GHID DE COMUNICARE ŞI MARKETING

CUPRINS

COMUNICARE
1. Comunicare în sănătate [Nona Delia Chiriac]
2. Comunicarea interpersonală [Nona Delia Chiriac]
3. Comunicarea la nivelul organizaţiei [Nona Delia Chiriac]
4. Comunicarea în echipă [Nona Delia Chiriac]
5. Comunicarea în schimbare [Nona Delia Chiriac]
6. Campanii de comunicare în sănătate [Carmen Moga]
7. Media advocacy [Irina Duţă]
8. Tehnici de prezentare în public [Irina Duţă]
9. Trucuri pentru comunicarea în emisiuni radiofonice [Daniela Vasile]
10. Comunicarea riscurilor legate de sănătate [Irina Duţă]
11. Principii etice ale comunicării în sănătate [Emanoil Stoicescu ]

MARKETING SOCIAL [Bogdan Pană]

1. Introducere în marketingul social

2. Principiile marketingului social
3. Componentele unui plan de marketing social
4. Cercetarea formativă
4.1. Cercetarea cantitativă versus cercetarea calitativă
4.2. Segmentarea şi selectarea populaţiei

Glossar de termeni
Bibliografie
 1. COMUNICARE ÎN SĂNĂTATE

Dr. Nona Delia Chiriac

1.1 DE CE ESTE NEVOIE DE COMUNICARE ?

În esenţa ei, societatea nu reprezintă altceva decât o mulţime de indivizi care comunică între ei.
Particularizând la nivelul unei organizaţii, aceasta poate fi văzută ca o reţea de persoane care comunică
în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Funcţiile manageriale de planificare, organizare, conducere,
personal, control şi decizie depind de comunicarea eficientă. Fără ea, organizaţiile sanitare nu ar fi
decât conglomerate de persoane şi departamente. Aspectul interpersonal dar şi cel organizaţional al
comunicării sunt la fel de importante în domeniul sanitar, unde este esenţială o comunicare eficientă
între profesionişti dar şi către pacienţi. Natura activităţii din unităţile sanitare implică accentuarea
laturii emoţionale a comunicării, dar şi decizii prompte bazate pe informaţii corecte. Buna colaborare
şi înţelegere între membrii echipei de îngrijiri medicale, folosirea unui mod adecvat de comunicare cu
pacienţii, sunt tot atâţia factori esenţiali pentru succesul îngrijirii.

În orice tip de organizaţie, comunicarea poate îndeplini următoarele funcţii majore:

 de informare;
 de motivare, atât a persoanelor aparţinând organizaţiei dar şi reprezentanţilor diferitelor
grupuri (stakeholderi);
 de control, prin rapoarte de activitate, bugete, etc.;
 emoţională: de exprimare a sentimentelor şi poziţiei faţă de o anumită problemă, dar
comunicarea este şi „liantul” care-i leagă pe membrii organizaţiei;
 de obţinere de informaţii: prin această funcţie este un factor important pentru procesul
decizional, dar şi pentru orice activitate structurată care îmbunătăţeşte capacitatea organizaţiei
de a achiziţiona, împărtăşi şi utiliza cunoştinţe care îi cresc şansele de supravieţuire şi de
succes (« knowledge management »).

Comunicarea este importantă atât pentru fiecare angajat, dar şi pentru superiorii acestora, studiile
arătând că în diferite organizaţii fiecare angajat participă la 16-46 de episoade de comunicare pe oră;
supraveghetorii direcţi ai posturilor de producţie consumă 20-50% din timp pentru comunicări verbale,
în timp ce managerii medii şi de vârf consumă pentru acelaşi tip de comunicare între 66-89% din timp.
Reiese clar că pentru mulţi manageri obligaţia de a comunica reprezintă aproape întreg conţinutul
activităţii zilnice.
În sistemele de sănătate, mai ales în cele supuse schimbărilor, comunicarea eficientă devine o
necesitate imperioasă deopotrivă pentru manageri, angajaţi şi publicul larg.

2
 1.2. CE ESTE COMUNICAREA ?

Cele mai simple definiţii ale comunicării consideră că aceasta reprezintă:

 transmiterea de fapte, idei şi impresii;
 crearea/schimbul unei înţelegeri între emiţător şi receptor.
Mai complex, comunicarea este definită ca un proces de transmitere a informaţiilor sub formă de
mesaje simbolice între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de
receptor, transmiterea făcându-se prin intermediul unor canale specifice.
Conform tuturor definiţiilor de mai sus, comunicarea este un proces care implică obligatoriu două
părţi: un emiţător (sursa mesajului) şi un receptor. Ea presupune în mod esenţial înţelegerea de către
receptor a mesajului de la emiţător.

Figura nr. 1: Schema comunicării totale

Metode/canale de decodificare
codificare comunicare
EMIŢĂTOR RECEPTOR
MESAJ

feedback
(mesaj)

Sursa: Managing Health Services Organizations

De la simpla transmitere a unui mesaj, schema comunicării devine din ce în ce mai complexă,
implicând codificarea, decodificarea, feedback-ul de la receptor.
1.2.1 Canalele de comunicare pot fi reprezentate de :
1.2.1.1 Comunicare verbală:
- orală: conversaţie faţă în faţă, preferabilă când este nevoie să se transmită o anumită emoţie sau
să se convingă interlocutorul de o anumită idee (de exemplu adoptarea unui anumit
comportament);
- conversaţie telefonică.

1.2.1.2 Comunicare scrisă: scrisori, memorii, declaraţii, rapoarte; este mai folositoare atunci când este
necesar să se transmită anumite detalii tehnice (de exemplu foile de observaţie, rapoartele, bilete de
externare, etc).

3
1.2.1.3 alte mijloace:
 ziare;
 TV;
 radio;
 teleconferinţe;
 comunicaţii electronice: poşta electronică a revoluţionat modul de comunicare atât în
interiorul organizaţiei dar şi în afara ei. Beneficiile ar fi facilitatea de editare şi citire,
estomparea diferenţelor de statut economic şi social, rasial, a distanţelor, etc. Problemele pe
care le ridică se referă la încărcătura informaţională excesivă sau diminuarea respectului
pentru ceilalţi. Adoptarea unor reguli de etichetă speciale pentru acest tip de comunicare poate
contracara parţial acest dezavantaj. Imposibilitatea interpretării corecte a aspectului emoţional
al mesajului este un alt neajuns, la care, acolo unde sistemele informatice nu sunt suficient de
performante, se adaugă frecvente disfuncţionalităţi care împiedică trimiterea sau primirea la
timp a mesajelor. Intranetul şi grupurile de discuţii sunt încă două alternative de comunicare
care încep să-şi facă simţită prezenţa în viaţa organizaţiilor.

Pentru un mesaj important, este bine să se folosească mai multe canale.

Codificarea se poate face verbal sau prin simboluri (imagini, acţiuni, obiecte fizice-cum ar fi anumite
tipuri de uniforme, de exempu albastru pentru medicii de urgenţă, portocaliu pentru personalul
salvărilor, etc).
Decodificarea sau interpretarea mesajelor implică evaluarea perceptuală a conţinutului mesajului dar
şi a emiţătorului.
Feedbackul arată dacă mesajul a fost înţeles aşa cum s-a dorit, făcând din comunicare un proces
bidirecţional.

4
 2. COMUNICAREA INTERPERSONALĂ

Dr. Nona Delia Chiriac

Din punct de vedere al modului de transmitere a informaţiei, comunicarea poate fi verbală şi

nonverbală. Impactul comunicării verbale (cuvinte şi conţinut) este de 10% din totalul comunicării,
componenta vocală realizează 35% (viteza vorbirii, inflexiunea, claritatea), iar cea vizuală 55%
(mimica, gestica, mediul, mijloacele vizuale). Pentru ca mesajul să fie clar, este necesară convergenţa
limbajului verbal şi nonverbal (vezi capitolul Tehnici de prezentare în public).

Modelul ideal al comunicării reprezentat mai sus este în viaţa reală cel mai adesea tulburat de diverse
bariere psihologice, sociale sau structurale, pe care unii autori le numesc generic « zgomot ». Dacă
oricare din părţile procesului de comunicare este distorsionată sau distrusă, emiţătorul şi receptorul nu
vor mai împărtăşi acelaşi sens al mesajului.

2.1 Barierele în calea comunicării eficiente pot fi:

a. bariere care ţin de mediu:
 competiţia pentru atenţia emiţătorului dar şi a receptorului;
 timp insuficient pentru conceperea adecvată sau pentru înţelegerea mesajului;
 filozofia managerială: managerii nu încurajează comunicarea ascendentă organizaţională
(de ex. plângeri ale angajaţilor) sau au o politică de comunicare cu exteriorul lipsită de
transparenţă;
 nivele multiple în ierarhia organizaţională: transmiterea mesajului poate fi distorsionată
atunci când acesta se transmite din nivel în nivel;
 statutul sau puterea deţinute în organizaţie: comunicarea disfuncţională între un superior şi
un subaltern poate determina pe acesta din urmă să nu declare un eşec în îndeplinirea
îndatoririlor de serviciu de teama consecinţelor;
 folosirea unor terminologii specifice/nefamiliare.
b.bariere personale:
 cadrul de referinţă al fiecărei persoane (de ex. o persoană care a fost învăţată să nu
vorbească neîntrebată poate fi mai reticentă în a-şi exprima opiniile);
 credinţe, valori, prejudecăţi (politice, etice, religioase, sexuale, rasiale, de stil de viaţă);
 percepţia selectivă: tendinţa de a elimina aprecierile negative şi a le accentua pe cele
pozitive referitor la propria persoană;
 încercarea de păstrare a status-quo-ului, generate în organizaţii de condiţii care
promovează de exemplu, teama de a da veşti proaste.

5
 c. bariere care ţin de emiţător şi de receptor.

Barierele care ţin de emiţător se referă la:

 folosirea necorespunzătoare a tonului/expresiei fetei, etc;
 folosirea unui limbaj necorespunzător: jargonul şi ambiguitatea; aceasta din urmă este
uneori folosită în organizaţii pentru minimizarea conflictelor sau când nu există un acord
asupra unui eveniment;
 nestăpânirea emoţiilor;
 folosirea unui canal nepotrivit de comunicare;
 nesiguranţa asupra conţinutului mesajului.

Bariere de recepţie:
 stereotipie (percepţie alterată datorită unei opinii preexistente);
 ignorarea informaţiilor în dezacord cu punctul propriu de vedere;
 subiectivism.

2.2 Metode de depăşire a barierelor din calea comunicării eficiente:

 atât receptorul cât şi emiţătorul să fie siguri că mesajul în cauză beneficiază de toată
atenţia;
 repetarea mesajului de către emiţător;
 reducere a numărului de nivele ierarhice prin care se comunică mesajul;
 transmiterea mesajului într-un moment în care receptorul nu este distras;
 concentrarea asupra problemei, nu asupra unei persoane dacă este vorba despre o
informaţie negativă despre receptor;
 utilizarea mai multor canale de comunicare;
 ascultarea activă;
 empatia (capacitatea unei persoane de a înţelege şi a proteja sentimentele, ideile şi situaţia
altei persoane);
 filozofie managerială care să încurajeze comunicarea.

Comunicarea persuasivă este un proces prin care ascultătorul nu numai că este convins să asculte
mesajul emiţătorului, dar să-l şi accepte. Factorii care contribuie la succesul unei astfel de comunicări
se referă la calităţile emiţătorului (experienţa, credibilitatea, cunoştinţele, modul de expunere),
conţinutul mesajului (câteva argumente solide), canalul de comunicare (în general discuţii faţă în faţă)
şi caracteristicile audienţei (este mai greu de convins o persoană cu foarte mare încredere în sine sau
care a fost deja prevenită că veţi încerca să o convingeţi).

6
2.3 Stiluri personale de comunicare
Fiecare persoană are stilul său personal de comunicare. Cunoaşterea stilului propriu de comunicare,
dar şi pe cel al interlocutorului poate facilita interacţiunea între partenerii de comunicare. Aceste
stiluri sunt de fapt comportamente cu care suntem obisnuiţi să reacţionăm faţă de alţi oameni. Stilul de
comunicare (stilul social) evaluează două dimensiuni ale comportamentului uman şi anume capacitatea
de a se impune şi sensibilitatea. Capacitatea de a se impune este măsura în care o persoană tinde să
întrebe (fiind mai rezervată în exprimarea propriei opinii) sau să afirme (susţinându-şi cu fermitate
poziţia) atunci când interacţionează cu altţi. Sensibilitatea se referă la gradul în care o personă tinde
să-şi controleze sau să-şi exprime emoţiile, atunci când vine în contact cu alte persoane. Sunt descrise
patru stiluri personale de comunicare : analitic, directiv, amabil, expresiv. Studiul stilurilor de
comunicare a arătat că relaţiile dificile sunt cele care intervin între persoane cu stil analitic – expresiv,
directiv - amabil.

Figura 2. Stilurile de comunicare

controlează

ANALITIC DIRECTIV

afirmă
întreabă

AMABIL EXPRESIV

exprimă

Sursa : Merril,D.W şi Reid, R.H (1986.)

2.3.1 Stilul analitic

Pentru persoanele aparţinând acestui stil, faptele, principiile şi logica se situează pe primul plan. De
aceea ei pot părea lipsiţi de entuziasm, reci şi detaşaţi. Pot fi buni organizatori şi planificatori, dar
datorită caracteristicilor enumerate mai sus şi dorinţei de a fi totdeauna corecţi, îşi afirmă cu greu un
punct de vedere. Principalele trăsături ale acestui stil sunt redate mai jos.

7
Trăsăturile stilului analitic:
 reacţie lentă;
 efort maximal pentru organizare;
 centrat asupra procesului;
 preocupare minimă pentru emoţiile şi sentimentele personalului;
 cadru de referinţă istoric;
 prudenţă în acţiune;
 tendinţa de a evita implicarea personală;
 nevoia de adevăr şi de pertinenţa.

Cum poate fi abordată o persoană din această categorie ?

 explicaţi dinainte cum;
 procedaţi într-un mod sistematic;
 apelaţi la principiile altora;
 prezentaţi fapte documentate;
 precizaţi şansele;
 fiţi organizat şi logic.

Stilul directiv

Persoanele din această categorie par să ştie ce vor, sunt eficienţi şi la obiect. De aceea, devin
nerăbdători în caz de întârziere. Arată puţină consideraţie sentimentelor şi relaţiilor interpersonale,
putând fi consideraţi duri, severi şi critici sau eficienţi şi decişi.
Trăsăturile stilului directiv
 reacţie rapidă;
 efort maximal pentru a controla;
 centrat asupra sarcinii;
 preocupare minimă, analiza şi reflexia teoretică;
 prezentul este cadrul de referinţă;
 acţiune directă;
 nevoia de control.

Cum poate fi abordată o persoană din această categorie ?

 explicaţi dinainte cine trebuie să acţioneze;
 puneţi accent pe rezultate;
 propuneţi o acţiune imediată;

8
  lăsaţi o marjă de manevră;
 puneţi accent pe fapte;
 fiţi rapid şi eficace;
 mergeţi direct la scop.

Stilul expresiv

Reprezentanţii acestui stil par creativi şi plini de imaginaţie. Prin felul lor de a fi induc entuziasm, sunt
calzi, abordabili, dar pot fi consideraţi şi superficiali, lipsiţi de simţ practic. Tind să ia decizii rapide
bazate pe sentimentele proprii, bănuieli, intuiţii, de aceea pot genera greşeli şi schimbări frecvente ale
direcţiei.
Trăsăturile stilului expresiv
 reacţie puternică;
 efort maximal pentru a se implica;
 centrat asupra interacţiei;
 preocupare minimă pentru rutină şi conformitate;
 viitorul este cadrul de referinţă;
 impulsivitate în acţiune;
 tendinţa de a evita insolenţa.

Cum poate fi abordată o persoană din aceasta categorie ?

 explicaţi dinainte pentru ce;
 procedaţi într-un mod entuziast;
 ţineti cont de opiniile personale;
 vorbiţi de oameni şi de opinii;
 furnizaţi un cadru de disciplină;
 fiţi stimulant, deschis.

Stilul amabil

Amabilii sunt orientaţi spre relaţiile interpersonale şi preferă să facă lucrurile cu ajutorul altora. Cu
toate că ei caută motive personale în acţiunile celorlalţi, sunt adesea buni membri ai echipei. Tind să
evite deciziile care pot implica riscuri personale şi conflicte, ca atare pot părea lenţi şi rezistenţi la
schimbare.
Trăsăturile stilului amabil
 reacţie moderată;

9
  efort maximal pentru a intra în relaţie;
 centrat asupra persoanei;
 preocupare minimă pentru logica formală;
 prezentul este cadrul de referinţă;
 acţiune de suport;
 tendinţa de a evita conflictele;
 nevoia de cooperare şi acceptare.

Cum poate fi abordata o persoana din aceasta categorie ?

 explicaţi dinainte de ce trebuie acţionat;
 procedaţi documentat;
 oferiţi suport personal;
 abordaţi subiecte personale;
 întrebaţi despre luarea iniţiativelor;
 fiţi politicos, precis şi calm.

Modalităţi prin care se poate îmbunătăţi interacţiunea cu persoane aparţinând unor stiluri de
comunicare diferite :
1. cunoaştete pe tine însuţi, părţile tale slabe şi cele tari;
2. controlează-ţi propriul comportament; nu uita că într-un dialog poţi controla numai 50%,
şi anume propriile reacţii;
3. cunoaşte-i pe ceilalţi şi identifică stilul de comunicare pe care îl au;
4. fă ceva pentru ceilalţi, amintindu-ţi că fiecare are propriul stil de comunicare şi că nu
există un stil perfect.

10
 3. COMUNICAREA LA NIVELUL ORGANIZAŢIEI

Dr. Nona Delia Chiriac

3.1 COMUNICAREA INTERORGANIZAŢIONALĂ

Atunci când ne referim la comunicarea managerială la nivelul unei organizaţii (din sistemele de
sănătate dar nu numai), trebuie să descriem atât comunicarea intraorganizaţională cât şi cea
interorganizaţională.
Între o organizaţie şi stakeholderii săi (persoane şi organizaţii care au interese vizavi de organizaţia în
cauză), comunicarea este bidirecţională.
Boundary spanning este procesul prin care organizaţiile sanitare dezvoltă mijloace de comunicare cu
stakeholderii externi. Departamentul de planificare strategică şi cel de marketing împărtăşesc
responsabilitatea pentru obţinerea informaţiei de la stakeholderii externi şi pentru reprezentarea
organizaţiei în faţa acestora.
Departamentul de marketing sau de comunicare are misiunea de a elabora o strategie coerentă de
marketing care să promoveze imaginea organizaţiei dar şi produsul (serviciile) pe care îl oferă aceasta
în faţa partenerilor dar şi a consumatorilor. Pentru aceasta, este necesar să elaboreze planul de
marketing, ale cărui componente sunt (vezi capitolele Marketingul social şi Campanii de comunicare
în sănătate):
 stabilirea obiectivelor generale;
 analiza grupurilor ţintă;
 analiza contextelor interne şi externe;
 stabilirea unor obiective măsurabile;
 alegerea strategiilor şi tacticilor;
o poziţionare
o difuzarea şi sursa mesajului, stabilirea canalelor de comunicare;
o conceperea mesajului;
o stabilirea parteneriatelor.
 urmărirea şi evaluarea;
 punerea în practică.

3.2 COMUNICAREA INTRAORGANIZAŢIONALĂ

Leaderii organizaţiilor trebuie să faciliteze circulaţia ascendentă şi descendentă a informaţiei în
interiorul organizaţiei, în caz contrar aceasta devenind un simplu depozit de cunoştinţe fără ca
angajaţii să aibă sentimentul apartenenţei la aceasta.

11
În funcţie de canalul de comunicare, există două mari categorii:
a) formală: acte normative, regulamente de funcţionare interioară, circulare interne; este utilizată
pentru transmiterea de informaţii necesare desfaşurării activităţii în organizaţie.
Reţelele de comunicare formală într-o organizaţie pot avea diferite structuri:

Figura nr. 3: Tipuri de reţele de comunicare formală

« Lanţ » «Y» «Roata» « Cerc » « Toate canalele »

Sursa:după Rakich J., Longest B., Darr K., 1992.

Diferitele tipuri de reţele de comunicare prezentate mai sus ilustrează ordinea ierarhică adoptată de
către subordonaţii care raportează superiorului sau cea adoptată de superior pentru a comunica o
decizie subordonaţilor. Modelul în “lanţ” şi cel în “Y” sunt utile mai ales atunci când este nevoie de o
decizie rapidă şi au avantajul că trasează în mod clar liniile de responsabilitate.
Modelul în “cerc”, cel în “roată” şi “toate-canalele” sunt mai lente dar au avantajul că generează
egalitate între participanţi.

b) informală: stabilită spontan fie între angajaţi, fie între departamente; este generatoare de
informaţii neoficiale.
Canalele de comunicare informală generează la rândul lor anumite modele de reţele. Termenul generic
pentru acestea este în literatura anglo-saxonă cel de “grapewine” (viţa-de-vie). Prin definiţie, fluxul
informal al comunicării (grapewine) este format din canale care rezultă din relaţiile interpersonale ale
membrilor organizaţiei. Astfel de reţele au fost numite:
 modelul “funie” (fiecare spune unei alte persoane);
 modelul “zvon” (o persoana spune tuturor celorlalţi);
 modelul “probabilistic” (fiecare spune în mod aleator celorlalţi);
 modelul “cluster” (unii spun anumitor persoane).

Aceste reţele informale de comunicare au o serie de avantaje: transmit rapid informaţia, contribuie la
comunicarea simbolurilor culturii organizaţiei, informează angajaţii atunci când alte surse de
informare sunt indisponibile, menţin legătura între angajaţi. Cu toate acestea, prin distorsionarea

12
informaţiei (omiterea unor amănunte cu exagerarea altora), pot duce la creşterea anxietăţii angajaţilor
cu privire la o problemă mai curând decât la calmarea acestora. Grapewine poate deveni un adevărat
obstacol în calea schimbărilor, atunci când acestea se impun la nivelul organizaţiei (de exemplu,
redefinirea sarcinilor de serviciu ale asistentelor medicale se poate împiedica de rezistenţa provocată
prin “grapewine”).

După direcţia transmiterii informaţiei, comunicarea intraorganizaţională formală este:

3.2.1 verticală;
3.2.2 orizontală;
3.2.3 diagonală.

3.2.1.1.Comunicarea verticală descendentă

Acest mod de comunicare este tipic pentru relaţia director-subordonat. Are următoarele obiective:
 stabilirea unor activităţi specifice pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
 furnizarea informaţiilor despre proceduri şi practici organizaţionale;
 furnizarea unui feedback despre performanţele angajaţilor;
 furnizarea informaţiilor ideologice pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

Canalele folosite pentru acest tip de comunicare se referă la:

 comunicarea faţă în faţă;
 şedinţe;
 informări scrise (manuale, buletine, revista organizaţiei);
 informaţii în format electronic.

3.2.1.2. Comunicarea verticală ascendentă are următoarele obiective:

 furnizarea informaţiilor necesare pentru luarea deciziei către manageri (care sunt problemele,
date asupra performanţelor salariaţilor);
 pentru subordonaţi este valoroasă deoarece astfel îşi pot exprima nevoile personale şi le
furnizează acestora sentimentul de participare la viaţa organizaţiei.

Canalele se referă la:

 structura ierarhică;
 plângerile cu referire mai ales la negocierile colective;
 politica « uşilor deschise » ;
 tehnici participative (chestionare aplicate angajaţilor, tehnici de consens pentru rezolvarea

13
unor probleme apărute);
 anchete organizate în rândul angajaţilor, care să ajute la luarea unor decizii.
 organizarea de către departamentul de resurse umane a unor sesiuni de consiliere cu angajaţii,
 administrarea periodică a unor chestionare de atitudine, a unor interviuri cu angajaţii care
 părăsesc compania;
 personalitatea publică, folosită în alte ţări de către persoanele care au fost tratate
nedrept/inadecvat, iar în organizaţiile sanitare pentru îmbunătăţirea comunicării medic-
pacient;
 o tehnică mai nouă care constă în faptul că angajaţii îţi părăsesc propriile birouri încercând să
înveţe de la alţi angajaţi prin intermediul dialogului faţă în faţă: tehnica permite directorilor să
explice unele decizii care privesc organizaţia la nivel personal;
 reconceperea spaţiului de lucru astfel încât angajaţii să nu mai fie separaţi prin pereţi
despărţitori; conceptul de birouri nonteritoriale, care se referă la aranjamente în care angajaţii
lucrează în oricare loc disponibil, fără să aibă un birou propriu, serveşte aceluiaşi scop, de
facilitare a comunicării între membrii organizaţiei.

3.2.2.Comunicarea orizontală
Comunicarea orizontală are loc între departamente situate la acelaşi nivel ierarhic din interiorul
aceleiaşi instituţii, în vederea colaborării pentru rezolvarea unor situaţii complexe (de ex. consult
interdisciplinar, comitete de specialitate din cadrul unui spital - acesta fiind văzut ca o organizaţie
matriceală).

3.2.3.Comunicarea diagonală
Comunicarea diagonală se petrece atunci când emiţătorul şi receptorul au poziţii ierarhice diferite în
organizaţie, fiind folosită pentru transmiterea unor indicaţii metodologice pentru desfaşurarea
activităţii altor posturi sau departamente (de ex. directorul farmaciei spitalului comunică unei asistente
de terapie intensivă reacţiile adverse ale unui medicament folosit în secţia acesteia).
Câteva principii generale ale comunicării eficiente faţă în faţă se pot aplica în comunicările de sus în
jos, de jos în sus, orizontale şi în exteriorul organizaţiei:
 găsiţi-vă timp, atât pentru conceperea mesajului cât şi pentru selectarea celui mai potrivit
canal şi moment pentru comunicare;
 fiţi înţelegător cu celălalt şi încercaţi să-l acceptaţi ca pe o individualitate diferită de a
dumneavoastră;
 nu amestecaţi persoana cu problema;
 spuneţi ce simţiţi şi mai ales asiguraţi-vă că sentimentele, gândurile şi acţiunile dvs. sunt
congruente (conţin acelaşi mesaj);

14
  ascultaţi activ;
 cereţi feedback specific şi la timp.

Principalele caracteristici ale comunicării intraorganizaţionale sunt redate pe scurt în figura următoare:

Figura nr. 4: Fluxurile comunicării intraorganizationale în organizaţiile sanitare

COMUNICARE COMUNICARE DESCENDENTA I

ASCENDENTA  implementarea obiectivelor şi N
 probleme şi excepţii strategiilor F
I L
 sugestii pentru îmbunătăţire  instrucţiuni privind sarcinile de
N U
 rapoarte de performanţă serviciu
T  plângeri şi dispute  proceduri şi practici E
E  informaţii financiare şi de  feedback asupra performanţei N
R contabilitate Ţ
P COORDONARE Ă
R COMUNICARE ORIZONTALĂ ŞI DIAGONALĂ
E  rezolvarea interdepartamentală a problemelor (colaborare)
T  coordonare interdepartamentală
A  instrucţiuni către departamente
R
E

Sursa:după Rakich J., Longest B., Darr K., 1992..

Managementul comunicării are la bază comunicarea corectivă pozitivă, care are trei etape:
 comunicarea explicită;
 comunicarea secundară (plasarea părţii implicite în cea explicită);
 comunicarea centrată pe problemă, nu asupra persoanei.

Comunicarea corectivă pozitivă este utilă şi poate fi aplicată atunci când:

1. salariatul comite erori din neglijenţă;

2. angajatul nu colaborează cu ceilalţi sau generează conflicte;
3. salariatul are un comportament care îi deranjează pe ceilalţi;

Scopul intervenţiei superiorului este, în aceste cazuri, să determine subalternul să realizeze ce a făcut
greşit, să aprecieze consecinţele acţiunii sale şi să adopte un comportament mai bun.

15
Tabelul nr. 1: Principii de comunicare corectivă pozitivă
DA NU
A se pune de acord cu salariatul în privinţa A acţiona pripit
momentului pentru a discuta problema
Comunicarea orientată pe problemă Comunicarea orientată pe persoană
(iată ce ai făcut) (iată cum eşti)
Comunicarea descriptivă Comunicarea evaluativă
(iată care sunt consecinţele acestui comportament) (eşti leneş, necinstit…)
Comunicarea validantă Comunicarea invalidantă
(sunt sigur ca poţi găsi o soluţie mai bună) (nu putem accepta o astfel de persoană)
Comunicarea specifică Comunicarea globală
(trebuie să îţi schimbi comportamentul)
Comunicarea „cu ascultare” Comunicarea închisă
(ce ai putea face într-o situaţie de acest fel?) (te corectezi sau suporţi consecinţele)

Sursa: preluat din Managementul serviciilor de sănătate,coordonat de C. Vlădescu.

16
 4. COMUNICAREA ÎN ECHIPĂ

Dr. Nona Delia Chiriac

Caracteristica principală a activităţii în multe dintre organizaţiile sanitare (în special în spitale) este
munca în echipă.
Buna comunicare în echipă, înţelegerea avantajelor, dezavantajelor, „regulilor” muncii în grup, ajută la
găsirea unor soluţii eficiente pentru problemele ivite.
Echipa / grupul de lucru este constituit din mai multe persoane care comunică între ele, frecvent pe o
perioadă limitată de timp, fiind în număr suficient de mic ca să poată comunica direct cu ceilalţi.
Unii autori diferenţiază conceptul de „echipă” (team) de cel de „lucru în echipă” (teamwork).
Cei dintâi s-ar referi la grupuri de persoane care lucrează împreună pentru un scop comun. Lucrul în
echipă se referă la un anumit mediu dintr-o organizaţie mai mare, care creează şi susţine relaţii de
încredere, susţinere, respect, interdependenţă şi colaborare. Crearea unui astfel de mediu reprezintă
adevarata provocare pentru un lider de organizaţie. Din acest punct de vedere, echipele pot fi
considerate sisteme ele însele şi părţi dintr-un sistem mai mare. Între scop, sistem şi echipă există o
strânsă interdependentă: fără scop nu există sistem dar nici echipă, pe de altă parte nici o echipă fără
organizare (sistem) nu funcţionează bine.

Figura nr. 5: Interdependenţa scop-echipa-sistem

SCOP

de ce munca e realizată ?
merită realizată ?
cum este realizată ?

SISTEME LUCRUL ÎN
MUNCA ECHIPĂ
EFICIENTĂ

Activităţi interdependente
care duc la un rezultat Relaţie interumană între indivizi sau
specific: grupuri care împărtăşesc un scop
consistent comun.
precis Susţinere la nivel:
sigur Personal de grup / intergrup
organizaţional
Sursa: Scholkes Peter, 1988.

17
Efectele lucrului în echipă:
 echipele mobilizează forţe puternice în folosul propriilor membri dar şi al membrilor organizaţiei;
 echipele pot produce rezultate pozitive şi negative asupra indivizilor şi organizaţiilor;
 modul în care este formată, motivată şi coordonată echipa influenţează performanţa şi realizarea
scopului.

4.1 Abilităţi personale necesare lucrului în echipă - câteva consideraţii practice

Lucrul în echipă presupune anumite calităţi personale care ajută la rezolvarea unei sarcini sau
probleme de grup. Acestea se referă la :
 asumarea responsabilităţii;
 îndeplinirea angajamentelor;
 participarea la discuţii;
 ascultarea activă şi eficienţă;
 transmiterea unui mesaj clar;
 furnizarea unui feedback folositor;
 acceptarea cu uşurinţă a feedback-ului.

a. De multe ori, a şti să asculţi este mai important decât să vorbeşti. Cu toate acestea se aplică cel mai
puţin în practică.
Câteva dintre regulile unei ascultări eficiente :
 găsirea părţii interesante a expunerii, chiar la temele plictisitoare;
 valorizarea conţinutului, ignorând deficienţele de prezentare;
 evitarea disputei, exprimarea părerii abia după ce s-a expus tot;
 păstrarea atenţiei asupra temei centrale, ignorând detaliile plictisitoare;
 menţinerea atenţiei asupra vorbitorului, evitând luarea excesivă a notiţelor;
 adoptarea unei poziţii active;
 clasificarea corectă a părţii de subiectivism, nereacţionând emoţional la aceasta
(enervare);
 concluzionarea în gând înaintea exprimării vreunei opinii.

b. Pentru a transmite cu claritate o idee sau un mesaj în cadrul unei întâlniri de grup, este necesar ca
vorbitorul să aibă abilităţi de prezentare (vezi şi capitolul Tehnici de preyentare în public).
c. Sugestii-cheie pentru furnizarea unui feedback eficient:
 trecerea în revistă a acţiunilor şi deciziilor luate până în acel moment;
 furnizarea feedbackului imediat ce acţiunea s-a desfăşurat;

18
  alegerea timpului şi locului potrivit (mai ales în cazul în care se exprimă o opinie negativă) se
poate face faţă în faţă cu persoana şi fără martori;
 descrierea contextului;
 descrierea propriilor reacţii şi motive de a reacţiona;
 punctarea schimbării de comportament dorită într-o manieră pozitivă;
 lăsarea unui răgaz pentru răspuns persoanei cu care se discută.

Cum se pot spune cuiva lucruri neplăcute ?

Nimănui nu-i place să i se spună că este de dorit să-şi schimbe comportamentul. Cu toate acestea, sunt
momente când într-o echipă trebuie să i se comunice unui membru lucrurile pe care echipa le
consideră incomode sau inacceptabile. De aceea sunt necesari următorii paşi :
 planificarea anticipată (chiar şi în scris) a lucrurilor care se doresc spuse;
 tratarea persoanei în cauză cu respectul cuvenit;
 purtarea discuţiei într-un loc unde să nu fie auzită sau întreruptă.

d. Poate mai greu decât să dai feedback, este să accepţi ideile şi reacţiile celorlalţi membri ai echipei.
Cu toate acestea, perceperea opiniei reale a colegilor din grup poate determina modificarea unor
comportamente şi decizii astfel încât misiunea grupului să fie uşurată. În acest scop, este util să:
 respiraţi adânc – încercaţi să vă relaxaţi;
 ascultaţi atent;
 vă asiguraţi că aţi înţeles ceea ce vrea să vă comunice partenerul de discuţie (ce doreşte să
se schimbe, exemple practice);
 acceptaţi lucrurile reale care vi se reproşează, chiar dacă nu sunteţi de acord cu
calificativele pe care celălalt este tentat să vi le atribuie;
 acceptaţi reacţia, dar acordaţi-vă timp să vă gândiţi la discuţie şi la soluţii.

4.2. Rolurile în echipă

Există roluri formale, cum ar fi cel de lider, membru, facilitator şi roluri informale (voluntari, etc.).
Leaderul echipei are următoarele responsabilităţi :
 informează membrii echipei despre obiectivele echipei, limitele, etc.;
 urmăreşte îndeplinirii obiectivelor;
 anticipează şi rezolvă problemele legate de schimbările în planificarea în timp, volumul de
muncă, etc.;
 ajută dezvoltarea capacităţilor proprii ale membrilor echipei;
 comunică restului organizaţiei rezultatele echipei;

19
  comunică nevoile şi progresele echipei către persoanele răspunzătoare de managementul
activităţilor respective;
 înlătură barierele din calea progresului echipei;
 încearcă să rezolve conflictele;
 rezolvă probleme logistice (sălile pentru întâlniri, resurse,etc).
Membrii echipei împărtăşesc responsabilitatea pentru succesul echipei. Îndatoririle lor sunt :
 să se concentreze asupra obiectivelor echipei;
 să se gândească în special la succesul echipei, mai mult decât la interesele lor personale;
 să încerce să realizeze o atmosferă de încredere şi respect în echipă;
 să asculte eficient;
 să participe activ;
 să-şi respecte angajamentele în cadrul echipei;
Facilitatorii sunt persoane pe care diferite organizaţii le pot angaja pentru a ajuta munca în echipă.
Aceste pesoane pot fi experţi în dinamică de grup, rezolvarea problemelor, organizarea şi conducerea
întâlnirilor, etc., fiind mai curând preocupaţi de modul în care se desfăşoară colaborarea în cadrul
echipei decât de obiectivele pe care aceasta trebuie să le îndeplinească.

Facilitatorii pot:
 furniza cursuri;
 să ajute la rezolvarea conflictelor;
 asigură coordonarea, ghidarea şi monitorizarea permanentă a echipei;
 ajută al aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
 conduc întâlnirile echipei.
Pe parcursul colaborării în echipă se pot ivi divergenţe, neînţelegeri între membrii acesteia, care impun
o abordare managerială a conflictului şi chiar folosirea unor tehnici de negociere. Motivarea
membrilor echipei, încurajarea şi ghidarea acestora sunt de asemenea ingrediente utile unei bune
comunicări şi colaborări pentru succesul echipei.

4.3. Încurajarea şi ghidarea echipei

În multe cazuri în care este necesar să se lucreze într-o echipă (fie că echipa este formată pentru un
obiectiv de scurtă durată, cum ar fi un proiect, fie că desfăşoară o activitate pe termen lung, cum ar fi
personalul unei secţii), încurajarea şi ghidarea membrilor echipei poate îmbunătăţi rezultatele, prin:
 motivarea acestora;
 folosirea ideilor şi capacităţilor personale ale membrilor echipei;
 obţinerea suportului din partea acestora;
 îmbunătăţirea performanţei.

20
Tabelul 2. Ghid pentru încurajarea angajaţilor
Sugestii Explicaţie

1. Furnizaţi un feedback asupra unei
performanţe specifice.
2. Nu amestecaţi mesajul încurajator cu alte
mesaje.
3. Încurajaţi persoana imediat după
observarea unui comportament pozitiv.
4. Iniţial feedback-ul pozitiv trebuie oferit
mai frecvent, apoi, după instalarea
comportamentului dorit, mai rar.
5. Oferiţi feedback-ul în mod neregulat.
Aprecierile cu caracter general („ai făcut treabă
bună”) pot părea false, riscaţi să nu fiţi crezut.
În caz contrar persoana va crede că-i faceţi un
compliment în scopul de a obţine ceva de la el.
Astfel va fi clar la ce vă referiţi.
La început persoana va şti că-i urmăriţi
comportamentul, apoi îşi va însuşi aprecierea şi
veţi putea să o acordaţi mai rar.
Altfel riscaţi ca performanţa persoanei să fie mare
exact înaintea momentului în care ştie că-i veţi
urmări comportamentul, ulterior diminuându-şi
eforturile.

Prin ghidare, calitatea performanţei angajaţilor poate fi îmbunătăţită, sarcina fiind îndeplinită
corespunzător de către aceştia, chiar de la bun început.

Tabelul 3. Ghid pentru coordonarea şi monitorizarea activităţii angajaţilor

Sugestii Explicaţii
1. Descrieţi în mod specific Descrierea performanţei curente permite persoanei să realizeze
performanţa curentă pe care la ce vă referiţi şi dacă ceea ce descrieţi este real.
doriţi să o schimbaţi.
2. Enunţaţi schimbarea dorită sau Dacă sunteţi specific, persoana va şti cu claritate ce doriţi să
rezultatul aşteptat. facă.
3. Coordonaţi acţiunea înainte de Astfel persoana poate folosi imediat informaţia, văzând-o mai
a o lansa. degrabă ca pe un suport decât ca pe o critică.
4. Limitaţi scopul coordonării. Nu încercati să abordaţi prea multe probleme simultan,
dimpotrivă, dacă vă puteţi adresa pe rând fiecarei probleme,
este mai probabil ca performanţa să se îmbunătăţească.
5. Cereţi feedback de la persoana În caz contrar s-ar putea ca acesta să ezite să ceară clarificarea
respectivă. unui aspect pe care nu l-a înţeles.

Comunicarea în echipă este eficientă atâta timp cât fiecare :

 îşi conştientizează rolul;
 este dispus atât să-şi exprime părerea dar şi să ţină cont de părerea celorlalti;
 prezintă clar mesajul propriu dar îşi dezvoltă capacităţile de bun ascultător;
 este la curent cu obiectivele echipei şi-şi asumă partea sa de responsabilitate în îndeplinirea
lor.
Consultarea membrilor echipei în luarea deciziei, stabilirea clară a unui plan de lucru (cu acţiunile
dorite, date limită, resurse disponibile, responsabilităţi), sunt căi eficiente de soluţionare a problemelor
şi sarcinilor echipei.

21
 5. COMUNICAREA ÎN SCHIMBARE

Dr. Nona Delia Chiriac

Majoritatea organizaţiilor sunt supuse schimbării, chiar dacă aceasta este de cel mai multe ori un
proces dificil şi destul de neplăcut. În favoarea schimbării intervin o serie de forţe din intreriorul dar şi
din exteriorul organizaţiei. Forţele externe sunt de natură variată, de la competiţia din lumea afacerilor
(mai puţin pregnantă în domeniul sanitar, acolo unde predomină sectorul public), la tehnologia
informatică şi alte schimbări din mediul exterior organizaţiei.
Forţele din interiorul organizaţiei care determină schimbarea se referă la productivitatea scăzută,
calitatea redusă a serviciilor/produselor, conflictele de muncă, absenteismul, etc.
Alte forţe se opun schimbării, de exemplu:
 percepţia creşterii costurilor directe sau a scăderii beneficiilor faţă de situaţia actuală;
 apărarea propriei poziţii (unele persoane sunt rezistente la schimbare doar pentru a dovedi că o
decizie a fost greşită sau că persoana care a decis a fost nepotrivită);
 teama de necunoscut – există persoane care cred pur şi simplu că nu se vor putea adapta noii
situaţii;
 necesitatea abandonării rutinei, care ameninţă zona în care respectivele persoane se simţeau
confortabil;
 norme adoptate deja de echipă, respectate de membrii acesteia, dar care vin în contradicţie cu
schimbarea dorită.
Etapele oricărui proces de schimbare, aşa cum le descrie Karl Levin, sunt :
1. dezgheţarea - apare atunci când starea de lucruri existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare,
forţele în favoarea schimbării devenind mai puternice decât cele care se opun acesteia.
În această etapă, forţele de rezistenţă pot fi depăşite în următoarele moduri:
a. prin comunicare, acesta fiind prima prioritate şi prima strategie pentru oricare schimbare
organizaţională. Pe această cale angajaţii sunt ţinuţi la curent cu ceea ce se aşteaptă ca rezultat
al schimbării. Deşi necesită timp şi poate fi costisitoare, comunicarea reduce teama de
necunoscut şi dezvoltă norme pentru echipă în consens cu schimbarea dorită;
b. prin training, care este de asemenea consumator de timp, dar prin care angajaţii devin familiari
cu noile roluri, şi se împacă mai uşor cu ideea abandonării rutinei;
c. prin implicarea angajaţilor în luarea deciziei, care crează sentimentul de responsabilitate
pentru succesul soluţiei alese; proces de asemenea consumator de timp, poate prezenta
dezavantajul că decizia aleasă poate fi una eronată atunci când interesele personalului nu
concordă cu nevoile organizaţiei;
d. prin managementul stresului, cum ar fi sesiuni în care angajaţii discută între ei îngrijorările
vizavi de schimbare;

22
 e. prin negociere, utilă când angajaţii pierd ceva în urma schimbării, dar care prezintă riscul că
tinde să producă acceptarea schimbării, dar nu implicare activă;
f. prin coerciţie, utilă când e nevoie de o schimbare rapidă şi celelalte forme au fost epuizate, dar
poate determina opoziţia pe termen lung la agentul schimbării.

2. schimbarea - aplicarea unui program care să aducă organizaţia într-o stare mai bună;
3. reîngheţarea - consolidarea noilor condiţii, comportamente sau atitudini, astfel încât să devină
permanente;

Agentul schimbării este acea persoană care posedă suficiente cunoştinţe şi deţine suficientă putere
pentru a ghida şi facilita efortul pentru schimbare. Un agent eficient al schimbării este un leader
transformaţional.
Leadershipul schimbării este acea perspectivă a leadershipului care explică cum liderii pot schimba
echipe sau organizaţii prin crearea, comunicarea şi modelarea viziunii organizaţiei sau echipei, şi
motivarea angajaţilor să urmeze acea viziune.
O schimbare de succes este aceea care este susţinută de membrii organizaţiei prin comunicarea
permanentă şi eficientă, acceptarea opiniilor şi implicarea acestora.

23
 6. CAMPANII DE COMUNICARE ÎN SĂNĂTATE
DEZVOLTAREA DE STRATEGII DE COMUNICARE

Dr. Carmen Moga

Campaniile de comunicare sunt acţiuni care au ca scop informarea, convingerea, lămurirea şi

motivarea pentru introducerea schimbărilor comportamentale. Campaniile se caracterizează prin
următoarele aspecte:
 sunt orientate la nivel: individual, de grup, organizaţional şi de societate;
 sunt dedicate unei audienţe largi;
 furnizează beneficii ne-comerciale atât la nivel individual cât şi la nivel de societate;
 se desfăşoară pentru o anumită perioadă de timp săptămâni sau chiar ani (de exemplu campania de
lupta împotriva fumatului, împotriva consumului de droguri);
 au o eficacitate mai mare atunci când includ media, aspecte interpersonale şi comunitare;
 implică activităţi de comunicare – producerea de mesaje şi distribuirea acestora.

Comunicarea mesajelor din domeniul sănătăţii către populaţie în mod eficient şi eficace necesită
adoptarea unei strategii care parcurge mai multe etape:
6.1 stabilirea scopurilor şi a obiectivelor stategiei;
6.2 stabilirea audienţei ţintă;
6.3 crearea mesajelor care vor fi transmise pe diverse canale de comunicare în masă;
6.4 alegerea canalului, mijloacelor de comunicare;
6.5 crearea unei liste media;
6.6 cultivarea de relaţii cu reprezentanţii media;
6.7 transmiterea mesajului – roluri şi responsabilităţi;
6.8 stabilirea resurselor necesare (timp, termene, materiale, buget);
6.9 pretestarea, lansarea, evaluarea şi analiza mesajelor.

6.1 Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor stategiei

Primul pas în dezvoltarea strategiei este de a stabili scopul general. Va trebui să răspundem la
întrebarea: care este problema sau aspectul pe care dorim să îl promovăm?
Scopul ar putea fi:
 Să informeze publicul / populaţia despre serviciile de sănătate;
 Să educe publicul prin furnizarea de informaţii care au precizie şi acurateţe. De exemplu
despre modalitatea de acces în sistem, înţelegerea beneficiilor care decurg din statulul de
asigurat, cunoaşterea drepturilor şi a responsabilităţilor pe care le au persoanele asigurate,
tipul de servicii de care pot beneficia;

24
Mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat de cel intenţionat de emitent, iar ceea ce recepţionează
destinatarul trebuie să fie cât mai aproape de intenţia emitentului.
De asemenea vor fi stabilite obiectivele startegiei, de exemplu:
 Colaborarea cu instituţii şi organizaţii care pot pune la dispoziţie informaţii detaliate;
 Producerea de emisiuni şi materiale informative care să prezinte interes pentru public;
 Schimbarea atitudinilor şi pe termen lung a comportamentelor populaţiei ţintă.

6.2 Stabilirea audienţei ţintă

Se realizează după modelul prezentat în capitolul marketing social. Pentru a ajunge la audienţa dorită
vom aplica segmentarea. În cadrul acestui proces, populaţia este divizată în subgrupuri care au
caracteristici comune, şi care sunt diferite de cele ale celorlalte grupuri de exemplu: caracteristici
demografice, geografice, stil de viaţă, comportamente.

Astfel, dacă ne propunem să îmbunatăţim nivelul de cunoştiinţe cu privire la beneficiile care decurg
din statutul de asigurat, grupul nostru ţintă va fi format de populaţia generală. Aceasta cuprinde
populaţia asigurată şi neasigurată. Pentru ambele populaţii mesajul este important – cei neasiguraţi vor
conştientiza importanţa, iar cei asiguraţi ar putea afla informaţii necunoscute până în acel moment.
Pentru transmiterea mesajului ne vom adresa întregii populaţii a României – la nivel naţional sau unui
grup restrâns – la nivel local, în funcţie de resursele de care dispunem.

Audienţa se referă la unul din cele patru niveluri: individual, grup, organizaţii, societate. Se va
specifica cărui segment se adresează campania. Fiecare nivel presupune un nivel de schimbare, un
proces diferit. Pentru fiecare populaţie se dezvoltă obiective care se exprimă în termeni de rezultate
pozitive.
 La nivel individual audienţa este formată din segmentul sau segmentele care au cea mai mare
nevoie de schimbare şi care se pretează cel mai bine schimbării.
 La nivel de grup – ne vom orienta asupra liderilor de opinie.
 La nivel organizaţional – ne concentrăm asupra decidenţilor politici.
 La nivel de societate vom avea în vedere repezentanţii aleşi oficial ca audienţa.
Este important să se stabilească cine este audienţa secundară pentru ca aceştia la rândul lor îi pot
influenţa pe primii. Uneori acţionează ca simple canale de comunicare dar alteori dispun de putere
suficientă pentru a ajuta procesul.
De asemenea, s-a constatat că schimbarea se poate produce de la un nivel la altul: de exemplu începe
la nivel individual, individul află despre un anumit aspect, devine interesat şi îl discută la nivel de grup
– familie, prieteni, şi poate să determine schimbări la nivel de organizaţie de exemplu la locul de
muncă şi apoi schimbarea opiniei publice şi a legilor la nivel de societate. Procesul se poate desfăşura
şi în sens invers.

25
6.3 Crearea mesajelor care vor fi transmise pe diverse canale de comunicare în masă.

Mesajul reprezintă conţinutul - ideea, informaţia sau imaginea - pe care emiţătorul o transmite
persoanei cu care intră în relaţie de comunicare.
Orice mesaj pe care îl transmitem conţine două părţi: o parte intenţionată şi o parte neintenţionată.
Mesajul intenţionat se referă la ceea ce transmite emiţătorul în mod conştient şi cu adresa. Prin
transmiterea mesajului, emiţătorul doreşte să obţină un anumit rezultat.
Mesajul neintenţionat reprezintă componenta informaţională pe care emiţătorul o transmite în mod
inconştient celui cu care comunică. Exemple de mesaje neintenţionate sunt frecvent nonverbale:
gesturile, intonaţia vocii, posturile, expresia feţei şi a ochilor, stilul etc (vezi capitolul Tehnici de
prezentare în public).
Câteva reguli care pot ajuta în procesul de dezvoltare a mesajului:
 folosiţi o abordare pozitivă – promovaţi aspectele pozitive şi mai puţin pe cele negative;
 prezentaţi explicaţii care să stimuleze şi să încurajeze adoptarea unui comportament –
majoritatea audienţei va fi influenţată în mod eficace atunci când campania prezintă motivaţii
de exemplu economice, sociale, psihologice care să îi determine să acţioneze într-un anumit
fel;
 folositi încurajări multiple – atât în cadrul aceluiaşi mesaj cât şi într-o serie de mai multe
mesaje în cadrul unei campanii;
 furnizaţi evidente convingătoare, folosirea unor cazuri pentru exemplificare va avea un impact
mai bun decât documentarea de tip statistic;
 furnizaţi recomandări, prezentaţi un comportament model – o explicaţie clară sau modelarea
unui comportament au un impact mult mai mare în comparaţie cu o concluzie insuficient
descrisă;
 alegeţi sursa cea mai bună/intermediarul cel mai bun (de exemplu o persoană celebră, o
 persoana publică oficială, un specialist expert, o persoană model profesional, o persoană
oarecare, o victimă, un supravieţuitor).

6.4 Alegerea mijloacelor de comunicare

Presupune găsirea partenerilor media prin intermediul cărora să comunicăm cel mai bine mesajele
create de noi şi de asemenea identificarea canalului sau a canalelor prin intermediul cărora putem
ajunge la grupul nostru ţintă.
Canalul este mijlocul prin care se transmite mesajul: sunetul, imaginea, şi forma: mesaj vorbit, scris,
tiparit, audio, vizual etc. Exemple de canale de comunicare
a) Canale de comunicare în masa (mass-media) – sunt căile cel mai puţin interactive şi care implică
cel mai puţin audienţa. Datorită acestui aspect, folosirea mass-mediei este potrivita mesajelor simple şi
uşor de inţeles şi care nu necesită feed-back.

26
  presa scrisă (ştiri, editoriale, rapoarte, comunicatul de presă, etc);
 radioul;
 televiziunea;
 pliante, broşuri, afişe;
 telefonul;
 poşta;
 comunicare prin mijloace electronice (pagina web, e-mail, CD-Rom’s).
b) canale de comunicare interpersonală – permit o participare mai mare a audienţei. Mesajele
interpersonale sunt potrivite pentru situaţii în care audienţa necesită interacţiune şi feed-back
 prezentări (discursuri);
 instruire (cursuri, prezentări etc).
c) evenimentele – au elemente atât din media cât şi din comunicarea interpersonală. Acest tip de
comunicare implică un număr mare de persoane prin intermediul canalelor de comunicare în masa şi în
acelaşi timp permit implicarea şi participarea audienţei prin intermediul interacţiunilor personale.
 grupuri informale (familii, lideri de opinie, etc.);
 instituţii medicale (medici, profesori, asistente, etc.);
 comunitate (strângere de fonduri, competiţii sportive, etc.) ;
 grupuri specifice (conferinţe).

Deşi canalele interactive şi cele care implică populaţia au o putere mai mare asupra audienţei, mass-
media poate fi cost-eficace şi este o cale potrivită prin care pot fi transmise mesajele şi se pot
îndeplinii obiective ale campaniilor de comunicare
Ce trebuie să facem pentru a capta atenţia la mesajul nostru? În ce formă trebuie să “ambalăm”
mesajul? Pe ce cale să transmitem mesajul? Cărui grup îi vom transmite mesajul în aşa fel încât să
obţinem rezultatul dorit? Vom folosi un mijloc electronic sau scris, vom organiza o conferinţă de presă
sau vom elabora un comunicat? Vom scrie un articol amplu într-un jurnal sau vom produce spoturi la
TV?
Caracteristicile canalelor de comunicare :

 Complexitatea – stabileşte cât de uşor sau greu poate audienţa să înţeleagă informaţia transmisă
prin mesaj. De exemplu graficele complicate, insiruirea unor date şi cifrele sunt mai bine înţelese
dacă se prezintă sub forma tipărită. În acest fel pot fi examinate cu atenţie şi în detaliu.
Televiziunea pe de altă parte furnizează grafice şi imagini care pot declanşa emoţii şi pot
transforma în dramă un simplu fapt.
 Durata – cât persistă mesajul? În radio şi televiziune mesajele se succed cu repeziciune.
Materialele tipărite rezistă multă vreme, pot fi păstrate de audienţă şi pot fi revăzute la nevoie.

27
 Interacţiunea – mijloacele interactive oferă audienţei posibilitatea de a interveni, de a pune
întrebări, de a comenta şi de a influenţa mesajul
 Posibilitatea de control exercitat de receptor – cât de mult poate acesta controla frecvenţa de
succesiune a informaţiei. Materialele tipărite pot fi parcurse în ritmul propriu de înţelegere,
reluând atunci când este cazul. Televiziunea nu permite încetinirea vitezei de transmitere a
mesajului sau revenirea la ideile enunţate.
 Repetiţia – posibilitatea şi uşurinţa cu care audienţa (receptorul) poate vedea, auzii, citii, relua
mesajul de mai multe ori.
 Păstrarea mesajului – posibilitatea ca un mesaj să fie reţinut şi pastrat de audienţă. De exemplu
un mesaj scris - o broşură - poate fi păstrată multă vreme şi poate fi consultată în ocazii diferite.
Mesajele vizuale – la radio sau televiziune – sunt lansate şi apoi dispar.
Înainte de a contacta media, trebuie să ne facem o idee asupra modului în care aceştia tratează aspecte
din domeniul nostru de interes. Va fi util să urmărim reportaje ale televiziunilor pe care le avem pe
listă ca potenţial canal de transmitere a mesajelor noastre. Vom citii rubricile ziarelor care tratează
subiecte medicale. De asemenea vom afla şi care sunt jurnaliştii care acoperă domeniul serviciilor
medicale şi modul, stilul în pe care îl folosesc. Acest lucru ne va ajută să îi identificăm pe jurnaliştii
care sunt cei mai potriviţi mesajelor noastre.
În ceea ce priveşte audienţa, dacă dorim să ne adresam unei comunităţi vom folosi ziarul local care se
adresează acelei comunităţi. Dacă dorim să transmitem un mesaj pentru întreaga populaţie sau dacă
dorim ca mesajul nostru să ajungă la legislatori probabil vom folosi radioul, televiziunea şi ziare care
se distribuie la nivel naţional.

6.5 Crearea listei cu reprezentanţi şi instituţii media

Cunoaşterea datelor despre reprezentanţii din media este esenţială pentru dezvoltarea strategiei de
comunicare. Astfel, se întocmeşte o listă care cuprinde persoane cheie din media care vă pot ajuta în
transmiterea mesajelor. Această listă reprezintă probabil cel mai important instrument de advocacy şi
de comunicare cu media. Crearea listei necesită timp şi este un proces continuu. Va cuprinde numele
canalelor de comunicare în masa (jurnale, posturi de televiziune şi radio, reviste, organizaţii care
publică rapoarte), reporteri, editori, producatori, adrese, numere de telefon, numere de fax, adrese de e-
mail, program de lucru, moment al zilei şi calea prin care pot fi contactaţi.
De exemplu:
a) lista instituţiilor de presă – cuprinde publicaţiile cărora le vom trimite mesaje:
 numele publicaţiei;
 adresa, telefon, fax, e-mail;
 periodicitarea;
 zona de distribuţie (naţional, regional, local);
 numele redactorului şef;

28
  numele şefului de departament (editor) responsabil cu selectarea informaţiilor din
domeniul nostru de interes;
 numele redactorilor (reporterilor) care participă la conferinţele de presă pe care le
organizăm.
b) lista jurnaliştilor – cuprinde jurnaliştii cu care dorim să colaborăm în vederea publicării mesajelor
noastre :
 nume, prenume;
 telefon la redacţie, telefon personal (eventual);
 numele, adresa şi telefonul instituţiei unde lucrează;
 funcţia;
 specialitatea (domeniul);
 programul la serviciu, cel mai bun moment când poate fi contactat;
 alte informaţii despre persoana cum ar fi ziua de naştere.

6.6 Cultivarea parteneriatelor cu media

Presupune stabilirea şi menţinerea unor relaţii bune, de prietenie, cu reprezentanţi din mass-media.
Aceştia vor transmite mesajele dumneavoastră către receptor, vă puteţi baza pe ei, vor răspunde
chemării dumneavoastră la conferinţe de presă sau alte manifestări pe care le organizaţi. O modalitate
prin care pot fi cultivate relaţii bune cu reprezentanţi din media este de a vă întâlni frecvent cu ei fie la
locul lor de muncă fie în biroul dumneavoastră. Oferirea unui subiect spre publicare unui astfel de
reprezentant media înainte de a-l furniza celorlalţi este o altă cale de a-i câştiga de partea
dumneavoastră. În acelaşi timp vom fi atenţi şi vom respecta principiile etice care stau la baza
activităţii jurnaliştilor. De exemplu sunt ţări în care codurile de etică ale jurnaliştilor exclud acceptarea
de daruri, sau o invitaţie la masă în timpul căreia părţile să discute despre un subiect posibil. La
sfârşitul oricărui eveniment care a avut invitaţi din media se vor trimite acestora scrisori de mulţumire
pentru participare. De asemenea se va mulţumi în scris celor care au relatat despre eveniment.

6.7 Transmiterea mesajului - roluri şi responsabilităţi

După ce a fost ales canalul de transmitere a mesajului şi se cunoaşte care reprezentanţi ai media vor fi
contactaţi, trebuie pregătit mesajul (subiectul) înainte de a comunica cu media. Se stabilesc roluri şi
responsabilităţi în cadrul grupului după ce în prealabil au fost identificate abilităţile de comunicare ale
acestora. Cineva va scrie mesajele, altcineva va revedea aceste materiale şi va aduce corecturi unde
este cazul.
Organizaţia va desemna o singură persoană sau un grup restrâns de persoane care să îndeplinească
rolul de purtător de cuvânt şi să deţină autorizaţia să vorbească. Persoana/persoanele care îndeplinesc
acest rol trebuie să aibă aptitudini de comunicare, să se simtă confortabil în relaţie cu media, să poată
răspunde la întrebări, să cunoască foarte bine subiectul despre care urmează să vorbească şi cât să

29
spună, să rămână calmă în situaţii de stres. În mare parte aceste aptitudini pot fi dobândite prin
învăţare şi exerciţiu.
Ce trebuie să spunem pentru a capta atenţia audienţei ţintă?
Există mai multe aspecte/reguli de care este bine să ţineti seama pentru a comunica eficace:
 Construiţi mesaje simple şi clare;
 Construiţi mesaje puternice şi persuasive;
 Repetaţi şi accentuaţi. Schimbările de atitudine sunt în general tranzitorii şi pot fi întărite prin
repetare şi accentuare pentru a asigura înţelegerea şi reţinerea pe termen lung. Pentru a putea
convinge, în primul rând trebuie să fiţi ascultat, apoi înţeles şi abia apoi crezut şi urmat;
 Creaţi un mesaj nou şi umanizaţi subiectul pe care doriti să îl prezentaţi. Folosiţi emoţiile şi nu
doar logica. Vorbele dumneavoastră trebuie să convingă nu doar minţile ci şi sufletele;
 Sublinitaţi cu claritate de ce este important pentru grupul ţintă să reţină mesajul, la ce îi
foloseşte;
 Asiguraţi-vă că mesajul ajunge la grupul ales ca ţintă. Într-un fel vă veţi adresa populaţiei şi în
alt fel decidenţilor politici. Faceţi în aşa fel ca mesajele dumneavoastră să apeleze la toate
simţurile interlocutorului, să fie tangibile, vizibile nu numai audibile;
 Fiţi oneşti, nu promiteţi ceea ce nu puteţi oferii deoarece veţi pierde credibilitatea. Dacă ceva
nu este sigur – recunoaşteţi, dacă există şi dezavantaje – menţionaţi-le, dacă nu stiţi ceva -
admiteţi.
Câteva sugestii pentru a realiza o comunicare eficace cu media în situaţii de criză:

 Desemnaţi un reprezentant al organizaţiei, credibil – director sau oricine altcineva care are o
credibilitate mare care să ofere informaţiile;
 Evitaţi tăcerea deoarece aceasta conduce la ideea că organizaţia ascunde ceva iar reporterii pot
găsi alte surse de informare care ar putea fi interesate în interpretări negative;
 Vorbiţi imediat ce s-a întamplat ceva important şi transmiteti un mesaj cât mai complet. În acest
fel împiedicaţi apariţia zvonurilor şi a bârfelor;
 Nu ascundeţi adevărul şi nu induceţi în eroare pentru ca riscaţi să va pierdeţi credibilitatea;
 Informaţi media despre evoluţia problemelor, despre măsurile de îmbunătăţire pe care le aduceţi;
 Informaţi-vă angajaţii şi colaboratorii despre evenimentele din organizaţie în aşa fel ca aceştia să
nu afle din sursele media ce se petrece în organizaţiile în care lucrează.
Forme de comunicare cu mass-media:
a) Conferinţa de presă – este formula cea mai oficială de comunicare cu presa. Se organizează atunci
când există informaţii extrem de importante care trebuie aduse la cunosţintă publicului. Aspectele
cărora li se va acorda atenţie în organizarea evenimentului:
 Planificarea conferinţei de presă din timp (data, ziua, ora, locul de desfăşurare);
 Alegerea jurnaliştilor şi trimiterea invitaţiilor de participare, nominal;

30
 Distribuirea în prealabil a textului scris reprezentând ceea ce doriţi să comunicaţi reporterilor. În
acest fel mesajul dumneavoastră va fi mai bine înteles şi mai puţin pretabil la interpretări greşite;
 Întocmirea unei liste cu întrebări posibile şi răspunsurile posibile în aşa fel ca organizatorii să nu
fie surprinşi de acestea în timpul conferinţei de presă;
 Stabilirea persoanei sau a persoanelor care vor răspunde la întrebări.

b) Interviul este o conversaţie în cadrul căreia un jurnalist sau mai mulţi pun întrebări unei persoane
sau mai multor persoane pentru a afla informaţii, opinii, explicaţii care permit cunoaşterea şi
înţelegerea unui fapt sau unei situaţii.
Interviul poate fi :
 spontan – reporterul cere răspunsuri imediate la întrebări pentru care intervievatul nu are timp
de pregătire;
 exclusiv – purtătorul de cuvânt consimte să discute o anumită problemă cu reporterul iar
întrebările pot fi cunoscute dinainte.
Tipuri de interviu:
 interviul de opinie – se referă la credinţele unui individ şi se ia de obicei experţilor într-un
domeniu;
 interviul de informare – conţine informaţii de interes public care se obţin de la persoane
obişnuite dar şi de la experţi;
 interviul de personalitate – poate constitui o mărturie, un elogiu, o acuzaţie.
c) Masa rotundă presupune o discuţie pe o temă mai restrânsă la care sunt invitaţi să participe
specialişti (între trei şi cinci persoane). Într-o astfel de dezbatere este de dorit ca participantii să
accepte să-şi păstreze pe parcursul emisiunii doar calitatea de specialişti renuntând la statutul conferit
de funcţii administrative sau politice şi discutând de la egal la egal.
d) Dialogul în direct forma prin care specialişti, experţi, politicieni, jurnalişti, persoane publice
răspund la întrebări puse în direct.
e) Ştirea este o informaţie scurtă şi operativă despre un eveniment, situaţie, etc. Criteriile de selectare
a informaţiilor cu potenţial de ştire sunt: noutatea, impactul, distanţa, amploarea, prestigiul, unicitatea,
dramatismul, interesul uman. Orice ştire trebuie să răspundă la minimum cinci întrebări: cine? ce?
unde? când? cum?
Informaţiile pe care le oferă ştirea sunt organizate conform principiului piramidei inversate cele mai
importante idei la început, ocupa spaţiul cel mai mare, cele mai puţin importante la sfârşit.
Principiile de organizare a mesajului aplicate iniţial în industria reclamei – acronimul AIDA - au fost
adoptate şi de jurnalişti.
A – să capteze atenţia (prin noutate)
I – să stârnească interesul (prin impact)

31
 D – să trezească dorinţa de a acţiona (de a citi)
A – să determine trecerea la acţiune (lectura)

f) Comunicatul de presă este un mesaj care se aduce la cunosţintă opiniei publice de către o instituţie,
organizaţie sau persoană privată, în legatură cu o situaţie, un eveniment. Dimensiunea comunicatului
de presă este de maximum două pagini A4. Comunicatul de presă poate fi :
 comunicat invitaţie;
 comunicat de aducere aminte;
 comunicat informativ;
 comunicat oficial;
 comunicat de luare de poziţie;
Comunicatul de presă trebuie să capteze atenţia, să trezească interesul, dorinţa de a citi şi de a acţiona
(AIDA) în mod asemănător ştirii.
Ca regulă generală: transmiterea mesajelor trebuie să se facă într-un limbaj simplu, pe inţelesul
auditoriului în aşa fel încât acesta să recepţioneze cât mai exact şi să înţeleagă cât mai bine ceea ce
este transmis.

6.8 Stabilirea resurselor necesare (timp, resurse umane, materiale, buget)

Frecvent este nevoie de un timp mult mai mare decât cel anticipat pentru a dezvolta o strategie şi o
campanie de comunicare. Oricând pot interveni situaţii neaşteptate şi de aceea este important să fie
dezvoltat un plan de acţiune. Va fi rezervat un timp suplimentar pentru situaţiile neaşteptate care pot să
intervină.
Întârzierile pot determina pierderea unor ocazii favorabile, obţinerea unui impact slab, crearea de
relaţii de încordare vis-à-vis de parteneri.
În derularea unei capanii se identifică mai multe etape:
 etapa de planificare generală. Este esenţială pentru derularea campaniei, numai pentru a
analiza audienţa se pot consuma până la 50% din resurse şi timp;
 etapa de producţie poate dura zile, săptamâni, luni în funcţie de complexitatea materialelor
care vor fi elaborate;
 etapa de aplicare în practică. Timpul variază şi în această etapă şi cel mai mult este dependent
de resursele disponibile;
 etapa de evaluare a impactului campaniei: pe parcurs, la sfârşitul campaniei sau chiar după un
timp îndelungat de la încheierea acesteia.

Resursele umane - participarea şi implicarea semnificativă a decidenţilor (stakeholders) reprezentaţi de

echipa proiectului, finanţatorii, politicieni, partenerii de la nivel comunitar, audienţa, sunt de asemenea

32
esenţiali pentru a obţine rezultate finale bune şi pentru a realiza obiectivele campaniei. Lipsa
participării conduce la respingerea acţiunii, întârzieri, inacceptare, opoziţie tocmai din partea acestor
decidenţi. Se vor depune eforturi pentru a identifica persoane “cheie” şi de asemenea pentru a analiza
direcţiile şi perspectivele dorite de aceştia.
Jurnaliştii care ne vor “ajuta” în transmiterea mesajelor către audienţă au de asemenea un timp limitat.
Astfel, probabil cel mai bun moment al zilei în care se poate desfăşura un eveniment care implică
media este ora 10.00-11.00 în zilele de marţi, miercuri sau joi.
Reprezentanţii media vor fi contactaţi în timp util, cu zece cincisprezece zile înainte de eveniment. În
invitaţie vor fi specificate toate informaţiile necesare: data desfăşurării, ora, locul de desfăşurare (se
ataşează eventual o hartă), numele vorbitorilor, un sumar al prezentării. Cu câteva zile înainte de
eveniment se revine cu invitaţia întrebând cine este persoana desemnată să participe din partea
instituţiei media. Telefoanele de reamintire sunt esenţiale pentru a asigura participarea reprezentanţilor
media la eveniment.
Materialele folosite în campanie sunt distribuite reprezentanţilor media sub forma de pachete care
conţin: comunicate de presă, biografii ale vorbitorilor, copii de rapoarte, studii de caz, date statistice
importante. Scopul este de a furniza reprezentanţilor media informaţii care să le permită înţelegerea
subiectului. Participantii la întâlniri vor completa şi liste de participare. Datele înscrise pe aceste liste
vor permite actualizarea fişierelor de presă (a listelor media).
Bugetul disponibil va determina şi amploarea campaniei. Vor fi incluse costurile necesare producerii
de materiale, cheltuielile echipei, contribuţia personală (in-kind). Fiecare oră petrecută în proces are un
cost. Costurile neanticipate de asemenea pot determina probleme. Un principiu modern spune că
instituţiile publice trebuie să înveţe să realizeze cât mai mult cu cât mai puţine resurse. Spaţiile
publicitare oferite gratis, timpii de emisie oferiţi de diverse canale media pot ajuta în realizarea
campaniei. O pagină web poate fi un canal mai puţin costisitor dar cu o adresabilitate mai mică.
Buletinele de informare ale unor organizaţii, ale unor şcoli, ale asociaţiilor pot de asemenea fi utilizate
şi pot fi cost-eficace în atingerea audienţei ţintă. Cu toate acestea campaniile media care folosesc mai
multe canale media pentru a transmite un singur mesaj în mod repetat, sunt cele mai eficace.

6.9 Prestarea, lansarea, evaluarea şi analiza mesajelor

Ultima etapă într-o campanie de comunicare este evaluarea. Evaluarea ne permite să monitorizăm
progresele înregistrate de iniţiativa noastră, să redefinim audienţa ţintă, să îmbunătăţim modul de
comunicare a mesajelor către media, să îmbunătăţim forma de prezentare a materialeor pe care le
distribuim în timpul campaniei. Evaluarea este de trei tipuri:
Evaluare formativă – include analiza audienţei şi pretestarea mesajelor. Pretestarea ajută la
identificarea punctelor forte şi a slăbiciunilor pe care le au materialele sau strategia, înainte de a fi
aplicate în practică. Creşte şansa de succes a programului înainte de începerea activitaţilor de
comunicare.

33
Pretestarea mesajelor poate fi facută de experţi, profesori, reprezentanţi ai unor organizaţii care
desfăşoară activităţi în acelaşi domeniu. Ei vor analiza şi vor face comentarii despre conţinutul
mesajelor pe care urmează să le transmitem. Experţii ne pot ajuta să reformulăm mesajul în aşa fel
încât acesta să fie simplu, uşor de înţeles, credibil, atractiv, să ajungă la audienţa ţintă cu uşurinţă, să
fie acceptat şi să determine un impact maxim.
Se poate organiza un studiu pilot tip focus grup pentru a testa mesajul înainte ca acesta să ajunga la
publicul general. De asemenea se poate simula un interviu sau o conferinţă de presă în care să fie
implicat purtătorul de cuvant.
Este acceptabilă o întârziere în lansarea campaniei pentru a pune la punct toate detaliile stategiei şi a
informaţiilor care vor fi emise.

Evalarea de proces – examinează procedurile, activităţile şi sarcinile implicate în aplicarea

programului. Monitorizează progresul pe care îl înregistrează programul. Contabilizarea numărului de
materiale distribuite, a numărului de întalniri desfăşurate, a numărului de interviuri, a numărului de
articole scrise etc exprimă modul în care se desfăşoară programul. De asemenea urmăreşte şi modul de
desfăşurare a activităţilor administrative şi aspectele organizaţionale. Acest tip de evaluare nu oferă
informaţii despre efectele programului.

Evaluarea sumativă – constă în efectuarea de comparaţii între credinţe, atitudini, comportamente ale
populaţiei înainte de aplicarea campaniei şi după introducerea programului. De oficei se aplică
măsurători cantitative care ajută la formularea concluziilor despre efectul programului. Măsurătorile
pot fi raportări individuale de exemplu numărul de interviuri realizate cu audienţa sau observaţionale –
schimbarea comportamentului – modificarea adresabilităţii la medic. Pot fi realizate şi comparaţii între
un grup “de control” – grup care nu primeşte programul dar este similar cu un altul care a participat la
campanie. În studiul comportamentelor este dificil de separat impactul campaniei de comunicare de
efectele produse de alţi factori numiţi “factori de confuzie”. Multe măsuratori sumative oferă
informaţii despre ce efecte au apărut dar nu şi cum au apărut şi de ce. Răspunsurile la aceste două
întrebări – cum? şi de ce? – pot fi aflate prin evaluări de tip formativ şi de proces.

Evaluarea sumativă vă răspunde urmatoarelor aspecte:

Audienţa – mărime, caracteristici, proporţia unor grupuri speciale care o alcătuiesc, etc.;

Aplicabilitatea – frecvenţa cu care diverse categorii de persoane sunt expuse la activităţi sau mesaje
media, calitatea şi complexitatea mesajelor pe care le primesc, suprapunerile cu alte mesaje din alte
programe;

Eficacitatea – modul în care programul îi afectează pe cei care îl primesc – la un nivel acceptabil al
calităţii şi cantităţii - de exemplu care este modul în care o campanie de prevenire influenţează
cunoştiinţele, atitudinile şi comportamentele;

34
Impactul – este dificil de măsurat, se referă la măsurarea schimbărilor care intervin la nivelul unor

indicatori de morbiditate şi de mortalitate;

Costul – de exemplu costul pe unitate, cost-eficacitatea diverselor metode aplicate, raportul cost –
beneficiu, etc.;

Cauzalitatea – arată de ce anumite efecte apar sau nu apar în anumite condiţii;

Aşadar, odată începută campania, va fi monitorizată atent. Vor fi culese date şi vor fi interpretate –
dacă aceste date nu sunt complete pot determina neînţelegerea fenomenului, luarea unor decizii mai
puţin bune. Datele pot fi demografice, despre starea de sănătate, socio-economice, de comportament,
de mediu. Pot fi obţinute şi din analiza literaturii, din analiza informaţiilor obţinute din campanii
anterioare. Pentru culegerea datelor se poate opta pentru o metodă cum ar fi: aplicarea de chestionare,
forum comunitar, focus grup, anchete prin telefon etc.

35
 7. MEDIA ADVOCACY

Dr. Irina Duţă

Media advocacy reprezintă utilizarea strategică a mass-mediei în modelarea opiniei publice, în

mobilizarea comunităţii şi pentru influenţarea decidenţilor în vederea iniţierii unor schimbări în
strategie.

Există diferite căi de a utiliza mass-media în sănătatea publică. Poate fi şi este adesea utilizată pentru a
educa şi convinge indivizii să aleagă atitudini şi comportamente mai bune pentru sănătatea lor. Media
advocacy se concentrează către cauzele sociale şi de mediu ale problemelor de sănătate. Diferă de alte
abordări ale comunicării în sănătate prin faptul ca utilizează în principal mass media.

Diferenţa între campanii educaţionale şi media advocacy

Campanii educaţionale Media advocacy
Informează/conving persoane. Mobilizează comunitatea şi influenţează
decidenţii.
Se concentrează pe responsabilitatea Se concentrează pe contribuţia socială
individuală.
Se concentrează pe modificarea Se concentrează pe schimbări ale strategiei.
comportamentului individual.
Foloseşte diferite tipuri de abordări ale Foloseşte în principal mass media.
comunicării în sănătate, nu se concentreză pe
mass media.

Modul în care este prezentat mesajul se schimbă astfel încât să se adreseze cauzelor sociale sau de
mediu ale problemei respective.

Reformularea mesajului în funcţie de nivelul la care se adresează

Modelarea mesajului individual Modelarea mesajului social

Convingerea persoanelor să renunţe la fumat
sau să nu înceapă să fumeze, prin furnizare de
broşuri sau chiar reclame televizate.
Încurajarea persoanelor vârstnice să facă
activitate fizică.
Încurajarea persoanelor să-şi facă vaccin
antigripal înaintea sezonului rece.
Influenţarea guvernului să crească preţul ţigărilor,
să restricţioneze locurile unde se poate fuma, să
interzică reclamele televizate pentru ţigări.
Convingerea autorităţilor locale să aloce bani
pentru crearea unor locuri de recreere.
Determinarea autorităţilor să compenseze
vaccinul.

O particularitate este că audienţa primară este reprezentată de persoane oficiale, de cei care elaborează
legi şi alte reglementări, în general de cei care pot face ca schimbarea să apară. Audienţa secundară
este reprezentată de mass media, persoane cheie din comunitate sau chiar comunitatea (deorece sunt

36
cei care votează) şi poate fi un simplu canal de comunicare către audienţa primară, dar influenţa
audienţei secundare poate fi importantă şi foarte activă câteodată.

Audienţa în media advocacy

Decidenti

Comunitate Persoane cheie

din comunitate

Media

Observaţie: Pot exista şi alte relaţii între audienţele figurate mai sus.

Obiectivele unei campanii de media advocacy

Există mai multe obiective care pot fi stabilite până a se produce schimbarea strategică:
 Obiective imediate: creşterea acoperirii mass media.
 Obiective pe termen scurt:
o conştientizarea publicului şi decidenţilor în legatură cu o problemă de sănătate convingând
mass media să discute subiectul respectiv (sau plătind timp/spaţiu în media);
o formularea problemei în termeni sociali şi de mediu cu soluţie într-o schimbare la nivel
strategic ;
o discreditarea opoziţiei ;
o convingerea audienţei că acea schimbare la nivel strategic este calea cea mai bună de a
rezolva respectiva problemă de sănătate.
 Obiective intermediare: iniţierea şi susţinerea procesului de schimbare prin creşterea
constientizării audienţei, influenţarea opiniei audienţei, motivarea acesteia să acţioneze.
 Obiectiv pe termen lung: schimbare la nivel strategic.

Selectarea celor mai bune canale de difuzare a mesajului (presa scrisă, radio, TV) trebuie să ia în
considerare cât de bine ajung acestea la audienţa specifică, câtă credibilitate au, şi dacă obiectivele de
comunicare nu contrazic strategia pe care o promovează canalul respectiv.
Sfaturi practice pentru ca problema de sănătate care face obiectul campaniei să fie acceptată de
mass media:
 Convingeţi mass media că organizaţia dvs. este credibilă şi îndreptăţită să susţină schimbarea;

37
  Convingeţi mass media că problema de sănătate promovată este relevantă;
 Furnizaţi reporterilor toate datele de care au nevoie.

Organizarea campaniei de media advocacy urmează aceeaşi paşi descrişi pentru « Campanii de
comunicare în sănătate. Particular faţă de alte campanii pentru sănătate este faptul că planul proiectului
trebuie revizuit de multe ori, chiar în timpul derulării lui deoarece orice schimbare de situaţie poate
necesita o schimbare a procesului sau chiar a abordării. Media advocacy implică o reacţie rapidă la
apariţia evenimentelor, ştirilor, schimbărilor în mediul politic.
Avantajul principal al acestei abordări este că nivelul la care se produc schimbările permite ca acestea
să fie de lungă durată, pentru că aceste schimbări stabilesc un standard pentru comportamentul aşteptat
şi ating un mare număr de persoane. Dar o astfel de campanie cere planificare, abilităţi, creativitate şi
un angajament pe lungă durată.

38
 8. TEHNICI DE PREZENTARE IN PUBLIC

Dr. Irina Duţă

În programele şi proiectele de sănătate una dintre cele mai importante abilităţi este aceea de a
comunica eficent cu ceilalţi prezentarea ideilor altor profesionişti, oferirea de răspunuri la întrebări,
conducerea sau doar participarea la întâlniri, cererea de sprijin şi fonduri pentru programul sau
proiectul propriu.

8.1 Prezentare.
Unul dintre cele mai critice momente în comunicarea interpersonală sunt prezentările. Audienţa poate
fi reprezentată de câţiva colegi, un grup de decidenţi sau un grup de studenţi care aşteaptă ca
prezentarea să fie atractivă. Împrejurarea în care este făcută prezentarea poate fi reprezentată de o
conferinţă, o întâlnire la care sunt anunţate schimbări organizaţionale majore sau chiar un talk-show
televizat. Modul în care vorbitorul îşi prezintă ideile poate determina acceptarea sau respingerea
acestora.

Prezentările reprezintă pentru manageri adevărate oportunităţi, fie că se adresează echipei proprii fie
că se adresează grupurilor exterioare, deoarece sunt ocaziile de a explica direcţiile care vor să fie
urmate de ceilalţi.
Sunt foarte multe lucruri de care trebuie să-şi amintească cineva în timpul prezentării pentru ca aceasta
să fie perfectă, plecând de la aspectul vestimentar până la cele mai complexe analogii. Cele mai
importante lucruri sunt:
 să formuleze o strategie de comunicare specifică în funcţie de întelegerea şi aşteptările
audienţei şi în funcţie de scopul prezentării ;
 să elaboreze o structură flexibilă a prezentării ;
 să aibă un început al prezentării care să convingă audienţa că prezentarea va fi specifică,
practică, relevantă şi interesantă;
 să prezinte de la simplu la complex, de la cauzele problemei la soluţii, să discute avantajele şi
dezavantajele unui plan;
 să menţină un echilibru între partea emoţională şi cea logică a prezentării;
 să încurajeze participarea audienţei;
 să folosească un sumar al prezentării care poate fi dat şi audienţei;
 să încheie prezentarea subliniind mesajul principal.

Nevoia de a prezenta în moduri diferite aceeaşi problemă în faţa unor audienţe diferite nu înseamnă a
deveni altă persoană de fiecare dată. În esenţă, îmbunătăţirea abilităţilor de prezentare înseamnă

39
dezvoltarea abilităţilor de conversaţie existente. Un stil de comunicare agreat în toate situaţiile este cel
relaxat, informal, vioi şi antrenant.
Grupuri diferite gîndesc diferit, au diferite experienţe şi valori şi au, evident diferite interese şi
sensibilităţi. Într-o campanie de comunicare este importantă analiza populaţiei căreia se adresează.
Aceasta implică o cercetare cantitativă şi/sau calitativă (interviuri, focus grupuri etc.) înainte de a
dezvolta strategia campaniei (vezi capitolul "Campanii de comunicare în sănătate"). Dar există multe
situaţii în care cel care prezintă ştie foarte puţin despre audienţă, iar o bună prezentare trebuie să fie
întotdeauna adecvată audienţei, fie că este vorba de o discuţie de 5 minute cu o persoană care va lua o
decizie asupra problemei prezentate, fie că este vorba de o prezentare de 1 oră în faţa a 100 de
persoane.
Pentru a verifica dacă audienţa poate accepta sau respinge o idee se poate folosi modelul "A
VICTORY".

Modelul "A VICTORY"

A (ability) - Audienţa poate face ceea ce le cerem să facă? Va fi greu pentru ei sau uşor?
V (values) - Mesajul vine în contradicţie cu valorile lor? Se poate găsi o legătură între beneficiile pe
care vrem să le evidenţiem şi una din valorile audienţei?
I (information) - Avem toate informaţiile necesare înţelegerii mesajului nostru?
C (commitment) - Sunt deja convinşi de ideile prezentate? Sunt convinşi de idei contrare?
T (timing) - Trebuie luat în considerare un moment al zilei, al săptămânii, al lunii sau al anului, alte
evenimente pentru a susţine mesajul?
O (obligation) - Grupul se va simţi obligat să accepte sau să respingă mesajul datorita unor relaţii
personale sau profesionale sau datorită unor acţiuni trecute?
R (resistance) - Unele persoane sunt rezistente la toate ideile noi. De ce ar fi acest grup rezistent la
ideile prezentate?
Y (yield) - Ce beneficii reale imediate va avea grupul dacă acceptă ideile prezentate?

Răspunsurile la întrebări trebuie să vină din punctul de vedere al audienţei şi nu din al celui care
susţine prezentarea. O parte din ceea ce este prezentat se uită în câteva ore, cea mai mare parte se uită
în câteva zile dar cu cât prezentarea cuprinde lucruri relevante din punct de vedere personal şi capabile
să realizeze o legatură emoţională pozitivă cu audienţa, cu atât aceasta va fi mai greu uitată.

O bună prezentare este aceea care menţine un echilibru între argumentele logice şi cele emoţionale.
De aceea este trebuie stabilit dinainte dacă problema prezentată are un înţeles logic pentru audienţă sau
este mai mult o problemă cu importanţă afectivă.

40
Prezentări logice: potrivite atunci când audienţa aşteaptă o atentă expunere a motivelor unei acţiuni.
Sunt analitice, foarte bine organizate, bazate pe dovezi.

Prezentări emoţionale: potrivite atunci când audienţa înţelege subiectul din punct de vedere
emoţional. Sunt charismatice, creative, uneori surprinzătoare.

O prezentare are mai multe etape:

 introducere ("Spuneţi audienţei ceea ce vreţi să le comunicaţi!"). Mulţi vorbitori încep cu o
anecdotă sau o scurtă povestire care să susţină tema aleasă, dar această introducere este recomandată
doar dacă se poate face o conexiune evidentă cu subiectul prezentării. Tema prezentării se poate
introduce utilizând şi alte tehnici, de exemplu: crearea unei imagini vizuale care să facă ascultătorii să
vadă o idee importantă în mintea lor sau sublinierea motivelor pentru care subiectul prezentării este
important pentru audienţă.
 corpul expunerii cuprinde dezvoltarea ideilor principale într-o manieră logică (de la simplu
la complex, prezentarea problemelor şi apoi a soluţiilor), eventual ilustrarea lor (folosind grafice,
fotografii, simboluri etc.)
 încheiere ("Rezumaţi audienţei ceea ce le-aţi comunicat!") Încheierea reprezintă şansa de a
sublinia încă o dată mesajul principal al expunerii. De aceea, aemănător introducerii trebuie concepută
cu atenţie. Introducerea şi încheierea sunt singurele părţi ale expunerii care pot fi scrise şi repetate
înainte de prezentare (Poate fi din nou o anecdotă, o concluzie logică a celor prezentate, o chemare la
acţiune).
 rezumat "Comunicaţi din nou audienţei mesajul principal al expunerii!".

Materialele scrise care se oferă participanţilor reflectă, în general, materialele vizuale utilizate de cel
care prezintă (transparente, prezentări electronice, postere, flipchart).

Sfaturi practice pentru utilizarea materialelor vizuale:

 ilustraţi un singur mesaj pe un transparent / slide;
 nu mai mult de 6 rânduri pe un transparent / slide, nu mai mult de 6 cuvinte pe un rând, font mai
mare de 18;
 folosiţi un limbaj concis;
 folosiţi mai degrabă scheme sau enumerări decât propoziţii;
 materialele colorate atractiv mentin atenţia audienţei mai mult decât cele alb / negru (nu folosiţi
culori palide);
 atunci când explicaţi un material, menţineţi contactul vizual cu participanţii nu cu ecranul sau
flipchart-ul;

41
 dacă prezentaţi unui grup foarte larg, citiţi materialul pentru a fi sigur că toţi participanţii ştiu ce
cuprinde acel material.

8.2. Comunicarea non-verbală

În general prin comunicare se înţelege transmiterea unor informaţii, transmiterea unor simboluri cu
semnificaţie comună pentru doi sau mai mulţi oameni.
Simbolurile pot fi verbale (folosite în limbajul oral sau scris) sau non-verbale (inflexiuni ale vocii,
miscării ale corpului sau ale mâinilor, spaţiul sau timpul folosit pentru transmiterea unui mesaj).
Simbolurile non-verbale pot accentua, completa, substitui sau chiar contrazice mesajul transmis.
Inflexiunile vocii şi ritmul vorbirii pot schimba sau completa înţelesul unei propoziţii, ca şi gesturile,
expresia feţei, privirea, aspectul vestimentar. De asemenea, trebuie ţinut cont de distanţa dintre
vorbitor şi cei cărora le este adresată prezentarea, mărimea camerei, luminozitatea, aranjamentul
încăperii. Publicul preia o sumă a mesajelor verbale şi non-verbale căutând răspunsuri la întrebările
"Ce vrea să-mi spună?", "Mă interesează pe mine problema asta?", "Cum este de fapt această
persoană?".
Aceleaşi simboluri non-verbale au înţelesuri diferite în culturi diferite, dar general valabil este ca
prezentatorul să păstreze un echilibru, mişcările şi expresia feţei să fie naturale iar entuziasmul
prezentării să nu fie exagerat. Latura non-verbală a discursului poate să pună în valoare mesajul dar
poate să îl şi paraziteze.

Sfaturi practice pentru comunicarea nonverbală:

 priviţi ochii şi nu feţele celor care vă ascultă (nu mai mult de 5 secunde);
 încercaţi să nu aveţi miscări prea rapide ale privirii (indică teamă şi anxietate) sau să clipiţi
prea rar (dacă o persoană ţine ochii închişi 2 secunde sau mai mult, mesajul este « Aş vrea să
nu fiu aici ! »);
 nu păstraţi aceeaşi poziţie în timpul prezentării, dar nu faceţi mai mult de câţiva paşi de fiecare
dată;
 menţineţi contactul vizual cu audienţa (în caz contrar, veţi părea că ascundeţi ceva, că nu vă
preocupă interesul audienţei pentru subiect);
 păstraţi o poziţie corectă pe scaun (stând rezemat mult pe spate va părea că nu vă interesează
subiectul);
 încrucişarea braţelor exprimă insolenţă, dezinteres;
 gesturi rapide exprimă nervozitate, ostilitate, nerăbdare;
 nu vă sprijiniţi capul în mâini, puteţi părea plictisit sau obosit;
 nu ridicaţi vocea, veţi părea ostil, nervos chiar necinstit;

42
  evitaţi ca tonul discuţiei să pară monoton, nervos sau negativ;
 accentuaţi cuvintele care vă subliniază mesajul.

8.3 Întrebările audienţei

Întrebările audienţei îi permit acesteia să interacţioneze cu prezentatorul şi reprezintă o ocazie de a

accentua din nou mesajul principal al expunerii, de a clarifica ideile principale ale expunerii, de a
expune idei noi care să vină în sprijinul celor prezentate. Întrebările permit prezentatorului să aibă
ultimul cuvânt, iar ceea ce este spus în ultimul rând este cel mai bine reţinut de către public.

Sfaturi practice pentru a răspunde întrebărilor audienţei:

 faceţi o listă a tuturor aspectelor negative despre care puteţi fi întrebat;
 listaţi toate aspectele pozitive pe care le puteţi evidenţia;
 pregătiţi răpunsuri pozitive la întrebări negative folosind cuvintele "dar", "cu toate
acestea", "şi totuşi", "în orice caz", "pe de altă parte", "deoarece" şi "oricum", de exemplu:
"Da, este adevărat că serviciile acordate în clinica noastră sunt mai scumpe, dar cu o creştere
mică a preţului am îmbunătăţit mult calitatea acestor servicii, de exemplu……"
"Întrebarea dvs. este corectă, noi credem că pacienţii consideră serviciile medicale de calitate
deşi apreciază că starea sistemului sanitar este deplorabilă deoarece sunt mulţumiţi de prestaţia
medicală, dar nu sunt mulţumiţi de condiţiile din spitale şi de faptul că trebuie sa-şi plătească
anumite analize";
 nu vă antrenaţi în a răspunde întrebărilor speculative: "Ce s-ar întâmpla dacă….?".
Reduceţi la prezent şi accentuaţi din nou mesajul legat de aspectul la care se referă
întrebarea respectivă;
 dacă o persoană pune mai multe întrebări, alegeţi să răspundeţi la întrebarea care vă
permite să accentuaţi punctul dvs.de vedere;
 dacă nu ştiţi răspunsul la o întrebare, admiteţi lucrul acesta şi că îl puteţi afla şi comunica
în cel mai scurt timp celui care a întrebat. Aflaţi şi comunicaţi răspunsul neapărat!;
 nu este o idee bună să spuneţi "Nu aş vrea să comentez acest aspect" atunci când nu puteţi
sau nu vreţi să răpundeţi la o întrebare, dar puteţi reformula în acest fel: "Am putea să
discutăm mult ce se va întâmpla dacă e aşa sau altfel, dar ceea ce ştim sigur este
că…(aspectele pozitive pregătite în avans)";
 unele persoane iau cuvântul nu pentru a pune neapărat o întrebare. Întrerupeţi o
introducere prea lungă, este expunerea dvs!;
 nu răspundeţi repetând cuvintele cuprinse în întrebare atunci când acestea au o conotaţie
negativă, de exemplu:

43
 Întrebare: "Printr-o campanie de informare a publicului asupra schimbărilor pe care le
presupune reforma sistemului sanitar, intenţionaţi de fapt, să distrageţi atenţia publicului de la
adevăratele probleme? De exemplu, faptul că multe farmacii nu onorează reţete compensate."
Dacă veţi răspunde cu "Nu, noi nu vrem să distragem….", "nu vrem" va fi mai slab perceput
de audienţă decât "distragem". Spuneţi doar: "Este adevărat că nu putem rezolva toate
problemele sistemului sanitar, dar noi putem …..(aspectele pozitive listate în avans)".

8.4 Relaţia cu media, pregătirea pentru un interviu

Dacă sunteţi invitat pentru un interviu de către un ziar sau pentru a apărea într-un program de
televiziune sau radio, trebuie să începeţi prin a citi acel ziar sau a urmări progamul de radio sau
televiziune respectiv pentru a afla care este stilul agreat de jurnalistul care vă va intervieva. Este
recomandabil să vă formulaţi în avans punctul de vedere, să pregătiţi date reale, exemple, statistici,
anecdote care să vă susţină mesajul. Publicul reţine şi este impresionat de exemple şi întâmplări
despre oameni.
Sfaturi practice pentru un interviu:
 trataţi interlocutorul calm şi natural, ca şi cum ar fi o simplă conversaţie faţă în faţă şi nu
ca şi cum aţi vorbi publicului larg;
 ritmul vorbirii să nu fie mai mult de 150 de cuvinte pe minut;
 încercaţi să vă spuneţi punctul de vedere în primele propoziţii;
 daţi răspunsuri scurte;
 dacă nu înţelegeţi o întrebare rugaţi reporterul să v-o clarifice;
 dacă vi se interpretează greşit cuvintele, nu ezitaţi să reacţionaţi;
 dacă întrebarea are o conotaţie negativă, daţi un răspuns care să evidenţieze aspecte
pozitive ale punctului dvs. de vedere;
Pentru aceasta, redirecţionaţi ceea ce reporterul insinuează, către un comentariu pozitiv al
situaţiei. De exemplu, un jurnalist ar putea pune sub semnul întrebării cheltuielile necesare
construirii unei pagini web care să se adreseze îngrijirilor de sănătate, în condiţiile în care
mulţi pacienţi nu au acces la Internet. Dacă persoana care este în situaţia să răspundă îşi
bazează strategia de comunicare pe o cercetare solidă, şi-a identificat corespunzător audienţa
şi a analizat eficacitatea iniţiativei sale poate răspunde în felul următor: "Un număr X de
medici de familie au preluat de pe pagina noastră web broşurile care se referă la drepturile şi
responsabilităţile populaţiei asigurate iar evaluările noastre indică faptul că "Y" podere a
acestora au distribuit aceste broşuri pacienţilor lor.
Formulaţi un răspuns concis, scurt (maxim 10 secunde) care să nu conţină mai mult de 2 sau 3
idei de bază care se referă la mesajul dorit: "La nivel naţional, medicii pot obţine cu uşurinţă

44
 broşuri despre drepturile pacienţilor pe care pot apoi să le distribuie acestora".

 evitaţi să folosiţi expresii din jargon sau tehnice pe care publicul nu le înţelege;
 într-un interviu televizat, adresaţi-vă interlocutorului şi nu camerei;
 nu folosiţi gesturi elaborate, prea largi sau miscări bruşte.

8.5 Facilitarea unei discuţii

Succesul unei întâlniri de lucru depinde atât de dorinţa participanţilor de a îndeplini obiectivele
întâlnirii dar şi de intervenţia celui care facilitează discuţia.
Rolurile şi abilităţile unui facilitator:
 Planificarea - clarificarea scopurilor întâlnirii, stabileirii agendei şi regulilor de desfăşurare a
discuţiilor, cunoaşterea participanţilor;
 Ascultarea - facilitatorul trebuie să asculte şi să înţeleaga sensul a ceea ce spune fiecare grup,
termenii şi definiţiile folosite, să organizeze să interconecteze informaţiile pentru a stabili
temele de discuţie;
 Flexibilitate - facilitatorul adaptează agenda întâlnirii în funcţiei de nevoile momentului şi
stilul personal la cel al participantilor;
 Direcţionarea - comunică scopurile întâlnirii participanţilor şi direcţionează în permanenţă
discuţia astfel încât aceste scopuri să fie atinse;
 Încurajarea - se asigură că participă la discuţie toate persoanele, moderând pe cei care
încearcă să domine discuţia;
 Conducerea - foloseşte agenda pentru a stabili durata discuţiilor şi a pauzelor, rezumă
periodic concluziile parţiale şi subliniază ceea ce s-a agreat de către participanţi;
 Responsabilizarea - încurajează grupul să dezvolte metode de evaluare a rezultatelor întâlnirii
şi a îndeplinirii scopulrilor acesteia;
 Construirea unor relaţii constructive cu şi între membrii grupului - este atent şi răspunde
la semnale nonverbale, folosind termenii şi limbajul grupului, arătând respect pentru
participanţi;
 Rezolvarea conflictelor - încurajează grupul să abordeze conflictele într-un mod constructiv,
ajută grupul să ajungă la concluzii comune, încurajează prezentarea problemei din mai multe
puncte de vedere.

În loc de concluzie…greşeli care trebuie evitate într-o prezentare:

 cel care prezintă uită să implice emoţional audienţa;
 cel care prezintă este vizibil emoţionat;

45
 lipsa umorului;
 prezentatorul nu are un contact vizual cu membrii audienţei;
 limbaj şi voce fără inflexiuni;
 materiale neinteresante;
 ritm prea rapid al prezentării;
 neexplicarea termenilor utilizaţi;
 nu toţi membrii audienţei aud ce se prezintă;
 tema prezentată nu este cunoscută îndeajuns de către lector;
 mesajul prezentat nu este clar.

46
 9. “TRUCURI” PENTRU COMUNICAREA IN EMISIUNI RADIOFONICE

Daniela Vasile, realizator de emisiuni, Societatea Română de Radiodifuziune - Redacţia

Învăţământ – Programe educaţionale

“De fiecare dată când dau un interviu, mă gândesc ce ar înţelege băiatul meu de 12 ani din ceea ce
spun”, mi-a mărturisit la un moment dat unul dintre invitaţii emisiunilor mele, un excelent medic
psihiatru şi totodată un foarte bun comunicator în domeniul sănătăţii mintale.
Să poţi oferi informaţii de specialitate pe înţelesul neprofesioniştilor sau să poţi convinge de utilitatea
unor demersuri terapeutice persoane care provin din medii diferite sunt abilităţi pe care mulţi
profesionişti în sănătate au reuşit să şi le dezvolte datorită, desigur, unor calităţi personale remarcabile,
dar şi dorinţei de a fi de folos societăţii şi în afara propriului cabinet.
Este cunoscut faptul ca medicii au trăsături de personalitate aparte, trăsături care le permit, de pildă, în
acelaşi timp, să fie sensibili la necazurile semenilor lor, dar şi să evalueze “la rece” fiecare caz, pentru
a putea găsi cea mai bună abordare. Pornind de la această realitate, următorii paşi către reuşita
comunicării prin intermediul mass-media în domeniul sănătăţii ţin doar de câteva “trucuri”
jurnalistice.
Fără intenţia de a da lecţii, încerc să prezint în continuare succint unele aspecte ale comunicării
specifice producţiilor radio. Sunt mai ales repere practice despre care cred că ar putea fi de folos celor
care participă de puţin timp la emisiuni radiofonice, educative şi de informaţie în domeniul sănătăţii,
destinate publicului larg (persoane de vârste diferite, provenind din medii diferite şi având profesii
diferite). Mă voi referi în special la emisiunile de tip talk-show, în direct, cu telefoane de la ascultători,
pentru că, din punctul de vedere al comunicării, acestea au câteva elemente distincte faţă de alte
producţii radiofonice.

 gestionarea timpului
Controlul asupra timpului emisiei este sarcina moderatorului. Este bine însă ca şi dumneavoastră,
invitatul emisiunii, să încercaţi să vă stabiliţi un timp optim de răspuns la o întrebare sau de dezvoltare
a unui subiect, în funcţie de timpul total avut la dispoziţie precum şi în funcţie de “semnalele” pe care
vi le dă moderatorul. Acestea din urmă pot fi, de exemplu: “vă rog să spuneţi pe scurt…”, “în ultimele
minute care ne-au mai rămas vă rog să răspundeţi la întrebarea…”. Astfel de exprimări nu sunt, de cele
mai multe ori, simple stereotipuri jurnalistice, ci sunt formulele prin care moderatorul oferă
interlocutorului repere temporare importante. Ca să fiţi sigur că aţi reuşit să spuneti esenţialul, soluţia
este să începeţi răspunsul la o întrebare cu concluzia şi abia apoi să dezvoltaţi cu argumente. Cu o
introducere foarte lungă înaintea răspunsului propriu-zis riscaţi să puneţi prea mult la încercare
răbdarea ascultătorilor şi a celorlaţi parteneri de dialog, riscaţi de asemenea să fiţi întrerupt, de

47
moderator sau de un alt invitat ori să apară între timp o altă întrebare de la un ascultător. Ca urmare,
informaţia pe care doreaţi să o transmiteţi se va pierde printre alte detalii mai puţin importante.

 comunicarea cu ascultătorii
Radioul pătrunde în vieţile oamenilor în mult mai multe momente decât o fac televiziunea sau
publicaţiile, nefiind necesară întreruperea activităţilor curente pentru a fi urmărit. În timp ce
dumneavostră vorbiţi despre tuberculoză, să spunem, şoferul continuă să conducă, iar gospodina
frământă mai departe coca pentru cozonac. Faptul că există multe ocazii ca mesajul dumneavoastră să
ajungă la cei cărora le este destinat este în primul rând un avantaj, însă aduce cu sine câteva elemente
specifice de care trebuie să ţineţi seama dacă doriţi ca ideile dumneavoastră să aibă efectul scontat şi
nu doar să facă parte din zgomotul de fond. Nu puteţi “obliga” pe cineva să vă asculte cu atenţie, cu
atît mai puţin să stea ţintuit pe scaun şi eventual să ia şi notiţe din ceea ce spuneţi, însă puteţi să îi
treziţi şi să-i menţineţi interesul cu ajutorul “instrumentelor” pe care le aveţi la îndemână:
 adresaţi-vă direct şi personalizat, vorbiţi oamenilor care vă ascultă, nu despre ei ca “subiecţi”
sau “pacienţi”;
 folosiţi un limbaj accesibil, fără termeni de specialitate;
 oferiţi mai puţină teorie şi mai multe lucruri concrete şi exemple cu care oamenii să se poată
identifica;
 exprimaţi-vă cât mai plastic şi, atunci cînd este posibil, cu umor;
 rostiţi fraze scurte, fără “paranteze”;
 vorbiţi pe un ton apropiat şi optimist;
 nuanţaţi cele spuse printr-un anumit timbru al vocii, subliniind cuvintele şi ideile esenţiale;
 respectaţi opiniile exprimate de către ascultători în direct sau de către ceilalţi invitaţi, dar nu
vă lăsaţi antrenat într-o discuţie mult prea particulară, neinteresantă pentru toţi ceilalţi şi nici
în conflicte care nu au şanse de a se soluţiona în câteva minute de emisie;
 reluaţi ideile importante sub diferite forme pe parcursul emisiunii; redundanţa este absolut
necesară la radio, unde omul nu are cum să revină asupra textului, ca în cazul unei publicaţii şi
nici nu beneficiază de imagini ca în emisiunile televizate;
 fiţi oneşti, nu vă feriţi să spuneţi că nu cunoaşteţi absolut tot ce ţine de medicină sau că şi în
ştiinţele medicale mai este încă loc de progres.
Emisiunile în direct, interactive au avantajul că vă pot oferi pe loc posibilitatea de “a lua pulsul”
publicului căruia vă adresaţi. Nu ezitaţi să vă reglaţi discursul în funcţie de reacţiile ascultătorilor.
Acest lucru nu presupune să vă schimbaţi planul de idei, ci să încercaţi să vă atrageţi ascultătorii de
partea dumneavoastră spunând ceea ce v-aţi propus şi ce aţi stabilit cu realizatorul emisiunii într-o
formă cât mai apropiată de ceea ce simţiţi că doreşte publicul.

48
Pentru ascultătorii emisiunii, dumneavoastră, în calitate de specialist invitat în studio, reprezentaţi
“vocea autorităţtii”. Nu este nici un pericol de a vă pierde acest statut dacă folosiţi un limbaj colocvial
şi un ton cald, prietenesc.
Nu utilizaţi termeni de specialitate decât atunci când sunt absolut necesari şi numai însoţiţi de
explicaţii clare, chiar dacă dumneavoastră vi se par comuni. Ca exerciţiu, vă propun să-l întrebaţi pe
vânzătorul de ziare ce înţelege prin “morbiditate”. Dacă folosiţi cuvinte din jargonul medical pe care
oamenii nu le înţeleg sau care în limbajul cotidian par să reprezinte cu totul altceva decât sensul cu
care sunt folosite de profesionişti, mesajul dumneavoastră va ajunge la receptori cu totul distorsionat.
După cum mi-au spus mulţi dintre cei cu care colaborez, principala reţinere pe care o au medicii atunci
când trebuie să se adreseze unui public “civil” vine din faptul că îşi închipuie că vor fi “judecaţi” de
colegii lor. Este o grijă firească, dar gândiţi-vă că aveţi multe alte ocazii, mult mai potrivite, de a vă
face cunoscute confraţilor dumneavoastră cunoştinţele ştiinţifice şi aptitudinile profesionale, în
congrese şi simpozioane ştiinţifice, de exemplu.
Comunicarea cu ascultătorii se realizează pe tot parcursul emisiunii, nu numai atunci când răspundeţi
unei persoane care a intervenit în direct prin intermediul telefonului, ci şi în tot timpul în care dialogaţi
cu moderatorul şi cu ceilalţi invitaţi ai emisiunii. Un truc simplu care vă poate ajuta să nu uitaţi acest
lucru este să aveţi permanent în minte imaginea unei persoane cunoscute, care nu este profesionist în
sănătate, un prieten, cineva din familie sau un vecin, şi să vă închipuiţi că acesteia încercaţi, de
exemplu, să îi explicaţi ce înseamnă o anumită problemă medicală şi să o convingeţi să aibă un anumit
comportament pentru a nu se îmbolnăvi sau să meargă la cabinetul medical atunci când este cazul.

 comunicarea cu moderatorul emisiunii

În cadrul programelor cu scop educativ şi informativ, moderatorul emisiunii vă este întotdeauna
partener, nu adversar. Atât în perioada de pregătire a programului cât şi în timpul propriu-zis al
acestuia, de modul în care moderatorul, dumneavoastră şi toţi ceilalţi participanţi la emisiune reuşiţi să
fiţi o echipă, depinde în bună măsură credibilitatea pe care o va avea mesajul transmis ascultătorilor.

 comunicarea nonverbală
Imaginaţi-vă ce efect ar produce, o frază oarecare spusă în feluri diferite. De exemplu: “În România nu
există conceptul de echipă terapeutică şi cu atât mai puţin acela de îngrijiri comunitare”. Cu o voce
“plată”, fără nuanţe şi sublinieri, este foarte probabil ca ideea să treacă total neobservată. La fel, din
aceeaşi frază spusă cu pauze mari între cuvinte, cu “aaaa”, “iiii”, repetiţii sau pe un ton ezitant,
ascultătorul poate deduce că nu sunteţi sigur de ceea ce încercaţi să susţineţi sau chiar că lucrurile nu
stau deloc aşa. Dacă însă fraza este rostită ferm, accentuând “nu există”, “echipă”, “cu atât mai puţin”,
“comunitare”, cu siguranţă vor creşte cu mult şansele ca lumea să fie convinsă că o reformă în sănătate
trebuie să ţină cont şi de problemele pe care le semnalaţi.

49
La radio “se vorbeşte”, dar, oricât ar părea de paradoxal, limbajul nonverbal îşi păstrează şi în acest
caz un rol foarte important în comunicare, atât în relaţiile dintre cei aflaţi în studio, cât şi în relaţia cu
ascultătorii emisiunii. Şi într-un astfel de context se confirmă faptul că “tonul face muzica”. Cuvintele
prin ele însele nu pot exprima nimic, chiar dacă am presupune prin absurd că ar putea fi pronunţate
cumva… “în vid”.
Tonul folosit, timbrul vocii, ritmul în care vorbiţi, pauzele pe care le faceţi, interjecţiile (fie“scăpate”,
fie utilizate voit), accentuările unor anumite cuvinte, oricare astfel de elemente care se alătură
permanent discursului verbal pot să ajute foarte mult receptarea corectă a mesajului de către ascultători
şi să determine efectul pe care îl doriţi, dar în egală măsură pot să împiedice, uneori chiar să
transforme complet sensul ideilor.
Şi între persoanele aflate în studioul de emisie, se “spun” extrem de multe nonverbal, mai ales că în
acest caz intervin şi gesturile, privirile, atitudinea corporală în general, semne pe care ascultătorii nu le
“văd”, dar care îşi pun semnificativ amprenta pe “produsul finit”. Ca să dau un singur exemplu, vă
propun să observaţi ce se întâmplă dacă în timp ce formulaţi o cerere sau încercaţi să întrerupeţi
discursul cuiva (într-o conversaţie obişnuită, nu neapărat în studioul radio), prindeţi pentru câteva
momente braţul acelei persoane. Efectul unei simple atingeri pe mână este de cele mai multe ori
spectaculos, persoana respectivă va face ceea ce doriţi, dacă nu imediat, cel puţin la câteva secunde de
la acest gest. Închei prin a vă ruga să nu experimentaţi cele de mai sus chiar cu autoarea acestor
rânduri...

50
 10. COMUNICAREA RISCURILOR LEGATE DE SĂNĂTATE

Dr. Irina Duţă

Comunicarea riscului este necesară în situaţii care pot produce pierderi sau daune. Acest
proces are ca scop evitarea sau minimizarea panicii angajând publicul în luarea unor decizii pentru
reducerea riscului lor personal. Reprezintă un proces interactiv de schimb de informaţii şi opinii între
indivizi, grupuri sau instituţii referitoare la un risc pentru sănătatea umană sau pentru mediu.

10.1 Obiective
 Informare şi educare
 Construirea încrederii
 Obţinerea consensului

Situaţiile care implică o astfel de abordare sunt situaţii în care există motive de îngrijorare, o
importantă încărcare emoţională ori situaţia este controversată. Procesul de comunicare a riscului
poate include multe tipuri de mesaje, de exemplu: articole de ziar discutând despre şansa de a fi
accidentat, emisiuni adresate părinţilor despre şansa de a apărea malformaţii congenitale, postere
avertizând fumătorii despre riscul de cancer pulmonar. Poate fi aplicat problemelor legate de
transmiterea HIV, utilizarea telefoanelor celulare, a procedurilor medicale, riscurile la care este expusă
o persoană care nu-şi plăteşte contribuţia la asigurările de sănătate.

Modul în care populaţia în general sau diferitele grupuri îşi formează percepţia legată de un risc este
recunoscut a deveni domeniu de cercetare distinct. Importanţa care se acordă acestui domeniu vine
din faptul că modul în care oamenii percep o situaţie riscantă determină şi modul în care se comportă
în situaţia expunerii la acel risc. Se consideră că nu există situaţie cu risc zero dar în orice situaţie
poate fi adoptat un comportament care să minimizeze riscul, pe baza recomandărilor experţilor sau, în
unele cazuri pe baza bunului simţ.
Chiar când riscul sau pericolul sunt bine explicate şi înţelese (de exemplu modalitatea de transmitere a
virusului HIV), există mulţi factori care influenţează modul în care audienţa poate reacţiona atunci
când i se prezintă aceste informaţii. Răspunsul publicului la eforturile de comunicare a riscului
depinde nu doar de datele şi informaţiile tehnice furnizate dar şi de cunoştinţele, valorile, credinţele şi
emoţiile acestuia. Percepţia unui risc este influenţată adesea de cât de mult simt oamenii că au
controlul asupra acelui factor de risc, de exemplu : mai mulţi oameni mor în accidente de automobil
decât de avion şi totuşi mai mulţi oameni se tem să se urce în avion decât în automobil sau o persoană
poate alege să fumeze ştiind riscurile asociate, dar poate alege să nu locuiască într-un oraş lângă care
se află o centrală nucleară deşi există doar un risc potenţial de accident nuclear.

51
În tabelul următor sunt enumerate tipurile de riscuri mai uşor acceptate şi asumate comparativ cu cele
sunt percepute mai acut şi, în consecinţă, evitate.

Tabel nr. Percepţia riscurilor

Riscuri acceptate
Riscuri percepute ca fiind voluntare
Riscuri percepute ca fiind sub control Riscuri percepute ca fiind controlate de alţii
individual
Riscuri percepute ca având beneficii sigure
Riscuri percepute ca fiind distribuite egal
Riscuri percepute ca fiind naturale
Riscuri percepute ca afectând adulţii
Riscuri communicate de o sursă de încredere
Riscuri greu de acceptat
Riscuri percepute ca fiind involuntare
Riscuri percepute ca având puţine beneficii
Riscuri percepute ca fiind distribuite inegal
Riscuri percepute ca fiind generate de oameni
Riscuri percepute ca afectând copiii
Riscuri communicate de o sursă care nu este de
încredere

Înţelegerea riscului permite luarea unei decizii informate. O percepţie eronată a unui risc sau lipsa
informaţiilor referitoare la acel risc conduc la o teamă exagerată sau la adoptarea unui stil de viaţă care
va conduce la o sănătate precară. De aici rezultă importanţa pe care o are comunicarea în construirea
unei percepţii reale legată de riscurile pentru sănătate.
Problemele legate de comunicarea riscului includ: traducerea termenilor tehnici în termeni care să fie
înţeleşi de către publicul ţintă sau care sunt cele mai bune metode şi canale de comunicare pentru
grupul căruia ne adresăm. Rămâne de asemenea întrebarea cât de multe informaţii despre un anumit
subiect este etic să fie transmise publicului şi cât de mult este etic să insistăm în a convinge publicul să
adopte un comportament într-o anumită situaţie.
Există situaţii care determină un mare interes din partea publicului datorită riscului mare pe care acesta
îl atribuie acelei situaţii (o epidemie de meningită a cărei modalitate de transmitere nu se cunoaşte, un
atac terorist care a produs multe victime etc.)
Au fost construite mai multe teorii care încearcă să explice modul în care publicul ţintă reacţionează în
astfel de situaţii de criză:
 "Teoria barierei mentale" - Când oamenii se află în situaţii de criză, înţeleg şi îşi amintesc cu
greu informaţiile pe care le primesc. "Zgomotul mental" poate scădea abilitatea de a procesa
informaţii cu până la 80%, de aceea în astfel de situaţii se recomandă un număr mic de mesaje
(nu mai mult de 3 ) scurte (10 secunde sau 30 de cuvinte) care să fie transmise, o mare atenţie
la simbolurile non-verbale (vezi capitolul "Tehnici de preyentare în public") deoarece sunt
intens percepute de către audienţă şi interpretate negativ. De regulă, sunt necesare 3 mesaje
pozitive pentru a contrabalansa unul negativ.

52
  "Teoria determinării încrederii" - Când oamenii se află în situaţii de criză, au tendinţa să nu
aibă încredere că alţii ascultă, că altora le pasă de situaţia lor, că aceia care le vorbesc sunt
competenţi, oneşti şi muncesc din greu pentru rezolvarea crizei.
Factorii pe care se bazează încrederea publicului sunt: grija şi empatia, competenţa, onestitatea şi
deschiderea, dedicarea. Audienţa va evalua credibilitatea comunicării în funcţie de aceşti factori şi mai
mult de 50% din credibilitatea celui care vorbeşte va depinde de cât de mult arată că îi pasă şi cât de
empatic este. Această "evaluare" făcută de audienţă se va finaliza în primele 9-30 de secunde.
 "Teoria dominanţei negative" - Când oamenii se află în situaţii de criză, se concentrează mai
mult asupra înţelesului negativ al cuvintelor şi gesturilor, de aceea trebuie evitate cuvinte ca:
"nu", "niciodată", "nimic", "nimeni".

10.2 Reguli ale comunicării în situaţii de criză

Este preferabil să existe un plan de management al crizei încă înainte ca aceasta să apară şi problema
să fie explicată de către organizaţia implicată şi nu de către presă sau de organizaţii concurente care
pot deforma aspectele problemei.
Pentru a organiza informaţii complexe poate fi folosită harta mesajelor care vor fi comunicate
publicului. Dacă problema care a declanşat criza este cunoscută şi profilul audienţei este cunoscut,
cele mai multe întrebări pot fi anticipate iar răspunsurile dezvoltate în avans.

Harta mesajului
Întrebare / problemă
Mesaj 1 Mesaj 2 Mesaj 3

Date care susţin mesajul 1.1 Date care susţin mesajul 2.1 Date care susţin mesajul 3.1

Date care susţin mesajul 1.2 Date care susţin mesajul 2.2 Date care susţin mesajul 3.2

Date care susţin mesajul 1.3 Date care susţin mesajul 2.3 Date care susţin mesajul 3.3

Deoarece mass-media este una dintre oportunităţile de a comunica cu publicul, este necesară o relaţie
pozitivă cu aceasta. În general, mass media este interesată de ştiri care să poată face subiectul unor
articole de prima pagină şi acestea sunt de obicei, ştiri care se referă la accidente dramatice dar care
aveau o şansă mică de a se produce. Conţinutul ştirilor poate fi, de aceea, deformat de latura dramatică
atribuită de jurnalişti sau de faptul că sunt prezentate în afara contextului sau fără a se explica termenii

53
tehnici. Publicul este lăsat să-şi formeze singur opinia pe baza unor informaţii incomplete. Totuşi,
media este doar unul dintre factorii care influenţează percepţia riscului, relatarea directă a unei
cunoştinţe sau experienţa proprie par să aibă mai multă influenţă.
Jurnaliştii pun 6 tipuri de întrebări atunci când apare o problemă care generează o criză: cine? ce?
unde? când? de ce? cum? care se leagă în 3 mari abordări: ce s-a întâmplat? care a fost cauza? Ce
implicaţii există?
Pentru a fi pregătit să răspundeţi întrebărilor jurnalişilor, puteţi revedea capitolul « Tehnici de
prezentare în public ».

Exemple de întrebări care pot fi adresate de către jurnalişti:

 Ce pregătire aveţi?
 Ne puteţi spune ce s-a întâmplat?
 Când s-a întâmplat?
 Unde s-a întâmplat?
 Câţi oameni au fost afectaţi?
 Cei afectaţi au primit ajutor?
 În ce fel au primit ajutor?
 Situaţia este sub control?
 Cât de sigur sunteţi că situaţia este sub control?
 Există un pericol imediat?
 Cine se ocupă de rezolvarea problemei?
 La ce ne putem aştepta în continuare?
 Cât va dura până când situaţia va fi sub control?
 Ce îi sfătuiţi pe oameni să facă?
 Ce pagube există?
 Cât de sigur sunteţi în evaluarea pagubelor?
 Care a fost cauza?
 Aţi avut vreun semnal că acest lucru se va întâmpla?
 Cine este vinovat?
 Ar fi putut fi evitată această situaţie?
 Ce ştiţi până acum?
 Ce lege se aplică în acest caz?
 Cine a încălcat legea?
 Ce ne ascundeţi?
 Sunteţi responsabil pentru ceea ce s-a întâmplat?
 Ce măsuri de prevenire existau?

54
 S-ar putea întâmpla şi în altă parte?
 Care este cea mai proastă evoluţie posibilă a lucrurilor?
 Ce se poate face ca să nu se mai întâmple ceea ce s-a întâmplat?
 Ce puteţi spune celor afectaţi sau familiilor lor?
 Populaţia este în pericol?
 Cât va costa intervenţia?
 Există fonduri pentru rezolvarea acestei probleme?
 Cine va da banii?
 Când vom putea afla mai mult?
 Ce măsuri au fost luate pentru a nu se mai întâmpla aceasta?

55
 11. PRINCIPII ETICE ALE COMUNICĂRII ÎN SĂNĂTATE

Dr. Emanoil Stoicescu

Mulţi manageri din sănătate consideră că principala lor datorie constă în a reprezenta interesele
organizaţiei lor şi că făcând acest lucru ei realizează în acelaşi timp şi apărarea intereselor pacienţilor
şi comunităţii. (Vom folosi de multe ori termenul de organizaţie, deşi în contextul sistemului de
sănătate din România termenul de instituţie este mai uzual.De asemenea, folosirea termenului de
„membrii organizaţiei” se referă, în fapt, la angajaţii unei instituţii).

Istoria ultimului secol înregistrează o pondere tot mai mare a existenţei diferitelor tipuri de organizaţii
în sistemele de sănătate din întreaga lume, în detrimentul existenţei individuale a medicului. Timpul
în care medicul lua deciziile de unul singur, fiind atoateştiutor şi atotstăpânitor, este de mult depăşit,
el fiind înlocuit cu instituţii, care acum sunt, la rândul lor, dominate de tradiţii, reguli, standarde, iar
deciziile sunt luate de multe ori prin consultare colectivă.

Pe măsura trecerii timpului se constată că nu întotdeauna s-au avut în vedere şi alte valori importante,
precum sunt principiile etice, fără de care nici o organizaţie nu mai poate funcţiona corespunzător, nici
în relaţiile cu mediul în care există, nici în relaţiile interne. Iată de ce a fost resimţită nevoia elaborării
unui „cod de etică al comportamentului în colectiv”, care să stabilească reguli care să permită
stabilirea a ceea ce este bine sau nu este bine în relaţiile care se stabilesc între membrii unei
organizaţii. În instituţiile medicale s-.a realizat că etica trebuie aplicată nu nuami la nivelul activităţii
clinice zilnice, ci şi în tot ceea ce constituie viaţa obişnuită a oricărei instituţii medicale importante, fie
ea spital sau instituţie de învăţământ. Nici o astfel de instituţie nu mai poate funcţiona corespunzător
fără a lua în seamă valorile etice care trebuie să-i guverneze activităţile zilnice: încrederea, respectul
reciproc, beneficiul reciproc, umanitarismul, integritatea, cinstea, etc.

Între etică şi lege există diferenţe. Etica nu trebuie confundată cu legalitatea. Nu întotdeauna ceea ce
este legal este şi etic. Din acest punct de vedere este greşit ca un cod de etică profesională să conţină
numai prevederile legale, aşa cum totuşi mai poate fi întâlnit. Scopul eticii nu este de a-i face pe
oameni „etici”, ci să-i ajute să ia cele mai bune decizii. Legea este standardizată, birocratizată,
impersonală. Etica este strict personalizată, umanizată.Un manager care acţionează conform
principiilor etice nu este preocupat să fie întotdeauna învingător, ci este preocupat în permanenţă să
facă ceea ce este drept. Legea şi etica trebuie să se completeze şi să fie luate în considerare împreună
în luarea oricărei decizii.

56
În tot acest context, comunicarea este situată pe un loc central. În general vorbind, comunicarea
eficientă între membrii unei organizaţii este esenţială pentru bunul mers al întregii activităţi din
instituţia respectivă. În plus, comunicarea dintre manager şi restul echipei este o condiţie obligatorie
pentru asigurarea unui proces decizional corect.

Deciziile oricărui manager pot avea implicaţii deosebite în viaţa unei organizaţii / instituţii.Managerii
de succes îşi vor conduce activitatea după misiunea organizaţiei lor şi definindu-şi o viziune privind
viitorul instituţiei, toate acestea fiind comunicate tuturor celor care fac parte din organizaţia
respectivă. Mai mult, deciziile care se iau zilnic în organizaţiile ce constituie un sistem de sănătate au
un potenţial crescut de afecta un număr mare de persoane.

Comunicarea permanentă, între manager şi membrii organizaţiei va ajuta ca procesul luării deciziilor
să fie întotdeauna în concordanţă cu misiunea organizaţiei respective şi cu strategia de dezvoltare.

Dilemele etice sunt inevitabile în activitatea curentă. În managementul unei organizaţii astfel de
dileme etice se pot întâlni la 3 nivele:
 la nivelul interacţiunii organizaţie cu comunitatea;
l a nivelul vieţii interne a organizaţiei;
 la nivelul individual, aici fiind vorba de comunicarea interpersonală, de relaţiile care se
stabilesc între manager şi ceilalţi membri ai echipei

Orice soluţionare a unei astfel de dileme etice presupune o examinare atentă a posibilului impact al
oricărei decizii. Dilema reală apare în cazul unor conflicte de interese, atunci când valorile etice nu
corespund în totalitate cu interesele organizaţiei respective. În acest caz este rolul managerului să
intervină şi să găsească soluţiile. De aceea, deşi pare un fapt minor la prima vedere, este important ca
fiecare instituţie din sistem să aibă o misiune clar definită. Acest lucru va ajuta foarte mult, atunci
când va fi cazul, la soluţionarea eventualelor dileme de ordin etic.

Există tipuri diferite de manageri. Cei care consideră că ei au toată puterea, întâi iau decizia şi apoi
încearcă să-i convingă pe ceilalţi membri ai organizaţiei de justeţea acestei hotărâri şi să-i determine să
participe deplin la punerea ei în aplicare.

Managerii preocupaţi de a le fi recunoscute calităţile de lider, încearcă să obţină credit deplin pentru
decizia luată, accentuând de fiecare dată deprinderile deosebite pe care ei le au în evaluarea unui
proces şi luarea unei decizii.

57
Un alt tip de manageri sunt cei care încearcă să-i includă pe toţi în actul decizional. Ei vor lua foarte
greu deciziile finale, de teamă de a nu ofensa un anumit grup.

În fine, putem vorbi de acei manageri care doresc ca o decizie luată de ei să fie îndeplinită imediat şi
care au o foarte mică toleranţă faţă de cei care pare a nu înţelege procesul. Aceşti manageri se
focalizează pe urgenţa momentului şi utilizează strategii agresive în luarea şi implementarea deciziilor.

Un adevărat manager va ţine cont, în luarea unei decizii, de modul în care aceasta poate afecta toate
componentele:
 comunitatea;
 organizaţia;
 indivizii care compun organizaţia.

J.M. Kauzes şi B.Z. Posner menţionează că se pot rezolva conflictele şi contradicţiile leadership-ului
(conducerii) numai dacă managerul stabileşte şi pentru el un set de standarde etice pe care să-şi
bazeze întreaga activitatea. Etica este cea care poate asigura un puternic leadership în oricare
organizaţie.

„Comportamentul etic este dependent de capacitatea de a te îndoi, a-ţi pune întrebări.”

Aproape tot ceea ce se întâmplă rău în această lume este produs de oameni care au siguranţa că ei
cunosc perfect absolut tot ceea ce fac” (Scott Peck).

Existenţa unei „check list” este deosebit de utilă pentru fiecare manager. Înainte de a lua orice decizie
este necesar să clarifici câteva aspecte cu implicaţii etice :
 ce s-a întâmplat şi ce trebuie făcut;
 cine sunt cei implicaţi;
 ce se poate întâmpla în cazul luării unei anumite decizii;
 care sunt alternativele.

În fine, managerul trebuie să fie sigur că:

 are competenţa necesară pentru luarea unei decizii în situaţia dată;
 a asigurat un proces decizional corect, urmând procedurile stabilite şi ascultând părerile
celorlalţi;
 este respectată legalitatea;
 decizia nu este influenţată de diverse „presiuni” sau prejudecăţi.

58
Una dintre sarcinile eticii este de a determina care dintre alternativele probabile va produce cea mai
mare valoare totală de bine. Această alternativă poate fi numită datorie. În mod obişnuit, acest termen
se foloseşte pentru a defini acele acţiuni care obţin aprobarea morală dacă sunt făcute sau care,
neândeplinite , produc dezaprobare.
În relaţia medic – pacient se descriu 4 modele, care ar putea fi extrapolate şi în relaţiile care se
formează între manageri şi ceilalţi membri ai unei organizaţii.
 modelul paternalist: managerul transmite informaţiile selecţionate de el, încercând
 astfel să determine acordul celorlalţi membri ai organizaţiei, care nu
vor cunoaşte decât acele aspecte comunicate de manager;
 modelul „informativ”: managerul comunică toate datele cunoscute., astfel încât opiniile
membrilor echipei să fie luate în deplină cunoştinţă de cauză;
 modelul „interpretativ”: managerul ţine cont de valorile individuale ale membrilor
echipei, de ceea ce ei îşi doresc şi consideră că este important; managerul îi asistă pe
colaboratori în determinarea acestor valori şi stabilirea deciziilor ce trebuie luate.
Managerul acţionează ca un consilier, oferind informaţii, recomandări, ajutând la
elucidarea aspectelor neclare;
 modelul „deliberativ”; managerul declanşează dezbateri cu restul echipei, judecându-se în
comun valoarea şi importanţa fiecărei decizii. Managerul nu face nici o presiune,
acţionând doar ca un mai bun conducător al problemelor, câteodată ca un prieten, ghidând
restul echipei spre luarea unei decizii.

Bineînţeles că este dificil să se vorbească de un model exhaustiv. Aproape sigur, orice manager de
succes va îmbina elemente ale acestor modele. Poate că nici nu este potrivită o extrapolare a unui
model de comportament dintr-o relaţie cu doar 2 actori, medic şi pacient, la o organizaţie complexă, cu
probleme multiple şi complexe, care ţin atât de viaţa internă, cât şi de relaţiile care se creează cu
mediul extern şi care sunt influenţate de o multitudine de factori. Ni se pare însă interesant şi util, cel
puţin ca un exerciţiu, încercarea de a încadra într-un tipar prestabilit comportamentul unui manager,
atunci când acesta decide dacă şi cum comunică celorlalţi membri ai unei organizaţii informaţii ce pot
avea implicaţii în luarea unor decizii.

Problemele de etică în comunicare se pun nu numai în interiorul unei organizaţii, ci şi către exterior.
Un exemplu în acest fel ar putea fi dezbaterea privind obligaţia morală a managerului unei instituţii
medicale de a admite şi a face sau nu publice greşelile medicale „întâmplate”. În general, de-a lungul
anilor, se constată o reticenţă a oricărei instituţii de acest tip, în a recunoaşte deschis „ceea ce nu a
funcţionat cum trebuie”. Există o teamă, care poate fi şi justificată, privind eventualele consecinţe
legale şi implicit financiare. Marea majoritate a managerilor instituţiilor medicale sunt refractari în a

59
admite greşelile care se fac în îngrijirea pacienţilor, considerând că este de datoria lor să-şi protejeze
organizaţia de orice nedorită obligaţie legală. O astfel de atitudine este evident că pe lângă
consecinţele legale şi financiare are şi importante implicaţii etice. La o analiză a urmărilor pe termen
lung, realizăm că nerespectarea acestora din urmă,poate aduce serioase deservicii organizaţiei
respective. În general, noi nu avem încă obişnuinţa de a învăţa din propriile greşeli sau reuşite, atunci
când este cazul.

Cei care se opun recunoaşterii deschise a greşelilor, au ca unic argument faptul că pacienţii acţionează
în justiţie doar în cazul acelor greşeli medicale de care au cunoştinţă. De aceea, se consideră că
recunoaşterea greşelilor creşte riscul unor posibile acţiuni judiciare împotriva instituţiei respective.

Pe de altă parte, a fost demonstrat prin studii efectuate asupra unor grupuri de pacienţi, că în cazul
unor greşeli cu consecinţe minore sau moderate, majoritatea pacienţilor (până la 88%) nu aveau
intenţia de a intreprinde acţiuni în justiţie, atunci când era vorba de greşeli medicale recunoscute.Cu
atât mai mult cu cât recunoaşterea deschisă permite şi luarea unor măsuri reparatorii sau
compensatorii. În acelaşi timp, numărul celor ce intenţionau să se adreseze justiţiei creşte semnificativ
în cazul în care producerea unei greşeli era ascunsă, descoperirea făcându-se de pacient. În plus, apare
şi riscul pierderii credibilităţii şi încrederii în faţa publicului. De aceea, în ţările cu o îndelungată
tradiţie în domeniu se consideră a fi prioritare păstrarea onestităţii şi integrităţii, beneficiile pe termen
lung fiind evidente.

Dat fiind importanţa tot mai mare pe care o capătă etica, în general, majoritatea profesiilor şi-au
elaborat propriile coduri deontologice şi de etică profesională. În SUA, de exemplu, Asociaţia
Managerilor Financiari din instituţiile sanitare (HFHA) a elaborat un astfel de cod. Ca o concluzie a
acestui cod, HFHA recomandă managerilor, în problemele privind comunicarea, să-i facă pe ceilalţi să
ajungă la o mai bună înţelegere a problemelor financiare, referindu-se atât la membrii organizaţiei
respective, cât şi la public.

În practica zilnică, a face ca acţiunile unei organizaţii să fie considerate „etice” presupune a aduce
etica în conştiinţa membrilor organizaţiei respective pe acelaşi nivel de importanţă cu activitatea
clinică, cu constrângerile financiare şi cu respectarea legalităţii.

Este esenţial pentru toate instituţiile din sistemul de sănătate să situeze preocupările pentru
respectarea principiilor eticii pe un loc corespunzător importanţei reale pe care o are.

O calitatea corespunzătoare a actului medical nu poate fi asigurată fără a integra etica în preocupările
permanente. Acest fapt este esenţial nu numai pentru că aşa este bine şi este corect, ci şi pentru că va fi

60
de un real ajutor în a rezista presiunii pe care o resimt permanent toţi furnizorii de servicii de sănătate,
datorată situaţiei economice şi sociale. În acest fel se poate dezvolta un comportament adecvat, în care
şi consideraţiile de ordin etic sunt avute în vedere în luarea oricărei decizii. În acest fel se poate
încuraja încrederea care trebuie să existe între angajaţi, printr-o comunicare efectivă la toate nivelele
instituţiei respective.

Sistemele de sănătate, în general, sunt într-o continuă transformare. Instituţiile medicale nu pot decât
să se adapteze schimbărilor permanente. În acest context, este obligatoriu ca orice manager din sistem
să aibă în vedere că importanţa acordată acum integrării principiilor etice în activitatea curentă nu
înseamnă o ruptură cu ceea ce a fost până acum, ci o evoluţie logică, de la o limitare a aplicării eticii
strict în relaţie medic/pacient, la o abordare mult mai largă, atingând toate activităţile unei organizaţii
şi participând efectiv la procesul de comunicare între manager şi restul echipei şi la luarea deciziilor.

Această translaţie, de la o etică concentrată pe relaţia medic/pacient, la cea care include şi

considerentele sociale şi manageriale, face ca importanţa existenţei unui cod de conduită etică pentru
manageri să devină necesară.

American College of Healthcare Executives, care este asociaţia de profil a managerilor instituţiilor
medicale din SUA, a elaborat un cod propriu de conduită, cu rolul de a-i ajuta pe manageri şi a-i ghida
în tot mai dificilul proces de luare a deciziilor, într-un mediu social şi economic adesea ostil. Un cod
similar este şi cel adoptat de American hospital Association (Asociaţia Spitalelor din SUA), cod
intitulat „Ethical Conduct for Healthcare Institutions”.

Punctul central al oricărei organizaţii, sufletul ei, îl constituie oamenii ce o alcătuiesc. Ei au nevoie de
un standard de etică. Iată de ce nici nu se poate pune la îndoială importanţa pe care etica o are în
managementul unei organizaţii. Este la fel de evident că fără comunicare nu se poate asigura mersul
înainte al nici unei organizaţii.

Modul în care reuşim să comunicăm între noi, modul în care se comunică la diferitele nivele ale unei
organizaţii, reprezintă una din temele importante ale momentului. Se constată în tot mai multe
domenii, că suntem, de multe ori, incapabili să comunicăm, să realizăm contacte interumane corecte,
creatoare. În contextul actual, în special cel economic şi social, rolul managerului devine tot mai
complex, creşte semnificativ ponderea managementului resurselor umane. Având în vedere că nu se
putea vorbi de managementul resurselor umane fără a discuta despre comunicare, devine o condiţie
obligatorie de a aborda şi câteva aspecte ale aplicării eticii în comunicarea managerială. Deşi este un
subiect extrem de complex, un concept aproape imposibil de cuprins în norme, este necesar să
încercăm abordarea unor aspecte elementare.

61
Cel ce decide să comunice ceva, transmite informaţii, păreri proprii. De cealaltă parte, cel ce ascultă
are dreptul să stabilească dacă vrea să ştie sau nu vrea să ştie un anumit lucru. A nu dori să afli ceva,
poate fi o formă de apărare împotriva atâtor informaţii inutile care ne asaltează zilnic. Iată de ce, este
necesar ca cel care comunică o anumită informaţie să ţină cont că ceea ce transmite trebuie să fie:
 precis;
 corect;
 clar.

Comunicatorul trebuie să aibă în vedere oportunitatea şi corectitudinea celor transmise şi să asigure

discreţia.Pentru orice manager, a fi corect în ceea ce comunică celorlalţi, reprezintă o condiţie
obligatorie pentru a face procesul managerial posibil, lăsând în permanenţă căile de comunicare
deschise.

O transmitere eronată a unei informaţii poate interveni accidental, involuntar sau poate fi deliberată. În
acest al doilea caz se poate vorbi de o încălcare evidentă a eticii. Orice intenţie de manipulare, de a
crea confuzie, este neetică.

Ceea ce face ca un mesaj să poată fi catalogat etic sau neetic este ceea ce intenţionează să realizeze
persoana ce comunică, prin ceea ce transmite. Informaţiile, în sine, nu sunt etice sau neetice. De aceea,
un bun manager va avea permanent în vedere şi impactul posibil al unei comunicări, pe lângă scopul
pe care şi l-a propus.

Probleme deosebite apar atunci când este vorba de mesaje negative, de mesaje ce pot face referire la
posibile conflicte. În aceste cazuri devin şi mai importante stilul de comunicare, forma, limbajul
folosit.

Aspecte particulare ale eticii în comunicare apar în cazurile în care se discută despre caracterul secret
al unei informaţii, transmiterea de informaţii spre exteriorul organizaţiei, ambiguitatea unor informaţii,
recunoaşterea greşelilor.

Bârfa, zvonul sau minciuna pot pune, deşi pare greu de crezut la prima vedere, probleme oricărui
manager. Deşi ar părea simplu de catalogat, părerile nu sunt unanime. Sunt voci care afirmă că luarea
în considerare a „bârfelor” te ajută să „simţi pulsul” organizaţiei respective. Deşi există, în general,
tentaţia de a spune că un zvon trebuie ignorat, prin periculozitatea pe care o poate avea, zvonul nu
trebuie ignorat. Singura modalitate reală de a-l combate este punerea la dispoziţie a unor informaţii
credibile şi uşor accesibile.

62
Despre minciună ar părea că nici nu trebuie discutat. Se constată totuşi că sunt destui manageri care
folosesc neadevăruri pentru beneficiul propriei organizaţii. În nici un caz acesta nu este un
comportament etic.

Un manager ideal ar trebui să aibă în vedere, în toate deciziile sale, trei modalităţi de apreciere a
conceptului de etică:
 să ţină cont de binele majorităţii;
 să apere drepturile fiecărui individ care face parte din organizaţia respectivă;
 să asigure echitatea, imparţialitatea, obiectivitatea.
Este evident că nu există un astfel de manager. Este imposibil de atins, în lumea reală, un astfel de
ideal.

Orice organizaţie care-şi respectă menirea trebuie să-şi stabilească propria politică privind informaţiile
şi comunicarea: cine are acces la informaţie, când şi cum se transmite o anumită informaţie. Modul în
care managerul ştie să comunice, în interiorul şi exteriorul organizaţiei, contribuie, de multe ori
decisiv, la conturarea „emblemei” cu care este catalogată instituţia respectivă.

Instituţiile au valorile etice pe care membrii lor le apreciază ca atare şi le respectă. Instituţiile
medicale, cu precădere, trebuie să-şi reconsidere permanent atitudinea pe care o adoptă în respectarea
principiilor etice, atât în viaţa internă a organizaţiei, cât şi în relaţiile acesteia cu mediul social în care
funcţionează.

Cea mai importantă categorie de instituţie medicală o reprezintă spitalul. Acesta se confruntă, de cele
mai multe ori, cu cel puţin două tipuri de probleme de ordin etic :
 pe de-o parte sunt cele legate de relaţia medic / pacient şi aspectele legate de cercetare;
această situaţie este bine reglementată, existând reguli bine definite şi articulate, revizuite
constant, cuprinzând drepturi şi responsabilităţi;
 pe de altă parte, sunt cele legate de relaţiile interne ale organizaţiei şi de relaţionările cu
alte instituţii din sistem sau din afara lui; pentru aceste domenii nu există reguli la fel de
precise.

Principalii actori ai oricărei instituţii medicale sunt personalul administrativ şi personalul de

specialitate, adică cei care furnizează diferitele servicii medicale. În anumite instituţii putem întâlni şi
personal didactic, preecum şi pe cei aflaţi în diferite etape ale procesului de formare. În fine, dar nu în
ultimul rând, pacienţii, cei care au nevoi atât de speciale şi individualizate. Între toate aceste grupuri,

63
numai printr-o comunicare care să respecte principiile generale ale etcii se va putea asigura o
colaborare reală, care să ducă instituţia respectivă înainte.
Ca o consecinţă a creşterii permanente a influenţei pe care contextul economic şi social o are asupra
instituţiilor medicale, acestea au resimţit nevoia aducerii unui personal cu pregătire nemedicală, care
să aibă cunoştinţe financiare, de management, economice.În anii ’60 numărul şi importanţa acestui
personal administrativ a crescut semnificativ. Una dintre consecinţe a fost apariţia unei rivalităţi între
personalul medical şi cel administrativ, justificată nu numai prin prin formarea lor diferită, ci şi prin
valorile diferite, recunoscute de fiecare categorie în parte.

Personalul medical considera preponderente valorile generate de aplicarea eticii medicale, care
respectă în mod absolut drepturile pacientului, autonomia individuală. În schimb ceilalţi, cei ce aveau
în sarcină bunul mers al organizaţiei şi având drept scop declarat asigurarea dezvoltării permanente a
propriei organizaţii, se ghidau după principiile etice aplicabile economiei de piaţă,. Acest tip de
„conflict” este exacerbat atunci când un clinician îndeplineşte şi o funcţie administrativă.Aflat în
această ipostază, el este considerat de colegii din clinică ca trecând de „cealalată parte a baricadei”.

O posibilă explicaţie a acestui fenomen ar putea fi dată şi de deficienţele de comunicare în interiorul

instituţiei respective. Iată de ce considerăm , încă o dată,că nu este deloc lipsit ce importanţă să se
vorbească de comunicare şi de câteva aspecte ale eticii în comunicare. Printr-o comunicare eficientă,
diversele categorii de personal care alcătuiesc o organizaţie din sistemul medical pot conştientiza în
permanenţă că scopul pentru care a fost creată o astfel de organizaţie este de a-i ajuta pe oameni să-şi
menţină sănătatea şi să-şi trateze bolile.

În ceea ce priveşte aplicarea eticii în activităţile curente, instituţiile medicale au avantajul de a fi

familiarizate cu practica eticii medicale, care guvernează întreaga activitate clinică. În acest sens, este
necesară o colaborare între personalul administrativ şi cel medical, pentru a stabili acele principii şi
standarde care trebuie să se aplice întregii activităţi.

Un alt aspect important al relaţiilor oricărei instituţii medicale este cel privind comunicarea cu
comunitatea în mijlocul căreia coexistă. Modul în care sunt folosite resursele, asigurându-se atât
serviciile necesare celor care au acum nevoie, cât şi şi celor care vor avea nevoie în viitor, are
implicaţii etice, iar soluţionarea acestor dileme poate fi posibilă şi printr-o comunicare efectivă cu
reprezentanţii comunităţii.

Dezvoltarea unor căi de comunicare corectă între instituţiile medicale le poate face să-şi îndeplinească
mai bine menirea – aceea de a fi în slujba oamenilor.În loc să încerce să semene una cu alta, făcând
aceleaşi lucruri, ele pot deveni, fiecare, unice în felul lor, oferind comunităţii respective anumite tipuri

64
de servicii, completându-se una pe alta fără a intra într-o concurenţă fără rost de multe ori. În lipsa
unei comunicări oneste între instituţii, este imposibil de realizat un astfel de deziderat.
Printre responsabilităţile majore ale unui manager este de a asigura condiţiile necesare colaborării între
membrii organizaţiei respective. Pentru a aplica în practica obişnuită valorile eticii, multe organizaţii
din ţările cu tradiţie în domeniu, au elaborat documente care conţin valorile după care îşi ghidează
activitatea.

Un astfel de document este cel care descrie misiunea organizaţiei respective. În general, declararea
misiunii unei organizaţii defineşte acţiunile momentului prezent. În acelaşi timp, prin definirea unei
viziuni propri, organizaţia respectivă îşi anunţă de fapt acţiunile viitoare.

Un alt tip de document este codul de etică. Prin codul de etică, fiecare organizaţie îşi defineşte
propriile valori şi îşi stabileşte principiile etice în conformitate cu care îşi va desfăşura activitatea. Deşi
pot exista coduri de etică diferite, pentru diferitele grupuri profesionale, trebuie să existe nişte puncte
comune pentru toţi cei care fac parte dintr-o anumită instituţie.Aceste puncte comune sunt cele care
stabilesc obligaţiile generate de activitatea comună în instituţia respectivă, de relaţiile interpersonale.

Se pot întâlni organizaţii foarte eclectice în ceea ce priveşte aceste documente, ele fiind transmise doar
celor care fac parte din organizaţie. Alte instituţii însă, pun la dispoziţia publicului documentele care
cuprind principiile ce le ghidează activitatea. Considerăm că această din urmă este conduita care aduce
beneficii reale pe termen lung, în materie de imagine publică şi credibilitate.

Warren Bennis defineşte managerii (liderii) ca fiind „acea categorie de oameni care fac c eea ce
trebuie.”Tot el vorbeşte de 4 calităşi care caracterizează un bun manager:
 să aibă o strategie clară, adaptată scopului propus;
 să ştie să comunice această strategie celor cu care lucrează;
 să ştie să creeze un mediu de muncă bazat pe încredere, fiind el însuşi cinstit cu toţi
ceilalţi;
 să se poarte cu el însuşi la fel cum se poartă cu ceilalaţi.

Comunicarea cu ceilalţi, dialogul, sunt mijloace la îndemâna oricărui manager, găsind astfel un ajutor
permanent în găsirea resurselor de diverse tipuri şi utilizarea lor corespunzătoare. Este esenţial de avut
în vedere că orice persoană aflată într-o astfel de poziţie trebuie să-şi elaboreze propria strategie de
comunicare, concordantă cu misiunea organizaţiei pe care o reprezintă.

65
 MARKETINGUL SOCIAL- ASPECTE TEORETICE

Dr. Bogdan Pană

1. INTRODUCERE ÎN MARKETINGUL SOCIAL

Termenul de “marketing social” a fost folosit pentru prima dată în 1971 de către Kotler şi Zaltman în
articolul lor “Social marketing: an approach to planned social change” apărut în Journal of
Marketing. Ei au definit marketingul social ca fiind “conceperea, implementarea şi controlul
programelor destinate să influenţeze accesibilitatea ideilor sociale şi care implică o cercetare privind
stabilirea “produsului”, a “preţului”, “căile de comunicare, distribuirea”. În anii `80 nu s-a mai pus
întrebarea dacă marketingul social trebuie sau nu implicat în domeniul social ci în ce mod trebuie
aplicat.

Marketingul social încearcă să influenţeze comportamentul unor grupuri, organizaţii sau chiar al unor
societăţi şi nu al unor indivizi. Marketingul social furnizează un mecanism pentru abordarea acestor
probleme, încurajând oamenii să accepte schimbarea fie că este vorba despre un comportament
personal fie despre schimbări la nivelul societăţii. Marketingul social nu este doar o teorie ci reprezintă
un cadru de lucru care antrenează cunoştinţe de psihologie, sociologie, antropologie, comunicare
necesare înţelegerii modului de a influenţa comportamentul oamenilor.

Ca şi marketingul comercial, marketingul social implică un proces de planificare logic care constă în
cercetarea nevoilor consumatorului, analiza pieţei, segmentarea pieţei, stabilirea obiectivelor,
identificarea strategiilor. Dezvoltarea unui plan de marketing social este mai dificilă decât a unuia de
marketing comercial deoarece vizează schimbarea unor comportamente într-un context economic,
social, politic complex şi, adesea există foarte puţine resurse pentru acesta. Levy şi Zaltman (1975)
sugerează o clasificare a schimbărilor sociale (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Tipuri de schimbare socială

Intervalul de timp Nivel individual Grup sau organizaţie Societate

( micro level) ( group level) (macro level)

Schimbări pe Schimbări Schimbări în norme. Schimbări ale strategiei

termen scurt comportamentale Schimbări
administrative
Schimbări pe Schimbări ale stilului Schimbări “Evoluţie
termen lung de viaţă organizaţionale socio-culturală”

66
Potenţialele bariere în realizarea schimbării sociale sunt reprezentate de:
 opinia politicienilor care consideră că aceste schimbări nu sunt importante;
 dificultatea schimbării comportamentelor, mai ales în cazul unor schimbări radicale ale
societăţii;
 un mediu ostil marketingului în sănătate, creat de campaniile agresive ale industriilor care
promovează comportamente nesănătoase (fumat, alcool);
 capacitatea limitată a specialiştilor din instituţiile publice din domeniul sănătăţii de a face
marketingul schimbării sociale, datorită insuficienţei trainingului dar şi importanţei scăzute
acordate activităţii de advocacy pentru schimbarea socială.

În mod tradiţional, produsul de marketing a fost conceput că un produs tangibil care are un anumit
preţ, apoi marketingul s-a extins, în categoria produselor intrând şi entităţi mai putin tangibile cum ar
fi serviciile.
În marketingul social produsul este şi mai extins şi mai putin tangibil, constând în idei şi schimbări
comportamentale. De aceea produsul în marketingul social trebuie foarte exact definit ca şi beneficiile
pe care specialiştii din domeniu le oferă populaţiei ţintă (drepturile pacienţilor, pachet de servicii, etc.).
După Kotler şi Roberto (1989) produsele marketingului social sunt reprezentate de:
 idei;
 credinţe;
 atitudini;
 valori;
 comportamente;
 un singur act;
 practica susţinută;
 obiecte tangibile, servicii.

Redefinirea produsului se referă la înţelegerea modului de a gândi al consumatorilor, urmată de

încercarea de a vinde un produs care să le ofere acestora o susţinere a valorilor cheie pe care le au.
Deci produsul nu trebuie definit astfel încât să schimbe modul în care gândesc consumatorii, ci astfel
încât să respecte valorile lor fundamentale (de ex. libertate, independenţă, autodeterminare).

Acesta este rolul cercetării formative care are ca scop cunoaşterea în profunzime a dorinţelor
consumatorului. Ea include: cercetări de marketing, anchete de opinie publică, studii clinice, cercetări
psihologice, focus grupuri.

Creşterea poverii bolilor cronice şi infecţioase presupune concentrarea activităţii din domeniul
sănătăţii publice către modificarea stilului de viaţă şi a comportamentelor individuale, îmbunătăţirea

67
condiţiilor economice şi sociale, reformularea politicilor sociale, deci sarcina sănătăţii publice este să
creeze sau să faciliteze schimbarea socială. Specialiştii care lucrează în instituţiile din domeniul
sănătăţii nu pot, însă realiza singuri această schimbare, deoarece trebuie acţionat împotriva deteriorării
condiţiilor socio-economice, factorilor de risc din mediul înconjurător, criminalităţii, etc.

Marketingul este “activitatea umană îndreptată către satisfacerea nevoilor şi dorinţelor printr-un proces
de schimb”. În domeniul sănătăţii marketingul se referă la satisfacerea nevoilor şi dorinţelor legate de
sănătate, promovând sau facilitând schimbarea la nivelul individului sau/şi schimbul de programe
sociale şi politici la nivelul societăţii . Deci prin natura activităţii lor, specialiştii din organizaţiile din
domeniul sănătăţii se ocupă de marketing. Este nevoie de un astfel de schimb pentru că individul nu
poate să-şi creeze singur sănătatea, nu o poate obţine de la alte persoane prin forţă sau implorare, ci
doar renunţând la ceva care are pentru el o anumită valoare (de exemplu va renunţa la fumat pentru a
nu se îmbolnăvi de cancer pulmonar sau va renunţa la atitudinea pasivă şi se va înscrie în sistemul de
asigurări de sănătate sau la medicul de familie).

Într-un mod similar, societatea va renunţa la resurse financiare pentru a beneficia de programe care să
îmbunătăţească sănătatea cetăţenilor săi. Organizaţiile publice din domeniul sănătăţii trebuie să
promoveze:
 adoptarea unor comportamente individuale propice sănătăţii;
 adoptarea unor programe care să îmbunătăţească condiţiile sociale şi economice.

2. PRINCIPIILE MARKETINGULUI SOCIAL

Marketingul social reprezintă adaptarea principiilor şi metodologiilor moderne la promovarea unui

concept, a unui produs sau a unui gest cu semnificaţie socială. Marketingul social cere o cunoaştere
profundă a publicului ţintă, crearea unui climat de schimburi propice pentru influenţarea
comportamentului acestui public ţintă şi o gestionare caracterizată de urmărirea continuă a
intervenţiilor şi de modificarea lor în caz de nevoie.

Marketingul social se defineşte prin aplicarea tehnicilor de marketing comercial la analiza, planificarea
şi evaluarea programelor destinate influenţării comportamentului diverselor categorii de public ţintă în
scopul ameliorării bunăstării personale şi a celei a colectivităţii.

Marketingul social este mai degrabă o stare de spirit decât nişte simple tehnici. Scopul său este
schimbarea unor comportamente. Pentru a ne îndeplini acest scop, adoptarea sau schimbarea fie de
comportamente, fie de acţiuni sau decizii trebuie să fie voluntară.

68
Informaţia singură nu poate provoca schimbarea. Ea trebuie completată de cunoaşterea tipurilor de
auditoriu şi centrarea pe nevoile consumatorului (analiza populaţiei căreia ne adresăm, cercetarea
formativă şi participarea, studierea diferenţelor între cei care au adoptat şi cei care nu au adoptat un
anumit comportament), de segmentare, de analiza factorilor determinanţi (percepţia consecinţelor
negative sau pozitive, frâne, norme sociale, încredere în propriile aptitudini, influenţe interpersonale).

W. Smith a rezumat principiu de bază al marketingului social astfel: “Make it fun, easy and popular”.

Trebuie apoi avute în vedere contextul politic şi comunitar în care vrem să se realizeze schimbarea.
Predispoziţia organizaţiei trebuie să fie pentru modificarea ofertei, mai degrabă decât pentru
modificarea comunicării.

Vor trebui luaţi în calcul şi cei 4 “P” ai marketingului, şi prin aceasta ne referim la preţ, produs, place
(loc, distribuţie) şi promovare. După ce am analizat toate acestea trebuie să realizăm poziţionarea, şi
prin aceasta înţelegem “locul pe care îl ocupă o organizaţie, un produs, un serviciu sau o idee în
gândirea şi mentalitatea diferitelor categorii de public ţintă” (Ries & Trout, 1981).

Ne vom ocupa apoi de alegerea reţelelor de comunicare. Acestea sunt reprezentate de mass-media,
canale de comunicare interpersonale, evenimente. Realizarea şi reuşita acţiunilor organizaţiei noastre
depind de realizare unor parteneriate care să ne confere credibilitate, accesul şi resursele necesare.

Termenul de “social” este un element important al marketingului şi îl distinge de cel comercial.

Tehnicile curente de marketing comercial necesită mici modificări deoarece:
 ne adresăm unui segment populaţional care de obicei nu este ţintit de marketingul comercial;
 programele sunt destinate de obicei sectorului public care promovează produse, servicii sau
comportamente care conduc la un beneficiu pentru societate şi promit puţin în sensul
profitului;
 bugetul aferent programului este de obicei scăzut şi nu variază în funcţie de “vânzările”
produsului;
 există nevoia pentru buna informaţie “ştiinţifică” în scopul formulării problemei şi
identificării soluţiilor. Întrucât produsele sau conceptele nu sunt “vândute” bazându-ne pe
imaginea lor, aspectul tehnic al problemei de sănătate este crucial.

3. COMPONENTELE UNUI PLAN DE MARKETING SOCIAL

Cele şapte componente ale unui plan de marketing sunt :

3.1 Obiectivele generale: miza, categorii de public, comportamente/acţiuni.

69
 3.2 Analiza grupurilor ţintă (profiluri demografice, comportamentale şi sociale, segmentare) .
3.3 Analiza contextelor interne şi externe.
3.4 Stabilirea de obiective măsurabile.
3.5 Alegerea strategiilor şi tacticilor.
3.6 Urmărire şi evaluare.
3.7 Punerea în practică.

Vom prezenta pe scurt fiecare componentă a unui plan de marketing, încercând să definim contribuţia
specifică pe care o are marketingul social în promovarea unui program de sănătate.

3. 1. Definirea obiectivelor generale.

În această etapă trebuie definită problema pentru care programul organizaţiei caută să aduca soluţii sau
care sunt obiectivele mari ale programului.
Tot în această etapă este necesar să fie identificaţi factorii care definesc situaţia actuală şi factorii care
trebuie schimbaţi pentru ameliorarea situaţiei. Factorii cheie pot fi de ordin epidemiologic, politic,
contextual, social, etc.
Va trebui precizată abordarea utilizată:
 reglementare politică;
 intervenţie/ mobilizare comunitară;
 pledoarie;
 abordări specifice.

3.2. Analiza populaţiei ţintă cuprinde:

 definirea profilului demografic, comportamental şi social al populaţiei;
 segmentarea populaţiei;
 cercetarea în domeniul marketingului social.

Grupurile ţintă pot fi interne (angajaţi, consiliul de administraţie, comitete, voluntari), sau pot fi
externe (adoptare de comportamente, reglementări, donaţii, decizii, adeziuni).
Pentru fiecare din grupurile listate trebuiesc identificate : ce dorim ca ei să ştie, să gândească sau să
facă.
Profilul populaţie ţintă va fi definit din punct de vedere demografic, comportamental şi social,
precizând acţiunea sau comportamentul vizat. Informaţia va fi repartizată în funcţie de două segmente
cheie:
 cei care au adoptat comportamentul;
 cei care nu l-au adoptat.

70
Aceştia din urmă pot fi împărţiţi în trei mari categorii:
 unii care sunt pur şi simplu împotriva ideii;
 unii care sunt receptivi la mesajul dvs, probabil cei mai mulţi, dar sunt confruntaţi cu frâne
reale sau percepute ca atare;
 unii care nu sesizează pertinenţa mesajului.

Informaţiile necesare vor fi obţinute prin studii de piaţă. Cum însă multe organizaţii nu au resurse
materiale şi umane suficiente pentru a face un studiu, acestea pot apela la alte surse de date:
 date demografice;
 baze de date;
 studii anterioare;
 date culese de către departamentele de vanzari ale media;
 profilul membrilor care aparţin unor grupuri/ organizaţii specifice, sau care participă la
anumite evenimente.

Chiar dacă resursele sunt limitate, ar trebui consultat un expert care să pregătească chestionarul şi să
interpreteze rezultatele, astfel încât instrumentele folosite să fie validate şi rezultatele obţinute să fie
obiective.
Dupa cum am menţionat mai sus, populaţia ţintă va fi împărţită în două grupuri în funcţie de
atitudinea faţă de comportamentul vizat. Profilul populaţiei ţintă va cuprinde:

A. DATE DEMOGRAFICE:
 număr de persoane vizate;
 vârsta;
 sex;
 nivel educaţional;
 stare civilă/ compoziţie familială;
 venitul familiei;
 ocupaţia;
 populaţia urbană/ rurală;
 limba maternă, limbi vorbite şi alte caracteristici culturale;
 alte caracteristici definitorii.

71
B. DATE COMPORTAMENTALE:
 nivelul conştientizării;
 comportamentul actual;
 binefaceri şi consecinţe receptate ca atare;
 factori care predispun sau ar predispune la adoptarea comportamentului dorit;
 factori care frânează sau ar frâna adoptarea comportamentului vizat (timp, accesibilitate, frâne
de ordin financiar, psihologic, social) ;
 credinţa în capacitatea personală de adoptare a comportamentului vizat;
 diverse.

C. DATE SOCIALE:
 valori şi credinţe fundamentale;
 influenţa şi credibilitatea reţelelor lor (prieteni, familie, colegi) sau ale organizaţiei;
 apartenenţa la un grup;
 mod de viaţă şi interese;
 obiceiuri în materie de mass-media;
 locuri în care poate fi găsită populaţia ţintă (şcoli, loc de muncă, centre comerciale, birouri de
experţi, evenimente, etc.).

3.3. Analiza contextelor interne şi externe. Această componentă a planului de marketing este
importantă pentru alegerea activităţilor şi căutarea partenerilor.

A. CONSIDERAŢII ORGANIZAŢIONALE - CONTEXTUL INTERN.

Trebuie identificat fiecare factor organizaţional care reprezintă un punct forte sau o slăbiciune. Vom
lua în considerare:
 enunţul misiunii actuale;
 planul organizaţional actual pe termen lung;
 competenţe în materie de planificare şi de punere în aplicare a activităţilor de marketing
social;
 cultura organizaţională;
 procesul decizional;
 reguli interne (in materie de parteneriat parţial sau total);
 resurse: umane, materiale, financiare;
 partenerii actuali;
  accesul populaţiei ţintă sau al segmentului ţintă la reţele şi canale (structurate sau
informale);
 expertiza şi capacitatea în materie de producţie;
 diverse.

B. CONSIDERAŢII DE MEDIU ÎNCONJURĂTOR - CONTEXTUL EXTERN.

Trebuie identificaţi factorii de mediu care pot, după părerea dvs. să contribuie sau să afecteze
activităţile pe care le desfăşuraţi sau să le limiteze impactul.
Vom lua în considerare:
 concurenţa - suprasolicitarea populaţie ţintă:
o opoziţie faţă de cauză;
o concurenţa în domeniu (oferta de servicii, leadership al unei cauze).
 infrastructura umană şi comunitară;
 chestiuni de etică;
 aspecte juridice;
 aspecte sociale;
 aspecte politice;
 aspecte economice;
 aspecte demografice;
 aspecte tehnologice.

Implicaţiile rezultate din analiza contextelor intern şi extern sunt reprezentate de răspunsurile la
următoarele întrebări:
 cum se poate acumula bazându-ne pe propriile forţe?
 cum se pot depăşi slăbiciunile?
 cum se poate obţine maximum de profit din ocaziile care ni se prezintă?
 cum se pot atenua ameninţările din exterior?

3.4. Stabilirea de obiective măsurabile prioritare.

Definirea de obiective măsurabile şi realiste de marketing este importantă pentru focusarea asupra
planului de marketing. Obiectivele ne forţează să identificăm priorităţile.
Ele vor avea o influenţă majoră asupra felului cum vor fi alocate resursele, care vor fi bazele
monitorizării programului şi pentru evaluare. Trebuie să încercăm să limităm obiectivele la trei până la
cinci, să ne focusăm pe segmentele cheie ale audienţei, astfel încât aceasta să fie influenţată direct sau
indirect.
Obiectivele măsurabile trebuie să trateze despre:
 cunostinţele anumitor categorii de public ţintă cu privire la activităţile dumneavoastră;.
 atitudinile acestora;
 percepţiile acestora;
 dorinţa acestora de a obţine mai multe informaţii;
 percepţia lor referitoare la aşteptări sau susţinerea venită din partea anturajului lor;
 convingerea pe care o au în legatură cu competenţa lor în a adopta un anumit comportament;
 adoptarea sau schimbarea unui comportament dat;
 primul pas care trebuie făcut.

3.5. Strategia.
Ajunşi în acest punct trebuie să stabilim tacticile şi strategiile pentru a realiza obiectivele măsurabile
propuse. Aceasta va include ajustarea unor aspecte ale programului (comportament, primul pas,
produse, servicii) înainte de a lua în considerare monitorizarea progamului.
Apoi trebuie să realizăm poziţionarea. Aceasta va fi urmată de dezvoltarea mesajelor şi etapa de pre-
testare pe canalele identificate anterior.
Trebuie avută în vedere şi formarea de parteneriate cu organizaţii sau anumite persoane astfel încât să
crească atât credibilitatea cât şi influenţa dvs. Parteneriatele vor creşte accesibilitatatea la audienţa şi
obţinerea de resurse necesare pentru marketingul social şi activitaţile de promovare a sănătăţii.

A. Ajustarea programului. Unele aspecte ale programului, ca de exemplu produsele, serviciile sau
comportamentele actuale vor trebui ajustate astfel încât să uşureze participarea la acţiune a
publicului ţintă. Aceasta poate include de exemplu “primul pas” pe care trebuie să-l facă audienţa
pentru a fi adoptat comportamentul dorit de noi. Trebuie să decideţi cum veţi face mai uşoară
adoptarea de către populaţia ţintă a comporatmentului dorit de dvs, prin eliminarea barierelor sau
arătând populaţiei cum poate să le depăşească, prin schimbarea politicii sau a percepţiilor, prin
creşterea accesului la program sau prin micşorarea timpului necesar.

B. Poziţionarea. Se defineşte ca fiind locul ocupat de o organizaţie, un produs, un serviciu sau o idee
în psihologia populaţiilor ţintă (Ries şi Trout, 1981). O poziţionare puternică va avea un dublu
impact asupra audienţei, mai întâi prin trimiterea unui mesaj relevant pentru ei cât şi informarea
lor asupra organizaţiei dvs. O poziţionare corectă constituie un avantaj care distinge produsul dvs.
de cel al concurenţei şi se dovedeşte a fi un punct de convergenţă ale eforturilor strategice ale unei
organizaţii.

Mai întâi, va trebui să aflaţi dacă comportamentul sau mesajul propus de dvs. este complementar cu
viaţa de zi cu zi a audienţei căreia vă adresaţi. Poziţionarea va trebui facută în concordanţă cu analiza
populaţiei ţintă realizată anterior (de exemplu profilul demografic poate fi relevant). Dacă mesajul dvs.
este bine poziţionat el va fi perceput ca relevant pentru populaţia ţintă. Concentraţi-vă pe ceea ce este
unic în comportamentul dorit de dvs. şi în organizaţia care îl promovează. Trebuie să fiţi pregătiţi să
susţineţi totul cu fapte. Aşa veţi fi siguri că mesajul dvs. va fi mai uşor de recepţionat, de înţeles şi de
luat în considerare.
Pentru a trimite un mesaj relevant, trebuie să informaţi audienţa despre organizaţia dvs. Abordarea pe
care o folosiţi trebuie să se bazeze pe scopul planului dvs de marketing social.

C. Canalele de difuzare. Care este cel mai bun mijloc de a ajunge la populaţia ţintă? Răspunsul va fi
găsit în obiceiurile lor media, în mediul de viaţă şi în evenimentele la care participă. La cine sau
la ce este sensibil publicul ţintă? Acestea sunt reprezentate de reţelele formale şi informale (ca
media, prieteni, familie). Soluţia se găşeşte în general într-o varietate de canale (mass-media,
comunicare interpersonală, evenimente), printre cele mai credibile în ochii publicului vizat (vezi
capitolul Campanii de Comunicare în Sănătate – Alegerea canalului de comunicare).

D. Conceperea mesajelor. În acest stadiu se creează mesajele pentru fiecare categorie de populaţie
ţintă. Mesajul trebuie să conţină argumente pozitive convingătoare, informaţie bazată pe fapte,
probleme, soluţii, obstacole, trebuie să poată răspunde la întrebarea care sunt beneficiile, cum se
pot realiza acţiunile propuse şi care este sursa (în general competenţa şi amabilitatea sunt mai bine
apreciate ca încrederea şi similaritatea).

Conceperea mesajului trebuie făcut de persoane care ştiu multe despre publicul ţintă şi nu au neapărat
multe cunoştiinţe despre organizaţia dvs. sau despre miza programului pe care vreţi să-l promovaţi.
Mesajul trebuie să fie clar, să capteze atenţia, să fie pertinent, convingător, credibil şi să genereze
efectul scontat (vezi capitolul Campanii de Comunicare în Sănătate – Crearea mesajelor).

E. Parteneriate. Avem nevoie de suportul partenerilor din cel puţin unul din următoarele motive:
 accesibilitate la publicul ţintă - partenerii vă pot conduce direct la publicul ţintă, economisiţi
timp şi efort îndreptându-vă dvs. către audienţă în loc să aşteptaţi să vină aceasta la dvs.;
 credibilitate –pentru un impact mai mare asupra publicului ţintă;
 resurse: financiare, materiale şi umane;
 sprijinul: pentru a atenua o slăbiciune sau o ameninţare.
Un punct important este modul în care se pot realiza o relaţie bună cu mass media, aceste aspecte sunt
detaliate în capitolul Campanii de Comunicare în Sănătate-Cultivarea parteneriatelor cu media şi în
capitolul Media Advocacy.
3.6. Urmărire şi evaluare.
Scopul fundamental al evaluării este de a căuta să aflăm dacă este posibil să ameliorăm ceea ce noi
facem sau am făcut. Această componentă a planului de marketing vă va ajuta să determinaţi dacă
programul este bine implementat, dacă au fost atinse obiectivele măsurabile stabilite şi care sunt
contribuţiile la atingerea scopului programului.

A. Monitorizarea implementării.
Evaluarea punerii în aplicare trebuie să fie un proces continuu. Pentru fiecare activitate în parte trebuie
să precizaţi:
 dacă activitatea a avut loc şi când;
 dacă s-a desfăşurat conform programului prevăzut (dacă nu, de ce?);
 dacă a necesitat resursele umane, materiale şi financiare prevăzute;
 numărul persoanelor reunite;
 caracteristicile persoanelor reunite;
 puncte forte şi puncte slabe ale activităţii;
 învăţămintele trase;
 modificările preconizate pentru activitate sau pentru plan.

B. Evaluarea rezultatelor în funcţie de obiectivele măsurabile propuse.

In timpul primului an trebuie ca progresele obţinute să fie evaluate de cel puţin două ori. Aceste
rapoarte vă vor ajuta să menţineţi implicarea membrilor şi a partenerilor dvs. Ele vă vor aminti, de
asemenea care este scopul acestor activităţi. În anumite cazuri, rapoartele de evaluare vă vor pune în
situaţia de a repune în discuţie activităţile sau partenerii aleşi iniţial.

C. Evaluarea rezultatelor în funcţie de obiectivele generale.

Adoptând marketingul social, pledoaria în favoarea comunităţii, dezvoltarea comunitară sau alte
abordări, presupuneţi că toate eforturile dvs. vor da rezultate relevante. Este dificil de a distinge
aportul marketingului social în raport cu alte influenţe în evaluarea rezultatelor globale. Exerciţiul
necesită metodologii complexe şi bugete de care puţine organisme locale dispun. Raportul de evaluare
va trebui totuşi să ţină cont de aportul pe care s-a presupus că îl aduc activităţile realizate în sfera
marketingului social în cadrul programului dvs. privit în ansamblu. De asemenea trebuie precizat
care este influenţa altor factori asupra impactului intervenţiei dvs. şi asupra viitoarelor dvs. activităţi în
sfera marketingului social.

3.7. Punerea în practică.

Aceasta implică mai multe: stabilirea unui calendar, stabilirea bugetului şi alegerea furnizorilor.
A. Stabilirea unui calendar. Pentru fiecare din sarcinile următoare trebuie stabilit un termen şi o
persoană responsabilă:
 analiza publicului ţintă;
 modificarea programului, produselor, serviciilor;
 elaborarea unui punct de vedere al mesajului;
 prestarea punctului de vedere al mesajului;
 prezentarea mesajului final;
 cautarea de parteneri;
 punerea în aplicare;
 evaluarea.

B. Stabilirea unui buget se va face luând în considerare veniturile şi cheltuielile.

1. Cheltuieli:
 gestiune, expertiză-consiliere, crearea de comitete;
 cercetare şi evaluare;
 activităţi de mediatizare;
 evenimente;
 pregatirea purtătorilor de cuvânt;
 relaţii/ reţea;
 documente şi alte materiale;
 poşta şi distribuţie;
 neprevăzute (10% din valoarea celor menţionate anterior);
 taxe.

2. Venituri:
 diverse încasări;
 contribuţii ale organizaţiei dvs.;
 fonduri guvernamentale;
 organisme fara scop lucrativ;
 donaţii particulare;
 fundaţii şi cluburi filantropice;
 sectorul privat;
 altele.

C. Alegerea furnizorilor trebuie făcută ţinâd cont de următoarele aspecte:

 înţelegerea obiectivelor şi a impactului intervenţiei;
 pertinenţa abordării propuse şi a realismului calendarului;
 experienţa unităţii: generală şi specifică domeniului şi populaţiilor ţintă alese;
 experienţa personalului atribuit proiectului dvs. ;
 repartizarea sarcinilor de lucru între diverşi membri ai echipei, precizând timpul alocat
fiecăruia;
 buget (costul fiecărui element şi costul total);
 capacitate de a lucra eficient în limbile utilizate de tipurile de public ţintă şi de a ţine cont de
diferenţele culturale;
 atitudine;
 afinităţi;
 bună analiză a obstacolelor şi a dificultăţilor, a fluctuaţilor şi strategiilor posibile.
4. CERCETAREA FORMATIVĂ

Cercetarea formativă reprezintă partea esenţială a abordării în marketing. La început a fost folosită
pentru a determina care este populaţia ţintă cea mai adecvată pentru schimbare. Odată ce populaţia
ţintă este aleasă, cercetarea formativă ajută managerii de program să afle care sunt necesităţile şi
dorinţele populaţiei ţintă astfel încât ei să poată crea sau contura un produs de sănătate corespunzător.
Cercetarea formativă ne ajută să identificăm ce acţiuni vrea şi poate să execute populaţia ţintă şi cum
să îi convingem să acţioneze în acest mod. Este utilizată pentru determinarea barierelor perceptive şi
ale beneficiilor adoptării comportamentului dorit. Ne ajută să identificăm de asemenea modul în care
produsul sau mesajele despre el ajung în modul cel mai bun la publicul ţintă. Cercetarea formativă este
utilizată în mod obişnuit de lucrătorii în sănătate publică pentru identificarea problemei, segmentarea
populaţiei şi dezvoltarea de strategii de rezolvare. Se folosesc atât tehnici calitative cât şi cantitaive.

Rolurile cercetării formative sunt:

 este folosită ca instrument pentru analiza de situaţie – ne ajută să identificăm care este
problema şi cui îi este adresată;
 ajută la identificarea populaţiei ţintă care este cea mai adecvată situaţiei;
 identificarea acţiunilor populaţiei ţintă care îi va face să progreseze cel mai mult în problemele
de sănătate publică;
 odată ce o intervenţie începe să capete formă, ajută la dezvoltarea mesajelor şi a materialelor
care sunt originale, relevante şi motivante pentru populaţia ţintă;
 ajută la conturarea produselor şi serviciilor utilizând feed-back-ul dinspre populaţia ţintă, ca şi
concepte şi versiuni preliminare.

4.1.CERCETAREA CANTITATIVĂ VERSUS CERCETAREA CALITATIVĂ

Cercetarea cantitativă măsoară câţi membrii ai populaţiei au cunoştiinţe, atitudini sau

comportamente particulare. În marketing, cercetarea cantitativă este de obicei o formă de studiu, deşi
uneori sunt incorporate şi elemente de design experimental. Studiile cantitative sunt executate cu un
număr de subiecţi eşantionaţi ştiinţific pentru a fi reprezentativi pentru populaţie. Se foloseşte un
chestionar structurat, întrebările sunt puse în aceeaşi ordine, iar cele mai multe întrebări au fixată o
listă de răspunsuri din care respondenţii trebuie să aleagă variantele care îi caracterizează.
Chestionarul poate fi auto-administrat (distribuit prin poştă sau personal intervievaţilor) sau
administrat de intervievator (personal sau prin telefon). Rezultatele obţinute pot fi analizate folosind o
serie largă de tehnici stastistice.
În funcţie de datele culese studiile cantitative pot să:
 stabilească o linie de bază pentru urmărirea producerii schimbării după ce programul a fost
implementat;
 să ajute la segmentarea populaţiei în scopul de identifica populaţia ţintă;
 să aducă informaţii despre câţi oameni se încadrează în segmentul populaţiei ţintă sau despre
câţi oameni cred sau se comportă într-un anumit fel.

Cercetarea calitativă promovează cunoaşterea din interior a populaţie ţintă. Scopul ei este de a
înţelege reacţiile şi motivaţiile populaţiei ţintă. Întrebarea va fi de ce în locul întrebării cât de des.
Cele mai multe studii calitative iau forma unor discuţii cu un interviator care pune întrebări ce
stimulează conversaţia într-un grup sau pe rând, mai degrabă decât modalitatea ca respondentul să
aleagă variante dintr-un număr de răspunsuri fixe. Comparativ cu studiile cantitative, abordarea
calitativă este relativ nestructurată, interviatorul lucrează după un ghid mai repede decât după un
chestionar, şi în general următoarea întrebare depinde de răspunsul anterior. Cercetarea calitativă se
face cu un număr relativ mic de subiecţi, rezultatele nu pot fi cuantificate, nu pot fi analizate statistic
şi nu pot fi proiectate asupra unei populaţii din care au fost aleşi participanţii.

Cercetarea calitativă poate:

 furniza informaţii despre percepţiile şi reacţiile populaţiei ţintă;
 accesa idei şi răspunsuri la care cercetătorii nu s-au gândit;
 să furnizeze informaţii despre cum vede publicul ţintă un proces de la început până la sfârşit;
 să permită pătrunderea în miezul valorilor, subliniind credinţele, comportamentul şi percepţiile
asupra schimbării comportamentului.

Comparativ cu cercetarea cantitativă, proiectele calitative sunt adesea mai puţin expresive, dar mai
rapide. Dar alegerea metodei nu trebuie să se facă bazându-ne pe cost şi timp, ci pe considerentul dacă
este sau nu adecvată fiecărui tip de cercetare în parte.
Tabelul de mai jos prezintă diferenţele dintre abordarea calitativă şi cea cantitativă.
Tabelul nr.2.
CERCETAREA CALITATIVĂ CERCETAREA CANTITATIVĂ
Promovează înţelegerea Măsoară nivelul de apariţie
Întrebă de ce Întrebă cât, cât de des
Studiază motivaţii Studiază acţiuni
Subiectivă Obiectivă
Stabileşte descoperiri Aduce dovezi
Este exploratorie Este definiţională
Permite studierea comportamentelor şi trend-ul Măsoară nivelele de acţiune şi trend-ul
Interpretează Descrie
Gândindu-ne la aceste diferenţe atunci când planificăm un studiu aceasta ne poate orienta spre
abordarea care este cea necesară.

4.2 SEGMENTAREA ŞI SELECTAREA POPULAŢIEI

Segmentarea reprezintă procesul de împărţire a populaţiei în două grupuri în funcţie de una sau mai
multe variabile.
Prin segment de piaţă se înţelege un grup de persoane sau organizaţii ale căror reacţii faţă de o
strategie de marketing dată prezintă similitudini, pornind de la care este posibil să se planifice o
intervenţie de marketing (Myers, 1996).
Scopul segmentării este de a identifica subgrupuri ai căror membrii sunt asemănători unii cu alţii şi
distincţi de membrii altor grupuri în funcţie de dimensiunile luate în calcul în contextul în care se
realizează schimbarea de comportament. Populaţia ţintă este apoi aleasă din aceste subgrupuri.
Segmentarea este un punct cheie al efectuării programelor. Dupa cum spune Slater (1995) discutând
despre segmentare în cadrul comunicării în sănătate “succesul nu va fi asigurat numai de segmantare –
pentru că există multe alte conotaţii privind resursele, calitatea implementării şi dificultăţile inerente
ale sarcinii. Dar pe de altă parte o segmentare săracă sau inexistentă, este ca şi cum am condamna la
pieire comunicarea sau programele educaţionale”.

Factori care justifică o segmentare sunt:

 mărimea segmentului;
 frecvenţa apariţiei problemei;
 gravitatea problemei;
 capacitatea segmentului de a se apăra;
 uşurinţa de a aborda segmentul;
 receptivitate la strategia de marketing;
 costuri;
 capacitate organizaţională.

Populaţia poate fi segmentată după mai multe dimensiuni, ca demografică, geografică, stil de viaţă sau
caracteristici comportamentale. Scopul este de a realiza segmentarea după variabilele care influenţează
interesul populaţiei care îşi schimbă comportamentul. Aceste variabile pot include atitudini, credinţe,
percepţii ale normelor sociale relevante, autoeficienţa şi prezenţa modelelor comportamentale,
implicarea în comportamentul pentru sănătate, prevenţia percepută şi costul alternativelor,
constrângeri în ceea ce priveşte comportamentul.
Multe din iniţiativele din literatura de specialitate se folosesc deseori de «shortcut-uri» ale segmentării,
care sunt folosite din mai multe motive, unul dintre ele fiind acela că identificarea antecedentelor
comportamentale este un proces complex. Un «shortcut» popular este cel reprezentat de segmentarea
demografică, care este uşor de făcut, dar trebuie avut grijă ca două persoane demografic identice pot
avea stiluri de viaţă total diferite.
Cu toate că nu există reguli obligatorii, pentru programele de sănătate, populaţia ar trebui
segmentatată mai întâi în funcţie de comportametul actual. La o minimă împărţire a populaţiei în ”cei
care au adoptat comportamentul” şi “cei care nu au adoptat comportamentul” pot fi identificaţi şi
determinanţii comportamentali ca şi alte caracteristici determinante ale celor două grupuri. Grupurile
individuale pot fi apoi segmentate în funcţie de promptitudinea schimbării şi de caracteristici
psihoorganice.
Ideal, segmentarea populaţiei şi profilul publicului ţintă ar trebui să implice un studiu cantitativ al
consumatorilor, dar în general timpul şi resursele alocate nu ne permit această întreprindere. Punctul
de plecare este reprezentat de studii anterioare care cuprind datele comportamentale care ne
interesează. Aceste studii cuprind şi date demografice ale respondenţilor. Din păcate, aceste studii ne
aduc foarte puţine informaţii despre stilul de viaţă, activităţile pe care le desfăşoară respondenţii,
obiceiurile media ale acestora, aceste informaţii necesitând eforturi susţinute pentru a fi culese. In
unele situaţii, un studiu de marketing comercial poate conţine item-uri care pot permite o segmentare
adecvată, bazată pe comportament.

Paşii care trebuie urmaţi în procesul de segmentare al populaţiei sunt următorii:

 Revedeţi literatura de specialitate pentru:
o a identifica variabilele care sunt determinante pentru comportament;
o a identifica alte studii care conţin o segmentare a populaţiei după aceste variabile.

 Dacă determinanţii sunt neclari, luaţi în considerare proiectarea unui studiu calitativ pentru
identificarea lor.
 Dacă trebuie facută analiza publicului ţintă, determinaţi modul de abordare al segmentării.
 Colectarea şi analiza datelor şi segmentarea populaţiei.
 Selectarea segmentelor ţintă pentru program.

Pentru alegerea unei strategii de segmentare, Kolter şi Andersen (1996) au identificat şase
caracteristici ale unei strategii de segmentare optime:
1. exclusivitate mutuală. Aceasta înseamnă că fiecare persoană sau organizaţie stabileşte definirea
numai a unui segment.
2. exhaustivitate. Fiecare membru al populaţiei este inclus într-un segment (chiar dacă nu toate
segmentele sunt urmărite de program).
3. măsurabilitate;
4. reacţie diferenţială. Fiecare segment tebuie să răspundă în mod diferit la strategiile de marketing.
Dacă segmentele răspund la fel la diferite abordări, atunci strategia de segmentare nu ne ajută să
ajungem la populaţia ţintă particulară pe care o vizăm.
5. accesibilitate. Aceasta reprezintă gradul în care segmentele pot fi accesate în mod efectiv şi
deservite.
6. substantialitate (mărime). Segmentele trebuie să fie suficient de mari pentru scopul propus.

4.2.1 Factorii care influenţează selectarea populaţiei ţintă sunt:

 mărimea audienţei. Unii proiectanţi de program selecţionează o audienţă mică căreia i se
adresează. Această decizie poate crea două probleme. În primul rând dacă scopul general este îm
bunătăţirea stării de sănătate a populaţiei, atunci eforturile depuse vor fi foarte mari până când vor
apărea rezultatele. În al doilea rând, canalele disponibile pentru livrarea mesajelor s-ar putea să nu
ajungă efectiv şi eficient la audienţă.
 care este grupul care are nevoie sau va beneficia de pe urma schimbării.
Pentru anumite populaţii un anumit comportament va fi greu de <<vândut>> dacă din
adoptarea acestuia va fi obţinut un beneficiu mic.
 modul în care vor ajunge resursele disponibile la nivelul grupului ţintă.
Multe dintre eforturile de sănătate publică se folosesc de mijloace de comunicare în masă. Întrebările
care se ridică sunt: va fi populaţia “atinsă” de acestea?, vor fi resursele suficiente?, dacă populaţia
ţintă este alcătuită din lucrători din sistemul de sănătate, va avea programul acces la canalele necesare
pentru ca mesajele să ajungă în mod efectiv şi eficient la ei?

 care este grupul pregătit să răspundă la program.

Dacă grupul nu are nici un interes să-şi schimbe comportamentul atunci programul va fi foarte greu de
realizat.
 modul de influenţă pe care o au audienţele secundare asupra audienţelor primare.
Uneori pentru a convinge pe cineva să-şi schimbe comportamentul, calea cea mai bună de a reuşi este
să ai pe altcineva care îl poate convinge.

4.2.2 Rolul cercetării formative şi al segmentării în susţinerea iniţiativelor politicilor de sănătate.

Cercetarea formativă joacă un rol similar atât în cadrul iniţiativelor care promovează programe sau
politici de sănătate, ca şi în campaniile care promovează schimbarea comportamentelor pentru
sănătate. Ne ajută să înţelegem care este audienţa la care trebuie să ajungem şi ne ajută să ne
dezvoltăm o iniţiativă care este relevantă şi motivează populaţia ţintă.

Segmentarea şi selectarea populaţiei ţintă.

În cele mai multe campanii pentru politici de sănătate, există trei grupuri ţintă:
  decidenţii politici;
 persoanele publice care au o influenţă mare asupra politicienilor;
 mass-media.

Deci, spre deosebire de campaniile de schimbare a comportamentului pentru sănătate, în care audienţa
este reprezentată de persoane al căror comportament este ţintit de program, ţinta campaniilor pentru
politica de sănătate constă din trei grupuri diferite:
 politicieni;
 publicul general;
 mass media.

Datorită naturii diferite a acestor audienţe, natura campaniilor pentru politica de sănătate este diferită.
Sunt necesare acţiuni care să influenţeze fiecare audienţă în parte. De exemplu, politicienii sunt
influenţati în mod direct prin lobby, vizite la oficialităţile alese, testarea auditoriului. Publicul general
poate fi influenţat prin folosirea efectivă a mass-media. Influenţarea mass-media se face prin întâlniri
cu editorialişti, scrisori deschise adresate editorilor, conferinţe de presă.

Politicienii pot fi segmentaţi în funcţie de poziţia pe care o au în politică sau programul de sănătate
publică. O cale de segmentare a politicienilor este în trei grupuri după cum urmează:
 cei care susţin poliltica;
 cei care se opun sigur politicii;
 cei care sunt neutri.

Adesea cel mai eficient este să fie îndreptată campania spre cel de al treilea grup. Cercetarea
formativă ne poate oferi multe informaţii utile despre politicieni:
 care este poziţia actuală a acestora asupra problemei de care ne ocupăm;
 cum au votat astfel de legi în trecut;
 care sunt vederile lor ideologice, în special legate de legislaţia propusă.

Apoi este important să:

 identificăm care sunt politicienii din poziţii cheie, a căror activitate se referă la poblema luată
în discuţie;
 identificăm sursele de influenţă asupra acestora;
 aflăm care sunt sponsorii campaniilor lor, iar la nivel local care sunt prietenii lor;
 familiile membrilor consiliilor locale care pot stabili în mod direct o legătura cu aceştia pentru
o coaliţie pentru sănătate.
Publicul general. Segmentarea publicului general are o importanţă particulară din cauză că un număr
mic de indivizi poate avea o influenţă disproporţionat de mare asupra opiniei publice sau a
legislativului. Segmentarea socio-demografică şi geografică adăugate la cea pe criterii politice pot fi
importante.
Mass-media ar trebui segmentată în concordanţă cu rezultatele cercetării formative care au identificat
decidenţii politici din poziţii cheie şi segmentele publicului general. Poate fi studiată abordarea
geografică şi socio-demografică a mediei, iar acele segmente care ţintesc audienţa cel mai aproape pot
fi alese pentru eforturile de pledare ale mediei. În ceea ce priveşte piaţa media este important să
hotărâm care sunt canalele specifice care sunt cele mai importante ( de ex, radio, TV, ziare). Pentru
fiecare canal în parte trebuie să identificăm rubricile specifice care au cea mai mare acoperire şi
influenţă. Pentru a fi eficienţi în cel mai bun mod posibil, specialiştii de sănătate publică ar trebui să
selecţioneze audienţa pornind de la nivelul de reporter. Este important să identificăm care sunt
reporterii care se interesează de chestiunea de sănătate publică în cauză, iar când planificăm un
eveniment care promovează politica susţinută de noi, notificările către media trebuie trimise specific
câtre aceşti reporteri. Mai multe informaţii despre influenţarea mass media puteţi găsi în capitolul
Media Advocacy.
 GLOSSAR DE TERMENI

Advocacy. Combinaţie de acţiuni individuale şi sociale concepute pentru a obţine o angajare politică,
suport şi acceptare socială pentru un scop sau un program (WHO,1995).
Advocacy pentru sănătate. Combinaţie de acţiuni individuale şi sociale concepute pentru a obţine o
angajare politică, suport şi acceptare socială pentru un scop sau un program de sănătate. (WHO,1995)
Advocacy poate lua multe forme incluzând utilizarea mass mediei şi multi-mediei, lobby, mobilizare
comunitară (WHO,1998).
Alfabetizarea în sănătate. Ansambul de cunoştiinţe de aptitudini care determină motivarea şi
abilitatea unei persoane de a accesa şi înţelege informaţii care să îl ajute să îşi menţină starea de
sănătate (OMS, 1998). Alfabetizarea în sănătate reprezintă gradul în care un individ are capacitatea să
obţină şi să înţeleagă informaţiile de bază despre serviciile şi acţiunile de sănătate astfel încât să
poată să ia cea mai potrivită decizie pentru a-şi păstra sau îmbunătăţi starea de sănătate. (National
Library of Medicine, National Institute for Health , 2000).
Campanie. Încercarea de a informa, convinge, motiva schimbarea comportamentului unei audienţe
bine-definite. Campaniile furnizează beneficii non-comerciale individului şi societăţii, într-o perioadă
de timp, prin activităţi de comunicare organizate (Center for Health Promotion, 1996).
Canal. Modul în care indivizii primesc informaţiile (CDC,1996). Tipurile de canalssse includ:
comunicarea interpersonală, mass-media, mesaje diseminate la nivel organizaţional, sau la nivelul
unor grupuri mai mici (întâlniri etc.) (CDC, 1998).
Comunicare adecvată cultural. Comunicare în care emiţătorul şi receptorul au acelaşi cod lingvistic,
de simboluri şi imagini (Kar, Alcalay and Alex,2001). Nivelurile acesteia sunt: înţelegerea culturii,
acceptarea culturii, construirea unor relaţii interculturale.
Comportament legat de sănătate. Orice activitate desfăşurată în scopul promovării, protejării sau
menţinerii sănătăţii, indiferent dacă aceste activităţii se reflectă în mod obiectiv în starea de sănătate
(Nutbeam, 1986).
Comunicarea în sănătate. Este arta şi tehnica de a infoma, influenţa şi motiva indivizii, instituţile şi
publicul despre problemele importante legate de sănătate. Scopul ei include prevenirea bolilor,
promovarea sănătăţii, politicile de sănătate, marketingul în sănătate şi îmbunătăţirea calităţii vieţii
indivizilor (Ratzan et al , citat în Healthy People 2010).
Studiul şi folosirea strategiilor de comunicare pentru informarea şi influenţarea deciziei indivizilor şi
comunităţii de îmbunătăţire a stării de sănătate (CDC, 1998).
Comunicarea în sănătate este o strategie cheie de informare a publicului despre problemele de sănătate
şi de a menţine în interesul publicului problemele legate de sănătate. Constă în folosirea mass media,
mutimedia şi a altor tehnologii informaţionale pentru diseminarea de informaţii folositoare publicului,
pentru creşterea preocupării vis-a-vis de diferite aspecte ale sănătăţii, atât individuale cât şi colective şi
a importanţei sănătăţii în dezvoltare (OMS,1996).
Comunicarea în sănătate cuprinde mai multe zone, incluzând marketingul social, jurnalismul de
sănătate, comunicarea interpersonală, media advocacy, comunicarea intraorganizaţională, comunicarea
riscurilor legate de sănătate şi programe de divertisment şi educaţie, teoria deciziilor comportamentale
şi sistemele de decizie interactivă (Mailbach&Holtgrave, 1995).
Comunicarea poate fi facută sub diverse forme, de la abordările prin mass media până la spectacole de
păpuşi şi cântece sau telenovele (OMS,1998).
Comunicare în sănătate este rezultatul dezvoltării şi confluenţei a mai multor domenii şi direcţii de
dezvoltare:
 evoluţia studiilor de comunicare într-o disciplină;
 evoluţia studiilor asupra comportamentului uman şi modul de interacţiune comportamentală;
 dezvoltarea preocupărilor pentru dezvoltarea serviciilor publice;
 dezvoltarea şcolilor de sănătate publică;
 creşterea ca nivel de prioritate pe agenda instituţiilor publice şi a organizaţiilor non profit a
problemelor legate de prevenţie;
 creştea numărului de campanii orientate pe promovarea sănătăţii (Kar&Alcay with Alex 2001).
Comunicare interactivă. Interacţiunea între individ – pacient, profesionist – prin intermediul unui
dispozitiv electronic sau prin intermediul Internetului pentru a transmite informaţii legate sănătate sau
pentru a primi sfaturi pe probleme legate de sănătate.
Comunicare prin programe de divertisment şi educaţie. Comunicare prin recreere care include
emisiuni TV, piese radiofonice, cărţi comice, teatru, folosite pentru a transmite mesaje legate de
sănătate sau de probleme de mediu (The Health Communication Unit, University of Toronto, 2001).
Dezvoltarea sănătăţii. Procesul de dezvoltare continuă şi progresivă a stării de sănătate a indivizilor
şi populaţiei (OMS,1997b).
Educaţia pentru sănătate. Educaţia pentru sănătate cuprinde oportunităţi de învăţare, îmbunătăţirea
cunoştiinţelor, dezvoltarea de stiluri de viaţă care conduc la îmbunătăţirea sănătăţii la nivel individual
sau la nivelul comunităţii.(OMS, 1998-definiţie modificată).
Evaluarea impactului. Evaluarea imediată a impactului acţiunilor de promovare a sănătăţii, cum ar fi
creşterea nivelului cunoştiinţelor, sau schimbări în atitudini. (Naidoo& Wills, 2000).
Evaluarea rezultatelor. Evaluarea pe termen lung a efectelor programelor de promovare sănătăţii,
cum ar fi schimbarea stilului de viaţă. (Naidoo& Wills, 2000).
Indicator de sănătate. O caracteristică a unui individ, populaţie sau mediu, care este subiectul unei
măsurători (directe sau indirecte) şi care poate fi folosită pentru descrierea a unuia sau a mai multor
aspecte ale sănătăţii unei populaţii.(OMS,1998).
Media advocacy. Media advocacy este utilizarea strategică a mass mediei pentru a susţine o iniţiativă
publică sau socială (US Department of Health and Human Services, 1989).
Mapă de presă. Dosar care include toate informaţiile referitoare la un program sau problemă de
sănătate destinate mediei. Poate cuprinde pliante, comunicate de presă, modalităţi de contactare (CDC,
1998).
Mesaj. Ceea ce este transmis în procesul de comunicare. Mesajele există la 3 niveluri: un set de
cuvinte sau imagini exprimate, înţelesul pe care intenţionează să îl transmită cel care creează mesajul
şi înţelesul atribuit de cel care primeşte mesajul (The Health Communication Unit, University of
Toronto, 1999).
Mesaj negativ. Un mesaj care evidenţiază mai degrabă consecinţele neplăcute decât beneficii sau
recompense (CDC, 1998).
Mesaj pozitiv. Un mesaj care evidenţiază mai degrabă beneficiile şi recompensele decât consecinţele
neplăcute (CDC, 1998).
Profilul audienţei. O descriere formală a caracteristicilor persoanelor care vor forma audienţa ţintă.
Câteva caracteristici tipice folositoare în descrierea segmentelor includ sursele de informaţii (reviste,
TV, ziare, radio, Internet), mărimea familiei, mediul de rezidenţă, nivelul de educaţie, venitul, stil de
viaţă, activităţi din timpul liber, convingeri politice şi religioase, preferinţele pentru bunuri.
Promovarea sănătăţii. Promovarea sănătăţii este procesul prin care se dă posibilitatea oamenilor să
crească controlul şi să–şi îmbunătăţească starea de sănătate (OMS, 1986).
Promovarea sănătăţii reprezintă un proces compex, social şi politic care nu numai că foloseşte acţiuni
directe de creştere a aptitudinilor şi capacităţilor individului de a-şi îmbunătăţi sănătatea, dar
acţionează şi direct asupra schimbării mediului înconjurător, mediului social, şi mediului economic
pentru a îmbunătăţi impactul acestora asupra sănătăţii publice (OMS, 1998).
Sănătate. O stare de bine, fizică, psihică şi socială şi nu numai absenţa bolii sau a infirmităţii. (OMS,
1984). Sănătatea este sursa vieţii de zi cu zi şi nu un rezultat al vieţii. Este un concept pozitiv, care
accentuează atât resursele sociale şi personale cât şi capacităţile fizice (OMS 1984). Există o legătură
intrinsecă între sănătate şi diferiţi determinanţi ai ei, astfel încât definiţiile OMS recunosc ca şi condiţii
pentru sănătate: pacea, resursele economice, hrană şi adăpost, mediul înconjurător şi corecta lui
exploatare. Această recunoaştere accentuează legătura între sănătate şi determinanţii ei: stilul de viaţă,
mediul înconjurător, nivelul socio-economic, îngrijirile de sănătate. Sănătatea este privită de OMS ca
un drept fundamental şi de aceea toţi oamenii ar trebui să aibă acces la îngrijirile de bază pentru
sănătate.
Segmentarea audienţei. Procesul de divizare a populaţiei ţintă în subgrupuri omogene (segmente), pe
baza unor factori comuni legaţi de problema căreia ne adresăm, în special determinanţi
comportamentali care pot fi folosiţi în construirea mesajului şi a programului (CDC,1996; CDC,1998).
Strategie publică pentru sănătate. Strategia publică pentru sănătate este caracterizată de o
preocupare explicită pentru sănătate şi pentru evaluarea impactului unor strategii asupra sănătăţii.
Asemenea strategii fac posibilă şi uşoară o alegere în favoarea sănătăţii.
BIBLIOGRAFIE

1. Andersen A.R., 1995, Marketing social change: Changing behavior to promote health, social
development and the environment - San Francisco, Jossey Bass
2. Andersen A.R., 1998, Cheap but good marketing research, Homewood, IL,Business one-
Irwin
3. Bandura A.,1986, Social foundation of thought and action., Englewood Cliffs, N.J.:Prentice
Hall
4. Cândea Rodica, Cândea Dan – Comunicarea manageriala – concepte, deprinderi, strategie,
Ed. Expert, 1996
5. Cândea&Cândea – „ Comunicarea managerială – concepte”
6. Coman Mihai, volum coordonat de – Manual de jurnalism, tehnici fundamentale de redactare,
vol II, Ed. Polirom, 2000Coman, Cristina – Relaţiile publice şi mass media, Editura Polirom,
Iaşi, 2000
7. Cristopher F. Weinheimer – „Ethical conduct more necessary than ever”, Healthcare Financial
Management, Jan. 1994, Vol.48,Issue 1,p10
8. DuBrain Andrew – Effective Business Psychology, sec. edit, Prentice Hall, 1980
9. Ezekiel J. Emanuel, Linda L.Emanuel –„Four models of the physicians-patient relantionship”,
Journal of the American Medical association, April, 1992, Volume 267, Number 16, 2221-
2226
10. Heron D.B., 1997, Marketing Nonprofit Programs and Services, SanFrancisco: Jossey-Bass
11. John Abbott Worthley – „The Ethics of the Ordinary in Healthcare”, Health Administration
Press, Chicago,IL, 1997
12. Johns G.- Comportament Organizaţional, Editura Economică, 1998
13. Joule,R.V. & Beauvois, J.L. – Tratat de manipulare, Editura Antet, 1998
14. Kotler P., Andersen A.R. 1996, Strategic Marketing for Non-profit organisations, Upper
Saddel River, N.J.:Prentice Hall
15. Krasne Margo T. – Munca de lămurire…O artă!, Editura Antet, 1998
16. Lagarde F, Marketingul social si comunicarea, note de curs/ 2001 – Catedra de Sănătate
Publică şi Management, U.M.F. “Carol Davila” Bucureşti
17. Levabre R.C., Flora J.A, Social marketing and public health intervention, Health Education
Quarterly, 15, 1998
18. Marcu, Grigorie Mihail - Metode şi practici – Partea II: Suport metodologic, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca 2000
19. McShane,S.L., Von Glinow, M.A - Organizational Behavior, McGraw&Hill INC.,USA,2000
20. Media Advocacy Workbook, The Health Communication Unit at the Center for Health
Promotion University of Toronto, 2000
21. Michael Nowicki,Maneesh Chaku – „Do healthcare managers have an ethical duty to admit
mistakes?” – Healthcare Financial Management, oct. 1998, Vol.52,Issue 10,p62
22. Mincă, Dana Galieta - Sănătate publică şi Management – Partea II: Suport metodologic,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca 2000
23. Overview of Health Communication Campaigns, The Health Communication Unit at the
Center for Health Promotion University of Toronto, 1999
24. Pease Allan – Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1993
25. Rakich J., Longest B., Darr, K.- Managing Health Services Organizations, Third Edition,
Health Professions Press Inc, Baltimore, Maryland, 1992
26. Robert Lyman Potter – „ From Clinical Ethics to Organizational Ethics :The Second Stage of
the Evolution of Bioethics” – Bioethics Forum, Summer 1996
27. Scholtes,Peter - The Leader,s Handbook, McGraw&Hill INC., USA, 1998
28. Siegel M., Doner L. , Marketing Public Health- Strategies to promote change , Aspen
Publication, 1998
29. Slater M.D., Choosing audience segmentation strategies and methods for health
comunication, theory and public health practice, Thousand Oaks, 1995
30. Stanley Joel Reiser – „The Ethical Life of Health Care Organizations” , Hastings Center
Report, November-December 1994
31. Strengthening personal presentations The Health Communication Unit at the Center for
Health Promotion University of Toronto, 1997
32. Szabo, Lucian Vasile – „Libertate şi comunicare în lumea presei”, Editura Amarcord,
Timişoara, 1999
33. Vlădescu, Cristian - Managementul serviciilor sociale de sănătate, Editura Expert, Bucureşti,
România, 2000
34. Wayne Higgins – „Ethical Guidance in the Era of Managed Care : An Analysis of the
American College of Healthcare Executives’ Code of Ethics” – Western Kentucky University,
Bowling Green, Kentucky
35. Whetten David, Kim S. Kameron – „Developing Management Skills”, Harper Collins
Publishers, 1991
36. Wihlberg Anders, Sjöberg Lennart “Risk perception and the media”, Journal of Risk Research,
3(1), 31-50 (2000)
37. ***www.centerforriskcommunication.org.