea hainelor potrivite va trebui s in seama i de conformaia corporal a

fiecruia dintre noi. n literatura de specialitate se consider c silueta femeilor poate s fie
dreapt, rotund sau plin. Cunoaterea acestei tipologii a siluetelor ne poate ajuta n alegerea
tipului de haine care ni se potrivete: cu talie joas, cu talie nalt, cambrate, mulate sau largi.
n ceea ce-i privete pe brbai, acetia pot avea siluet dreptunghiular,
triunghiular sau plin.
inuta bussines pentru brbai presupune respectarea unor reguli simple:
osetele vor avea ntotdeauna
culoare nchis;
- pantalonii i sacoul vor fi de la acelai costum;
- mnecile cmilor vor fi lungi, chiar i n lunile de var;
- cravata va fi modern si asortat cmii precum i culorii costumului. Pentru
brbai este foarte important triunghiul format de fa i reverul sacoului. O imagine bun se
formeaz prin alturarea unor accesorii potrivite tot n jurul feei.
Cunoaterea culorilor care ni se potrivesc este foarte important pentru
a ne alege nite haine potrivite.
Consider c ar trebui s ncepem de la cunoaterea tipului de pigmentaie pe care l
avem combinat cu analiza culorii ochilor i prului. Dac ne ncadrm n tipul de pigmentaie
rece ni se vor potrivi culorile reci: albastru, violet, gri, verde iarb. Acesta este un tip de
pigmentaie cruia i se potrivete foarte bine culoarea negru.
Dac ne ncadram n tipul cald atunci ne vor avantaja culorile calde, mai ales n
jurul feei: crem, kaki, piersic, verde cald, maro, alb, bej.
Indiferent de tipul feei, de tipul siluetei sau de personalitatea cromatic, n alegerea
stilului personal ar trebui s se gndeasc nu o imagine ultramodern, nu o vestimentaie foarte
scump ci o vestimentaie, accesorii, machiaj i accesorii potrivite circumstanelor.

20

CAPITOLUL II
ACTIVITATEA DE RECRUTARE, SELECIE I EVALUARE A RESURSELOR
UMANE
Pornind de la premisa c recrutarea este o activitate foarte apropiat seleciei, putem
trage uor concluzia c nu putem angaja potenial uman valoros dac acesta nu a fost ales n
urma unei recrutri reuite.
2.1. Definirea i tipologia recrutrii
Recrutarea reprezint procesul de localizare, identificare i atragere de poteniali
candidai n vederea participrii lor n procesul ulterior de selecie.
Procesul de recrutare prezint o serie de caracteristici, respectiv:
> presupune realizarea interaciunii ntre organizaie i candidai;
> este un proces bidimensional n sensul c organizaia trebuie s fie mulumit de
candidatul implicat n procesul recrutrii, iar candidatul de organizaie;
> presupune comunicarea ntre prile care particip la procesul de recrutare i
selecie;
> presupune compromisuri ntre prile participante la armonizare cerinelor i
preferinelor lor;
> reclam transparen din partea ambelor pri, n sensul prezentrii de date i
informaii corecte, reale, care pot fi probate n orice moment.
De fapt activitile pe care le presupune procesul de recrutare vizeaz
urmtoarele:
> determinarea necesarului de personal;
> obinerea informaiilor necesare despre candidai de pe piaa forei de munc;
> realizarea materialelor aferente procesului de recrutare;
> realizarea programelor de recrutare n colaborare cu managerii organizaiei i
innd seama de strategiile organizaiei pe termen mediu i lung;
> atragerea candidailor prin utilizarea diferitelor metode de recrutare;
> analiza eficienei procesului de recrutare.
Procesul de recrutare ar trebui s demareze cu ntocmirea unui plan referitor la
aceast activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor i va avea la baz
cunoaterea detaliat a obiectivelor generale ale organizaiei n cadrul procesului de concepere
a strategiei de recrutare se recomand o investigare complet a problemelor de personal cu
care se confrunt acea organizaie:
> posibila fluctuaie a personalului;
>
numrul posturilor neocupate;
> deficitul constant de personal;
> lipsa candidailor corespunztori pentru posturile vacante;
> deficitul de personal care s ntruneasc condiiile de promovare etc. Pentru ca o
organizaie s aib posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui
post i pentru a participa la procesul de selecie, trebuie s aib n vedere sursele din care
urmeaz s fac recrutarea.
Privit la modul general, operaiunea de recrutare se poate realiza din urmtoarele
categorii de populaie (Tab. 2.1.):

21

Grupele de populaie utilizate pentru recrutare

Tab. 2.1.
Nr. Grupe de populaie
crt.
1

Caracterizare

Populaia apt de
munc

Include toi indivizii posibili a fi recrutai Ofer cel mai mare

numr de posibili candidai Permite folosirea oricrei metode
de recrutare
2.
Populaia activ
Sursele de recrutare sunt mai limitate Metodele de recrutare
depind de sursa la care se apeleaz Mesajul de recrutare
privitor la salariu, ndatoriri, influeneaz procesul de
recrutare
(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu,
"Managementul resurselor umane ", Ed. Economic,
Bucureti, 1997, p. 86)
De asemenea, ar trebui realizat o analiz a caracteristicilor pieei muncii i a
reglementrilor juridice n domeniu. Dac pe piaa muncii se afl la un moment dat mai multe
persoane cu calificarea cerut disponibile, procesul de recrutare va fi mai facil dar selecia va
dura mai mult i va fi mai costisitoare. Dac pe piaa muncii sunt puine persoane cu calificarea
cerut, recrutarea se va desfura mai greu. Aceasta este situaia n care unele firme sunt nevoite
s adapteze postul la caracteristicile celui mai bun candidat, sau s creeze special posturi pentru
persoane de excepie.
Pentru a avea o imagine coerent asupra pailor pe care o persoan care este n
cutarea unui loc trebuie s-i urmeze, v recomandm s studiai subcapitolul Modaliti de
cutare a unui loc de munc din lucrarea d-lui prof. univ. dr. Alexandru Puiu, Management.
Analize i studii comparative
Pornind de la aceste considerente putem concluziona c recrutarea candidailor
pentru posturile vacante este un proces uneori-dificil i complex care ar trebui s fie flexibil i
adaptat schimbrilor continue de pe piaa muncii:
n funcie de legtura candidailor cu organizaia care intenioneaz s fac noi
angajri, recrutarea poate fi:
A. Recrutare din interiorul organizaiei;
B. Recrutare din exteriorul organizaiei;
A. Recrutarea intern: metode, caracteristici.
Recrutare din interiorul organizaiei, reprezint o surs avantajoas de recrutare dac
se cunosc calitile i potenialul actualilor angajai. Recrutarea intern se realizeaz prin
deplasarea resurselor umane att pe vertical ct i pe orizontal n interiorul structurii
organizatorice.
Principalele metode de recrutare intern sunt: anunurile, ofertele de candidatur,
bubele de date existente despre angajai.
Anunul scris trebuie s conin informaii cu privire la titlul postului, nivelul
salariului i calificarea minim necesar ocuprii lui. El va fi redactat i afiat n mod vizibil, n
locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc.
Ofertele de candidatura le permite angajailor care cred c posed calitile cerute s
candideze pentru ocuparea postului anunat.
Sarcina derulrii activitii de recrutare din interiorul organizaiei revine
departamentului de resurse umane care odat ce identificat posturile disponibile, va trimite o
informare efilor de departamente unde sunt localizate posturilor respective. Acetia, la rndul
lor, i vor anuna pe subordonai despre activitile de recrutare intern. Pentru a fi eficient

22

recrutarea intern, este necesar ca promovarea transferurile s fie anunate n timp util, ca de
altfel, i criteriile de selecie.
Principalele avantaje ale recrutrii interne sunt:
> posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele forte i cele slabe ale
potenialului candidat;
> atragerea mult mai uoar a candidailor, procesul de recrutare fiind, de cele mai
multe ori, mult mai rapid i mai puin costisitor;
>
selecia este mult mai rapid i mai eficient
deoarece candidaii cunosc mult mai bine practicile organizaionale, ceea ce determin
reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;
> se reduce posibilitatea de a lua decizii eronate privind candidaii;
> se reduce timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai;
> crete motivarea personalului, se mbuntete ambiana din cadrul organizaiei
prin reducerea nemulumirilor;
> crete sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament
deoarece angajaii percep mult mai bine oportunitile de promovare;
> organizaiile au posibilitatea de a-i mbunti rezultatele sau a de a-i ndeplini
obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai.
Dezavantaje ale recrutrii interne:
> mpiedic infuzia de suflu nou i nu favorizeaz promovarea sau aportul de noi
idei;
> politica de promovare poate presupune n mod eronat c angajaii avui n vedere
dispun de calitile necesare pentru a putea fi promovai;
>
se poate manifesta favoritismul sau se
pot declana conflicte determinate de modul n care sunt percepute noile situaii, n special n
condiiile n care principalul aspect avut n procesul de recrutare este vechimea n munc;
> apariia efectului de und prin apariia unor posturi vacante n lan;
> implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional pentru
dezvoltarea propriilor angajai.
Specialitii n domeniu recomand s se nceap procesul de recrutare apelndu-se
mai nti la sursele de personal disponibile n interiorul organizaiei deoarece n acest mod se
pot motiva foarte eficient angajaii.
Acest proces este des utilizat n cazul persoanelor cu o calificare sczut dar este
eficient pentru toate categoriile de personal. Apelnd la experiena firmelor cu tradiie, i n
multe firme romneti se practica programul ele nlocuiri care presupune ntocmirea unei liste
cu posibili candidai pentru anumite posturi, ndeosebi de conducere7.
Cel mai important avantaj al acestui tip de recrutare este acela c organizaia
cunoate punctele forte i pe cele mai puin avantajoase ale candidatului. De asemenea, procesul
de integrare pe noul post se desfoar mai rapid i cu costuri reduse deoarece candidatul
cunoate cultura organizaional din interior. Un alt beneficiu important al recrutrii interne e
acela c motivarea personalului crete, climatul de munc se mbunti, stimulndu-se
sentimentele de loialitate i apartenen la grup.
Recrutarea din interiorul organizaiei comport i unele neajunsuri: nemulumiri din
partea altor angajai legate de criteriile de promovare, lips de transparen, favoritismul.
Promovarea intern poate facilita manifestarea principiului lui Peter conform cruia fiecare
salariat va urca n structura organizatoric pn va atinge propriul nivel de incompeten.
Alte neajunsuri ale acestui tip de recrutare se refer la riscul apariiei de posturi
vacante n lan, fenomen cunoscut sub denumirea de efectul de und al postului liber, n plus
7

Lefter V., - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 67

23

promovarea acelorai persoane pe posturi din ce n ce mai nalte poate determina o diminuare a
creativitii, inovaiei, a flexibilitii i instalarea rutinei.
B. Recrutare extern: avantaje, limite, surse uzuale
Apelarea la surse externe de recrutare, are, loc atunci cnd o organizaie cunoate o
dezvoltare spectaculoas, cnd se confrunt cu plecri de angajai care nu pot fi nlocuii din
interior sau cnd are nevoie de angajai cu o pregtite special.
Recrutarea din exteriorul organizaiei comport anumite avantaje importante:
Calitatea procesului de recrutare se mbuntete deoarece numrul candidailor
atrai este-mai mare i n acelai timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe;

climatul intern al organizaiei se mbuntete prin

ideile i suflul nou care vin din afar;
cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse.
Cu toate acestea, recrutarea extern are i anumite dezavantaje:
costuri ridicate ale recrutrii;
timp ndelungat pentru identificarea i selecia candidailor;
perioad mai lung pentru integrarea pe post a noilor angajai;
riscul ca unii candidai, s nu se ridice, la nivelul pe care l-au demonstrat n timpul
seleciei sau s fie dezamgii de condiiile reale din organizaie i s nu se poat adapta noii
culturi organizaionale i noii echipe.
Recrutarea extern poate folosi ca surse att metodele informale ct i metodele
formale de recrutare.
Metodele informale sunt cele mai simple i mai ieftine metode de recrutare. Aici
includem sistemul de recomandri, recomandri pe care n general le fac actualii angajai sau
persoane cu credibilitate din domeniu.
Alt metod de recrutare informal o constituie apelarea la banca de date care
cuprinde candidaii care i-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse
umane al instituiei.
Metodele informale reprezint un mijloc ieftin i rapid de recrutare dar nu este n
toate cazurile eficient din cauza ariei reduse, de cuprindere a potenialilor candidai.
Metodele formale de recrutare sunt cel mai des folosite i ofer o palet
mai larg de candidai, n aceast categorie includem o multitudine de surse:
1. Metoda cel mai des utilizat pentru recrutarea extern, o constituie publicitatea
posturilor vacante, activitate care se realizeaz prin intermediul anunului de recrutare n massmedia i prin afiarea posturilor vacante la sediul ageniilor judeene de ocupare a forei de
munc.
2. O alt metode de recrutare din exterior este reprezentat de ageniile de recrutare
publice sau private. Ageniile publice de recrutare se ocup de posturile cu o calificare redus
iar ageniile private au n vedere posturi cu o calificare medie sau nalt.
3. Instituiile de nvmnt. Foarte multe firme i ndreapt atenia ctre
instituiile de nvmnt (mai ales cel superior) pentru a-i recruta poteniali angajai. Aceasta
este o metod facil pentru angajatori deoarece permite obinerea unui numr mare de candidai
cu costuri minime dar presupune cultivarea unor relaii pe termen lung cu instituiile de
nvmnt pentru a cunoate care sunt cerinele acestora.
3. Candidaii anteriori. Se poate apela la candidaii care au fost respini n trecut
pentru c nu exista un post liber potrivit pentru ei.
4. Burse ale locurilor de munc (trgurile de job-uri) se constituie ntr-o alt surs
important de recrutare extern. Aceste manifestri sunt organizate de ageniile de ocupare a
forei de munc, de ctre fundaii, asociaii studeneti sau profesionale i sunt de obicei
destinate anumitor categorii de persoane (femei, omeri, persoane de o anumit vrst).
5. Un mijloc modern, care cunoate o dezvoltare destul de rapid i n ara noastr

24

l constituie Internetul. Tot mai muli angajatori i prezint astfel oferta de locuri de munc i
tot mai multe persoane acceseaz site-urile romneti pentru a fi recrutai on-line.
Aceast metod de recrutare ctig teren n faa modalitilor clasice de recrutare:
anunuri n ziare, trguri de job-uri sau pur i simplu cutri asidue pe cont propriu.
Unele site-uri funcioneaz ca o burs deschis, adic orice firm i orice solicitant
se poate nscrie n baza de date i n acelai timp poate vizualiza toate celelalte nregistrri. Este
un fel de mic, publicitate pe Internet care nu ofer ns detalii despre ntregul proces de
recrutare, iar informaiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregtire.
Alt categorie de site-uri le reunete pe cele specializate n anunuri de cerere sau
ofert de locuri de munc n IT. O categorie apropiat acesteia este dedicat oportunitilor de
tip e-work, adic oferte de lucru pentru anumite proiecte iniiate de ctre firme private. Firmele
i vor alege pentru rezolvarea proiectelor candidaii corespunztori, pe care i vor selecta tot de
pe site.
Original ca idee ni s-a prut site-ul www.job-site.ro care, pe lng seciunile
obinuite, ntlnite n pagini web asemntoare, conine informaii despre firmele de plasament
i recrutare reprezentative, care au sediul sau o filial n Romnia. O seciune interesant se
intituleaz cele mai solicitate profesii unde sunt descrise nu mai puin de 21 de meserii
aprute de curnd pe piaa internaional a muncii.
2.2. Firme care activeaz n domeniul recrutrii de resurse umane
Firmele (ageniile) de recrutare reprezint actori cu o importan n cretere n
Romnia, n rile dezvoltate activitatea acestora este strict reglementat prin lege i se afl sub
controlul statului. Sistemul legislativ occidental stabilete c aceste firme nu pot s perceap
comisioane persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i
fotomodelele).
2.2.1. Particulariti ale firmelor specializate n recrutarea i selecia de
personal
Firmele care au ca obiect de activitate recrutarea de personal se grupeaz n trei mari
categorii:
A. Firme deplasare de personal;
B. Firme de recrutare si selecie;
C. Firme de head hunting (vntori de capete).
ntre aceste categorii de firme exist mai multe deosebiri care sunt date de aria de
cuprindere, clienii care apeleaz la serviciile acestor firme precum i de candidaii vizai.
Astfel, n ceea ce privete aria de cuprindere, firmele de plasare de personal sau de
intermediere se ocup ele recrutare pentru posturile cu uri nivel sczut ele calificare, situaie n
care se pune accent pe rapiditatea serviciului, pe preul sczut al operaiunii i nu pe calitatea
recrutrii.
n ceea ce privete firmele de recrutare i selecie, acestea au n vedere posturile de
nivel mediu, pn la efi de compartimente sau de departamente.
Firmele de head hunting se ocup de posturile de conducere: manageri cu diverse
specializri, efi de departamente i alte funcii de top.
Dac ne referim la clienii acestor tipuri de firme, serviciile firmelor de plasare i
cele de recrutare si selecie pot fi solicitate de ctre orice persoan fizic sau juridic dar la
firmele de head hunting apeleaz numai firmele mari, cu o putere financiar ridicat, deoarece
serviciile acestor firme sunt deosebit de scumpe.
Avnd n vedere candidaii, firmele de plasare se ocup de omeri sau de persoane
fr o calificare deosebit. Ageniile de recrutare i selecie au n vedere candidai cu un anumit

25

nivel de calificare iar firmele de head hunting vizeaz persoane cu o calificare foarte nalt i
cu experiena n funcii de conducere.
Firmele de head hunting au un mod special de lucru. Cutarea candidailor poate
ncepe nainte de a primi comanda de la client, realizndu-se n prealabil o baz de date cu
persoane valoroase care ar putea deine funcii de conducere n diverse domenii. Firma de
recrutare are de-a lungul timpului mai multe ntlniri cu candidaii pentru a-i cunoate mai bine
i pentru a ntreine o relaie continu cu acetia. De asemenea, relaia cu clienii este strns,
discutndu-se aspecte legate de caracteristicile posturilor, condiiile de munc, precum i
aspecte legate de oferta salarial pe care clientul este dispus s-o aduc la cunotina candidailor.
Angajaii firmelor de head hunting nu recurg la metodele obinuite de recrutare.
Candidaii nu particip la un interviu clasic de selecie, cu ntrebri previzibile ci are loc mai
degrab o discuie pe marginea postului si ateptrilor candidatului.
Mai mult, dificultatea n gsirea de persoane cu acest nivel de calificare const n
culegerea de informaii despre persoana avut n vedere, informaii care vizeaz ndeosebi
punctele mai puin avantajoase ale candidatului.
Dosarul care va fi prezentat clientului va cuprinde o prezentare detaliat a pregtirii
i mai ales a experienei i realizrilor concrete ale candidatului.
Prezentarea nerealist a

Tab.2.2.

Prezentarea realist a postului

Nr.
postului
Crt.
1. Recompensele postului sunt

Sunt prezentate recompensele

reale ale postului

simple promisiuni
2.

3.
4.

5.

Postul devine atractiv

n funcie de nevoile i interesele

fiecrui candidat, postul poate fi
atractiv sau nu
Mulfi candidai accept
Unii accept postul alii l refuz
postul
Ulterior :eii se confrunt cu un Integrarea n organizaie decurge
adevrat soc al realitii i normal
se clarific rapid asupra
situaiei de fapt
Insatisfacie pe post, intenia Satisfacia angajailor, vechime n
de a pleca, demisii
organizaie

2.2.2.Anunul de recrutare
Indiferent de suportul utilizat pentru inserarea lui, un anun de recrutare are scopul
de a gsi un numr ct mai mare de candidai corespunztori.
Putem asemna activitatea de redactare a unui anun de recrutare cu aceea de
redactare a unei reclame pentru un produs. Textil i imaginea trebuie s fie astfel realizate nct
s vnd postul oferit, s-1 prezinte n cea mai bun lumin, oferind n acelai timp o imagine
corect i credibil.
Mesajul transmis determin percepia candidailor n legtur cu ansele de a fi
angajat, influennd procesul de autoselecie. Autoselecia reprezint procesul prin care
candidaii decid asupra interesului i pregtirii pe care le au, raportat la un anumit post.
n formularea mesajului de recrutare se ntlnesc dou practici:
> descrierea nerealist, cosmetizat a postului;
> descrierea realist a postului.
Descrierea nerealist, nfrumuseat a unui post poate fi o activitate riscant pentru
organizaie deoarece produce insatisfacie color selectai i n final, poate conduce la fluctuaie
de personal.

26

Descrierea realist a posturilor presupune att prezentarea aspectelor pozitive,

atractive ale postului, ct i prezentarea aspectelor mai puin avantajoase ale postului respectiv.
Anunul trebuie fcut public astfel nct s ajung la cunotina unui numr ct mai
mare de poteniali candidai. Dac ne referim la anunul n pres, n prezent mijlocul cel mai des
folosit pentru recrutare, acesta ar trebui s ndeplineasc nite cerine.
n primul rnd ar trebui alese publicaiile care au un tiraj ridicat i audien n
cadrul segmentului de populaie din care se poate recruta personalul care ne intereseaz (se
poate apela la ziare locale, cotidiane centrale, reviste economice, reviste ale unor asociaii
profesionale sau specializate).
n al doilea rnd ar trebui s se planifice o apariie repetat a anunului de recrutare
pentru a crete ansele ca anunul respectiv s fie citit de persoanele cele mai potrivite.
n mod uzual un anun de recrutare ar trebui s cuprind informaii referitoare la:
firm, post, cerine legate de caracteristicile candidatului, oferta angajatorului i informaii care
in de procedura de depunere a candidaturii.
Specialitii atrag atenia c imaginea transmis, despre firm n campania publicitar
poate influena ntr-o msur mai mare atragerea de candidai valoroi dect informaiile despre
post sau cerinele legate de candidat.
Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important l reprezint analiza
eficienei recrutrii. Astfel se pot calcula anumii indicatori cum ar fi: costul activitii de
recrutare, costul recrutrii pe persoan angajat, numrul de angajai pe sursa de recrutare,
timpul necesar recrutrii pe surse, raportul oferte - angajri, indicatori care i ofer
angajatorului un tablou asupra procesului de recrutare ncheiat.
2.3. Procesul de selecie a candidailor
Selecia profesional este "conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni
indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune
spre individ i nu profesiunea pentru un individ, ca n orientarea profesional...."'. Cu alte
cuvinte, selecia profesional presupune alegerea dintr-un anumit numr de candidai pe cei api
sau pe cei mai buni pentru o anumit profesie8.
Aceast selecie profesional presupune o confruntare ntre particularitile postului
de munc avut n vedere i caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, particulariti de
personalitate etc.) ale persoanelor care solicit postul de munc respectiv.
Activitatea de selecie se deruleaz pe baza informaiilor privind pregtirea
profesional, aptitudinile i capacitile de munc ale candidailor.
Deoarece strategia de selecie este foarte important pentru organizaie, n alegerea
i derularea ei trebuie s se in cont de:
> criteriile
de
selecie
a
candidailor
acestea
au
n
vedere
cunotinele, aptitudinile, cerinele psihosociologice necesare ocuprii unui post n vederea
desfurrii activitii n condiii de eficien.
> modalitile de culegere a informaiilor necesare,
> metodele de selecie folosite care pot fi metode tiinifice (CV, chestionare, teste,
probe practice), sau metode empirice (recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie
a candidailor, aspectul fizic al acestora;
> evaluarea procesului de selecie.
Factori care influeneaz procesul de selecie
Principalii factori care influeneaz modul de desfurare i coninutul procesului
de selecie sunt: legislaia, viteza de decizie, ierarhia organizaional, lotul candidailor,
tipul organizaiei, perioada de prob.
8

Androniceanu A., - Managementul schimbrii, Ed. All Educational, Bucureti, 1998, p. 71

27

a. Legislaia - coninutul procesului de selecie i modul de desfurare trebuie s

in seama de legislaia n domeniu.
b. Viteza de decizie - dac procesul de selecie dureaz mult este foarte probabil ca
unii candidai s se orienteze spre alte organizaii.
c. Ierarhia organizaional - modul de desfurare a procesului de selecie este
determinat de postul ce urmeaz a fi ocupat. De exemplu, dac se urmrete ocuparea unui post
de conducere atunci n procesul de selecie vor fi implicai, pe lng departamentul de resurse
umane, i manageri de nivele superioare.
d. Lotul candidailor - cu ct numrul candidailor este mai mare, cu att selecia
poate fi mai uoar.
e. Tipul organizaiei - derularea procesului de selecie se face difereniat, dup cum
organizaia este public, privat sau non- profit.
f. Perioada de prob - anumite etape ale procesului de selecie sunt
eliminate de organizaiile care stabilesc perioade de prob.
2.3.1. Tipologia activitilor de selecie
n prezent, se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume:
* selecia filtru prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de
candidai, aceia care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie se face
departajarea clar ntre cei admii i respini;
* selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care presupune
admiterea - pe baza anumitor criterii - a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n
ntreprindere (de regul n ntreprinderile noi), urmnd apoi orientarea acestora spre acele
profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini. Scopul seleciei n acest caz este de a
depista acel grup de nsuiri umane care corespund mai bine diverselor exigene profesionale;
* selecia - clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre
oameni i profesiune, ci i pentru clasificarea celor admii. Acest tip de selecie ofer informaii
suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc
sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei.
Conform opiniei unor specialiti n domeniu ca, de exemplu, George T. Milkovich i
John W.Boudreau, proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte:
criteriile folosite la selecia candidailor;
tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;
folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;
msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a
personalului
n concepia altor autori Robert Mathis, Panaite C. Nica i Costache Rusu, o selecie
riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui curriculum vitae;
ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea;
verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este
eliminatorie.
Ali specialiti, de exemplu Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu consider c metodele
i tehnicile de selecie a personalului se concep i se folosesc difereniat n funcie de natura
posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile,
deprinderile sau comportamentele care urmeaz a fi testate.
Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie
din ntreprindere, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice.

28

n selecionarea personalului de specialitate, modalitatea cea mai frecvent utilizat

este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, elaborarea unei lucrri tipice domeniului
n care se va lucra, la care se adaug bateriile de teste.
n cazul personalului managerial se folosesc teste viznd determinarea capacitii de
memorare, nivelul de inteligen, a potenialului de comunicare, abilitile de a negocia, etc.
Testarea cunotinelor se poate efectua i prin intermediul discuiilor, al lucrrilor scrise pe un
anumit subiect, prin completarea chestionarelor de cunotine.
n continuare prezentm procesul de selecie att din punctul de vedere al celui care
i caut un loc de munc, ct i din punctul de vedere al angajatorilor.
Practica autohton i cea mondial n conducerea resurselor umane a condus la
concluzia c, n general, selecia personalului se bazeaz pe patru elemente:
- studiile absolvite, atestate prin certificate sau diplome;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentul potenialilor
angajai.
Etape ale procesului de selecie:
A. Analiza dosarului de candidatur;
B. Preselectarea telefonic;
C. Preinterviul;
D. Testarea candidailor;
E. Interviul de selecie;
F. Luarea deciziei.
Practica din ara noastr demonstreaz c aceste etape nu sunt peste tot respectate,
uneori procesul de selecie fiind foarte mult simplificat i purtnd amprenta subiectivismului i
lipsei de profesionalism.
2.3.2. Derularea procesului de selecie
Dup cum am artat mai sus, procesul de selecie, are ca finalitate trierea
candidailor care corespund cerinelor postului, prin separarea de cei care nu ndeplinesc
cerinele respective.
Se poate ntmpla ca n multe cazuri intervievarea, tuturor solicitanilor s consume
foarte mult timp, sau s fie chiar imposibil. Acesta este motivul pentru care, deseori, sortarea
candidailor se face pe baza dosarului de candidatur.
Acest dosar include n principiu urmtoarele documente:
formularul de candidatur pus la dispoziia candidatului de ctre
firma care organizeaz concursul;
scrisoare de intenie;
referinele;
o fotografie recent a candidatului (dac este solicitat);
alte date semnificative despre candidatura respectiv.
Formularul de candidatur este completat de fiecare candidat i conine, n general,
urmtoarele informaii: numele, adresa, sexul, starea civil, naionalitatea, vrsta, studiile,
experiena de munc, informaii care se refer la personalitatea candidatului (hobby-uri,
domenii de interes), apartenena la organizaii profesionale, publicaii, premii i distincii
primite, motivul pentru care dorete un post n firm).
Fiecare candidat i semneaz documentul asumndu-i responsabilitatea pentru
lucrurile declarate

29

Apariia formularului de candidatur a fost necesar deoarece CV-urile evideniaz

calitile potenialului angajat, dar sunt scrise ntr-o manier personal care nu permite o
comparare facil a acestora de ctre angajator.
Scrisoarea de intenie
Acest document, care se mai numete i Scrisoare de ofert, de introducere, de
motivaie sau de prezentare, are ca obiectiv s-1 determine pe angajator s se opreasc asupra
CV-ului care o nsoete i asupra ofertei candidatului. Scrisoarea de ofert nu trebuie s repete
informaiile cuprinse n CV, ci s evidenieze motivele pentru care se dorete acel post precum
i experiena i calitile care l-ar putea interesa pe angajator.
Aceast scrisoare va fi scris de mn i nu dactilografiat, deoarece
scrisul poate oferi multe informaii despre candidat.
n linii marii i Scrisoarea de Intenie va urma aceleai cerine de stil i form ca si
CV-ul, dar ea va fi adresat unei persoane, aflate n cea mai bun poziie n ceea ce privete
decizia de angajare: eful departamentului de resurse umane, eful serviciului sau
departamentului vizat de candidat sau chiar managerul general dac firma este de mici
dimensiuni.
De regul un angajator are n vedere urmtoarele criterii pentru analiza unei scrisori
de intenie:
a. Forma de prezentare:
- s fie adecvat scopului urmrit;
- s respecte regulile de prezentare ale corespondentei oficiale.
b. Coninutul propriu-zis:
- s evidenieze ntreprinderea i postul vizat;
- s expun motivaiile candidaturii;
- s prezinte atuurile candidaturii;
- s nu repete informaiile din CV.
c. Modul de exprimare;
- textul s fie scurt i concis;
- stilul s fie direct i simplu;
- se urmresc ortografierea i vocabularul.
Nici n cazul acestui document nu exist un coninui universal valabil.
Analiza i evaluarea CV-urilor
Pentru a-i pune n valoare potenialul profesional n faa angajatorului, candidatul
trebuie s prezinte un CV de succes. Resume (termen folosit n literatura de specialitate
american) sau CV - Curiculum Vitae: (termen specific Marii Britanii i Europei) a devenit un
fel de carte de vizit a oricrei persoane. Dei, sunt foarte utile n procesul de selecie CV-urile
pot crea probleme pentru manageri deoarece ei trebuie s depisteze ce se afl n spatele
fiecruia dintre CV-urile pe care le primesc, deoarece acestea pot s dezinformeze la fel de uor
precum ofer informaii. Spre deosebire de formularele de candidatur care solicit prezentarea
informaiei despre candidai ntr-o form prestabilit care ajut la trierea candidailor, CV-ul
ofer posibilitatea realizrii unui portret al candidatului. Obiectivul principal urmrit prin CV l
reprezint atragerea ateniei recrutorului pentru a obine o ntrevedere n vederea angajrii.
n redactarea unui CV este recomandabil evitarea extremelor: un CV telegrafic care
ofer prea puine informaii sau un CV gen roman fluviu, stufos, obositor, care va fi eliminat
din start. Un Curriculum Vitae bine realizat va reine atenia dei studiile spun c un manager
aloc n general un minut pentru parcurgerea lui.
Forma de prezentare. Dei nu exist nite reguli general valabile, un
CV ar trebui s ndeplineasc anumite condiii:
Dimensiuni: pentru un tnr absolvent care nu are experien de lucru este
suficient o pagin. Pentru persoanele cu vechime n munc, dou pagini sunt suficiente;

30

 Tehnoredactare: textul s fie corect tehnoredactat i bine aezat n pagin. Dac

se folosesc fotocopii, acestea s fie clare i de bun calitate;

Hrtie: trebuie s fie alb, de bun

calitate, format A4. Acelai fel de hrtie va fi folosit i pentru Scrisoarea de intenie;
Se evit prescurtrile, folosirea iniialelor, a termenilor prea tehnici sau strini
(dac nu este neaprat necesar);
Se prezint informaii complete dar concise i relevante cu privire la activitatea
desfurat;
Titluri i subtitluri: sunt recomandabile pentru a evidenia anumite informaii
despre candidat;
Originalitate: este folositoare dar cu mult precauie.
Mod de prezentare. n funcie de scopul informaiilor care trebuie s ajung la
angajator, un CV poate fi alctuit n mai multe feluri: Curriculum Vitae cronologic, Curriculum
Vitae funcional sau Curriculum Vitae biografic.
Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea informaiilor cele mai recente
legate de candidat i continu n ordine invers (n aceast categorie este inclus i modelul de
curriculum vitae european de care am amintit mai sus)
Acest tip de CV este recomandat tuturor categoriilor de candidai, el evideniind cele
mai recente posturi ocupate i cele mai noi date despre pregtirea profesional a candidatului.
Nu este recomandat persoanelor care au schimbat multe locuri de munc pentru c ar
transmite un mesaj negativ despre ataamentul fa de ntreprindere al acestora.
Curriculum vitae funcional s-ar putea folosi de ctre persoanele care au deja
calificarea cerut pentru postul vacant, au experien i o carier consolidat n domeniu. Acest
tip de CV se concentreaz asupra realizrilor n sine fr a se opri asupra cronologiei lor.
Curriculum vitae biografic este un tip, de CV mai puin uzitat in Romnia, pentru c
el este folosit de persoanele care doresc s activeze n domenii unde se presteaz munc
voluntar i nepltit. n acest tip de CV se pune accent pe trsturile personale i mai puin pe
formaia profesional.
Putem concluziona c n cazul unui CV este important coninutul (date, studii,
experien) dar este la fel de important i forma (stil, ortografie, mod de prezentare), ca urmare
nici un aspect nu trebuie lsat ia voia ntmplrii.
2.3.3. Preselectarea telefonic, preinterviul i principalele categorii de teste
utilizate n procesul de selecie
Dac un candidat a trecut de faza de evaluare cu ajutorul dosarului de candidatur, el
va intra n etapele urmtoare ale procesului ele selecie, etape care sunt stabilite de ctre
angajator i comunicate pe parcurs candidatului.
Preselectarea telefonic
Dei nu este o etap obligatorie n procesul de selecie, preselectarea telefonic, este
util, angajatorului deoarece i permite s verifice atractivitatea unei candidaturi ntr-un timp
scurt i fr deplasarea candidatului la sediul firmei.
Aceast discuie telefonic i d posibilitatea angajatorului s completeze
informaiile lips din dosarul de candidatur, s evite ntrevederile inutile i s-i formeze o
prim impresie asupra candidatului.
Candidatul poate crea o impresie pozitiv angajatorului dac:
rspunde imediat, clar, amabil;
ritmul discuiei este constant, exprimarea este sigur, fr s creeze impresia c
se trage de timp;
rspunde la obiect, fr s prelungeasc discuia;
are un ton al vocii prietenos, nu umil.

31

Dac nu este atent la modalitatea n care va aborda discuia telefonic, atunci cu

siguran comportamentul candidatului va avea un impact negativ asupra angajatorului.
Imaginea candidatului va fi mai puin avantajoas dac:
las interlocutorul s atepte pe fir;
nu i gsete rspunsurile;
este evaziv, ocolind rspunsurile la anumite ntrebri;
are o atitudine arogant, de persoan care deine monopolul adevrului.
n urma acestei discuii telefonice, angajatorul poate hotr s-1 cheme pe candidat la
o ntlnire fa n fa, urmnd ca el s fie supus urmtoarelor faze ale procesului de selecie,
sau poate s ajung la concluzia c acel candidat nu are profilul cutat de el pentru postul vacant
i atunci procesul de selecie va fi stopat;
Preinterviul.
Interviul de preselectare reprezint un prim contact vizual pe care angajatorul l are
cu persoanele care au trecut de anumite etape ale procesului de selecie.
n cadrul acestei ntlniri se ncearc aprofundarea informaiilor obinute din dosarul
de candidatur, cercetarea motivaiilor pentru ocuparea postului, aprecierea adecvrii persoanei
intervievate la cerinele postului i la cultura organizaional a ntreprinderii precum i
acordarea unor rspunsuri la primele ntrebri ale candidatului.
Specialitii spun c acest interviu nu ar trebui s depeasc 30-35 de minute iar
recrutorului i revine misiunea de a gsi metodele cele mai potrivite pentru a-l determina pe
candidat s spun ct mai multe lucruri despre personalitatea sa.
Evident c rspunsurile candidatului trebuie s fie conforme cu realitatea pentru c
altfel candidatura sa va avea de suferit.
Principalele categorii de teste utilizate n procesul de selecie
Alturi de alte metode de intervievare, o alt metod de evaluare a candidailor
pentru un anumit post o constituie testele pentru selecie.
Testele pentru selecie reprezint instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, iar
pentru a fi relevante ele trebuie s-i fi dovedit eficiena n timp.
Mai mult, participarea la testare presupune o anumit doz de stres i un efort ridicat
de concentrare din partea candidatului, altfel rezultatele pot fi denaturate
n literatura de specialitate sunt evideniate mai multe categorii de teste. Astfel,
testele se pot clasifica n teste creion-hrtie: sau implementate pe aparate; individuale sau
colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntar a subiectului sau fr ca el s
tie c este testat; n situaii obinuite sau n situaii limit; de performan su proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor
(Tab. 2.2.).
Tipologia testelor folosite n selecia resurselor umane
Tab. 2.2.
Tipuri de teste
Teste bio-medicale i psiho-fiziologice

Caracterizare
Se refer la parametrii i caracteristicile psihomotorii
de baz
Se refer la coordonarea micrilor
Se refer la activiti deja nvate
Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabilete
cunoscutul test de inteligen I.Q,
Se refer la cunotinele dintr-un anumit
domeniu
Sunt cele mai simple i nu cer dect o eliberare amintii
de cliee, de teama de ridicol sau de neobinuit

Teste de aptitudini simple i complexe

Teste de ndemnare
Teste de inteligen i perspicacitate
Teste de cunotine generale i grad de
instruire
Teste de creativitate

(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, "Managementul resurselor umane". Ed. Economic,

Bucureti, 1997, p. 115)

32

n procesele de selecie se folosesc testele de abilitate i aptitudini, de inteligen i

de personalitate9.
Testele de abilitate i aptitudini sunt folosite pentru evaluarea abilitii de a nva,
de a reine succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii.
Testele de inteligen urmresc msurarea cunotinelor generale i a capacitii de
judecat prin calcularea coeficientului de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient).
Acesta permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de
cunotine.
Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii dar sunt greu
de validat i din acest motiv trebuie tratate cu mult precauie.
Pentru operativitatea procesului, unele teste pot fi realizate de persoane abilitate din
ntreprindere sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului. Se spune c acestea din urm sunt cele
mai eficiente deoarece sunt mai obiective: sunt realizate n acelai mod pentru toi candidaii, se
urmeaz aceeai procedur n acelai interval de timp.
2.3.4. Interviul de angajare, metod uzual de evaluare
Aproape toate organizaiile folosesc, interviul ca metod de selecie pentru
majoritatea locurilor de munc. n mod uzual, candidaii sunt intervievai de cel puin doi
specialiti nainte de a fi se oferi slujbe. Un specialist n resurse umane i eful direct al
viitorului angajat vor conduce aceste interviuri. Pentru poziii manageriale sau pentru locuri de
munc ce reclam un grad nalt de calificare, se obinuiete s i se in un al treilea interviu, cu
un manager din ierarhia superioar a organizaiei. Deoarece interviul a devenit att de popular,
se poate crede c este o metod de selecie foarte folositoare. Din nefericire, nu este ntotdeauna
aa, deoarece, orict ar fi de bine pregtit, conine o doz mare de subiectivism.
Interviul reprezint o conversaie ntre dou persoane, de obicei un angajator i un
angajat/candidat la angajare, care servete unor scopuri bine definite ale organizaiei: selecie,
evaluare a performanelor, disciplinare sau informare.
Se pare c tipul de interviu cel mai des ntlnit este interviul de angajare. El
reprezint un mijloc util de obinere a unor informaii despre candidai ntr-o perioad
determinat de timp.
Tipologia interviurilor
n practica recrutrii i seleciei de personal se folosesc mai multe tipuri de
interviuri:
A. Interviul structurat sau directiv. Acest tip de interviu se caracterizeaz printr-o
pregtire minuioas i conine o list de ntrebri care sunt respectate cu strictee.
Intervievatorul pregtete tipuri de ntrebri posibile urmnd s le compare pe
acestea cu rspunsurile candidatului. Stilul este centrat pe ntrebarea Ce?".
Dei acest tip de interviu permite o comparare facil a rezultatelor, el este considerat
a fi uneori rigid deoarece nu permite candidailor s-si pun n valoare atuurile personale.
O form a interviului structurat o reprezint interviul stresant sau situaional. Acest
tip de interviu are ca scop urmrirea reaciilor candidatului n condiiile exercitrii asupra sa a
unei anumite doze de presiune psihic. Intervievatorul adopt de multe ori o atitudine agresiv
pentru a putea urmri reacia candidailor n astfel de situaii, deoarece acel candidat va trebui s
fac fa stresului n mod curent dup ocuparea acelui post.
B. Interviul nestructurat sau non directiv. Presupune un grad nalt de libertate din
partea intervievatorului, fiind caracterizate prin spontaneitate, insistndu-se mai ales pe
9

R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, - "Managementul resurselor umane". Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 115

33

aspectele care, n general, sunt considerate mai puin, relevante (hobby-uri, domeniile de interes
ale candidailor); ntrebarea cea mai frecvent este De ce?".
Acest tip de interviu este riscant deoarece poate s devin superficial i
neconcludent.
C. Interviul semistructurat sau semidirectiv. Acest tip de interviu reprezint o
variant de mijloc n raport cu celelalte variante prezentate anterior. El presupune o list de
ntrebri pregtite n avans dar i o anumit flexibilitate a intervievatorului pe parcursul
desfurrii discuiilor.
Interviul este centrat pe ntrebarea Cum", i este deseori folosit pentru c mbin
rigoarea interviului structurat cu posibilitatea de afirmare a candidatului specific interviului
nestructurat.
Tehnici de intervievare
Tipurile de interviuri descrise mai sus pot utiliza anumite tehnici de intervievare. Cu
ct postul vizat este situat pe o poziie mai nalt n ierarhia organizaiei, cu att tehnica folosit
este mai complex. Cele mai uzuale tehnici de intervievare mbrac urmtoarele forme:
Interviul fa n fa
Este considerat a fi cel mai eficient mod de intervievare pentru c-i ofer
angajatorului posibilitatea s-l studieze pe candidat, s-i analizeze limbajul verbal i non verbal.
Candidatul este avantajat n cadrul acestei discuii de atitudinea pozitiv i de
ncercarea de a avea o intervenie moderat n discuie, fr s-l oboseasc pe angajator i fr
s fie tentat s spun despre el lucruri care l-ar dezavantaja.
Interviul luat unui grup
Aceast tehnic de intervievare este avantajoas deoarece permite examinarea unui
numr mai mare de candidai in acelai timp, stimulnd competiia dintre ei.
Dar acesta metod este dezavantajoas pentru c ncalc un principiu important al
seleciei, i anume confidenialitatea. Mai mult, i poate determina pe unii candidai s aib o
atitudine mai agresiv, ncercnd s ias sub orice form n eviden iar acest lucru ar putea s-i
dezavantajeze.
Interviul luat de un grup
Tipul de interviu de mai sus, numit i interviu panel se utilizeaz cu precdere pentru
selecia candidailor care aspir la posturi de nivel nalt. Discuia va avea loc n acelai timp cu
diverse persoane din ierarhia organizaiei care au interes n procesul respectiv de recrutare.
Interviurile succesive.
Candidatul este supus n acest caz mai multor interviuri fa n fa cu reprezentani
diferii ai angajatorului, cu funcii i obiective diferite. De obicei aceste discuii se poart
responsabili ai departamentului de resurse umane, cu eful departamentului din care face postul
sau cu reprezentani ai manageriatului.
Candidatul ar trebui s transmit un mesaj unitar tuturor acestor persoane,
strduindu-se s se adapteze stilului specific fiecrui interlocutor.
Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului
Solicitarea din partea unei instituii pentru prezentarea la interviu constituie un
succes pentru candidat, deoarece se poate considera c informaiile despre sine au trezit
interesul potenialului angajator.
Interviul permite ambelor pri o evaluare reciproc; angajatorului i permite s-i
dea seama dac exist o potrivire ntre cerinele postului i potenialul candidatului, iar
candidatului i ofer ansa s realizeze dac i dorete cu adevrat acel post.
Dup prerea noastr, ideea de baz de la care trebuie s porneasc un solicitant al
unui post este aceea c, pentru candidai aflai pe acelai nivel profesional, un bun interviu
reprezint paaportul spre succes.

34

Aceasta nseamn c un interviu pentru care rspunsurile sunt pregtite din vreme nu
poate substitui lipsa de cunotine. Dar n acelai timp, nu este mai puin adevrat c un
comportament adecvat n timpul unui interviu se poate s avantajeze un candidat considerat
iniial n dezavantaj comparativ cu ceilali candidai.
Considerm c participantul la interviu ar trebui s aib n vedere mai muli pai pe
care i are de urmat:
1. Pregtirea minuioas a interviului
Este o etap deosebit de important pentru c ea elimin improvizaia care poate s fie uneori
foarte dezavantajoas. O bun pregtire a interviului presupune:
cunoaterea firmei care propune postul (din informaiile culese de la actualii
salariai, din sistemul de relaii pe care -i l-a creat candidatul - a nu se confunda cu pilele
care nsemn cu totul altceva -, din pres, din anunurile publicitare sau chiar din informaiile
culese n ziua ntrevederii din panourile de afiaj din incinta instituiei.
pregtirea argumentaiei. Aceast activitate este important deoarece va
sistematiza oferta candidatului i n principiu se refer la:
evidenierea punctelor sale forte - dei ar trebui s aib n vedere i
slbiciunile pe care le are, s le cunoasc i s i le asume n faa intervievatorului;
reliefarea aspectelor profesionale i extraprofesionale care l apropie cel mai
mult de profilul postului dorit;
- pregtirea propriilor ntrebri pe care urmeaz s le adreseze intervievatorului
Acest lucru poate fi interpretat ca un semn de interes din partea candidatului dar n acelai timp
poate constitui o surs important de informaii legate de viitorul loc de munc;
- completarea, pentru operativitate, a unui dosar care s cuprind principalele acte
necesare angajrii: copie a scrisorii de intenie, a CV-ului, fotocopii dup actele de studii i
dup cartea de munc.
2. Desfurarea propriu-zis a interviului
Aceasta este etapa cea mai dificil pentru candidat i ar trebui tratat cu cea mai
mare atenie.
Primul lucru pe care l remarc angajatorul este punctualitatea. Candidatul va veni la
interviu cu 10-15 minute mai devreme dect ora stabilit, pentru a se pregti psihic i pentru a
avea timp s studieze instituia din interior.
n timpul interviului, angajatorul va fi foarte atent la limbajul corpului, limbaj pe
care solicitantul ar trebui s nvee s 1 controleze (ncepnd de la vestimentaie i mergnd
pn la gesturi, mers, privire, zmbet sau inuta corpului).
Un alt aspect important n desfurarea interviului l constituie preocuparea
candidatului de a rspunde clar i ct mai succint la ntrebrile care i sunt adresate. Muli
solicitani de posturi cad n capcana de a-i povesti cu lux de amnunte viaa personal dnd o
impresie nu prea avantajoas. La extrema cealalt se situeaz cei care dau rspunsuri lapidare
su cad repede ntr-o muenie total. Cel mai bun lucru ar fi gsirea unei comportament de
mijloc, n opoziie cu cele dou extreme prezentate mai sus.
Unul din lucrurile care i preocup pe candidai n mod deosebit l reprezint
momentul n care se va discuta despre salariu. De obicei acest subiect este deschis de angajator,
dar i solicitantul poate aduce vorba despre acest subiect, pentru c, n fond, un interviu
reprezint o negociere.
n momentul n care problemele generale au fost lmurite, candidatul va mulumi
pentru ntrevedere i nu va mai prelungi inutil interviul.
Terminarea interviului. Aceast etap vine s completeze efortul pe care
intervievatul l-a depus pn n acel moment.
nainte de a prsi instituia, dup terminarea interviului, candidatul trebuie s fie
lmurit n legtura cu data i cu persoana care i va comunica rezultatele interviului.

35

Multe lucrri de specialitate recomand trimitere unei scrisori de mulumire care are
rolul de reamintire pentru angajator i se poate constitui ntr-o modalitate de evideniere a unui
candidat n raport cu ceilali.
Organizarea interviului din punctul de vedere al angajatorului
Un interviu prost condus l poate determina pe angajator s consume timp preios i
chiar s fie nevoit s-i mreasc cheltuielile pentru organizarea altor interviuri. De asemenea,
poate conduce la angajarea de personal nepotrivit care va constitui ulterior o problem pentru
organizaie.
Pornind de la aceste considerente, deducem c organizarea unor interviuri eficiente
reprezint una din sarcinile dificile i complexe ale managementului resurselor umane din
fiecare organizaie.
Fcnd analogie cu etapele pe care le-am prezentat mai sus, i intervievatorul va
avea n mare, aceiai pai de urmat ca i intervievatul:
1. Pregtirea interviului. Aceast etap este important deoarece o
slab
pregtire
poate
compromite
nceputul
interviului
care
este
uneori
determinant n formarea prerii de ansamblu asupra candidatului.
Ca activiti principale, aceast etap include:
stabilirea obiectivului interviului. n funcie de obiectivul urmrit, se
poate stabili strategia de urmat;
determinarea cerinelor postului i stabilirea ct mai detaliat a informaiilor
care vor fi cerute candidatului;
examinarea dosarului de candidatur pentru a putea lmuri aspectele neclare n
legtur cu documentele personale ale candidatului;
stabilirea domeniilor i a ntrebrilor care voi fi abordate in timpul interviului;

stabilirea momentului i a
locului desfurrii interviului. Interviul ar trebui s se desfoare la o or adecvat, fr
ntreruperi i ntr-un loc cu o atmosfer plcut, unde candidatul s fie relaxat (nu se recomand
ca intervievatorul s l fac pe angajat s atepte, s-1 pun cu ochii n soare sau lng o surs
puternic de cldur, s aib un pahar cu ap n fa iar candidatului s nu i se ofere nimic).
2. Conducerea interviului. A conduce cu succes un interviu presupune o serie de
caliti: disponibiliti de comunicare, atenie, abilitatea de a fi bun asculttor.
Primele minute ale interviului. Dei marea majoritate a interviurilor dureaz 30
de minute sau chiar mai mult, n primele minute se creeaz prima impresie, i o mare parte
din evaluarea candidatului.
Este nevoie s se stabileasc un echilibru n interviu, astfel nct stilurile de
comportament ale intervievatorului i intervievatului s se sincronizeze. Mare parte din
responsabilitate o poart aici intervievatorul. Acesta trebuie s nvee:
s fie neutru - s-i ascund subiectivitatea, atitudinile i prejudecile;
s nvee s evite semnele de plictiseal, nerbdare i intoleran, pe care
intervievatul le poate sesiza;
s neleag comunicarea nonverbal i s o foloseasc pozitiv pentru a ajuta
procesul;
de asemenea, pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor,
interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii;

s nu aib o atitudine
arogant i s nu dezaprobe evident rspunsurile candidatului.
Desfurarea interviului. Dei nu exist reete universal valabile, exist premisele
ncheierii cu succes a acestuia dac se acord atenie structurii interviului, presiunii termenelor
limit i dac se face un efort pentru evitarea greelilor de analiza a candidailor.

36

Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurrii interviului sunt
urmtoarele:
* eroarea de similaritate;
* eroarea de contrast;
* sublinierea elementelor negative;
* prtinirea n funcie de sex sau vrst;
*
eroarea datorat primei impresii;
* eroarea de tip halou;
* factori nonverbali;
* erori de ascultare i de memorare.
Eroarea de similaritate
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s-i accepte pe candidaii care le
sunt asemntori (hobby-uri, interese, elemente biografice comune) i s-i resping pe cei care
nu sunt ca ei.
Cnd muli candidai sunt intervievai succesiv, cei care conduc interviul tind s
compare
fiecare
candidat
cu
predecesorul
su,
n
loc
de
a-l
compara cu standardul prestabilit.
Sublinierea elementelor negative
Muli dintre specialitii n resurse umane sau dintre cei care conduc
interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de
descalificare a candidailor.
Prtinirea n funcie de sex sau de vrst
S-a constatat c specialitii n resurse umane nclin s dea credit brbailor n dauna
femeilor arunci cnd postul pentru care are loc selecia a fost ocupat, n mod tradiional, de
brbai. Acelai lucru se ntmpl i n cazul locurilor de munc ocupate, tradiional, de femei.
Se poate vorbi, de asemenea de prtinire i n funcie de fizicul i de farmecul personal. De
exemplu, brbaii atrgtori vor fi supraevaluai, n timp ce femeile atrgtoare vor fi
subevaluate, n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere.
Eroarea datorat primei impresii
Aa cum am subliniat mai sus, unii conductori de interviuri tind s-i formeze
impresia despre candidat n urma consultrii formularului-cerere de angajare, sau dup primele
momente ale interviului. Aceast impresie se bazeaz pe prea puine informaii despre candidat.
Cu toate acestea, impresia iniial poate fi cu greu schimbat, chiar dac ies la iveal noi
informaii, unele chiar contradictorii.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a intervievatului
impresioneaz puternic, iar acest lucru se rsfrnge asupra evalurii eronate a celorlalte
trsturi.
Factori nonverbali
Multe studii au demonstrat c cei care conduc interviul sunt uor influenai de
factori nonverbali. Candidaii care poart haine adecvate, zmbesc, au un ton plcut al vocii fac
o mai bun impresie. Totui pentru locuri de munc ce necesit ndemnri i cunotine tehnice
i mai puin relaii cu alte persoane, aceste tendine slbesc valoarea interviului.
Greeli de ascultare i memorare
Se poate pierde o parte substanial din ceea ce spune intervievatul, dac
intervievatorul nu este atent, sau dac este preocupat de urmtoare ntrebare. Imediat dup
interviu, intervievatorul poate uita aproximativ 75% din ceea ce a rspuns candidatul, dac nu
i-a luat notie.

37

Notiele trebuie s fie scurte i la obiect, scrise eventual dup ncheierea interviului
pentru a nu avea un efect inhibant asupra candidatului care s-ar putea s nu se simt n largul
su vznd c aproape tot ce spune este contabilizat i poare fi folosit mpotriva sa.
n desfurarea interviului se poate apela att la ntrebri deschise, ct i la ntrebri
nchise.
ntrebrile deschise permit discuiei s decurg natural, spontan, din rspunsurile
anterioare. Acest tip de ntrebri sunt preferate ntrebrilor nchise, adic ntrebrilor care
produc rspunsuri scurte, cu da sau nu.
De asemenea mai pot fi folosite ntrebri directe, la care candidatul trebuie s
rspund la obiect, ntrebri indirecte, care au ca scop aflarea prerii personale a interlocutorului
i ntrebri sugestive, ntrebri de la care se ateapt un anumit rspuns.
Un interviu bun va fi condus astfel:
- cu o bun pregtire a discuiilor (scop);
- alert i concentrat (ascultare);
- persistent, dar politicos (control);
- cu cldur i empatie (raport);
- fr prejudeci (activitate);
3. ncheierea interviului. Este etapa n care intervievatorul mulumete candidatului
pentru interesul manifestat i de obicei se abine s-1 anune pe loc n legtur cu decizia sa. De
asemenea, candidatul va fi informat n legtur cu perioada de timp n care i va fi comunicat
rezultatul interviului la care a participat.
O alt, etap n procesul de selecie o reprezint activiti de verificare a referinelor.
Muli specialiti o critic deoarece o consider subiectiv. Acest caracter subiectiv
rezult att din faptul c persoanele care dau referine sunt tentate s evidenieze mai ales
punctele tari ale candidatului, fr s aduc n discuie defectele acestuia. Mai mult, anumii
angajatori sunt tentai s i vorbeasc de bine pe unii dintre fotii angajai numai pentru a fi
angajai de altcineva.
Evaluarea procesului de selecie
Dup terminarea interviului de selecie, angajatorul ar trebui s-i noteze
informaiile pe care le-a cules n urma ntlnirii cu candidaii, imediat dup terminarea ntlnirii
cu acetia.
Gestul unor angajatori de a lua notie n timp ce disput cu candidaii
poate s le creeze acestora sentimentul c le este contabilizat fiecare rspuns. De asemenea,
notarea impresiilor angajatorilor dup ce s-a terminat discuia cu toi candidaii poate fi afectat
de tendina intervievatorilor de a compara candidaii ntre ei i nu cu un standard prestabilit.
O metod foarte simpl de comparate a candidailor este aceea de a completa o Fi
de evaluare a candidailor aceeai pentru toi participanii la interviu, folosind o scal de
evaluare de la 1 la 10 pentru o serie de criterii prestabilite (Tab. 2.3.)
Fi de evaluare a candidailor
Tab. 2.3.
Nr. Nume Pregtire Personalitate Experien Motivaie Not
crt.
Dac se dorete o analiz mai detaliat a comportamentului candidailor, se poate
elabora un set mai complex de formulare de evaluare care s fie transmise tuturor
reprezentanilor angajatorului care particip la procesul de selecie a candidailor.
n urma procesului de selecie, candidatul poate fi admis, intrnd n procesul de
integrare la noul loc de munc sau poate fi respins, urmnd s fac parte dintr-o baz de date
la care se va apela n eventualitatea altui interviu.

38

n situaia n care solicitantul este respins, pentru o imagine bun a firmei,

intervievatorul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere.
2.4. Evaluarea i mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor
2.4.1. Evaluarea performanelor salariailor
Evaluarea performanelor reprezint activitile de comensurare i comparare a
rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele
i cerinele postului ocupat.
n opinia unor specialiti, evaluarea este considerata a fi ansamblul proceselor prin
intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai
separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea reevalurii elementelor eseniale
ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i
responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de
perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Necesitatea evalurii performanei poate fi privit att din punct de vedere al
organizaiei ct i din punct de vedere al angajatului; pentru organizaie aprecierea obiectiv a
personalului se reflect n mod nemijlocit n eficiena activitii desfurate i a optimizrii
deciziilor cu caracter administrativ; pentru angajat, cunoaterea propriilor performane, l face
s neleag mai bine modul n care, i poate ndeplini sarcinile de munc, ceea ce constituie un
puternic factor mobilizator.
Evaluarea performanelor este o activitate destul de dificil i controversat deoarece
uneori ea este asociat cu reduceri de personal i este perceput ca o ameninare, ceea ce duce la
o stare de nesiguran.
Exist mai multe motive pentru care organizaiile desfoar proceduri de evaluare,
care ar putea fi rezumate astfel:
pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat;
pentru a afla punctele slabe i tari ale unui angajat
pentru a permite angajailor sa-i mbunteasc performanele;
pentru a motiva-angajaii la nivel individual;

pentru a afla necesitile de instruire i perfecionare ale fiecrui

angajat;

pentru a afla potenialul lor de performan;

pentru a obine informaii necesare planificrii succesiunii;

pentru a asigura o baz

pentru sistemul de recompense n funcie de contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei.
Totui cel mai important motiv, pentru care se adopt un sistem de evaluare a
performanei salariailor este de a se atrage atenia asupra eficienei, acestora, avnd ca scop:
a)recompensarea echitabil a salariailor;
b) identificarea celor cu potenial de promovare.
Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit,
moment, pe parcursul carierei unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerente
vrstei, a cror cunoatere realist permite luarea unor msuri de protecie sau de restructurare a
unor activiti i de ncadrare optim n profesie.
n deceniul al optulea i-a fcut apariia un adevrat curent de gndire managementul performanei - potrivit cruia n aprecierea performantei este necesar nu numai
msurarea rezultatelor, ci i analiza comportamentului care a condus la obinerea rezultatelor
respective.
Managementul performanelor conduce la stabilirea punctelor forte i slabe ale
salariailor i la identificarea soluiilor de cretere a performantelor n perspectiv. De

39

asemenea, ofer angajailor posibilitatea de ti discuta despre problemele i aspiraiile pe care le

au. n acest fel, evoluia performanei se transform dintr-un proces stresant ntr-unui permanent
i constructiv.
2.4.1.1. Metode de evaluare a performanelor
Necesitatea aprecierii ct mai obiective a personalului a dus la elaborarea a
numeroase metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale10.
Calitatea aprecierii performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor
sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
echivalena rezultatelor (indicatori independeni apreciai ele mai muli
evaluatori asupra aceluiai subiect i care conduc la acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real
dintre subiecii evaluai).
n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale metodelor i
tehnicilor de evaluare.
n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n
generale i speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricrui angajat, indiferent de postul
deinut. n aceast categorii includem: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional.
a. Notaia presupune acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui
post realizeaz obiectivele legate de postul respectiv. Este o metod des folosit deoarece se
preteaz la calcularea de medii, abateri, elaborarea de grafice etc.
b. Aprecierea global se concretizeaz n calificative i conine evaluri generale,
privind calitile, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective.
c. Aprecierea funcional se realizeaz prin compararea calitilor,
cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui angajat cu cerinele postului
vizat a i se atribui pentru a pune n eviden concordanele i neconcordanele cu acesta.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din
firme, manageri sau specialiti cu nalt calificare. n aceast categorie includem cazul, metoda
testelor de autoevaluare i centrele de evaluare.
a. Cazul are n vedere constituirea unei comisii formate din 5-7
persoane (ntre care eful ierarhic al persoanei evaluate i ali specialiti n
resurse umane) care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea
alternativei decizionale celei mai potrivite cazului respectiv.
b. Metoda testelor de autoevaluare care conin una sau mai multe
baterii de teste, difereniate n funcie de specificul posturilor viate .
c. Centrele de evaluare consta n evaluarea unei persoane timp de 3-5 zile folosind
un complex de metode: studii de caz, jocuri manageriale, teste psihologice. Ct timp particip la
aceste probe, persoana in cauz este observat de membrii grupului de evaluare care ntocmesc
un raport pe baza cruia se determin evaluarea final (aceast metod de evaluare destul de
complex este folosit n evaluarea a peste 15000 de persoane anual).
n funcie de frecvena utilizrii lor n aprecierea personalului avem o alt
clasificare:
1) evaluarea liber;
2) evaluarea forat;
3) scala cu notaie;
4) observarea comportamentelor;
10

Andreica M., - Metode i modele de planificare, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1998, p. 53
40

5) evaluarea rezultatelor.
1) Evaluarea liber este metoda care se realizeaz pe baza, unui test redactat de
evaluator n care se menioneaz: punctele, forte ale celui evaluat, ansele ele succes n postul
ocupat, aciuni necesare pentru cercetare.
1) Evaluarea forat const n nscrierea ntr-un formular adaptat, care conine
criteriile de apreciere, de ctre evaluator, a acelor comportamente care se potrivesc cel mai bine
celui evaluat.
2) Scala cu notaie ataeaz fiecrui criteriu de evaluare de pe formular o scal
valoric de notaie (fie valoric, de la 1 la 10, fie calitativ: insuficient, suficient, bine, foarte
bine, excepional).
3) Observarea comportamentelor const n analiza faptelor semnificative sau
evaluarea prin incidente i conduce la elaborarea unor comportamente bine precizate.
4) Evaluarea rezultatelor ca metod de apreciere a personalului este cea mai
utilizat n condiiile managementului prin obiective i presupune dou etape: stabilirea
bilanului profesional al perioadei de referin care se face asupra obiectivelor, i elaborarea
obiectivelor pentru perioada urmtoare mpreun cu lista de aciuni de desfurat11.
Pentru ca o evaluare s fie riguroas, este necesar ca acest proces s respecte
anumite premise (Tab. 2.4.).
Premise ale unei evaluri riguroase
Tab. 2.4.
Nr. crt.
Premise
1
Criteriile de evaluare a personalului se difereniaz n funcie de
natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul
firmei i obiectivele sale;
2

Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de

aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar
s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod;

Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe

perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie
confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv;

Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul

fiecrui post deoarece n evaluarea salariailor nu exist dect
cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate;

Evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii certe, verificabil;

Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz,

nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru
valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

(Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu:"Management". Ed. Economic,

Bucureti, 1999, p. 461)

11

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 461

41

Respectarea acestor cerine poate s conduc la evitarea erorilor tipice

de evaluare (Tab. 2.5.).
Erori tipice de evaluare
Tab. 2.5.
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.

Elemente
Deosebiri sensibile de optici, temperament ntre cadrele care
evalueaz, unii foarte critici, alii dimpotriv, astfel c aceleai
evaluri reflect caliti, aptitudini i eforturi diferite;
Evaluatorii simpatizeaz n mare msur diferite persoane supuse
evalurii, ceea ce se reflect n criteriile utilizate i n concluziile
finale;
Modificarea n bine a eforturilor i comportamentului in perioada
care precede evaluarea;
Dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre
subordonaii evaluai, chiar dac evaluarea nu corespunde
integral realitii;
Tendinele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuii
contradictorii, ceea ce se manifest printr-o mbuntire
general, artificial, a rezultatelor evalurii;
Incompetena evaluatorului, care nu cunoate bine metodele de
evaluare i nu are aptitudini pentru acest proces;
Manifestarea efectului de "halo", respectiv manifestarea
pronunat a unei caracteristici pozitive sau negative a persoanei
evaluate, manifestare care influeneaz celelalte trsturi,
denaturnd rezultatele evalurii;
Modificarea intenionat a rezultatelor evalurii pentru a
influena decizia final intr-un sens sau in altul.

(Sursa: Ovidiu Nicolescu. Ion Verboncu:"Management", Ed. Economic. Bucureti, 1999, p.

462)
2.4.1.2. Formularele de evaluare, interviul de evaluare
Se cunosc diferite modaliti de alctuire a unui formular de evaluare, dar totui
cheile rmn mereu aceleai:
centrul de atenie al evalurii (postul sau persoana);
criteriile de performan alese;
sistemul de notare a performanei.
Dac n centrul ateniei este postul, formularul de evaluare cere evaluatorului s
caute gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului n loc s fac observaii cu privire la
atributele personale ale deintorului postului.
Dac n centrul ateniei se afl persoana, atunci evaluatorul are sarcina s prezinte o
situaie a aptitudinilor deintorului, accentul fiind pus pe criteriile generalizate, sistemele de
notare, calitile individuale, ntrebrile cu rspunsuri multiple.
n primul caz, formularul permite stabilirea unor obiective msurabile, cu ajutorul
crora s se evalueze performana ocupantului postului de o manier echitabil i obiectiv.
Humble recomand ca la stabilirea standardelor s fie alese cele referitoare la: cantitate, calitate,
timp, costuri.
n cel de al doilea caz formularul pune accentul pe calitile individuale, de exemplu:
- caliti de conductor
1.
ntotdeauna in centrul ateniei;
1. capabil s conduc grupuri mici;

42

2.
fr caliti reale de conductor.
- iniiativ
1. acioneaz ntotdeauna din proprie iniiativ;
2. dispus la iniiativ numai n chestiuni minore;
3. nu face dect ce i se spune.
Acest tip de formular nu asigur o baz solid pentru deciziile privind retribuirea
personalului i promovarea lui.
Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a
rezultatelor, dar n cadrul fiecreia dintre ele, evaluatorii trebuie s msoare performana
individual, lucru care se poate realiza cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notaie.
Exist mai multe clasificri ale acestora, realizate de diferii autori:
scale de evaluare grafic
scale de evaluare n pai multipli
scale liniare sau grafice
scale comportamentale sau behavioriste
set de rezultate/obiective
rapoarte liber redactate,
Scala de evaluare grafic, reprezint o modalitate de fixare pe un segment, de
dreapt a unei serii de repere, care semnific nivelul de competen de la polul dorit la cel
nedorit, evaluatorul trebuind s marcheze poziia unde se ncadreaz evaluatul.
Exemplu:
A
Iniiativ
(Sczut)

E
(Ridicat)

Scala de evaluare cu pai multipli const n alctuirea unei liste de

criterii profesionale detaliate pe nivele de performan.
Exemplu
Scala de evaluare cu pai multipli
Tab. 2.6.
Dimensiuni
profesionale
Calitatea
lucrrilor

Nivele de performan
Realizeaz
lucrri de
calitate

Disciplina,
muncii

Lucrri,
corespunztoare

Nivel ridicat ntotdeauna

de disciplin disciplinat

Colaborare n Spirit de
colectiv
echip
excelent

Bun colaborator

Nu realizeaz
ntotdeauna
lucrri
corespunztoare

Se ncadreaz n
limita de
calitate
minim

Execut
lucrri de
calitate
ndoielnic

n general
disciplinat

Necesit
supraveghere

Abateri
frecvente de
la disciplin

De obicei
colaboreaz

Uneori este
retras

Dificulti
de
colaborare

(Sursa: Dumitru Gheorghe - Managementul carierei funcionarului fiscal, Editura Herra, 2002,
p. 112)

43

n acest tabel se marcheaz cu X nivelele de performan evaluate

pentru fiecare dimensiune profesional.
Scala de evaluare liniar este cea mai utilizat n momentul de fa ntruct prezint
mai multe avantaje12:
- sunt uor de elaborat i de utilizat;
- pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
- scorurile angajailor pot fi comparate.
Totui rezultatul evalurii, ct mai corecte i echitabile, este determinat de influena
culturii organizaionale, de stilul de abordare al evalurii, de modul de redactare a
documentaiei de evaluare etc.
Interviul de evaluare, stiluri de evaluare
Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa ntre, titularul postului i
managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare.
S-a demonstrat pe baza unor studii efectuate in domeniul evalurii personalului c
majoritatea managerilor detest procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine, i
s-a ajuns la concluzia c:
- evaluatorii manifest reticen n a derula procedurile de evaluare i de a completa
formularele de evaluare;
- evaluatorii nu agreeaz interviurile fa-n-fa;
- urmrirea ulterioar a rezultatelor este inadecvat.
Interviul de evaluare trebuie s urmreasc mai multe scopuri:
s evalueze performana angajatului;
s defineasc idei de mbuntire a postului;
s identifice problemele postului;
s amelioreze comunicarea dintre superior i subordonaii si;
s furnizeze salariatului un feedback n legtur cu performana sa pe acel post;
s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariului;
s identifice potenialul de promovare;
s identifice necesarul de instruire.
Scopurile enumerate mai sus presupun c managerul i subordonatul su discut
mpreun problemele comune, evaluatului dndu-i-se de neles c exist posibiliti de
mbuntire a activitii sale, dar poate presupune i accentuarea diferenei ntre poziiile celor
doi interlocutori, managerul acionnd n calitatea sa de reprezentant al ealonului superior, care
doar transmite n jos aprecierile acestora.
Interviul de evaluare reprezint un mijloc fundamental prin care managerii i
subalternii pot discuta ntr-o manier sistematic problemele importante ale postului i, dac
procesul este abordat n mod participativ, rezultatele vor fi mult mai productive.
Conform uneia dintre clasificri, exist trei mari categorii de abordare metodologic
a interviului de evaluare:
abordare tip TELL AND SELL2 (spune i convinge), n care managerul i
spune subalternului su cum se descurc n activitatea sa i ncearc s-l conving s accepte
ceea ce s-a hotrt pentru el, din punct de vedere al mbuntirii performanei pe post;
- abordare tip TELL AND LISTEN (spune, i ascult), n care managerul i spune
subalternului cum se descurc n ceea ce face, dup care tace i ascult punctul de vedere al
acestuia, att, n legtur cu evaluarea ct i cu msurile de mbuntire a performanei;
12

Dumitru Gheorghe - Managementul carierei funcionarului fiscal, Editura Herra, 2002, p. 112

44

- abordare tip PROBLEM-SOLVING (rezolvarea problemei), n care managerul

las la o parte rolul de judector pentru a se altura salariatului ntr-un rgaz de reflecie
reciproc asupra cilor de progres i o dezbatere reciproc asupra msurilor ce se impun.
Tot Maier este autorul care a definit o scal a comportamentului evaluatorului, care
ncepe de la un stil autocratic (managerul spune) i se termin la un stil participativ complet
(managerul implic salariatul n rezolvare).
Probabilitatea de succes a acestor metode poate fi rezumat astfel:
1. Abordarea tip SPUNE este cea mai contraproductiv, ntruct laudele nu au nici
un efect, n schimb critici le au un impact negativ asupra evoluiei ulterioare a celor evaluai;
2. Abordarea tip SPUNE I CONVINGE are puine anse ca evaluatul s accepte
versiunea managerului, cu excepia cazului cnd acesta este foarte persuasiv;
3. Abordarea tip SPUNE I ASCULT are avantajul de a-i prezenta salariatului
modul n care evolueaz i de a-1 implica n procesul de decizie cu privire la msurile ce se
impun, ceea ce determin in final o reacie pozitiv;
4. Abordarea tip IMPLIC este considerat baza ideal de evaluare deoarece
managerul i subalternul su colaboreaz mai mult sau mai puin de pe picior de egalitate,
aceast metod de abordare apropiindu-se cel mai mult de mentorat.
Promovarea salariailor
Una dintre modalitile principale de valorificare a rezultatelor evalurii o constituie
promovarea personalului. Promovarea reprezint, n esen, ansamblul proceselor prin care se
atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior,
precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Criteriile de promovare a personalului sunt n general urmtoarele:
studiile,
vechimea n munc, cunotinele, deprinderile, aptitudinile.
1. Promovare pe baza vrstei i a vechimii n munc. Aceasta este o tendin care
absolutizeaz rolul experienei i al vrstei in procesul de promovare profesional. Este specific
rilor cu un nivel de dezvoltare mai sczut, dar el creeaz tensiuni mai ales n rndul tinerilor,
care se vor simi subapreciai.
2. Promovarea pe baza rezultatelor. Reprezint o metod stimulatoare de promovare
deoarece se bazeaz pe comensurarea rezultatelor trecute care reflect efortul persoanei
respective.
3. Promovarea pe baza potenialului personalului este tendina care se manifest n
managementul ntreprinderilor moderne. Acest tip de promovare are la baz calitile,
cunotinele, aptitudinile personalului privite n evoluia lor, n perspectiv, lund n calcul
potenialul actual sau 1atent al salariatului.

45

2.4.2. mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor

Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane reprezint procesul
planificat de modificare a aptitudinilor, a cunotinelor sau competenelor prin nvare, n
scopul obinerii unui anumit nivel de performan inactivitatea desfurat.
n condiiile unei economii concureniale, nici o firm nu-i poate permite s
limiteze Valorificarea. potenialului angajailor la momentul angajrii. Pentru a-i putea pune n
valoare calitile i pentru a putea progresa, fiecare organizaie trebuie s se preocupe de
perfecionarea pregtirii propriilor angajai.
O atenie din ce n ce mai mare ncepe s se acorde n Romnia activitii de
perfecionare a resurselor umane, activitate-privit ca o component important a perfecionrii
generale a managementului resurselor umane la nivel microeconomic.
Acest proces de perfecionare a resurselor umane are n vedere att pregtirea ct i
dezvoltarea profesional. Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul
cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor
prezente. Dezvoltarea profesional este mai complex, urmrind nsuirea de cunotine utile
att n prezent ct i n viitor.
n multe accepiuni, pregtirea profesional are drept componente perfecionarea i
formarea profesional. Prin perfecionare se urmrete mbuntirea capacitii existente iar
formarea vizeaz dezvoltarea unor capaciti noi ale salariailor. Unii autori sunt de prere ca
noiunea de formare profesional include: calificarea profesional, specializarea, formarea prin
experien i informarea profesional.
Pregtirea profesional reprezint o activitate care ar trebui privit ca o investiie
profitabil n resursele umane ale unei organizaii cu efecte imediate i de perspectiv.
Activitatea de perfecionare a resurselor umane urmrete anumite obiective:
mbuntirea performanelor profesionale, rezolvarea unor sarcini noi, dezvoltarea capacitilor
de comunicare, mbuntirea lucrului n echip, perfecionarea capacitii de adaptare la
schimbare.
Considerm c perfecionarea resurselor umane ar trebui nceput cu procesul de
integrare a noilor angajai n structura organizatoric a firmei unde au fost acceptai. O integrare
eficient poate contribui la crearea unei atitudini pozitive fa de cultura organizaional a
noului loc de munc precum i la obinerea unor rezultate profesionale bune ntr-un timp ct
mai scurt.
Acest proces de integrare profesional are ca finalitate familiarizarea proasptului
angajat cu noile condiii de munc, integrarea ct mai rapid n noua echip precum i crearea
sentimentelor de siguran, confidenialitate i de apartenen la grup. Succesul integrrii
profesionale este influenat de mai muli factori:
cultura organizaional a noului loc de munc prin scopurile i normele care
modeleaz noul angajat i definesc rolurile lui n organizaie. Scopurile unei organizaii pol fi
oficiale sau neoficiale, declarate sau nedeclarate i la care angajatul trebuie s adere i s se
supun, iar acest lucru i poate influena comportamentul;
caracteristicile grupului n care noul angajat va trebui s se integreze;

contractul de munc pe care salariatul 1-a semnat la angajare i va influena

integrarea deoarece va trebui s realizeze un echilibru ntre cerinele legate de noul post i
recompensele oferite de organizaie;
raporturile de putere i de dependenta pe care angajatul va trebui s le respecte
pentru a-i ndeplini sarcinile i a-i apra interesele.
n funcie de temperament i de personalitate, noii angajai vor avea un ritm diferit
de integrare, ritm care ar trebui s nu fie forat deoarece poate influena comportamentul ulterior
al angajatului.

46

n multe organizaii se practic folosirea unui manual al noului angajat care

cuprinde principalele informaii pe care este bine s le cunoasc un angajat debutant:
o scurt prezentare a istoriei firmei, a produselor i serviciilor oferite, a poziiei
firmei n cadrul ramurii, a structurii organizatorice, numele conductorilor i specificul
activitii principalelor departamente:
principalele reguli de desfurare a activitii, norme de protecie i norme
sanitare.
2.5. Studii practice privind managementul resurselor umane
2.5.1. Exerciiu practic: Recrutarea personalului
Exerciiul urmrete testarea cunotinelor studenilor n legtur cu ordinea
operaiilor efectuate de o firm cu ocazia recrutrii personalului.
Pentru ocuparea unui post vacant, o ntreprindere poate efectua diverse operaii care
sunt prezentate mai jos:
1. Recepia candidailor;
2. Convocarea candidailor selecionai pentru interviu i teste;
3. Decizia de angajare;
4. Expedierea scrisorii de angajare;
5. Expedierea scrisorii de refuz;
6. Definirea postului;
7. Prima selecie a candidailor declarai admii pe baza dosarului ntocmit;
4. Definirea profilului psihologic i profesional al candidatului;
5. Desfurarea testelor i interviului de angajare;
10. Publicarea anunului n pres.
2.5.2. Studiu de caz: "Evaluarea performanelor angajailor"
SCOPUL: Acest studiu de caz urmrete dezvoltarea capacitii de a evalua
performanele angajailor.
Teoretic evaluarea performanelor const ntr-un interviu n timpul cruia, pe baza
unui raport ntocmit de ctre specialitii n resurse umane sau dup caz, de ctre eful ierarhic,
se analizeaz activitatea salariatului.
Studiile specialitilor n psihologie organizaional i practicile de resurse umane ale
firmelor de succes au artat c evaluarea performanelor permite obinerea unor avantaje:
- n primul rnd ncurajeaz mbuntirea performanelor individuale, formnduse o imagine o imagine a felului n care angajatul i desfoar activitatea n raport cu
ateptrile firmei;
- n al doilea rnd permite luarea unor decizii cu privire la evoluia profesional a
angajatului: promovare, mrire de salariu, transfer sau chiar concediere;
- n al treilea rnd permite o mai bun nelegere a rolului angajatului n cadrul firmei i
a importanei muncii prestate.
De cele mai multe ori evaluarea performanelor angajailor creeaz o situaie
tensionat n firm, att din partea evaluatorilor ct i a celor evaluai. Cu toate acestea orice
superior are datoria s se ntlneasc cu fiecare dintre subalternii si i s discute despre munca
depus, obiective, eventualele dificulti, convingere care pare a mprtit de cei mai muli
manageri.
Un studiu efectuat la SC PUBLIGHER MEDIA SRL privind evaluarea angajailor a
condus la o serie de concluzii:
- angajaii sunt de prere c circa 50% din criticile aduse sunt nefondate;

47

- reaciile de genul "avei dreptate, o s elimin deficiena constatat" sunt foarte rare; n
medie un angajat este criticat asupra a puncte precise, dar i exprim intenia de a ameliora un
singur punct;
- cei care primesc un numr mare de critici i mbuntete activitatea mai puin dect
cei care primesc foarte puine critici;
- felicitrile primite de angajai n timpul evalurii au o influen foarte mic asupra
performanelor viitoare.
n vederea evalurii performanelor angajatului pot fi folosite serie de metode:
- metoda "judec i vinde", superiorul evalueaz angajatul ncearc s-l conving;
- metode "judec i determin s vorbeasc", superiorul comunic evaluarea sa
angajatului i l invit s-i exprime opiniile i sentimentele;
- metoda "rezolvarea problemelor", superiorul orienteaz discuia spre problemele cu care
se confrunt angajatul i spre soluiile la care s-ar putea ajunge de comun acord.
Caracteristicile unei evaluri performante:
- participarea crescut a angajatului la propria evaluare;
- atitudine binevoitoare din partea evaluatorului pe parcursul procesului de
evaluare;
- discuii realiste privind problemele cu care se confrunt angajatul;
- exprimarea unui numr restrns de critici din parte evaluatorului care s se
bazeze mai mult pe descrierea obiectiv de comportament i mai puin pe descrierea trsturilor
de personalitate;
- posibilitatea angajatului de a-i exprima obieciile, sentimentele, percepiile
privind locul de munc.
O evaluare corect a performanelor presupune sinceritate din partea ambelor pri
implicate n proces.

48

Procesul de recrutare, selectie si integrare

profesionala a personalului la agentia de turism "SC
PUBLIGHER MEDIA SRL"
Scurt istoric al "SC. PUBLIGHER MEDIA SRL"
Societatea Comercial PUBLIGHER MEDIA SRL cu sediul n Ileni , nr.313, cod unic
de nregistrare 26142386, inregistrata la Registrul Comertului cu nr J08/1494/2009 titular a
Licentei Audiovizuale pentru postul Fagaras TV.

Un anunt publicitar ar avea urmatoarea structura:

Televiziunea Fagaras TV angajeaza persoane, barbati si femei, , cu vrsta minima
21 ani, in vederea ocuparii posturilor libere ca operatori Tv si reporteri. Cunoasterea minima a 1
limba straina constituie un avantaj.
Viitorii candidati, se prezinta la firma, iau legatura cu directorul agentiei, in sensul
demararii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si
urmareste interesul solicitantului pentru posturile solicitate, salariul urmarit de acesta,
disponibilitatea de munca in schimburi, in conditii variate de temperatura si mediu precum si
eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminati cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de
operator si reporter TV. Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice.
Cei care promoveaza testarea psihologica, ncep sa-si faca dosarul. Acesta trebuie sa contina:

fisa medicala - 2 exemplare

caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare
cerere de angajare -2 exemplare
Test, psihologie - 2 exemple
carte de munca originala
C.V.
xerocopii dupa:

acte de studiu - 2 exemple

C.I.( buletin ) - 2 exemple
certificat de nastere
certificat de casatorie
certificat de nastere copii

49

Strategii de personal folosite de " PUBLIGHER MEDIA " privesc pregatirea si

dezvoltarea profesionala a angajatilor, recompensarea acestora si relatiile cu angajatii. Ca sursa
de recrutare, se foloseste recrutarea externa, prin metoda informala. Ca si formatie intelectuala,
de obicei persoanele interesante de aceasta activitate,au o pregatire superioara in domeniu.
Majoritatea viitorilor angajati au o calificare si au ajuns n postura de candidat la o firma de
televiziune, n urma unor disponibilitati. Dar sunt si cazuri de studenti care si cauta un loc de
munca temporal, programul fiind relativ flexibil.
n concluzie, la "SC PUBLIGHER MEDIA SRL ", selectia de personal se face la mai
multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al agentiei, apoi urmeaza si
testarea psihologica, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului si verificarea lui.

50

ANEXE
Anexa nr. 1
CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI
Stimate candidat,
Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict
confidentiale.Va multumim pentru colaborare.
Solicitare pentru postul:.....................
Nume..........................
Prenume: .........................
Data nasterii:......
Cetatenia:...............
Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a)
Copii:..........................
Varstele copiilor:.......................
Adresa:..........................
Nr. telefon (acasa)....Nr. telefon (serviciu):.........
Starea sanatatii
Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu

51

Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna..................

Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost
incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu
institutia noastra.
Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada
tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu
vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in banca
noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda
solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.
Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes
in obtinerea locului de munca dorit.
Cu sinceritate,
--------------------------( Semnatura)
--------------------------(Nume si prenume)
Manager Resurse Umane

52