Universitatea tefan cel Mare Suceava Facultatea de tiine Economice i Administraie Public Specializarea: MAAFAD - Master Anul II, ZI

PROIECTE LA DISCIPLINA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

COORDONATOR: Conf. univ. dr. Carmen CHASOVSCHI

Masterand: Maria- Margareta Bonteanu

-20121

CHESTIONAR
PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE, OPORTUNITI/AMENINRI N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Data completrii: 14.05.2012 Locul de munc: S.C. ANET GOLD S.R.L. I. Date de identificare a organizaiei analizate Compania analizat este cea n care lucrai: X DA NU

Dac ai rspuns NU, v rugm s precizai numele persoanei intervievate i funcia n cadrul companiei: .................................................................................................................................... .............. Date de contact: Telefon: .....................................................Email: ................................................................... Denumirea organizaieiS.C. ANET GOLD S.R.L. Adresa: STR. TEFAN CEL MARE, NR.56 Site web : NU ARE A. Date privind compania analizat: A.1. Tipul organizaiei n care lucrai n prezent: Instituie Public X Societate comercial Regie Autonom ONG A.2. Forma de proprietate: Stat X Privat romn Privat strin Mixt A.3. n care dintre urmtoarele sectoare de activitate se ncadreaz organizaia? Industrie X Comer Turism i servicii hoteliere Transport Construcii Cultur nvmnt Cercetare-dezvoltare Administraie Public Servicii bancare Altele -------------------------2

A.4. Structura organizaiei n funcie de numrul de salariai. V rugm s precizai i numrul exact. Xntreprindere mic (10-49 salariai)10 salariai. .ntreprindere mijlocie ( 50-249 salariai). .ntreprindere mare (peste 250 salariai) A.5. Denumirea compartimentului de resurse umane: X ... Departament (Compartiment/Birou/Serviciu) Resurse Umane Departament (Compartiment/Birou/Serviciu) Personal Departament (Compartiment/Birou/Serviciu) Salarizare Alt denumire: (v rugm precizai denumirea exact) A.6. Denumire coordonator activiti de resurse umane: Manager Resurse Umane Responsabil Resurse Umane ef Resurse Umane ef Personal XManager Personal Alt denumire .(v rugm precizai denumirea exact)

II. Identificarea punctelor tari / punctelor slabe n managementul resurselor umane Cod Caracteristica M.R.U. Da Nu Dac da, cum apreciai calitatea afirmaiei, pe o scal de la 1-5, unde 1 Observaii este redus, iar 5 este maxim 1 X X X 2 3 4 5 X X X

G G1 G2 G3

G4

G5

GENERALE Structura pe vrst a angajailor este optim Perceperea resurselor umane ca mijloc de obinere a unor avantaje competitive Managerul de resurse umane are studii de specialitate (economie sau psihosociologie) Managerul de resurse umane a urmat cursuri de specializare n managementul resurselor umane Cooperarea ntre departamentul de resurse umane i managerii de

G6

G7

G8 G9 G10

G11 G12 G13

G14

G15

G16

G17

departamente n gestionarea resurselor umane Aprecierea valorii i importanei activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane de ctre managerii altor departamente Participarea managerului de resurse umane la procesul strategic de luare a deciziilor generale de afaceri Responsabilitatea gestiunii resurselor umane revine managerului de personal Responsabilitatea conducerii resurselor umane o au managerii de departamente Managerii de resurse umane au puterea de a influena managementul i de a implementa iniiativele lor Managerii de resurse umane au rol de ghidare i consiliere pentru alte compartimente Rol al managerului de resurse umane - consilier i furnizor de servicii Utilizarea unor consultani particulari sau a firmelor de consultan n managementul resurselor umane Corelarea msurilor interne cu msurile de reform a sistemului de formare continu de la nivel regional (de pe piaa muncii) Dezvoltarea unor proiecte prin programele regionale de dezvoltare a resurselor umane (Fonduri europene gen POS DRU .a.) Armonizarea prevederilor Codului Muncii cu solicitrile patronilor sau a managerilor generali Informarea asupra programelor de resurse umane sau a instituiilor de profil la nivel regional PLANIFICAREA

X X X

X X X

X X X

X X X

P1 P2 P3 P4 P5

RESURSELOR UMANE Determinare impactului obiectivelor organizaiei asupra fiecrui compartiment Dimensionarea numrului personalului cu activitatea companiei Utilizarea metodelor de previzionare a necesarului de resurse umane Evaluarea periodic a deficitului de competene a resurselor umane din firm Elaborarea planurilor de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de

X X X X X

X X X X X

P6 P7 P8 RS RS1 RS2 RS3 RS4 RS5 RS6 RS7 RS8

resurse umane Dezvoltarea unor strategii de recrutare i ocupare a posturilor vacante Distribuia personalului pe posturi n funcie de pregtire Monitorizarea disponibilitilor viitoare de resurse umane RECRUTAREA I SELECIA Atragerea de profesioniti din diferite domenii de activitate Asigurarea prin recrutare a unui numr suficient de mare de candidai Recrutarea din resursele interne Recrutarea din resursele externe ntocmirea just a fiei postului Existena unui metodologii interne de selecie a resurselor umane Tehnici i instrumente de selecie adecvate Justa conducere a seleciei de ctre responsabilii de selecie

X X X

X X X

X X X X X X X X 5

X X

X X X X X

M M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

M8 D D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8

MOTIVAREA I RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE Cunoaterea trebuinelor i intereselor individuale ale angajailor Antrenarea angajailor n realizarea obiectivelor companiei Activitatea de evaluare a personalului Politici salariale de atragere a resurselor umane nalt calificate Cunoaterea teoriilor de baz ale motivaiei Existena unui sistem de motivare a angajailor n firm Aplicarea unui sistem de evaluare a performanelor individuale pe baza unor criterii i metode bine definite Particularizarea tehnicilor de motivare pe tipuri de angajai DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Cunoterea necesitilor de instruire a personalului Necesitatea investiiei n dezvoltarea resurselor umane Participarea angajailor la programe de perfecionare i calificare n afara firmei Organizarea de programe de perfecionare n firm Utilizarea de traineri interni n pregtirea personalului Utilizarea de traineri externi n pregtirea personalului Administrarea unor programe de fidelizare a angajailor Avansarea pe posturi

X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X X X X

X X

X X

III. Enumerai oportunitile i ameninrile ce pot influena managementul resurselor umane la nivelul companiei luate n studiu Oportuniti
-

serviciile care preced vnzarea: servicii de informare a clienilor,de consultana n magazinele noastre,de sprijinire a comenzii; serviciile care nsoesc vnzarea: la fiecare bijuterie cumprat, clientului i se ofer o caset de bijuterii din porelan inclus n pre,care de altfel reprezint ambalajul firmei; personalul care intr n legtur direct cu clienii este caracterizat prin profesionalism,atitudine,fiind instruit s ofere informaii oricrei persoane care pete n magazin,zmbindu-le i salutnd respectuos. pentru societatea noastr cea mai bun reclam o reprezint clientul satisfcut. experiena acumulat n anii de comercializare ale acestor bijuterii au dus la dobndirea ncrederii multor consumatori.

Ameninri - existena i posibilitatea apariiei unor noi firme concurente; - existena firmelor ce practic preuri mai mici dect SC ANET GOLD SRL; - diminuarea puterii de cumprare a clienilor; - creterea preurilor furnizorilor; - mrirea taxelor i impozitelor; - recesiune economic; - o schimbare in comportamentul consumatorilor care duce la scderea vnzrilor etc.

IV. Selectai dintre aspectele urmtoare pe cele care le considerai cauze ale punctelor slabe identificate mai sus (punctul II). V rugm s adugai i alte cauze pe care le considerai specifice:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Lipsa de calificare n managementul resurselor umane Lipsa de cunotine privind teoriile motivaiei resurselor umane Lipsa de cunotine privind planificarea strategic a resurselor umane Nu este recunoscut rolul managerului de personal n cadrul companiei Managerul de resurse umane nu este consultant n deciziile strategice privind afacerea La nivelul companiilor exist alte prioriti de afaceri Orizontul de timp redus nu permite elaborarea i punerea n practic a unei strategii de resurse umane Lips de sprijin din partea managerului general 7

9.

Lipsa resurselor pentru aplicarea coerent a funciilor managementului resurselor umane 10 Altele: . Lipsa dezvoltarii unor proiecte prin programele regionale de dezvoltare a resurselor umane (Fonduri europene gen POS DRU .a.) 11 Lipsa recrutarii din resursele interne . 12 Neparticiparea angajailor la programe de perfecionare i calificare n . afara firmei 13 Lipsa utilizarii de traineri externi n pregtirea personalului . 14 Neavansarea pe posturi .

V. Cum comentai constatrile fcute i ce msuri considerai c ar trebui luate pentru eliminarea aspectelor negative identificate n studiul dumneavoastr? (cel puin 5 pagini). Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.

n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane. Astzi, scopul planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar i n cantiti necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care ntreprinderea anticipeaz necesarul de personal pe categorii i profesii, n timp ce n perioada socialist, planificarea nu se fcea n funcie de categoria de profe Rolul departamentului de resurse umane a evoluat spre acela al unui mediator al climatului necesar performanei, eficienei i atingerii rezultatelor optime. Acest departament trebuie s 9

i exercite astzi mai ales funcia de consiliere a managementului superior n strategia de dezvoltare global a societii. Transformrile n abordarea rolului resurselor umane au dus la lrgirea ariei de servicii implicate de aceast activitate i la creterea inimaginabil a volumului de munc pentru departamentele de Resurse Umane, indiferent de amploarea organizaiei i de numrul de angajai angrenai n activitatea sa. Astfel c astzi activitatea de resurse umane nu se mai limiteaz la funcia administrativ (dei aceasta are o pondere i o important major), ci cuprinde, de asemenea, activiti precum recrutarea i selecia angajailor, evaluarea i dezvoltarea lor. Activitatea ce urmeaz a se desfura la o societate ce face parte din intreprinderile mici (10 salariai), referitor la resursele umane este realizat de ctre persoane specializate n acest domeniu. Astfel, ca i puncte tari ale organizaiei luate n studiu, le consideram pe urmatoarele: - structura pe vrst a angajailor este optim - perceperea resurselor umane ca mijloc de obinere a unor avantaje competitive ; managerul de resurse umane are studii de specialitate (economie sau psiho-sociologie); managerul de resurse umane a urmat cursuri de specializare n managementul resurselor umane - cooperarea ntre departamentul de resurse umane i managerii de departamente n gestionarea resurselor umane - aprecierea valorii i importanei activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane de ctre managerii altor departamente - participarea managerului de resurse umane la procesul strategic de luare a deciziilor generale de afaceri - responsabilitatea gestiunii resurselor umane revine managerului de personal responsabilitatea conducerii resurselor umane o au managerii de departamente - managerii de resurse umane au puterea de a influena managementul i de a implementa iniiativele lor - managerii de resurse umane au rol de ghidare i consiliere pentru alte compartimente de consilier i furnizor de servicii - utilizarea unor consultani particulari sau a firmelor de consultan n managementul resurselor umane - corelarea msurilor interne cu msurile de reform a sistemului de formare continu de la nivel regional (de pe piaa muncii) armonizarea prevederilor Codului Muncii cu solicitrile patronilor sau a managerilor generali Informarea asupra programelor de resurse umane sau a instituiilor de profil la nivel regional Dezvoltarea unor proiecte prin programele regionale de dezvoltare a resurselor umane (Fonduri europene gen POS DRU .a.) o consider o cauza a aspectelor negative ce priveste organizatia respectiva . Compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii necesarului de resurse, de urmtoarele: - problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt; - s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane; - s aib ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului pentru a face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii; - s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii; - s cunoasc n permanen situaia existent n societate cu privire la posturile de lucru i resursele umane.

10

Recrutarea este o etap fireasca n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane.Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului ,calitatea recrutrii condiionnd performanele viitoare ale firmei.Astfel recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare,localizare i atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei.Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai pe aceia ale cror cunotine profesionale n domeniu , personalitate i aptitudini ,corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. n organizaiile cu capital privat lucrurile sunt mai organizate iar selecia este mai riguroas. Astzi, exist un sistem mai complex de selecie al personalului,dar i mai complicat,acest lucru dat de faptul c statul nu se implic mai mult n organizarea sistemului lucrativ i tot mai muli tineri care au studii universitare rmn fr un loc de munc. Selecia peronalului este acea component a managementului resurselor umane ce reprezint un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit i competitiv candidat pentru ocuparea unui post.n mod logic, selecia urmeaz procesului de recrutare.

Procesul de selectare a personalului Pornind de la definiea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei societi, compartimentul de resurse umane din SC ANET GOLD SRL a ncercat n permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie:concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului;legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentuluide resurse umane;interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii;stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare. Dac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acestei societi. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Existenta unui numr mare de candidai, face posibil recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor postului i care, prin calitile lor, ofer garania performanei. Recrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i, n al doilea rnd, activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii. Modaliti practice de aplicare a procesului de recrutare n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. ANET GOLD S.R.L., s-a inut cont n permanen de toate cile ce leau satat la ndemn pentru a face cunoscut existent eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa local, etc. Nu s-a neglijat nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. ANET GOD S.R.L. pentru descoperirea eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu cheltuieli minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s-a mai amintit i care a constitui o baz de studiu pentru colectivul managerial n multe ocazii. 11

Perfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului Perfectionarea sistemului de recrutatre a S.C. ANET GOLD S.R.L. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul. Stabilirea unui sistem de evaluare a performanelor individuale Acest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza potenialului individual (cunostiine, aptitudini, iniiativ, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanelor va fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii personalului. Perfecionarea sistemului de motivare i salarizare Aceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale; intensificarea cooperarii manager salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta, principii care se aplica dj in cadrul organizatiei noastre. Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic i psihologic) Nimic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii riscurilor de mbolnvire profesional i accidentare n munc, concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar a fiecrui individ. Pentru a facilita circulaia de jos n sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta cutia cu propuneri si sugestii adresata conducerii societatii. ncurajarea promovrii din interior, ca parte a politicii de recrutare i selectare a resurselor umane Promovarea personalului din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma). o Fundamentarea i elaborarea bilanului social Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii. Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia. Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. 12

Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru societate. Tehnicile prin care se poate realiza motivarea resurselor umane sunt care se aplica la SC ANET GOLD S.R.L. sunt urmatoarele: - motivaie prin bani i realizri; - motivaie prin pornirea interioar a individului pentru munc, performana i recunoatere; - motivaie prin recompensarea comportamentului; - modificarea sptmnii de lucru, adic comprimarea sa, poate crete motivaia angajailor; - participarea angajailor n luarea deciziilor; - modificarea comportament este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii Aceast tehnic de motivare a resurselor umane se folosete sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie. -promovarea pe scar ierarhic; n prezent, conducerea societilor se preocup pentru motivarea personalului i impune un nivel ridicat al conduitei profesionale i al comportamentului

13