vizează prevenția și combaterea comportamentelor imorale și lipsite de integritate dintr-o universitate
Managementul eticii ≠ etica managementului
(calitatea și valoarea etică deciziilor manageriale)
Universitatea morală – scop al managementului
eticii și integrității academice (în declarația de misiune a universității Michigan apare ca obiectiv „crearea unei univerități responsabile și morale) Universitate morală = practicile sale curente (contextul moralsau mediul universitar) stimulează membrii săi să adopte o conduită morală (Kaptein, Ethics management)
contextul sau mediul universitar joacă un rol activ în procesul de
luare a deciziilor etice - poate constrânge sau stimula membrii universității să acţioneze moral ori imoral. (Donald Menzel. „Ethics Management Internationally”)
managementul eticii nu constă în controlul şi penalizarea
comportamentelor neetice/imorale ale personalului sau în reflecţia asupra eticii locului de muncă – un ansamblu de acţiuni întreprinse de manageri pentru a stimula formarea unei conştiinţe morale şi a unei sensibilităţi etice capabile să impregneze toate aspectele activităţii organizaţiilor. Presupune promovarea şi menţinerea unei puternice culturi etice la locul de muncă (Donald Menzel). Opiniile autorilor privind evoluția managementului etic sunt împărțite: ◦ patru stadii în evoluţia managementului etic: stadiul conştientizării etice, stadiul raţionării etice (proceduri şi criterii de luare a deciziilor), stadiul acţiunii, stadiul lidership-ului etic (promovarea unei angajări şi culturi etice). ◦ negarea ideii de evoluţie, preferința pentru o abordare comprehensivă, cu strategii diverse care se completează reciproc.
patru tipuri de abordare strategică a managementului eticii:
◦ strategia bazată pe conformitate (compliance) - formularea şi impunerea regulilor etice în organizaţie. ◦ strategia includerii în cost - tratează acţiunile neetice ca pe un factor de cost ce trebuie redus, minimizat sau eliminat. ◦ strategia învăţării - accentul cade pe procesele de training etic şi de asimilare a unor dispoziţii/ comportamente etice. ◦ Strategia promovării unei culturi organizaţionale a eticii/moralei - considerată cea mai promiţătoare și cuprinzătoare (le presupune pe toate celelalte). instrumentele aflate la dispoziţia managerilor eticii (promovarea unei culturi a integrității într-o organizaţie): ◦ Management (echipă managerială) exemplar sub aspect moral – leadership etic; ◦ trainingul etic; ◦ codurile etice; ◦ Coduri de onoare ◦ Comisii de etică ◦ jurămintele profesionale; ◦ auditul etic; ◦ managementul resurselor umane respectând criteriile etice; ◦ Consilierii/ofițerii de etică ◦ Avertizorii de etică/integritare trainingul etic este metoda/instrumentul cea/cel mai eficace - mijloacele de impunere a moralităţii (semnarea unui jurământ, evaluarea performanţelor, penalizările etc.) au cea mai mică importanţă în respectarea normelor eticii și integrității academice patru abordări posibile ale ideii de management etic (R. Jeurissen): ◦ respectarea regulilor - prevederilor codurilor etice. ◦ Promovarea unor valori morale – angajaţii să vină cu noi soluţii creative la problemele etice - într-un cadru normativ preexistent. ◦ dialogul cu beneficiarii externi (stakeholders - clienţi, furnizori şi comunitatea) - pentru a optimiza etica și integritatea relațiilor cu aceştia. ◦ Dialogul social - poate da răspunsuri în cazurile în care oamenii ajung cu dificultate la o înţelegere iar temele etice sunt foarte controversate (dezbaterile despre energia nucleară, drepturile omului în diferite contexte culturale etc.) Abordarea de manieră evoluţionistă a eticii - "organizaţiile cunosc un proces de evoluţie în sensul sporirii sofisticării lor în ceea ce priveşte managementul performanţei etice“ (G. Rossouw şi L. van Vuuren ).
Sunt identificate cinci stadii ale evoluţiei managementului etic:
◦ stadiul imoralităţii (immoral) - ignorarea totală a dimensiunii etice a vieţii unei organizaţii - cultura organizaţională dominată de sloganuri cum ar fi: "trăim într-o lume de lupi”, "supravieţuieşte cel mai adaptat", "pe băieţii cu obraz îi găseşti la coadă" (dispreț pentru comportamentul etic), "tot ceea ce contează e ratingul (profitul)" (în televiziuni nu contează decât câştigul, nu efectele educaţionale, morale etc.) etc. ◦ stadiul managementului etic reactiv - managerii îşi dau seama că trebuie făcut ceva pentru a evita riscurile unui comportament neetic. Sunt percepute riscurile acestor comportamente pentru organizație, dar lipsește total competența etică. - universităţile româneşti, şi în general organizaţiile din ţara noastră care au adoptat formal coduri etice, se află în acest stadiu de evoluţie managerială. ◦ Stadiul de conformitate etică - angajarea conştientă a organizaţiilor în monitorizarea şi managementul performanţei lor etice - se angajează explicit în reglementarea vieţii etice şi în eradicarea comportementului neetic. ◦ Stadiul integrităţii etice - internalizarea valorilor şi standardelor etice - angajarea subiectivă a personalului în raport cu o mulţime de valori definitorii pentru organizaţie ("integritatea" organizaţiei). Scopul este ridicarea nivelului performanţei etice prin încurajarea comportamentului etic, nu doar prin penalizarea comportamentului neetic ◦ stadiul alinierii totale - o integrare a eticii în scopul, misiunea şi ţelurile particulare ale organizaţiei . Comportamentul etic dobândește importanţă strategică iar scopul managementul etic consolidarea moralei ca parte esenţială a culturii şi scopului organizaţiei organizaţia morală definită pe baza conceptului de „conţinut etic” al acesteia (Muel Kaptein)
Modelul conceptual al conţinutului etic – existența a trei
tipuri de relaţii relevante din punct de vedere moral în orice organizaţie: ◦ relaţiile dintre angajaţi şi organizaţie (numită „dimensiunea mâinilor încurcate” - potenţialul conflict dintre interesele angajaţilor şi interesele organizaţiei din punctul de vedere al folosirii bunurilor acesteia); ◦ relaţiile dintre angajaţii înşişi (numită „dimensiunea mâinilor multiple” - riscurile morale ce apar din nevoia de a folosi mai mult de un angajat; ◦ relaţiile dintre organizaţie şi părţile interesate (stakeholders) (numită „dimensiunea mâinilor murdare”) - eforturile dezirabile ale organizaţiei de a se menţine „curată”, adică de a satisface în mod onest promisiunile făcute părţilor interesate. Pe baza unei liste de „calităţi”, „criterii” sau „virtuţi” ale organizaţiei.
şapte „calităţi etice” sau virtuţi organizaţionale (Muel Kaptein):
◦ Claritatea - gradul în care organizaţia îşi clarifică şi îşi face transparente exigenţele morale sub forma unor valori şi reguli morale. ◦ Consistenţa gradul în care aşteptările morale ale organizaţiei sunt coerente, neambigue şi compatibile cu celelalte valori. ◦ Sancţionabilitatea - gradul în care se aplică sancţiuni pozitive sau negative pentru comportamentul personalului. ◦ Realizabilitatea - gradul în care responsabilităţile şi aşteptările pot fi puse în practică. ◦ Suportabilitatea - sprijinirea angajaţilor să utilizeze bine bunurile organizaţiei („mâini încurcate”), să cultive o strânsă cooperare cu colegii şi şefii („mâini multiple”), să realizeze dorinţele părţilor interesate („mâini murdare”). ◦ Vizibilitatea - gradul în care efectele acţiunilor angajaţilor sunt vizibile. – (principiului publicităţii al lui Kant) ◦ Criticabilitatea - măsura în care în organizaţie sunt posibile ori încurajate discuţiile critice cu privire la comportamentul imoral Interacţiunea naturală/facilă cu beneficiari variaţi - regulile ei de bază fac din binele beneficiarilor parte a binelui propriei organizaţii
Sensibilitatea membrilor organizaţiei față de tema imparţialităţii -
interesele altora contează la fel de mult ca şi propriile interese, iar înşelarea şi exploatarea clienţilor e coşmarul lor (este de neconceput)
Responsabilitatea e privită ca fiind mai degrabă individuală decât
colectivă -asumarea responsabilității personale de către membrii organizației pentru acţiunile organizaţiei. Regulile acesteia stabilesc faptul că indivizii sunt responsabili pentru ei înşişi.
Stabilirea de obiective clare - obiectivul este un mod de operare
foarte preţuit de membrii organizaţiei şi îi leagă de mediul extern Sprijinirea programelor etice de către Directorul executiv - dacă acesta nu crede în ele, sunt puţine şanse de reuşită
constituirea unui comitet de etică - rol de a supraveghea derularea
programului de management etic
Constituirea unui comitet de management etic – implementearea şi
administrarea „programelor etice” - politici şi proceduri cu caracter moral, şi să rezolve dilemele şi conflictele morale care pot sufoca atmosfera într-o organizaţie
instituirea funcţiei manager cu probleme etice - îmbină cunoştinţele şi
experienţa managerială cu aceea din domeniul eticii practice
instituirea funcţiei de „ombudsperson” – responsabil cu instituţionalizarea
valorilor morale la locul de muncă, cu rezolvarea litigiilor morale prin interpretarea corectă a politicilor şi procedurilor şi printr-un contact strâns cu personalul şi beneficiarii. crearea şi dezvoltarea codurilor etice - articulează aşteptările ferme ale organizaţiei privind moralitatea organizarea şi conducerea unor comitete de etică - dezvoltarea politicilor cu caracter etic, evaluarea acţiunilor şi deciziilor organizaţiei şi angajaţilor, cercetarea şi sancţionarea cazurilor de abatere de la reguli implementarea unor sisteme de comunicare etică (e.g. linii telefonice) – angajaţii/stakeholderii să poată raporta abuzurile sau să solicite consiliere Funcția de director cu probleme etice sau a unei „ombudsperson” - coordonarea politicilor de educaţie etică, cercetarea avertizărilor şi aplanarea conflictele organizarea de traininguri etice - formarea virtuţilor etice ale profesiei desfăşurarea de activităţi de disciplinare în cazul comportamentelor neetice cultură instituţională bazată pe respectul pentru valorile specifice organizaţiei imposibilitatea conturării unei situaţii a managementului etic în România în condițiile absenței datelor empirice
sinteza situaţiei din universităţi (au răspuns 14 universităţi):
◦ Toate au adoptat un cod etic - ca răspuns la un ordin al ministrului, imitând codul etic al SNSPA (Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2006) ◦ Adoptarea codurilor etice nu s-a făcut pentru a răspunde unei nevoi, ci pentru a se conforma unei cerințe ◦ Existența în toate universitățile a unor comitete/comisii de etică - focalizare exclusiv pe rezolvarea litigiilor, nu pe actualizarea sau dezvoltarea codului etic ◦ Organizarea unor activități de training etic (măcar cel de conformitate) la modul declarativ- aproape nimeni nu a participat personal la o asemenea activitate. ◦ Inexistența unui mijloc de comunicare - dedicat obținerii unui feedback de la personalul/stakeholderii organizaţiei (Linia telefonică dedicată) - a unor consutanți pe probleme de etică ◦ Inexistența auditului etic ◦ În planurile strategice lipsesc restricțiile/prevederile privind etica ◦ Nu sunt încurajate dezbaterile etice - în jurul unor probleme morale ale universităţii ◦ Nu se poate vorbi despre o cultură organizaţională etică, - în absenţa trainingurilor etice, a plângerilor pe teme morale, a discuţiilor pe probleme etice, a inserării eticii în managementul universităţii ◦ se acceptă o pluralitate de viziuni etice principalele acţiuni imorale înfăptuite în universităţile româneşti (Silvia Puiu; Radu Florin Ogarca. „Ethics Management in Higher Education System of Romania”,2015 și Mihaela Miroiu (coord.); Daniela Cutaș; Ana Bulai; Liviu Andreescu; Daniela Ion. Etica în : universități. Cum este și cum ar trebui să fie: cercetare și cod. 2005) ◦ favoritismul și evaluarea subiectivă din partea cadrelor didactice; ◦ hărțuirea sexuală pe linie ierarhică; ◦ nerespectarea proprietății intelectuale; ◦ comunicarea deficitară în instituție; ◦ mita și cadourile oferite profesorilor; ◦ relațiile erotice între studenți și profesori; ◦ utilizarea unui limbaj ofensator sau superior de către cadrele didactice; ◦ limbajul rece și nepoliticos al personalului administrativ în relația cu studenții ◦ presiuni din partea profesorilor pentru ca studenții să le cumpere cărțile;
Introducerea codurilor etice după anul 2000 nu a schimbat
radical situaţia – lipsa unei „infrastructuri etice” care să instituționalizeze și să impună valorile morale ale instituției în ce stadiu de evoluţie a managementului eticii se află universităţile din România? - între stadiul reactiv şi cel de conformitate.
Dezvoltarea gândirii morale critice, autonome, sau
asimilarea de metode de decizie etică nu reprezintă obiective explicite - nu există exerciţiul dezbaterilor morale publice ori al integrării unor criterii morale în managementul universităţii.
universităţile româneşti se află în cel mai bun caz la
nivelul de conformitate - stadiu de evoluţie etică mai mult declarativ = instituirea unui cod etic, având în general o funcţie educativă, el nefiind obligatoriu teme etice prioritare pentru universităţile româneşti - pentru activități de training etic (VALENTIN MUREŞAN, Managementul eticii în organizații, 2009): ◦ darea şi luarea de mită la examene. ◦ hărţuirea sexuală ◦ utilizarea privată sau însuşirea unor bunuri din patrimoniul instituţiei ◦ consumul de băuturi alcoolice în timpul programului ◦ plagiatul ◦ conflictul de interese ◦ traficul de influenţă (promovări etc.) ◦ agresivitate verbală la unii profesori şi la studenţi ◦ tratarea arogantă a studenţilor ◦ nepotism în angajare şi în notarea studenţilor ◦ misoginism ◦ încălcarea dreptului la confidenţialitate. ◦ somarea studenţilor pentru a oferi avantaje materiale. •Biroul de Integritate academică (educațională): •politici și proceduri: Cod de conduită pentru studenți, Onestitatea academică, Hărțuire și discriminare •training-uri/ cursuri: modul educațional de onestitate academică, stiluri de citare, plagiat, gândire critică •Biroul de Etica cercetării: UNIVERSITATEA DIN SIDNEY (AUSTRALIA) •echipe dedicate pentru etica cercetării pe animale, subiecți umani, managementul eticii în cercetare, comunicarea rezultatelor cercetării •politici și proceduri: Codul de conduită în cercetare, •Departament de Etică și Integritate cu domeniile (1) •training-uri pe teme precum: practici responsabile de cercetare, etica cercetării pe subiecți umani/ animale
integritate academică și (2) etica cercetării
•Secțiuni speciale pe intranet unde se pot accesa cursuri, workshop-uri, materiale, reglementări, resurse etc. •Biroul de Integritate academică (educațională): •politici și proceduri: Cod de conduită pentru studenți, Onestitatea academică, Hărțuire și discriminare •training-uri/ cursuri: modul educațional de onestitate academică, stiluri de citare, plagiat, gândire critică •Biroul de Etica cercetării: •echipe dedicate pentru etica cercetării pe animale, subiecți umani, managementul eticii în cercetare, comunicarea rezultatelor cercetării •politici și proceduri: Codul de conduită în cercetare, •training-uri pe teme precum: practici responsabile de cercetare, etica cercetării pe subiecți umani/ animale UNIVERSITATEA ASTON (UK) •Structuri organizaționale privind aspecte de etică: •Grupul de Etică înființat de Consiliul Universității elaborează și supervizează Strategia de etică (Ethics Framework) și modul în care aceasta se armonizează cu politici și proceduri de etică specifice din universitate •Comisia de Etică a Cercetării - dezvoltă politici și proceduri privind conduita etică în cercetare, evaluează proiectele de cercetare •Comitetul de Bioetică - implementează proceduri privind cercetarea pe animale •Strategia de etică stabilește: valorile și principiile etice, principalele domenii care ridică probleme morale, responsabilitățile membrilor, modalitatea de abordare a dilemelor morale, sistemul de raportare, politica privind cadourile •Politici si proceduri complementare (disponibile online sub secțiunea Resurse de Etică): Politica de raportare a problemelor etice (Speak Up! Policy), Cod de conduită în cercetare, Politica de etică a cercetării, Practici privind analiza abaterilor în cercetare (ex. fabricarea datelor, plagiat, proprietate intelectuală), Politica privind etica investițiilor, Politica privind libertatea informației, Politica privind tehnologiile mobile, Actul privind țesutul uman, Protecția datelor, Politica de prevenire a corupției, Politica privind egalitatea și diversitatea etc. majoritatea firmelor chestionate nu au cod etic (firmele care au elemente de management etic în organizarea lor sunt mai ales cele transnaţionale sau străine cu sediul în România) resping, uneori foarte ferm existenţa unor elemente de management etic Nu există mijloace de implementare a codului etic - nu există comitete etice Trainingul etic e cunoscut doar de firmele străine - cele pur româneşti se feresc de el ca şi cum ar fi un pericol echilibru între cei ce spun că se face/nu se face training etic (probabil pentru că în unele locuri se organizează accidental asemenea activităţi, ele fiind „la modă”) Nu există linie telefonică dedicată plângerilor etice (nici nu e dorită în majoritatea cazurilor) Nu există consultanţi morali şi activităţi de consultanţă, nici activităţi de audit etic. În marea majoritate a cazurilor nu se vede o legătură între criteriile etice şi planul strategic, aproape toţi fiind fixaţi pe etica creştină ca unică paradigmă de evaluare morală. Majoritatea consideră că problematica morală e importantă pentru firmă - apreciază că respectarea regulilor etice sporeşte profitul şi că firmele au şi obligaţii morale faţă de clienţi Majoritatea consideră că există o cultură organizaţională favorabilă eticii – confirmă că se folosesc spontan criterii etice la angajare numărul celor ce se confruntă cu probleme etice în firmă şi trebuie să participe la dispute spontane pe teme morale este în creștere tendinţă de creştere a numărului celor ce cred că e nevoie de specialişti pentru administrarea problematicii etice - managementul etic presupune o competenţă profesională specială marea majoritate resping existenţa unor consilieri morali şi a unei linii telefonice dedicate (bănuiala de „turnătorie”), după cum resping şi o administraţie etică numită pe criterii profesionale („putem şi noi”) managementul etic în firmele chestionate se află în primul stadiu - al imoralităţii, cu tendinţe de a trece spre stadiul reactiv.
în mod declarativ cei chestionaţi recunosc
importanţa problematicii etice în firmele lor - resping totuşi profesionalizarea managementului eticii („putem face şi noi”) şi resping (uneori foarte ferm) introducerea oricăror instrumente de management etic. Poate fi considerată UAIC o universitate morală? Argumentați.
Sunt îndeplinite condițiile pentru implementarea
managementului etic la UAIC?
Identificați factori care ar putea
favoriza/împiedica implementarea managementului etic la UAIC