Probleme in comunicarea verbala multiculturala institutionala (ascendenta, descendenta,

orizontala)

Comunicarea instituţională se defineşte precizând modalitatea optimă de funcţionare a

sistemului de comunicare : între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc
central şi care sunt marginale în procesul de comunicare.
Prin comunicare formală se înţeleg toate schimburile de informaţie care au loc prin
canalele formale, oficiale de comunicare, în ambele direcţii: vertical ascendent şi vertical
descendent.

Organigrama institutiei
Institutia e un organism viu, flexibil, sensibil la necesitãtile interne curente zi de perspectivã,
la imperativele ambiantei socioeconomice în care activeazã. În acelasi timp, ea se
caracterizeazã prin stabilitate care reprezintã o conditie obiectiv necesarã pentru perpetuarea
ei în timp.
Structura internã sau organigrama institutionalã diferã de la caz la caz. Ea e determinatã de
dimensiunile, profilul, de statutul ei financiar etc. Organigrama oricãrei instituþii, indiferent
de factorii indicati mai sus, în linii generale, considerã savantii francezi Pierre Lebel si Marie
France poate fi examinatã prin douã filiere. Prima - straturile ierarhice. Institutia examinatã
prin atare opticã reprezintã o piramidã în varful cãreia se aflã directia (1), apoi urmeazã
serviciile (2), dupã care - supervizorii (3) oi la baza piramidei se aflã functionarii (4).
Analiza vectorialã a comunicãrii interne a arãtat, în temei, trei directii în care aceasta se
desfãsoarã: descendentã, ascendentã, lateralã (Dupuy, Devers, Raynaud. 1988: 35-51;
Johnsson, 1991: 150-193; Westphallen, 1993: 177)

Comunicarea descendentã (sau ierarhica)

Initiatorul comunicãrii descendente e orice treaptã ierarhic superioarã care-si directioneazã
mesajul spre subdiviziunile (personalul) aflate în subordine. Pe aceastã cale sunt comunicate
dispozitiile, obligatiile functionale, misiunile de muncã, se aduc la cunostintã ordinile, se
difuzeazã materialul explicativ despre politica, filozofia institutiei, situatia curentã si
perspectivele ei, sunt transmise rapoartele anuale etc.
Ea e deosebit de indicatã în situatiile critice (accidente, manifestãri organizate de protest etc.).

tehnicile comunicãrii descendente

La aceastã categorie se referã sedintele de productie sau de abordare a problemelor
macroinstitutionale, reuniunile la scara departamentalã, dispozitiile si instructiunile
manageriale, tehnologice, organizationale etc.
Comunicarea internã descendentã e orientatã si spre afirmarea identitãtii, culturii
institutionale. În acest scop sunt utilizate excursiile membrilor familiilor angajatilor, scrisorile
de recunostintã, mesajele orale sau scrise despre modificarile în personalitatea institutiei,
festivitãtile omagiale. Institutia poate recurge si la întalnirile cu angajatii ce se aflã la odihnã
(sã zicem, la o casã de agrement).
Din cele enuntate rezultã cã optimizarea comunicãrii interne descendente va fi obtinutã în
cazul în care institutia va demonstra interesul atat profesional, cat si cel social.

Ca şi direcţie, se referă la informaţia cel mai mult pusă în practică. Mesajele pleacă de la un
anumit nivel ierarhic şi sunt destinate eşaloanelor inferioare.
Ca şi mijloace, se referă la:
- mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afişe, nota de
serviciu,
e-mail-ul, manuale de perfecţionare, directive de politică internă a companiei, documente
interne care reglementează practici de muncă şi de comportament;
- mijloace de comunicare orale: telefonul, conversaţii, interviuri formale, discursuri,
întâlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc.
Ca şi funcţie, comunicarea descendentă este un instrument clasic al managementului, ea fiind
utilizată pentru a forma, informa şi direcţiona personalul.
Comunicarea de sus în jos într-o organizaţie cuprinde de regulă urmatoarele aspecte:

1. Implementarea sarcinilor, strategiilor şi obiectivelor. Comunicarea strategiilor şi

sarcinilor furnizează informaţii cu privire la obiective specifice şi
comportamentale aşteptate. Ea furnizează informaţii pentru nivelele inferioare ale
organizaţiei.
2. Instrucţiuni şi explicaţii referitoare la muncă. Acestea sunt directive despre cum
trebuie îndeplinită o sarcină specifică şi cum este asociată această sarcină cu
alte activităţi ale organizaţiei
3. Proceduri şi practici. Acestea sunt mesaje care definesc politicile, regulile,
regulamentele şi aranjamentele structurale ale organizaţiei .
4. Feedback-ul privind performanţa. Aceste mesaje indică cât de bine îşi îndeplinesc
sarcinile indivizii şi departamentele.
5. Îndoctrinarea. Aceste mesaje sunt destinate să motiveze angajaţii pentru a
adopta valorile culturale şi scopul organizaţiei.

         Studiile indică faptul ca punctele de vedere ale angajaţilor cu privire la comunicarea
cu superiorii reprezintă cel mai important şi satisfacător mod de comunicare în mediul
de munca.Un grup de cercetători de la Universitatea Loyola au petrecut opt luni
selectând calităţile esenţiale ale unui bun manager. Ei au stabilit că abilitatea de a fi un
bun ascultător este cel mai important atribut. Deoarece ascultarea atentă este cea mai
bună modalitate de a fi în contact permanent cu ceea ce se întamplă, managerii care
sunt buni ascultători sunt invariabil bine informaţi.

         Numeroase organizaţii depun efort important pentru a facilita comunicarea de jos în
sus. Printre modalităţile utilizate se numară cutiile de sugestii, politica uşilor deschise şi
conversaţia faţă în faţă dintre angajaţi şi conducere.Unele companii au introdus o serie
de intâlniri lunare între manageri şi angajaţi, altele au iniţiat sedinţe de grup ce ofereau
angajaţilor posibilitatea şi oportunitatea să îşi exprime îngrijorărilor cu privire la munca
pe care o îndeplinesc.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în
care circulă informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este
folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi
practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor.

În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea

angajaţilor ca şi punerea lor periodică  la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă
de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o
anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în
tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se
preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau
care, dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc
decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive
subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de
eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru
inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar
trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în
conformitate cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa
generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii
pentru schimbările din organizaţie.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul

desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback. Din
acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos
în sus,  care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi
comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos,
fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de
valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte
atent informaţiile primate pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor
este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai
favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii
trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei
culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi
pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.

Comunicarea ascendentã (sau salariala)

Vectorul comunicãrii date e orientat de jos în sus pe scara ierarhicã a institutiei. În atare mod
dirigentii siunt informati despre aspiratiile si preocupãrile curente ale subalternilor. E
important sã fie elaborat mecanismul si sã fie create retelele de comunicare ascendentã, în caz
contrar ele pot fi înlocuite cu cele neformale.
Participantii la viata unei institutii pot comunica cu dirigentii în cadrul întrevederilor
personale, prin publicatiile în presã institutionalã, scrisorile sau demersurile de serviciu,
supervizori, în timpul reuniunilor la micro- macro nivel, protestelor fãtise (acestea sunt
considerate drept tehnici exceptionale). Comunicarea ascendentã e realizatã si prin solicitãrile
de întrevedere operativã cu managerii superiori, registrele (scrise, audio, video, telematice) de
sugestii si întrebãri.

Ca şi direcţie, comunicarea are loc de jos în sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase către
cele mai înalte.
Ca şi mijloace, comunicarea ascendentă se exprimă prin: întâlniri de grup, interviuri, sisteme
de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care păstrează anonimatul celor care fac sugestii),
recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afişe.
Ca şi funcţie, acest tip de comunicare este fundamental pentru cunoaşterea aspiraţiilor
personalului şi pentru dezamorsarea eventualelor conflicte şi tensiuni. Factor al unui climat
social bun, este şi un mijloc de a ameliora performaţele întreprinderii prin oferirea permanentă
de feedback real asupra situaţiei existente.
Comunicarea de jos în sus prezintă urmatoarele avantaje:

Ofera idei.Angajaţii au deseori idei şi sugestii valoroase cu privire la creşterea calităţii

producţiei şi randamentului. Departamentele de cercetare şi proiectare nu trebuie să deţină
monopolul asupra ideilor.
Prevenirea situaţiilor tensionate. Când mesajele circulă de jos în sus cu uşurinţă, managerii
sunt informaţi cu promptitudine cu privire la situaţiile potenţial generatoare de probleme,
inclusiv problemele sindicale.
Încurajarea acceptării. Comunicarea de jos în sus eficienţa indică managerilor gradul de
acceptare şi credibilitatea pe care politicile companiei le au între angajaţi.
Creşterea participării. Comunicarea de jos în sus liberă şi deschisă stimulează angajaţii să
afirme atunci când au ceva de spus în planificarea sau evaluarea politicilor organizaţiei.
Tipuri de informaţii ce pot fi comunicate de jos în sus:

Dificultăţile ivite în procesul muncii.Aceste mesaje descriu problemele cu care se confruntă

angajaţii în procesul muncii de la activitatea rutinieră pentru a-i face pe manageri să
constientizeze dificultăţile pe care le întâmplină.
2. Sugestii de îmbunătăţire.Aceste mesaje includ ideile pentru îmbunătăţirea procedurilor
legate de sarcina în vederea sporirii calităţii sau eficienţei.
3. Rapoarte de performanţă. Aceste mesaje includ rapoarte periodice care îl informează pe
manager cu privire la rolul în care evoluează indivizii şi departamentele.
Revendicări şi dispute. Aceste mesaje includ plângerile angajaţilor adresate nivelelor ierarhice
superioare pentru a fi soluţionate.
Informaţii financiare şi contabile. Aceste mesaje se referă la costuri, volumul vânzărilor,
profituri anticipate, recuperarea investiţiei şi la alte chestiuni ce prezintă interes pentru
manageri.

Comunicarea lateralã
Comunicarea lateralã (în unele surse ea e calificatã drept orizontalã) este efectuatã între
departamentele (persoanele) ce au statut similar. Ignorarea acestui fel de comunicare conduce
la înstrãinarea si incoerenta în conlucrarea sectoarelor conexe.

Scopul acestora constã în consolidarea institutiei la nivel departamental. Între ele se numãrã
sedintele comune ale dirigentilor, actiunile de specialitate si neprofesionale comune etc.
Ca şi direcţie, în acest caz nu există nici o noţiune ierarhică; este un schimb de la egal la egal,
între sectoare diferite, servicii sau departamente.
Ca şi mijloace, comunicarea orizontală se realizează natural în structuri mici: toată lumea se
cunoaşte, ocaziile de dialog sunt multiple, trebuie totuşi să se bazeze pe o organizare mai
serioasă la structurile înalte: întâlniri între servicii, diverse mijloace de informare deschisă
(reviste, panou de afişaj etc.) şi bineînţeles cel mai des folosit mijloc în zilele noastre:
comunicarea electronică prin intermediul intranetului.
Ca şi funcţie, informaţia orizontală permite unirea personalului în scopul de a forma “spiritul
casei” si de a coordona indirect procesul de producţie.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală,  ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între
alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are
rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea
sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care
aceasta există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea idea
transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de
departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale
formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin
din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior.

Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor

interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a
organizaţiei în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greşit sau insufficient
informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le
promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în transmiţători ai acestora

Când membrii situaţi la acelaşi nivel în ierarhia de autoritate comunică unul cu altul, ei
utilizează canale de comunicare orizontale sau laterale. Comunicarea orizontală include
schimbul de mesaje pe laterală sau diagonală între colegi de muncă sau departamente.

Schimbul de informaţii pe orizontală vizează:

1.Rezolvarea interdepartamentală a problemelor. Aceste mesaje circulă între membrii

aceluiaşi departament şi vizează îndeplinirea sarcinii.

2.Coordonarea interdepartamentale facilitează îndeplinirea sarcinilor sau proiectelor

comune.

3.Indicaţiile staff-ului către departamentele de linie.Aceste mesaje provin de la specialişti

în domeniul cercetării, finanţelor sau informaticii şi sprijină activitatea managerilor în
aceste domenii.

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt
proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe
verticală) şi departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale
de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea
desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe
orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul
organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu
desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă.

De asemenea, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce

duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează
în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei
neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea
organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele
acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare

Sistemul de comunicare formală este completat de reţeaua de comunicare informală, sistemul

neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fără un scop oficial, de exemplu
conversaţii între colegi în timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversări ale
companiei, petreceri, picnicuri etc
Comunicarea interpersonală ocupă un rol esenţial în orice sistem de comunicare profesională.
Membrii sistemului relaţionează continuu şi nu numai în cadru profesional; s-ar putea spune
în acest context că, de fapt, comunicarea interpersonală este parte a comunicării informale. Cu
toate acestea, ea interferează şi cu partea de comunicare formală, elementul de comunicare
interpersonală făcându-se simţit de multe ori aproape inconştient şi în cadrul unui act de
comunicare oficial.
Comunicarea joacă un rol vital în implementarea eficace a schimbării în cadrul organizaţiei
deoarece angajaţii trebuie să primiească la timp informaţia referitoare la motivele schimbării
şi la consecinţele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se poate face
numai prin furnizarea informaţiei corecte prin canale oficiale şi eliminarea zvonurilor.
O comunicare eficace în interiorul organizaţiei contribuie la crearea unui climat
organizaţional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale)
pot fi depăşite prin luarea de măsuri care să conducă la îmbunătăţirea calităţii comunicării (un
stil managerial deschis, stabilirea clară de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil
de comunicare şi elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru
dezvoltarea abilităţilor de comunicare.)

http://dspace.usm.md:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/1646/Comunicare
%20institutionala.pdf?sequence=1&isAllowed=y

https://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2011/management/ZELTER_ZAGAN
%20Christine_RO.pdf

https://administrare.info/domenii/administrație-publică/10024-comunicarea-în-organizaţia-
publică