Comunicarea organizațională internă

Definiția subiectului
Comunicarea internă organizațională reprezintă comunicarea și interacțiunile

dintre angajații sau membrii unei organizații. În acest articol voi folosi termenii
de comunicare internă și comunicare organizațională cu același sens.
Comunicarea internă a fost definită și sub numele de "relații interne" (Cutlip, Center &
Broom, 2006) sau "relații publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe și de a defini comunicarea

internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen
ce există în cadrul organizațiilor" (p. 5). În această abordare, organizația reprezintă "o
cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă privește comunicarea internă ca
fiind "un mod de a descrie și de a explica organizațiile" (p. 5). Aici, comunicarea este
procesul principal prin intermediul căruia angajații fac schimb de informație, creează
relații, construiesc sensuri, valori și o cultură organizațională. Acest proces este o
combinație de oameni, mesaje, sensuri, practici și scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) și
reprezintă baza organizațiilor moderne (D’Aprix, 1996).

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua
perspectivă câștigă adepți pe măsură ce organizațiile înțeleg rolul crucial al comunicării
în rezolvarea problemelor complexe și adaptarea la schimbările bruște dintr-o piață
globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activități dintr-o

organizație (Harris & Nelson, 2008). În mod fundamental, relațiile se dezvoltă în urma
comunicării, iar funcționarea și supraviețuirea organizațiilor se bazează pe relații eficiente
între indivizi și grupuri. Mai mult decât atât, capacitățile organizaționale sunt adoptate și
dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaționale și sociale" (Jones,
2004). Comunicarea ajută indivizii și grupurile să își coordoneze activitățile în vederea
îndeplinirii scopurilor și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea
problemelor și schimbări ale managementului.
Comunicarea internă oferă de asemenea angajaților informații importante în
legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau
informații despre alți colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea
angajaților, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări
implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a
împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările. Comunicarea
constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce
reprezintă ea.

Procesele de comunicare, rețelele și canalele

Comunicarea internă este un proces complex și dinamic, dar modelele anterioare

se concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver
(1949), legat de distribuirea informației, reprezintă un astfel de exemplu clasic. În acest
model S-M-C-R, o sursă de informație (S) codează un
 mesaj (M) și îl transmite printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl
decodează. La versiunile mai târzii ale modelului se adaugă și o buclă a feedback-ului de la
receptor la emițător (sursă). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că
toate sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar mesajul ar fi înțeles de îndată ce a fost primit.
Era un model centrat pe emițător.

Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătățită din punct
de vedere interacțional. El a accentuat relația dintre sursă și receptor și a sugerat
următorul fapt: cu cât cunoștințele și abilitățile comunicaționale ale surselor și
receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi codat și decodat mai eficient. Berlo a
conștientizat de asemenea importanța culturii în care se desfășoară comunicarea, a
atitudinilor emițătorilor și receptorilor și a alegerii canalului. Modelele următoare au
accentuat natura tranzacțională a proceselor și modul în care indivizii, grupurile și
organizațiile își construiesc sensuri și scopuri (Harris & Nelson, 2008).

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media și comunicărilor la viteze
mari, pluri-direcționate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele
centrale continuă să persiste în special în comunicările formale. Liderii organizaționali și
specialiștii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoi
contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru
a stimula comunicarea cu angajații și membrii organizației. Comunicarea formală este
din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor și problemelor receptorilor. Și angajații
comunică informal unii cu alții în interiorul și în afara organizației prin intermediul
comunicărilor rapide.

Nivele de comunicare

Comunicarea internă se desfășoară pe mai multe niveluri. O primă formă de

comunicare este cea interpersonală sau "față în față" (F-T-F, face to face), și organizațiile
încearcă de ani buni să dezvolte abilitățile de prezentare, comunicare și scriere ale
liderilor, managerilor și supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se
manifestă la nivelul echipelor, unităților și grupurilor de interese ale angajaților (ERG).
Acest nivel se concentrează asupra împărtășirii informațiilor, discutării problemelor,
coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor și asupra formării unui consens. Comunicarea
la nivel organizațional este centrată pe viziune și misiune, politici de conducere, inițiative
și cunoaștere și performanța organizațională. Aceste comunicări formale urmează uneori
o abordare de tip cascadă în care liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonații lor,
deși media sociale încep să schimbe comunicarea la acest nivel.

Rețelele de comunicare

O rețea înseamnă modul în care comunicarea se desfășoară în interiorul

organizației. Rețelele pot fi atât formale cât și informale. Într-o rețea de comunicare
formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declarații
de politică) care reflectă ierarhia organizațională.
Comunicarea informală se desfășoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile
neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide și pluridirecționale) și
include zvonuri, opinii, aspirații și exprimări ale emoțiilor. Comunicările informale sunt de
obicei interpersonale și se desfășoară pe orizontală, iar angajații le considera a fi mai
sincere decât cele formale (Burton,
 2008). Angajații și membrii organizației folosesc ambele rețele pentru a-și
înțelege organizația.

Comunicarea se poate desfășura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală.

Comunicarea pe verticală poate fi direcționată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al
unei organizații, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare
ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfășoară la nivelul persoanelor între care nu
există o diferență ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite.
Comunicarea omni-direcțională sau pe diagonală se desfășoară între angajații din nivele
ierarhice diferite, care ocupă funcții diferite în cadrul organizației, de exemplu între un
supervisor care se ocupă de controlul calității și un analist de sistem. Structurile și
tehnologiile organizaționale aflate în continuă evoluție creează oportunități pentru noi
tipuri de fluxuri comunicaționale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea

nemulțumirile angajaților cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus.
Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituție care
analizează percepțiile angajaților asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani,
indică faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajați sunt nemulțumiți de
comunicarea de sus în jos sau de jos în sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). Și încă și
mai puține lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontală sau a celei pe
diagonală.

Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit și se primesc

mesajele. Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice și F-T-F (interpersonale).
Canalele tipărite includ memo-uri, broșuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate
corporativă, rapoarte anuale și postere. Datorită noilor tehnologii au început să fie
folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul și voice mail-ul,
rețelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile,
video-conferințele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki și întrunirile
electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile,
prânzurile de afaceri și evenimentele sau întrunirile sociale.

Conform lui Harris și Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care
ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea
eficientă este crucială pentru învățare, înțelegere, rezolvarea conflictelor și o muncă
productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătățească moralul
subordonaților lor, să descopere și să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii
indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, și puține organizații își
pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilitățile de ascultare ale managerilor și
liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).
 "Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964

Selecția mediatică

Astăzi, angajații și membrii organizațiilor au acces la o mulțime de canale de

comunicare. Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite
reprezintă o problemă importantă pentru profesioniștii în comunicare,
 odată ce au stabilit obiectivele și strategiile, au determinat publicurile țintă și au
construit mesajele pe care le vor transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult
acest lucru, prin afirmația sa "mediul este mesajul". El a argumentat că fiecare mediu de
transmisie, independent de conținut, îi implică diferit pe receptori și afectează intensitatea
și ritmul comunicării.

McLuhan a făcut distincția între media "calde” și media "reci”, fiecare implicând
grade diferite de participare a receptorului. Media "calde” (de exemplu, canalele tipărite,
filme, prelegerile, posturile de radio) necesită un grad mai mic de participare și implicare
decât media "reci” (precum televiziunea, cărțile de benzi desenate, canalele F-T-F). Media
"calde” sunt mai segmentate și mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai abstracte și
necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înțelese.

Pentru a explica alegerile de media, Daft și Lengel (1984) au dezvoltat un model al

consistenței media. Ei au afirmat că media ar trebui aleasă astfel încât să completeze
ambiguitatea fiecărei comunicări cu acea consistență specifică media respective.
Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării sau înțelegerii unui mesaj. Consistența
media înseamnă capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informația.
Această capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul
canalului și viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici
multiple sau limbajul natural pentru a facilita înțelegerea mesajului.

Cercetătorii au propus un șir continuu de canale mediatice: la un capat aflându- se

canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capacități (media consistente), la
celălalt capăt aflandu-se canalele care au foarte puține din aceste capacități (media fără
consistență). Comunicarea F-T-F reprezintă cel mai consistent canal de comunicare și cel
mai util pentru transmiterea de informații complexe sau rezolvarea conflictelor, de
exemplu. Media fără consistență sau impersonale includ simple anunțuri, rapoarte de date
și postere. Poșta electronică, apelurile telefonice, comunicările scrise de mână și alte
canale asemănătoare se situează undeva în mijlocul șirului.

Cercetări ulterioare au arătat că selecția mediatică este influențată și de mediul

social din interiorul organizațiilor, care afectează atitudinile membrilor față de un canal
sau mediu de comunicare și modul în care este folosit acest canal sau ar trebui folosit în
respectiva organizație (Fulk et al. 1987). Modelul capacității duble al utilizării media
(Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susține că orice canal poartă două tipuri de
mesaje – o "dată” sau un mesaj legat de sarcina propriu-zisă, și un "înțeles” sau un mesaj
simbolic. Capacitatea mediatică de a transmite date este asemănătoare în toate
organizațiile, dar capacitatea de a transmite simboluri variază de la organizație la
organizație din cauza diferențelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze
canale
bazîndu-se pe ambiguitatea mesajelor, consistența mediatică, cultura
organizațională și resursele disponibile.
 Beneficii măsurabile

Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică caracterizată

de explozia noilor tehnologii, de o competiție intensă la nivel global și schimbări bruște
în toate domeniile. Astăzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmația lui Harris și
Nelson (2008): comunicarea internă este un
 aspect esențial al schimbărilor organizaționale – este "variabila cheie în toate
eforturile care implică schimbarea și în toate inițiativele care implică diversitatea și
motivația" (p. 95). Unii ar susține că însăși comunicarea internă este "cel mai important
motor al performanței în afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă

contribuie la creșterea satisfacției angajaților la locul de muncă, a moralului acestora, a
productivității, angajamentului, încrederii și învățării; îmbunătățește climatul
comunicațional și relațiile cu publicurile și crește calitatea și profiturile. Iată câteva
exemple:
• Angajații neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor
organizației pot provoca pierderi de peste 50 de miliarde de dolari anual, prin defecte de
calitate, costuri de refacere și reparare, absentismul de la locul de muncă și reducerea
productivității, conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare corporativă la General
Motors (citat în Cutlip, Center & Broom, 2006).
• Îmbunătățirea informațiilor pe care le primesc angajații cu privire la
clienți, organizație sau propria muncă, în materie de calitate, oportunitate și adecvare, le
poate îmbunătăți performanța individuală cu 20 până la 50% (Boyett & Boyett, 1998).
• Mai mult de 80% din angajații chestionați în SUA și Marea Britanie au
declarat că comunicarea internă le influențează decizia de a rămâne în cadrul unei
organizații sau de a o părăsi. Aproape o treime au afirmat că comunicarea are o "influență
mare" asupra deciziei lor (Burton, 2006).
• Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu
angajații de trei ori mai mult decât cele 200 "cel mai puțin admirate companii" (Seitel,
2004).
• Satisfacția angajaților în ceea ce privește comunicarea în organizațiile lor
este legată de angajamentul organzației față de aceștia, productivitate, performanță în
cadrul funcției și satisfacția la locul de muncă și alte efecte importante (Gray & Laidlaw,
2004).
• Organizațiile cu angajați implicați și dedicați erau cu 50% mai productive
decât acele organizații în care angajații nu se implicau. Mai mult decât atât, capacitatea
de asimilare și memorare a angajaților era cu 44% mai mare în organizațiile cu angajați
implicați și dedicați (Izzo & Withers, 2000).
• Un climat pozitiv de comunicare și o comunicare eficientă cu angajații
consolidează identificarea angajaților cu organizațiile lor, ceea ce contribuie la
performanță financiară și succes susținut (Smidts, Prutn & van Riel, 2001).
• Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru
angajați a crescut valorile atitudinilor angajaților, ale satisfacției consumatorilor și
profiturile (Rucci, Kim & Quinn, 1998).
• O îmbunătățire importantă în eficacitatea comunicării organizaționale a
dus la o creștere a valorii de piață de 29.5% (Watson Wyatt, 2004).
• Comunicarea eficientă facilitează angajamentul și construiește încrederea,
care reprezintă un ingredient vital pentru organizații puternice și viabile (Grates, 2008).
Angajații implicați maresc performanță organizațională deoarece influențează
comportamentul clienților, ceea ce are efect direct asupra creșterii profiturilor (Towers
Perrin, 2003).

Evoluția comunicării interne

 James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din
punct de vedere istoric nașterea marilor organizații și a afirmat că acestea și-au schimbat
practicile comunicaționale și relațiile prin intermediul a două interacțiuni puternice:
organizațiile mari comunicând cu alte organizații mari și cu indivizi. Organizațiile mari
erau un lucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului și a Armatei,
astfel că s-au dezvoltat teorii care să explice cum funcționau și încercau organizațiile să-
și îndeplinească obiectivele. Această secțiune a articolului subliniază cinci abordări
teoretice care au evoluat în secolul trecut – cea clasică, cea a relațiilor interumane, cea a
resurselor umane, abordarea sistemelor și abordarea culturală. Caracteristicile
comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii privind
aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris
& Nelson, 2008; Miller, 1995 și Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Abordarea clasică

Uneori cunoscută și ca "metafora mașinistă" din cauza modului în care angajații

erau percepuți ca piese interschimbabile, această abordare își are bazele în teoriile
managementului științific ale muncii și lucrătorilor din primele decenii ale secolului 20.
Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susținător al acestei teorii. A studiat
liniile de producție din fabrici și a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi
îmbunătățite prin aplicarea principiilor știintifice în cazul angajaților și posturilor pe care
aceștia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a îmbunătăți
performanța, angajarea unor lucrători ale căror abilități să se potrivească fiecărui post
ocupat și antrenarea și recompensarea angajaților pentru productivitatea lor.

Henri Fayol (1949) a considerat că eficiența operațională poate fi îmbunătățită

prin practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente de management
(planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea și controlul) și 14 principii de
administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain”) care
reprezintă ierarhia organizațională, și a afirmat că pentru a reduce neînțelegerile,
comunicarea trebuie să urmeze acest lanț ierarhic. Cu toate acestea, în cazuri de urgență,
el a indicat că există posibilitatea ca angajații să comunice unii cu alții în interiorul
organizației. Această primă noțiune de comunicare pe orizontală a ajuns să fie numită
"Podul lui Fayol”.

Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocrației pentru a

stabili în mod formal autoritatea, operațiunile structurale și comunicarea. Unele
componente cheie din această perspectivă includeau: un lanț de autoritate diferit, cu
luarea centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor și responsabilităților; și
notarea tuturor informațiilor, pentru evitarea neînțelegerilor.

Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea

neînțelegerilor, care ar fi putut dăuna productivității sau calității, și transmiterea
deciziilor și directivelor adoptate de managementul de vârf.
 Structura formală a organizațiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos,
în special prin intermediul canalelor tipărite. Conținutul majorității comunicărilor este
legat de sarcini sau reguli. Partea socială a comunicării este ignorată în majoritatea
cazurilor, astfel că angajații se bazează pe zvonistică pentru acest tip de informații.

Abordarea relațiilor interumane

 În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajați și la nevoile
acestora, iar studiile Hawthorne au accelerat această mișcare. Realizate la compania
Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit importanța grupurilor și a relațiilor
interumane la locul de muncă. Elton Mayo (1933) și colegii săi de la Harvard au
descoperit că angajații care lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi
încurajeze, aveau tendința de a-i întrece pe angajații care lucrau în condiții mai puțin
favorabile. Acestea precum și alte date rezultate din cercetări au devenit baza pentru
"abordarea relațiilor interumane".

Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcțiile directorilor

organizației și rolul lor în comunicare. A subliniat importanța comunicărilor formale și
informale pentru succesul organizațional și a susținut că o cooperare între muncitori și
supraveghetorii lor era crucială pentru îmbunătățirea productivității. În viziunea lui,
cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare
umană, și poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008, p.50).

Deși și-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine
principiile relațiilor interumane organizaționale prin Teoria X și Teoria Y. Aceste
perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii au autoritate față de angajați și
în asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt,
managerii Teoriei X consideră că angajații nu sunt motivați, sunt rezistenți la schimbare
și sunt indiferenți față de obiectivele organizaționale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri
puternici și autoritari pentru a direcționa și controla angajații. Managerii Teoriei Y
consideră că angajații sunt extrem de motivați, creativi și doresc să-și îndeplinească
nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz este să stimuleze aceste tendințe
prin implicarea angajaților în luarea deciziilor, în management și în rezolvarea
problemelor din echipele de lucru.

Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă comunicare de

tip F-T-F și recunoaște importanța comunicării interne. Încă mai domină comunicarea de
sus în jos, dar se adună feedback pentru a măsura satisfacția angajaților. În conținutul
orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de informații sociale, iar
comunicările manageriale sunt mai puțin formale.

Abordarea resurselor umane

Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii
1960. Această perspectivă participativă, bazată pe echipă, asupra relațiilor dintre
management și angajat, a recunoscut faptul că angajații pot contribui atât fizic cât și
mental.

Blake și Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la

antrenarea managerilor în stiluri de leadership care să stimuleze contribuțiile cognitive
ale angajaților, să satisfacă nevoile și să contribuie la succesul organizațional. Stilul
preferat de management al echipei – concentrat atât asupra oamenilor cât și asupra
producției – a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse
companii. Cercurile de control al calității, descentralizarea organizațiilor, managementul
total al calității și grupurile de participare ale angajaților sunt câteva dintre manifestările
acestei
 abordări.

Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaționale, Rensis Likert (1961,

1967) a teoretizat patru modele organizaționale și le-a denumit de la Sistem 1 până la
Sistem 4. Likert considera că o organizație de tip Sistem 4, caracterizată prin comunicare
multidirecțională și un stil și o structură participative, ar crește productivitatea și ar
reduce absenteismul.

Alți teoreticieni au susținut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de
la eveniment la eveniment, în funcție de context. Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar
trebui să determine mai întâi împrejurarile și abia apoi să definească cele mai potrivite
forme de leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextuală considera că
organizațiile și mediul se află în continuă schimbare și că mediile trebuie monitorizate,
iar informațiile trebuie analizate cu atenție înainte de luarea deciziilor.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecțională și legată de

relații. Feedback-ul este utilizat pentru o mai bună rezolvare a problemelor și stimularea
împărtășirii ideilor. În comunicare este introdus un conținut inovativ, pe lângă cel social
și cel legat de îndeplinirea sarcinilor. Concepte precum încrederea angajaților și
devotamentul devin probleme importante, iar organizațiile încep să implice angajații în
procesul de luare a deciziilor.

Abordarea sistemelor

În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând

organizațiile ca organisme care concurează pentru supraviețuire și prosperă în medii care
le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor, orice sistem este un grup de părți
aranjate în moduri complexe care interacționează unele cu altele prin intermediul
proceselor pentru a-și atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de
construcție auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de departamente sau
unități (producție, marketing, finanțe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lor indivizi și
echipe. Funcționarea fiecăreia dintre aceste unități sau subsisteme depinde de celelalte în
cadrul organizației, prin urmare sunt interdependente. Compania este de asemenea o parte
dintr-un suprasistem – industria de automobile.

Sistemele și subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport

cu mediul extern, permițând circulația fluxulului de informație și al altor resurse.
Sistemele deschise folosesc schimbul de informații (input – throughput
– output) pentru a se dezvolta și a prospera; sistemele închise nu permit circulația
informațiilor decât într-o mică măsură. Pentru a supraviețui și a se adapta, toate sistemele
sociale necesită un oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme"
care leagă sistemul de mediul său extern și subsistemele între ele. Indivizii care fac
schimb de informație cu alte sisteme sau grupuri (clienți, personal guvernamental,
distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media creează alte legături
importante între organizații și mediul extern.

Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul

organizațional și procesul creării de sens. El a susținut că procesul cheie al organizării
este comunicarea; prin intermediul informațiilor produse în urma
 proceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunoștințe
noi și pot reduce ambiguitatea în ceea ce privește mediile externe complexe în cadrul
cărora operează.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de

informații în interiorul subsistemelor și de la unul la celălalt prin intermediul canalelor
multidirecționale folosite în comunicarea internă. Procesele de feedback ajută sistemele
să se adapteze, să se schimbe și să mențină controlul. Procesele de decizie colective și
responsabilitățile împărtășite devin predominante.

Abordarea culturală

Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creșterii competivității pe

piața globală ca urmare a dezvoltării Japoniei și a altor națiuni. Ideea de cultură face
referire la identitatea specifică a unei organizații – credințele comune, valorile și
comportamentele unei organizații, care determină modul în care aceasta funcționează și
se adaptează condițiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanța companiilor
americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul managementului au început să
caute alte explicații pentru comportamentele și practicile din companiile aflate în declin.
Abordarea culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice și perspectivei
profunde pe care o oferea (Schein, 1996).

Două cărți populare în anii 1980 au influențat practicile și structurile

organizaționale și au contribuit la recunoașterea pe scară largă a culturii. Cartea lui Deal
și Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of Corporate Life", susținea
că o companie își poate îmbunătăți performanța dezvoltând o cultură "puternică", bazată
printre altele pe valori împărtășite, celebrarea eroilor și performarea de rituri și ritualuri
corporative. Cartea lui Peters și Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons
from America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale
afacerilor foarte performante. Acestea includeau atenția acordată clientului, acordarea de
puteri mai mari angajaților, încredere, valori împărtășite și structuri organizaționale mai
simple. Un deceniu mai târziu, cartea lui Larkin și Larkin (1994), "Communication
Change", a subliniat importanța comunicării de tip F-T- F și a celei de supraveghere de-a
lungul schimbărilor culturale și a altor inițiative organizaționale majore.

Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă și cea descriptivă privind

analizarea culturilor organizaționale. O abordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce
are organizația" (p. 108) și prescria intervenții pentru crearea și administrarea unei culturi
puternice sau a "câștigătorului". Cu toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o
perspectivă descriptivă, în care cultura este "ceea ce este organizația” (Miller, 1995, p.
108). Această abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” și se
concentrează asupra modului în care comunicarea și interacțiunile contribuie la construirea
unui sens comun.
Abordările descriptive atrag de asemenea atenția asupra altor aspecte importante
ale culturii organizaționale, cum ar fi relațiile de putere sau discriminările bazate pe gen
sau diversitate.

Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care

o percepe sub forma unui proces cultural de împărtășire a informațiilor, creare a relațiilor
și formare a organizației (Brown & Starkey, 1994).
 Comunicarea și cultura se află într-o relație reciprocă (Modaff et al., 2008).
Comunicarea ajută la crearea și dezvoltarea culturii prin canale formale și informale,
povești, experiențe împărtășite și activități sociale. Cultura influențează comunicarea
deoarece angajații interacționează prin intermediul unor cadre de cultură al caror înțeles
îl interpretează și-l împărtășesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele
media valorificate și practici și protocoale stabilite la nivel organizațional.

Sumar

Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a

schimbat pe măsură ce organizațiile au evoluat. Astăzi, în cadrul organizațiilor pot fi
întâlnite elemente din toate cele cinci abordări: reguli de muncă, ierarhii, politici,
programe de training, echipe de lucru, fișa postului, ritualuri de socializare, departamente
de resurse umane, atenție la nevoile consumatorilor și așa mai departe. De asemenea,
practicile de comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel formal, în
comunicările de sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor de jos în sus, în
cadrul comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în mulțimile de comunicări
prin canale tiparite sau electronice și în cadrul noilor media sociale care schimbă
structurile și practicile obișnuite de comunicare.

De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a

descrie organizațiile (Morgan, 1986) și comunicarea internă (Putnam & Boys, 2006).
Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul organizațiilor
moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizează companiile sub forma
"organizațiilor care învață" (learning organizations), susținând că singura resursă pentru
succesul organizațional este abilitatea lor de a învăța, de a acumula cunoștințe și de a se
schimba mai repede decât celelalte (de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al.,
1994). Din ce în ce mai mult, cercetătorii adoptă perspective culturale sau co-creaționale
în cadrul cărora angajații și membrii împărtășesc povești și contruiesc interpretări și
sensuri prin intermediul comunicării interne și al conversațiilor (Botan & Taylor, 2004).

"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informație’ la parteneri

strategici de afaceri, profesioniștilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai
puternică între angajați și afacere, să le ofere liderilor abilitățile și instrumentele necesare
pentru a comunica eficient, să se asigure că mesajele corecte își ating publicurile și să
aibă rezultate măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay, Mahoney și
Graves, 2005

Profesionistul din domeniul comunicării interne

În mod bizar, profesioniștii în comunicare sau specialiștii în relații publice nu sunt

deloc menționați în multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton,
2006). O foarte mare parte din literatura folosită pentru acest articol sugerează că de-a
lungul timpului comunicarea internă a fost o luptă continuă între nevoile și dorințele
managerilor și cele ale angajaților.
Comunicatorii profesioniști, dacă sunt măcar menționați, sunt percepuți ca
tehnicieni care duc la îndeplinire directivele executivilor.

Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca și rolul

 comunicatorilor. Practicienii de astăzi trec de la rolurile istorice de producători și
distribuitori de informație la roluri de consilieri în luarea strategică a deciziilor,
construirea de relații și programe care stimulează încrederea, participarea și
împuternicirea angajaților. Ei ajută organizațiile să-și creeze un fundament puternic
pentru succes într-o lume dinamică – o cultură a comunicării deschisă către conversații și
comunicări bilaterale, transparente și autentice.

O cultură a comunicării

Teoria excelenței în relații publice este fundamentată într-o perspectivă a

sistemelor (Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier,
2002). Rolul relațiilor publice este să ajute organizațiile să dezvolte și să mențină relații
mutual benefice cu stakeholderi interni și externi printr-o comunicare excelentă. Teoria
excelenței descrie de asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei culturi
a comunicării. Aceștia includ: 1) o cultură participativă în care angajații au mai multă
putere decât în mod obișnuit, 2) o comunicare în două sensuri, 3) o structură
descentralizată, mai puțin formală și 4) programe care tratează femeile, bărbații și
minoritățile în mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizație își concepe și își

administrează comunicarea spune mai multe despre cultura ei decât oricare alt element
de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare și
personalul implicat. Seitel (2004) citează un raport al revistei Fortune în care "cele mai
admirate 200 de companii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de
comunicare pe comunicarea internă. Era de trei ori mai mult decât cheltuiau cele mai puțin
admirate 200 de companii. Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100 de companii
împărtășesc credința conform căreia o comunicare eficientă în două sensuri stă la baza
motivării angajaților și a succesului organizațional.

Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajații care întrețin relații
pozitive (marcate de un înalt grad de angajament) cu organizațiile lor ajută la dezvoltarea
de relații pozitive cu publicurile organizației. Mai mult decât atât, publicurile evaluează o
organizație bazându-se pe calitatea relațiilor dintre aceasta și angajații săi. Factori
importanți în relația angajat-public-organizație includ: comunicarea liderilor, calitatea
comunicărilor de tip F-T-F, abilitățile de ascultare, oportunitățile de dialog și implicarea
liderilor în activități de PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).

Comunicarea internă și capitalul social

Kennan și Hazleton (2006) au formulat o teorie a relațiilor publice interne bazată

pe o teorie a capitalului social. Capitalul social este "capacitatea organizațiilor de a crea,
menține și a se folosi de relații pentru a atinge obiectivele organizaționale" (p. 322).
Capitalul social crește în urma comunicării, a interacțiunii și a dezvoltării relațiilor
înăuntrul și în afara organizației.
 Utilizarea capitalului social câștigat în urma comunicării poate crește satisfacția
angajaților, devotamentul și productivitatea acestora, precum și satisfacția clienților.

Încrederea reprezintă baza relațiilor productive, a cooperării și a comunicării.

Shockley-Zalabak et al. (2000) susțin că încrederea reprezintă capitalul social
 care afectează direct abilitatea organizației de a face față schimbării și crizelor. Ei
au descoperit că încrederea afectează baza, deoarece influențează satisfacția la locul de
muncă, productivitatea și team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puține
încălcări ale regulamentelor și legislației. Brad Rawlins a oferit pe site-ul său mai multe
informații privind încrederea (http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).

Patru probleme contemporane

În piața globală haotică de astăzi organizațiile se confruntă cu o mulțime de
provocări. Trebuie să facă față schimbărilor continue și să își mute sediile dintr- un loc în
altul, să asimileze noile tehnologii, să administreze învățarea și corpusul de cunoștințe
acumulat, să adopte structuri noi, să-și întărească identitatea, să promoveze diversitatea
și să implice angajații – adesea la nivel intercutural și într-un timp foarte scurt.
Comunicarea internă reprezintă una dintre principalele soluții pentru toate aceste
probleme, iar comunicatorii profesioniști trebuie să joace roluri cheie strategice și tactice
pentru a ajuta organizațiile să le rezolve. Această secțiune a articolului trece în revistă
patru probleme care afectează practica curentă:

1. Identitatea organizațională

Identitatea este o mare problemă pentru organizații din cauza dificultăților de a se

face auzite într-o lume atât de zgomotoasă și a dispariției granițelor organizaționale
(Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizațiile încearcă să- și creeze o identitate
care să le distingă de celelalte și care să-i apropie cât mai mult pe angajați. Identitatea
organizațională își are rădăcinile în teoria identității sociale (Tajfel & Turner, 1976,
1986), care constă în conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale.
Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul definește ca "noi” versus "ceilalți”. Angajații
sau membrii pot dezvolta și ei o identitate în cadrul organizației lor (Ashforth & Mael,
1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat: comunicarea reflectă și
creează identități sociale, iar identitatea comună ajută la construirea încrederii și a
interpretărilor comun împărtășite.

Smidts, Pruyn și van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă

mărește gradul de identificare al angajaților cu organizațiile lor, mai mult decât o face
prestigiul organizațional perceput la nivel extern. O identitate corporativă puternică poate
crește motivația angajaților și încrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu
toate acestea, după cum notează Williams (2008), noua generație de angajați, mult mai
puțin dornici să se identifice cu organizația în care lucrează, necesită noi abordări de
construire a identității. Acestea ar putea include o utilizare crescută a noilor media
creatoare de dialog și a grupurilor de comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai
mare interacțiune între angajați și clienții organizaționali sau diverse cauze sociale,
îmbunătățirea abilităților de ascultare ale liderilor și o comunicare F-T-F mai eficientă
(Rhee, 2003).
 2. Angajamentul și implicarea angajaților

Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină
organizațiile este implicarea angajaților în munca lor. Implicarea/angajamentul înseamnă
"folosirea la maximum a talentelor și a energiei oamenilor la locul de muncă" (p. 227).
Deși a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu
 adevărat crucială din cauza unei piețe dinamice, a locului de muncă saturat din
punctul de vedere al informațiilor și a exacerbării problemelor legate de morală și
încredere cauzate de reducerea locurilor de muncă, a restructurării și a problemelor de
guvernanță corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008).
Angajații sunt bombardați cu atât de multă informație astăzi încât sunt copleșiți,
confuzi și lucrează "cu volumul redus” (Grates, 2006).

Comunicatorii profesioniști pot coordona cuvintele cu acțiunile, pot construi

relații și pot discuta cu angajații mai degrabă decât să comunice într-un singur sens. Pot
de asemenea să ajute executivii să acționeze cu adevărat în interesul organizațional.
Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajații prin personalizarea
comunicărilor formale și promovarea inițiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman
("New Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaților oferă câteva sugestii de utilizare a
media sociale în acest scop.
(http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)

Beneficiile unor angajați cu adevărat implicați sunt clare. Izzo și Withers (2000)
au descoperit că organizațiile ai căror angajați sunt implicați și devotați erau cu 50% mai
productive decât celelalte. Rata de absorbție a informațiilor în cazul acelorași angajați era
de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că
organizațiile cu angajați mai devotați au un ROI mai mare decât celelalte. Angajații
implicați în munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (D’Aprix, 2006).

3. Măsurarea și evaluarea

Profesioniștii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esențială, dar

au în comun foarte puține standarde privind ce și cum să măsoare. Prin urmare, multe
practici de măsurare, în loc să fie strategice și continue, sunt de fapt de ordin tactic
(Williams, 2008). Mai mult decât atât, organizațiile încearcă să stabilească obiective de
îndeplinit prin intermediul noilor media sociale și să le măsoare efectele în inițiativele de
comunicare externă și internă (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) și Williams (2003) oferă câteva indicații privind modul de a face
sondaje, audit sau de a utiliza alte instrumente de măsurare, modul de a evalua rezultatele
obținute și de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus în evidență o serie de abordări
care să le permită comunicatorilor să măsoare ROI în urma muncii lor. Acestea includ:
măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje
printre angajați, sondaje de măsurare a stării de spirit și focus grupuri și măsurarea
rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivității, a ratei de asimilare a informațiilor, a
satisfacției consumatorilor și a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul
comunicării cu angajații, de altfel foarte important dar măsurat foarte rar, este ciclul
temporal cât mai redus asociat schimbărilor provocate de fuziunile organizaționale,
diversele achiziții sau alte inițiative care modifică cultura organizațională (Berger, 2008).
 Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. și
General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări
concrete de măsurare. GolinHarris Corporate Citizenship Index oferă o perspectivă mai
largă asupra contribuțiilor unei comunicări eficiente în dezvoltarea percepției publice
privind cetățenia corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).
 Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de
metode mai eficiente de măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele
pe termen lung și schimbările dorite de comportament.

4. Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privința

schimbărilor radicale din cadrul piețelor și al relațiilor cu stakeholderii produse ca
urmare a apariției Internetului și Intranetului. Noile media sociale facilitează apariția
"unui puternic discurs global" în cadrul căruia toată lumea poate participa, schimbând
opinii, idei, cunoștințe și imagini, ieșind de sub influența gatekeeper-ilor tradiționali.
Middleberg (2001) susține că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F,
care să "permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis și mai expresiv
decât Internetul” și alte media noi.

Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul

virtual: bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuție, feed-uri
RSS, site-uri web, rețele sociale precum mySpace sau Second Life și alte media creatoare
de dialog. Media sociale revoluționează comunicarea și reconfigurează vechiul model S-
M-C-R al comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza și
fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii, dându-le acestora o voce și stimulând
discuțiile despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea
strategică a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor cărți care explicau
practicienilor cum să dezvolte și să utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) și
podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a interacționa mai eficient cu angajații și alti
stakeholderi. Cu toate acestea, specialiștii în RP externe au adoptat noile media mult mai
repede decât comunicatorii interni.
Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece organizațiile nu mai controlează
comunicarea, astfel că noile media necesită comunicatori profesioniști care să
regândească strategiile, tacticile și chiar propriile roluri.

Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând

comunicatorii să le folosească pentru a stimula implicarea angajaților, a obține informații
relevante și a afla perspectivele și problemele angajaților. Acest lucru înseamnă
schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de informație la deschiderea
către dialog, eliminarea noțiunii de control, ascultarea cu atenție a celuilalt în conversații,
comunicarea onestă și transformarea managerilor în comunicatori de bază.

Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/)

indică faptul că încrederea în media crește datorită faptului că noile media sociale sunt
înțelese acum ca o componentă importantă a mass media tradiționale. Un studiu efectuat
de Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) a
evidențiat faptul că profesioniștii în comunicare folosesc din ce în ce mai mult media
sociale pentru a disemina informațiile și a implica publicurile. Respondenții
(comunicatori profesioniști participanți la studiu) au considerat că astfel de media sunt
foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea
rezultatelor în cazul media sociale se află încă la început.
 Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele vor
continua să evolueze, chiar într-atât încât "oamenii să poată interacționa online la fel ca
în viața reală”, după cum a sugerat bloggerul Shel Israel.
(http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)

Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele
tradiționale, mai degrabă le-au influențat, forțându-le să le accepte (Holtz, 2006). Ca
toate celelalte canale, și noile media au avantajele și dezavantajele lor, astfel că
profesioniștii trebuie să le evalueze cu atenție pentru a le utliza la randamentul lor
maxim.

"Cel mai mare dușman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferență
între scopurile reale și cele declarate, individul se ascunde instinctiv în spatele unor
cuvinte complicate și al expresiilor seci, ca o sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell,
1946

Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes

Nu este ușor să dezvolți o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate

în urma cercetărilor și studiile de caz indică anumite practici și principii care par a fi
cruciale pentru succesul comunicării interne. Iată 15 astfel de principii:

Oportunitate și conținut
• Să oferi informații relevante și de actualitate indivizilor, prin intermediul
canalelor pe care ei le folosesc și în care au încredere, într-o exprimare pe care să o
înțeleagă, rămâne baza comunicării interne strategice de succes.
• Conținutul comunicărilor ar trebui să redea contextul și motivele din
spatele schimbărilor sau al inițiativelor noi în ceea ce privește organizația, dar și
performanțele și cerințele pentru angajații din unitățile de muncă locale. Aceasta
subliniază importanța rolulului suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare.

Canalele
• Comunicarea față în față reprezintă cel mai consistent mediu de
comunicare. De aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul comunicării interne, în
special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbările majore
și celebrarea reușitelor.
• Abilitățile de ascultare dezvoltate reduc erorile și neînțelegerile, ajută la
depistarea problemelor, economisesc timp, îmbunătățesc evaluările și facilitează
construirea relațiilor. Este așadar crucială dezvoltarea abilităților de ascultare a liderilor
de la toate nivelurile.
• Media sociale sunt canale rapide și puternice de creare a dialogului care
pot contribui la implicarea angajaților și a membrilor organizației. Ele influențează și
transformă media tradiționale, dar nu le înlătura total. Comunicatorii ar trebui să utilizeze
atât media noi cât și media tradiționale în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor organizaționale și la intensificarea relațiilor cu publicurile interne și externe.

Rolurile leadershipului
• CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil și deschis al
comunicării interne. Vizibilitatea este prima și cea mai de bază formă a comunicării non-
verbale în cazul liderilor.
 • Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuții deschise,
continue și transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajați să-și exprime opiniile
și sugestiile.
• Trebuie să existe concordanță între ceea ce spun și ceea ce fac liderii.
Acest lucru este strâns legat de credibilitate și de gradul de încredere, angajament și
devotament pe care le vor manifesta angajații față de liderii lor. După cum notează Carolyn
Wells: "Acțiunile mint mai tare decât cuvintele”.

Rolurile comunicatorilor profesioniști

• Comunicatorii profesioniști trebuie să se perceapă pe sine ca experți
interni care facilitează și consiliază managerii și directorii și oferă sprijinul strategic
pentru planul de afaceri.
• Comunicatorii trebuie să fie de asemenea și experți organizaționali.
Trebuie să cunoască structurile, provocările și obiectivele organizaționale și trebuie să
înțeleagă problemele și nevoile angajaților, cererile pieței și realitățile din afara
organizației.

Participare și recunoastere
• Prin încurajarea participării angajaților la luarea deciziilor organizaționale
se câștigă loialitatea și devotamentul acestora și se îmbunătățește climatul general al
organizației. Luarea în comun a deciziilor îmbunătățește adesea calitatea acestora.
• Recunoașterea și celebrarea reușitelor la toate nivelurile contribuie la
formarea valorilor comune și a identității organizaționale. Evenimentele sociale similare,
riturile și ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaționale specifice.

Măsurători și evaluări
• Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizație. Prin
diferite abordări și metode, măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea status
quo, înregistrarea progresului, recunoașterea valorilor, și oferă de asemenea o bază pentru
direcțiile și acțiunile viitoare. Îmbunătățirea practicilor și cunoștintelor în ceea ce
privește măsurarea este deja o cerință a profesiei.

Cultura
• Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării
angajaților și al succesului organizațional. Comunicarea bidirecțională (astăzi
pluridirecțională) oferă feedback continuu, crucial pentru învățare și procesarea
schimbărilor organizaționale.

Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să

contribuie la crearea și reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajații de
la toate nivelurile se simt liberi să își împărtășească ideile, opiniile și sugestiile în mod
deschis. Aceasta va contribui la o mai bună înțelegere a angajaților, la construirea
încrederii, stimularea implicării și încurajarea diversității.