Sunteți pe pagina 1din 120

UNIVERSITATEA “Al.I.

Cuza “ din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI


ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENŢĂ REDUSĂ

ANGELICA-NICOLETA NECULĂESEI

MANAGEMENT STRATEGIC
Material de studiu pentru învăţământul la distanţă/ învăţământul cu frecvenţă
redusă

IAŞI, 2020

0
Angelica-Nicoleta Neculăesei (nume autor ONEA) este conferenţiar doctor în Departamentul Administrarea
Afacerilor, din cadrul Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”
din Iaşi. Domeniile de interes, cu caracter interdisciplinar, sunt în general legate de materiile predate:
Management, Managementul strategic al resurselor umane, Management intercultural, Comunicare interculturală
în afaceri, Praxeologie. Cercetările în aceste domenii se reflectă în teza de doctorat (Valorizarea diferenţelor
culturale în managementul întreprinderilor româneşti), în capitole de carte, în cele peste cincizeci de articole
publicate în reviste de specialitate şi în volume ale conferinţelor naţionale şi internaţionale, precum şi în cartea
„Diversitate culturală în management. O abordare interregionala” (Editura Universitatii „Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2011), premiată de Societatea Academică de Management din România ca cea mai bună lucrare
ştiinţifică de management realizată de un tânăr cercetător în anul 2011, dar şi de AFER (Premiul III, 2013).
Activitatea de cercetare este o activitate constantă a autoarei care a fost membră în proiecte de cercetare
naţionale şi internaţionale şi a urmat studiile post-doctorale la Academia Română din Bucureşti, finalizate în
anul 2013 cu lucrarea Aspecte semiotice ale explicaţiei de tip economic.

1
INTRODUCERE

Domeniul Managementului strategic al resurselor umane (MSRU) este un domeniu


deosebit de important în contextul schimbărilor majore, profunde, care au loc la nivel societal
şi organizaţional. Cunoştinţele şi competenţele strategice devin absolut necesare, motiv pentru
care programele analitice din instituţiile de învăţământ superior includ ca obligatorie această
disciplină de studiu.
Managementului strategic al resurselor umane (MSRU) dezvoltă abordări, orientări,
politici, strategii, practici care analizate din perspectivă strategică, prin considerarea
influenţelor interne şi externe, oferă soluţii la problemele legate de resursele umane.
Într-o lume deosebit de dinamică şi complexă, gândirea proactivă şi găsirea de soluţii
alternative în funcţie de diferite scenarii posibile devin o necesitate pentru dezvoltarea şi
sustenabilitatea afacerilor. Punerea în scenă se face cu oameni şi prin oameni. Deoarece rolul
lor este vital, strategiile în ceea ce-i priveşte sunt extrem de importante, iar managementului
strategic al resurselor umane trebuie să vină cu soluţii de aliniere strategică capabile să
armonizeze interesele organizaţionale cu cele individuale, în condiţiile unei bune cunoaşteri a
factorilor de influenţă.
Se vorbeşte de inteligenţa multiplă a omului, care cuprinde patru categorii de
inteligenţă fizică, cognitivă, emoţională şi spirituală. Noi credem că există şi o
INTELIGENŢĂ STRATEGICĂ, capabilă să utilizeze toate celelalte forme de inteligenţă, dar
acest lucru devine posibil prin conştientizare şi dezvoltare de competenţe specifice. Aceasta
este şi misiunea managementului strategic al resurselor umane, într-un domeniu specific, care
are drept centru OMUL.

Locul cursului în cadrul programului


Managementul strategic al resurselor umane este disciplină de specialitate, cu statut
obligatoriu pentru cei care doresc o specializare în managementul resurselor umane.
Înţelegerea conţinutului său presupune parcurgerea prealabilă a prerechizitelor menţionate la
examenul de admitere.

Obiectivele acestui curs sunt următoarele:


1. Înţelegerea conceptelor, modelelor, teoriilor furnizate de MSRU;
2. Utilizarea creativă, în funcţie de context, a cunoştinţelor MSRU;
3. Înţelegerea conectivităţii şi interrelaţionării între managementul strategic şi

2
managementul strategic al resurselor umane;
4. Cunoaşterea manierei de realizare a unui plan strategic în domeniul resurselor umane;
5. Crearea competenţelor de valorizare a potenţialului uman, prin utilizarea de strategii
adecvate;
6. Dezvoltarea capacităţii de abordare holistă a unei situaţii prin considerarea individului
element-cheie al organizaţiei, capabil de performanţe înalte într-un cadru adecvat.

Structurarea cursului
Cursul cuprinde opt capitole divizate în 13 unităţi de învăţare, ultima unitate (a 14-a)
fiind un plan de recapitulare pentru examen. Fiecare unitate de studiu prezintă exemple şi/sau
întrebări, exerciţii, teste de autoevaluare care pot fi rezolvate în timpul sau după parcurgerea
acesteia, pentru aprecierea gradului de înţelegere. Testele, exerciţiile, temele de reflecţie
cuprind aspecte care vor fi evaluate la examenul final. Multe dintre ele vor fi discutate la
întâlnirile faţă în faţă sau online. Pentru temele transmise în format electronic se va oferi
feedback.

Evaluare:

30% - EVP (evaluare pe parcurs)

EVP = Evaluare 1 (temele de control - 10%) + Evaluare 2 (studiu de caz/recenzie - 20%)

70% - Examen (test mixt, cu întrebări deschise şi cu întrebări de tip grilă)

Pentru partea de evaluare pe parcurs vor fi două sarcini de lucru (realizate individual şi trimise
la adresa de email anonea@uaic.ro până la termenele precizate mai jos), astfel.

Evaluare 1: Temele de control (10%): rezolvarea a trei exerciţii/teme de reflecţie din


suportul de curs, la alegere;
TERMEN LIMITĂ: 15 noiembrie 2020.
Evaluare 2: Studiu de caz sau recenzie (20%): Analiza practicilor în domeniul resurselor
umane
TERMEN LIMITĂ: 15 decembrie 2020.

Observaţie:
Pentru Evaluare 2 se va alege una dintre propunerile de mai jos:

3
A) Recenzia unei lucrări cu caracter practic cu implicaţii în MSRU– în jur de 10 pag.
Descriere generală a cerinţelor
Prin recenzia realizată trebuie să puneţi în prim-plan noi practici, metode, tehnici,
instrumente utilizate în domeniul resurselor umane, evidenţiind compatibilitatea acestora cu
modificările mediului care au loc în prezent, cu influenţă asupra activităţii organizaţionale.
Structura recenziei:
1. Date despre autor (scurtă biografie);
2. Date bibliografice: lucrarea recenzată şi alte lucrări ale autorului;
3. Metodologia de recenzare (scurtă descriere a modului în care aţi recenzat lucrarea: pe
idei principale sau pe capitole, prezentând ideea autorului apoi viziunea voastră sau
comparând cu alte idei ale unor autori consacraţi etc.);
4. Recenzia propiu-zisă (partea cea mai amplă a recenziei, în care structuraţi,
sistematizaţi, analizaţi aspecte practice specifice domeniului resurselor umane);
5. Implicaţii în MSRU (importanţa informaţiilor prezentate pentru MSRU);
6. O altă lucrare a autorului recomandată colegilor (dacă este cazul).
N.B. Nota este acordată în funcţie de calitatea cărţii şi adecvarea cu MSRU, dimensiunea
lucrării, capacitatea de analiză critică şi de sinteză (practic, de “extragere” a unor strategii
şi practici manageriale utilizate în diferite arii HR: recrutare şi selecţie, managementul
talentelor, formare/dezvoltare, motivare, evaluare, recompensare etc.

B) Studiu de caz – în jur de 10 pag.


Descriere generală a cerinţelor
Prin acest studiu de caz trebuie să oferiţi răspunsuri la următoarele întrebări:
• Ce nu-mi place în calitate de client şi aş dori să schimb la angajaţii acelei firme (care
oferă produsele/serviciile care mă interesează)? Cum aş putea schimba, concret, prin
măsuri specifice MSRU?

• Ce nu mi-ar plăcea dacă aş fi angajat şi aş dori să fie schimbat de către managerii


firmei? Ce le-aş propune să facă concret, dacă aş fi consultat (pe partea de RU –
sarcini post, încărcare normă, programe de instruire, motivare, evaluare,
responsabilitate faţă de angajaţi etc.)?

Structura studiului de caz:

4
1. Scurtă descriere a firmei (domeniu de activitate, număr angajaţi, enumerare posturi
RU, percepţia faţă de firmă – de pe forumuri, din articole de presă etc.)
2. Obiectivele studiului de caz (pe zona de MSRU)
3. Descrierea situaţiei concrete, în urma vizitelor (unele în calitate de “clienţi
misterioşi”) şi a discuţiilor cu angajaţii (sub “acoperire”, de exemplu, din ipostaza unei
persoane care caută un loc de muncă) şi cu managerii (după culegerea datelor):
- prezentare în detaliu, structurată, a situaţiei;
- inventariere probleme legate de zona resurselor umane;
- propunere soluţii şi prezentare într-un plan strategic (elaborat conform materiei
predate la curs – dezvoltare pe cel puţin cinci obiective SMARTE)
4. Prezentare concluzii
N.B. Nota este acordată în funcţie de calitatea datelor culese, a analizei, interpretării
şi soluţionării strategice a problemelor de resurse umane.

Resurse şi mijloace de lucru


Elementele teoretice din curs pot fi înţelese printr-o învăţare activă, care presupune
parcurgerea atentă a unităţilor de studiu şi a bibliografiei aferente, implicarea în analiza
situaţiilor descrise în exerciţii, rezolvarea temelor de autoevaluare şi a testelor grilă, lecturi
suplimentare (reviste de specialitate sau chiar articole de popularizare). Metodele indicate
pentru parcurgerea cursului sunt exerciţiul, problematizarea, învăţarea pe baza
schiţelor/schemelor logice şi/sau fişelor de lectură. Sursele bibliografice de la fiecare unitate
de învăţare, dar şi sursele electronice recomandate vor facilita procesul de învăţare prin
creşterea nivelului de înţelegere şi prin dezvoltarea capacităţii de a realiza conexiuni între
cunoştinţe.

Evaluarea
Evaluarea activităţii la disciplina Managementul strategic al resurselor umane se face
conform precizărilor de mai sus şi din fişa disciplinei, postată pe portalul/platforma de lucru a
facultăţii şi pusă la dispoziţia fiecărui student odată cu materialele de studiu.

5
CUPRINS

Cap. I. Aspecte generale privind comportamentul uman. Niveluri de analiză şi implicaţii asupra
cunoaşterii

I. 1. Abordări în cunoaşterea comportamentului uman (p. 7)


I. 2. Aspecte particulare ale acţiunii umane (p. 10)

Cap. II. Managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Aspecte introductive şi


delimitări conceptuale
II. 1. Dinspre strategie înspre MSRU (p. 18)
II. 2. Planificare strategică în MSRU (p. 31)

Cap. III. Planificarea strategică a resurselor umane (p. 48)

Cap. IV. Asigurarea cu resurse umane. Strategii de recrutare şi selecţie (p. 58)

Cap. V. Dezvoltarea strategică a resurselor umane (p. 72)

Cap. VI. Motivarea strategică a resurselor umane

VI. 1. Teorii motivaţionale (p. 85)

VI. 2. Strategii de motivare a angajaţilor (p. 93)

Cap. VII. Recompensarea strategică a resurselor umane (p. 99)

Capitolul VIII. Evaluarea strategică a performanţelor (p. 107)

Plan de recapitulare (p. 116)

Exemple de întrebări de examinare (p. 117)

ANEXĂ (p. 119)

6
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

Cap. I. Aspecte generale privind comportamentul uman. Niveluri de analiză şi implicaţii


asupra cunoaşterii

„Fiinţele umane sunt singurele creaturi capabile


să se comporte iraţional în numele raţiunii!
(Ashley Montagu)

I. 1. Abordări în cunoaşterea comportamentului uman


II. 2. Aspecte particulare ale acţiunii umane

OBIECTIVE:

• Cunoaşterea aspectelor particulare ale acţiunii umane;

• Cunoaşterea problemelor legate de cunoaştere în cazul acţiunii umane;

• Descrierea tipurilor de intenţionalitate şi a tipurilor de acţiuni;

• Explicarea unor caracteristici generale legate de comportamentul uman.

I. 1. Abordări în cunoaşterea comportamentului uman


Înţelegerea comportamentul uman este un deziderat în toate ştiinţele sociale. Deşi
omul rămâne în continuare un mister, teoriile explicative ale comportamentului său sunt
exploatate în variate domenii, inclusiv în management şi în mod special în managementul
resurselor umane.
Resursele umane sunt elementul-cheie al unei organizaţii, ele fiind cele care
imaginează/proiectează şi acţionează, dau naştere, prin muncă, la ceva concret bazat pe o
anumită viziune. Munca este calea de atingere a scopurilor individuale şi organizaţionale, de
aceea este importantă atitudinea faţă de muncă, o componentă modelată cultural, deci care
poate căpăta un caracter pozitiv prin instrumente manageriale specifice.
În încercarea de explicare/înţelegere a comportamentului uman regăsim, în general,
trei abordări:

7
a) abordările biologizante/naturaliste, care pun accent pe natura umană,
considerând că datul biologic este răspunzător în cea mai mare măsură de
comportamentul uman;
b) abordările culturalizante/convenţionaliste, care pun accent pe “datul cultural” în
explicarea comportamentului uman;
c) abordările dialectice, care “conciliază” printr-o perspectivă complementară
primele două abordări.

Abordările biologizante consideră comportamentul uman ca fiind predictibil. Pe baza


analogiei dintre viaţa biologică şi viaţa socială, extind legile biologice asupra societăţii,
privită ca “organism social”. Evoluţia este explicată, în acest caz, pe baza legilor mecaniciste.
Ea se datorează factorilor externi care acţionează, transformând omogenul în eterogen prin
diferenţiere (factorii externi influenţează rolul, poziţia indivizilor în societate). Se ignoră
factorii interni, responsabili de specificitatea culturală.
Abordările convenţionaliste consideră comportamentul uman ca fiind greu de înţeles,
datorită contextului/cadrului situaţional variabil, cu putere simbolică 1, dar şi a raportării
acţiunii umane la scop (componenta intenţională, subiectivă). Condiţiile iniţiale sunt variabile,
nu invariabile, ca în mecanica clasică. Deci se aplică o altă logică...(este, de fapt, chiar ceea ce
ne învaţă mecanica cuantică - relativism!), o logică contextuală, în care ceva
bun/frumos/adevărat într-un context poate deveni rău/urât/fals în alt context. Relativitatea
rezidă şi în multitudinea de explicaţii posibile care pot sta la baza unui anumit comportament,
considerând rolul inconştientului colectiv în acţiunea umană dar şi capacitatea de
decodare/interpretare.
Perspectivele menţionate, de abordare a cunoaşterii, nu pot primi calificative din
partea noastră. Practic, putem vorbi de un conflict fals, deoarece aceste teorii prezintă
lucrurile la niveluri diferite ale realităţii: teoriile naturaliste, pe de o parte, analizează
comportamentul uman la nivel universal (factori genetici), în imp ce teoriile convenţionaliste
se raportează la nivelul colectiv, cel al relativismului cultural.
Există, pe de altă parte, demonstraţii care afirmă incompletitudinea şi inconsistenţa
teoriilor chiar în domeniul matematicii. Gödel reuşeşte acest lucru prin crearea unui limbaj
simbolic matematic. În această situaţie, calificativul de sistem formal, atribuit matematicii, nu
mai este valabil. Sistemul formal este consistent (nu pot fi adevărate atât o afirmaţie cât şi
negarea ei) şi complet (totul se poate demonstra în interiorul sistemului). Aşadar, teoriile, fie

1
v. Bourdieu, P., Limbaj şi putere simbolică, Editura Art, 2012;

8
ele şi matematice, nu sunt complete şi nu pot explica totul. Cu atât mai mult cele din domeniul
vieţii sociale. Care ar fi concluzia? Perspectivele diferitelor teorii cu privire la
comportamentul uman ar trebui să ne îmbogăţească. Toate aceste teorii ne ajută să înţelegem
anumite aspecte ale realităţii, ele fiind complementare. Tocmai de aceea considerăm că în
domeniul cunoaşterii trebuie aplicat principiul terţului inclus (al antagonismului, al
contradicţiei – v. Ştefan Lupaşcu). Gândirea dialectică, care permite concilierea unor
perspective diferite, chiar opuse, poate genera aspecte pozitive în managementul strategic al
resurselor umane. Iar cu privire la caracterul complementar al celor două abordări, putem veni
cu exemple care confirmă acest lucru. Paralelismul dintre viaţa biologică şi viaţa socială a
omului (v. Tabel nr. 1.1) nu corespunde realităţii pentru că în realitate nu putem delimita clar
aceste aspecte. Există o strânsă legătură între natură şi cultură, astfel încât ne-ar fi imposibil să
precizăm, de exemplu, cât din comportamentul altruist se datorează nivelului de oxitocină 2 şi
cât este dobândit într-un mediu care a valorizat pozitiv acest comportament.

Tabel nr. 1. 1 - Caracteristici privind viaţa biologică şi socială a omului. Relaţia nevoi-valori
VIAȚA BIOLOGICĂ A OMULUI VIAȚA SOCIALĂ A OMULUI

Cod biologic (endosomatic) care reglează Cod social (exosomatic) care ghidează activitatea socială
viaţa biologică; transmis cultural – valori, tradiţii, instituţii;
transmis prin gene;
Logică ce ţine de legăturile chimice ale unei Logică interioară;
gene, nucleului; transmite numai caractere dobândite;
nu transmite caractere dobândite;
Explică continuitatea biologică; articulaţiile Explică continuitatea existenţei umane ca animal social;
dintre elementele matricei biologice sunt articulaţiile dintre elementele matricei culturale permit
rigide. adaptarea, schimbarea, dar sunt destul de tari pentru a
întâmpina rezistenţă, inerţie.
Sursa: sistematizare şi adaptare (Neculăesei ș.a., 2012) după Georgescu-Roegen, N. (2009),
Legea entropiei şi procesul economic, Bucureşti, Editura Expert

Nu trebuie să uităm că tot mai multe teorii contemporane (v. Iluzia utilizatorului, Tor
Norrentranders) vin cu ideea că multe decizii comportamentale îşi au sediul în inconştient, o
zonă care rămâne ascunsă, greu de înţeles, interpretabilă, deci care ne conduc la ideea
imposibilităţii predicţiei comportamentului uman. Cu toate acestea, teoriile comportamentale

2
v. Zak, P., Molecula morală, Humanitas, 2014;

9
ne pot ajuta în managementul resurselor umane tocmai prin “accesarea”, de multe ori
inconştientă, a acelui inconştient.

I. 2. Aspecte particulare ale acţiunii umane


Ordine eutaxiologică şi ordine semnificativă
Structura logică a minţii individului nu permite, singură, înţelegerea comportamentului
semenilor săi. Dar el ştie că există un „sens” pentru care un om acţionează sau nu (obiective şi
mijloace, succes şi eşec, costuri, profit sau pierdere). Aşadar, e nevoie, pe lângă apriorismul
logicii, şi de apriorismul praxeologic deoarece ordinea semnificativă o încorporează pe cea
eutaxiologică prin capacitatea individului de a introduce sensuri şi intenţii. Motiv pentru care
nu putem spune că existenţa umană este raţională, ci raţionalizată. Ordinea semnificativă are
la bază determinismul teleologic (prin raportare la scop; vorbim, aşadar, de intenţionalitate),
în timp ce ordinea eutaxiologică presupune determinismul eutaxiologic (de tip cauză-efect).
Individul nu este nici raţional, nici iraţional, ci raţionalizator prin faptul că el are puterea de a
raţionaliza realul (chiar într-o direcţie iraţională) – Bădescu, 2010.
Tipuri de acţiune umană
Acțiunile umene se pot clasifica după diverse criterii (Dinga, 2003, Rădulescu, 2006):
a) după „logica” scopului
Aspectele care ţin de logica sau raţionalitatea unei acţiuni sunt destul de controversate.
Un observator nu cunoaşte toate datele subiectului pentru a aprecia cât de logic sau raţional
este comportamentul său, în raport cu scopul. Pe de altă parte, putem vorbi de „logica minţii”
şi „logica sentimentelor”, ultima fiind o logică care lasă loc unui comportament bazat pe
intuiţie.
În general, se consideră ca actele economice, care au un scop logic atât obiectiv, cât şi
subiectiv, sunt acţiuni logice (v. Tabel nr.1. 2)

Tabel nr. 1. 2 - Genuri şi specii de acţiuni în funcţie de „logica” scopului

GENURI ȘI SPECII DE AU ACȚIUNILE UN SCOP EXEMPLE


ACȚIUNI LOGIC ?
Obiectiv Subiectiv
1. Acţiuni logice + + Actele economice
2.Acţiuni genul 1 - - Actele din obişnuinţă
nonlogice genul 2 - + Actele superstiţioase, magice,
religioase

10
genul 3 + - Actele instinctuale (reflexe)
genul 4 + + Actele politice bazate pe
tradiţie
Sursa : Rădulescu, 2006, p. 125

b) după durata stadiului inițial

- acțiuni cinetice (schimbări);


- acțiuni statice (stări ale lucrurilor);

c) după modificarea produsă în raport cu stadiul inițial


- acțiuni permutative (producerea unei schimbări/transformare);
- acțiuni perseverative
• statice – stadiul inițial durează tot timpul;
• cinetice – acte caracterizate de ciclicitate;

d) în funcție de caracterul pozitiv sau negativ


- acțiuni constructive (prin care se conferă unui obiect o însușire pe care el nu a avut-o
înainte de a se produce acțiunea);

- acțiuni destructive (prin care se privează obiectul de o însușire pe care o avea);

- acțiuni conservative (conduc la păstrarea însușirilor obiectelor/stărilor dorite);

- acțiuni preventive/profilactice (prin care se acționează pentru a nu permite


dobândirea unor însușiri sau o schimbare într-o stare mai rea);

De precizat faptul că acțiunile constructive și destructive sunt acțiuni permutative, în


timp ce acțiunile conservative sau permutative sunt acțiuni perseverative. De asemenea, ceva
modificat în sens constructiv din punctul de vedere al unei anumite însușiri, poate fi modificat
destructiv în raport cu altă însușire.

Acțiuni intenționale şi tipuri de intenţionalitate


A acționa intențional nu înseamnă a avea intenția de a face un lucru. Pe lângă intenție
e nevoie de realizarea ei efectivă. Există situații în care, prin acțiune, apar consecințe
previzibile, dar pot să apară și unele neintenționate, pe care individul nu le-a prevăzut.

11
Comportamentul intențional seamănă în utilizare cu limbajul. Este un gest sau o lipsă a
unui gest prin care se semnifică ceva (așa cum cuvintele sau tăcerile transmit semnificații,
actele sau abținerile „comunică” ceva). Caracterul intențional al comportamentului rezultă din
faptul de a fi văzut de agent sau de observator ori din faptul că este situat într-un anumit
context volițional-cognitiv.
Tipuri de intenţionalitate:
- în funcţie de cunoaşterea de sine şi de convingerile faţă de starea de spirit a altcuiva;
- rol important: inconştientul

• Intenţionalitate de gradul 1

Cred ca vreau să mă joc cu fiul meu.

(intenţie legată de propria persoana)

• Intenţionalitate de gradul 2

Cred că fiul meu vrea să se joace cu mine.

(observaţie legată de intenţia altei persoane cu privire la persoana care observă)

• Intenţionalitate de gradul 3

Cred că soţul meu crede că fiul nostru vrea să se joace cu mine.

(observaţie legată de intenţia unei persoane faţă de o altă persoană)

• Intenţionalitate de gradul 4 etc............

Cred că prietena mea îşi inchipuie că fiul meu crede că fiica ei îl consideră
drăguţ.

Relaţiile cauzale în domeniul acţiunii umane


În domeniul acţiunii umane putem vorbi de două tipuri de relaţii cauzale:
- eutaxiologice (humeene), caz în care cauza și efectul sunt independente din punct de vedere
logic;
- teleologice, caz în care cauza și efectul nu sunt independente din punct de vedere logic:
• comportamentul intențional nu este logic independent de voință;
• dacă un agent vrea un lucru, comportamentul lui este de tipul pe care
intenția/voința/decizia/motivul/temeiul/dorința lui îl cauzează.

12
Se constată în domeniul socialului probleme la care explicaţia construită prin analogie
cu cea oferită de către ştiinţele naturii nu poate oferi soluţii complete, deoarece aceasta nu ia
în considerare un element important, subiectul cultural 3.
În sistemele sociale este inclus subiectul, motiv pentru care interpretarea este legată de
comprehensiune, înţelegere şi de intenţionalitate (cauza finală). Indiferent dacă cel care oferă
explicaţia face parte din procesul analizat sau nu, prin scop, conferă o anumită perspectivă. De
aici, aspecte specifice ale explicaţiei în ariile socio-umane, inclusiv în economie.
Odată cu introducerea fiinţei umane în sistem, lucrurile devin deosebit de sensibile
deoarece legile nu mai pot explica în totalitate fenomenele.

Predictibilitatea acţiunii umane


Cu privire la predictibilitatea acţiunii umane există opinii diferite, prezentate în
rândurile de mai jos (Mises, 2011):
A. Se pot realiza predicţii cu privire la acţiunile umane:
Cunoscând regularităţile care apar în succesiunea evenimentelor, valabile pentru toate
acţiunile indiferent de condiţiile apariţiei lor, se pot realiza previziuni referitoare la
evenimentele ce se vor produce. Fără a accepta acest lucru nu s-ar putea estima nimic,
deci nu s-ar putea face recomandări de către specialişti cu privire la acţiunile ce
trebuie întreprinse.
B. Nu se pot realiza predicţii cu privire la acţiunile umane:
Contingenţa (condiţiile locale, determinările spaţiale şi temporale) face ca legile
economice să poată fi identificate a posteriori, în urma studierii evenimentelor
produse în contextul respectiv.
Nu înseamnă că legile descoperite vor guverna şi ceea ce se va întâmpla în viitor.
Imposibilitatea repetabilităţii contextuale, complexitatea factorilor care influenţează
procesele sociale, inclusiv economice, indiscernabilitatea subiect-obiect creează
probleme în efectuarea predicţiilor.
“Nu te poţi scălda de două ori în apele aceluiaşi râu”
“Totul curge, nimic nu rămâne neschimbat (Panta rei)”
Heraclit din Efes

3
subiectul capabil de reprezentări, pe lângă percepţii ale realităţii; subiectul non-cultural este capabil doar de
percepţii;

13
C. „Doctrina trend” (se pot realiza predicţii cu privire la acţiunile umane, valabile doar
dacă nu apar factori perturbatori care să modifice trendul)
Ideea susţinută în cadrul acestei doctrine este aceea că dacă nu apar factori perturbatori
nu există nici un motiv pentru care trendul ar trebui să se modifice. Problema este
aceea că nu se ştie nimic cu privire la apariţia unor astfel de noi factori.

Probleme legate de cunoaștere în domeniul acţiunii umane


Chiar dacă uneori se vehiculează ideea predictibilităţii comportamentului uman,
credem că există motive întemeiate pentru a nega acest lucru. În primul rând, sistemele
sociale sunt caracterizate de indiscernabilitatea subiect-obiect (ceea ce ar presupune, pe de o
parte, realizarea unei „predicţii” speciale cu privire la „pachetului subiect-obiect”, pe de altă
parte, trebuie considerat faptul că subiectul are propriile intenţii şi nu va urma un
comportament „trasat”, „prescris”, ci unul dependent de cadrul situaţional). În al doilea rând,
să nu uităm faptul că neliniaritatea, complexitatea acţiunii umane reclamă ineficienţa
determinismului eutaxiologic. O soluţie ar putea fi oferită de considerarea celor patru cauze
aristotelice (v. Tabel nr. 1. 3), deoarece vom accesa şi aria normativă şi prin ea determinismul
teleologic.
Tabel nr. 1. 3 - Cauzele aristotelice

CAUZALITATE CAUZE CAUZĂ DEFINIȚIE

Cauzalitate Cauze Cauza Procesul asupra obiectului, iniţiat prin


intrinsece formală cauza eficientă
eutaxiologică
Modelul după care se face statuia

Cauza Calităţile necesare ale obiectului pentru


materială ca efectul să se producă.

Materia imanentă din care ia naştere un


lucru, cum e cazul cu arama din care se
face statuia

Cauze Cauza Factorul care provoacă un efect,


eficientă activează un proces de schimbare la
extrinsece nivelul obiectului ;

Punctul de plecare al schimbării

14
Cauzalitate Cauza Voinţa sistemului - celelalte trei cauze nu
finală fac decât să se conformeze
teleologică scopului/finalităţii 4 ;

Ţinta în vederea căreia se face un lucru

Sursa: traducere şi adaptare (A.N.N.) apud Aristotel, 2007, Wacheux, 1996, Flew, 2006 (din Neculăesei, 2013)

Deşi asupra acestor lucruri se atrage atenţia în teoria cunoaşterii ştiinţifice, în


numeroase cercetări demersul explicativ este incomplet, fâcând trimitere, de cele mai multe
ori, doar la cauza eficientă.
Incompletitudinea exlicaţiei oferite comportamentului uman ţine şi de unele aspecte
problematice, cum ar fi:

• Multicauzalitatea sau pluricauzalitatea (un eveniment poate avea mai multe cauze sau
cauze diferite pot conduce la acelaşi efect);

• Confuzii între cauze şi condiţii (condiţia se comportă precum cauza);

• Complexitatea cauzelor - cauza compusă (multicauzalitatea simultană) dă naştere unui


efect compus, cantitativ sau calitativ; la nivel calitativ sunt greu de identificat cauzele
amestecului;

• Dificultăţi în stabilirea legăturilor cauzale, datorită interdependenţei dintre


fenomene/evenimente;

• Simultaneitatea cauză-efect;

• Imposibilitatea identificării cauzelor unor evenimente etc.

Demonstrarea existenţei cauzalităţii justifică principiul necesităţii, cel puțin la nivelul


cauzalității eutaxiologice. Dar, uneori, deşi apar unele evenimente-condiţii (antecedenţi), ele
nu sunt urmate de evenimentele aşteptate. Aceeaşi situaţie are loc atunci când referirea la
cauzalitate se face în sensul de posibilități, care nu implică producerea cu necesitate (adică în
mod obligatoriu) a unor evenimente.

4
La Aristotel, cauza finală nu e neapărat de natura unui scop sau a unei intenţii conştiente; ea poate fi o
finalitate, spre care se tinde natural, inconştient (exemplu: fenomene din interiorul corpului uman). În teoria
acţiunii umane, cauza finală este asociată cu scopul, neinteresând finalităţile, zonă care nu ţine de acţiunea
umană. Intenţionalitatea se referă la scopuri conştiente. Se face o distincţie clară între finalitate şi scop.

15
• Relaţia triadică gândire – limbaj – acţiune umană

În momentul în care se încearcă explicarea comportamentului uman trebuie avute în


vedere consideraţii care ţin de triada gândire-limbaj-acţiune (v. fig. 1). Recunoaştem, în acest
lucru, o altă dificultate pentru că pot apărea disfuncţii, incongruenţe. Omul poate gândi ceva,
poate spune altceva şi poate acţiona cu totul altfel !

LIMBAJ GÂNDIRE

ACŢIUNE

Fig. nr. 1 – Relaţia gândire-limbaj-acţiune

Alte probleme legate de erori de percepţie, decizii induse, reacţii chimice, valori etc.
fac impredictibil comportamentul uman şi greu de înţeles şi explicat.
În concluzie, este greu de înţeles comportamentul uman, deoarece este dificil de
cunoscut scopul conştient/inconştient al individului. Există însă teorii sociale care pot face
lumină pe unele zone comportamentale, iar prin abordarea lor într-o manieră dialectică pot fi
utile celor interesaţi, mai ales prin conştientizarea limitărilor noastre în luarea deciziilor
referitoare la proiectarea/planificarea „viitorului”.

Temă:
Vizionaţi şi reflectaţi asupra ideilor transmise în filmele TED de la adresele:

https://www.ted.com/talks/dan_ariely_asks_are_we_in_control_of_our_own_decisions#t-193273
https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin

https://www.ted.com/talks/donald_hoffman_do_we_see_reality_as_it_is

16
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

• Aristotel (2007), Metafizica, Humanitas, Bucureşti.


• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• Bădescu, I.(2010), Sociologie noologica. Ordinea spirituala a societatii. Strat si
substrat sufletesc, Tipo Moldova.
• F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
• Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de
curs).
• Dinga, E. (2003), Elemente de meta-economie. Compendiu de praxiologie, Bucureşti.
• Neculaesei, A.N. (2013), Aspecte semiotice ale explicaţiei de tip economic. Lucrare
de disertaţie post-doctorală, Academia Română, Bucureşti.
• Pânişoară, G., Pânişoară I.O. (2004), Managementul resurselor umane – ghid practic,
Polirom, Iaşi.
• Mises, L. (1998), Human Action. A Treatise on Economics, Ludwig von Mises
Institute, Auburn, http://mises.org/books/HumanActionScholars.pdf;
• Wright, G.H. (1995), Explicaţie şi înţelegere, Humanitas, Bucureşti.
• Wacheux, F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris.
• Kotarbinski, T. (1976), Tratat despre lucrul bine făcut, Editura Politică, Bucureşti.
• Kemp, S., Holmwood, J. (2003), „Realism, Regularity and Social Explanation”, in
Journal for the Theory of Social Behaviour, 33:2, Blackwell Publishing Ltd.
• Rădulescu, S. (2006), Între Homo Oeconomicus şi Homo Sociologicus, Lumina Lex,
Bucureşti.
• http://scientia.ro/fizica/99-de-la-certitudine-la-incertitudine-de-david-peat/919-de-la-
certitudine-la-incertitudine-de-david-peat-19-teorema-lui-godel.html

17
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

Cap. II. Managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Aspecte introductive şi


delimitări conceptuale

„Începe prin a face ce e necesar, apoi ceea ce e


posibil şi apoi dintr-o dată te vei trezi că faci
imposibilul.
(Sf. Francis de Asisi)
II. 1. Dinspre strategie înspre MSRU

OBIECTIVE:

• Înţelegerea conceptului de strategie;

• Cunoaşterea factorilor importanţi în construirea strategiei în MSRU;

• Înţelegerea necesităţii integrării/coerenţei strategice;

1. Definirea strategiei şi a managementului strategic al resurselor umane


Strategia - definire
Pentru termenul de strategie găsim numeroase definiţii, în funcţie de domeniul la care
se face referire. Trebuie menţionat însă că, la origine, termenul strategie este asociat
domeniului militar. Preluarea este mai evidentă în marketingul strategic, unde întâlnim, de
exemplu, strategii ofensive (de atac) şi strategii defensive (de apărare) ori chiar cuplul
strategii-tactici, prin tactici înţelegând calea operaţională sau mijloacele practice de realizare a
strategiei.
Redăm mai jos o scurtă trecere în revistă a semnificaţiei acestui concept:
• originea antică a conceptului; utilizat în domeniul militar
Strategia – aspecte etimologice
strata (gr.) = armată
egos (gr.) = conducător
strategos = conducător suprem al armatei (Grecia antică), general; ulterior,
activitatea acestuia (“arta generalului”)
stratego (vb.) = a planifica distrugerea inamicilor prin utilizarea eficace a
resurselor;

18
strategia = arta de a conduce un război;

Argumentele privind utilizarea acestui termen în management sunt legate de


similarităţile dintre organizaţiile militare şi cele economice (v. Tabelul nr. 1).

Tabel 2. 1. Paralelă între organizaţiile militare şi cele economice 5


Organizaţii militare Organizaţii economice (corporaţii,
firme)
General Manager executiv/Administrator

Arta generalului Act de creaţie şi acţiune asociat


managerului
Asumarea riscului, responsabilitate Asumarea riscului, responsabilitate

Entitate de mari dimensiuni Varietate


Funcţionare complexă Funcţionare complexă
Resurse rare Resurse rare
Scop ieşit din cotidian Profit, imagine

Relativă autonomie prin raportare la Interdependenţe (ex: strategiile


entităţi similare funcţionale - neautonome şi
subordonate)
Perioade lungi de derulare a competiţiei Perioade lungi de derulare a
competiţiei

• în DEX:
Strategia = “partea cea mai importantă a artei militare, care se ocupă cu problemele
pregătirii, planificării şi ducerii războiului, campaniilor şi operaţiilor militare”

• în matematică:
Strategia = “plan complet, un plan care specifică ce opţiuni va avea [jucătorul] în
orice situaţie posibilă” (Neumann& Morgenstern)
Alegerile pot fi raţionale sau iraţionale. Teoria jocurilor ne prezintă diferite alegeri
iraţionale, ca în exemplul de mai jos:
Dilema prizonierului

5
Completaţi, în urma reflecţiei personale, în casetele cu „?”.

19
Doi presupuşi hoţi sunt arestaţi în urma comiterii unei fapte reprobabile. Judecătorul îi
închide în două celule separate, spunând fiecăruia: „Dacă îl denunţaţi pe celălalt fără
ca el să o facă, va însemna că aţi ajutat justiţia şi, prin urmare, nu veţi fi condamnat
decât la 5 luni de închisoare, iar celălalt, la 48 luni. Dacă nici dumneavoastră, nici
celălalt nu mărturisiţi, veţi fi achitaţi amândoi. Însă, dacă vă denunţaţi reciproc, veţi fi
condamnaţi, fiecare, la câte 36 luni de închisoare”.
Comportamentul (demonstrat prin experiment): cei doi se denunţă reciproc.
Care este comportamentul optim? De ce au ales o variantă iraţională?

• în management:
Strategia = “un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore
ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii” (Quinn)
Cuvinte-cheie: plan, obiective/scopuri, unitar, coerent, tot, opţiuni
• în MRU:
Strategia în MRU reprezintă „direcţia şi anvergura de acţiune pe termen lung a
organizaţiei, pentru realizarea unei concordanţe perfecte între resursele acesteia şi
mediul în schimbare în care activează, în particular pieţele, clienţii şi beneficiarii,
pentru a îndeplini scopul organizaţional şi pentru a răspunde aşteptărilor persoanelor
interesate de buna ei funcţionare” (M. Armstrong);

Viziunea clasică cu privire la strategie înglobează o perspectivă bazată pe competiţie.


În prezent însă, tot mai mulţi jucători înţeleg că pentru a obţine rezultate valoroase e nevoie şi
de cooperare, tocmai de aceea, în management, întâlnim termenul de coopetiţie. Să nu uităm
şi faptul că domeniul resurselor umane se focusează intens pe cooperare.
Cu toate acestea, strategia de resurse umane trebuie gândită şi formulată într-o manieră
care să conducă, prin implementare, la obţinerea unui AVANTAJ COMPETITIV, în raport cu
ceilalţi furnizori de locuri de muncă.
Pentru a ajunge la acest deziderat e nevoie de capacitate strategică, adică de
capacitatea de a crea o viziune realizabilă asupra viitorului organizaţiei prin anticiparea
evoluţiei pe termen lung şi stabilirea variantelor alternative, la nivel general (organizaţional),
apoi la nivelul celorlalte „funcţii”.
Organizaţiile dezvoltă strategii, dar de cele mai multe ori acestea nu sunt accesibile
celor din exterior. Dar şi aşa putem avea „acces” la aceste strategii pentru că “o strategie este
ceva mult mai intuitiv, fiind vizibilă adesea doar post factum, ca un tipar întrezărit în

20
desfăşurarea evenimentelor” (M. Armstrong). Însă ceea ce poate fi vizibil post-factum
reprezintă strategia realizată (combinaţia între strategia intenţionată, adică declaraţia de
intenţie iniţială (deliberată) şi strategia emergentă (neintenţionată, spontană).
Strategia prezintă următoarele caracteristici: este orientativă şi flexibilă, se
materializează prin acţiune şi reacţiune; este îndreptată spre schimbare (arată întotdeauna “ce
urmează să fie” şi nu există niciodată la timpul prezent) şi este condiţionată de procesul de
management.
Alte accepţiuni şi explicaţii cu privire la conceptul de strategie sunt oferite în tabelul
următor:
Tabelul nr. 2. 2. - Accepţiuni şi caracteristici ale conceptului de „strategie”

Sintagmă Abordare Organizaţia Explicaţie

Plan clasică maşină asigură constanţa în acţiune

Stratagemă politică sistem set de manevre pentru a câştiga (avantaj


concurenţial)
Poziţie situaţională organism autodefinirea organizaţiei

Perspectivă a relaţiilor cultură concentrează eforturile membrilor


umane
Tipar/model - - exprimă regularităţi în acţiune (sesizate
de acţiune a posteriori)

Deşi avantajele abordării strategice fac obiectul analizei multor studii, în literatura de
specialitate există şi un curent „anti-strategic”, care pune în evidenţă faptul că teoria abundă
de confuzii terminologice (de exemplu, strategiile generice la Porter) şi de clasificări care nu
acoperă toate comportamentele firmelor şi că în practică pot fi oferite numeroase exemple de
afaceri care funcţionează fără o abordare strategică. Ţinem să menţionăm totuşi că unele
afaceri funcţionează datorită înaltei calificări a resurselor umane (de exemplu, SEMCO),
altele datorită unor dominante culturale cum ar fi flexibilitatea şi policronismul (culturile
orientale, neliniare, de exemplu) care prin ele-însele presupun sensibilitate la schimbare.
Argumentele pro şi contra ar trebui să facă trimitere la diferite criterii de analiză şi să ofere
răspunsuri la întrebari ca cele de mai jos:
- câte organizaţii/din ce domenii pot performa fără o abordare strategică?
- ce condiţii (manageriale, umane, financiare, tehnologice etc.) sunt necesare pentru a
fi competitiv fără o abordare strategică?

21
Surse suplimentare de documentare (facultativ):
L. Freedman – Strategia – o istorie completă
Sun Tzu – Arta războiului

Strategiile de resurse umane


În organizarea „tradiţională”, strategiile de resurse umane sunt privite ca strategii
funcţionale. Strategiile funcţionale reprezintă modul în care domeniile funcţionale
intenţionează să acţioneze pentru realizarea obiectivelor şi strategiilor formulate la nivel de
companie şi de unităţi de afaceri. În cadrul acestui tip de organizare, se observă abordarea
separată a funcţiei de resurse umane, chiar dacă există coordonare. Următoarele sunt strategii
funcţionale: strategiile de marketing, strategiile de resurse umane, strategiile de
producţie/operaţiuni, strategiile financiare.
În domeniul resurselor umane se poate opta, la extreme, pentru strategii funcţionale de
valorizare înaltă a resursei umane sau pentru strategii de valorizare scăzută a acesteia, ca în
exemplele de mai jos:
• strategia de resurse umane la BMW mizează pe angajaţi cu calificare înaltă, programe
de training, salarii mari;
• strategia de resurse umane la McDonald’s poate fi definită de opţiunea pentru un
număr mare de angajaţi cu calificare redusă şi salarii mici, lucruri care vor conduce la
fluctuaţie;
În organizarea modernă (pe echipe de proiect, în reţele, matricială etc.), funcţia de
resurse umane este integrată. Există o viziune coerentă care permite ulterior mobilitatea în
echipe, mobilitatea funcţională sau mobilitatea la nivel naţional şi internaţional. Resursele
umane sunt elementul cheie, resursa cea mai importantă, iar “funcţia de RU” este urmărită
permanent, la orice nivel. Accentul se pune pe descentralizare, delegare, mobilitate
funcţională şi geografică, subordonaţi care fac parte din mai multe echipe concomitent (cu
roluri diferite, de membri sau coordonatori), diversitate, flexibilitate, coordonare a eforturilor
din domeniul resurselor umane prin implicarea tuturor celor interesaţi şi, nu în ultimul rând,
prin asumarea unei misiuni privind responsabilitatea socială faţă de angajaţi. Această abordare
este sprijinită de studiile bazate pe economia emoţională, studii care propun utilizarea
strategiilor de descătuşare a potenţialului uman prin Calea Gallup:

22
Calea Gallup
• Angajaţii care îşi folosesc talentele naturale la serviciu devin implicaţi emoţional şi
produc mult mai mult decât angajaţii obişnuiţi.
• Angajaţii implicaţi emoţional formează echipe care ajung la rezultate excepţionale
printr-o tratare adecvată a clienţilor.
• Clienţii recunosc pasiunea şi dedicarea cu care sunt trataţi de către angajaţi, prin
urmare şi ei oferă un răspuns afectiv.
• Această reacţie emoţională crează, între clienţi şi angajaţi, o punte care produce
implicare de ambele părţi.
• Această implicare devine factorul cheie care conduce la la o creştere susţinută.
• Creşterea susţinută este calea către profituri şi, în ultimă instanţă, către o mai mare
valoare a acţiunilor.
(preluare din Coffman, Gonzales-Molina, Calea Gallup. Economia Emoţională)

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) reprezintă o manieră de


abordare folosită în procesul decizional, legată de intenţiile şi planurile organizaţiei cu privire
la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile, politicile şi practicile de
resurse umane care ţin de recrutare şi selecţie, integrare/formare/dezvoltare profesională,
managementul performanţei, recompensare, managementul relaţiilor cu angajaţii.
Trăsătura definitorie a MSRU constă în caracterul integrat la nivel strategic.
Integrarea strategică presupune:
a) coerenţa între MSRU şi celelalte strategii ale întreprinderii
Se cunoaşte faptul că realizarea misiunii şi a obiectivelor strategice ale organizaţiei
depind de comportamentul şi performanţa angajaţilor, aşadar resursele umane sunt elemente
considerate în elaborarea strategiilor. De fapt, practicile MSRU sunt considerate ca un mijloc
de atingere a obiectivelor strategice. Ele nu pot fi gândite în afara celorlalte decizii
organizaţionale.
În MSRU se urmăreşte coerenţa cu strategiile generale (corporative), cu cele
concurenţiale şi cu celelalte strategii funcţionale.
• Dacă organizaţia doreşte să dezvolte noi produse/afaceri sau să îşi crească cota de
piaţă ori să intre pe noi pieţe (strategii de creştere prin concentrare), de exemplu, în
MSRU se vor lua măsuri pentru asigurarea resurselor umane necesare ca efectiv şi
calificare (se vor dezvolta strategii de recrutare şi selecţie şi/sau formare în acord cu
ceea ce urmează a fi pus în practică). Dacă organizaţia va opta pentru strategii de

23
descreştere, măsurile în materie de resurse umane vor fi în acord cu această decizie
(reorganizare, disponibilizare etc.).
Exerciţiu: Reamintiţi-vă strategiile generale şi creaţi scenarii cu privire la măsurile care pot fi
luate în MSRU
Strategii generale MSRU
Creştere Concentrare Dezvoltarea pieţei
Dezvoltarea
produsului

Integrare orizontală

Integrare verticală în amonte


în aval
Diversificare concentrică
de tip conglomerat
Stabilitate
Descreştere Redresare
„Stoarcere”
Dezinvestiţie
Lichidare

• Dacă organizaţia optează pentru o anumită strategie concurenţială, în MSRU se vor lua
decizii în conformitate cu aceasta, ca în exemplele următoare:

Strategii concurenţiale MSRU


Dominarea globală prin costuri scăzute costuri reduse de personal
Diferenţierea produselor şi serviciilor calificare înaltă a personalului (asigurată în procesele de
recrutare şi selecţie sau în procesele de instruire, formare,
dezvoltare)
măsuri de menţinere
Focalizarea asupra unui segment de piaţă preocupare pentru asigurarea cunoştinţelor şi competenţelor
necesare adaptării la segmentul de piaţă considerat

Observaţie: Companiile pot opta şi pentru mixuri strategice. De reţinut însă că strategia
dominării globale prin costuri scăzute nu este compatibilă cu cea a diferenţierii produselor şi
serviciilor. Pentru unităţi diferite de afaceri, firma poate avea strategii diferite. Poate opta pe
diferenţierea produselor/serviciilor pentru o unitate de afaceri şi poate alege dominarea
globală prin costuri scăzute, pentru o altă unitate de afaceri (aşa cum procedează companiile
aeriene care au dezvoltat şi servicii low-cost, de exemplu).

• Dacă se optează pentru anumite strategii funcţionale legate de activitatea celorlalte


departamente, MSRU ţine cont de ele. Alegerile nu sunt simple. Strategia presupune
inventarierea soluţiilor posibile şi alegerea variantei optime. Criteriile de decizie

24
variază de la organizaţie la organizaţie. Cele focusate pe beneficiul economic ar putea
să neglijeze nevoile angajaţilor, optând cu uşurinţă pentru disponibilizare atunci când
este cazul, în timp ce organizaţiile angajate responsabil vor încerca să urmărească
beneficiul pe termen lung (în termeni de relaţie cu angajaţii, creare a brandului de
angajator etc.), încercând să gestioneze în cel mai bun mod posibil situaţiile de criză
sau situaţiile care ar putea să producă nemulţumiri. Redăm mai jos exemple de dileme
strategice pe partea de resurse umane, în două situaţii, legate de dezvoltarea unui
produs A şi de dezinvestirea într-un produs B:
o Dezvoltarea produsului A
- de obicei se urmăreşte dezvoltarea produselor din categoria “stea”
(piaţa este în continuă creştere şi compania are o poziţie dominantă pe
aceasta piaţă) sau “dilemă” (piaţa este în continuă creştere, dar cota de
piaţă a companiei este mică);
- există variante strategice pentru această situaţie, redate în figura
următoare, dar valorile şi principiile, pe de o parte, capacitatea de a
anticipa consecinţele pe termen lung, pe de altă parte, vor ghida
alegerile:

Dezvoltare

angajaţi noi+ calificare sau angajaţi realocaţi?


pregătire angajaţi sau înlocuire cu noi tehnologii?

care sunt efectele


(în termeni umani, materiali, financiari)?

valori? responsabilitate socială faţă de angajaţi,


mediu, comunitate?

Figura nr. 2.1. Dileme strategice în cazul dezvoltării produsului A


o Dezinvestirea în produsul B

- de obicei se urmăreşte renunţarea la produsele din categoria “pietre de


moară” (pentru care piaţa are o creştere scazută sau se află în recesiune
şi compania are o cotă de piaţă redusă, conform analizei strategice
bazate pe matricea BCG);

- există şi în acest caz variante strategice ca cele menţionate în figura


următoare:

25
Dezinvestire

disponibilizare sau realocare şi formare?


vânzare echipamente?

care sunt efectele


(în termeni umani, materiali, financiari)?

valori? responsabilitate socială faţă de angajaţi,


mediu, comunitate?

Figura nr. 2.2. Dileme strategice în cazul renunţării la produsul B

b) interdependenţa între practicile MRU


În afară de urmărirea coerenţei cu toate strategiile organizaţionale, se urmăreşte şi
coerenţa la nivel „intern”, adică între toate practicile din zona managementului
resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanţelor
etc.)
c) alinierea MSRU cu misiunea, viziunea şi obiectivele organizaţiei
Obiectivele şi strategiile în MSRU se stabilesc prin aliniere cu misiunea şi
viziunea firmei (uneori sunt formulate şi valori, principii, intenţii cu privire la RU), cu
obiectivele generale ale companiei şi cu obiectivele celorlalte departamente,
compartimente, unităţi de afaceri etc.
Obiectivele, pentru a fi operaţionale şi etice trebuie să fie de tip SMARTE
(specifice domeniului, măsurabile, posibil de atins, relevante, legate de un interval de timp
specificat şi ecologice, adică să aibă un impact pozitiv asupra mediului, angajaţilor,
comunităţii).
De asemenea, obiectivele şi strategiile în MSRU se stabilesc ţinând cont de
structura organizaţională, cultura organizaţională şi mediul firmei.
Analiza mediului este extrem de importantă în MSRU deoarece oferă posibilitatea
cunoaşterii şi anticipării evoluţiei factorilor de influenţă, dar şi a potenţialului şi poziţiei
organizaţiei. Există diferite metode de analiză a mediului, cele mai utilizate fiind analiza
SWOT şi analiza PEST.
Analiza SWOT oferă o imagine de ansamblu a companiei bazată pe culegerea şi
analiza de informaţii legate de mediul intern şi extern. Analiza mediului intern e focusată
pe informaţii despre proprietari, management, angajaţi şi resurse. Analiza mediului extern

26
presupune analiza mediului direct (clienţi, concurenţi, furnizori, alte organizaţii) şi a
mediului general (economic, tehnologic, socio-cultural, politic, legislativ).
Analiza mediului intern conduce la identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe,
în timp ce analiza mediului extern oferă o imagine clară cu privire la oportunităţile şi
ameninţările care pot influenţa activitatea organizaţională. De remarcat faptul că punctele
tari şi slabe se referă la ceea ce există deja în organizaţie, în timp ce oportunităţile şi
ameninţările au în vedere viitorul acesteia, contribuind la crearea de scenarii şi soluţii cu
privire la ceea ce ar putea fi sau va fi.
Analiza PEST se concentrează pe scanarea mediului (politic, economic, social,
tehnologic) pentru a oferi o imagine a tendinţelor, pe termen lung. Abordarea, în acest
caz, este la scară mare.
Efortul de a analiza factorii menţionaţi este justificat de faptul că cele mai multe
firme operează într-un mediu dinamic, extraordinar de complex, care presupune
adaptabilitate şi proactivitate (anticipare probleme, găsire de soluţii, măsuri). În acest
context devine importantă analiza conexiunilor, interdependenţelor, chiar dacă este
dificilă şi presupune mult efort.
În MSRU, în analiza strategică, se pune accent pe acei factori care au influenţă
asupra domeniului resurselor umane. La nivel organizaţional, analizele au un conţinut
mult mai amplu, fiind un suport pentru analiştii din diferitele departamente.
Pentru o mai bună înţelegere a ideilor de coerenţă şi de analiză strategică furnizăm,
în continuare, câteva exemple şi exerciţii.

1. Exemple de integrare strategică


Aliniere la misiunea firmei

Misiunea firmei Scopul resurselor umane


Oferim servicii de primă clasă și produse Ne vom asigura că organizația are
inovative clienților noștri și profituri oamenii potriviți, în posturile potrivite, la
atractive consistente acţionarilor momentul potrivit, cu abilitățile necesare
afacerii. pentru a satisface / depăși așteptările
clienților și acționarilor.

Aliniere la unul dintre obiectivele firmei


Obiectiv firmă Obiectiv de resurse umane
Livrarea unei soluții de gestionare a Identificarea și angajarea talentelor în
clienţilor, de înaltă calitate, în următorii gestionarea clienţilor printre
trei ani. programatorii de top, în următoarele 16-
18 luni.

27
Coordonare strategică prin misiune, principii, valori
Valori profesionalism, creativitate, flexibilitate,
încredere, consecvenţă
Clientul este intotdeauna pe primul loc, iar dorintele sale sunt lege. Pasiunea noastra
pentru calatorii este nelimitata, dar placerea de a o impartasi o depaseste. Nu
pretindem ca le stim pe toate, specialitatea noastra sunt calatoriile. Scump nu
inseamna obligatoriu si bine. Raportul calitate / pret imbatabil este esential. La orice
ora din zi sau din noapte, singura noastra preocupare este vacanta dumneavoastra.
Consultantii nostri nu sunt agenti de vanzari, ci asistentii dumneavoastra personali de
calatorie. Indiferent de destinatie, expertii nostri va asista pentru a va rezolva orice
problema neprevazuta. Experientele traite de clienti sunt ingredientul magic al
vacantelor reusite. Nici un client nu este mai important decat altul. Oferim tuturor
servicii de travel cu aceeasi valoare adaugata. Preocuparea noastra principala este
identificarea mijloacelor potrivite pentru a fi cu adevarat utili. Fiecare client este unic,
iar consultantii nostri sunt specializati pe servicii si regiuni geografice.
Sursa: Perfect Tour – locul I în Top agenţii de turism, în 2014)

După cum se observă în ultimul exemplu, în unele documente publice, aspectele


strategice apar într-un mod voalat; e nevoie să analizăm declaraţii, activităţi pentru a stabili
(post factum) strategiile unei organizaţii.

2. Exerciţii de dezvoltare a gândirii critice


Analizaţi textele de mai jos şi răspundeţi la întrebari:
E1: „Suedia se îndreaptă către o zi standard de lucru – de 6 ore, având întreprinderi în
întreaga țară care au implementat deja schimbarea, și o casă de pensii axată pe un
experiment de un an pentru a compara costurile și beneficiile unei zile de lucru mai scurtă”.
http://www.cunoastelumea.ro/suedia-alege-un-program-de-lucru-de-6-ore-pe-zi/
Care ar fi impactul unei decizii la nivel legislativ european, în acest sens, pentru firmele din
România? Cum ar trebui pregătită (planificată) şi implementată schimbarea?

E2: „Apar o serie de intrebari la care, deocamdata, nu stie nimeni sa raspunda. Va avea
Germania capacitatea, cu adevarat, de a-i primi si integra pe toti refugiatii care vin acolo?
Sunt toti acesti refugiati oameni care fug de razboi si care, cu buna credinta, vor sa isi ia
viata de la capat intr-o societate bazata pe democratie si pace, cu reguli noi si-o cultura care
nu le e specifica? Pana unde va merge intelegerea localnicilor in ceea ce-i priveste pe

28
refugiati, pana cand sunt dispusi ei sa contribuie financiar pentru a sustine oameni nou veniti
care, dintr-o data, din pricina contextului, s-au vazut nevoiti sa-si uite viata de pana acum si
sa o construiasca, din nou, de la zero? In plus, cu o populatie xenofoba de 30% conform
ultimelor studii si, deci, a existentei partidelor de dreapta, laolalta cu miscari neo-naziste
care exista in Germania cel putin din timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial, cat timp va
trece pana cand vor aparea violentele?”
http://andreeavasile.ro/2015/09/21/cat-timp-va-mai-ramane-germania-pamantul-fagaduintei-pentru-
refugiatii-sirieni/
Cu privire la criza refugiaţilor din Siria (mediul politic, mediul social), ce oportunităţi şi
ameninţări întrevedeţi pentru ţările europene (în general, pe piaţa muncii, în organizaţii)?

E3: „Internship-uri, pregătire profesională ocazională, foarte rar un post cu normă întreagă
– reprezintă oferta pe care companiile mari germane o au pentru refugiaţii care caută de
lucru. Riscul ca ei să fie deportaţi este adesea mult prea mare pentru ca angajatorii să
investească în pregătire. De aceea, multe dintre companii încearcă să colaboreze cu
autorităţile sau cu politicienii pentru îmbunătăţirea situaţiei. Statutul legal incert al
refugiaţilor creează riscuri pentru companii. Deşi guvernul a promis că va relaxa legislaţia
privind accesul refugiaţilor la muncă, este incert cât timp aceste persoane pot rămâne în
Germania atât timp cât cererile lor de azil sunt sub analiză. Pregătirea profesională este o
investiţie din partea companiilor. Din acest motiv Camera germană a industriei sprijină aşa-
numita regulă „3+2“. Regula spune că oricine a trecut prin trei ani de pregătire nu poate fi
deportat şi are dreptul de a munci cel puţin încă doi ani după finalizarea pregătirii.”
http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiile-germane-pot-primi-
refugiatii-14710957
Ce ameninţări şi oportunităţi rezultă din analiza textului de mai sus?

E4: „ ...In primul rand, o mare parte a Terrei va deveni desertica. Desertul pe care il numim
Sahara - si care azi se intinde in nordul Africii - se va extinde, in cateva decenii, pana in
pragul caselor romanilor, grecilor si bulgarilor, ba chiar si al germanilor si austriecilor, caci
sudul Europei si chiar centrul ei, cu mare probabilitate, se vor desertifica. Un climat
subtropical arid va inlocui climatul temperat continental cu care ne-am obisnuit. ... In
schimb, pentru locuitorii regiunilor nordice ale Europei, Asiei si Americii, va fi ca si cand s-
ar muta acum din Siberia, Scandinavia si Alaska in Florida sau sudul Spaniei. Aceste regiuni
nordice vor deveni viitoarele granare are planetei...”.

29
http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
Care ar fi consecinţele încălzirii globale (mediul natural) asupra organizaţiilor? Cu ce
probleme s-ar putea confrunta MRU?

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
Băcanu, B. (2014), Anti strategic management. Teorie şi studii de caz, Polirom, Iaşi.
Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureşti.
Fukuyama, F. (2011), Marea ruptură. Natura umană şi refacerea ordinii sociale,
Humanitas, Bucureşti.
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi.
http://www.cunoastelumea.ro/suedia-alege-un-program-de-lucru-de-6-ore-pe-zi/
http://andreeavasile.ro/2015/09/21/cat-timp-va-mai-ramane-germania-pamantul-
fagaduintei-pentru-refugiatii-sirieni/
http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiile-
germane-pot-primi-refugiatii-14710957
http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/34/113

30
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

II. 2. Planificare strategică în MSRU

„Începe prin a face ce e necesar, apoi ceea ce e


posibil şi apoi, dintr-o dată, te vei trezi că faci
imposibilul.

(Sf. Francis de Asisi)

II. 2. 1. Planificare şi gândire strategică în MSRU


II. 2. 2. Modele de planificare strategică
II. 2. 3. MSRU: orientări, abordări, strategii şi politici

OBIECTIVE
• Înţelegerea aspectelor generale privind planificarea strategică;
• Cunoaşterea unor modele de planificare strategică;
• Înţelegerea conţinutului diverselor abordări şi orientări specifice;
• Dezvoltarea capacităţii de a formula strategii şi politici de resurse
umane, respectând principiul integrării (coerenţei) strategice;

II. 2. 1. Planificare şi gândire strategică în MSRU


Scopul MSRU constă în oferirea unor cadre structurale care să fie în acelaşi timp
generale, flexibile şi unificatoare/integratoare şi crearea unei perspective asupra modului în
care trebuie abordate aspectele critice referitoare la oameni (Armstrong). Acesta trebuie să
urmărească obţinerea unui echilibru între aspectele relaţionale şi randamentul investiţiei în
resursele umane.
Planificarea strategică în managementul strategic al resurselor umane este utilă doar
dacă susţine gândirea strategică şi conduce la punerea în practică a managementului strategic
la nivel organizaţional, ca o condiţie esenţială pentru o organizaţie eficientă.
Gândirea strategică în MSRU trebuie să ne ajute să răspundem la întrebarea “facem
ceea ce trebuie în domeniul resurselor umane?”, prin utilizarea a trei elemente-cheie:
• scopul - este acesta bine stabilit şi în acord cu scopul general?

31
• mediul - se cunosc şi se înţeleg forţele care afectează sau împiedică atingerea
scopului?
• soluţiile - au fost dezvoltate soluţiile cele mai eficace în conformitate cu forţele
identificate (creativitate)?
Se presupune o flexibilitate implicită în stabilirea obiectivelor şi/sau a strategiilor, prin
utilizarea de SCENARII: pentru un obiectiv se vine cu diferite alternative, în funcţie de
diferite situaţii posibile.
Exemplu:
Definire obiectiv standard: ceea ce se planifică a se realiza în condiţiile preconizate şi
modul cum se va realiza;
Alternativa 1: ceea ce se propune pentru situaţia în care lucrurile nu se derulează
conform aşteptărilor şi strategii alternative;
Alternativa 2: ceea ce se propune pentru situaţia în care lucrurile se derulează peste
aşteptări şi strategii alternative.

Planificarea strategică a resurselor umane pune accentul pe stabilirea unor obiective de


resurse umane şi pe luarea unor decizii care să asigure organizaţia cu resursele umane
necesare pentru a putea realiza obiectivele organizaţionale în condiţii de mediu şi de buget
specifice. Orizontul de planificare este diferit: se pleacă de la planificarea pe termen lung (5
ani), aceasta este urmată de planificarea pe termen mediu (2-3 ani) şi se ajunge la planificarea
pe termen scurt (1 an). Pentru organizaţie, ca întreg, este important să îşi planifice activităţile
şi să aibă numărul adecvat de angajaţi, cu calificările potrivite, la locul şi timpul potrivit.
Planificarea strategică a resurselor umane include procesele de anticipare a necesarului de
muncă, modalităţile de atragere a personalului, crearea de programe de formare-dezvoltare
care să asigure necesarul de personal cu calificările potrivite, când şi unde sunt necesare şi
menţinerea resurselor umane prin diverse căi de motivare şi recompensare.
Dezvoltarea planului de resurse umane este important pentru organizaţie, deoarece
aceasta va putea să:
• îşi atingă obiectivele de afaceri. Compania trebuie să îşi stabilească numărul de
angajaţi şi tipurile de calificări necesare pentru atingerea obiectivelor. Odată ce şi-a
stabilit în mod clar tipul de structură pentru atingerea obiectivelor, organizaţia îşi
poate defini planul de resurse umane;

32
• rămână flexibilă. O planificare atentă a resurselor umane va permite organizaţiei să
răspundă proactiv oportunităţilor pieţei. Aceasta reprezintă o opţiune pentru extinderea
rapidă a afacerii şi, uneori, poate face diferenţa atunci când competitorii sunt mai puţin
activi;
• minimizeze riscul. Planificarea eficientă a resurselor umane poate proteja organizaţia
de riscul unor greşeli costisitoare, precum angajarea persoanelor nepotrivite, pierderea
unui angajat valoros în favoarea unui competitor sau rezolvarea nesatisfăcătoare a
reclamaţiilor clienţilor.
Dezvoltarea planului strategic de resurse umane este strâns legată de cea a planului
strategic organizaţional. MSRU nu poate oferi soluţii fără a conecta toate informaţiile de care
dispune organizaţia, chiar dacă misiunea sa este de a se focusa pe partea de resurse umane. De
remarcat faptul că managerul de resurse umane este membru activ în procesul de planificare
strategică a organizaţiei şi că această implicare îi este extrem de utilă în planificarea strategică
a resurselor umane.
La modul cel mai simplu şi general, modelul de planificare strategică a resurselor
umane este similar cu modelul general de planificare strategică. Acesta presupune, în mare,
parcurgerea a cinci etape 6:
1. pregătirea planificării: personalul antrenat în acest proces trebuie să fie cu
adevărat angajat în acest efort şi să fie capabil să acorde atenţia necesară obţinerii
unei imagini de ansamblu; în această etapă e necesară identificarea problemelor, a
informaţiilor necesare a fi colectate, a opţiunilor şi stabilirea rolurilor;
2. clarificarea misiunii şi valorilor organizaţionale: misiunea, viziunea şi valorile
organizaţionale stabilesc un cadru pentru ceea ce se va dezvolta pe partea de
resurse umane
3. analiza situaţiei curente: presupune analiza problemelor organizaţionale şi
corelarea acestora cu efectivul şi calitatea resurselor umane, pe baza analizei;
această etapă trebuie să furnizeze informaţii clare pentru decizii viitoare
4. analiza decalajului între situaţia curentă şi situaţia dorită: dezvoltarea
obiectivelor, politicilor şi strategiilor de resurse umane
5. redactarea unui plan strategic scris - acesta trebuie să cuprindă date cu privire la:
obiective, strategii alternative, activităţi, resurse (materiale, financiare, umane,
informaţionale), perioada de îndeplinire, responsabili

6
Vom reveni cu modele mai elaborate, care reflectă o anumită abordare strategică.

33
Procesul de implementare presupune trecerea de la planificarea anuală la planificările
lunare şi zilnice. Importante pentru acest proces sunt:deciderea ordinii priorităţilor, evaluarea
corectă a bugetului, disponibilitatea echipamentelor şi obţinerea informaţiilor necesare în timp
real.

II. 2. 2. Modele de planificare strategică


Planificarea strategică se bazează pe anumite modele care reflectă anumite perspective sau
strategii. Deoarece între planificarea strategică organizaţională şi planificarea strategică a
resurselor umane există o strânsă legătură, modelul de planificare va fi similar (el surprinde,
de fapt, un anumit model de gândire organizaţională). La limită, se poate vorbi de două
strategii:
a) Strategia clasică, bazată pe ideea de cauză şi efect (dacă A, atunci B), presupune
găsirea unor reguli universale care conduc la succes. Viziunea analitică sprijină acest
model pentru că oferă posibilitatea desprinderii unor reguli care conduc la rezultate
strategice superioare. Avantajul acestei strategii este acela că oferă clarificări cu
privire la situaţiile complexe. Dezavantajul este acela că uniformizează, deoarece
apare tendinţa de a face ceea ce face toată lumea. De exemplu, la nivel organizaţional
se merge pe păstrarea brandurilor importante pentru a face economii de scară. Adesea
se renunţă la „dileme” sau chiar la „stele”. De acest lucru profită unele organizaţii care
chiar asta fac: cumpără brandurile considerate problematice, investesc în ele şi au
succes (de exemplu, Premier Foods). La nivelul resurselor umane, optarea pentru
această strategie poate conduce la pierderea unor angajaţi valoroşi care poate au
aşteptări în afara regulilor. Aşa cum se pot pierde branduri cu potenţial, se pot pierde
şi angajaţi cu potenţial.
b) Strategia postmodernistă se bazează pe o viziune orientată către proces 7. Strategia, în
acest caz, este înţeleasă ca un proces de explorare prin care este creat viitorul, nu o
reacţie faţă de prezent pe baza analizei trecutului. Acest lucru are ca efect descoperirea
şi crearea de răspunsuri pentru organizaţia în cauză prin implicare şi stimularea
creativităţii. Interesul se concentrează pe procesele care conduc la rezultate strategice
superioare.
Cele două viziuni pot fi recunoscute prin analiza etapelor modelelor de planificare
strategice elaborate de diferiţi autori (v. Tabelul nr. 3.1).

7
Prin proces înţelegând un ansamblu de activităţi interconectate care transformă intrările în ieşiri.

34
Tabelul nr. 3. 1 – Etapele planificării strategice în modelele Bryson şi Gratton
Etapele planificării strategice
Modelul Bryson Modelul Gratton
1. Iniţierea şi acordul asupra procesului de planificare 1. Formarea unei coaliţii de ghidare
strategică - caută calea spre succes
- identificarea problemei - coaliţie cu toate nivelele
- acordul tuturor celor interesaţi - analiza situaţiilor trecute, prezente şi viitoare
- analiza situaţiilor trecute, prezente si viitoare
2. Identificarea mandatului organizaţiei
- surse formale şi informale
3. Clarificarea misiunii şi valorilor organziaţionale
- un mijloc şi nu un scop
- orientarea resurselor
- eliminarea şi prevenirea situaţiilor conflictuale
- imaginarea viitorului
4. Evaluarea mediului intern şi extern al organizaţiei 2. Înţelegerea capabilităţilor curente şi a situaţiei
- analiza SWOT: puncte tari, puncte slabe, reale a organizaţiei
ameninţări şi oportunităţi - înţelegerea şi evaluarea analizei SWOT
5. Identificarea chestiunilor strategice cu care se 3. Identificarea decalajului
confruntă organizaţia - ceea ce vrea organizaţia să devină
- descrierea problemei - identificarea factorilor cruciali în viitor
- factorii care fac din problemă o provocare
- enunţarea consecinţelor posibile dacă
problema nu este atacată
6. Formularea strategiilor şi gestionarea problemelor 4. Formarea unei hărţi –este o etapă statică
- matriţa scopurilor, politicilor, programelor, acţiunilor, - identificarea modului în care părţile pot forma un
deciziilor şi alocării de resurse întreg funcţionabil
- gândire în termeni tactici şi asamblarea viziunii - identificrea modului în care procesele cheie vor
duce la rezultatele dorite
7. Analizarea şi adoptarea strategiilor şi a planului 5. Modelarea unei viziuni dinamice
strategic - prevenirea consecinţelor nedorite ale unor elemente
- identificarea evenimentelor neprevăzute, a eventualelor componente ale strategiei
necesităţi şi nevoi ce pot apărea pe parcursul aplicării
strategiei
8. Stabilirea unei viziuni eficiente la nivelul organizaţiei 7. Imaginarea viitorului
- cultură şi structură viitoare
- este inima strategiei
- visurile vor deveni realitate
9. Dezvoltarea unui proces de aplicare eficient 7. Punerea în acţiune a strategiei
- definirea clară a rolurilor si a responsabilităţilor - provocarea de a implementa ideile
- obiectivele specifice şi rezultatele aşteptate - continuarea procesului de construire a coaliţiei
- sarcinile ce trebuie îndeplinite - construirea capacităţii de schimbare
- resursele alocate, monitorizarea, analiza pe parcurs - descriere detaliată a proceselor, identificarea unor
obiective specifice, stabilirea indicatorilor critici ai
succesului
10. Reevaluarea strategiilor şi a procesului de planificare
strategică
Sursa: Porumb, Coşereanu, 2005, pp. 608-609

35
Diferenţele, deşi nu sunt majore, reflectă tipare de gândire ale autorilor, iar gradul de
acceptabilitate depinde de compatibilitatea cu acestea. De asemenea, trebuie considerat mediul de
aplicare. Modelul Bryson a fost propus după analiza organizaţiilor publice, în timp ce modelul Gratton
s-a concentrat pe analiza celor private.
Diferenţele constatate sunt următoarele (Porumb, Coşereanu, 2005):
- există o oarecare similaritate cu privire la parcurgerea etapelor de planificare strategică;
- modelul Bryson cuprinde zece etape şi aproape pentru fiecare în parte sunt specificaţi paşii care
trebuie urmăriţi, destul de detaliat, în timp ce modelul Gratton cuprinde şapte etape şi prezintă mai
degrabă o sugestie a ceea ce înseamnă fiecare;
- modelul Bryson este destul de „tehnic” şi rigid în sensul că este prezentat sub forma unei
metodologii ce trebuie urmărită pas cu pas, în timp ce modelul Gratton este mai degrabă orientativ, cu
zone intenţionat lăsate la alegerea decidentului, oferind prin aceasta posibilitatea de adaptare la
context, dar cu o imagine a viitorului extrem de bine conturată în minte;
- în modelul Bryson schibările de mediu sunt percepute ca probleme, în timp ce în modelul Gratton
sunt privite ca provocări; de aici, accentul pe încercarea de controlare şi/sau stabilizare a mediului, în
primul caz, încercarea de a sesiza şi exploata oportunităţile, în al doilea caz;
- modelul Bryson este orientat pe identificarea problemelor şi eliminarea lor, în timp ce modelul
Gratton are drept scop asigurarea succesului prin schimbarea continuă care presupune adaptarea la
situaţiile noi, adică rezolvarea continuă a problemelor a căror apariţie este normală şi inevitabilă;
- modelul Bryson analizează „realitatea”, în timp ce modelul Gratton îi conferă şi un sens, prin
interpretare, în raport cu ţelul urmărit (iar oamenii sunt motivaţi de sens!).

Exerciţiu
Analizaţi cele două modele şi răspundeţi la următoarele întrebări:
- Cum este perceput mediul în cele două modele?
- Credeţi că modelele sunt influenţate de dominantele profesionale ale autorilor?
- Care este modelul pe care îl agreaţi mai mult? De ce?
- Care este contextul compatibil cu aplicarea fiecărui model?

II. 2. 3. MSRU: orientări, abordări, strategii şi politici


Aminteam faptul că aspectele critice referitoare la oameni trebuie tratate cu o grijă
deosebită pentru crearea unui echilibru între varianta umanistă (aspectele relaţionale) şi
varianta tehnică (randamentul investiţiei în resursele umane). Perspectiva căutată se poate

36
încadra într-o anumită abordare şi/sau orientare, căreia îi corespund politici, strategii,
proceduri, activităţi specifice sau poate fi vorba de ceva aflat la intersecţie.

a) Orientări în MSRU
• Orientarea spre resurse presupune că valorile şi politicile de resurse umane ale
organizaţiei sunt văzute ca importante şi neimitabile. În acest caz se urmăreşte
obţinerea avantajului concurenţial prin resursele umane. Contează calitatea oamenilor,
investiţia în aceştia, exploatarea resurselor şi liantul oferit de valori.
• Orientarea către înalta performanţă urmăreşte munca la un înalt nivel de performanţă.
Productivitatea, calitatea, creşterea, profitabilitatea, evaluarea continuă, leadershipul,
viziunea, benchmarkingul (utilizare comparativă de date în procesul de luare a
deciziilor cu privire la dezvoltarea/supravieţuirea pe piaţă a organizaţiilor) sunt
aspecte cărora li se acordă importanţă în mod deosebit.
• Orientarea către angajamentul total pune accentul pe comportamentul
autodeterminat. Această orientare presupune un grad înalt de încredere în relaţia cu
organizaţia. Se pot dezvolta strategii axate pe dezvoltarea sentimentului de proprietate,
pe crearea convingerii că angajaţii sunt consideraţi o componentă-cheie a organizaţiei.
Sunt importante programele de comunicare pentru ca aceştia să înţeleagă faţă de ce îşi
asumă angajamentul şi formarea liderilor care au misiunea de a câştiga încrederea şi
respectul subordonaţilor şi de a-i stimula prin corecta gestionare a performanţei. Unele
studii recomandă concentrarea pe acele aspecte care influenţează în mod pozitiv
angajamentul şi satisfacţia în muncă. Armstrong (p. 229) precizează aspectele
considerate de angajaţi a fi cele mai importante: relaţia cu managerul (63%), relaţia cu
colegii (60%), calitatea managementului de linie (62%), recunoaşterea contribuţiei
(56%), leadershipul, adică vizibilitatea liderului şi încrederea în acesta (55%). Există
diferite acţiuni care pot fi întreprinse pentru creşterea angajamentului asumat: focus-
grupuri, briefinguri de echipă, consultări cu sindicatele, sondaje de atitudine, sesiuni
de comunicare/informare, excursii, ateliere de formare a echipelor, cluburi sociale,
forumuri de consultare a personalului, sărbătorirea succeselor firmei, recompensarea şi
recunoaşterea meritelor etc.
Angajamentul reprezintă măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia şi vor să
rămână membrii săi. Există diferite tipuri de angajament organizaţional:

37
• afectiv – presupune legătura emoţională (implicarea în realizarea
obiectivelor, identificarea cu organizaţia, mândria de a aparţine); în acest
caz, pierderea locului de muncă ar conduce la regret;
• de continuitate – formă de angajament bazat pe beneficii; apare în urma
analizei pierderilor asociate cu plecarea din organizaţie; în acest caz, ideea
pierderii locului de muncă provoacă anxietate;
• normativ – bazat pe sentimentul de obligaţie faţă de organizaţie (obligaţia
sau datoria morală de a fi loial); pierderea locului de muncă are drept
consecinţă apariţia sentimentului de vinovăţie.

• Orientarea către implicarea totală mizează pe tratarea angajaţilor ca parteneri. Acest


lucru presupune considerarea intereselor şi a opiniilor lor cu privire la lucrurile care îi
afectează. Manifestarea acestei orientări poate avea loc într-un cadru care facilitează
dialogul permanent, înţelegerea comună a ceea ce urmează a fi realizat, conducerea şi
dezvoltarea oamenilor pentru a putea realiza ceea ce s-a propus. Se desfăşoară frecvent
programe de colectare şi implementare a sugestiilor angajaţilor, se urmăreşte
descentralizarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii, au loc activităţi care să stimuleze
interesul angajaţilor, aşa cum ar fi cele legate de rotaţia posturilor etc.

b) Abordări în MSRU
În elaborarea strategiilor de resurse umane se pot diferenţia următoarele abordări: cea
universalista sau a practicii optime, cea contingenţială sau a concordanţei optime şi cea
configuraţională care pune accentul pe ideea de cuplare strategică. Indiferent de tipul de
abordare, se vor considera şi următoarele: integrarea cu strategia generală a organizaţiei şi
compatibilitatea cu cultura organizaţională.
• Abordarea UNIVERSALISTĂ presupune că există “practici optime”, universal
valabile, care pot fi utilizate de orice organizaţie, garantând într-un fel succesul
(Pfeffer, 1994). Printre acestea de numără: siguranţa locului de muncă, angajarea
selectivă, utilizarea echipelor autoadministrate, retribuţia mare în funcţie de
performanţă, preocuparea pentru formarea profesională, reducerea diferenţelor de
statut, folosirea în comun a informaţiilor.

38
• Abordarea CONTINGENŢIALĂ susţine necesitatea adaptării la varietatea şi
condiţiile specifice care descriu organizaţia şi mediul acesteia. Prin urmare, în
construirea strategiilor se va ţine cont de lemente precum: cultură, strategie
organizaţională, stil managerial, procesele operaţionale, tehnologie, mediu extern etc.
Preluarea unor strategii de resurse umane se va face, în acest caz, prin adaptare, în
urma evaluărilor comparative (benchmarking).

• Abordarea CONFIGURAŢIONALĂ presupune “cuplarea strategică”, adică


realizarea concordanţei verticale şi orizontale. Acest lucru semnifică faptul că se
urmăreşte obţinerea unei coerenţe totale prin stabilirea de politici, strategii, practici
care se susţin reciproc. Se consideră că alegerea celui mai bun mod de combinare a
diferitelor politici, strategii, practici existente va conduce la augmentarea efectului.

c) Strategii de resurse umane


Strategiile de resurse umane, la fel ca celelalte strategii organizaţionale, pot fi generale
şi specifice.
Strategiile generale de resurse umane descriu intenţiile generale cu privire la maniera
de atragere, formare, dezvoltare, menţinere a angajaţilor. Acestea sunt formulate uneori sub
formă de principii, ca în exemplul 2 de mai jos:

Exemple de strategii generale de resurse umane


1. „Resursa umană reprezintă cea mai valoroasă resursă a noastră, succesul ArcelorMittal Tubular
Products Iaşi depinzând de activitatea şi contribuţia fiecărui angajat. Angajamentul catre oameni,
comunicarea deschisă şi conducerea eficientă formează temelia procesului de business al ArcelorMittal
Tubular Products Iaşi. Integritatea şi accentul pe resursa umană asigură că traditia ArcelorMittal
Tubular Products Iaşi de excelenţă la fiecare nivel al său dainuie in timp. Furnizarea de performanţă
prin depunerea efortului comun presupune comunicarea onestă şi fundamentată”.
(http://www.arcelormittal.com/iasi/employees_rom.html)
2. „...strategia noastra este simplă: angajăm oameni deosebiţi şi îi incurajăm să işi transforme visele în
realitate. Noi credem în munca grea, o atmosferă placută şi acel tip de creativitate care apare doar
atunci cand oameni talentaţi din medii diferite abordează problemele din perspective diverse”.
(http://www.energobit.com/APP_cms/content.asp?CatId=349&contenttype=Cariere)
3. Abordarea Integrată a RU urmăreşte să asigure consecvenţa şi coerenţa elementelor sistemelor de
remunerare, performanţă, dezvoltarea carierei şi managementul recompenselor, indiferent din ce
perspectivă ar fi analizate acestea de către angajaţi.
(Aegon)

39
Strategiile specifice de resurse umane stabilesc ce intenţionează să facă firma în
domenii precizate, precum: managementul talentului, inovaţia continuă, definirea posturilor,
procurarea resurselor umane, integrarea resurselor umane, dezvoltarea resurselor umane,
recompensarea şi recunoaşterea meritelor resurselor umane, managementul performanţei,
relaţia cu sindicatele etc.

Exemple de strategii specifice de resurse umane


1. Integrare rapidă, eficientă prin: revitalizarea raportului mentor-discipol; asumarea de fiecare nou
angajat a culturii instituţionale, inclusiv a brand-ului ,,UBB”; măsuri stimulatorii (facilităţi acordate
debutanţilor, asistenţă profesională etc); motivare superioară, menită a instaura în opţiunea angajatului
principiul avantajului comparativ.
http://www.ubbcluj.ro/ro/regulamente/strategia-de-dezvoltare-resurse-umane-1.pdf

Recompensare şi recunoaştere prin introducerea unor programe de recunoaştere a meritelor şi


recompensare pentru a stimula echipele şi angajaţii cu rezultate deosebite în muncă.
Recompensare şi recunoaştere prin utilizarea unui model integrat care să se bazeze pe abordarea holistă
a tuturor aspectelor legate de angajaţi.

 La limită, putem vorbi de două extreme privind strategiile MSRU:


a) strategii pentru a ajunge la cel mai înalt nivel al resurselor umane (accent pe instruirea
continuă, creşterea implicării, recompensarea efortului, creşterea continuă a calităţii
etc.);
b) strategii de cel mai scăzut nivel (salarii mici, lipsa siguranţei locului de muncă, lipsa
intensităţii muncii etc.
 În practică regăsim un nivel intermediar.

d) Politicile de resurse umane


Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante cu privire la modul în care
compania abordează managementul resurselor umane. Politicile definesc valori şi filosofii şi
ajută la definirea procedurilor (“cum se procedează în această organizaţie?”). Politicile
asigură direcţia normativă generală a abordării, în timp ce procedurile, definite drept
standarde care asigură consecvenţa în tratarea situaţiilor particulare, formulează explicit şi
precis acţiunile.
În funcţie de modul de formulare, putem delimita politici generale şi politici
specifice, pe diferite domenii: egalitatea şanselor, managementul diversităţii, vârsta

40
angajaţilor, promovarea, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală, formarea
angajaţilor, recompensarea, implicarea şi participarea, relaţiile de muncă, introducerea noilor
tehnologii, sănătate şi securitatea în muncă, disciplina, nemultumirile şi plângerile angajaţilor,
disponibilizarea, hărţuirea sexuală şi intimidarea, abuzul de substanţe nesănătoase, fumatul
etc. În stabilirea politicilor trebuie ţinut cont de reglementările legislative, dar şi de proiectele
sau planurile de reglementare legislativă.
Există, şi în acest caz, politici generale şi specifice. Redăm în exemplul de mai jos
diferenţe între maniera de formulare a unei politici generale şi a unor aspecte specifice:

Echilibrul muncă-viaţă
formulare generală a politicii: Introducerea unor practici de muncă menite să-i ajute pe oameni să
menţină echilibrul între obligaţiile personale şi cele profesionale ;

aspecte specifice - în documentele organizaţionale vom vedea că apar specificări cu privire la:
flexibilizarea programului de muncă, a modului în care se vor introduce aceste programe, a
aranjamentelor care se pot face (orar flexibil, săptămână de lucru redusă, munca la domiciliu,
întreruperi posibile) etc.

Politicile, strategiile şi procedurile sunt puse în practică în cadrul diferitelor activităţi


de resurse umane (de planificare, de asigurare cu personal şi de menţinere a acestuia).

41
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

II. 2. Planificare strategică în MSRU (continuare)


II. 2. 4. Analiza strategică. Cazuri practice

OBIECTIVE
• Dezvoltarea capacităţii de analiză a strategiilor de resurse umane pe
bază de studiu de caz;
• Dezvoltarea capacităţii de integrare/corelare a cunoştinţelor din
domeniul managementului general, strategic şi al resurselor umane.

Studiu de caz: strategii HR în turism


Cerinţă: analizaţi textul următor şi extrageţi principalele strategii de resurse umane,
corelându-le cu strategiile generale şi concurenţiale.

Cadrul metodologic
Obiectivul prezentului studiu de caz a fost acela de a pune în evidenţă strategii de
resurse umane în firme de turism româneşti de succes pentru a le oferi ca orientări în
gândirea strategică sau ca bune practici. Managementul românesc în general, cel al
resurselor umane în special, se confruntă cu un mare decalaj între teorie (împrumutată,
neadaptată) şi practică (într-un context specific), de aici ideea de a analiza modul în care
gândesc şi acţionează managerii români pe zona de HR.
Pentru a realiza demersul propus am selectat firmele cu capital românesc din Top 10
agenţii de turism pe 2014 (Iancu, 2014), ajungând la un număr de şase. Pentru cele şase
agenţii de turism am cules informaţii de pe site-uri, bloguri, din articole de presă, interviuri
acordate de manageri, documente postate, alte articole, ştiri etc. (lista acestora se găseşte
separat, la partea de bibliografie). Deoarece referinţele directe la strategie sunt extrem de
puţine (este normal ca orientările strategice să fie confidenţiale), am recurs la raţionamentul
deductiv pentru a extrage, prin interpretare, semnificaţia declaraţiilor şi acţiunilor, având ca
punct de plecare observaţia lui Armstrong (2009): „O strategie este ceva mult mai intuitiv,
fiind vizibilă adesea doar post factum, ca un tipar întrezărit în desfăşurarea evenimentelor”.
Ca urmare, analiza calitativă şi interpretarea datelor cu privire la valori, principii, atitudini,
comportamente ne-au condus la ideile şi concluziile prezentate mai jos.

42
Opţiuni strategice în agenţiile de turism româneşti
Strategia calităţii este laitmotivul constant care se desprinde din analiza agenţiilor de
turism selectate, având clientul în centrul atenţiei. Fie că este vorba de servicii standardizate,
fie de oferte personalizate, contează exigenţele, siguranţa, confortul, timpul clientului, de aici
şi necesitatea de a investi permanent în calitatea resurselor umane, în calitatea produselor şi
serviciilor, în tehnologie (privită ca sursă de inovare care conduce la dezvoltarea muncii în
echipă, asigură obţinerea de date în timp real, transmite feedback şi ajută în prevenirea
neconformităţilor, sprijină comunicarea informală, susţine controlul proceselor interne etc.).
De altfel, agenţiile deţin numeroase acreditări, certificări, licenţe care susţin capabilitatea
lor în domeniu.
Printre valorile manageriale care susţin performanţa în turism sunt enumerate munca,
seriozitatea, pasiunea, tenacitatea, ambiţia, onoarea în afaceri, responsabilitatea faţă de
angajaţi, comunicarea, transparenţa etc.
Flexibilitatea ca valoare a culturii organizaţionale şi condiţie sine qua non a
funcţionării în acest domeniu asigură adaptarea la regulile pieţei şi la nevoile particulare ale
clienţilor, iar procedurile, standardele şi regulile clare şi transparente asigură consecvenţa
în tratarea situaţiilor particulare.
Factorul uman este privit ca factor-cheie al avantajului competitiv. Chiar dacă
produsul turistic poate fi copiat, nu pot fi copiate talentul, pasiunea, modalitatea în care
personalul se implică prin livrarea produsului/serviciului la pachet cu povestea, emoţia,
apropierea, ospitalitatea, promptitudinea etc., într-un cuvânt profesionalismul personalului,
de aici interesul major pentru resursa umană. De exemplu, viziunea agenţiei Perfect Tour
(ajunsă pe prima poziţie în top), „să fim cei mai buni”, corelată cu axul de marketing
„experienţa clientului” şi cu un set de valori care susţin turismul de calitate (profesionalism,
creativitate, flexibilitate, încredere, consecvenţă) poate fi împlinită prin strategia de resurse
umane bazată pe calitate înaltă, implicare şi angajament (profesionişti în domeniu, experţi,
consultanţi specializaţi pe servicii şi regiuni geografice, cei mai buni asistenţi personali,
oameni talentaţi şi pasionaţi, echipe tinere, dinamice, creative etc.).
Specialiştii în turism sunt atent selecţionaţi şi pregătiţi. În general, ei trebuie să deţină
experienţă în domeniu, să fie capabili să ofere consultanţă, sfaturi, recomandări, să deţină
abilităţi de comunicare, de lucru în echipă, să aibă un comportamentul decent şi etic, să dea
dovadă de flexibilitate şi profesionalism, să fie motivaţi, deschişi către cunoaştere şi către
culturi noi, să dea dovadă de un comportament proactiv, să fie creativi. Unele dintre aceste
calităţi sunt deţinute la angajare, altele se formează/se dezvoltă pe parcurs. Există şi alte

43
cerinţe specifice, în funcţie de post. Investiţiile în formare sunt consistente, au loc training-
uri, team building-uri, infotrip-uri în ţară şi străinătate. Printre cursuri se remarcă şi cele de
educaţie ecologică, semn că CSR-ul devine o componentă strategică importantă.
Legat de calitatea resurselor umane, strategiile de asigurare cu personal, integrare,
formare şi dezvoltare sunt diferite: unii aleg să angajeze un nucleu de experţi dar şi personal
deja format, pentru care dezvoltă, în funcţie de necesităţi, programe de formare în ţară şi
străinătate, alţii aleg să-şi facă propriile şcoli (privite chiar ca altă afacere) în care angajaţii
trebuie să achiziţioneze cunoştinţe şi competenţe specifice (managerii remarcă discrepanţa
între programele universitare de formare şi nevoile reale). În aceste şcoli predau proprii
experţi sau alţi experţi din domeniu (din firme renumite sau de la şcoli de prestigiu). Una
dintre şcoli a dezvoltat şi un centru de evaluare a competenţelor profesionale.
De evidenţiat şi o calitate de excepţie a proprietarilor, capacitatea acestora de a
delega sarcini şi responsabilităţi majore persoanelor avizate, profesioniştilor angajaţi. Se ştie
că, în general, managerii români au un stil autocrat şi doresc să controleze totul. În turism,
cel puţin la nivelul marilor firme (poate şi din cauza mizei foarte mari), se observă faptul că
nivelul de autoritate este corelat cu nivelul profesional, deci expertul este cel care ia decizii.
Delegarea nu se referă doar la experţi. Echipelor de tineri, extrem de creative şi dinamice, li
se deleagă cât mai multe competenţe. Se remarcă, de asemenea, descentralizarea prin
divizarea unor companii pe centre de profit şi activităţi pentru a flexibiliza activitatea şi
pentru a degreva angajaţii de sarcini din arii multiple. În acest fel, aceştia se pot concentra
mai bine pe activităţi din zona lor specifică şi pot oferi servicii de calitate, adaptate pe
grupuri de clienţi/vârstă etc. şi chiar individualizate.
Menţinerea angajaţilor şi a echipelor de excepţie prin strategii motivaţionale adecvate
este o altă preocupare în aceste agenţii. Sunt importante satisfacţia şi entuziasmul
angajaţilor, ca urmare, recompensele, climatul de muncă, perfecţionarea continuă şi
perspectivele de viitor sunt considerate prioritare în managementul strategic al resurselor
umane. Mulţi angajaţi deţin acreditări şi brevete specifice şi participă periodic la acţiuni de
training intern sau extern de specializare pe diferite domenii (vânzări, comunicare, relaţii cu
clienţii, organizare de evenimente etc.) iar aceste acţiuni îi motivează şi le oferă diferite
perspective de carieră. Multe activităţi de acest gen au loc în străinătate, în destinaţii
turistice cu un cadru deosebit, relaxant, care conduce la întărirea coeziunii membrilor şi
augmentează sentimentul apartenenţei. Evident, sunt importante şi recompensele financiare,
tocmai de aceea salariile sunt motivante şi ţin cont de performanţa în muncă, iar avantajele
care decurg din munca într-un astfel de domeniu se răsfrâng şi asupra angajaţilor.

44
Strategiile de responsabilitate socială faţă de angajaţi vizează domenii precum grija
faţă de angajaţi, sănătatea şi securitatea ocupaţională, egalitatea şanselor, drepturile
angajaţilor, combaterea discriminării, dar nu toate companiile din acest studiu oferă
informaţii publice cu privire la acest subiect.

Concluzii
O primă concluzie la care am ajuns în urma analizei datelor este aceea că strategiile
de resurse umane, ca parte integrantă a managementului strategic al companiilor sunt
cuplate strategic cu strategiile generale şi concurenţiale în toate firmele analizate. Gândirea
strategică are un caracter coerent şi unitar, de aici rezultatele deosebite.
O a doua observaţie este aceea că managerii din agenţiile de turism analizate au
dezvoltat strategii de creştere şi/sau stabilitate. Există agenţii care merg doar pe ideea de
creştere, există agenţii care alternează strategiile de creştere cu cele de stabilitate pentru a-
şi întări poziţia şi pentru a se stabiliza pe domeniul de activitate/segmentul de piaţă câştigat,
după cum există agenţii care îşi propun doar să-şi menţină statusul actual, fiind mulţumite de
creşterea pe care au avut-o în timp şi dorind să se stabilizeze. Creşterea este susţinută prin
dezvoltarea pieţei, a produsului, achiziţionare agenţii, francizare etc.
O altă concluzie care se desprinde din datele culese este aceea că, deşi toate agenţiile
oferă servicii şi pachete turistice diverse (la un prim contact ar părea că toate fac de toate),
fiecare încearcă să obţină specializare înaltă pe un singur domeniu, să se focalizeze pe un
„ceva” anume care să facă diferenţa (de exemplu, una dintre agenţii este interesată doar de
segmentul vacanţelor pentru persoane fizice, o alta pune accentul pe serviciile dedicate
corporaţiilor, în timp ce a treia îşi propune să exceleze în zona evenimentelor). Practic,
aceasta este modalitatea principală prin care se construieşte şi se păstrează avantajul
competitiv: prin cunoaşterea nevoilor specifice ale clienţilor vizaţi şi prin calitatea înaltă a
serviciilor oferite. În acest caz, interesul pentru client merge deseori până la personalizare.
Există şi companii care încearcă strategia dominării prin costuri scăzute prin dezvoltarea
diviziilor low cost, optând pentru un marketing mai agresiv şi concurând cu agenţiile străine
(ca observaţie, managerii respectivi fac parte din categoria sexului puternic).
În privinţa strategiilor de resurse umane putem menţiona că managerii agenţiilor de
turism analizate sunt extrem de preocupaţi de calitatea personalului, motiv pentru care
investesc foarte mult pentru a se asigura că dispun de competenţele necesare pentru
realizarea tuturor activităţilor propuse. Tot ceea ce ţine de resursele umane este atent
planificat şi urmărit. În general sunt căutate persoanele talentate, pasionate, cu potenţial.

45
Sunt angajaţi tineri dar şi persoane cu experienţă şi se merge foarte mult pe ideea nucleului
de experţi care să formeze, să susţină, să coordoneze pe aria de specialitate. Formarea şi
dezvoltarea sunt în centrul atenţiei, mergându-se până la înfiinţarea propriilor şcoli. Mulţi
optează şi pentru formarea în străinătate, mai ales pentru posturile importante.
Oportunităţile de carieră, pachetele salariale, posibilitatea de a călători, dar şi climatul
contribuie la satisfacţia şi menţinerea angajaţilor valoroşi.
(Extras din Tătăruşanu, Neculăesei/Onea, Zaiţ, 2016)

Analiza strategiilor în marile agenţii de turism


- idei desprinse din studiul de caz -

Strategii generale:
- strategiile de resurse umane sunt cuplate strategic cu strategiile generale şi concurenţiale în toate
firmele analizate.
- gândirea strategică are un caracter coerent şi unitar;
- managerii din agenţiile de turism analizate au dezvoltat strategii generale de creştere şi/sau
stabilitate.
• există agenţii care merg doar pe ideea de creştere;
• există agenţii care alternează strategiile de creştere cu cele de stabilitate pentru a-şi întări
poziţia şi pentru a se stabiliza pe domeniul de activitate/segmentul de piaţă câştigat;
• există agenţii care îşi propun doar să-şi menţină statusul actual, fiind mulţumite de
creşterea pe care au avut-o în timp şi dorind să se stabilizeze;
Creşterea – prin Dezvoltarea pieţei,
- prin Dezvoltarea produsului,
- prin Integrare orizontală (achiziţionare agenţii)
- prin Diversificare concentrică
Strategii concurenţiale:
- toate agenţiile oferă servicii şi pachete turistice diverse dar fiecare încearcă să obţină
specializare înaltă pe un singur domeniu, să se focuseze pe un „ceva” anume care să facă
diferenţa şi pe un anumit tip de clientelă (DIFERENŢIERE + FOCALIZARE)
• una dintre agenţii este interesată doar de segmentul vacanţelor pentru persoane fizice;
• alta pune accentul pe serviciile dedicate corporaţiilor;
• alta îşi propune să exceleze în zona evenimentelor
o modalitatea principală prin care se construieşte şi se păstrează avantajul
competitiv: prin cunoaşterea nevoilor specifice ale clienţilor vizaţi şi prin calitatea
înaltă a serviciilor oferite.
o interesul pentru client merge deseori până la personalizare.

Există şi companii care încearcă strategia DOMINĂRII prin COSTURI REDUSE prin:
• dezvoltarea diviziilor low cost;
• marketing mai agresiv (concurează cu agenţiile străine);
Strategii de resurse umane:
• Calitatea personalului

46
o investesc foarte mult pentru a se asigura că dispun de competenţele necesare
pentru realizarea tuturor activităţilor propuse şi că sunt motivaţi
• planificare atentă a RU
• recrutare şi selecţie
o persoanele talentate, pasionate, cu potenţial
o angajaţi tineri
o persoane cu experienţă
 nucleu de experţi care să formeze, să susţină, să coordoneze pe aria de
specialitate
• formare şi dezvoltare (în centrul atenţiei)
o înfiinţarea propriilor şcoli;
o formare în ţară şi în străinătate (pentru posturile importante).
• motivare şi recompensare –
o oportunităţi de carieră
o pachete salariale
o posibilitatea de a călători
• responsabilitatea socială faţă de angajaţi
o grija faţă de angajaţi
o sănătatea şi securitatea ocupaţională
o egalitatea şanselor
o drepturile angajaţilor
o combaterea discriminări
• valorile şi climatul - contribuie la satisfacţia şi menţinerea angajaţilor valoroşi;

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
Analoui, F. (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureşti.
Ciobanu, I., Ciulu, R., Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs
2012-2013).
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi.
Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
Tatarusanu, M., Onea, A., & Zait, D. (2016). HUMAN RESOURCES STRATEGIES IN
ROMANIAN TOURISM COMPANIES. Analele stiintifice ale Universitatii “Al. I. Cuza” din
Iasi. Stiinte economice/Scientific Annals of the" Al. I. Cuza".

47
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5

Cap. III. Planificarea strategică a resurselor umane

„Strategia nu este consecinţa planificării, ci


dimpotrivă, este punctul ei de pornire”.

(H. Mintzberg)

III. 1. Analiza posturilor


III. 2. Estimarea necesarului de personal
III. 3. Fluctuaţia în muncă

OBIECTIVE:
• Cunoaşterea principalelor aspecte legate de activitatea de planificare a RU în
MSRU;
• Înţelegerea importanţei concordanţei între descrierea şi specificarea postului;
• Dezvoltarea cunoştinţelor/competenţelor legate de elaborarea unei fişe de post;
• Înţelegerea importanţei estimării necesarului de personal;
• Cunoaşterea metodelor de analiză a fluctuaţiei personalului.

Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă răspunsul funcţiei de personal cu


privire la asigurarea necesarului de forţă de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale. Aceasta trebuie să se încadreze în strategiile şi planurile generale de afaceri,
demonstrând modalitatea în care cererea de personal şi calificări poate fi satisfăcută prin
intermediul pieţei muncii.
Pentru a se putea răspunde provocărilor mediului, caracterizat de o schimbare
continuă, dar şi pentru a se putea oferi un teren stabil angajaţilor, se recomandă ca în
planificarea strategică a resurselor umane să se găsească un echilibru între flexibilitate şi
securitate (flexicuritatea forţei de muncă). Acest lucru presupune angajarea cu forme de
muncă flexibile, în condiţiile în care organizarea muncii pune accent pe dezvoltarea
competenţelor angajaţilor şi pe respectarea cadrului legislativ (drepturile angajaţilor, sănătatea
şi securitatea în muncă etc.).

48
În funcţie de modul de percepere a mediului, se poate recurge la diferite maniere de
planificare. Dacă mediul este perceput ca fiind stabil, adică viitorul pare a fi destul de
previzibil, se recomandă planificarea formală. În cazul în care mediul este perceput ca fiind
instabil, conducând la crearea imaginii unui viitor incert, se consideră adecvată planificarea
pe bază de scenarii. Scenariile reprezintă variante privind viitorul posibil. Ele iau în
considerare problemele şi consecinţele posibile şi oferă soluţii.
În procesul de planificare a resurselor umane se ţine cont de mai mulţi factori:
influenţele mediului extern (de exemplu, schimbările legislative care pot influenţa deciziile
organizaţionale), influenţele organizaţionale (de exemplu, anumite politici legate de resursele
umane care trebuie considerate în procesele de recrutare, dezvoltare a carierei etc.),
influenţele instituţionale (de exemplu, nivelul tehnologic sau modul în care este privită funcţia
de resurse umane), influenţele ieşirilor (de exemplu, targetul de vânzări, nivelul producţiei
aşteptat etc.).
Dacă în urma previzionării necesarului de personal se ajunge la concluzia că raportul
cerere-ofertă nu este echilibrat, se vor lua măsuri în acest sens: recrutare şi selecţie, instruire,
redistribuire, disponibilizare etc.
Planificarea resurselor umane nu trebuie confundată cu planificarea strategică în
managementul resurselor umane. Planificarea resurselor umane este doar o parte din
planificarea strategică din domeniul managementului resurselor umane, care mai cuprinde
asigurarea resurselor umane şi menţinerea resurselor umane.

Atenţie!!!
• Nu confundaţi PLANIFICAREA resurselor umane cu PLANIFICAREA
STRATEGICĂ în MRU/MSRU
Planificarea RU - parte a planificării Planificarea strategică în MSRU
strategice în MRU

Activităţi: Toate activităţile MRU:


Analiza posturilor Planificarea RU
Estimarea necesarului de personal Asigurarea RU
Menţinerea RU

Următoarele sunt activităţi de planificare a resurselor umane: analiza posturilor şi


estimarea necesarului de personal.

49
III.1. Analiza posturilor
Analiza postului presupune descrierea postului şi specificarea postului, adică definirea sa.
a) Prin descrierea postului se răspunde la întrebarea „ce trebuie să facă persoana?”.
Practic, se descrie munca ce trebuie efectuată, adică se precizează sarcinile, atribuţiile,
responsabilităţile, condiţiile de muncă, rezultatele aşteptate.
Inventarierea corectă a elementelor care ţin de descrierea postului este deosebit de
importantă deoarece există multe activităţi care se bazează pe aceasta: angajarea,
instruirea, supervizarea, stabilirea criteriilor şi standardelor de performanţă, evaluarea
şi aprecierea formală.
Descrierea postului (ce face?)
- sarcini, atribuţii, responsabilităţi, condiţii de muncă, rezultate aşteptate
- descrierea muncii

b) Prin specificarea postului se răspunde la întrebarea „ce trebuie să ştie persoana?”.


Aşadar, se descrie omul care ar putea efectua sarcinile menţionate prin descrierea
postului. Se consideră atât factorii tangibili, cât şi cei intangibili, importanţi pentru
postul respectiv care reflectă cunoştinţele, competenţele şi capabilităţile necesare.
Astfel, se poate acorda atenţie unor componente precum: educaţia, calificarea,
experienţa în muncă, forţa fizică, inteligenţa, abilităţile de comunicare, acurateţea
muncii (atenţia la detalii), stăpânirea stresului, factorilor speciali (disponibilitatea de a
lucra peste program, de deplasare etc.).
Specificarea postului (ce trebuie să ştie?)
- cunoştinţe, abilităţi, competenţe
- descrierea omului (factori tangibili + factori intangibili)

50
Observaţie: factorii intangibili (caracteristici psihice şi ale personalităţii) sunt la fel de
importanţi ca cei tangibili (educaţia, abilităţile, experienţa).
Pentru MSRU definirea postului este extrem de importantă. Postul trebuie creat într-o
manieră care să motiveze, care să susţină angajatul în munca sa, de aceea trebuie gândit din
perspectivă strategică. Se consideră că buna definire a postului pleacă de la corecta definire şi
înţelegere a caracteristicilor acestuia:
• diversitatea aptitudinilor sau varietatea calificării - reprezintă măsura în care un post
necesită o diversitate de activităţi pentru realizarea obiectului muncii, solicitând
utilizarea unui număr de abilităţi şi talente diferite din partea persoanei pentru
realizarea obiectivelor;
• identitatea sarcinii - se refera la gradul în care postul respectiv presupune realizarea
unui lucru de la început pâna la sfârşit, cu un rezultat vizibil pentru ocupantul postului;
• importanţa (semnificaţia) sarcinii - reprezintă gradul în care un post are un impact
semnificativ asupra vieţii altor oameni din organizaţie sau din afara ei;
• autonomia - este gradul în care postul asigură libertate, independenţă şi putere
discreţionară individului în ceea ce priveşte programarea propriei munci precum şi în
determinarea procedeelor de muncă;
• feedbackul - se referă la gradul în care îndeplinirea sarcinilor postului oferă
lucrătorului o informare clară şi directă privind eficacitatea muncii sale.
Există diferite metode de culegere a informaţiilor privind posturile sau rolurile:
 Interviurile cu angajaţii, managerii, şefii de echipă etc.
Exemple de întrebări pentru intervievarea lucrătorului:
Cum îţi petreci o zi obişnuită de muncă?
Ce alte sarcini îndeplineşti ocazional? Cât de des şi când îndeplineşti aceste
sarcini?
Ce poziţii supervizezi (dacă e cazul) şi cât timp consumi cu acest lucru?

51
Ce responsabilităţi ai legate de domeniul financiar (buget, achiziţii, autorizare
cheltuieli etc.)?
Cu ce echipament lucrezi?
Ce standarde de performanţă se aşteaptă să fie atinse în acest post?
Ce nivel educaţional, ce pregătire şi ce experienţe anterioare preluării acestui
post te-au ajutat în munca de până acum?
Ce instruire primită te-a ajutat în munca de până acum?

 Chestionarele, recomandate în special atunci când este vorba de un număr mare de


posturi;
 Observarea, utilizată mai ales în cazul sarcinilor rutiniere, administrative sau manuale;
 Analiza unor documente (organigrama, fişele posturilor realizate anterior, manualul de
proceduri etc.);
 Analiza cerinţelor managerilor sau opiniile experţilor, mai ales pentru posturile noi.
În stabilirea standardelor postului se vor considera performanţele medii, nu cele
extreme. De asemenea, se vor culege date pentru analiza competenţelor şi aptitudinilor
necesare cu ajutorul unor metode precum cele din tabelul următor:

Tabelul nr. 4.1 Metode de analiză a competenţelor şi aptitudinilor


Metode de analiză a competenţelor
Analiza competenţelor Opinia experţilor
comportamentale Interviul structurat
Workshopul de analiză
Tehnica incidentelor critice
Grila de repertoriu
Analiza competenţelor Analiza funcţională – presupune analiza efectelor activităţii,
tehnice adică a rezultatelor concrete obţinute, dar şi a altor urmări
mai ample cum ar fi satisfacţia clientului sau chiar motivarea
unui angajat)
Metode de analiză a aptitudinilor
Descompunerea pe componente descrierea etapelor activităţii, a instrucţiunilor necesare, a
a postului altor aspecte importante
Analiza aptitudinilor de muncă urmărirea operaţiilor repetitive,
manuală
Analiza sarcinii descrierea sarcinii, a gradului de importanţă şi de dificultate,

52
a metodelor de instruire
Analiza greşelilor analiza erorilor tipice, costisitoare, a cauzelor apariţiei lor
Analiza învăţării pe post analiza aptitudinilor de învăţare

După culegerea tuturor datelor necesare se realizează fişa postului. Conţinutul acesteia
variază foarte mult de la organizaţie la organizaţie, dar în general ar trebui să cuprindă
următoarele date: denumirea postului, departamentul în cadrul căruia se crează postul, relaţiile
de subordonare, scopul postului, rezultatele aşteptate pe câteva domenii principale (cel mult
7-8), standardele în raport cu care se va măsura performanţa, cunoştinţele, aptitudinile şi
competenţele comportamentale necesare.

Exemplu: Fişa postului


Titlul postului.........................................................
Superiorul imediat.................................................
Sarcini...................................................................
Echipament utilizat...............................................
Calificări implicate................................................
Responsabilităţi de lider.......................................
Responsabilităţi pentru echipament.....................
Responsabilităţi financiare...................................
Alte aspecte ale muncii........................................
Condiţii speciale de muncă..................................
Standarde de performanţă.................................
Analiză efectuată de.............................Data.....................................

Analiza postului este o etapă extrem de importantă deoarece stă la baza tuturor
celorlalte procese şi activităţi din domeniul managemntului resurselor umane. După cum
precizam, abordarea strategică presupune intervenţia factorilor decizionali pentru a face din
postul considerat un loc de muncă important pentru organizaţie şi apreciat de ocupant.

III. 2. Estimarea necesarului de personal


Estimarea necesarului de personal se face pe baza previzionării cererii şi a ofertei de
personal.
Previzionarea cererii presupune estimarea numărului de angajaţi necesari în viitor şi a
aptitudinilor şi competenţelor lor, prin considerarea planului de afaceri pe termen lung, care

53
stabileşte strategia generală (creştere, stabilitate, descreştere, volumul de activitate pe
departamente etc.) şi a bugetului anual. Există diferite tehnici de previzionare a cererii,
precum: judecata managerilor sau experţilor, analiza trendurilor indicatorilor, tehnicile de
studiere a muncii, previzionarea cerinţelor de calificare/ formare de competenţe.
Previzionarea ofertei presupune estimarea numărului probabil de personal disponibil din
interiorul şi exteriorul firmei. Pentru a ajunge la un rezultat cât mai bun se aplică un coeficient
de corecţie prin considerarea unor factori precum reducerile pe cale naturală (de exemplu,
pensionările), absenteismul, promovările, mobilitatea, modificările de orar, condiţiile de
muncă etc.
În urma analizei prognozelor de cerere şi ofertă, în funcţie de situaţia constatată (deficit
de personal, efectiv adecvat sau surplus de personal) se vor lua decizii privind recrutarea
şi/sau promovarea, păstrarea personalului sau disponibilizarea în unele cazuri.
Tehnicile de planificare a resurselor umane pot fi utilizate în vederea înţelegerii şi
rezolvării problemelor legate de forţa de muncă. Analiza diagnostic a planificării forţei de
muncă oferă date legate de stabilitatea sau rata de retenţie, fluctuaţia personalului, absenteism
etc. Aceste date pot fi utilizate în vederea identificării zonelor cu probleme şi înţelegerii
motivelor pentru care respectivele probleme apar.

III.3. Fluctuaţia forţei de muncă – estimator al turbulenţelor interne

În cadrul activităţilor legate de planificarea strategică a resurselor umane se calculează


diferiţi indicatori pentru a estima cât mai corect necesarul de personal. Unii dintre ei sunt utili
atât în previzionare, cât şi în detectarea unor probleme. Printre aceştia se numără şi cei legaţi
de fluctuaţia de personal.
Fluctuaţia forţei de muncă indică problemele din interiorul organizaţiei, cauzate de
atitudinea profesională negativă, gradul scăzut de satisfacţie, concurenţa pe piaţa muncii, alţi
factori.
Următoarele metode de calcul pot fi folosite pentru a analiza fluactuaţia şi pentru a pune
în evidenţă unele probleme organizaţionale.
Tabelul nr. 3.3 Metode de analiză a fluctuaţiei personalului
Indicatori Mod de calcul
Rata fluctuaţiei forţei de muncă raportul procentual între numărul de angajaţi care părăsesc organizaţia
(RF) (NAP) şi numărul mediu al angajaţilor (NMA); se ia, ca referinţă, de
obicei, 1 an
RF = NAP/NMA*100

54
Rata supravieţuirii (RS) procentul angajaţilor care rămân după un număr dat de luni/ani (calculat
pe cohorte de intrare)
Durata de înjumătăţire timpul necesar unei cohorte pentru a-şi reduce la jumătate mărimea iniţială
Rata stabilităţii (procentul celor numărul angajaţilor cu o vechime de minim un an raportat la numărul de
rămaşi) angajaţi în urmă cu un an *100
Vechimea în muncă a angajaţilor care au părăsit organizaţia

Analiza şi interpretarea datelor e deosebit de importantă deoarece pot fi puse în evidenţă


aspecte importante. Se poate sesiza, de exemplu, faptul că doar pe anumite posturi sau pe o
anumită cohortă fluctuaţia este mai ridicată. Interesant de văzut şi care este vechimea celor
care pleacă, pentru a desprinde posibile cauze. Pleacă cei fără vechime, mai tineri, care
probabil au avut probleme de adaptare sau au găsit ceva mai avantajos sau părăsesc
organizaţia chiar angajaţi cu vechime din cauza unor nemulţumiri fundamentate? Interviurile
finale, purtate cu angajaţii la plecare, contribuie la inventarierea motivelor care stau la baza
deciziilor acestora. Unele pot fi personale (schimbarea domiciliului, probleme familiale,
probleme de sănătate etc.), altele pot ţine de apariţia unor oportunităţi (companii cu o imagine
de angajator foarte bună, extrem de competitive sau posturi care se potrivesc mai bine cu
persoanele în cauză), dar multe motive ţin chiar de organizaţie (climat, condiţii de muncă,
recunoaştere, remunerare, valori etc.).
Analiza fluctuaţiei e importantă şi din perspectiva costurilor, deoarece mişcările de
personal au adesea consecinţe nefavorabile în acest plan:

Costuri ale fluctuaţiei în muncă


- ale plecării din organizaţie (până la angajarea altei persoane);
- ale recrutării, inclusiv a timpului investit;
- ale integrării şi timpului consumat până atunci;
- ale formării şi timpului consumat;
- pierderi provocate (financiare, producţie, servire clienţi etc.);
- pierderi din prestaţia nou-veniţilor până în momentul la care ajung la performanţa cerută pe
post.

Se apreciază că o rată mică a fluctuaţiei este benefică deoarece angajaţii noi aduc un alt
suflu, pot sesiza mai uşor probleme care există sau pot veni cu idei novative. Angajaţii cu
vechime se pot obişnui atât de mult cu anumite rutine, încât ar putea să nu mai sesizeze
nevoia de schimbare. Totuşi, ce înseamnă o rată decentă a fluctuaţiei? Răspunsul poate fi
55
oferit în urma unor evaluări comparative, care reflectă şi eficacitatea politicilor şi practicilor
din organizaţie.

Exemple: rata fluctuaţiei


- în Marea Britanie: 15,7% pentru toţi angajatorii
- în România: 10-15%
- la Heineken: 5-10%

Problemele organizaţionale pot conduce şi la alte consecinţe negative: se pierd cunoştinţe


şi abilităţi în care s-a investit, are de suferit firma ca imagine, poate scădea productivitatea,
creşte presiunea pe cei care rămân în organizaţie în perioadele în care trebuie să preia sarcini
suplimentare din diferite cauze etc.
Toate aceste aspecte, puse în evidenţă în procesul de planificare strategică a resurselor
umane, pot contribui la ameliorarea deciziilor cu privire la abordarea resurselor umane.

Subiecte de reflecţie (teme):


1. Analizaţi, comparativ, fişele de post ale unei persoane cu funcţie de conducere şi ale
unui subaltern (disponibile pe internet). Descrieţi diferenţele, raportându-vă la cele cinci
caracteristici ale postului descrise în curs.
2. Citiţi şi analizaţi articolul de la adresa de mai jos:
http://www.zf.ro/profesii/eduard-radu-director-de-resurse-umane-al-heineken-romania-o-
fluctuatie-de-5-10-este-constructiva-pentru-organizatie-3086746/
Care sunt politicile şi problemele de personal?
Care sunt avantajele unei rate mici de fluctuaţie?

BIBLIOGRAFIE:

• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,


CODECS, Bucureşti.
• Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureşti.
• I. Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs
2012-2013)

56
• F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
• Onea, A.N.(2005), Job description - perspectiva motivationala,
http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508

57
UNITĂŢILE DE ÎNVĂŢARE 7-8

Cap. IV. Asigurarea cu resurse umane. Strategii de recrutare şi selecţie

„Talentul este un subţirel izvor de munte. Trebuie


să-i sapi calea în piatră şi să-l captezi cu înaltă
osteneală”.
(Gala Galaction)

OBIECTIVE
• Cunoaşterea abordărilor MSRU privind strategiile de recrutare;
• Descrierea tipurilor şi metodelor de recrutare;
• Descrierea factorilor care conduc la alegerea unei metode de selecţie;
• Cunoaşterea metodelor de selecţie.

1. Scopul recrutării şi selecţiei

Prin recrutare şi selecţie se urmăreşte identificarea unui număr cât mai mare de persoane,
dintre care să se poată alcătui un nucleu de candidaţi de calitate pentru a-l alege pe cel mai
bun.

Recrutarea este procesul de căutare şi de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot
fi selectaţi candidaţii pentru locurile de muncă vacante;

Selecţia reprezintă procesul de alegere a individului din grupul aplicanţilor disponibili,


individ care are potenţialul de a duce sarcina la bun sfârşit.

2. Sistemul de recrutare
- are la bază planul de recrutare;
- presupune un ansamblu de acţiuni;
- este mult mai mult decât un procedeu “mecanic” - implică mecanisme psihologice:
- în viziunea mecanică (viziunea managerială tradiţională) candidaţii potenţiali
sunt considerate persoane care pot fi “citite” şi manipulate cu uşurinţă;
- în realitate, potenţialii candidaţi încearcă să îşi negocieze poziţia şi să îşi
manipuleze interlocutorul prin accentuarea/exagerarea propriilor calităţi.

58
- Observaţie: sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi incorect utilizate şi pot
genera erori (datorate unor aparenţe, stereotipuri, influenţe etc.)

Recrutarea poate fi un proces dificil, costisitor, consumator de timp, mai ales în


condiţiile în care este repetat în vederea atragerii şi selectării candidaţilor potriviţi.
- Ex: anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de către angajatorii din
Marea Britanie.

- Ex. Bune practici de recrutare pentru firmele din România:

“Una din companiile cu cea mai mare „rată de recrutare“ din rândurile stagiarilor pare
a fi KMG Internațional, fostul grup Rompetrol, unde anual sunt recrutați aproximativ
50% dintre studenții care participă la un stagiu de internship. Anul acesta (2015 –
n.n.), programul de internship al grupului petrolier se adresează nu doar studenților ci
și elevilor de liceu, fiind disponibile peste 200 de poziții de interni, atât la sediul mare
al companiei din Capitală cât și în orașe mai mici unde compania își desfășoara
activitatea, printre care Năvodari, Ploiești și Zalău. „Programul de internship durează
3 luni, timp în care fiecărui tânăr student îi este alocat un mentor care joacă rol de
facilitator în procesul de învățare și care îl ajută să se integreze în organizație“, ne-a
declarat Florin Luca, directorul de resurse umane al KMG Internațional. Potrivit lui,
fiecare intern are obiective stabilite de managerul echipei din care face parte şi un plan
de dezvoltare potrivit cu acestea, iar mentorul este ghidul care urmărește realizarea
planului, oferă feedback continuu și se asigură că țintele de învățare sunt atinse”.

http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html

“O altă companie care oferă șansa tinerilor absolvenți sau studenți de a se obișnui cu
munca într-o multinațională este Enel România. Anual aproximativ 300 de studenți
sunt familiarizați cu industria energetică... „De-a lungul ultimilor ani au existat cazuri
în care o parte dintre studenții și elevii cu care am colaborat au fost angajați în
companie, fie imediat, fie atunci când au apărut nevoi suplimentare” (Florin Tătaru,
vicepreședinte HR&Organization Enel România). “

http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html

59
3. Abordările strategiei de recrutare (A. Price, apud Ciobanu, Ciulu)

a) Strategia compatibilităţii presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Se


pleacă de la premisa că postul este fix, individul fiind considerat variabila. Persoanele
sunt căutate în funcţie de abilităţile şi experienţa de a realiza anumite sarcini cu o
instruire minimă. Această strategie este descrisă drept cea mai bună practică deoarece
este considerată obiectivă.

Secvenţele logice ale procesului de recrutare, în această situaţie, decurg din trei întrebări:

1. Ce sarcini şi responsabilităţi presupune postul?

2. Ce cunoştinţe, îndemânări şi abilităţi vor fi necesare?

3. Cum pot fi aceste criterii identificate în potenţialii aplicanţi?

Strategia compatibilităţii presupune că persoana potrivită sau, cel puţin, cea mai potrivită
persoană poate fi identificată. Organizaţia este abordată într-o manieră conservatoare,
intenţia fiind aceea de a găsi persoanele potrivite pentru posturi inflexibile.

b) Strategia maleabilităţii presupune identificarea persoanelor care se integrează bine în


organizaţii.

Caracteristici:
- Se caută candidaţi de bună calitate, cu atitudini potrivite şi calităţi personale, care să se
potrivească culturii şi structurii organizaţionale;
- Se preferă tinerii sau cei care deţin puţină experienţă de muncă;
- Se presupune că, o dată identificaţi, aceştia pot fi instruiţi să realizeze sarcini precise;
- Această abordare se focalizează pe recrutarea de generalişti şi este tipică organizaţiilor
japoneze.
Observaţie: Atât strategia compatibilităţii, cât şi strategia maleabilităţii sunt strategii care
privesc către trecut, făcând trimitere la un cadru fix: posturi fixe, prestabilite sau
structură/cultură date care cer recruţi maleabili, cu personalităţi slabe.

c) Strategia flexibilităţii presupune căutarea de indivizi versatili şi adaptabili, cu


personalitate. Presupune recrutarea de angajaţi care să poată face faţă sarcinilor curente şi
care demonstrează, totodată, deschidere şi potenţial de instruire, astfel încât să fie pregătiţi
pentru a face faţă schimbărilor de sarcini.

60
Scopul acestei strategii este acea de a avea angajaţi pregătiţi pentru schimbările
viitoare.
Un bun exemplu al combinării acestor abordări o reprezintă strategia de recrutare a
companiei McDonald’s, pentru care compatibilitatea, maleabilitatea şi flexibilitatea
candidaţilor sunt extrem de importante:
1. McDonald’s trebuie să găsească persoana potrivită pentru post.

2. Totodată, persoana trebuie să se integreze în cultura organizaţională a companiei


McDonald’s. McDonald’s apreciază angajaţii care au o atitudine pozitivă în raport
cu clienţii, cu propria persoană şi cu alţi angajaţi, precum şi pe cei care lucrează
intens în vederea oferirii unor servicii la cele mai înalte standarde de calitate.

3. Această persoană trebuie să fie flexibilă, adaptabilă şi să poată face faţă


schimbărilor, având în vedere că McDonald’s este o companie globală, într-o
industrie foarte competitivă, în care schimbările sunt inevitabile.

4. Tipuri de recrutare:

– internă: presupune relocarea unor angajaţi pe alte posturi, cu condiţia ca


aceştia să fie interesaţi de schimbare;
– externă: presupune atragerea de candidaţi din exteriorul organizaţiei;
– mixtă: presupune o combinaţie între primele două.
Recrutarea internă
Avantaje:
- cunoaşterea de către manageri a punctelor tari şi slabe ale angajaţilor şi cunoaşterea
organizaţiei de către candidaţi;
- motivarea şi creşterea satisfacţiei angajaţilor (reducerea fluctuaţiei de personal);
- creşterea rentabilităţii investiţiei.
Dezavantaje:
- necesitatea asigurării transparenţei şi corectitudinii (în caz contrar, se poate constata
că persoanele promovate sunt incapabile să îndeplinească cu succes sarcina);
- unele cazuri de favoritism/discriminări subtile pot genera nemulţumire, scăderea
motivaţiei în rândul angajaţilor şi chiar pot conduce la endogamie, ceea ce împiedică
organizaţia să beneficieze de “sânge nou” şi idei novatoare.

61
Recrutarea externă
Avantaje:
- disponibilitatea unei mai mari varietăţi de candidaţi, potenţialul identificării a noi
opinii şi perspective pentru companie;
- poate fi mai ieftină şi mai facilă (promovarea duce la costuri suplimentare).
Dezavantaje:
- atragerea, contractarea şi evaluarea potenţialilor candidaţi sunt mai dificile;
- perioada de adaptare şi de orientare va fi mai lungă;
- probleme morale/de motivare pot apărea în rândul vechilor angajaţi.
ATENŢIE: trebuie să se asigure totala transparenţă a procesului.
Recrutarea mixtă (combinată)
În acest caz, poziţia vacantă este oferită atât candidaţilor interni, cât şi celor externi. Se
merge pe ideea unui sistem deschis de abordare competitivă, scopul fiind acela de
asigurare a compatibilităţii candidaţilor cu nevoile curente şi viitoare ale organizaţiei.
ATENŢIE: organizaţia trebuie să se asigure că nu există posibilitatea favorizării
candidaţilor interni (aspect de multe ori dificil de evitat, în condiţiile în care candidaţii
interni tind să fie la curent cu practicile şi cultura organizaţiei).

5. Metode de recrutare
- depunerea neprogramată a CV-urilor;
- referinţe ale angajaţilor;
- publicitate;
- asociaţii/agenţii profesionale/headhunters;
- asociaţii educaţionale;
- participare la târguri de locuri de muncă;
- utilizarea serviciilor guvernamentale;
- servicii de recrutare online (companii de recrutare, site-uri de companii, site-uri
specializate – se solicită CV, formular de aplicaţie);
- propria pagină web;
- selecţie anticipată;
- internship-uri;
- viu grai etc.

62
Recrutarea prin Internet (e-recrutare)
- utilizarea Internetului pentru publicarea posturilor vacante.
Avantaje:
- mari economii prin eliminarea imprimării de materiale costisitoare;
- permite o mai bună/completă prezentare a ofertei de muncă;
- viteza (potenţialii candidaţi pot răspunde în interval de secunde după citirea
mesajului, trimiţând CV-ul către angajator).
Dezavantaj: angajatorii sunt bombardaţi cu sute de aplicaţii datorită numărului mare de
persoane care citesc anunţul şi a efortului foarte redus de transmitere a unui CV pregătit în
prealabil. Soluţia ar fi includerea de chestionare de autoselecţie pentru eliminarea celor
neeligibili.

6. Efectele procedurilor de recrutare ineficiente


- rată ridicată a fluctuaţiei personalului care conduce la pierdere de timp, energie şi
costuri administrative ridicate;
- performanţe scăzute/mediocre ale persoanelor selectate (cu efecte negative, ca de
exemplu blocarea persoanelor din subordine care merită cu adevărat să fie promovate,
în cazul recrutării interne).
• ATENŢIE în adoptarea metodelor potrivite de recrutare pentru atragerea candidaţilor
potriviţi!
• ATENŢIE la flexibilitatea şi angajamentul (gradul de implicare) potenţialului angajat!
1. Flexibilitatea : capacitatea de a răspunde şi de a gestiona rapid schimbările (esenţială în
mediul actual caracterizat de incertitudine, complexitate).
• Angajaţii flexibili au capacitatea de a dezvolta în mod continuu noi abilităţi, ceea ce le
permite:
- lărgirea paletei aptitudinale;
- achiziţionarea de noi cunoştinţe/aprofundarea cunoştinţelor vechi.
Acestea au ca efect creşterea performanţei în activitatea curentă.
Managementul procesului de recrutare presupune găsirea de sisteme diferite de
recrutare pentru tipuri diferite de angajaţi, caracterizate de flexibilitate, care să conducă la
recrutarea şi ,ulterior, selecţia de persoane în acord cu nevoile organizaţiei.
Observaţie: Este important ca MSRU să urmărească crearea unui sistem MRU flexibil, în
cadrul căruia angajaţii să fie capabili să se adapteze şi să se pregătească pentru schimbări
viitoare.

63
2. Angajamentul (organizaţional) reprezintă o atitudine afectivă, rezultată dintr-o evaluare
a mediului de lucru, care leagă sau creează sentimentul de ataşament al individului faţă de
locul său de muncă;
Creşterea ataşamentului se poate realiza prin considerarea caracteristicilor/nevoilor
individuale, de exemplu, pentru angajaţii care posedă standarde de lucru înalte vor fi
accesate niveluri de recompense care se potrivesc standardelor înalte. Angajaţi diferiţi, cu
nevoi diferite, trebuie să fie trataţi diferit pentru dezvoltarea angajamentului faţă de
organizaţie.
Observaţie: este important ca MSRU să urmărească crearea unui sistem MRU care să
conducă la creşterea angajamentului prin examinarea recompenselor existente pe piaţă:
- muncă interesantă şi plină de sens;
- climat de susţinere;
- un bun nivel salarial;
- perspective de promovare şi dezvoltare etc.

7. Anunţul de recrutare
În vederea asigurării eficienţei procesului de recrutare, compania trebuie să-şi anunţe
intenţia de a ocupa postul în cauză. Acest lucru se realizează cu ajutorul anunţului de
recrutare.
Anunţul de recrutare trebuie conceput în aşa fel încât să îndeplinească, concomitent,
următoarele (modelul AIDA):
- Să capteze Atenţia;
- Să stârnească şi să menţină Interesul;
- Să construiască Dorinţa;
- Să determine Acţiunea.
Anunţul de recrutare este şi o formă de publicitate pentru companie. Cu acest prilej se
relevă valorile companiei, elementele de diferenţiere, imaginea care se doreşte să se
comunice publicului larg, de aceea este importantă maniera conceperii lui.
Redactarea anunţului presupune acordarea de importanţă următoarelor informaţii:
- titlu (incitant);
- informaţii despre:
- organizaţie;
- post;
- atributele persoanei căutate – calificări, experienţă etc.;

64
- remunerare/avantaje oferite;
- amplasament;
- ce trebuie să facă un posibil candidat.
Urmează alegerea mijlocului de comunicare, a formei anunţului (inserat, în casetă,
compoziţia text-imagine etc.) şi planificarea apariţiei în mijloacele de comunicare.
În final este recomandată evaluarea reacţiei la tipul de anunţ şi metodele de promovare
(cost/nr. răspunsuri) pentru corecţii ulterioare.
Procesul de recrutare este facilitat de utilizarea reţelelor sociale care are drept avantaje
costul şi timpul. Eficacitatea procesului de recrutare în acest caz depinde de capacitatea
recrutorului de a exploata inteligent informaţiile specifice fiecărei reţele (LinkedIn,
Facebook, Twitter, Google +).

Documentare individuală:
http://www.learningnetwork.ro/articol/recrutarea-de-personal-prin-intermediul-retelelor-de-
socializare/1830

8. Externalizarea activităţii de recrutare


Activitatea de recrutare poate fi externalizată şi în acest caz se apelează la:
• Agenţii
- Servicii rapide eficace
- Costuri mari
• Consultanţi
- Competenţă expertă
- Reducerea volumului de muncă
• Consultanţi specializaţi/firme specializate în vânarea de capete (headhunters
/headhunting)
- Racolarea cadrelor superioare
- Costuri foarte mari

Documentare individuală:
http://www.managerexpress.ro/companie/hr/recrutare-vs-head-hunting.html

65
9. Alegerea unei metode de selecţie
Există numeroase metode de selecţie aflate la îndemâna organizaţiilor, fiecare
prezentând puncte tari şi puncte slabe. Cea mai bună strategie este găsirea combinaţiei
optime de metode de selecţie, care să conducă la găsirea celui mai bun ocupant al
postului.
Alegerea metodei/metodelor de selecţie depinde de următorii factori:
• Criteriile selectate pentru postul vacant;
• Acceptabilitatea şi oportunitatea folosirii metodei;
• Abilităţile personalului implicat în procesul de selecţie;
• Uşurinţa folosirii elementelor administrative ale metodei;
• Factorii legaţi de timp;
• Gradul de precizie necesar;
• Costurile implicate.
Organizaţiile trebuie să îşi prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai
sus, în funcţie de natura organizaţiei, natura postului şi a sarcinilor implicate.
Exemple:
- testele de selecţie pot fi foarte costisitoare dar după instalare sunt relativ ieftin de
administrat;
- interviurile costă relativ puţin şi sunt relativ ieftin de administrat, dar presupun mai mult
timp;
- pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport preţ/calitate, care să justifice
utilizarea lor.

10. Metode de selecţie


• Fişa de aplicare
• Screening-ul telefonic
• Interviurile de selecţie
• Testele de selecţie
Fişa de aplicare
- reprezintă un mod direct de a crea un rezumat standard al istoricului angajatului;
- este o sursă de informaţii preliminare pentru interviurile de angajare şi pentru decizii;
- mai recent, fişele de aplicare au fost extinse de unele organizaţii dincolo de
informaţiile esenţiale (de exemplu, solicitarea unor informaţii mai complexe din partea
candidatului).

66
Avantaj: Fişa de aplicare poate deţine controlul în ceea ce priveşte informaţiile
solicitate din partea candidatului, lăsând puţin spaţiu pentru a expune ceea ce i se pare
important, însă nu a fost solicitat prin fişa de aplicare.
Dezavantaj: Prin controlul asupra informaţiilor, organizaţia poate pierde informaţii
importante şi dificil de identificat.
Soluţie: preferabil să se includă o secţiune care să permită candidatului să înscrie orice
alte informaţii pe care le consideră relevante pentru fişa de aplicare.
Criterii pentru crearea unei fişe de aplicare:
• să nu fie prea lungă (ar putea alunga candidaţii); spaţiul alocat să dea posibilitatea
oferirii de răspunsuri la întrebările enunţate;
• completarea să nu dureze prea mult; timpul necesar ar trebui să fie proporţional cu
nevoile informaţionale ale deciziei de angajare;
• să solicite doar informaţii relevante şi necesare pentru luarea unei decizii de angajare;
• poate fi în format fizic şi/sau electronic (versiunea electronică are avantajul uşurinţei
completării şi transmiterii pentru candidat, al gestionării pentru companie).

Screening-ul telefonic
Avantaje:
- poate fi utilizat în locul fişei de aplicare, în cazul în care viteza este un element
deosebit de important sau dacă distanţa geografică reprezintă o problemă pentru
culegerea urgentă a unor informaţii în mod direct;
Dezavantaj:
- luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul; acest neajuns
poate fi eliminat dacă, în avans, se stabilesc nişte standarde.

Interviul
- este utilizat pe scară largă în aproape toate organizaţiile;
- forme:
- după gradul de structurare :
• interviul structurat – presupune intervievarea conform unui plan
preliminar; dezavantaj: lipsa flexibilităţii în obţinerea informaţiilor
necesare;

67
• interviul nestructurat – presupune intervievarea fără un plan preliminar
(e nevoie de atenţie pentru obţinerea de informaţii relevante într-un
anumit interval de timp);
• interviul semistructurat - mix între primele două variante; elimină
neajunsurile prezentate;
- după forma de intervievare :

• interviul de tip panel – metodă de intervievare a unui candidat de către


doi sau mai mulţi intervievatori; în acest caz este utilă realizarea unui
acord prealabil asupra domeniilor în care fiecare membru va adresa
întrebările;
• interviul de grup – metodă de interviu în cadrul căreia mai mulţi
candidaţi sunt intervievaţi împreună; este necesar să se acorde
suficiente oportunităţi de discuţie pentru fiecare candidat.
Tipuri de întrebări adresate în cadrul interviului:
Întrebări deschise
Întrebări închise
Întrebări de explorare
Întrebări ipotetice sau privind comportamentul într-o situaţie precizată
Întrebări referitoare la capabilitate
Întrebări despre motivaţie
Întrebări de continuitate
Întrebări de reluare
Întrebări referitoare la carieră
Întrebări concentrate pe trecutul de muncă
Întrebări referitoare la interesele extra-profesionale
Se recomandă a se evita:
Întrebările multiple
Întrebările tendenţioase (“aşa credeţi dumneavoastră, nu?”)
Întrebările care ar putea fi interpretate ca discriminatorii
Aptitudini necesare intervievatorului:
- Capacitatea de a stabili un bun raport de comunicare;
- Capacitatea de a asculta;
- Capacitatea de a menţine continuitatea discuţiei;

68
- Capacitatea de a păstra controlul asupra discuţiei, fără a crea tensiuni;
- Capacitatea de a desprinde şi nota aspectele esenţiale.

Atenţie: Interviul trebuie bine pregătit pentru evitarea unor factori negativi precum:
momentele de impas/derută ale intervievatorului; efectul de “halou”; subiectivismul/ideile
preconcepute; exagerarea unor puncte tari/slabe; oboseala etc.

Testele de selecţie
Testele de selecţie Furnizează date valide care permit anticiparea unor atitudini,
comportamente, compatibilităţi, pe baza unor criterii standardizate
Exemple:
Teste de inteligenţă
Teste de personalitate
Teste de abilitate (abilitatea verbală, perceptuală, mecanică etc)
Testele de aptitudine (pentru lucrul cu cifre, pentru tehnică, dexteritate etc)
Teste de capacitate (abilităţi/aptitudini deja dobândite)
Importantă: testarea psihologică (sănătatea mentală)
Indiferent de tipul de metodă de selecţie utilizată, există patru cerinţe esenţiale pentru
selecţie:
1. simţ practic – trebuie să se supună constrângerilor de timp şi cost;
2. senzitivitate – trebuie să fie suficient de sensitivă pentru a distinge un
candidat de altul;
3. fiabilitate – reproductibilitatea rezultatelor;
4. validare – se referă la cât de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile
de succes pentru post.

11. Erori la angajare (Pell, 2008)


- Neactualizarea descrierii şi specificaţiei postului;
- Specificaţiile inflexibile (unele specificaţii sunt esenţiale, altele sunt de preferat etc.);
- Căutarea candidatului ideal (specificaţii nerealiste – conduc la eliminarea celor mai
buni candidaţi...; ex: solicitarea unor atestate când nu e cazul);
- Lipsa unui program de angajări (angajaţi care nu anunţă la timp intenţia de a pleca –
rămân posturi neocupate);

69
- Acceptarea “stării călduţe” – (angajarea unei persoane care nu are calificarea necesară
pentru ca n-a apărut candidatul potrivit...);
- Clonarea – căutarea “copiei” angajatului care a plecat;
- Promovarea...exagerată – uneori e nevoie de oameni noi...;
- Prietenul prietenului – contactele personale pot conduce la decizii greşite (rude,
persoane care nu corespund, apreciate în funcţie de alte criterii);
- Anunţuri fără efect (atenţie la redactare şi plasare!);
- Lipsa paşilor activi în căutarea candidaţilor (internet, alte surse);
- Fanteziile din CV-uri (separarea faptelor de exagerări: a citi printre rânduri);
- Renunţarea la CV şi/sau prezentarea personală sau prin telefon (se pierde mult timp
pentru eliminarea candidaţilor – nu există informaţii structurate);
- Interviul conversaţional (conversaţiile politicoase...);
- Ultrastructurarea interviului (pierderea unor informaţii relevante);
- Adresarea de întrebări ilegale (legate de orientarea sexuală, limba maternă, starea
civilă, experienţa militară, numele original, naţionalitatea de origine,
grupurile/cluburile de apartenenţă, rasă, religie, informaţii despre rude) – pot conduce
la discriminare;
- A spune prea devreme prea multe (modelarea CV-ului candidatului);
- Neverificarea celor declarate de candidaţi;
- Luarea deciziei în funcţie de “farmecul” candidatului (efectul de aureolă vs. efectul de
furcă – generalizarea pe baza unei caracteristici);
- Luarea deciziei în funcţie de preferinţe/gusturi personale (avantajarea persoanelor
asemănătoare decidentului, eliminarea pe baza unei aversiuni personale);
- Angajarea în funcţie de existenţa unor specificaţii, dar nu a celor mai importante;
- Neglijarea valorilor intangibile ale personalităţii (ex. factori de personalitate);
- Prezentarea unor oferte nerealiste (fără deplasări, ore suplimentare etc.);
- Pachet de compensaţii prea mic (stabilirea unei marje de valori a salariului şi pentru
posturile de jos...şi aducerea lor la cunoştinţă);
- Neconsiderarea partenerului de viaţă în situaţii care implică schimbarea domiciliului;
- Neconsiderarea posibilităţii ...contraofertelor (ex. pentru angajaţi care vor să-şi
părăsească postul actual, din alte companii, cărora angajatorii lor le fac o ofertă mai
bună).

70
BIBLIOGRAFIE:
- Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
- Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs,
2012-2013).
- Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche,Bucureşti.
- F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
- Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.

71
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 9

Cap. V. Dezvoltarea strategică a resurselor umane

„Singurul avantaj competitiv de durată este


abilitatea de a învăţa mai repede decât concurenţii
tăi.”
(Arie de Geus)

OBIECTIVE
• Cunoaşterea perspectivelor, abordărilor şi strategiilor de dezvoltare a resurselor
umane;
• Înţelegerea importanţei strategice a activităţilor DRU pentru organizaţie;
• Cunoaşterea programelor, tipurilor, tehnicilor de învăţare şi instruire;
• Dezvoltarea capacităţii de corelare a elementelor din descrierea postului cu cele
din specificarea postului în vederea stabilirii nevoilor de dezvoltare a unor
cunoştinţe, competenţe, capabilităţi.

V. 1. Dezvoltarea resurselor umane (DRU) – definire şi perspective

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă forţa motrice a învăţării în cadrul


organizaţiei, conducând la beneficii individuale şi organizaţionale, la creşterea
performanţei. Dezvoltarea resurselor umane este legată direct sau indirect de
recompense, fiind o recompensă în sine sau conducând la obţinerea de alte
recompense.

Perspectivele teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor umane (Garavan) ne


relevă viziuni diferite cu privire la capitalul uman şi maniera sa de modelare:

• Perspectiva DRU bazată pe abilităţi – o perspectivă economică teoretică, ce se


bazează pe capitalul uman în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei;

• Perspectiva contractului psihologic – se axează pe relaţia contractuală dintre angajat


şi angajator (drepturi vs obligaţii – ambele părţi creează expectanţe ce guvernează
relaţia);

72
• Perspectiva învăţării colective sau a organizaţiei care învaţă – percepe organizaţia ca
o entitate ce generează, ameliorează şi transformă cunoştinţele, în opoziţie cu
focalizarea tradiţională pe învăţarea individuală.

O altă clasificare a modului de percepere a dezvoltării resurselor umane în organizaţii


este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 5. 1. Abordări de bază ale DRU în organizaţiile axate pe instruire şi dezvoltare


(apud Luoma):

Abordarea bazată pe Abordarea bazată pe Abordarea bazată pe abilităţi


nevoi oportunităţi

DRU reacţionează la Indiferent de natura afacerii, Foarte importantă în


diferenţa de performanţă prin DRU pune la dispoziţia susţinerea avantajului
identificarea nevoilor de organizaţiei anumite forme de competitiv este asigurarea
instruire comportament precum munca comportamentului uman
în echipă, participare şi potrivit.
flexibilitate.

Cerinţele de calificare DRU - responsabil pentru Scopul DRU ar trebui să fie


(inclusiv tehnologice, monitorizarea permanentă a ceea ce se specifică în
financiare, etc.) sunt mai noilor oportunităţi. strategie: abilităţile viitoare
importante decât bazate pe obiective.
comportamentul uman în
ceea ce priveşte avantajul
competitiv.

DRU ar trebui să ajute la Rolul principal al DRU este DRU este cheia pentru
atingerea nivelului dorit de de susţinere a competitivităţii realizarea strategiei de
competenţe pentru susţinerea în general. afaceri. De asemenea, este
implementării strategiei prin inima MRU şi a
reducerea ecartului dintre comportamentului uman.
performanţa dorită şi cea
actuală.

Definirea dezvoltării resurselor umane


a) Din punct de vedere macroeconomic, dezvoltarea resurselor umane este legată de
investiţii şi rezultate în educaţie, sănătate şi alte aspecte legate de binele populaţiei, în
ansamblul societăţii.
O serie de indicatori macroeconomici ne pot oferi o imagine de ansamblu comparativă,
extrem de utilă în construirea politicilor la acest nivel, printre aceştia situându-se şi
următorii:

Indicatori de evaluare a stării de sănătate ai comunităţii (U.E.)


• Indicatori ai stării de sănătate

73
– Speranţa de viaţă;
– Mortalitate;
– Morbiditate;
– Calitatea vieţii;
• Indicatori ce caracterizează condiţiile de viaţă şi de muncă
• Protecţia sănătăţii
• Indicatori ai stilului de viaţă
– Consum tutun, alcool, droguri
– Dietă
• Caracteristici socio-demografice
• Bunăstarea
– Bunăstarea subiectivă – un studiu (2011-2012, realizat în ţările UE) ne arată că
cel mai ridicat nivel se înregistrează în țările social-democrate din nordul
Europei (Danemarca, Finlanda, Țările de Jos și Suedia), iar cel mai scăzut în
Bulgaria, Grecia, Ungaria, Letonia și România).
http://eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/pubdocs/2013/591/ro/1/E
F13591RO.pdf
– Indicele Bunăstării Interioare Nete
- consumul mediu (20 % ) - include un algoritm care combină
cheltuielile private cu cele publice;
- egalitatea socială (40%) - include nivelul saraciei, ecartul salarial,
ocuparea cu caracter parţial a forţei de muncă;
- securitatea economică (30 %) - nivelul somajului, durata lui medie,
cheltuieli de sanatate;
- valoarea capitalului uman (10 %): nivelul educaţiei, poluarea etc.
(Andrei Sharpe)
• Indexul "Fericirii naţionale brute"
– măsoară calitatea vieţii şi a progresului social într-o abordare holistică;
– ia în calcul nouă componente, între care sănătatea, educaţia şi bunăstarea
psihologică;
– starea materială nu este neapărat corelată cu fericirea (exemplu: 19% din
populaţia Bhutanului trăieşte sub pragul sărăciei, însă, potrivit unui studiu,
96% din cetăţeni se declară fericiţi sau foarte fericiţi).

74
Supliment informativ:

http://www.grossnationalhappiness.com/articles/
https://bulletindada.wordpress.com/2013/09/01/unitatea-de-masura-pentru-fericire/
http://www.financiarul.ro/2011/09/20/fib-indicatorul-fericirii-interne-brute-in-locul-
sperietorii-pib/
http://www.alimentatienaturala.ro/oameni-longevivi-si-populatii-longevive/

b) Din punct de vedere microeconomic, dezvoltarea resurselor umane se referă la


ansamblul activităţilor organizaţionale ce privesc îmbunătăţirea calificărilor şi
abilităţilor angajaţilor, în cadrul cărora persoanele sunt continuu motivate să îşi
exploateze potenţialul şi, totodată, să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei.

Aşadar, din perspectivă organizaţională, dezvoltarea resurselor umane este un proces


prin care angajaţii sunt ajutaţi în mod organizat să:
• dobândească şi să dezvolte abilităţi pentru ocuparea diverselor funcţii asociate cu
rolurile lor prezente şi viitoare,
• dezvolte capacităţile generale individuale;
• descopere propriul potenţial interior în vederea dezvoltării personale şi / sau
organizaţionale;
• dezvolte o cultură organizaţională în care relaţiile superior – subordonat, lucrul în
echipă şi colaborarea dintre subunităţi să fie puternice şi să contribuie la dezvoltarea
profesională, la motivarea şi mândria angajaţilor.

Conţinutul conceptului de dezvoltare interferează cu cel al altor concepte, distincţia


fiind necesară pentru justificarea optării pentru utilizarea sa (v. Tabel 5.2).

Tabel 5. 2. Accepţiuni terminologice. Delimitări privind DRU (Nadler)

Funcţie Focalizare Obiectiv

Educaţie Învăţare în vederea pregătirii Pregătirea unui individ pentru un anumit post
individului pentru posturi diferite. în viitorul relativ apropiat.

Instruire Învăţare în legătură cu postul Creşterea performanţei individuale în cadrul


actual. postului actual.

75
Învăţare Utilizarea practicii şi experienţei Asigurarea şi realizarea unei permanente
câştigate din educaţie şi instruire schimbări de comportament. Aceasta poate fi
pentru dezvoltarea individuală, a atinsă doar dacă se acordă atenţie
echipei sau a organizaţiei. „transferului” către actuala situaţie de la locul
de muncă.
Dezvoltare Învăţare legată de creşterea Creştere generală care nu este legată de un
individuală, legată de cerinţele anumit loc de muncă.
postului actual şi viitor.

V. 2. Definirea, contextul şi componentele dezvoltării strategice a resurselor umane

Dezvoltarea strategică a resurselor umane (DSRU) este văzută de mulţi autori drept o
viziune largă şi o perspectivă pe termen lung referitoare la formularea politicilor şi
practicilor potrivite pentru susţinerea realizării operaţiunilor de afaceri ale unei
organizaţii.
Pentru a-şi atinge obiectivele şi a fi competitivă, o organizaţie trebuie să aibă calitatea
potrivită a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizaţională şi a angajaţilor,
ceea ce reprezintă o consecinţă a învăţării în cadrul organizaţiei.
Raportul învăţare- dezvoltare este privit diferit de autori diferiţi, două opţiuni fiind
prezentate mai jos:
1) DSRU implică acumularea de experienţe prin instruire, educaţie şi dezvoltare ,
toate aceste procese fiind integrate în conceptul de învăţare (Garavan)
Î=I+E+D
2) Dezvoltarea include mai multe tipuri de experienţe de învăţare (Nadler), precum
educaţia, instruirea, învăţarea, ca urmare dezvoltarea este conceptul care le integrează
pe celelalte:
D=E+I+Î
DSRU este considerat ca generator a trei categorii distincte de experienţe de învăţare,
care vor conduce la dezvoltarea angajaţilor, făcând din dezvoltare al patrulea element
al conceptualizării. Pentru această a doua opţiune vom opta şi noi în cursul de faţă.

Ceea ce pare să lipsească din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordări
holistice şi strategice a dezvoltării resurselor umane. Activităţile de DRU sunt deseori
desfăşurate fără a fi legate de obiectivele strategice ale organizaţiei, ceea ce poate fi
ameliorat cu ajutorul DSRU, care propune un model în cinci etape de dezvoltare a
resurselor umane:

76
1. formularea politicii;
2. sporirea conştientizării;
3. intervenţia;
4. transferul şi rezultatul;
5. utilizarea.

ETAPA 1: FORMULAREA POLITICII


- comunicarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei în mod clar participanţilor;
- conştientizarea angajaţilor (instructori şi participanţi) cu privire la natura strategică
a MRU şi a DRU;
- formularea politicilor de DRU pentru atingerea setului de obiective;

ETAPA a 2-a: SPORIREA CONSTIENTIZARII


- familiarizarea participanţilor cu programul de instruire în contextul atingerii
obiectivelor generale ale organizaţiei;
- accentuarea faptului că învăţarea este un aspect esenţial al dezvoltării strategice a
resurselor umane;
- realizarea distincţiei între învăţare în general şi învăţare în sens strategic (cea din
urmă are drept scop dezvoltarea individului şi a echipelor în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale).

ETAPA a 3-a: INTERVENŢIA


- este o abordare conştientă şi deliberată sau un set de activităţi menite să genereze
schimbări în comportament, atitudine, sistem de valori sau obiceiuri, precum şi în
modul în care lucrurile sunt în general făcute într-o organizaţie (cultura);
- este alcătuită din diferite activităţi (învăţare, instruire, educaţie - dezvoltare);
Observaţie:
De evitat una dintre greşelile comune: presupunerea că, odată programele de învăţare
implementate, învăţarea acumulată va fi automat transferată în cadrul postului.

ETAPA a 4-a: TRANSFERUL (în cadrul postului)


- se aplică nu numai instruirii, ci şi educaţiei şi dezvoltării;

77
ETAPA a 5-a: ASIGURAREA UNEI UTILIZARI CORECTE A RESURSELOR
Trebuie asigurat cadrul de manifestare pentru utilizarea noilor cunoştinţe, competenţe,
abilităţi, cadru care să permită şi evaluarea noilor achiziţii (fără aceasta, importanţa
programelor de dezvoltare ar fi supraestimate în mod grosier).

Învăţarea – nucleul DSRU


Învăţarea stă la baza tuturor proceselor care presupun achiziţii intelectuale,
comportamentale, atitudinale, fiind utilizată în scopul instruirii, educaţiei şi
dezvoltării.
În general, învăţarea presupune sporirea cunoştinţelor, atingerea unui grad mai ridicat
de competenţe sau abilităţi, dar şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor (schimbări în
sistemul de referinţă al persoanei).

Factorii care stimulează învăţarea:


1. existenţa motivaţiei şi scopului;
2. interesul/alegerea personală;
3. exerciţiul/exersarea;
4. dorinţa de a elimina greşelile comise într-un mediu sigur;
5. autonomia individuală pentru învăţare;
6. primirea de feedback constructiv.

Tipuri de învăţare:

a) După rezultat:
Învăţare instrumentală
• învăţarea executării sarcinilor pe post conform cu nivelul standard de
performanţă (ex: învăţarea pe post)
Învăţare cognitivă
• creşterea nivelului de cunoştinţe şi înţelegere
Învăţare afectivă
• formarea unei atitudini/ unor sentimente
Învăţare autoreflexivă
• tipare de gândire, înţelegere, comportament (ex: învăţarea autonomă)

78
b) După cadrul în care are loc şi maniera de structurare
• Învăţare formală
• Planificată şi sistematică
• Susţinută financiar de companie
• Programe de instruire structurate
• Componente didactice
• Componente practice
• Învăţare informală
• Nestructurată, nesusţinută financiar
• Nespecifică, neplanificată
• Predomină învăţarea pe baza experienţei

Teorii ale învăţării

• Teoria întăririi
– teoria condiţionării operante (Skinner);
– bazată pe relaţia stimul-răspuns (comportamentul apreciat se va repeta,
comportamentul pedepsit se va elimina).
• Teoria cognitivă
– presupune dobândirea de cunoştinţe/înţelegere prin absorbirea informaţiilor
(principii, concepte, date factuale), urmată de internalizarea lor (individul este
privit ca un mecanism de procesat informaţii);
• Teoria învăţării experienţiale
– oamenii învaţă din ceea ce fac;
– este importantă crearea unui mediu care stimulează acţiunea şi fructificarea
propriilor experienţe;
• Teoria socială
– consideră că învăţarea depinde de interacţiunea socială, “comunităţile de
practică” având un rol esenţial.

79
Controlul învăţării

Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual şi exercitarea


autocontrolului în procesul de învăţare a condus la delimitarea a patru situaţii:

1. Preocuparea pentru comportament


- este o abordare extremă bazată pe condiţionarea sau „condiţionarea instrumentală”;
- are la bază ideea că prin utilizarea „condiţionării”, „susţinerii”, recompenselor şi
pedepselor, putem să determinăm oamenii să se comporte într-un anume fel;
- experienţa demonstrează faptul că există numeroase probleme în cadrul acestei
abordări.

2. Preocupare pentru procesarea informaţiilor


- consideră că principalul rol al instructorului constă în crearea unei situaţii în care
performanţa cursantului să poată fi monitorizată şi comentată (feedback), astfel încât
cursantul să îşi poată corecta răspunsul până când stăpâneşte respectiva abilitate;
- sprijinită de faptul că adoptarea principiilor de procesare a informaţiei (tehnologie) în
cadrul procesului de instruire a permis instructorilor controlarea situaţiilor din
procesul de învăţare;
- presupune că prin urmărirea instrucţiunilor, analiza feedback-ului şi prin exerciţiu,
cursanţii vor putea să înveţe să ofere răspunsul corect.

3. Preocupare pentru potenţialul uman


- aşteptările în legătură cu instructorii în ceea ce priveşte abilităţile, cunoştinţele şi
competenţele în relaţia cu oamenii, în calitate de entităţi complexe, au crescut;

80
- instructorii trebuie să posede nu numai cunoştinţe relevante şi experienţe necesare în
cadrul aspectelor legate de îndeplinirea sarcinilor, ci să fie şi capabili să înţeleagă
exact ce pot facilita şi pot dezvolta în cadrul proceselor de învăţare.

4. Preocupare pentru experienţă şi autonomie în învăţare

- modelul bazat pe „învăţare prin exerciţiu” şi „experienţă” ia în considerare rolul


cursantului individual în calitate de creator şi administrator al programului său de
învăţare;
- se consideră că situaţiile trebuie astfel structurate încât cursanţii cu diferite stiluri de
învăţare să poată beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea într-un tot unitar;
- se crede că în baza tuturor experienţelor lor de viaţă, a cerinţelor cu care se confruntă
şi a modalităţilor în care interacţionează pozitiv cu semenii şi cu mediul, oamenii vor
dezvolta un set de preferinţe pentru anumite tipuri de învăţare.

Stiluri de învăţare - exemple:


A. Stiluri de învăţare (Honey şi Mumford):

• Activiştii – se implică total şi fără nici o reţinere în noi experienţe;


• Reflectorii – stau la o anumită distanţă pentru a analiza ce a fost
experimentat şi a observa din multe perspective diferite;
• Teoreticienii – adaptează şi integrează observarea in teorii valabile şi
logice;
• Pragmaticii – sunt interesaţi de încercarea unor noi idei, teorii şi
tehnici pentru a vedea dacă au aplicare practică.

B. Stiluri de învăţare (Kolb)
• Învăţarea prin adaptare (“încercare şi eroare”; experienţă şi
experimentare);
• Învăţarea divergentă (situaţii de învăţare concrete şi reflecţie);
• Învăţarea convergentă (experimentarea ideilor noi şi utilitate
practică);
• Învăţarea prin asimilare (crearea de modele teoretice proprii şi
explicaţii generale, integrate).

81
Exemple de programe de învăţare:
• Exploatarea optimă a posibilităţilor de învăţare
• Identificarea şi îndeplinirea nevoilor de învăţare
• Contractul de învăţare (între manager şi angajat – poate fi inclus în planul
de dezvoltare personală)
• Tutoriatul/Coachingul/Mentoringul
• E-learning (învăţare pe baza tehnologiei)
– Forma autonomă
– Forma asistată
• Învăţarea combinată

Învăţare şi dezvoltare
Învăţarea este un proces continuu care contribuie la creşterea capacităţii existente prin
dezvoltarea aptitudinilor, cunoştinţelor, atitudinilor. Pentru achiziţii strategice e nevoie
de o planificare a dezvoltării personale, în etape:
1. evaluarea poziţiei actuale;
2. stabilirea obiectivelor;
3. întocmirea planului de acţiune;
4. implementarea.
Planul poate fi formulat ca un contract de învăţare, ce presupune activităţi de învăţare
combinată, următoarele forme putând fi accesate:
- experienţa planificată (învăţare experienţială – “ucenicie”);
- învăţarea în universităţile corporative;
- învăţarea prin acţiune (confruntarea cu probleme reale);
- învăţarea în natură/aer liber;

Învăţare şi instruire
• Învăţarea are loc pe baza unui model de proces
– presupune facilitarea activităţilor de învăţare şi alocarea de resurse;
– situată în domeniul de acţiune al individului;
• Instruirea (formarea) are loc pe baza unui model de conţinut
– presupune alegerea cunoştinţelor, aptitudinilor ce trebuie îmbunătăţite;
– situată în domeniul de acţiune al organizaţiei;

82
Tipuri de instruire:
– Formarea aptitudinilor manuale;
– Formarea aptitudinilor în domeniul IT;
– Instruirea managerilor;
– Formarea competenţelor interpersonale;
– Instruirea legată de proceduri/practici organizaţionale (ex: inducţia, protecţia
muncii, managementul performanţei, practicile privind diversitatea etc.).

Tehnici de instruire/învăţare
- Instruire axată pe specificul postului;
- Prelegeri;
- Dezbateri;
- Controversa creativă;
- Studii de caz;
- Interpretare de roluri;
- Instruire pre-operatorie (vestibul training);
- Simulare;
- Exerciţii de grup;
- Cursuri prin corespondenţă;
- Brainstorming;
- Tehnica acvariului (roluri alternative de participanţi şi observatori);
- Predarea reflexivă (participanţii sunt pe rând “cursanţi” şi „profesori”);
- Discuţia-panel (moderator + participanţi + public; bazată pe spontaneitate,
exprimare puncte de vedere).

Strategii DRU
– Centralizare (control de la centru);
– Centru specializat (toate programele de învăţare/training);
– Descentralizare (unităţile decid);
– Partener de afaceri (fiecare unitate are un responsabil DRU);
– Servicii centrale de DRU (un departament central oferă servicii de
învăţare/dezvoltare);
– Externalizare;
– Combinaţie între două sau mai multe strategii.

83
Dezvoltarea managerilor
Abordări formale
 Dezvoltare la locul de muncă
 Dezvoltare prin experienţă, rotaţia/lărgirea postului, proiecte, detaşare
 Dezvoltare prin programe de învăţare autonomă
 E-learning etc.
Abordări informale
 Dezvoltare bazată pe experienţă
Abordări semi-formale - autoevaluare, planuri de dezvoltare, discuţii cu şefii etc.
Abordarea integrată - abordări formale şi abordări informale
Principii de bază care trebuie considerate în dezvoltarea managerilor:
• Realitatea managementului (vorbim de o muncă “fragmentată”, relativ
“dezorganizată”)
• Relevanţa (în funcţie de postul ocupat şi de posturile viitoare);
• Autodezvoltarea (sprijin pentru perfecţionare, responsabilizare);
• Învăţarea din experienţă (învăţarea activă);
• Instruirea formală (cursuri în funcţie de necesităţile de formare);
În cazul managerilor, planurile de dezvoltare personală trebuie să aibă în vedere atât
aptitudini manageriale de ordin general, cât şi de dezvoltare a inteligenţei emoţionale.

BIBLIOGRAFIE:
• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
• Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de
curs).
• Pânişoară, G., Pânişoară I.O. (2004), Managementul resurselor umane – ghid practic,
Polirom, Iaşi.

84
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10

Cap. VI. Motivarea strategică a resurselor umane

„Managementul nu înseamnă altceva decât


motivarea altora.”
(Le Iacocca)

OBIECTIVE:

• Identificarea modalităţilor de motivare pentru fiecare nivel din piramida lui


Maslow;
• Cunoaşterea aspectelor motivaţionale rezultate din îmbogăţirea postului;
• Explicarea legăturii între efort, performanţă şi recompensă precum şi valenţa
acesteia ;
• Explicarea legăturii între plată şi performanţă în cazul muncii;
• Descrierea modului în care răspund oamenii în situaţiile pe care le consideră
inechitabile;

VI. 1. Teorii motivaţionale

Conceptul de motivaţie

Motivaţia este o stare interioară care îl determină pe un individ să se comporte de o


manieră care să îi asigure atingerea unui anumit scop.
Motivaţia în muncă reprezintă disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens
şi susţinut pentru a realiza obiectivele orgazinaţionale, cu speranţa că efortul depus va
conduce la realizarea unor obiective individuale.

Teorii ale motivaţiei bazate pe nevoi

Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow) postulează faptul că oamenii au nevoi care
trebuie satisfăcute. Aceste nevoi pot fi grupate pe mai multe niveluri (v. Fig. 6.1), ele
necesitând a fi satisfăcute progresiv, de la baza piramidei către vârf, astfel:

- nevoi fiziologice – cele mai puternice – aflate la baza piramidei (apă, mâncare, aer,
odihnă, haine, sex);
- nevoi de securitate (siguranţa fizică şi psihică);
- nevoi sociale (prietenie, familie, apartenenţa la diferite grupuri ; omul este un animal
social);
- nevoi de stimă şi autostimă (respect, recunoaştere, preţuire, respect de sine etc.);

85
- nevoi de autorealizare (cunoaştere, înţelegere, creativitate, moralitate, ordine,
simetrie etc.);

Fig. 6.1.

• Categoria de nevoi nesatisfăcută aflată la cel mai scăzut nivel are potenţialul motivaţional cel
mai înalt; motivaţia depinde de poziţia persoanei în ierarhia necesităţilor.

• Cand nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul îşi îndreaptă atenţia
către nivelul superior.

• O nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace.

Temă de reflecţie:
- Identificaţi căi de motivare pentru fiecare nivel din piramida lui Maslow;
- Explicaţi “domnia” lungă a comunismului în România precum şi căderea lui pornind
de la această teorie.

Teoria motivaţie – igienă (F. Herzberg)

Factori motivatori Factori igienici

(conţinutul muncii) (contextul muncii)


1. Administraţia şi politica firmei
1. Munca 2. Calitatea supervizării
2. Responsabilitate 3. Condiţii de muncă
3. Realizări 4. Salarii
4. Recunoaştere 5. Statut
5. Avansare 6. Securitatea postului
6. Progres profesional 7. Relaţii interpersonale

Fig. 6. 2. Teoria factorilor duali (motivaţie-igienă)

86
Exerciţii:

a) Ce vă motivează să învăţaţi? Selectaţi din lista de mai jos şi comparaţi răspunsurile cu


teoria lui Herzberg, ghidându-vă după fig. 6. 2. Aţi ales doar aspecte care sunt
încadrate de Herzberg la factori motivatori sau şi aspecte din categoria factorilor
igienici ? Dacă vă gândiţi mai bine aţi schimba ceva în legătură cu alegerile iniţiale ?
Ce anume ? De ce ?

• politica universităţii;
• sala de clasă;
• biblioteca FEAA;
• bursa;
• statutul de student;
• relaţiile cu colegii;
• recunoaştere din partea profesorilor / colegilor;
• consideraţi procesul de învăţare ca pe un progres individual;
• vă place să învăţaţi;
• consideraţi că procesul de învăţare este o “slujbă” importantă pentru cariera
voastră;

b) Comparaţi munca efectuată de un liftier cu cea a unui profesor. Care sunt aspectele
pe care le putem avea în vedere atunci cînd dorim să creştem motivaţia prin
îmbogăţirea postului ?

Teorii procesuale ale motivaţiei

Teoria aşteptărilor (V. Vroom)

• O persoană devine motivată să depună un anumit efort dacă se aşteaptă ca efortul respectiv
să conducă la un anumit rezultat şi dacă apreciază rezultatul scontat ca fiind valoros pentru
sine.

• Motivaţia în muncă este determinată de acţiunea a trei factori:

- expectanţă (A) – aşteptarea ca efortul să conducă la performanţă;


- instrumentalitate (I) – aşteptarea ca efortul să conducă la recompense ;
- valenţa (V) – valoarea (atractivitatea) recompenselor pentru individ;
Problemă:

M=A*ΣΙί•Vί, unde ί=1,........,n

87
Exerciţiu:
Cum pot managerii să intervină pentru a-i face pe angajaţi să lucreze la o performanţă
mai înaltă?

R: - creşterea expectanţei: formare profesională, echipamente corespunzătoare,


clarificarea căii prin care se ajunge la performanţă, explicarea a ceea ce se înţelege
prin performanţă înaltă;
- creşterea instrumentalităţii: sistem de retribuire stimulativ, politici de promovare
clare, transparente, echitabile.

Teoria echităţii (J. S. Adams)

• Oamenii din organizaţii judecă rezultatele pe care le obţin dintr-o situaţie de muncă
(recompensele) prin prisma contribuţiei lor la aceea situaţie de muncă şi apoi compară
propriile raporturi recompense/contribuţii cu raporturile altor persoane relevante pentru ei.

Studiu de caz:
Terry, un manager de nivel mediu dintr-o companie de bunuride consum are 5 ani vechime
şi o diplomă M.B.A.şi consideră că lucrează bine. Salariul său este de 45.000 $/an. Terry
descoperă că Maxine, o colegă de muncă cu care se identifică îndeaproape, câştigă acelaşi
salariu ca şi el. Totuşi ea nu avea decăt un an experienţă şi o diplomă de subinginer şi el
consideră activitatea sa mai degrabă medie decât bună. Astfel din punctulul de vedere al lui
Terry, există următorul raport între recompense şi eforturi:

TERRY 45.000 $ MAXINE 45.000 $



Activitate buna, M.B.A., 5 ani Activitate medie, subinginer, 1 an

Care ar putea fi reacţiile celor doi faţă de inechitatea resimţită ( subaprecierea în cazul lui
Terry şi suprarecompensarea în cazul lui Maxine) ?
R: Terry - ar putea distorsiona recompensele;
- ar putea solicita o marire de salariu;
- şi-ar putea reduce eforturile;
- ar putea renunţa la slujbă:
Maxine - ar putea distorsiona performanţele lui Terry;
- ar putea face eforturi mai mari;
- s-ar putea înscrie la un MBA;

88
Observaţie: În general femeile se compara cu femeile, iar barbaţii între ei. Din această cauză
femeile nu încearcă să schimbe inechitatea în legătură cu diferenţele salariale dintre ele şi
bărbaţi.

Teorii motivaţionale moderne


Teoria autodeterminării (Deci&Ryan) şi/sau Teoria motivaţiei optime (Susan Fowler)

Motivaţia optimă reprezintă experienţa unei energii şi vitalităţi susţinute, a unei stări
de bine, ce rezultă din satisfacerea nevoilor psihologice de autonomie, conectare şi
competenţă, dar şi din autoreglare – prin introspecţie, valori şi scop/ sens, în timp ce
urmăreşti un rezultat.(Fowler, 2016)

Autonomia: persoana simte că este originea, sursa comportamentului său; alege, se exprimă;
Motivaţia autonomă presupune a te comporta cu conştiinţa deplină a voinţei şi alegerii.
Motivaţia controlată implică un comportament supus presiunilor şi imperativului obţinerii de
rezultate specifice din partea unor forţe percepute a fi externe sinelui (Deci, Ryan, apud Pink,
2011, p. 102).
Natura primară a omului este autodirijarea şi curiozitatea, de aceea e foarte importantă
autonomia. Controlul conduce la ascultare, autonomia la implicare.

Interconectarea: persoana simte că este parte a unui întreg, că este conectată cu celelalte părţi
pentru a realiza ceva important, că-i pasă de ceilalţi şi că celorlalţi le pasă de ea;

Competenţa: nevoia individului de a arăta de ce este în stare, de a-şi valorifica potenţialul;

Toate aceste lucruri conduc la construirea unei puternice motivaţii intrinseci şi


transferă cheia de la alţii (şefi, colegi etc.) la individ. Modul în care acesta alege să
reacţioneze (privind lucrurile pozitiv, implicându-se, învăţând din greşeli, alegând ce să simtă
etc.) devine mai important decât ceea ce vine din afara sa, cu toate că există factori externi de
influenţă şi pentru manifestarea unei astfel de decizii e nevoie de un cadru care să stimuleze
satisfacerea nevoilor enumerate mai sus.

Sfat: fară presiune, fără pedeapsă, fără bonusare/recompensare în exces; concentrarea pe


crearea de medii în care nevoile psihologice înnăscute pot înflori.

Modelul ROWE (Result-only work environment) – Mediu de lucru orientat doar spre
rezultate (C. Ressler, J. Thompson)

„Într-un loc de muncă de tip ROWE oamenii nu au un program. Vin la serviciu când
vor. Nu trebuie să fie la birou la o anumită oră – sau vreodată, la drept vorbind. Trebuie doar
să-şi facă treaba. Cum şi-o fac, când şi-o fac şi unde şi-o fac este la latitudinea lor” (Pink,
2011, p. 98).

89
Observaţii: acest model funcţionează în domeniile care presupun creativitate; de
asemenea, el presupune stabilirea de obiective şi termene limită de realizare a sarcinilor.
Modelul „flux” (M. Csikszentmihalyi)
În teoriile motivaţionale moderne se încearcă crearea premiselor pentru „substituirea”
muncii prin joc, pentru crearea experienţei „autotelice” (telos gr. = obiectiv sau scop), o stare
de flux, în care activitatea este propria sa recompensă (ex. pictori, alpinişti, jucători de fotbal,
înotători, speologi, chirurgi, bucătari, dascăli etc.). În starea de flux individul se pierde în
activitate (Csikszentmihalyi, apud Pink, 2011).
Componentele stării de flux (Csikszentmihalyi, 2015) sunt: controlul; atenţia;
curiozitatea; intersul intrinsec.
Csikszentmihalyi (1990) prezintă următoarele caracteristici ale stării de flux:
• scopuri clare, feedback imediat;
• echilibru între solicitările sarcinii şi deprinderile persoanei;
• sentiment de control potenţial;
• fuziune între acţiune şi conştiinţă;
• diminuarea (pierderea) conştiinţei de sine;
• alterarea percepţiei timpului;
• atenţie concentrată asupra sarcinii curente;
• crearea experienţei autotelice.

Motivaţie şi cultură
Exemple de erori motivaţionale ( “orbiri culturale”):

- Creşterea salariilor unui grup particular de muncitori mexicani i-a motivat să lucreze mai
puţine ore şi nu mai multe. Explicaţia lor a fost următoarea: acum putem să facem destui bani
pentru a trăi şi a ne bucura de viaţă (una dintre valorile lor principale) în mult mai puţin timp
decât înainte. Acum mai este nevoie să lucram atât de multe ore.”

- Un manager expatriat în Japonia a decis să promoveze pe unul dintre reprezentanţii săi de


vânzări în poziţia de manager. Spre surpriza şefului expatriat, promovarea (o recompensă
individualistă) a diminuat performanţele noului manager japonez. Pentru acesta, avansarea a
reprezentat ruperea relaţiilor armonioase pe care şi le construise de-a lungul timpului.

Modul de motivare preferat depinde, în special, de dimensiunile culturale masculinitate –


feminitate şi controlul incertitudinii (Hofstede), astfel (v. Fig. 6.3):

90
Fig. 6. 3. Motivare şi cultură
Sursa: Onea, A.N. (2011), apud Hofstede, 1996

- pentru culturile caracterizate de feminitate şi control redus al incertitudinii maniera de


motivare adecvată este cea bazată pe recompensarea performanţelor realizate,
împreună cu grija pentru calitatea relaţiilor umane (Cadran I, Fig. nr. 1.2);
- în ţările caracterizate de masculinitate şi control redus al incertitudinii indivizii vor
prefera tipul de motivare care le recompensează performanţele prin recunoaşterea
meritelor (Cadran II);
- pentru culturile care accentuează valorile masculine şi controlul puternic al
incertitudinii maniera de motivare adecvată trebuie să ţină cont de satisfacerea
nevoilor de stimă prin consideraţia acordată, prin recunoaştere, dar şi prin securitate
(Cadran III);
- acolo unde domină valorile feminine şi controlul puternic al incertitudinii se va ţine
cont de faptul că indivizii pun accent pe satisfacerea nevoilor de stabilitate şi
apartenenţă (Cadran IV).
Conform analizei lui Hofstede, observăm că nevoile din piramida lui Maslow nu mai
respectă neapărat acea ierarhie, ci intră în concordanţă cu modelul cultural predominant al
ţării. De aici, necesitatea adaptării teoriilor dezvoltate în culturile vestice, lucru extrem de
important, sesizat de majoritatea cercetătorilor.

91
Supliment informativ
Urmăriţi filmele TED de la adresele următoare (în bara de jos puteti alege subtitrare în limba română):
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work/transcript?langua
ge=en
http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation/transcript?language=en

Temă:
Precizaţi ce aţi face în calitate de şef al departamentului de resurse umane pentru a creşte
motivaţia în muncă la biroul de facturare?

BIBLIOGRAFIE:

• Nica P., Iftimesc A. (2004), Management – concepte şi aplicaţii, Editura


SedcomLibris, Iaşi, 2004, pp. 302-318 ;
• Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică ,
CODECS, Bucureşti,pp. 139-152;
• Johns G. (1998), Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,
1998, pp.159-169;
• Pânişoară G., Pânişoară I. O. (2005), Motivare eficientă – ghid practic, Polirom, Iaşi,
pp.36-41, 42-43, 45-50, 71-93;
• Prodan A. (1999), Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Polirom, Iaşi,
pp.48-54, 57-63;
• Thery B. (2002), Manager dans la diversité culturelle, Éditions d’Organisation, Paris,
pp. 169-170 ;
• Pell A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureşti;
• Onea, A.N. (2011), Diversitate culturală în management. O abordare interculturală,
Editura UAIC.;
• Pink, D. (2011), Drive. Ce anume ne motivează cu adevărat, Publica;
• Fowler, S. (2016), Noua ştiinţă a motivării, Pulica;
• Csikszentmihalyi, M. (2015), Flux. Psihologia fericirii, Publica.

92
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 11

Cap. VI. Motivarea strategică a resurselor umane

“Nu plătesc salarii bune fiindcă am mulţi bani. Am


mulţi bani fiindcă plătesc salarii bune.”
(Robert Bosch)

OBIECTIVE:
• Cunoaşterea strategiilor de motivare a resurselor umane
• Dezvoltarea capacităţii de selectare a strategiilor de motivare adecvate, în
urma analizei diverselor situaţii;
• Conştientizarea problemelor

VI. 2. Strategii de motivare a angajaţilor

Motivare prin programe de plată stimulative – beneficii salariale

1. Banii motivează? (apelaţi la teoriile motivaţionale pentru a oferi un răspuns)


2. Care sunt formele de recompensare cu ajutorul banilor (beneficii salariale)?

Răspunsuri:
1. Banii motivează până la un anumit nivel, care variază de la individ la individ.
După atingerea respectivului nivel, banii nu mai pot motiva. De asemenea, banii
pot fi priviţi ca indicatori ai succesului, ca „tabelă de scor” – practic, salariul poate
fi asociat cu „valoarea” angajatului/muncii sale.
2. Exemple:
- salariul; (Este factor motivator sau de satisfacţie?)
- beneficiile (asigurări de sănătate, asigurări de viaţă, pensii etc.); (Sunt factori
motivatori?)
- măririle de salariu; (Când sunt recomandate?)
- plăţile stimulatoare (ex. în funcţie de o normă; depăşirea normei conduce la plata
suplimentară); (Ce efecte negative pot să apară?)
- acţiuni (în general pentru posturi superioare); (Ce efecte negative pot să apară?)
- bonusuri de angajare – pentru „talente” (Exemple?)

93
- premii speciale în bani pentru realizări deosebite (ex: idei, performanţă, calitate
etc.)
- participare la profit (stocuri de acţiuni)

Strategia motivării cu ajutorul beneficiilor extrasalariale


1. Realizaţi o listă cu beneficii extrasalariale
Răspunsuri posibile:
- autoturismul companiei;
- membru în asociaţii profesionale;
- plata onor cotizaţii la reviste profesionale şi tehnice;
- membri în cluburi sociale;
- mese cu pret redus;
- cafea si gustari;
- ingrijirea copiilor;
- transport;
- instruire;
- burse pentru educaţia copiilor;
- program cu orar flexibil;
- zi liberă la aniversare;
- o zi în care animalul preferat poate fi adus la serviciu;
- zile de îmbrăcăminte lejeră;
- săli de sport;
- săli de recreere;
- consiliere financiară;
- servicii bancare;
- unităţi de spălătorie;
- servicii personalizate (cumpărare bilete avion, bilete la teatru, evenimente
sportive etc.);
- etc.

Strategia motivării cu ajutorul muncii la domiciliu (telecommuting) şi


programele de tip muncă-viaţă
1. Care sunt riscurile muncii la domiciliu?

94
2. Cum pot fi motivaţi angajaţii care desfăşoară munca la domiciliu? Ce alte
programe de tip muncă-viaţă aţi putea propune?
Răspunsuri:

1. - probleme de gestionare a timpului şi de stabilire a priorităţilor;


- probleme de integrare în echipă;
2. Motivare:
- întâlniri lunare, bilunare;
- telefoane frecvente;
- întâlniri cu echipele de la firmă;
- vizite ale managerilor;
- transmiterea noutăţilor;
- mediu virtual (meeting-uri, conferinte etc.) etc.
Alte programe de tip muncă-viaţă:
- program flexibil de muncă;
- îngrijirea copiilor;
- îngrijirea bătrânilor;
- asistenţă la adopţie etc.

Strategia motivării prin recunoaştere


1. Daţi exemple de forme de recunoaştere
Răspunsuri posibile:
- folosirea numelui angajatului;
- aprecierea lucrurilor pozitive;
- ranforsare pozitivă (corectare, nu critică; proiecte în care îşi pot demonstra
succesul; laudă pentru realizările care merită; felicitări în public, dovezi –
felicitări de mulţumire, certificate, plachete, „dosarul de succese”);
- angajatul lunii;
- cea mai bună echipă (felicitări orale sau în revista firmei)
- recunoaştere din partea colegilor de echipă (neatribuirea succesului echipei de
către...şef)
- premii speciale pentru realizări deosebite (în ceremonii de celebrare);ex:
pentru un an, maşina firmei; zile libere; tricouri cu un anumit mesaj etc.)

95
Motivarea „cabotierilor”
1. Cum pot fi motivaţi „cabotierii” (cei care şi-au atins scopul şi nu doresc sa facă mai
mult, ca de exemplu persoane aflate în pragul pensionării)?
Răspunsuri:
- punerea în poziţia de mentori;
- alocarea unor proiecte speciale în care îşi pot pune în valoare experienţa;
- participarea ca membri în planificarea proiectelor;
- membri de onoare în consilii, comitete de calitate etc.

Motivarea persoanelor dificile


Expunerea clară a scopului urmărit şi a motivelor
Implicarea oamenilor în găsirea soluţiilor
Explicarea regulilor jocului
Armonizarea obiectivelor proprii oamenilor cu cele ale organizaţiei
Îndepărtarea influenţelor negative

Documentare individuală

http://www.manager.ro/articole/resurse-umane/resurse-umane_strategii-si-tehnici-de-motivare-
866.html

Motivarea cu bani puţini


1. Daţi exemple de forme de motivare cu bani puţini sau deloc
Răspunsuri:
v. forme de recunoaştere, unele beneficii extrasalariale etc.

Strategia motivării prin proiectarea postului


1. Cum putem motiva prin proiectarea postului?
2. Daţi exemplu de o schimbare pe care aţi face-o în cazul proiectării unui anumit post
pentru a creşte motivaţia persoanei care îl ocupă.

Răspuns 1:
diversitatea aptitudinilor sau varietatea calificării
identitatea sarcinii

96
importanţa (semnificaţia) sarcinii
autonomia
feedback-ul

Supliment informativ

http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508

Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap. 17-18.

Motivarea prin crearea stării de flux

Activităţi generatoare de flux – cele care implică:


- jocul;
- arta (dansul, teatrul etc.);
- competiţia;
- ritualurile;
- sportul;
- concentrarea pe realizarea de performanţe mai înalte;
- dezvoltarea abilităţilor etc.;
- stimularea mentală;
- manifestarea hobby-uri etc.
Activităţile autotelice stimulează dezvoltarea personală şi descoperirea de sine!
Rezolvarea de sarcini/probleme la locul de muncă poate fi privită ca un joc sau ca o
competiţie. De asemenea, cultura organizaţională este foarte importantă pentru a
conferi ordine şi pentru a da un anumit sens prin valorile împărtăşite, care să permită
„conectarea” indivizilor la starea de flux.
Observaţie: există persoane care-şi refuză starea de flux – ex: cele concentrate prea
mult pe impresia pe care o lasă celorlalţi, egocentriştii, cei care suferă de tulburări de
atenţie
Atenţie!
- nu există o reţetă pentru cea mai bună strategie de motivare;
- strategia motivaţională adecvată presupune realizarea unui mix optim de tehnici prin
considerarea caracteristicilor postului şi a particularităţilor individuale;

97
- pentru posturi diferite şi oameni diferiţi e nevoie de căi motivaţionale diferite; acest
lucru se poate realiza prin considerarea teoriilor motivaţionale şi oferirea de pachete de
beneficii flexibile.

BIBLIOGRAFIE:

• Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap.
17-18.
• Csikszentmihalyi, M. (2015), Flux. Psihologia fericirii, Publica.
• http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508

98
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 12

Cap. VII. Recompensarea strategică a resurselor umane

„Recompensa pe care o primeşti atunci


când ţi-ai făcut datoria este puterea de a
o îndeplini pe următoarea.”
(George Eliot)

OBIECTIVE:

• Cunoaşterea principalelor concepte din managementul strategic al


recompensării;
• Cunoaşterea teoriilor aflate la baza nivelurilor de remunerare;
• Descrierea modelului recompensei totale;
• Explicarea schemelor de remunerare;
• Conceperea unei strategii de recompensare;

1. Delimitări conceptuale: motivare-recompensă


• A motiva înseamnă a oferi o motivaţie.

• Motivaţie reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente


sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să
tindă spre anumite scopuri.

• A recompensa înseamnă a oferi o recompensă.

• Recompensa poate fi sub forma:

– unui bun material sau spiritual acordat pentru a compensa un


serviciu, un merit particular sau o acțiune realizată; răsplată;
– unei aprecieri, ca o răsplată a rezultatelor muncii, a unor merite
sau realizări; gratificație.
2. Concepte operaţionale de bază

• Managementul recompensării;
• Managementul strategic al recompensării;

99
• Strategia de recompensare;
• Sistemul de recompensare;
• Recompensa financiară;
• Recompensa non-financiară;
• Recompensa totală;
• Remunerarea contingentă;
• Remunerarea totală.

2. 1. Managementul recompensării
• Formularea şi implementarea strategiilor şi politicilor privind recompensarea corectă,
coerentă, consecventă şi echitabilă a angajaţilor, în conformitate cu valoarea lor pentru
organizaţie şi contribuţia lor la realizarea scopurilor strategice;

2. 2. Managementul strategic al recompensării


• Dezvoltarea şi implementarea strategiilor de recompensare, precum şi principiile care
stau la baza acestora, răspunzând la întrebările:
• Cum vrem să arate practicile noastre de recompensare peste câţiva ani?
- SCOPURI (CREAREA UNEI VIZIUNI)
• Cum dorim să ajungem la aceste practici? - MIJLOACE

2. 3. Strategia de recompensare
• Declaraţie de intenţie prin care se arată ce urmăreşte organizaţia să facă pe termen
lung pentru a-şi dezvolta şi implementa politici, practici, procese de recompensare
care să conducă la realizarea obiectivelor ei şi să răspundă intereselor angajaţilor.
• Se bazează pe o anumită filosofie cu privire la modul în care trebuie preţuiţi, puşi în
valoare, recompensaţi angajaţii; urmăreşte să creeze valori organizaţionale cu privire
la modul de recompensare (v. Teoria XY – McGregor, Anexa A).
• Structura:
– Declaraţia de intenţie;
– Argumentaţia;
– Planul;
– Principii fundamentale.

100
• Priorităţile strategiei de recompensare (Armstrong, p. 549)

Priorităţile strategiei de recompensare %

Sprijinirea obiectivelor generale ale întreprinderii 79%

Recompensarea angajaţilor înalt-performanţi 64%

Recrutarea şi păstrarea angajaţilor înalt-performanţi 62%

Corelarea remunerării cu piaţa 53%

Păstrarea competitivităţii organizaţiei 51%

Buna gestionare a costurilor cu forţa de muncă 50%

Asigurarea echitabilităţii interne a sistemului de 41%


remunerare

2. 4. Sistemul de recompensare
• cuprinde: Politicile + Practicile + Procesele + Procedurile;
• presupune principii: corectitudine, echitabilitate, consecvenţă, transparenţă;

2. 5. Recompensa financiară
• Presupune plăţi directe;

2. 6. Recompensa non-financiară
• Nu presupune plăţi directe; de multe ori decurge chiar din munca angajatului;

2. 7. Recompensa totală
• Toate tipurile de recompense (abordare holistă):
• recompense financiare şi non-financiare;
• recompense directe şi indirecte (salariu, stimulente etc. vs. programe de
protecţie, plata timpului nelucrat, servicii şi alte recompense);
• recompense extrinseci şi intrinseci;
• recompense tranzacţionale (materiale) şi relaţionale (imateriale);
- concept de bază: configurarea (cuplarea complementară);
- se ţine cont de toate teoriile motivaţionale.

101
2. 8. Remunerarea contingentă
• Recompense financiare suplimentare corelate cu performanţa,
competenţa, aptitudinile, experienţa;

2. 9. Remunerarea totală
• Valoarea tuturor câştigurilor băneşti şi a beneficiilor primite de
angajaţi;

2. 10. Modelul recompensei totale


Avantajele recompensei totale:
- Impact sporit, durabil;
- Îmbunătăţirea raporturilor cu angajaţii;
- Flexibilitate în satisfacerea necesităţilor individuale;
- Managementul talentului.

Fig. 7.1 - Modelul recompensei totale -(Amstrong, 2009, p. 533)

102
3. Teorii ce stau la baza stabilirii nivelurilor de remunerare

Tabelul 7. 2. Teorii privind remunerarea

Legea cererii şi ofertei Importanţa pieţei muncii în stabilirea tarifelor de remunerare

Teoria salariului de eficienţă Plasare în poziţia de lider pe piaţă sau cel puţin peste medie

Teoria capitalului uman Plata trebuie să conducă la materializarea randamentului


uman; beneficii de ambele părţi

Teoria mandatării (agenţiei) “Principalii” (proprietarii) sunt mai motivaţi decât “agenţii”
(cadrele care o conduc); necesar un sistem de stimulente pe
baza unor rezultate măsurabile, pentru comportamente
acceptabile

Teoria negocierii aportului Raport rezonabil/convenabil între ambele părţi

4. Exemple de strategii de recompensare

Exemplul 1:
“Dorim ca angajaţii noştri să se simtă bine! Avem un stil de management cooperativ şi
responsabil şi punem accent pe implicarea personală a angajaţilor noştri printr-un sistem de
remunerare bazat pe performanţă”.
(Filadelfia Group - http://www.filadelfia-group.ro/misiune-si-viziune/)
Exemplul 2:
“În Grupul BRD privim mereu spre viitor, mizând pe diversitatea experienţelor şi
profilelor şi spirit antreprenorial. Astfel am aliniat toate politicile de resurse umane în scopul
dezvoltării abilităţilor şi competenţelor colegilor noştri. Obiectivul principal pe care ni l-am
setat este aşadar să asigurăm gestiunea de carieră pentru fiecare dintre noi, astfel încât să
putem oferi oportunităţi profesionale ce se potrivesc aşteptărilor colegilor”.
“În organizaţia noastră vei găsi tot suportul şi resursele de care ai nevoie pentru a
profesa la potenţialul tău maxim, într-un mediu motivant, inovativ şi provocator”.

Compensaţii şi beneficii
• “În Grupul BRD pachetul de beneficii a fost creat astfel încât să răspundă nevoilor
fiecăruia, promovând o cultură bazată pe performanţă şi spirit de echipă! În centrul
strategiei şi politicilor de resurse umane în BRD se află întotdeauna colegii nostri, ce

103
formează o organizaţie solidă ce actionează împreună pentru atingerea obiectivelor
ambiţioase pe care ni le setăm”.

“În acelaşi spirit competitiv, politica de compensaţii şi beneficii în BRD a fost creată
pentru a asigura o recompensă motivantă şi atractivă adaptată în permanenţă
contextului şi strategiei de business”.

“Aşadar, prin pachetul de compensaţii şi beneficii ne-am propus:


• Să recompensăm performanţa la nivel individual şi de echipă;
• Să fim alături de nevoile individuale ale angajaţilor noştri, printr-un set complex de
beneficii, contribuind şi la proiectele lor personale;
• Să oferim protecţie socială;
• Să promovăm şi să facilităm componenta globala de recompense oferite angajaţilor
Grupului Societe Generale”.
(BRD - https://www.brd.ro/cariere/descopera/ambitia-noastra)
Exemplul 3:

• “Viziune
În Kastamonu Romania ne dorim să oferim fiecărui angajat posibilitatea de a se
dezvolta împreună cu noi”.

• Valorile
• Instruirea și dezvoltarea continuă în vederea îmbunătățirii proceselor interne.
• Construirea unor relații durabile bazate pe încredere și respect prin comunicare
eficientă și spirit de echipă.
• Dezvoltarea spiritului proactiv prin motivarea personalului.

• Strategia noastră de resurse umane este o filosofie globală și definește cadrul


angajamentului reciproc între angajați și companie. Acesta este unul dintre
pilonii de succes ai Kastamonu și subliniază modul în care lucrăm. Ne
implicăm activ în indentificarea și dezvoltarea potențialului fiecărui angajat,
prin planuri de dezvoltare individuale în vederea prefecționării continue și
dezvoltării carierei”.
(Kastamonu Romania - http://www.kastamonu.ro/despre-kastamonu/misiune-si-valori.html)

104
5. Exemple de scheme de remunerare
Remunerare individuală

• Remunerarea contingentă poate fi inclusă în salariul de bază sau poate lua


forma unor sporuri/bonusuri periodice (“salariu variabil”);
• Remunerare contingentă (corelarea recompenselor financiare cu rezultatele,
competenta, contributia, aptitudinile demonstrate si efortul):
• în raport cu performanţa;
• în raport cu performanţa organizaţională;
• în raport cu contribuţia;
• în raport cu vechimea;
• la nivel de echipă;
• în raport cu competenţe/aptitudinile.
Observaţie: Pentru o remunerare corectă este nevoie de o EVALUARE corectă !!!
Remunerare la nivel de echipă
• bonus colectiv, împărţit între membrii echipei
proporţional cu salariile lor de bază (sau în mod egal –
mai rar);
Remunerare la nivelul întregii organizaţii
• participarea la câştig (schemă de bonusuri la nivel de organizaţie în
funcţie de creşterea valorii adăugate, pe bază de indicatori de
productivitate şi alţi indicatori);
• participarea la profit (numerar sau acţiuni);
• participare la capital:
• stimulente prin acţiuni - cumpărate şi suplimentate de
companie cu acţiuni “gratuite”, “compensatoare”, “de
parteneriat”;
• economisire prin opţiuni (angajatul depune o sumă
lunară; după o perioadă de câţiva ani o poate transforma
în acţiuni ale companiei);
• Schemele de remunerare pot cuprinde, în diferite formule:
• Plăţi consolidate (salariul de bază);
• Plăţi contingente (sporuri/bonusuri – pot fi adăugate la
salariul de bază);

105
• Alte plăţi variabile (care nu sunt plătite numerar sub
formă de bonusuri).
• Sistemele de recompensare cuprind:
• Sistemul de remunerare;
• Alte recompense materiale;
• Recompense non-financiare/non-materiale.

Exerciţii:
• Construiţi o strategie de recompensare (schemă de remunerare + recompense non-
financiare), pentru angajaţi şi manageri, ţinând cont de informaţiile din exemplul
Kastamonu, de teoriile motivaţionale şi de informaţiile din acest curs.
• Urmărind modelul recompensei totale, precizaţi (concret, punctual) care sunt
principalele elemente vizate de strategia de resurse umane a Grupui BRD. Dezvoltaţi
pe fiecare element în parte posibilităţi alternative (vă puteţi inspira din strategiile
concurenţilor).

BIBLIOGRAFIE:

• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,


CODECS, Bucureşti.
• F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
• G. Pânişoară&I.O. Pânişoară (2005) – Motivarea eficienta – ghid practic, Polirom,
Iaşi.
• Onea, A. N. (2011), Diversitate culturală în management. O abordare interregională,
Editura Universităţii “Al. I. Cuza” Iaşi.
• http://www.filadelfia-group.ro/misiune-si-viziune
• https://www.brd.ro/cariere/descopera/ambitia-noastra
• http://www.kastamonu.ro/despre-kastamonu/misiune-si-valori.html

106
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 13

Capitolul VIII. Evaluarea strategică a performanţelor

„Performanţa angajatului trebuie să fie în centrul


atenţiei în cadrul procesului de evaluare, nu
personalitatea sau atitudinea salariatului. Acestea
pot fi discutate doar dacă au legatură cu
performanţele realizate.”
(Rentrop & Straton)

OBIECTIVE:

• Înţelegerea conţinutului reflectat de conceptul de evaluare a


performanţelor;
• Descrierea procesului de evaluare;
• Cunoaşterea metodelor de evaluare;
• Cunoaşterea beneficiilor evaluării;
• Cunoaşterea erorilor de evaluare şi a căilor de eliminare/diminuare a lor.

1.Ce este PERFORMANŢA?

1.1. Performanţa organizaţională poate fi descrisă în funcţie de diferite criterii:


a) definiţia performanţei în funcţie de nivelul de realizare a obiectivelor strategice;
b) definiţia performanţei în funcţie de crearea valorii ia în considerare ameliorarea
cuplului cost-valoare; este vorba atât de valoarea externă (VE), cât şi de valoare
internă (VI), astfel :
VE - întreprinderea are o valoare de piaţă mai mare decât valoarea contabilă a
activelor; diferenţa între valoarea de piaţă a unui activ şi valoarea sa contabilă - dată de
creşterea preţurilor activelor pe piaţă (această creştere nu poate fi influenţată de decizii
interne, ci de condiţii specifice pieţei).
VI - întreprinderea creează valoare economică adaugată (o valoare netă pozitivă după
remunerarea tuturor factorilor de producţie, incluzand aici şi costul capitalurilor
proprii) – vorbim de profit!

107
c) definiţia performanţei în funcţie de productivitatea şi eficacitatea întreprinderii
Performanţa = productivitate + eficacitate
• productivitatea = raportul dintre rezultatele obţinute (Output) şi mijloacele
angajate (Input) pentru obţinerea rezultatelor;
• eficacitatea = raportul dintre rezultatele obţinute şi rezultatele aşteptate
d) definiţia performanţei în funcţie de economicitate, eficienţă, eficacitate

Performanţa = (economicitate + eficienţă) + eficacitate

resurse obiective

• economicitatea - procurarea resurselor necesare la cel mai mic cost;


• eficienţa - maximizarea rezultatelor obţinute, pornind de la o cantitate dată de
resurse sau minimizarea cantităţii de resurse pentru un rezultat prestabilit;
• eficacitatea – realizarea obiectivelor.

1.2. Performanţa în muncă


- reprezintă calitatea şi cantitatea contribuţiei unui individ sau al unui grup la o
anumită sarcină:
– eficacitatea performanţei reprezintă măsura randamentului în realizarea unor
sarcini sau obiective (ex. îndeplinirea obiectivelor zilnice de producţie,
cantitativ cât şi calitativ);
– eficienţa performanţei reprezintă măsura în care costul resurselor sunt asociate
îndeplinirii unui obiectiv (costul tuturor resurselor utilizate).

2. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control


Evaluarea performanţei (EP) reprezintă procesul prin care performanţa
individuală trecută şi prezentă sunt evaluate, de obicei de către superiorul direct şi în
funcţie de anumite criterii predeterminate (standarde minime acceptate, abilităţile
necesare pentru o anumită poziţie, etc.).
Evaluarea performanţei relevă dacă scopurile şi obiectivele (individuale,
organizaţionale) au fost îndeplinite.

108
În general, angajaţii percep evaluările ca având un efect direct asupra vieţii lor
profesionale, în general conducând la creşterea salariului, promovare, decizii de
dezvoltare, sancţionare etc., de aceea pot fi percepute ca fiind stresante.
2. 1. Ce este sistemul de evaluare a performanţelor?

- este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului de performanţă a unei


organizaţii şi a angajaţilor săi;
- evaluarea are două obiective de bază:
1. crearea unui sistem de referinţă ce apreciază cât mai corect nivelul performanţei în
muncă a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare care va genera una sau mai multe noi poziţii (ierarhii)
în organizaţie.
- evaluarea are două funcţii:
a. administrativă – crează baza pentru deciziile legate de condiţiile de lucru ale
angajaţilor, inclusiv dotare materială, promovări, rezilieri ale contractelor de muncă,
premii etc.;
b. de dezvoltare – are drept scop îmbunătăţirea performanţei şi abilităţilor angajaţilor.
Sistemul de evaluare este un element-cheie pentru:
- evaluarea abilităţilor angajaţilor;
- (re)definirea obiectivelor organizaţionale;
implementarea strategiilor competitive.

2. 2. Sisteme de evaluare
Există o varietate de sisteme de evaluare a performanţelor care pot fi utilizate pentru
evaluarea angajaţilor
• standarde şi criterii
• scheme de evaluare
• surse de informaţii (angajatul, colegul, clientul etc.).
Sistemul de evaluare poate influenţa pozitiv sau negativ performanţa în muncă a
angajaţilor. Pentru a furniza rezultate pozitive trebuie să fie structurat şi să răspundă
realităţilor unice administrative şi operaţionale.
Sistemul de evaluare a performanţelor oferă beneficii atât pentru angajat, cât şi pentru
angajator, acestea fiind sistematizate în tabelul următor:

109
Tabelul 8.1. Beneficile evaluării performanţelor angajaţilor

Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator

Îmbunătăţirea performanţei necesită Diferenţele individuale potenţează


evaluare performanţa companiei.

Diferenţele de performanţă ale angajaţilor Informaţiile despre performanţă pot fi


ar trebui să aibă efect asupra recunoaşterii necesare pentru rezolvarea conflictelor
meritelor şi a muncii în sine. de muncă.

Evaluarea şi recunoaşterea nivelurilor de Evaluarea oferă baza pentru sistemul de


performanţă pot motiva angajaţii să îşi bonusare sau de premiere.
îmbunătăţească performanţa.
Dimensiunile evaluării şi standardelor
ajută la implementarea obiectivelor
strategice şi la clarificarea aşteptărilor
legate de performanţă.

Criteriile de evaluare pot


include/stimula munca în echipă.

Cele mai importante funcţii ale evaluării sunt (The Industrial Society,1997):
• identificarea nevoilor de instruire;
• stabilirea de obiective;
• oferirea de feedback asupra performanţei.

Rolul şi scopul evaluării performanţei:


 încurajarea dialogului regulat şi structurat între angajat şi manager, făcând posibilă
oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în funcţie de toate aspectele funcţiei
îndeplinite;
 posibilitatea evaluării performanţei trecute şi actuale, în special în ceea ce priveşte
identificarea aspectelor ce trebuie îmbunătăţite şi modul în care pot fi realizate;
 identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare personală sau profesională;
 identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
 determinarea remunerării/recompensării bazate pe performanţă.

Eficienţa sistemelor de evaluare depinde de gradul lor de adecvare cu


particularităţile organizaţionale, ale posturilor etc. Nu există sisteme de evaluare perfecte!

Caracteristici care conduc la ameliorarea sistemului de management al performanţei:


• reflectarea valorilor organizaţionale legate de performanţă
• asigurarea implicării şi participării active a directorilor companiei;

110
• găsirea sistemului relevant de evaluare;
• creşterea responsabilităţii – (managerii trebuie să fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performanţă şi diferenţiere);
• stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor complementare pentru manageri şi pentru cei
pe care îi conduc;
• integrarea managementului performanţei cu alte afaceri şi cu procesele de resurse
umane;
• minimizarea povarii administrative a sistemului companiei;
• oferirea instruirii şi comunicării necesare;
• oferirea posibilităţii de a măsura şi urmări rezultatele;
• conducerea la ameliorarea proceselor.
(Mercer Human Resource Consulting)

Factori care pot conduce la eşecul sistemelor de evaluare (Longenecker):


• criterii de performanţă neclare sau instrumente ineficiente;
• relaţie de lucru defectuoasă cu superiorul direct;
• evaluatorul nu are suficiente informaţii despre performanţa persoanei evaluate;
• lipsa feedback-ului în timp real;
• lipsa concentrării pe îmbunătăţirea / dezvoltarea managementului;
• probleme legate de proces (lipsa abilităţilor de evaluator şi disfuncţionalităţi ale
procesului de evaluare - de structură sau substanţă).

2.3. Procesul de evaluare a performanţei


Procesul de evaluare a performanţei determină modul în care setul de obiective sunt
îndeplinite, în concordanţă cu anumite standarde.
PASUL 1: stabilirea unor obiective clare, solide şi cu standarde de performanţă
măsurabile (rezultă din direcţia strategică a organizaţiei, mai exact din analiza şi
descrierea postului);
PASUL 2: măsurarea performanţei (este necesar să acumulăm informaţii potrivite şi să
ştim ce şi cum va fi măsurat); de obicei, managerii utilizează patru metode de determinare
a performanţei reale: observarea personală; rapoartele statistice; rapoartele orale;
rapoartele scrise.
PASUL 3: CEEA CE trebuie măsurat şi CUM trebuie măsurat (selectarea criteriilor
greşite poate provoca consecinţe neintenţionate şi nedorite; aspectele măsurate trebuie să

111
reprezinte performanţa aşa cum a fost generată prin consens în primele două etape ale
procesului);
PASUL 4: compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite; scopul constă în
determinarea şi notarea deviaţiilor dintre performanţa standard şi performanţa curentă;
PASUL 5: discutarea evaluării cu angajaţii (primirea de feedback asupra performanţei
unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului şi,
foarte important, asupra comportamentului şi performanţei lui viitoare)
PASUL 6: identificarea a ceea ce trebuie făcut pentru corectarea performanţei curente a
angajatului (acţiunea corectivă imediată este de multe ori considerată ca o „sursă de foc”;
scopul ar trebui să fie corectarea performanţei pe termen lung şi într-un mod permanent)

2.4. Metode de evaluare a performanţei


Există trei mari abordări ale evaluării:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.

A. Evaluarea în funcţie de standarde absolute:


• evaluarea prin eseu;
• evaluarea pe baza incidentului critic;
• evaluarea pe bază de checklist;
• evaluarea pe bază de scală de adjective;
• evaluarea prin alegere forţată (aceasta combină principalele elemente din
metoda incidentului critic cu evaluarea pe bază de obiective).

B. Evaluarea în funcţie de standarde relative


• ordonarea în grup;
• ordonarea individuală;
• comparaţiile perechi (importanţa muncii, complexitatea sarcinilor etc.).

C. Evaluarea în funcţie de obiective


Angajaţii sunt evaluaţi funcţie de cât de bine duc la îndeplinire un anumit set de
obiective, considerate critice pentru îndeplinirea cu succes a atribuţiilor postului
(metoda „managementului prin obiective”).

112
Managementul prin obiective - un proces care include patru paşi:

1. stabilirea obiectivelor;
2. planificarea acţiunii;
3. autocontrolul;
4. revizuirile periodice.

2.5. Dezvoltarea unei strategii eficace de evaluare a performanţei

Pentru eficacitatea evaluărilor se pot lua următoarele măsuri:


• utilizarea măsurilor bazate pe comportament (ex: un angajat poate fi considerat
prietenos de către un evaluator şi neprietenos de către altul; totuşi, ambii evaluatori ar
fi putea cădea de acord cu privire la anumite tipuri de comportament, precum
deschiderea faţă de clienţi, oferirea de sfaturi, considerându-se că angajatul
îndeplineşte în totalitate cerinţele postului);
• combinarea de standarde absolute şi relative
ex: un potenţial angajator poate considera doi candidaţi cu aceeaşi notă (de
exemplu, 9.2) la cursul de finanţe internaţionale şi să tragă concluzii semnificativ
diferite în ceea ce îi priveşte. Unul poate să ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul
17 din 21”. Este absolut necesar să acordăm atenţie atât standardelor absolute, cât
şi celor relative.
• oferirea de feedback permanent – angajatul şi evaluatorul îşi împart aşteptările şi
dezamăgirile; în cadrul unui sistem de management prin obiective care funcţionează,
oferirea de feedback continuu este un element extrem de important pentru succesul
schemei;
• utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obţinerii unor informaţii mai exacte
creşte odată cu numărul de evaluatori;
• utilizarea evaluărilor din partea colegilor – principalele avantaje ale evaluării din
partea colegilor sunt:
(a) există tendinţa colegilor de a oferi informaţii mai constructive, astfel încât, ca
echipă, să evolueze;
(b) recomandările lor par să fie mai strâns legate de comportamentele la locul de
muncă şi / sau de performanţă;

113
• evaluările la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicită feedback asupra
performanţei dintr-o varietate de surse (persoana în cauză, superiori, colegi, membri ai
echipei, clienţi şi furnizori), devenind foarte comună în organizaţiile contemporane;
• evaluarea selectivă – unii specialişti susţin că evaluatorii ar trebui să ofere calificative
doar în domeniile în care deţin cunoştinţe solide. Rezultatul imediat este că superiorii
direcţi şi colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectivă ar
trebui să ia în considerare caracteristicile evaluatorului;
• instruirea evaluatorilor – dacă este dificil să identificăm evaluatori, ar trebui să le
oferim instruire. S-a remarcat faptul că instruirea evaluatorilor generează evaluări mai
corecte.

2. 6. Surse de erori în procesul de evaluare


• Variaţia standardelor
• Problema rezultatelor recente
• Înclinaţia evaluatorului (“dominantele” sale)
• Diferenţele între evaluatori
• Erori de indulgenţă
• Efectul de halou (evaluare după caracteristici personale...)
• Efectul de tendinţă centrală (categoriile extreme “împinse” catre medie)
• Efectul criteriului unic
• Efectul de succesiune (după un candidat foarte bun pari mai slab)
• Efectul de contrast (comparaţii între indivizi, nu neaparat în raport cu criteriile
adecvate)
• Efectul de ordine (evaluatorii îşi schimbă atitudinea pe parcursul evaluării)
Prevenire:
- Criterii multiple de evaluare;
- Evitarea absolutizării caracteristicilor;
- Mai mulţi evaluatori;
- Evaluări selective;
- Pregătirea evaluatorilor.
Concluzie:
Evaluarea performanţelor este o activitate centrală, aflată la baza a
numeroase decizii.

114
Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică

Temă:

• Alcătuiţi o listă de cauze care conduc la supraevaluarea performanţelor angajaţilor şi o


listă a celor care conduc la subevaluarea acestora.

BIBLIOGRAFIE:
• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• Analoui, F.(2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Chirilă, D. (2004), Definirea şi măsurarea performanţelor întreprinderii,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2004/28.pdf.
• I. Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de
curs)
• Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.

115
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 14

RECAPITULARE

- Plan de recapitulare -

Cap. I. Aspecte generale privind comportamentul uman. Niveluri de analiză şi implicaţii


asupra cunoaşterii

Cap. II. Managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Aspecte introductive şi


delimitări conceptuale

II. 1. Dinspre strategie înspre MSRU


II.2. Planificare strategică în MSRU
II. 3. MSRU – Orientări, abordări, strategii, politici, proceduri, activităţi
II. 4. Analiza strategiilor de resurse umane. Curs practic

Cap. III. Planificarea strategică a resurselor umane

Cap. IV. Asigurarea cu resurse umane. Strategii de recrutare şi selecţie

Cap. V. Dezvoltarea strategică a resurselor umane

Cap. VI. Motivarea strategică a resurselor umane


VI. 1. Teorii motivaţionale
VI. 2. Strategii de motivare a angajaţilor

Cap. VII. Recompensarea strategică a resurselor umane

Capitolul VIII. Evaluarea strategică a performanţelor

116
Exemple de întrebări grilă
1. În dezvoltarea strategiilor de resurse umane sunt valabile următoarele afirmaţii:

a) trebuie să ţinem cont de faptul că cele mai multe firme operează într-un mediu stabil

b) reuşita unei strategii depinde de caracterul său proactiv

c) e important să cunoaştem elementele mediului intern, pentru a analiza ameninţările şi


oportunităţile

d) sunt dificil de analizat conexiunile, interdependenţele între elementele mediului intern şi


extern

2. D-l John Gibson, director de resurse umane, preferă să trateze aspectele critice referitoare la
oameni în varianta umanistă. Acest lucru semnifică faptul că:

a) este interesat în mod special de randamentul investiţiei în resursele umane


b) este interesat în mod special de aspectele relaţionale ale managementului forţei de muncă

c) este interesat de găsirea unui echilibru între randamentul investiţiei în resursele umane şi
aspectele relaţionale

3. Abordarea configuraţională în elaborarea strategiilor presupune:

a) reducerea diferenţelor de statut

b) politici şi practici care se susţin reciproc

c) concordanţă verticală şi orizontală

4. În etapa de diagnostic a analizei strategice răspundem la următoarele întrebări:

a) Ce strategii alternative avem?

b) De ce au apărut problemele?

c) Care sunt cauzele decalajelor

d) Care sunt costurile?

5. În analiza postului, pentru analiza aptitudinilor se pot utiliza următoarele metode:

a) descompunerea pe componente a postului

b) analiza sarcinii

c) analiza învăţării pe post

117
d) analiza greşelilor

e) interviul structurat

Exemple de întrebări/subiecte deschise


1. Formulaţi o strategie specifică de resurse umane pentru compania a cărei viziune
este descrisă astfel (....).

2. Descrieţi, pe scurt, teoria/modelul (....).

3. Realizaţi un anunţ de recrutare pornind de la următoarele date: (....)

4. Comentaţi textul următor (....).

118
ANEXA A - Teoria XY (Mc Gregor)
• liderii/managerii X (şi subordonaţii de tip X) preferă un stil direct, prin care exercită
un control puternic asupra angajaţilor. Acest stil se fondează pe ideea că omul are o
aversiune înnăscută pentru muncă şi că el trebuie constrâns, controlat, dirijat,
ameninţat, pedepsit. Acest stil de management este coerent cu o organizare verticală a
puterii şi cu percepţia că omul, obişnuit să fie condus, nu are decât puţină ambiţie
personală şi că predomină nevoia de securitate;

• liderii/managerii Y (şi subordonaţii de tip Y) valorizează libertatea, autonomia şi


favorizează acceptarea responsabilităţilor. Acest stil de leadership este coerent cu o
viziune asupra muncii ca sursă de satisfacţie în viaţă şi cu un control intern ce
presupune acceptarea obiectivelor de la locul de muncă, datorită conştientizării
faptului că atingerea lor duce şi la satisfacerea nevoilor individuale. Este mai întâlnit
în culturile mai egalitariste în planul puterii şi mai individualiste în planul relaţiilor
individ-grup.

Sursa: Onea, A. N. (2011), Diversitate culturală în management. O abordare interregională, Editura


Universităţii “Al. I. Cuza” Iaşi.

119