COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ.

DEFINIŢII,
CARACTERIZĂRI. CANALE DE COMUNICARE

Comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţii între emiţător şi

receptor. (Gary Johns, 1998, p.326)
Comunicarea este „lubrifiantul” mecanismelor unei întreprinderi. (Tiffin,
McCormick, 1967 apud Zlate, 2008, p. 493)
Emiţătorul trebuie să îşi codifice gândurile astfel încât să poată fi transmise
receptorului. Receptorul are nevoie să decodifice corect mesajul pentru a-l înţelege.
Un alt element important pentru ca o comunicare să îşi atingă scopul este transmiterea
feedbackului.
Dacă ar fi să sintetizăm etapele unui proces de comunicare am distinge
următoarele: gândire, codificare, transmitere, percepţie, decodificare, înţelegere şi
feedback. Deşi foarte simplu acest model de comunicare este foarte valoros datorită
faptului că pot fi identificate momentele în care se pot produce greşeli, mesajul
neatinzându-şi scopul.
În ştiinţele sociale se foloseşte un model definit de informatică (Shannon şi
Weaver, 1948 apud Chirică, 1996, p. 255) cuprinzând o sursă care codifică un mesaj
şi îl transmite unui destinatar care îl decodifică şi răspunde.
Codificarea este operaţie prin care iniţiatorii comunicării îşi traduc ideile în
seturi de simboluri (limbaj). Simbolurile conţin informaţia sau mesajul.
Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpretează mesajul receptat: îi
asociază o semnificaţie şi încearcă să descopere intenţia destinatarului. Feedbackul
este pasul care încheie procesul comunicării. Formele feedbackului sunt
următoarele: o întrebare, o aprobare, tăcerea. Funcţiile acestuia se referă la
informarea partenerului, corectarea mesajului şi întărirea sau recunoaşterea primirii
mesajului de către destinatari. (Chirică, 1996, p.255)
Comunicarea eficientă apare atunci când oamenii potriviţi primesc la timp
informaţia potrivită. (Gary Johns, 1998, p.327)
În orice fază a comunicării pot apărea o serie de factori care distorsionează
mesajul.
 În anii ’80-’90, se construieşte de către psihologia organizaţional-managerială
a unei proprii viziuni asupra comunicării. Pe lângă păstrarea elementelor clasice ale
comunicării, se accentuează rolul factorilor psihoorganizaţionali (experienţiali, şi
contextuali) şi se postulează factorii determinanţi ai succesului comunicării
organizaţionale.
Conform Pamelei Shockley-Zalabak (2002, apud Zlate, 2008, p.500) identifică
patru competenţe cheie ale comunicării organizaţionale:
o Competenţa cunoaşterii;
o Competenţa senzitivităţii;
o Competenţa deprinderilor;
o Competenţa valorilor;
Din punct de vedere teoretic, atunci când ne gândim la comunicarea
organizaţională vizăm două tipuri de comunicare (Zlate, 2008, p.501):
♦ Comunicarea formală
• Comunicare verticală (ascendentă şi descendentă);
• Comunicarea orizontală;
♦ Comunicarea informală;
• Grapevine (viţă-de-vie).
Comunicarea strict pe circuit ierarhic (formală) este o comunicare care
urmăreşte liniile de autoritate şi relaţiile de raportare formală. În acest sens Gary
Johns (Gary Johns, 1998, p.327-328) identifică trei forme necesare comunicării:
♦ Comunicarea de sus în jos (fluxul de informaţii circulă de la vârf spre
baza organizaţiei);
Cuprinde: scopuri, strategii, obiective, instrucţiuni, argumentări, politici,
proceduri, repartizări de sarcini, standarde şi criterii de apreciere şi corectare
performanţei şi îndoctrinare.
♦ Comunicare de jos în sus (fluxul de informaţii circulă de la bază spre
vârful organizaţiei);
Cuprinde: probleme sau excepţii, rapoarte asupra performanţei, plângeri,
dispute, „managementul impresiei”, informaţie financiar/contabilă. (Chirică, 1996,
p.258)
 ♦ Comunicarea orizontală (fluxul de informaţii care circulă între
departamente sau unităţi funcţionale, de obicei ca mijloc de
coordonare a eforturilor).
Conform Rogers şi Rogers (1976) apud Chirică (1996, p.259-260) există patru
roluri comunicaţionale distincte: „portarul”, „legătura”, „liderul de opinie şi
„cosmopolitul”.
„Portarul” (gatekeeper) este cel care exercită, prin natura funcţiei pe care o
are, un control informaţional, stă în calea fluxului informaţional.. Datorită faptului că
aceste persoane filtrează informaţiile de sus în jos, dar şi de jos în sus, influenţează
foarte mult cursul evenimentelor, procesul decizional.
„Legătura” este numită persoana care îndeplineşte funcţia de conectare
interpersonală a două sau mai multor grupuri sau departamente, fără să aparţină
acestor grupuri. Este foarte important ca această persoană să identifice corect
probleme interdepartamentale şi să găsească un limbaj comun în aşa fel încât să fie
corect înţelese, facilitând astfel rezolvarea lor.
Liderul de opinie poate influenţa atitudinile şi comportamentele celorlalţi.
Această influenţă se datorează faptului că poate accesa informaţii interzise altora sau
este protejată de o persoană cu status ridicat ori exercită o influenţă asupra factorilor
de decizie, fiind caracterizată prin accesibilitate sau conformitate foarte ridicată faţă
de normele grupului din care face parte.
„Cosmopolitul” se caracterizează printr-o comunicare foarte bună cu mediul
extern relevant pentru organizaţie (organizaţii profesionale, reviste de specialitate,
beneficiari, consumatori, furnizori de materiale).
Cele patru roluri relevante pot facilita sau pot obstrucţiona comunicarea în
organizaţie, îmbunătăţind sau reducând eficienţa respectivei organizaţii.
Comunicarea strict ierarhică este deseori ineficientă. O dată pentru că nu ţine
cont de comunicarea informală care există între membrii organizaţiei (ex. zvonurile),
dar şi pentru că în comunicare apare fenomenul de filtrare, tendinţa de a dilua sau de
a opri un mesaj aflat în curs de transmitere. (Gary Johns, 1998, p.328) Un alt element
este politica uşilor deschise, fiecare angajat având posibilitatea de a comunica direct
cu un manager fără a parcurge circuitul ierarhic. Acest tip de politică în comunicarea
organizaţională ajută la dezamorsarea unor situaţii conflictuale uzând de o modalitate
informală. Un minus al comunicării ierarhice ar putea fi şi încetineala în transmiterea
informaţiilor, de multe ori prin scurtcircuitarea liniei ierarhice ajungându-se la
îmbunătăţirea comunicării între departamente.
Comunicarea şef-subordonat este un element de baza în comunicarea din
fiecare organizaţie, fiind o parte a îndeplinirii sarcinilor de serviciu. De multe ori,
această comunicare al cărei rol este acela de a îmbunătăţi activitatea la locul de
muncă, este ineficientă. Înainte de a fi şefi, aceste persoane sunt oameni, cu emoţii,
trăiri afective mai mult sau mai puţin profunde sau manifeste, de aceea trebuie să
realizeze un echilibru între sarcinile de la serviciu şi cele social emoţionale. În ceea ce
priveşte transmiterea unor veşti proaste atât şefii cât şi subordonaţii se înregistrează
multiple ezitări în acest proces. Deşi o calitate importantă a unui şef este aceea a
ascultării active, mulţi şefi acordă o importanţă scăzută comunicării cu subordonaţii,
motivele fiind legate fie datorită minimizării acestui tip de comunicare, fie din cauza
lipsei timpului. (Gary Johns, 1998, p.329-331)
În ceea ce priveşte comunicare informală într-o organizaţie, un element
interesant este „bursa noutăţilor”. Nu toţi cei care primesc informaţii prin bursă le
transmit mai departe, din diferite motive. În momentul în care prin intermediul bursei
se transmit zvonuri, atunci efectele benefice ale acesteia sunt anulate, devenind
problematică. (Gary Johns, 1998, p.332-334)
Printre caracteristicile cele mai importante ale comunicării informale
enumerăm (Zlate, 2008, p.504-505):
♦ Rapiditatea cu care circulă informaţiile;
♦ Ancorarea informaţiilor transmise fie în sfera rezultatelor organizaţiei,
fie în sfera vieţii personale;
♦ Corectitudinea relativă sau parţială a informaţiilor transmise şi
receptate;
♦ Reputaţia proastă a comunicării informale în cazurile extreme când
informaţiile sunt inexacte, fără nicio bază reală şi neverificabile;
♦ Potenţialele efecte pozitive ale comunicării informale;
Cea mai cunoscută formă de comunicare informală este „grapevine”. Mesajele
transmise astfel au rolul de a umple golurile informaţionale care apar atunci când căile
oficiale de comunicare sunt închise. Keith Davis (1985, 1992, apud Zlate, 2008,
p.505) a identificat patru tipuri de grapevine:
o Reţeaua „linie unică”;
 o Reţeaua de tip „bârfă”;
o Reţeaua de tip „probabilitate”;
o Reţeaua de tip „ciorchine”.
Comunicarea informală are atât efecte pozitive cât şi negative, fiind
dependente de acurateţea informaţiilor comunicate.
Canalele de comunicare reprezintă ansamblul căilor de acces la ceilalţi
parteneri ai comunicării. (Zlate, 2008, p.507)
Conform lui Zlate (2008, p.507), canalele de comunicare pot fi grupate în
patru categorii:
1. canale bazate pe percepţia faţă în faţă a partenerilor, pe discuţia directă
cu aceştia;
2. canale interactive (telefonul, comunicări mediate electronic);
3. canale statice personale (memorii, scrisori, procese-verbale);
4. canale statice impersonale (fişiere, buletine, rapoarte generale).
Draft (1994 apud Zlate, 2008, p. 507-508) realizează o altă clasificare a
canalelor de comunicare, în funcţie de capacitatea pe care o posedă în ceea ce priveşte
transmiterea informaţiei în: canale bogate, abundente şi canale sărace.
O reţea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre
membrii grupului sau organizaţiei. Paternurile comunicării arată cine poate să
vorbească şi cui poate să vorbească într-o organizaţie. (Chirică, 1996, p.261)
Ansamblul canalelor de comunicare şi al mediului în care se desfăşoară
comunicarea, ambele raportate la grup sau la sarcină, constituie reţeaua de
comunicare. (Zlate, 2008, p. 508)
În cadrul unei organizaţii vorbim de comunicare prin reţele formale şi
comunicare prin reţele informale.
Reţele de comunicare pot fi centralizate (lanţ, stea sau roată) sau
descentralizate (cerc, cristal).
Comunicarea în lanţ este specifică organizaţiilor cu structură birocratică
mergând de sus în jos, fiecare verigă reprezentând un nivel ierarhic.
Comunicarea în stea sau roată este comunicarea între subalterni şi şefi, primii
comunicând şefului problemele, performanţele şi disputele, urmând ca şeful să
transmită obiectivele, instrucţiunile de lucru, corectând performanţa şi îndoctrinând.
 Comunicarea în cerc este specifică comunicării în grupului de lucru,
interacţiunea având un caracter difuz, făcând posibilă şi comunicarea orizontală.
Comunicarea în cristal face posibilă folosirea tuturor canalelor de comunicare.
În ceea ce priveşte viteza şi acurateţea comunicării, pentru sarcinile mai
simple, comunicarea în lanţ şi stea este mai rapidă, iar în sarcinile complexe sunt mai
eficiente celelalte două reţele, cerc şi cristal.
Cât priveşte satisfacţia membrilor, comunicarea în lanţ şi stea nu generează
atitudini pozitive din partea subordonaţilor, reducând participarea şi implicarea
afectivă. Grupurile care utilizează comunicarea în cerc sau în cristal conduc la
satisfacţia membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale comunicării.
Reţelele electronice de comunicare sunt utilizate pentru a distribui şi colecta
informaţii din diferite părţi ale organizaţiei. În această categorie intră: bazele de date,
poşta electronică, reţelele locale, faxul). Minusul în cazul acestor reţele este legat de
acceptarea mesajului de către destinatar, de acordul acestuia. Există însă şi beneficii
uriaşe, cum ar fi faptul că se poate lucra pe aceeaşi bază de date, accesul unui grup
mare de oameni la informaţii, sporind eficienţa lucrului în echipă.
Studii recente (Galegher, 1990 apud Chirică, 1996, p.265-266) arată că în
grupul de muncă intelectual colaborarea prin e-mail creşte calitatea comunicării,
utilizatorii considerându-l un mecanism valoros de comunicare şi colaborare.
Videoconferinţele permit transmiterea la distanţă a imaginilor şi sunetelor, dar
poate stânjeni un proces în care participanţii trebuie să se acomodeze mutual, să se
explice şi să se înţeleagă unul pe altul.
În interiorul fiecărei organizaţii se constituie un limbaj propriu, utilizat pentru
facilitarea comunicării în cadrul respectivei organizaţii, numit jargon. Dacă pentru
membrii organizaţiei reprezintă un plus în ceea ce priveşte facilitarea comunicării,
pentru nou-veniţi reprezintă un obstacol în comunicare. (Gary Johns, 1998, p.334-
335)
Alături de limbajul verbal (scris sau vorbit), un rol important în comunicare îl
are limbajul non-verbal (limbajul corpului, amenajarea biroului, îmbrăcămintea
purtată). Limbajul corpului se manifestă prin mişcarea corpului sau poziţionarea sa
faţă de receptorul mesajului. Deşi este mult mai subtil şi automat sugerează simpatia,
interesul sau diferenţa de statut. (Gary Johns, 1998, p.335-338)
Nu trebuie să ignorăm faptul că există în lume foarte multe organizaţii
multinaţionale, dar şi foarte multe organizaţii care desfăşoară activităţi în colaborare
cu organizaţii din alte ţări. În acest sens, apare problema diferenţelor de limbaj verbal,
dar şi nonverbal. Problemele de etichetă, convenţiile sociale pot constitui bariere în
comunicare. În acest sens trebuie să încercăm să cunoaştem cultura în care operăm.
Dacă avem de-a face cu o cultură mai slab contextuală, putem să interpretăm
informaţia mai literal, dar în cazul unei culturi intens contextuală, efectele de mediu
influenţează foarte mult înţelegerea mesajului, aşa încât pentru o comunicare eficientă
nu trebuie ignorate aceste efecte. De aceea, atunci când comunicăm transcultural
trebuie să ţinem cont de efectele de mediu şi de diferenţele culturale şi să folosim un
limbaj cât mai simplu, necolorat cu multe elemente nonverbale. (Gary Johns, 1998,
p.338-343)
Deşi am privit comunicarea în ansamblu, nu trebuie să uităm că o
îmbunătăţire a comunicării se face, în primul rând, individual. Pentru îmbunătăţirea
individuală a comunicării trebuie să ne găsim timp pentru a-i asculta pe ceilalţi, să fim
înţelegători, să nu amestecăm persoana cu problema, să declarăm ce simţim, să
ascultăm activ şi să oferim feedback specific şi la timp. (Gary Johns, 1998, p.343-
345)
Sub aspect organizaţional, îmbunătăţirea comunicării se face prin feedback la
3600, sondaje printre angajaţi, sisteme de propuneri şi de adresare de întrebări, linii
fierbinţi şi reţele de televiziune, instruirea echipelor manageriale. (Gary Johns, 1998,
p.345-350).
Comunicarea umană se realizează prin intermediul simbolurilor, care pot fi
cuvinte, expresii ale feţei şi ale corpului, acţiuni, limbaje speciale. Nu întotdeauna
interlocutorii cunosc simbolurile folosite. Limbajul specializat, jargonul profesional,
metaforele, înţelesurile multiple ale cuvintelor, imprecizia termenilor pot influenţa
înţelegerea mesajelor dacă sunt interpretate greşit.
Apar probleme şi în ceea ce priveşte transmiterea semnalelor nonverbale. În
mod ideal trebuie să existe o congruenţă între mesajele nonverbale şi cele verbale.
Timpul (persoanele importante nu sunt lăsate să aştepte), spaţiul (spaţiile mari indică
importanţa persoanei respective), îmbrăcămintea (natura şi stilul hainelor indică
statutul social al persoanei), aparenţa fizică (coafura, postura corpului, aspectul
mâinilor indică statusul social), titlurile (reacţiile oamenilor sunt influenţate de
titlurile interlocutorilor) şi interacţiunea (felul în care oamenii se poartă cu noi indică
statusul, intenţiile) sunt simboluri purtătoare de mesaje.
 În ceea ce priveşte interpretarea mesajelor, pot apărea o serie de probleme
(Chirică, 1996, p.268-275):
♦ Selectivitatea percepţiei (percepţiile celor care primesc mesajul
influenţează procesul comunicării, ca urmare a atitudinilor persoanei
respective);
♦ Orientarea prezentă a atenţiei (se aude ceea ce se aşteaptă să se audă);
♦ Concluziile neadecvate (premature, cu prea puţine informaţii);
♦ Forţarea datelor în convingerile preexistente;
♦ Stereotipiile;
♦ Proiecţia (propriile gânduri proiectate asupra sursei);
♦ Simplificarea şi radicalizarea (diluarea prin transmiterea de la o
persoană la alta);
Percepţia informaţiei ca fiind adevărată are în vedere:
o credibilitatea sursei dată de competenţa, comportamentul
anterior, nerelevanţa mesajului pentru interesele personale ale
sursei, atractivitatea, statusul şi puterea;
o comunicarea defensivă, apărând şi procesul de negare şi
distorsiune a mesajului;
o recunoaşterea mesajului, dar păstrarea convingerii contrazise;
o persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere;
În ceea ce priveşte persuasiunea avem „Modelul probabilităţii elaborării”
(Petty şi Cacioppo, 1985 apud Chirică, 1996, p. 278-279). Se face distincţia dintre
„ruta centrală” (procesarea sistematică – Chaiken, 1980), care implică argumentarea şi
ruta periferică (procesarea euristică - Chaiken, 1980) care presupune asociaţii
afective şi inferenţe facile. Autorii afirmă că schimbarea de atitudine urmărind ruta
centrală este mai stabilă la contraargumentare decât schimbarea posibilă prin ruta
periferică.
În cazul comunicării defensive, unii oameni primesc informaţie personal
ameninţătoare, care contrazice convingerile, cunoştinţele precedente. Avem de-a face
cu o informaţie disonantă:
♦ disonanţă ca efect a structurilor cognitive „izolate” sau „disociate
defensiv”;
♦ disonanţa ca metapercepţie („managementul impresiei”).
 Comunicarea organizaţională poate fi îmbunătăţită printr-o serie de strategii
cum ar fi (Zlate, 2008, p. 535-542):
o crearea climatului suportiv care vizează importanţa individului, unicitatea
şi meritele lui fiind creat prin descriere, orientare spre problemă, spontaneitate,
empatie, egalitate, provizorat.
o folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficientă: ascultarea activă, găsirea
domeniilor de interes, rezistenţa la distragere, gândire mai rapidă decât vorbirea,
responsivitate, evaluarea conţinutului, menţinerea în priză, ascultarea ideilor, efortul
de a asculta, exersarea gândirii;
o facilitarea transpunerii empatice;
o utilizarea zvonurilor într-o manieră inteligentă prin evitarea zvonurilor
utilizând tehnica inoculării şi terapiile de susţinere, prin cunoaşterea cauzei
generatoare a zvonurilor, recurgerea la valenţele pozitive ale antizvonurilor,
îmbunătăţirea altor forme de comunicare din cadrul organizaţiei, folosirea într-o mai
mare măsură a comunicării persuasive şi a tehnicilor de persuasiune.

BIBLIOGRAFIE:
1. Chirică, S. [1996). Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi
intervenţie. Cluj-Napoca: Casa de Editură şi Consultanţă „Studiul Organizării”, p.
255-299;
2. Johns, G. [1998). Comportament organizaţional. Bucureşti: Editura
Economică, p. 226-250;
3. Zlate, M. (2008)[2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială.
Iaşi: Polirom. Vol. I, p. 493-542;