Realizai o paralel ntre comunicarea fa-n-fa i comunicarea electronic n interiorul unei organizaii reale, artnd avantajele i dezavantajele fiecrei

forme de comunicare. Comunicarea intern este un proces complex vital pentru succesul organizaional ntr-o pia dinamic global. Comunicarea intern organizaional reprezint comunicarea i interaciunile dintre angajaii sau membrii unei organizaii. Comunicarea intern a fost definit i sub numele de "relaii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989). Deetz (2001) a descris dou moduri de a percepe i de a defini comunicarea intern. Cea mai comun perspectiv descrie comunicarea intern ca fiind "un fenomen ce exist n cadrul organizaiilor" (p. 5). n aceast abordare, organizaia reprezint "o cutie" n care are loc comunicarea. O a doua perspectiv privete comunicarea intern ca fiind "un mod de a descrie i de a explica organizaiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal prin intermediul cruia angajaii fac schimb de informaie, creeaz relaii, construiesc sensuri, valori i o cultur organizaional. Acest proces este o combinaie de oameni, mesaje, sensuri, practici i scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) i reprezint baza organizaiilor moderne (DAprix, 1996). Comunicarea reprezint una dintre cele mai importante activiti dintr-o organizaie (Harris & Nelson, 2008). n mod fundamental, relaiile se dezvolt n urma comunicrii, iar funcionarea i supravieuirea organizaiilor se bazeaz pe relaii eficiente ntre indivizi i grupuri. Mai mult dect att, capacitile organizaionale sunt adoptate i dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaionale i sociale" (Jones, 2004). Comunicarea ajut indivizii i grupurile s i coordoneze activitile n vederea ndeplinirii scopurilor i este vital n procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor i schimbri ale managementului. Comunicarea intern ofer de asemenea angajailor informaii importante n legtur cu postul pe care l ocup, organizaia n care lucreaz, mediul extern sau informaii despre ali colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajailor, consolidarea ncrederii, crearea unei identiti comune sau poate mri implicarea personal; ea ofer indivizilor un mod de a-i exprima sentimentele, de a mprti speranele i ambiiile i de a celebra i rememora realizrile. Comunicarea constituie modul prin care indivizii i grupurile i neleg organizaia, ce este i ce reprezint ea.

Comunicarea intern este un proces complex i dinamic, dar modelele anterioare se concentrau pe transmiterea mesajelor ntr-un singur sens. Modelul ShannonWeaver (1949), legat de distribuirea informaiei, reprezint un astfel de exemplu clasic. n acest model S-M-C-R, o surs de informaie (S) codeaz un mesaj (M) i l transmite printr-un anumit canal (C) ctre un receptor (R), care l decodeaz. La versiunile mai trzii ale modelului se adaug i o bucl a feedback-ului de la receptor la emitor (surs). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugereaz c toate sensurile sunt cuprinse n mesaj, iar mesajul ar fi neles de ndat ce a fost primit. Era un model centrat pe emitor. Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectiv mbuntit din punct de vedere interacional. El a accentuat relaia dintre surs i receptor i a sugerat urmtorul fapt: cu ct cunotinele i abilitile comunicaionale ale surselor i receptorilor cresc, cu att mesajul va fi codat i decodat mai eficient. Berlo a contientizat de asemenea importana culturii n care se desfoar comunicarea, a atitudinilor emitorilor i receptorilor i a alegerii canalului. Modelele urmtoare au accentuat natura tranzacional a proceselor i modul n care indivizii, grupurile i organizaiile i construiesc sensuri i scopuri (Harris & Nelson, 2008). Astzi, modelul este mai complex datorit noilor media i comunicrilor la viteze mari, pluri-direcionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continu s persiste n special n comunicrile formale. Liderii organizaionali i specialitii n comunicare dezvolt mai nti strategii pentru a ndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajaii i membrii organizaiei. Comunicarea formal este din ce n ce mai concentrat asupra nevoilor i problemelor receptorilor. i angajaii comunic informal unii cu alii n interiorul i n afara organizaiei prin intermediul comunicrilor rapide. Comunicarea intern se desfoar pe mai multe niveluri. O prim form de comunicare este cea interpersonal sau "fa n fa" (F-T-F, face to face), i organizaiile ncearc de ani buni s dezvolte abilitile de prezentare, comunicare i scriere ale liderilor, managerilor i supervisor-ilor n acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifest la nivelul echipelor, unitilor i grupurilor de interese ale angajailor (ERG). Acest nivel se concentreaz asupra mprtirii informaiilor, discutrii problemelor, coordonrii sarcinilor, rezolvrii problemelor i asupra formrii unui consens. Comunicarea la nivel organizaional este centrat pe viziune i misiune, politici de conducere, iniiative i cunoatere i performana organizaional. Aceste comunicri formale urmeaz uneori o abordare de tip

cascad n care liderii nivelelor ierarhice comunic cu subordonaii lor, dei media sociale ncep s schimbe comunicarea la acest nivel. O reea nseamn modul n care comunicarea se desfoar n interiorul organizaiei. Reelele pot fi att formale ct i informale. ntr-o reea de comunicare formal, mesajele circul prin ci oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declaraii de politic) care reflect ierarhia organizaional. Comunicarea informal se desfoar prin intermediul unor ci neoficiale (cile neoficiale prin care se transmit zvonurile astzi sunt mai rapide i pluridirecionale) i include zvonuri, opinii, aspiraii i exprimri ale emoiilor. Comunicrile informale sunt de obicei interpersonale i se desfoar pe orizontal, iar angajaii le considera a fi mai sincere dect cele formale (Burton, 2008). Angajaii i membrii organizaiei folosesc ambele reele pentru a-i nelege organizaia. Comunicarea se poate desfura pe vertical, pe orizontal sau pe diagonal. Comunicarea pe vertical poate fi direcionat de sus n jos urmnd cursul ierarhic al unei organizaii, sau de jos n sus, adic dinspre nivelele inferioare ctre cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontal se desfoar la nivelul persoanelor ntre care nu exist o diferen ierarhic, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omni-direcional sau pe diagonal se desfoar ntre angajaii din nivele ierarhice diferite, care ocup funcii diferite n cadrul organizaiei, de exemplu ntre un supervisor care se ocup de controlul calitii i un analist de sistem. Structurile i tehnologiile organizaionale aflate n continu evoluie creeaz oportuniti pentru noi tipuri de fluxuri comunicaionale (Williams, 2008). Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvluie adesea nemulumirile angajailor cu privire la comunicrile de sus n jos sau de jos n sus. Rezultatele cercetrilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituie care analizeaz percepiile angajailor asupra comunicrii interne de mai bine de 50 de ani, indic faptul c n general mai mult de jumtate dintre angajai sunt nemulumii de comunicarea de sus n jos sau de jos n sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). i nc i mai puine lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicrii pe orizontal sau a celei pe diagonal. Un canal de comunicare reprezint mediul prin care se transmit i se primesc mesajele. Canalele sunt de trei tipuri: tiprite, electronice i F-T-F (interpersonale). Canalele tiprite includ memo-uri, brouri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativ, rapoarte anuale i postere. Datorit noilor tehnologii au nceput s fie folosite din ce n ce mai mult canalele electronice, precum email-ul i

voice mail-ul, reelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki i ntrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, ntlnirile echipelor, focus grupurile, prnzurile de afaceri i evenimentele sau ntrunirile sociale. Conform lui Harris i Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consum cam jumtate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea eficient este crucial pentru nvare, nelegere, rezolvarea conflictelor i o munc productiv n echip. Ajut liderii de la toate nivelurile s mbunteasc moralul subordonailor lor, s descopere i s rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indic faptul c majoritatea oamenilor nu sunt buni asculttori, i puine organizaii i pun la btaie resursele pentru a dezvolta abilitile de ascultare ale managerilor i liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993). "Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964 Astzi, angajaii i membrii organizaiilor au acces la o mulime de canale de comunicare. Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite reprezint o problem important pentru profesionitii n comunicare, odat ce au stabilit obiectivele i strategiile, au determinat publicurile int i au construit mesajele pe care le vor transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmaia sa "mediul este mesajul". El a argumentat c fiecare mediu de transmisie, independent de coninut, i implic diferit pe receptori i afecteaz intensitatea i ritmul comunicrii. McLuhan a fcut distincia ntre media "calde i media "reci, fiecare implicnd grade diferite de participare a receptorului. Media "calde (de exemplu, canalele tiprite, filme, prelegerile, posturile de radio) necesit un grad mai mic de participare i implicare dect media "reci (precum televiziunea, crile de benzi desenate, canalele F-T-F). Media "calde sunt mai segmentate i mai liniare, n timp ce media "reci sunt mai abstracte i necesit prin urmare mai mult participare pentru a fi nelese. Pentru a explica alegerile de media, Daft i Lengel (1984) au dezvoltat un model al consistenei media. Ei au afirmat c media ar trebui aleas astfel nct s completeze ambiguitatea fiecrei comunicri cu acea consisten specific media

respective. Ambiguitatea nseamn dificultatea interpretrii sau nelegerii unui mesaj. Consistena media nseamn capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informaia. Aceast capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului i viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici multiple sau limbajul natural pentru a facilita nelegerea mesajului. Cercettorii au propus un ir continuu de canale mediatice: la un capat aflndu-se canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capaciti (media consistente), la cellalt capt aflandu-se canalele care au foarte puine din aceste capaciti (media fr consisten). Comunicarea F-T-F reprezint cel mai consistent canal de comunicare i cel mai util pentru transmiterea de informaii complexe sau rezolvarea conflictelor, de exemplu. Media fr consisten sau impersonale includ simple anunuri, rapoarte de date i postere. Pota electronic, apelurile telefonice, comunicrile scrise de mn i alte canale asemntoare se situeaz undeva n mijlocul irului. Cercetri ulterioare au artat c selecia mediatic este influenat i de mediul social din interiorul organizaiilor, care afecteaz atitudinile membrilor fa de un canal sau mediu de comunicare i modul n care este folosit acest canal sau ar trebui folosit n respectiva organizaie (Fulk et al. 1987). Modelul capacitii duble al utilizrii media (Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susine c orice canal poart dou tipuri de mesaje o "dat sau un mesaj legat de sarcina propriu-zis, i un "neles sau un mesaj simbolic. Capacitatea mediatic de a transmite date este asemntoare n toate organizaiile, dar capacitatea de a transmite simboluri variaz de la organizaie la organizaie din cauza diferenelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui s selecteze canale bazndu-se pe ambiguitatea mesajelor, consistena mediatic, cultura organizaional i resursele disponibile. Comunicarea intern continu s evolueze n aceast lume dinamic caracterizat de explozia noilor tehnologii, de o competiie intens la nivel global i schimbri brute n toate domeniile. Astzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmaia lui Harris i Nelson (2008): comunicarea intern este un aspect esenial al schimbrilor organizaionale este "variabila cheie n toate eforturile care implic schimbarea i n toate iniiativele care implic diversitatea i motivaia" (p. 95). Unii ar susine c nsi comunicarea intern este "cel mai important motor al performanei n afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

n mod bizar, profesionitii n comunicare sau specialitii n relaii publice nu sunt deloc menionai n multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006). O foarte mare parte din literatura folosit pentru acest articol sugereaz c de-a lungul timpului comunicarea intern a fost o lupt continu ntre nevoile i dorinele managerilor i cele ale angajailor. Comunicatorii profesioniti, dac sunt mcar menionai, sunt percepui ca tehnicieni care duc la ndeplinire directivele executivilor. Dar aceast perspectiv este pe cale s se schimbe, la fel ca i rolul comunicatorilor. Practicienii de astzi trec de la rolurile istorice de productori i distribuitori de informaie la roluri de consilieri n luarea strategic a deciziilor, construirea de relaii i programe care stimuleaz ncrederea, participarea i mputernicirea angajailor. Ei ajut organizaiile s-i creeze un fundament puternic pentru succes ntr-o lume dinamic o cultur a comunicrii deschis ctre conversaii i comunicri bilaterale, transparente i autentice. Teoria excelenei n relaii publice este fundamentat ntr-o perspectiv a sistemelor (Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002). Rolul relaiilor publice este s ajute organizaiile s dezvolte i s menin relaii mutual benefice cu stakeholderi interni i externi printr-o comunicare excelent. Teoria excelenei descrie de asemenea factori care pot facilita sau mpiedica crearea unei culturi a comunicrii. Acetia includ: 1) o cultur participativ n care angajaii au mai mult putere dect n mod obinuit, 2) o comunicare n dou sensuri, 3) o structur descentralizat, mai puin formal i 4) programe care trateaz femeile, brbaii i minoritile n mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006). Sanchez (2006) afirm: "Modul n care o organizaie i concepe i i administreaz comunicarea spune mai multe despre cultura ei dect oricare alt element de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare i personalul implicat. Seitel (2004) citeaz un raport al revistei Fortune n care "cele mai admirate 200 de companii" cheltuiau mai mult de jumtate din bugetele lor de comunicare pe comunicarea intern. Era de trei ori mai mult dect cheltuiau cele mai puin admirate 200 de companii. Colvin (2006) afirm c cele mai bune 100 de companii mprtesc credina conform creia o comunicare eficient n dou sensuri st la baza motivrii angajailor i a succesului organizaional.

Rhee (2003) a descoperit n urma unui studiu c angajaii care ntrein relaii pozitive (marcate de un nalt grad de angajament) cu organizaiile lor ajut la dezvoltarea de relaii pozitive cu publicurile organizaiei. Mai mult dect att, publicurile evalueaz o organizaie bazndu-se pe calitatea relaiilor dintre aceasta i angajaii si. Factori importani n relaia angajat-public-organizaie includ: comunicarea liderilor, calitatea comunicrilor de tip F-T-F, abilitile de ascultare, oportunitile de dialog i implicarea liderilor n activiti de PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee). Cele 15 principii ale unei comunicri interne de success Nu este uor s dezvoli o comunicare intern eficient, dar descoperirile rezultate n urma cercetrilor i studiile de caz indic anumite practici i principii care par a fi cruciale pentru succesul comunicrii interne. Iat 15 astfel de principii: Oportunitate i coninut S oferi informaii relevante i de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe care ei le folosesc i n care au ncredere, ntr-o exprimare pe care s o neleag, rmne baza comunicrii interne strategice de succes. Coninutul comunicrilor ar trebui s redea contextul i motivele din spatele schimbrilor sau al iniiativelor noi n ceea ce privete organizaia, dar i performanele i cerinele pentru angajaii din unitile de munc locale. Aceasta subliniaz importana rolulului suprevisor-ului ca punct cheie n comunicare. Canalele Comunicarea fa n fa reprezint cel mai consistent mediu de comunicare. De aceea ar trebui s se pun accentul pe el n cadrul comunicrii interne, n special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbrile majore i celebrarea reuitelor. Abilitile de ascultare dezvoltate reduc erorile i nenelegerile, ajut la depistarea problemelor, economisesc timp, mbuntesc evalurile i faciliteaz construirea relaiilor. Este aadar crucial dezvoltarea abilitilor de ascultare a liderilor de la toate nivelurile. Media sociale sunt canale rapide i puternice de creare a dialogului care pot contribui la implicarea angajailor i a membrilor organizaiei. Ele influeneaz i

transform media tradiionale, dar nu le nltura total. Comunicatorii ar trebui s utilizeze att media noi ct i media tradiionale n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale i la intensificarea relaiilor cu publicurile interne i externe. Rolurile leadershipului CEO-ul sau liderul senior trebuie s fie un promotor vizibil i deschis al comunicrii interne. Vizibilitatea este prima i cea mai de baz form a comunicrii non-verbale n cazul liderilor. Stilul de comunicare al liderilor ar trebui s invite la discuii deschise, continue i transparente astfel nct oamenii s se simt ncurajai s-i exprime opiniile i sugestiile. Trebuie s existe concordan ntre ceea ce spun i ceea ce fac liderii. Acest lucru este strns legat de credibilitate i de gradul de ncredere, angajament i devotament pe care le vor manifesta angajaii fa de liderii lor. Dup cum noteaz Carolyn Wells: "Aciunile mint mai tare dect cuvintele. Rolurile comunicatorilor profesioniti Comunicatorii profesioniti trebuie s se perceap pe sine ca experi interni care faciliteaz i consiliaz managerii i directorii i ofer sprijinul strategic pentru planul de afaceri. Comunicatorii trebuie s fie de asemenea i experi organizaionali. Trebuie s cunoasc structurile, provocrile i obiectivele organizaionale i trebuie s neleag problemele i nevoile angajailor, cererile pieei i realitile din afara organizaiei. Participare i recunoastere Prin ncurajarea participrii angajailor la luarea deciziilor organizaionale se ctig loialitatea i devotamentul acestora i se mbuntete climatul general al organizaiei. Luarea n comun a deciziilor mbuntete adesea calitatea acestora. Recunoaterea i celebrarea reuitelor la toate nivelurile contribuie la formarea valorilor comune i a identitii organizaionale. Evenimentele sociale similare, riturile i ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaionale specifice.

Msurtori i evaluri Msurarea reprezint cheia comunicrii de succes n orice organizaie. Prin diferite abordri i metode, msurarea ajut la definirea problemelor, determinarea status quo, nregistrarea progresului, recunoaterea valorilor, i ofer de asemenea o baz pentru direciile i aciunile viitoare. mbuntirea practicilor i cunotintelor n ceea ce privete msurarea este deja o cerin a profesiei. Cultura Comunicarea continu n dou sensuri este fundamentul motivrii angajailor i al succesului organizaional. Comunicarea bidirecional (astzi pluridirecional) ofer feedback continuu, crucial pentru nvare i procesarea schimbrilor organizaionale. Pe lng ndeplinirea anumitor obiective, comunicarea intern ar trebui s contribuie la crearea i reflectarea unei culturi a comunicrii, n cadrul creia angajaii de la toate nivelurile se simt liberi s i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile n mod deschis. Aceasta va contribui la o mai bun nelegere a angajailor, la construirea ncrederii, stimularea implicrii i ncurajarea diversitii.

Saru Monica