Sunteți pe pagina 1din 22

 Managementul eticii – dezvoltarea și

implementarea unor măsuri instituționale care


vizează prevenția și combaterea comportamentelor
imorale și lipsite de integritate dintr-o
universitate

 Managementul eticii ≠ etica managementului


(calitatea și valoarea etică deciziilor manageriale)

 Universitatea morală – scop al managementului


eticii și integrității academice (în declarația de
misiune a universității Michigan apare ca obiectiv
„crearea unei univerități responsabile și morale)
 Universitate morală = practicile sale curente (contextul
moralsau mediul universitar) stimulează membrii săi să adopte o
conduită morală (Kaptein, Ethics management)

 contextul sau mediul universitar joacă un rol activ în procesul de


luare a deciziilor etice - poate constrânge sau stimula membrii
universității să acţioneze moral ori imoral. (Donald Menzel. „Ethics
Management Internationally”)

 managementul eticii nu constă în controlul şi penalizarea


comportamentelor neetice/imorale ale personalului sau în
reflecţia asupra eticii locului de muncă – un ansamblu de acţiuni
întreprinse de manageri pentru a stimula formarea unei
conştiinţe morale şi a unei sensibilităţi etice capabile să
impregneze toate aspectele activităţii organizaţiilor. Presupune
promovarea şi menţinerea unei puternice culturi etice la locul
de muncă (Donald Menzel).
 Opiniile autorilor privind evoluția managementului etic sunt
împărțite:
◦ patru stadii în evoluţia managementului etic: stadiul conştientizării etice,
stadiul raţionării etice (proceduri şi criterii de luare a deciziilor),
stadiul acţiunii, stadiul lidership-ului etic (promovarea unei angajări şi
culturi etice).
◦ negarea ideii de evoluţie, preferința pentru o abordare comprehensivă, cu
strategii diverse care se completează reciproc.

 patru tipuri de abordare strategică a managementului eticii:


◦ strategia bazată pe conformitate (compliance) - formularea şi
impunerea regulilor etice în organizaţie.
◦ strategia includerii în cost - tratează acţiunile neetice ca pe un factor de
cost ce trebuie redus, minimizat sau eliminat.
◦ strategia învăţării - accentul cade pe procesele de training etic şi de
asimilare a unor dispoziţii/ comportamente etice.
◦ Strategia promovării unei culturi organizaţionale a eticii/moralei -
considerată cea mai promiţătoare și cuprinzătoare (le presupune pe toate
celelalte).
 instrumentele aflate la dispoziţia managerilor eticii
(promovarea unei culturi a integrității într-o
organizaţie):
◦ Management (echipă managerială) exemplar sub aspect moral –
leadership etic;
◦ trainingul etic;
◦ codurile etice;
◦ Coduri de onoare
◦ Comisii de etică
◦ jurămintele profesionale;
◦ auditul etic;
◦ managementul resurselor umane respectând criteriile etice;
◦ Consilierii/ofițerii de etică
◦ Avertizorii de etică/integritare
 trainingul etic este metoda/instrumentul cea/cel mai eficace -
mijloacele de impunere a moralităţii (semnarea unui jurământ,
evaluarea performanţelor, penalizările etc.) au cea mai mică
importanţă în respectarea normelor eticii și integrității academice
 patru abordări posibile ale ideii de management
etic (R. Jeurissen):
◦ respectarea regulilor - prevederilor codurilor etice.
◦ Promovarea unor valori morale – angajaţii să vină cu noi
soluţii creative la problemele etice - într-un cadru
normativ preexistent.
◦ dialogul cu beneficiarii externi (stakeholders - clienţi,
furnizori şi comunitatea) - pentru a optimiza etica și
integritatea relațiilor cu aceştia.
◦ Dialogul social - poate da răspunsuri în cazurile în care
oamenii ajung cu dificultate la o înţelegere iar temele
etice sunt foarte controversate (dezbaterile despre
energia nucleară, drepturile omului în diferite contexte
culturale etc.)
 Abordarea de manieră evoluţionistă a eticii - "organizaţiile cunosc un proces de
evoluţie în sensul sporirii sofisticării lor în ceea ce priveşte managementul
performanţei etice“ (G. Rossouw şi L. van Vuuren ).

 Sunt identificate cinci stadii ale evoluţiei managementului etic:


◦ stadiul imoralităţii (immoral) - ignorarea totală a dimensiunii etice a vieţii unei organizaţii -
cultura organizaţională dominată de sloganuri cum ar fi: "trăim într-o lume de lupi”,
"supravieţuieşte cel mai adaptat", "pe băieţii cu obraz îi găseşti la coadă" (dispreț pentru
comportamentul etic), "tot ceea ce contează e ratingul (profitul)" (în televiziuni nu contează
decât câştigul, nu efectele educaţionale, morale etc.) etc.
◦ stadiul managementului etic reactiv - managerii îşi dau seama că trebuie făcut ceva pentru a
evita riscurile unui comportament neetic. Sunt percepute riscurile acestor comportamente
pentru organizație, dar lipsește total competența etică. - universităţile româneşti, şi în general
organizaţiile din ţara noastră care au adoptat formal coduri etice, se află în acest stadiu de
evoluţie managerială.
◦ Stadiul de conformitate etică - angajarea conştientă a organizaţiilor în monitorizarea şi
managementul performanţei lor etice - se angajează explicit în reglementarea vieţii etice şi în
eradicarea comportementului neetic.
◦ Stadiul integrităţii etice - internalizarea valorilor şi standardelor etice - angajarea subiectivă a
personalului în raport cu o mulţime de valori definitorii pentru organizaţie ("integritatea"
organizaţiei). Scopul este ridicarea nivelului performanţei etice prin încurajarea
comportamentului etic, nu doar prin penalizarea comportamentului neetic
◦ stadiul alinierii totale - o integrare a eticii în scopul, misiunea şi ţelurile particulare ale
organizaţiei . Comportamentul etic dobândește importanţă strategică iar scopul managementul
etic consolidarea moralei ca parte esenţială a culturii şi scopului organizaţiei
 organizaţia morală definită pe baza conceptului de
„conţinut etic” al acesteia (Muel Kaptein)

 Modelul conceptual al conţinutului etic – existența a trei


tipuri de relaţii relevante din punct de vedere moral în orice
organizaţie:
◦ relaţiile dintre angajaţi şi organizaţie (numită „dimensiunea
mâinilor încurcate” - potenţialul conflict dintre interesele
angajaţilor şi interesele organizaţiei din punctul de vedere al
folosirii bunurilor acesteia);
◦ relaţiile dintre angajaţii înşişi (numită „dimensiunea
mâinilor multiple” - riscurile morale ce apar din nevoia de a folosi
mai mult de un angajat;
◦ relaţiile dintre organizaţie şi părţile interesate (stakeholders)
(numită „dimensiunea mâinilor murdare”) - eforturile dezirabile ale
organizaţiei de a se menţine „curată”, adică de a satisface în mod
onest promisiunile făcute părţilor interesate.
 Pe baza unei liste de „calităţi”, „criterii” sau „virtuţi” ale
organizaţiei.

 şapte „calităţi etice” sau virtuţi organizaţionale (Muel Kaptein):


◦ Claritatea - gradul în care organizaţia îşi clarifică şi îşi face transparente
exigenţele morale sub forma unor valori şi reguli morale.
◦ Consistenţa gradul în care aşteptările morale ale organizaţiei sunt
coerente, neambigue şi compatibile cu celelalte valori.
◦ Sancţionabilitatea - gradul în care se aplică sancţiuni pozitive sau negative
pentru comportamentul personalului.
◦ Realizabilitatea - gradul în care responsabilităţile şi aşteptările pot fi
puse în practică.
◦ Suportabilitatea - sprijinirea angajaţilor să utilizeze bine bunurile
organizaţiei („mâini încurcate”), să cultive o strânsă cooperare cu colegii şi
şefii („mâini multiple”), să realizeze dorinţele părţilor interesate („mâini
murdare”).
◦ Vizibilitatea - gradul în care efectele acţiunilor angajaţilor sunt vizibile. –
(principiului publicităţii al lui Kant)
◦ Criticabilitatea - măsura în care în organizaţie sunt posibile ori încurajate
discuţiile critice cu privire la comportamentul imoral
 Interacţiunea naturală/facilă cu beneficiari variaţi - regulile ei de
bază fac din binele beneficiarilor parte a binelui propriei
organizaţii

 Sensibilitatea membrilor organizaţiei față de tema imparţialităţii -


interesele altora contează la fel de mult ca şi propriile interese,
iar înşelarea şi exploatarea clienţilor e coşmarul lor (este de
neconceput)

 Responsabilitatea e privită ca fiind mai degrabă individuală decât


colectivă -asumarea responsabilității personale de către membrii
organizației pentru acţiunile organizaţiei. Regulile acesteia
stabilesc faptul că indivizii sunt responsabili pentru ei înşişi.

 Stabilirea de obiective clare - obiectivul este un mod de operare


foarte preţuit de membrii organizaţiei şi îi leagă de mediul extern
 Sprijinirea programelor etice de către Directorul executiv - dacă acesta
nu crede în ele, sunt puţine şanse de reuşită

 constituirea unui comitet de etică - rol de a supraveghea derularea


programului de management etic

 Constituirea unui comitet de management etic – implementearea şi


administrarea „programelor etice” - politici şi proceduri cu caracter moral, şi
să rezolve dilemele şi conflictele morale care pot sufoca atmosfera într-o
organizaţie

 instituirea funcţiei manager cu probleme etice - îmbină cunoştinţele şi


experienţa managerială cu aceea din domeniul eticii practice

 instituirea funcţiei de „ombudsperson” – responsabil cu instituţionalizarea


valorilor morale la locul de muncă, cu rezolvarea litigiilor morale prin
interpretarea corectă a politicilor şi procedurilor şi printr-un contact strâns
cu personalul şi beneficiarii.
 crearea şi dezvoltarea codurilor etice - articulează aşteptările ferme ale
organizaţiei privind moralitatea
 organizarea şi conducerea unor comitete de etică - dezvoltarea politicilor
cu caracter etic, evaluarea acţiunilor şi deciziilor organizaţiei şi angajaţilor,
cercetarea şi sancţionarea cazurilor de abatere de la reguli
 implementarea unor sisteme de comunicare etică (e.g. linii telefonice) –
angajaţii/stakeholderii să poată raporta abuzurile sau să solicite consiliere
 Funcția de director cu probleme etice sau a unei „ombudsperson” -
coordonarea politicilor de educaţie etică, cercetarea avertizărilor şi
aplanarea conflictele
 organizarea de traininguri etice - formarea virtuţilor etice ale profesiei
 desfăşurarea de activităţi de disciplinare în cazul comportamentelor
neetice
 cultură instituţională bazată pe respectul pentru valorile specifice
organizaţiei
 imposibilitatea conturării unei situaţii a managementului etic în România în
condițiile absenței datelor empirice

 sinteza situaţiei din universităţi (au răspuns 14 universităţi):


◦ Toate au adoptat un cod etic - ca răspuns la un ordin al ministrului, imitând codul
etic al SNSPA (Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2006)
◦ Adoptarea codurilor etice nu s-a făcut pentru a răspunde unei nevoi, ci pentru a
se conforma unei cerințe
◦ Existența în toate universitățile a unor comitete/comisii de etică - focalizare
exclusiv pe rezolvarea litigiilor, nu pe actualizarea sau dezvoltarea codului etic
◦ Organizarea unor activități de training etic (măcar cel de conformitate) la modul
declarativ- aproape nimeni nu a participat personal la o asemenea activitate.
◦ Inexistența unui mijloc de comunicare - dedicat obținerii unui feedback de la
personalul/stakeholderii organizaţiei (Linia telefonică dedicată) - a unor consutanți
pe probleme de etică
◦ Inexistența auditului etic
◦ În planurile strategice lipsesc restricțiile/prevederile privind etica
◦ Nu sunt încurajate dezbaterile etice - în jurul unor probleme morale ale
universităţii
◦ Nu se poate vorbi despre o cultură organizaţională etică, - în absenţa
trainingurilor etice, a plângerilor pe teme morale, a discuţiilor pe probleme etice, a
inserării eticii în managementul universităţii
◦ se acceptă o pluralitate de viziuni etice
 principalele acţiuni imorale înfăptuite în universităţile
româneşti (Silvia Puiu; Radu Florin Ogarca. „Ethics Management in Higher Education System of
Romania”,2015 și Mihaela Miroiu (coord.); Daniela Cutaș; Ana Bulai; Liviu Andreescu; Daniela Ion. Etica în
:
universități. Cum este și cum ar trebui să fie: cercetare și cod. 2005)
◦ favoritismul și evaluarea subiectivă din partea cadrelor didactice;
◦ hărțuirea sexuală pe linie ierarhică;
◦ nerespectarea proprietății intelectuale;
◦ comunicarea deficitară în instituție;
◦ mita și cadourile oferite profesorilor;
◦ relațiile erotice între studenți și profesori;
◦ utilizarea unui limbaj ofensator sau superior de către cadrele didactice;
◦ limbajul rece și nepoliticos al personalului administrativ în relația cu
studenții
◦ presiuni din partea profesorilor pentru ca studenții să le cumpere cărțile;

 Introducerea codurilor etice după anul 2000 nu a schimbat


radical situaţia – lipsa unei „infrastructuri etice” care să
instituționalizeze și să impună valorile morale ale instituției
 în ce stadiu de evoluţie a managementului eticii se
află universităţile din România? - între stadiul reactiv
şi cel de conformitate.

 Dezvoltarea gândirii morale critice, autonome, sau


asimilarea de metode de decizie etică nu
reprezintă obiective explicite - nu există exerciţiul
dezbaterilor morale publice ori al integrării unor
criterii morale în managementul universităţii.

 universităţile româneşti se află în cel mai bun caz la


nivelul de conformitate - stadiu de evoluţie etică mai
mult declarativ = instituirea unui cod etic, având în
general o funcţie educativă, el nefiind obligatoriu
 teme etice prioritare pentru universităţile româneşti -
pentru activități de training etic (VALENTIN MUREŞAN, Managementul
eticii în organizații, 2009):
◦ darea şi luarea de mită la examene.
◦ hărţuirea sexuală
◦ utilizarea privată sau însuşirea unor bunuri din patrimoniul
instituţiei
◦ consumul de băuturi alcoolice în timpul programului
◦ plagiatul
◦ conflictul de interese
◦ traficul de influenţă (promovări etc.)
◦ agresivitate verbală la unii profesori şi la studenţi
◦ tratarea arogantă a studenţilor
◦ nepotism în angajare şi în notarea studenţilor
◦ misoginism
◦ încălcarea dreptului la confidenţialitate.
◦ somarea studenţilor pentru a oferi avantaje materiale.
•Biroul de Integritate academică (educațională):
•politici și proceduri: Cod de conduită pentru studenți, Onestitatea academică, Hărțuire și discriminare
•training-uri/ cursuri: modul educațional de onestitate academică, stiluri de citare, plagiat, gândire critică
•Biroul de Etica cercetării:
UNIVERSITATEA DIN SIDNEY (AUSTRALIA)
•echipe dedicate pentru etica cercetării pe animale, subiecți umani, managementul eticii în cercetare, comunicarea rezultatelor cercetării
•politici și proceduri: Codul de conduită în cercetare,
•Departament de Etică și Integritate cu domeniile (1)
•training-uri pe teme precum: practici responsabile de cercetare, etica cercetării pe subiecți umani/ animale

integritate academică și (2) etica cercetării


•Secțiuni speciale pe intranet unde se pot accesa cursuri,
workshop-uri, materiale, reglementări, resurse etc.
•Biroul de Integritate academică (educațională):
•politici și proceduri: Cod de conduită pentru studenți,
Onestitatea academică, Hărțuire și discriminare
•training-uri/ cursuri: modul educațional de onestitate
academică, stiluri de citare, plagiat, gândire critică
•Biroul de Etica cercetării:
•echipe dedicate pentru etica cercetării pe animale,
subiecți umani, managementul eticii în cercetare,
comunicarea rezultatelor cercetării
•politici și proceduri: Codul de conduită în cercetare,
•training-uri pe teme precum: practici responsabile de
cercetare, etica cercetării pe subiecți umani/ animale
UNIVERSITATEA ASTON (UK)
•Structuri organizaționale privind aspecte de etică:
•Grupul de Etică înființat de Consiliul Universității elaborează și
supervizează Strategia de etică (Ethics Framework) și modul în
care aceasta se armonizează cu politici și proceduri de etică
specifice din universitate
•Comisia de Etică a Cercetării - dezvoltă politici și proceduri
privind conduita etică în cercetare, evaluează proiectele de
cercetare
•Comitetul de Bioetică - implementează proceduri privind
cercetarea pe animale
•Strategia de etică stabilește: valorile și principiile etice, principalele
domenii care ridică probleme morale, responsabilitățile membrilor,
modalitatea de abordare a dilemelor morale, sistemul de raportare,
politica privind cadourile
•Politici si proceduri complementare (disponibile online sub secțiunea
Resurse de Etică): Politica de raportare a problemelor etice (Speak Up!
Policy), Cod de conduită în cercetare, Politica de etică a cercetării,
Practici privind analiza abaterilor în cercetare (ex. fabricarea datelor,
plagiat, proprietate intelectuală), Politica privind etica investițiilor,
Politica privind libertatea informației, Politica privind tehnologiile
mobile, Actul privind țesutul uman, Protecția datelor, Politica de
prevenire a corupției, Politica privind egalitatea și diversitatea etc.
 majoritatea firmelor chestionate nu au cod etic (firmele care au
elemente de management etic în organizarea lor sunt mai ales cele
transnaţionale sau străine cu sediul în România)
 resping, uneori foarte ferm existenţa unor elemente de management
etic
 Nu există mijloace de implementare a codului etic - nu există comitete
etice
 Trainingul etic e cunoscut doar de firmele străine - cele pur româneşti
se feresc de el ca şi cum ar fi un pericol
 echilibru între cei ce spun că se face/nu se face training etic (probabil
pentru că în unele locuri se organizează accidental asemenea activităţi,
ele fiind „la modă”)
 Nu există linie telefonică dedicată plângerilor etice (nici nu e dorită în
majoritatea cazurilor)
 Nu există consultanţi morali şi activităţi de consultanţă, nici activităţi
de audit etic.
 În marea majoritate a cazurilor nu se vede o legătură între criteriile
etice şi planul strategic, aproape toţi fiind fixaţi pe etica creştină ca
unică paradigmă de evaluare morală.
 Majoritatea consideră că problematica morală e importantă
pentru firmă - apreciază că respectarea regulilor etice sporeşte
profitul şi că firmele au şi obligaţii morale faţă de clienţi
 Majoritatea consideră că există o cultură organizaţională
favorabilă eticii – confirmă că se folosesc spontan criterii etice
la angajare
 numărul celor ce se confruntă cu probleme etice în firmă şi
trebuie să participe la dispute spontane pe teme morale este
în creștere
 tendinţă de creştere a numărului celor ce cred că e nevoie de
specialişti pentru administrarea problematicii etice -
managementul etic presupune o competenţă profesională specială
 marea majoritate resping existenţa unor consilieri morali şi a
unei linii telefonice dedicate (bănuiala de „turnătorie”), după
cum resping şi o administraţie etică numită pe criterii
profesionale („putem şi noi”)
 managementul etic în firmele chestionate se află
în primul stadiu - al imoralităţii, cu tendinţe de
a trece spre stadiul reactiv.

 în mod declarativ cei chestionaţi recunosc


importanţa problematicii etice în firmele lor -
resping totuşi profesionalizarea managementului
eticii („putem face şi noi”) şi resping (uneori
foarte ferm) introducerea oricăror instrumente
de management etic.
 Poate fi considerată UAIC o universitate morală?
Argumentați.

 Sunt îndeplinite condițiile pentru implementarea


managementului etic la UAIC?

 Identificați factori care ar putea


favoriza/împiedica implementarea
managementului etic la UAIC