1

7.Dimensiunea intercultural a negocierilor comerciale 7.1 Clasificarea culturilor Unul din aspectele eseniale care difereniaz negocierea intern de cea internaional este dimensiunea intercultural a acesteia din urm. ntruct globalizarea economic a generat ntre altele un fenomen de amplificare a relaiilor dintre persoane aparinnd unor culturi diferite, studiul comunicrii interculturale a devenit o preocupare important deopotriv pentru teoreticienii i practicienii din domeniu. n literatura de specialitate cultura este abordat la trei nivele i anume: 1)Cultura naional este cea care definete valorile, credinele, atitudinile, simbolurile etc. specifice unui anumit stat naional. n interiorul granielor naionale pot exista culturi aparinnd unor grupuri etnice sau de limb, religie etc. diferite de cele ale culturii dominante. Ca exemplu, populaia Chinei este format din 50 de grupuri etnice distincte, n SUA cca. 1/3 din populaie este format din negrii, asiatici i spanioli, Canada are dou subculturi n functie de limba vorbit (englez i francez), Belgia este fragmentat n vorbitori de limb flamand i respectiv francez etc. 2)Cultura organizaional reprezent o combinaie de valori, atitudini, norme etc. specifice unei organizaii; ea reflect n primul rnd cultura naional dar include i alte tipuri de norme i valori pe care angajaii sunt obligai s le respecte. Globalizarea vieii de afaceri n ultimii ani i creterea puterii CT a fcut ca unii cercettori s afirme c asistam la o reducere a impactului culturii naionale, concomitent cu afirmarea din ce n ce mai puternica n ultimii ani a culturii organizaionale. 3)Cultura profesional ( mprtit de indivizii care aparin aceleiai profesii) este legat de coninutul muncii respective i de rolul jucat de membrii profesiunii n societate. Ultimele dou tipuri de culturi tind s manifeste caracteristici comune dincolo de graniele naionale iar nelegerea lor poate ajuta negociatorul s stabileasc relaii constructive cu partenerii din alte ri. Abordrile de management intercultural demonstreaz c diferenele ntre culturile naionale sunt nc semnificative, genernd norme de comportament diferite ale negociatorilor reflectate n aspecte cum sunt: modul de comunicare, modul de a aborda valori precum timpul i spaiul, atitudinea fa de risc, concepia privind rolul femeii n societate, respectul fa de vrstnici, aprecierea performanei, atitudinea fa de munc etc. n ce privete clasificarea culturilor n funcie de anumite caracteristici specifice, exist o bogat literatur de specialitate n care se ncearc identificarea unor dimensiuni culturale fundamentale. Eduard Hall, antropolog american (1914-2008) consider trei dimensiuni clasice ale culturilor i anume: modul de comunicare, modul de raportare la timp i respectiv modul de raportare la spaiu.

Potrivit acestui autor, daca lum n considerare criteriul comunicrii se disting n lume 2 tipuri de culturi i anume: nalt contextuale si respectiv slab contextuale. Cuvntul context descrie gradul de importan ataat relaiei dintre pri versus importana acordat detaliilor contractuale. Cnd relaia este de prima importan avem de face cu culturi nalt contextuale iar cnd acordul este cel care primeaz, cultura este slab contextual. In culturile nalt contextuale (China, Japonia, Orientul Mijlociu etc.) negocierea este de obicei precedat de o perioad de observare, tatonare, acomodare pentru a cunoate mai bine partenerul.Comunicarea este marcat de un exces de politee, formule introductive lungi, mesaje implicite. De regul contactele sociale ntre parteneri sunt mai importante decit aspectele tehnice ale tranzaciei. Culturile slab contextuale (SUA, unele ri din Europa Occidentala etc.) presupun mesaje explicite, o abordare direct a obiectului negocierii, comunicare clar , relaiile ntre parteneri nu presupun nici o implicare emoional. Expresiile i cuvintele nu-i schimb inelesul n funcie de locaie i imprejurare.De exemplu NU nseamn acela lucru indiferent de situaia n care este spus. In culturile slab contextuale acordurile sunt preponderent scrise pe cnd n cele nalt contextuale exist i practica acordurilor orale. In ce priveste concepia despre timp, acela autor distinge 2 tipuri de culturi i anume: monocronice i policronice. In culturile monocronice sunt specifice: planificarea riguroas a activitilor, operativitate n realizarea sarcinilor, punctualitate n relaiile de afaceri, perseveren n atingerea scopurilor.Timpul este considerat resurs rar. In culturile policronice (America Latin, Asia, Orientul Mijlociu etc) sunt caracteristice: derularea n paralel a mai multor activiti, inexistena planificrii, abordarea flexibil a termenelor.Timpul este considerat o resurs abundent. Imapactul acestor diferene asupra negcierilor: In culturile monocronice negociatorul este punctual, nu irosete timpul n discuii, este operativ, discut cte un punct de pe agend n fiecare perioad de timp, prefer pauzele programate. In cele policronice timpul nu este important, durata negocierilor este lung, lipsete punctualitatea, se discut mai multe puncte n acela timp, se prefer pentru ntlniri un orar flexibil. Stabilirea unei date pentru ntlnirile de afaceri trebuie realizat cu mult timp nainte la americani (o ntlnire de ultim moment poate fi considerat chiar o insult) iar ntlnirea nu trebuie s depeasc 45 minute, pe cnd n culturile asiatice i arabe invitaiile de ultim moment sunt considerate spontane i sincere iar o ntlnire de 45 de minute este considerat lips de interes. In SUA, participanii ajung mai devreme la o ntlnire de afaceri i cu cteva minute mai trziu la un dineu.

In America Latin este considerat nepoliticos dac un partener ajunge la un dineu chiar la ora fixat. Unele culturi pot evolua n timp n sensul trecerii de la o dimensiune la alta.De ex. Japonia era considerat cultur policronic n anii 60 iar astzi este monocronic.O situaie similar o are Singapore. Exist de asemene diferene regionale n multe ri precum Italia, Brazilia, China, Coreea de Sud etc. Atitudinea fa de spaiu se consider a fi i ea influenat din punct de vedere cultural,n literatura de specialitate fiind specificate chiar valori standard ale distanei ntre parteneri n funcie de apartenena cultural.Ceea ce un latino-american consider o distan normal ntre parteneri poate fi privit de un nord-american drept o violare a spaiului lui personal. Eduard Hall distinge n acest sens ntre culturi de contact, care presupun o distan redus n relaiile interpersonale (America Latina Europa de Sud) i respectiv culturi non-contact. Evident, circumstanele, statutul i relaiile existente ntre parteneri pot modifica valorile standard. n ceea ce priveste atitudinea fa de risc, n unele culturi persoanele sunt mai nclinate spre risc, angajndu-se cu uurin n afaceri care comport necunoscute, n altele ele prefer certitudinea, relaiile tradiionale, profitul moderat. Exist de asemenea diferene importante ntre ri n ce privete rolul femeii n societate. n ri precum China i India este vizibil o preferin pentru sexul masculin iar n altele precum Egipt, Quatar, Arabia Saudit etc. exist o puternic opoziie n ce privete egalitatea ntre sexe. Implicaiile pentru formarea unor echipe de negociatori n scopul deplasrii n astfel de ri sunt evidente. Diferenele ntre ri sunt mari i n ce privete proporia femeilor angajate n totalul forei de munc ; totui barierele la angajare pe criteriul sexului sunt n diminuare n cea mai mare parte a rilor. n ce privete aprecierea fa de vrstnici, multe culturi consider vrsta corelat cu nelepciunea i ca urmare, n rile respective predomin sistemul de promovare bazat pe senioritate. n cadrul unui studiu ntreprins pentru examinarea acestei probleme, la ntrebarea Cnd exist o criz a locurilor de munc oamenii trebuie s se pensioneze mai devreme?, peste dintre subieci au raspuns afirmativ n Bulgaria i sub 10% in Japonia.1 Unele culturi i bazeaz sistemul recrutrii i al promovrii exclusiv pe competene, crend astfel un mediu competitiv de munc, pe cnd n alte culturi, competenele individuale sunt de importan secundar, prevalnd factori precum vrsta, tolerana etc. Un studiu care a comparat practicile de recrutare, promovare, recompensare i reducere de personal n bncile din mai multe ri, a constatat diferene naionale sensibile pentru fiecare din aceste paliere.2
1 2

Daniels,J.,D.,Radebaugh,L.,H.,Sullivan,D.P International Business,2007 idem

De exemplu, atunci cnd a fost nevoie de o reducere de personal, bncile engleze au preferat s fac aceste reduceri n funcie de raportul performa/salariu pentru a reduce costurile, n timp ce pentru bncile germane a prevalat optica minimizrii problemelor personale ale angajailor (au fost concediai managerii tineri, indiferent de performane, pe motivul c puteau obine mai uor locuri de munc). Motivaia pentru munc este mai puternic n unele culturi, fiind asociat cu un numr mare de ore de munc i respectiv puin timp consacrat relaxrii i vacanelor. Acest comportament contrasteaz cu cel existent n multe ri europene (n mod special sudice) unde oamenii sunt mai nclinai n a accepta un spor de productivitate acordat n zile libere dect n venituri suplimentare. n sfrit, exist diferene nsemnate ntre culturi n ce privete regulile referitoare la oferirea de cadouri, respectarea unor cerine de mbrcminte, de protocol etc. cunoaterea lor fiind obligatorie pentru orice negociator implicat n afaceri internaionale. Autorii americani Kluckhohn- Strodtbeck, ntr-o lucrare datnd din 1961 (Teoria valorilor), studiaz culturile pornind de la analiza rspunsurilor la urmtoarele ase ntrebri3: a) Oamenii pot controla mediul sau sunt controlai de ctre acesta? b) Oamenii sunt mai preocupai de trecut, de prezent sau de viitor? c) Oamenii trebuie controlai sau pot fi investii cu ncredere pentru a-i lsa s acioneze liber? d) Oamenii doresc mpliniri materiale i ascensiune n carier sau o via spiritual, de tip contemplativ? e) Oamenii prefer s deruleze activitile n public sau privat? Exemplu : Dimensiunile modelului Kluckhohn-Strodtbeck, raportate la cultura japonez4 a) Japonezii cred ntr-un echilibru delicat n relaia om-mediu; b) Cultura japonez pune accentul pe viitor. n cultura japonez, formarea unor relaii pe termen lung este esenial n realizarea afacerilor. Firmele japoneze rmn n contacte strnse i pe termen lung cu clienii pentru a obine informaii privind produsele i serviciile pe care acetia le-ar dori n viitor; c) n cultura japonez oamenii sunt nvestii cu ncredere iar afacerile ntre firmele japoneze se bazeaz ntr-un grad foarte ridicat pe ncredere; d) Japonezii sunt orientai spre succes (mplinire) nu neaprat pentru ei nii ct pentru grup n ansamblul lui; managerii i muncitorii coopereaz pentru atingerea obiectivelor la nivel de firm; n cultura japonez exist o puternic responsabilitate individual pentru grup i una a grupului pentru individ;

3 4

Wild,J.J.,Wild,K.L.,Han J.C.Y.,International Business, 2006 idem

n mod tradiional subordonaii sunt loiali i foarte muncitori iar managerii le asigur securitatea locurilor de munc. Aceste trsturi ncep s se dilueze n ultima vreme: pe de o parte, pentru a ramne competitive la nivel internaional firmele japoneze au delocalizat activiti spre ri cu costuri salariale mici, pe de alt parte, tot mai muli japonezi sunt doritori s munceasc pentru firme strine localizate n Japonia; e)Cultura japonez este mai degrab public; Manageri japonezi de top pot fi adesea observai n centrul unui birou de mari dimensiuni de tip open-space, nconjurai de birouri la care lucreaz subordonaii. Prin comparaie, executivii occidentali prefer munca n birouri nchise, ntr-o atmosfer privat. O lucrare de referin privind gruparea rilor n funcie de anumite caracteristici culturale aparine autorului olandez Geert Hofstede (universitatea Maastricht). Lucrarea se numete Culturi i organizaii, dateaz din 1991 i se bazeaz pe un sondaj de opinie realizat asupra angajailor firmei IBM din peste 40 de ri. Autorul ajunge la concluzia c rile se deosebesc n raport cu 4 dimensiuni culturale de baz (ulterior este adaugat i a cincea) i anume: individualism/colectivism, gradul de evitare a incertiudinii, distana fa de putere, masculinitate/feminitate i orientare pe temen scurt/termen lung. Conform studiului, fiecare naiune poate fi ncadrat pe o scal de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune. Intenia lui Hofstede a fost de a nelege de ce unele filiale IBM din anumite ri erau mai productive dect altele dei aveau o cultur organizaional similar i foloseau aceleai tehnici de recrutare. Concluzia lui Hofstede a fost c angajaii i nsuesc practicile pe care le indic organizaia dar pstreaz valorile culturii din care provin. 1)Individualism/colectivism (I/C)- aceast dimensiune se refera la modul n care aciunea i respectiv decizia individual sunt acceptate i ncurajate ntr-o societate sau dimpotriv este preferat aciunea colectiv, interesul pentru grup, pentru organizaie, Culturile occidentale sunt n general individualiste, asociind individualsmul cu creativitatea, succesul, slaba dependen de organizatie, dorina de libertate, de provocare etc. n timp ce culturile orientale sunt culturi colectiviste, acordnd importan gruplui, cooperarii, armoniei. In culturile I cariera depinde nainte de toate de competena i calitile individului pe cnd n culturile C primul criteriu de apreciere a unei persoane este apartenena la un grup, familie, organizaie, partid etc. In societile I managementul se caracterizeaz prin practici care permit initiaiva, decizia individual, raspunderea individual, dimpotriv n societile C sunt preferate deciziile de grup, aciunea n grup, rspunderea colectiv. In societile C relatia angajator /angajat are o conotaie de protecie, paternalism (pe de o parte slaba performan a angajatului nu trebuie sa fie un motiv de demitere a acestuia, pe de alt parte angajatul este foarte fidel organizaiei).

In aceste societi, discutarea performanelor unui individ n mod deschis nu este o practic uzual. In societile I relaia anajator/angajat este una de tip business, adica slaba performan a angajatului sau o ofert mai bun pe care acesta a primit-o din alt parte sunt motive s duc la terminarea relaiei de munca (din acest motiv mobilitatea forei de munca este mai ridicat n societile I). Salariaii sunt mai eficieni cnd primesc sarcini individuale de munc i sunt recompensai pentru performane pe cnd n culturile C salariaii sunt mai eficieni cnd lucreaz n echip. Un cercettor american a fcut urmtorul test cu 2 grupuri :unul american i unul chinez. Acestea au fost la rndul lor mprite n 2 subgrupuri pentru a rspunde unor teste identice. Un subgrup trebuia s rspunda individual i s semneze lucrarea iar cellalt trebuia s rspund n echip. Americanii au avut rezultate mai bune n subgrupul individual iar chinezii n cel pe echip. Importana acordata valorilor legate de locul de munc difer n cele 2 culturi. In societile I predomin: timpul liber, libertatea de a avea o abordare proprie fa de sarcinile jobului, provocarea. In societile C se apreciaz: posibilitile de training, condiii fizice bune la locul de munc, atmosfera de cooperare. Diferenele ntre cele 2 culturi se regsesc i la nivelul comunicrii. Astfel, n culturile I prevaleaz comunicarea direct, limbajul verbal, claritatea, precizia etc., pe cnd n culturile C sunt preferate comunicarea indirect, observarea. In afaceri cu un individualist trebuie s fi pregtit pentu decizii rapide, oferte prompte, dorina partenerului de ncheia afacerea rapid. In schimb, n afaceri cu un colectivist trebuie s ai rbdare ca partenerul s cear o multitudine de aprobri i consultri de la organizaie, acesta poate retrage un angajament dupa consultarea cu superiorii, obiectivul su este sa construiasc o relaie pe termen lung. 2)Gradul de evitare a incertitudinii face distincia ntre societi care au aversiune fa de risc, respectiv un grad ridicat de anxietate n condiii de incertitudine prefernd stabilitatea, predictibilitatea, sigurana (grad ridicat de evitare a incertitudii) i respectiv societi care accept cu uurin riscul, schimbarea, ideile originale, noul n general (grad redus de evitare a incertitudinii). Implicaii: In planul relaiilor de afaceri persoanele mai nclinate spre risc se angajeaz mai uor n afaceri care comport necunoscute, sunt mai dispuse s aib propria afacere, sunt receptive la nou, sunt mai flexibile n ce privete schimbarea locului de munc etc. In rile cu grad ridicat de evitare a incertitudinii persoanele prefer relaiile tradiionale, evit aventura, se mulumesc cu un profitnormal; angajaii sunt obinuii s munceasc o perioad

lung de timp n aceeai companie, prefernd sigurana locului de munc fa de o poziie mai bun, mai bine remunerat dar mai nesigur. 3)Distana fa de putere indic modul n care este perceput distribuia inegal a puterii in societate. O cultur bazat pe egalitate este aceea n care indivizilor li se acord un statut dupa ct de bine i realizeaz sarcinile. O cultur bazat pe ierarhie este aceea n care statutul este n funcie de cine sau ce este persoana respectiv (vrsta, sex, educaie, relaii personale). In rile cu distana mare fa de putere (America Latin, Asia de Sud-Est, lumea araba etc), managementul se caracterizez prin structuri ierarhice, decizii centralizate, conducere autoritar. Oamenii au contiina rangurilor, sunt supui n relaia cu superiorii, au un comportament protocolar fa de acetia. In aceste societi subordonaii ateapt s li se dea ordine, sistemele salariale arat diferene mari ntre poziiile de top i cele de la baz, superiorii sunt ndreptii la privilegii, contactele ntre superiori i subordonai sunt iniiate exclusiv de ctre superiori, subordonaii se tem s-i contrazic superiorii etc. In societile cu distana mic fa de putere (SUA, ri din Europa Occidental) conducerea este descentralizat, exist consultare i conlucrare n luarea deciziilor, subordonaii consider superiorii egalii lor iar sistemele ierarhice sunt apreciate ca avnd valoare convenional (ele se pot inversa oricnd). Difrenele salariale sunt mai mici, privilegiile pentru superiori sunt criticate, superiorii trebuie s fie accesibili, s-i consulte subordonaii etc. Nu sunt apreciate simbolurile de statut (maini luxoase, girofaruri etc). In planul comunicrii - n culturile cu distan mic fa de putere comunicarea este deschis, la obiect, fr mult protocol - n celelalte ea presupune formaliti, norme, protocol complex. In culturile egalitare nu este un lucru neobinuit ca persoane cu statut diferit s se afle la masa negocierilor. In culturile bazate pe ierarhie este considerat o insult s trimii un angajat de rang inferior s se ntlneasc cu un director general5. In general, n vederea negocierii cu un partener din aceast cultur trebuie s te asiguri c echipa ta are suficiente persoane n vrst i cu poziii n firm de natur a impresiona partenerul, trebuie s respeci statutul i influena oponenilor chiar dac i suspectezi c nu dein suficiente cunostine, s utilizezi toate titlurile care arat influena ta n organizatie6. Hofstede concluzioneaz c distana fa de putere este corelat cu aezarea geografic a unei tri, (cu ct este mai n nord cu att distana este mai mic), cu numrul de locuitori (rile cu un

5 6

Constantinescu Stefanel Ruxandra, Negociation and Conflict Management, Editura ASE, 2012 Constantinescu Stefanel Ruxandra,op.citata

numr mare de locuitori au distana mare fa de putere) i cu veniturile (rile bogate au distana mic). 4)Masculinitate/feminitate Aceast dimensiune arat nclinaia spre valori masculine cum ar fi: ambiia, dominaia, competiia, materialismul, duritatea etc. sau dimpotriv spre valori feminine cum sunt: grija fa de alii, cooperarea, asigurarea calitii vieii, sigurana etc. Pentru culturile M valorile care predomin la locul de munc sunt: ctigul, recunoaterea social, modul de avansare, provocarea, n timp ce pentru culturile F acestea sunt: o bun relaie cu superiorii, condiii fizice bune la locul de munc, securitatea locului de munc. In culturile M de tip SUA, Marea Britanie, Irlanda etc.exist sentimentul c un conflict trebuie rezolvat printr-o lupt direct din care s ctige cel mai bun. In culturile F cum sunt Olanda, Suedia, Norvegia, Danemarca etc. exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin negociere i comunicare. Organizaiile din societile M evideniaz rezultatele i le recompenseaz pe cnd cele din societile F sunt tentate s acorde recompensele n mod egal. Intr-o societate M munca este considerat un mod de a exista (triesc pentru a munci) pe c nd ntr-o societate F oamenii muncesc pentru a tri. Intr-un sodaj fcut n UE s-a pus urmtoarea ntrebare:dac situaia economic s-ar mbunti n viitorul apropiat, care credei c ar fi o msur mai bun:creterea salariului pentru acela numr de ore sau reducerea numrului de ore de munc pentru acela salariu? Preferinele au variat n sensul c peste 60% au ales creterea salariului n Irlanda, i peste 60% au ales reducerea numrului de ore de munc n Olanda. 5) Orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung Aceast dimensiune are un impact important mai ales asupra practicilor de management (planificare, decizie etc) Abordarea cultural a lui Hofstede are n vedere nu numai reflectarea diferenelor ntre culturi ci i a asemnrilor. In acest sens Hofstede traseaz o serie de hri culturale cu evidenierea unor grupuri de ri avnd trsturi comune sau apropiate (cultura anglo-saxon, cultura european nordic etc). Implicaiile dimensiunilor culturale se pot identifica n diferite aspecte cum sunt: normele sociale, managementul firmelor, sistemele politice, comportamentul oamenilor n coal, n familie, la locul de munc etc. Ele pot oferi de asemenea o serie de indicaii referitoare la o anumita ar. De ex.indexul distanei fa de putere poate fi un indicator privind nivelul corupiei existent ntro anumit ar. Individualismul poate fi o indicaie a nivelului PIB pe cap de locuitor.Indexul

evitarea incertitudinii semnaleaz gradul de deschidere fa de noi produse i tehnologii, tendina de a investi n condiii de risc, gradul de toleran fata de minoriti, timpul acordat planificrii strategice ntr-o organizaie. Potrivit lui Hofstede Romania se caracterizeaz prin nivelul foarte ridicat al distanei fa de putere (90) nivel mediu al individualismului (40), nivel mediu al masculinitii (42), nivel foarte ridicat de evitare a incertitudinii (90). Un alt cercetator olandez (Fons Tompenaars) reia cercetarile lui Hofstede aducnd n analiz i alte dimensiuni culturale i anume: Universalism vs particularism In culturile universaliste se pune accentul pe reguli i pe respectarea lor indiferent de situaie; n culturile particulariste se acord o importan mai mare relaiilor ntre oameni iar soluiile sunt adaptate unor situaii specifice n funcie de conjunctur. Exemplu: Imagineaz-i c te afli intr-un automobil iar prietenul tu aflat la volan lovete un pieton.Ajungi la judecat i te gndeti c nu este cazul s-i faci probleme fiindc eti singurul martor.In acest caz ai 2 soluii: fie spui adevarul (prietenul a avut vitez) fie ncerci s-ti ajui prietenul minind. Trompenaars a tras concluzia din cercetarile sale c 90% din americani ar merge pe varianta universalist (respectul adevarului i al legii este deasupra oricarei excepii)iar majoritatea cetenilor din Coreea de Sud, Venezuela i alte ri din America Latina ar merge pe o variant particularist. Negociatorii dintr-o cultur universalist vor judeca o tranzacie n funcie de cost/beneficiu.Cei din culturile particulariste vor ncheia tranzacii doar cu persoanele pe care le cunosc.De ex.ei pot fi reticeni n a continua o afacere cu o firm care i-a schimbat reprezentantul n ara lor. Ei prefer s ncheie o afacere mai puin profitabil cu un prieten dact s realizeze o afacere profitabil cu o persoan necunoscut. In afaceri cu un universalist este necesar s fii pregatit cu argumente raionale, profesionale i s pregteti atent baza legal a contractului.7 In afaceri cu un particularist este necesar s fii pregatit cu aspecte care au rolul s te fac mai bine cunsocut de ctre partener i de asmenea s fii pregatit pentru discuii introductive nerelevante pentru afacere. Orientare spre interior/exterior Culturile orientate spre interior prefer s plece de la ameliorarea proceselor interne pe cnd cele orientate spre exterior pleac de la prospectarea dorinelor clienilor.In realitate cele 2 medii (intern i extern) trebuie s se dezvolte ntr-un mod integrat, n sensul de a se influena reciprc.

Constantinescu Stefnel Ruxandra, op.citata

10

Trompenaars menioneaz Sonny ca un exemplu de succes n aceast privin n contrast cu Phillips, care a patentat un numr mare produse revoluionare dar lupt din greu pentru a gsi piee pentru ele. Culturi neutre vs culturi afective O cultura neutr este cea n care oamenii i stpnesc bine sentimentele, i mentin calmul indiferent de situaie, sunt rezervai, au o vorbire sobra etc. pe cnd ntr- o cultur afectiv sentimentele sunt exprimate n mod deschis, partenerii sunt joviali, prietenoi. Cei care negociaz cu un neutru trebuie s tie c tonul mai puin emoional al acestora nu inseamn c sunt dezinteresai de o anumit problem, doar c n cazul lor toat negocierea este concentrat pe obiect i nu pe persoane. Cei care negociaz cu un afectiv trebuie s nvee s rspund la bunavoin ntr -un mod similar, s ineleag c entuziasmul nu nseamn neaprat luarea unei decizii si de asemenea s tie c n cazul lor negocierea este concentrat pe persoan. Culturi specifice vs. difuze In culturile specifice viaa privat este departajat de cea profesional.De ex.un manager american care ntlnete un colaborator pe terenul de joc l trateaz dupa nivelul jocului i nu dup nivelul ierarhic. In culturile difuze nu exist aceast demarcaie. De ex n Germania folosirea titlurilor onorifice n afara activitii profesionale este o practic frecvent. Richard Gesteland, (autor danez) clasific culturile n patru categorii: a) b) c) d) Culturi orientate spre afaceri/culturi orientate spre relaii; Culturi informale/culturi formale; Culturi cu raportare rigid /fluid la timp; Culturi expresive/culturi rezervate.

Dimensiunea cultural orientare spre afaceri/orientare spre relaii i impactul ei asupra comunicrii Culturile orientate spre relaii sunt cele mai rspndite pe glob i includ lumea arab, Africa, America Latin i cele mai multe ri din Asia Pacific. Acestea sunt piee pe care afacerile se realizeaz graie unor puternice reele de relaii personale. n general, firmele din aceste culturi doresc s cunoasc potenialii parteneri cu mult timp nainte de a ncheia o afacere. Culturile orientate spre afaceri se regsesc n Europa de Nord, Australia, Noua Zeeland etc. n toate aceste zone, oamenii de afaceri sunt deschii intrrii n relaie direct cu strinii. Modul n care aceste diferene influeneaz comunicarea ntre parteneri pleac de la chiar primele contacte.

11

De exemplu, n SUA (cultur orientat spre afaceri urmare a unei societi de imigrani foarte mobil) marketerul poate intra n contact cu poteniali clieni fr nici o relaie anterioar.8 Dac o firm din Europa de exemplu, dorete s intre n contact cu poteniali distribuitori n SUA, ea poate s-i contacteze direct, prin trimiterea de brouri i pliante publicitare privind produsul, nsoite de o scrisoare n care solicit o ntrevedere. Dup un anumit interval, firma poate contacta direct partenerii pentru a fixa ntlniri de afaceri. Dimpotriv, dac potenialii distribuitori sunt localizai n Japonia, procedura este total diferit. ntruct firma European nu este cunoscut n Japonia, potenialii parteneri NU vor agreea o ntlnire direct cu reprezentanii acesteia. Firma european va putea contacta partenerii de afaceri japonezi la un trg, expoziie, sau prin intermediul unei misiuni comerciale oficiale. Dac nici una din aceste posibiliti nu este disponibil, o alt variant este recurgerea la un intermediar sau o organizaie specializat (de ex. Japanese External Trade Organization); O corect intrare pe piaa japonez este att de critic, nct a generat apariia unor firme de consultan n acest sens.

7.2 Stiluri de negociere pe plan mondial Plecnd de la elementele definitorii ale diferitelor culturi naionale, n literatura de specialitate se identific o tipologie a stilurilor de negociere structurat pe trei nivele i anume9: a)Nivelul axat pe deosebirile ntre cele dou culturi fundamentale: cea occidental i cea oriental; b) Nivelul axat pe diferenele regionale n cadrul fiecreia din culturile de mai sus (de exemplu cultura nordic, meridional, anglo-saxon ca fcnd parte din cea occidental ); c) Nivelul naional (stilul american, francez, britanic etc). Principala utilitate a unor modele (portrete) de negociatori const n avizarea negociatorului puin familiarizat cu o anumit ar sau zon, astfel nct acesta s se adapteze mai uor ocului cultural i s poat evita anumite greeli. Pe de alt parte, n analiza acestor modele trebuie inut cont de cteva aspecte i anume: Ele sunt uneori rezultatul unor abordri descriptive, bazate mai degrab pe preri i observaii comune dect pe analiza tiinific (de altfel mai dificil de realizat) Transpun n general o perspectiv particular asupra culturii abordate (de regul cea occidental, majoritatea cercetrilor fiind fcute de autori sau coli occidentale) Comparaiile ntre ri pe baza rspunsurilor oamenilor la interviuri poate fi riscant

8 9

Gesteland, Richard Cross cultural Busienss Behaviour,www.zmk.uni.freiburg/de Popa, Ioan- op.citat

12

Atunci cnd cercettorii se concentreaz asupra diferenelor naionale n termeni de medie, ei pot s cad n capcana stereotipurilor In cadrul unei anumite culturi stilurile evolueaz, n plus anumite dimensiuni culturale tind s se omogenizeze n procesul de internaionalizare i globalizare a afacerilor. Stilul American este determinat de specificul culturii de afaceri american, o cultura monocronic, individualist, slab contextual, orientat spre asumarea riscului. Americanii sunt recunoscui ca profesioniti ceea ce nseamn: pregatirea serioas a negocierii, operativitate n tratative, decizii luate pe baza criteriului cost/profit.Acetia au o atitudine ferm la nceputul tratativelor, amn ct mai mult prezentarea propriilor interese, refuz s fac concesii nainte de vreme, accept compromisurile numai cnd negocierile se blocheaz. Au o atitudine deschis n comunicare, trec foarte repede la obiectul negocierii, au opinii ferme, sunt puin sensibili la specificul altor culturi. Comunicarea are un context sczut. Americanii sunt foarte concii n exprimare, ceea ce uneori pare nepoliticos, necioplit. Americanii sunt foarte pragmatici - se axeaz pe chestiuni precise, concrete, refuznd abordri teoretice sau ideologice; nu apreciaz trganarea discuiilor. Acord o importan deosebit legii i mai putin relaiilor ntre parteneri. Respect contractul n litera lui indiferent de circumstanele care pot surveni ulterior.Prin contrast, un partener coreean se ateapt s renegocieze termenii contractului dac pe parcurs se modific anumite condiii.El se bazeaz n acest sens pe faptul c a legat o relaie de prietenie cu partenerul de afaceri. Dawson Roger (Secretele negocierii, 2007) apreciaz ca americanii apeleaz la cile legale mult mai repede i mai frecvent dect oricare alt naiune de pe planet. In SUA aciunile n justiie sunt att de comune nct firmele continu s fac afaceri cu parteneri care le intenteaz procese.Dac americanii consider instana o metod de a rezolva o disput si un aspect firesc al afacerilor, japonezii au o percepie semnificativ diferit. In principiu toate contractele contin o clauz care prevede c prile vor aciona cu bun credin pentru soluionarea nen elegerilor viitoare prin negociere.Pentru japonezi-un proces nseamn nmormntarea unei relaii profitabile de afaceri. Americanii sunt foarte patrioi si dornici s la mparteti admiraia pentru realizrile lor. De asemenea au un sim al competitivitii foarte ridicat. In SUA nu exist o constiin a claselor sociale (majoritatea americanilor i-au fcut o situaie prin munc) i de aceea titlurile contez foarte mult. Categoriile sociale se bazeaz strict pe bani, adic dac ai succes financiar toat lumea te va admira iar trecutul tu familial sau educaional nu va impresiona pe nimeni (exist chiar un orgoliu al celor care au plecat de jos i au reuit n via). Stilul britanic este marcat de o ndelungat tradiie diplomatic. Britanicii sunt adepii caracterului formal al relaiilor intre pri (protocol, exprimare ngrijit, politee etc).Comunicarea este n mare masur indirect, aluziv, cu subnelesuri.Pun mare pre pe punctualitate.

13

Nu adreseaz ntrebri personale i nu sunt foarte deschii cu strinii. Dac n SUA este obinuit s ncepi o conversaie cu formula Ce ocupaie ai? sau Unde locuieti ?, pentru briatnici acest lucru nseamn o invadare a intimitii. Exist o puternic contiin a claselor sociale, n special la persoanele n vrst. Sunt apreciati ca fiind mai putin motivati de aspectele financiare ale afacerilor dect americanii. Stilul francez este influenat de tradiia diplomatic dar i de nclinaia francezilor spre art i filozofie.Sunt foarte riguroi n gndire apreciind argumentele i logica.In comunicare folosesc un limbaj elaborat, adeseori cu elemente contextuale.Nu discut afaceri la mas i sunt foarte ncntai dac le apreciezi bucataria. Ador conversaia de dragul conversaiei (sunt buni cunoscatori n mod, art, literatur, diplomaie). Sunt individualiti i au un sim al mndriei care uneori este cotat drept arogan. Acord importan valorilor naionale i apreciaz n mod deosebit cunoaterea limbii franceze de ctre strini. Stilul german se caracterizeaz prin extrema seriozitate i rigoare: ntlnirile de afaceri sunt programate din timp i pregtite cu atenie; punctualitatea este o condiie esenial ; deciziile sunt ndelung pregtite i de aceea se iau relativ greu; respectarea obligaiilor asumate este un imperativ categoric. Protocolul i eticheta sunt foarte importante: mbrcmintea este conservatoare, sobr, inuta corect. Negociatorii germani i stabilesc obiective precise, i planific i organizeaz n mod riguros activitile.In procesul negocierii pun mare pre pe detalii, n mod deosebit pe cele tehnice. Germania este o cultur slab contextual, prietenia i relaiile personale se consider c pot afecta negocierile.La prima vedere germanii sunt reci i formali. Acord o mare importan titlurilor.Daca ai ai unul este bine s-l foloseti i de asemenea s-l respeci pe al lor. Stilul Asiatic Pe continental asiatic exist mai multe culturi bine conturate: japonez, chinez, indian etc.dar i elemente comune care permit s se vorbeasc despre o cultur de afaceri asiatic. In primul rnd aceste societai se caracterizeaz prin importana acordat valorilor morale, a mndriei, simului onoarei - de aceea salvarea reputaiei reprezint o cerin major indiferent de rezultatul negocierii.Valori cum sunt modestia, onestitatea, sinceritatea n relaiile sociale sunt foarte apreciate; raporturile de afaceri sunt abordate ntr-o optic cooperativ, armonia trebuind s prevaleze asupra conflictului.Stilul de negociere asiatic este definit ca unul orientat spre dezvoltarea relaiilor i realizarea unor nelegeri pe termen lung.Totui, n raporturile cu alte culturi asiaticii pot utiliza i strategii de tip distributiv, duse uneori la extrem.

14

Culturile asiatice sunt preponderent colectiviste, nalt contextuale i caracterizate prin formalism, limbaj indirect, protocol complex, durata lung a tratativelor. Stilul japonez este unul profesionist: negociatorii i definesc clar interesele de baz i le apar cu ndrjire; negocierile sunt bine pregtite, japonezii dovedind o bun cunoatere nu numai a cerinelor generale ale afacerii ci i a culturii partenerilor lor. Comunicarea se face att prin mesaje vebale ct i non verbale, cultura este nalt contextual i ca atare exist o mare diferen ntre ceea ce spun i ceea ce gndesc japonezii (de ex.ei nu spun niciodat adevruri directe care ar putea ofensa- cnd un japonez spunecred c va fi dificil nseamn c nu este de acord cu propunerea ta - un semn cu capul nu nseamn neaprat DA ci mai degrab neleg ceea ce spunei); durata tratativelor este lung; preuiesc foarte mult tactul, politeea, vrsta (nu pot refuza o persoan n vrst); ca i n alte culturi asiatice ierarhia este foarte important; nu suport agresivitatea; manifest un ataament extrem de dezvoltat fa de valorile colective i fa de firm; iau deciziile n grup (n timp ce americanii prefer ca decizia s fie luat de o singur persoan) iar acest lucru poate prelungi negocierile. Oamenii de afaceri care vor s negocieze cu japonezii sunt sftuii s: Incerce s gsesc o persoan de legtur care s le fac cunotin; Lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaz s fie discutate; S ncerece s ctige ncrederea partenerului; S evite confruntarea; S nu i pun pe managerii japonezi n situaia de a admite c au greit sau c nu cunosc un anumit lucru pe care ar fi trebuit s-l cunoasc; Sa nu atepte ca afacerea s fie tranat rapid; S aib rbdare s i asculte pe japonezi i s nu i ntrerup; S aib o inut vestimentar decent; S nu bat pe umr partenerul, s nu fie expansivi. Stilul chinezesc se caracterizeaz prin profesionalism i perseveren; chinezii sunt considerai printre cei mai duri negociatori pe plan mondial.Ei pregtesc cu minuiozitate edinele de negociere, consider strngerea de infomaii o premis de baz a reuitei, consimt la concesii cu mare greutate i numai n partea final a negocierilor, ncearc s obin avantaje pn n ultimul moment. Delegaiile sunt numeroase i exist o bun specializare a membrilor n cadrul echipei de negociatori, dar nu totdeauna este aparent ce rol joac fiecare membru al delegaiei. Orientarea principal n negocieri este dezvoltarea relaiei cu partenerul de pe poziii amiabile i pe termen lung ( aceasta poate fi i o tehnic de constrngere, acuzndu-te c vrei s strici prietenia daca nu eti de acord cu proiectul); chinezii sunt gazde ospitaliere i apreciaz complimentele; au un deosebit respect pentru poziia (rangul) oponentului; manifest reineri fa de negociatorii tineri i fa de femei; evit conflictul i se ghideaz dup principiul armoniei, respect calmul, seriozitatea, competena.Expresie a unei culturi nalt contextuale,

15

comunicarea este implicit; regulile de protocol includ i acordarea ntre parteneri de mici cadouri, cu valoare simbolic. Sunt circumspeci n raporturile cu occidentalii i pot s se dovedeasc extrem de manipulatori.