INTRODUCERE

Importanta recrutarii in managementul resurselor umane

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidati calificati pentru ocuparea unui post si ii determina sa aplice pentru
ocuparea unor posturi noi sau vacante in cadrul unei organizatii.
Conditia primordiala a succesului unei companii este atragerea si retinerea celor mai buni
specialisti din ramura unde concureaza. In acest scop, trebuie creat un climat de lucru in
care fiecare angajat sa-si poata manifesta talentul si sa fie apreciat. Vremurile
când sefii aveau intotdeauna dreptate, iar subordona tii făceau ce li se cerea au
trecut. Angajatii valorosi nu-si mai doresc doar recompense materiale, ci si implinirea
profesionala printr-o munca interesanta, utila si importanta, intr-o organizatie de care sunt
mandri, cu conducatori pe care ii apreciaza si care le inspira respect. Asa se explica
rezultatele remarcabile din companiile unde angajatii sunt incurajati sa vina cu idei proprii. O
noua atitudine, de incredere si consideratie fata de angajati, este absolut
necesara. In p r i m u l r a n d , f i i n d c a m a n a g e r i i n u m a i p o t c o n d u c e s i n g u r i ,
d i n c a u z a m e d i u l u i c o m p l e x s i a concurentei acerbe.
In al doilea rand, deoarece s-au schimbat felul de a gandi si comportamentul
angajatilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata in acelasi loc de munca. Il
schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta, pachetul compensator mai
atractiv si seful mai bun. Vechimea medie in acelasi loc de munca a scazut pe plan mondial,
pana la 3,5 ani in SUA. In aceasta epoca a informatiei, succesul cere angajati inteligenti,
creativi si cu initiativa. A-i pierde devine din ce in ce mai periculos, caci sunt tot mai
greu si costisitor de inlocuit. De ce? Populatia imbatraneste. Specialistii intr -
adevar talentati si adaptati la economia de piata se pot angaja tot mai usor in alte
tari. Reducerile masive de personal nu constituie o solutie, caci in general cei ce devin
disponibili nu sunt cei competenti. Angajatii cei mai buni au, in principal, ca teva
dorinte. Sa vada ca reprezinta preocuparea principala pentru sefi. Sa se poata perfectiona
continuu, pentru a fi competitivi pe piata muncii. Sa fie indrumati, pentru a fi performanti in
organizatie. Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor. Sa li se spuna adevarul

1
despre situatia companiei, pentru a fi pregatiti sa-i faca fata. Sa poata avea incredere in
organizatie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili. Deci, angajatii valorosi doresc sefi pe masura.

I. Recrutarea

Activitatile de recrutare si selectie au scopul de a obtine necesarul numeric si calitativ de

angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu
minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important tinand seama nu
numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a oricarei organizatii, ci si de
efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu
numai climatul de munca al firmei, ci si nivelul de eficienta, date fiind costurile ridicate si
consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutarii si selectiei. Astfel, costurile de
angajare includ: costurile recrutarii si selectiei (publicitate, testare, etc.), costurile de dupa
angajare (spatiu, echipamente, servicii, salariu, perfectionare, etc.). Aceste costuri nu mai
pot fi considerate ca simple costuri variabile pentru ca forta de munca nu mai poate fi
angajata si concediata dupa bunul plac.
Tendinta este de a considera aceste costuri drept fixe, decizia de angajare a unei persoane
fiind echivalenta cu decizia asupra unei investitii.
In ceea ce priveste responsabilitatea pentru recrutare si selectie, aceasta este impartita intre
managerul resurselor umane si compartimentul de personal. Acesta trebuie sa fie capabil sa
informeze, sa sfatuiasca managerul in legatura cu cele mai potrivite si moderne tehnici si
practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
In privinta continutului activitatilor de recrutare si selectie acestea cuprind actiuni
complementare. Daca recrutarea este un termen mai general, care se refera la confirmarea
nevoii de a angaja personal, localizarea resurselor potentiale si atragerea unor candidati
corespunzatori, selectia are loc din momentul in care exista o lista a candidatilor pentru
postul respectiv.
Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Succesul oricarei firme este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa
proceduri adecvate. Prin procesul de recrutare se asigura personal din randul caruia se va
realiza selectia.

2
Desi in mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei decat recrutarii, recrutarea
trebuie sa aiba prioritate, mai ales daca se inregistreaza o lista de oferte de forta de munca
avand o anumita calificare sau atunci cand schimbarile demografice transforma piata fortei
de munca intr-o piata a vanzatorilor. Cele mai sofisticate procedee de selectie nu sunt de
nici un ajutor daca nu exista candidati adecvati cerintelor organizatiei, in general, si postului,
in special.
Recrutarea – este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante si activitatea de atragere a acestora spre firma. Procesul de
recrutare poate fi:
■ permanent;
■ se poate declansa numai atunci cand apare o anumita necesitate, in sensul ca apar
posturi noi, vacante prin transfer, avansare, pensionare.
Procesul de recrutare continuu are avantajul mentinerii permanente a contactului cu piata
resurselor umane (muncii), in raport cu cel discontinuu, care prezinta dezavantajul ca nici nu
garanteaza atragerea persoanelor de care are nevoie firma.
Problemele recrutarii personalului nu sunt nici pe departe simple. Deseori, organizatiile se
confrunta – din diferite motive – cu obstacole in calea recrutarii. Specialistii recomanda ca,
in cazul in care organizatia intampina sau anticipeaza dificultati in atragerea sau retinerea
candidatilor, sa elaboreze un studiu preliminar al factorilor care estimeaza ca vor atrage
sau, dimpotriva, vor indeparta candidatii, sintetizandu-l sub forma punctelor tari si slabe ale
organizatiei ca loc de munca. Acestea se pot referi la: reputatia locala sau nationala a firmei,
salariile oferite, alte beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata concediilor), alte
avantaje (procurarea la preturi mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi, daruri de
Craciun, etc.), conditii de munca, continutul muncii, siguranta postului, posibilitati de
perfectionare, perspective de promovare, amplasarea firmei. Pentru a spori realismul datelor
este recomandabil ca acest studiu sa includa si o cercetare a opiniilor angajatilor actuali.
Conditiile specifice firmei trebuie comparate cu cele oferite de concurenti, urmand a fi
alcatuita o lista a “punctelor tari” care pot reprezenta factori de atractie pentru potentialii
candidati. Intr-un sens, acestia isi vand forta de munca, dar in acelasi timp cumpara ceea ce
firma are de oferit. Daca in acest ultim sens piata muncii este o piata a cumparatorilor,
atunci intreprinderea trebuie sa cerceteze nevoile candidatilor si sa incerce sa se adapteze
lor prin imbunatatiri reale si nu numai prin crearea unei imagini favorabile a firmei.

3
Problema care se pune in procesul de recrutare a resurselor umane este unde si cum gasim
oamenii de care avem nevoie?
Pentru a raspunde la intrebarea unde, se verifica mai intai sursele interne si apoi cele din
exterior. Daca nu se poate rezolva recrutarea din interiorul firmei, atunci se poate apela la
surse externe si aria de extindere poate viza numai populatia activa sau populatia apta de
munca. La populatia apta de munca se apeleaza atunci cand este vorba de ocuparea unor
posturi ce necesita anumite calificari care presupun activitati mai putin complexe. In cazul in
care este vorba de posturi de specialitate sau de management, se apeleaza la populatia
activa, aceasta deoarece populatia activa are intotdeauna un potential mai ridicat decat cea
apta de munca. In cazul apelarii la surse externe, recrutarea se poate face si pe zone: zona
locala in primul rand si alte zone. Principalele surse din zona locala sunt: scoli profesionale
si licee, alte firme, oficiile de forta de munca si protectie sociala, universitati. In cazul in care
se vizeaza alte zone, pe langa sursele de mai sus se au in vedere: targuri de locuri de
munca, asociatii profesionale, firme specializate de recrutare, unitatile militare, etc..
Deci, posibilele surse externe ce pot furniza candidati corespunzatori pot fi:
- recomandarile facute de proprii angajati;
- vizitatorii intamplatori;
- unitatile de invatamant;
- oficiile fortelor de munca;
- publicitatea externa.
Pentru a raspunde la intrebarea cum, putem utiliza doua moduri:
□ contactul direct cu sursa de recrutare: scoli, universitati, oficii de resurse umane;
□ contactul indirect: afise, presa, radio, TV.
Politica de recrutare este, de fapt, o componenta a politicii resurselor umane care vizeaza
recrutarea, selectia si promovarea capitalului.
In cadrul firmelor mari, activitatea de recrutare revine compartimentului de resurse umane,
care are urmatoarele responsabilitati:
▪ stabileste politica de recrutare;
▪ prevede necesitatile de recrutare;
▪ pregateste mesajele de recrutare;
▪ esaloneaza si orienteaza eforturile de recrutare.

4
In cazul firmelor mici nu se regasesc compartimente specializate pe probleme de personal,
deci nici politici de recrutare. In cazul lor, recrutarea se face de managerii situati pe anumite
nivele ierarhice. Acestia trebuie sa asigure:
- anticiparea asigurarii necesitatilor;
- definirea posturilor din perspectiva calificarii;
- asistarea procesului de recrutare;
- evaluarea eforturilor de recrutare;
Cu toate acestea, in firmele mici si mijlocii procesul de recrutare este discontinuu, se
bazeaza pe intuitie.
Metode, criterii si principii de recrutare a resurselor umane
Principalele metode sunt: publicitatea, reteaua de cunostinte, folosirea consilierilor pentru
recrutare, cautarea persoanelor, fisierul cu potentialii angajati, activitati de marketing, etc..
Publicitatea – este metoda folosita cel mai frecvent. Anuntul publicitar trebuie sa fie formulat
cat mai exact si politicos astfel incat sa fie atragator, trebuie sa enunte cerintele la care
trebuie sa raspunda persoanele interesate si trebuie sa ajunga la persoanele de care avem
nevoie. Succesul aplicarii acestei metode este dependent de mijloacele de comunicare si de
existenta auditorului.
In ultimul timp publicitatea tinde sa se transforme intr-un adevarat instrument specializat al
procesului de recrutare. O prima cerinta referitoare la publicitate arata ca ea trebuie
conceputa astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze
actiunea din partea celor interesati. Pentru a raspunde acestor cerinte, publicitatea trebuie
sa aiba in vedere:
● analiza riguroasa a cerintelor (cate posturi trebuie ocupate si pana la ce termen, studierea
fisei de post si a specificatiei pentru extragerea informatiilor relevante);
● selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;
● determinarea si popularizarea “punctelor tari” ale firmei si postului, care pot constitui o
atractie pentru candidati;
● alegerea mass -mediei adecvate populatiei-tinta si mesajului;
● alegerea textului, astfel incat sa contina informatii asupra firmei, postului, tipului de
persoana cautat, avantaje oferite, salariului (in cazul in care poate reprezenta un punct de
atractie), modului in care firma poate fi contactata.
Reteaua de cunostinte – presupune apelul la cunoscuti, colegi, rude care pot informa
despre persoanele interesate sa ocupe anumite posturi vacante. Prezinta dezavantajul ca

5
aprecierile pot fi subiective si din experienta romaneasca se poate afirma ca functioneaza
nepotismul, coruptia si constituirea de clanuri.
Cautarea persoanelor – se constituie ca fiind cea mai complexa metoda, deoarece vizeaza
ocuparea unui post de manager sau cu specializare inalta. Aplicarea metodei presupune
atat gasirea persoanelor care au calitatile si experienta cerute, cat si motivarea acestora
pentru a participa la selectie.
Fisierul cu potentialii angajati – se creeaza si se actualizeaza de personalul si de
compartimentul de recrutare. Metoda asigura o mare operativitate daca fisierul este
actualizat.
Activitati de marketing – pot fi derulate pentru recrutarea personalului, considerand-o ca pe
o activitate de marketing, care presupune: cercetarea pietei, stabilirea pretului, desfacerea.
Indiferent de metoda utilizata, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Cu
toate acestea, sunt utilizate de regula drept criterii de recrutare: competenta, vechimea si
potentialul de dezvoltare al candidatilor.
Competenta – are o acceptiune larga, incluzand pe langa priceperea in realizarea unor
sarcini si alte calitati cerute de un post (inteligenta, creativitate, usurinta integrarii in grup,
rezultatele postului anterior).
Din perspectiva vechimii, firmele adopta mai multe politici:
• recrutarea de tineri care pot fi formati si modelati mai usor;
• recrutarea de personal cu anumita experienta;
• recrutarea celor mai buni candidati, indiferent de vechime si experienta.
Indiferent de politica de recrutare, trebuie sa se tina seama de piramida de varsta, care sa
permita modalitati normale de promovare.
Recrutarea dupa potentialul de dezvoltare al candidatilor – nu raspunde unor cerinte
imediate ale firmei, dar urmeaza sa-si arate aspectele benefice in viitor.
Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar sa se respecte urmatoarele principii:
- alegerea cu discernamant a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutarii de persoane competente, impartiale si obiective;
- efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat diferentiat pentru muncitori
necalificati, calificati, personal tehnic, etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unor nevoi detaliate sub forma descrierilor
de post;
- informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul ofertei;

6
- conceperea textului ofertei astfel incat sa frapeze vazul si imaginatia;
- evitarea denigrarii firmelor concurente ce recruteaza personal de aceeasi specialitate,
deoarece aceasta se poate interpreta ca un semn de slabiciune.
Din lista candidatilor care s-au prezentat in urma ofertei lansate de firma, o preselectie se
poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie sa respecte anumite conditii de alcatuire.
Astfel, el trebuie sa contina informatii referitoare la:
- detalii personale (nume, adresa, varsta, etc);
- calificari;
- experienta (firma, postul ocupat, durata angajarii, motivul plecarii);
- starea de sanatate;
- interese extraprofesionale;
- alte informatii considerate relevante de candidat.
Intrucat obiectivul recrutarii este realizarea, dupa o prima sortare a unei liste de candidati
care vor fi luati in calcul in efectuarea selectiei, candidatii vor fi grupati in trei categorii:
probabili, posibili, nepotriviti. Cei din ultima categorie vor fi anuntati cu politetea cuvenita ca
cererile lor au fost respinse, in timp ce primele doua grupe vor participa la selectie.
In etapa evaluarii prealabile este posibila si autoevaluarea, caz in care candidatul decide
singur daca isi mentine sau nu candidatura dupa ce s-a informat in detaliu asupra
elementelor de continut ale postului, asupra cerintelor privind aptitudinile necesare.

II. Studiu de caz la S.C. Bro Rom Industrial Machines Sibiu SRL

2.1 . Prezentarea companiei

In anul 1998, filiala germana Brother Internationale Industriemaschinen GmbH a concernului

Brother a luat decizia infiintarii unui birou reprezentanta pentru Romania la Sibiu. Decizia a
venit in sprijinul confectionerilor, prin asigurarea unui pachet complet de asistenta si servicii.

Fondat acum 20 de ani, BRO ROM SIBIU continua sa fie un jucator important din Romania
in furnizarea de utilaje si solutii tehnologice de cusut si de brodat, de piese de schimb si
accesorii atat pentru industria textila cat si pentru uz semiprofesional si casnic.
Filozofia businessului BRO ROM SIBIU este caracterizata de cuvinte-cheie precum
„optimism” „perspective” si „directii de dezvoltare”.
Compania si-a consolidat continuu pozitia pe piata romaneasca fiind in prezent reprezentant

7
 si distribuitor autorizat al brandurilor BROTHER, TYPICAL, ELNA, MERRYLOCK, HAPPY
JAPAN, ANGHINETTI, WINGS, MADEIRA, si altii.
De asemenea, in cei peste 20 ai de activitate BRO ROM SIBIU a depasit cu succes toate
crizele cu care s-au confruntat economia mondiala si domeniul productiei de confectii din
Romania, avand alaturi un portofoliu de clienti fideli care ne-au oferit prietenia si aprecierea
lor.
Nu numai consolidarea pozitiei pe piata a fost importanta ci si dezvoltarea echipei noastre.
„Scoala BRO ROM SIBIU” a format si continua sa formeze noi specialisti in vanzari si in
departamentul de service si mentenanta.

2.2. Serviciul Resurse Umane. Atribuţii şi obiective

Acest serviciu este subordonat Directorului General. Structura organizatorica a acestui
serviciu este:
 1 director resurse umane
 1 referent resurse umane
Atributiile serviciului sunt :
- asigurarea necesarului de personal pe functii, meserii si specialitati conform
solicitarilor si in limita numarului aprobat de conducerea societatii
- organizarea si coordonarea activitatii de pregatire a personalului , cu forte proprii
sau in colaborare cu unitati abilitate in acest domeniu (Agentia Judeteana pentru Ocupare si
Formare Profesionala; Inspectoratul Teritorial Judetean de Munca; Casa de Asigurari de
Sanatate; Casa Judeteana de Pensii; Directia de Munca si Probleme Sociale).
- redistribuie personalul in functie de solicitari sau de nevoile firmei.. Activitatea
curenta a serviciului poate fi sintetizata astfel (dupa directia de actiune)
1. Planificarea resurselor umane:
 intocmirea necesarului de personal si a fondului de salarii pe unitati si sectoare de activitate;
 urmarirea incadrarii in numarul de salariati planificat;
 intocmirea si transmiterea lunara, trimestriala, anuala a darilor de seama privind incadrarea
cu personal;
 urmarirea evolutiei numarului mediu al angajatilor corelata cu cerintele societatii;
 efectuarea studiilor de specialitate si a unor proiecte de organizare;
2. Recrutarea si selectia resurselor umane:
 asigurarea necesarului de personal pe meserii, functii, specialitati;

8
 transmiterea disponibilitatilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de munca:
 organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;
 adoptarea deciziilor de selectie;
3. Pregatirea resurselor umane:
 consulta sefii de compartimente si sectoare de activitate cu privire la propunerile de
specializare;
 organizeaza pregatirea profesionala a personalului prin cursuri de calificare si recalificare;
 face propuneri de scolarizare si urmareste personalul trimis la scolarizare;
 propune pentru promovare angajatii care se dovedesc a fi performanti;
4. Remunerarea resurselor umane:
 opereaza in pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în functie de modul
de calcul;
 verifica si calculeaza drepturile colaboratorilor;
 intocmeste, tine evidenta si calculeazs drepturile colaboratorilor;
 raspunde de intocmirea contractelor de munca pentru salariatii societatii;
 intocmeste documentele de aplicare a sanctiunilor disciplinare, schimbarii locului de munca,
desfacerea contractului de muncă;
 intocmeste dosarele de pensionare si le inainteaza organelor in drept;
 elibereaza adeverinte de salariat;
 tine evidenta vechimii in munca a fiecarui angajat pentru calcularea sporului de vechime, a
zilelor de concediu, completarea fiselor de lichidare, vizarea certificatelor medicale;
Evidentele prezentei la lucru ale angajatilor din unitatile operative sunt intocmite de catre
seful locului de munca si sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea
persoanelor se face pe perioade determinate sau nedeterminate.

Obiectivele pe termen scurt ale Serviciului Resurse Umane la BRO ROM SIBIU sunt:
 angajarea unui personal calificat, tanar;
 stabilirea metodelor de mobilizare si promovare a personalului ;
 cresterea perceperii, valorilor, atitudinilor şi prioritatilor de a face mai concreta pregatirea si
dezvoltarea ulterioara a angajatilor;
 aflarea motivelor statorniciei angajatilor sau a plecarii acestora;
 chestionarea angajatilor asupra a ceea ce asteapta de la munca lor;

9
 utilizarea unui sistem de selectie in intampinarea nevoilor unitatii;

Obiectivele pe termen mediu si lung ale Serviciului Resurse Umane a societatii BRO ROM
SIBIU.
 gestionarea carierei angajaţilor ;
 conturarea unei politici de personal;
 regularizarea raportului salariu – performanta;
 conturarea unei culturi organizationale bazate pe schimbare;
 dezvoltarea unui sistem de stimulente;
 cresterea importantei acordate cunoasterii angajatilor prin aflarea nevoilor acestora,
alcatuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de facilitati familiilor acestora;

Recrutarea resurselor umane

La BRO ROM SIBIU, prin recrutarea personalului se urmareste nu numai simpla ocupare a
unor posturi libere, ci si procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-
profesional in unitate, in grupul de lucru, modul cum se ataseaza de colectiv pentru a-si
indeplini sarcinile si de a raspunde chiar la indatoriri sporite.
Aici o conditie preliminara pentru atingerea obiectivelor recrutarii personalului este
descrierea exacta ai completa a postului vacant. O descriere corespunzatoare trebuie sa
includa informatii ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliata a sarcinilor;
legaturile ierarhice; cum, cand si în faţa cui va raspunde angajatul de eficienta muncii sale;
legaturile functionale; mijloacele si conditiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de baza
si posibilitatile de sporire a lui; varsta; mobilitatea;
La BRO ROM SIBIU sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist
de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existând elemente maturizate,
dezvoltate la cerinţele descrise în Fişa postului

Metode de recrutare eficiente

Recrutarea prin intermediul anunturilor in presa
Recrutarea prin intermediul anuntului in ziar este o practica foarte eficienta. Cheltuielile
antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc cateva reguli:
 trebuie ales corect ziarul. Este indicat ca anuntul să fie publicat in ziare destinate celor
specializati în munca de care este nevoie.
10
 sa nu se faca economie de cuvinte pentru a reduce costul anuntului. Rezultate mai bune s-
au obtinut din anunturi mai lungi si mai complete, pentru ca s-au economisit bani reducand
timpul selectarii.
 cadrele de conducere sunt mai putin dispuse sa raspundă la aceste anunturi comparativ cu
functionarii, muncitorii si lucrătorii comerciali.
Serviciul Resurse Umane din cadrul firmei noastre urmareste ca un anunt bun sa cuprinda
trei parti importante:
 insusirile specifice cerute de munca respectiva
 experienta
 aptitudinile pe care le are slujba respectiva.

Recrutarea prin agentiile particulare de recrutare si selectie

Se solicita diferite agentii particulare pentru ca ele nu sunt nici patroni si nici solicitanti.
Pentru o asemenea colaborare, BRO ROM SIBIU. parcurge anumite etape:
 pregateste „comanda” de forta de munca in forma scrisa, in care mentioneaza precis toate
insusirile, experienta necesara si toate indatoririle persoanelor care vor fi angajate.
 insistă asupra faptului că numai solicitantii calificati vor fi recomandati pentru interviuri.
 testeaza aptitudinile solicitantilor, folosind acelasi test pentru toti si aceeasi notare.

Recrutarea in urma referintelor de la managerii din aceeasi ramura

Firma considera ca referintele acestea reprezinta o sursa importanta daca exista
posibilitatea de masurare a competentei celui care da astfel de referinte. De multe ori
acestea sunt simple recomandari verbale de la alti oameni de afaceri.

Toti cei care solicita ocuparea unui post disponibil trebuie sa completeze mai intai o cerere
de angajare. Cererea de angajare reprezinta un mijloc de a te prezenta inainte pentru postul
dorit. Aceasta cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includa:
 date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon;
 istoricul angajarilor precedente reprezentand cel mai important mijloc de evidentiere a
competentei pana in momentul interviului (date de incepere si de sfarsit a slujbelor
anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; mentionarea aptitudinilor si
responsabilitatilor cerute de slujbele anterioare);
 salariul la inceputul si la momentul parasirii slujbei;
11
 informatii despre aptitudinile specifice si cunostintele necesare in slujba solicitata;
 dorinta persoanei de a fi angajata;
 semnatura.
Dupa depunerea de catre candidati a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora,
raportandu-se informatiile si datele obinute la cerintele postului vacant.
Dupa ce organizatia si-a definit locurile de munca de care are nevoie, urmatorul pas este
aprecierea acestora, gasirea din randul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare
post. Datorita diferentelor individuale dintre oameni, este aproape intotdeauna necesar ca
angajarea sa fie precedata de procesul de selectie. Deciziile privind selectia personalului
reprezinta una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie sa le faca
conducerea unei organizatii.

2.3. Analiza SWOT are doua dimensiuni:

1. analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe
(weaknesses);
2. analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarile
(threats) cu care organizatia se confrunta.
Analiza SWOT scoate in evidenta punctele tari si punctele slabe din organizarea si
functionarea unei institutiei, oportunitatile momentului precum si amenintarile la adresa
institutiei pentru a putea fi definite clar obiectivele strategice astfel incat sa adaptam
punctele tari la oportunitati, sa reducem la minimum amenintarile si sa eliminam punctele
slabe.
Puncte tari (forte):
- calificarea inalta a angajatilor, existenta resurselor umane capabile de performanta –
pregatirea profesionala, in general adecvata a personalului;
- siguranta mare a locului de munca;
- fluctuatie mica a personalului – mediu ideal de perfectionare si motivare;
- adoptarea si implementarea unor noi instrumente si metode moderne de management;
- structuri compatibile cu standardele UE;
- existenta unor reglementari interne bine structurate care sa permita cresterea
semnificativa in amploare si calitate a activitatilor de management a resurselor umane;
- existenta unor conceptii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale
managementului resurselor umane;
12
- existenta unui sistem bine structurat pentru formarea initiala si continua a personalului
care poate fi modernizat prin interventii bine dirijate;
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are institutia si care pot fi
folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta.
Puncte slabe:
- lipsa standardelor de evaluare;
- dificultati de comunicare interna care genereaza o anumita rezistenta la schimbare;
- unele proceduri de resurse umane nu asigura publicitatea, transparenta si
nediscriminarea necesare in ceea ce priveste managementul carierelor personalului;
- pregatirea continua nu raspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;
Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul institutiei, care o
impiedica sa-si atinga obiectivele. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la
combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza
institutia. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.
Oportunitati:
- existenta fondurilor europene destinate dezvoltarii;
- integrarea in structurile UE;
- cresterea semnificativa a importantei domeniului managementului resurselor;
- participarea la programe de cooperare internationala destinate dezvoltarii domeniului.
Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul
organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care
sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca
pozitia sa competitiva.
Amenintari:
- rezistenta la schimbare;
- posibilitati reduse de promovare;
- restrangerile si limitarile bugetare;
Amenintari – primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte
nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din
partea organizatiei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre
exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata,
etc.

13
Concluzii si recomandari
S-ar spune ca managementul resurselor umane reprezinta un lucru nou pentru organizatiile
de toate tipurile din Romania. Dupa 1989 insa, nevoia reconsolidarii unui domeniu cu o
gama intreaga de cercetari si contributii care au facut, de-a lungul anilor, obiectul a
numeroase studii in strainatate a devenit din ce in ce mai puternica. La inceput, a parut
multor oameni doar o “moda” care, ca toate celelalte, avea sa treaca mai devreme sau mai
tarziu. Nu a fost sa fie asa, din ce in ce mai multi manageri realizeaza astazi ca investitia in
resursele umane le poate aduce castiguri substantiale pe termen lung. Cei ce nu vor
intelege suficient de repede aceasta idee risca sa iasa de pe “piata”, incet, dar sigur pentru
ca managementul resurselor umane reprezinta “coloana vertebrala” a unei companii
moderne. Tot ceea ce inseamna management al resurselor umane are o legatura directa cu
productivitatea, cu performanta si cu succesul.
Aceasta reorientare a organizatiilor moderne si de succes asupra modului in care un angajat
ajunge sa lucreze si sa se dezvolte in interiorul lor, in care este evaluat si motivat pentru
aceasta dezvoltare, angreneaza astazi aspecte importante in ceea ce priveste organizarea
companiilor.
Aceste abordari noi ale managementului resurselor umane pot fi puse in practica de
manageri care tin pasul cu schimbarea, care inteleg sa adopte un nou stil de conducere, al
carui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul. Exercitarea unui asemenea tip de
management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model
de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea
procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele
obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. El trebuie sa fie la zi cu
problemele resurselor umane, sa detina informatii, sa stie cum sa le foloseasca si cum sa
gaseasca cele mai optime solutii.
Aceste lucruri au fost intelese de managerii BRO ROM SIBIU. Pentru a se institui un climat
de lucru performant in unitate au inceput sa fie folosite noi metode de management cu
accent pe dezvoltarea comunicarii, rezolvarii conflictelor, motivatiei, implicarii angajatilor in
luarea deciziei, solutionarii problemelor in grup. De la managementul de personal – centrat
pe selectarea, pregatirea si remunerarea personalului, s-a ajuns in ultimii ani la un nou
concept de resurse umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor
unitatii, dar si a asteptarilor individuale.
14
Responsabilitatea managementului resurselor umane, in cadrul societatii, revine atat
Directorului General, cat si Serviciului Resurse Umane. Pentru a obtine rezultate foarte
bune li se acorda o maxima importanta activitatilor privind managementul resurelor umane,
iar seful acestui departament este subordonat direct conducatorului unitatii.
Directorul General a definit precis relatiile de lucru dintre personalul de executie si
specialistii din cadrul Serviciului Resurse Umane, astfel incat exista relatii de colaborare si
armonie. De asemenea, Directorul General are in vedere si calitatile necesare personalului
din departamentul resurselor umane, deoarece oricat de bun ar fi managementul practicat
de acesta, eficienta activitatii este asigurata si de competenta personalului din subordine.
Pe masura ce societatea identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara
corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, selectia,
instruirea si programele de recompensare sunt creeate in vederea atragerii, dezvoltarii si
pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.
In privinta noilor angajati ar trebui sa fie adoptata o abordare de tip marketing, unde clientul
este tanarul angajat. Produsul este intreprinderea, si mai ales postul, planul de integrare si
pregatire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbari de atitudine poate sa
inceapa inainte de perioada de recrutare. Societatea poate organiza diferite forme de dialog
cu tinerii care se afla in anul terminal pentru a le intelege mai bine aspiratiile. Se pot
organiza colocvii, se pot alege studenti din ultimul an de studii pentru indeplinirea unor
responsabilitati precise in cadrul societatii. Cu ocazia selectiei pot fi cunoscute noile aspiratii
ale viitorilor specialisti si astfel apare schimbarea de atitudine fata de generatiile mai vechi.

Bibliografie
Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2001
Cindrea Ioan – „Managementul resurselor umane”, Editura Universitătii “Lucian
Blaga”, Sibiu, 2008
Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
Rădăceanu Eduard, - „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, Bucureşti,
2001
Radu Emilian (coordonator), - „Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureşti, 2003

15