COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ – PREMISĂ A CREȘTERII

PRODUCTIVITĂȚII ANGAJAȚILOR
Cercetare exploratorie privind impactul comunicării interne asupra creșterii
productivității angajaților în cadrul unor companii brașovene

Bularca Nadina-Ștefania*

*Universitatea “Transilvania” Brașov, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor,

Management şi strategii de afaceri, anul 1

Rezumat:

În afaceri, comunicarea reprezintă unul din principalele mijloace prin care se pot lua
decizii şi se pot rezolva problemele, aceasta reprezentând un sistem care stă la baza
dezvoltării, influențând raporturile interpersonale.
Obiectivul acestei lucrări este evidențierea modului în care o bună comunicare
internă se corelează cu creșterea productivității angajaților din perspectiva managerilor. Se
urmărește conturarea unei analize privind impactul procesului de comunicare asupra
dezvoltării afacerilor brașovene , dar și particularitățile specifice comunicării manageriale.
Pentru atingerea obiectivului propus s-a realizat o cercetare calitativa în rândul
managerilor unor companii din județul Brașov
Contribuțiile majore ale studiului de cercetare constau în evidențierea relației dintre
comunicarea organizațională și creșterea performantei angajaților și în identificarea unor
modalități de optimizare a procesului de comunicare

Cuvinte-cheie: comunicare, comunicare organizațională, roluri manageriale, productivitate

1. INTRODUCERE

Perioada dificilă prin care trec multe dintre firmele româneşti face ca preocuparea
managerilor să se concretizeze mai mult asupra obţinerii profitului imediat şi mai rar asupra
unor aspecte mai puţin evidente cum este şi influenţa comunicării asupra productivităţii
muncii. Frecvent, managerii nu consideră comunicarea ca fiind un factor important care poate
afecta performanţa personalului. Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în
activitatea profesională, dar nu numai, îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. De
calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană şi în
particular productivitatea muncii obţinută de aceasta.
Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format în urma educaţiei,
deprinderilor, convingerilor şi scopurilor personale. Acesta nu asigură întotdeauna o
comunicare eficace şi eficientă. Apreciem că este necesar ca managerii să urmărească la
subordonaţi, dar şi la propria persoană, schimbarea de atitudine faţă de „ştiinta comunicării”
prin conştientizarea efectelor pozitive şi negative ale propriului stil de comunicare şi prin
sensibilizarea faţă de necesitatea dobândirii unor abilităţi de comunicare.

1
 Managerul competent nu trebuie să comunice la întâmplare şi după bunul plac, ci
conform unor strategii şi stiluri de comunicare care să sprijine implementarea strategiei
organizaţionale. Pornind de la implicaţiile pe care comunicarea managerială le poate avea
asupra productivităţii muncii, atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul relaţiilor. dintre
angajaţi, ne propunem în prezenta lucrare să cercetăm care este influenţa stilurilor de
comunicare managerială asupra creşterii productivităţii muncii în cinci firme brașovene,
aflate la început de drum.

2. RECENZIA LITERATURII DE SPECIALITATE

2.1. CONCEPTUL DE COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie
(Harris & Nelson, 2008).
În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi
supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult
decât atât, capacităţile organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prin intermediul "unor
intense procese comunicaţionale şi sociale" (Jones, 2004).
Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintă o
componentă majoră, fundamentală a acestuia.
În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării,
pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii, fie
aparţinând managementului privat, fie aparţinând managementului public. (Niculae et al.,
2006.)
Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective. Esenţial este ca, în cadrul
organizaţiei, să se realizeze o comunicare eficientă, care ,,apare atunci când oamenii potriviţi
primesc la timp informaţia potrivită“ (Cândea, 1996)
Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul
de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între angajaţii
de pe acelaşi nivel, fără funcţii de conducere. Particularităţile comunicării manageriale
raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele şi
funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţiilor, precum şi de
contextul culturii organizaţionale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de
organizaţie se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura
organizaţională, în politica organizaţională şi, evident, în etica individuală a angajaţilor din
funcţiile de conducere. (Niculae et al., 2006.)
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce
măsură au fost realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută.

2
Doar în acest fel, executanţii pot cunoaşte ceea ce au de făcut şi când trebuie făcut şi îşi pot
face cunoscute sugestiile şi problemele. (Niculae et al., 2006.)
Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-şi
spună punctul de vedere, să se informeze şi să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte,
să se documenteze, să înţeleagă şi să asigure cele mai eficiente relaţii cu subordonaţii,
superiorii şi egalii (colegii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de
transmisie şi de procedee de comunicare pe care le poate pune în acţiune, le poate dirija,
fructifica şi controla în vederea atingerii obiectivelor asumate. ( Rizescu, 2005)
La nivelul organizării interne a oricărei organizaţii, informaţia trebuie să ajungă la
instanţa (departament, direcţie, birou, persoană) potrivită, şi, cel mai important lucru, să
parvină în timp util. Dacă informaţia întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, îşi pierde
valoarea. În această abordare a comunicării interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje,
de informaţii realizat la nivelul structurilor unei organizaţii. Acest schimb de informaţii poate
fi vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază) sau orizontal
(realizat între angajaţii ce aparţin unor departamente, direcţii, birouri aflate pe acelaşi nivel
ierarhic). Alături de acest schimb de informaţii realizat prin canale de comunicare formală,
adică prin canale prestabilite (comunicarea luând forma rapoartelor, notelor, circularelor,
prezentărilor, şedinţelor), la nivelul oricărei structuri organizaţionale are loc o comunicare
neformală. (Niculae et al., 2006.)
Elementele procesului de comunicare sunt evidențiate in figura 1.1.

Fig.1.1. Elementele procesului de comunicare ( sursa:

http://www.actrus.ro/buletin/1_2005/a21.pdf )

Calitatea comunicării manageriale este influenţată de o serie de factori care pot

stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educaţia receptorului, timpul afectat de către
emiţător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaţilor, factori
psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare), parametrii structurii
organizatorice, modul de proiectare şi funcţionare al sistemului informaţional, mediul
ambiant în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia etc. Pentru fiecare manager, cunoaşterea
şi analiza acestor factori au mare importanţă, deoarece de calitatea comunicării depinde
modul de acţiune a subalternilor. ( Rizescu, 2005)
Modul în care un manager vorbește, timbrul vocii lui, felul în care își alege cuvintele
și tonul comunicărilor scrise, îi pot consolida sau slăbi poziția în negocierile cu semenii, cu
cei din subordinea lui, cu șefii, cu clienții, cu furnizorii și cu publicul, adică cu fiecare din cei

3
ce sunt în legatură cu viața afacerii. Capacitatea de a comunica bine, atât oral, cât și în scris,
reprezintă o deprindere critică, esențială pentru manageri și, totodată, baza leadership-ului
eficace.

2.2. ÎMBUNĂTĂȚIREA COMUNICĂRII ŞEF – SUBORDONAT

Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă

contribuie la creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă, a moralului acestora, a
productivităţii, angajamentului, încrederii şi învăţării; îmbunătăţeşte climatul comunicaţional
şi relaţiile cu publicurile şi creşte calitatea şi profiturile.
Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar
între membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea,
concilierea şi armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare
esenţială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce rezultă
din gândirea strategică a organizaţiei, care trebuie să ţină seama de o serie de condiţii:

 formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;

 transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
 asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării;
 utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
 simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie;
,,Problemele“ de comunicare între şefi şi subordonaţi sunt provocate de: capacitatea
insuficientă de transmitere a informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva
subordonaţilor de exprimare a părerilor, neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre
cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de
comunicare (Rizescu,2005)
Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea
verticală ascendentă sau descendentă în organizaţii. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-
i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi
timp, ar trebui să le permită subordonaţilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să
facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi
politicile de la nivelul acestei organizaţii. Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la
dezideratul de ideal, la nivelul organizaţiilor (Niculae et al., 2006.)
Angajații apreciază că un şef trebuie să fie bine pregătit atât profesional, cât şi socio-
uman, în caz contrar, fiind alţii mai bine pregătiţi, pot apărea conflicte de rol ce
distorsionează relaţiile dintre şef şi subordonat. Subordonaţii au anumite aşteptări legate de
personalitatea şi comportamentul şefului lor direct. Relaţiile interumane pot fi afectate şi de
modul în care este chibzuit timpul de muncă de către fiecare în parte. Lipsa unor procedee
corecte de lucru la cel investit cu atribuţii de comandă sau neputinţa lui de a-şi organiza
programul pe baza unor opţiuni clare se răsfrânge asupra întregului colectiv. Membrii

4
colectivului nu-şi îndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le îndeplinesc dar cu eforturi mari,
apar comentarii, stress.
Alături de obstacole, care sunt generate de şef, la nivelul organizaţiilor există şi
obstacole generate de subordonaţi. Motivaţia unor astfel de obstacole este definită şi este
legată, în principal, de sentimentul de securitate şi protecţie a subordonaţilor.
Spunem că relaţia interpersonală şef-subordonat este cea mai importantă relaţie
interpersonală la nivelul organizaţiei; cele mai multe activităţi care se desfăşoară la nivelul
unităţii se bazează pe această relaţie. (Niculae et al., 2006.)
Asociaţia Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru
comunicarea eficientă:
 emitentul să-şi clarifice ideile înainte de a le comunica;
 pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;
 iniţiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării şi să nu se
piardă în detalii.
 emiţătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice şi psihice ale
contextului;
 expeditorul să fie atent la nuanţe şi la înţelesul de bază al mesajului;
 emitentul să-şi dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de
vedere al celorlalţi);
 emitentul să urmărească primirea feedbackului;
 emitentul şi receptorul să comunice în perspectivă cel puţin la fel de bine;
 cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării;
 emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă, dar să se şi
facă înţeleşi.
Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi
aplicarea ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu
maximă eficienţă în atingerea scopurilor propuse. „Multe din neajunsurile manifestate în
cercetările şi practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor
conceptuale între informaţie şi comunicare“ (Chirică, 1996)

3. METODOLOGIA DE CERCETARE

Studiul de față este o cercetare calitativă prin care se dorește identificarea părerilor şi
atitudinilor managerilor brașoveni în ceea ce priveşte impactul comunicării manageriale
asupra performanțelor firmelor pe care aceştia le dețin și modalitățile în care o comunicare
eficientă contribuie la creșterea satisfacției angajaților și a productivității.
Se va folosi tipul de cercetare calitativă, deoarece se utilizează ca metodă de cercetare
interviul, tehnica de cercetare folosită fiind interviul în profunzime. Procedeul utilizat în
cercetare este intervievarea semi-structurată, iar ca instrument s-a folosit ghidul de interviu.

Obiectivele cercetării pot fi observate în tabelul 3.1.

5
 OBIECTIVELE CERCETĂRII
Obiectiv principal:
 Formarea unei imagini asupra preocupării managerilor brașoveni pentru creșterea calității
procesului de comunicare cu angajații

Obiective specifice:
 Determinarea măsurii în care dezvoltarea afacerii se corelează cu procesul de comunicare în
viziunea antreprenorilor brașoveni.
 Determinarea opiniilor privind beneficiile unei comunicări manageriale eficiente.
 Determinarea opiniei managerilor față de asocierea dintre stilul de comunicare adoptat și
creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă.
 Identificarea mijloacelor de comunicare si a barierelor de comunicare din cadrul companiilor
 Identificarea unor modalităţi de eficientizare a relaţiei şef-subordonat

Tabel 3.1. Obiectivele cercetării (sursa: original )

Noțiunea de populație se referă, în genere, la totalitatea persoanelor, care trăiesc într-

un anumit spațiu geografic sau social.
Persoanele alese pentru cercetarea de față fac parte din randul antreprenorilor din
județul Brașov. Eșantionul a cuprins un număr de 5 persoane,manageri ai unor companii care
activează în domenii diferite de activitate, aceștia îndeplinind condițiile necesare pentru
atingerea scopului și obiectivelor cercetării, avand putere de decizie la nivel strategic. După
primirea acordului managerilor, a fost pus în aplicare ghidul pentru interviu.Numele
managerilor intervievați nu au fost menționate pentru a păstra confidențialitatea identității
acestora.
Interviul s-a realizat în perioada mai-iunie 2019, pe baza tematicii prezentate la sediile
companiilor în care managerii își desfășoară activitatea. Răspunsurile obținute au fost
prelucrate prin tehnica denumită analiză de conținut.
Timpul alocat unui interviu a fost cuprins între 30 şi 45 de minute. În cea mai mare
parte, convorbirile au fost libere, cu întrebări deschise. Totuşi, ele au avut o orientare
generală către obţinerea informaţiilor relevante pe probleme cercetate.
Proiectarea ghidului de interviu a vizat urmatoarele aspecte:
• Aspecte generale privind comunicarea în cadrul firmelor brașovene;
• Asocierea formelor și mijloacelor de comunicare întâlnite în cadrul organizațiilor
cu preferințele angajaților;
• Tabloul obstacolelor specifice comunicării organizaţionale și analiza factorilor
determinanți ai blocajelor de comunicare;
• Corelaţia dintre comunicarea organizaţională eficientă și productivitatea muncii.
Modalităţi de eficientizare a relaţiei şef-subordonat.
În tabelul 3.2. este evidențiată componența eșantionului selectat.

Persoana Funcția Numele firmei Vechime

intervievată
Manager 1 Director general AGENTIA The 3
Pharmacy SRL

6
 Manager 2 Director general
DREXP 7
CONSULTANTS
Manager 3 Director general C.M.R. 5
ECOMAND SRL
Manager 4 Director general RADIO 1
ROMANIA
BRASOV FM
Manager 5 Director general FULL EVENTS 5
GEOTI SRL
Tabel 3.2. Componența eșantionului selectat ( sursa: original)
3.1. REZULTATELE CERCETĂRII

După aplicarea interviurilor, datele culese au fost prelucrate și interpretate. Prezentăm

mai jos analiza şi interpretarea datelor obţinute, susţinute prin transcrierea informațiilor
relevante.
Interviurile realizate cu managerii sau reprezentanții oficiali ai firmelor au evidențiat
preocuparea conducerii pentru eficientizarea fluxului informațional, crearea unui climat
comunicațional deschis prin practicarea unui stil de management democratic si luarea de
măsuri pentru îmbunătățirea comunicării manageriale și interpersonale. Întâlnirile efectuate la
aceste firme au reliefat exemple de bune practici, precum si unele probleme comune.
Din rezultatele acestei analize se dorește obținerea unui imagini de ansamblu asupra
modului în care o comunicare managerială eficientă are un impact pozitiv asupra
performanței organizaționale în întreprinderi care nu au o vechime mare, ci care sunt active
de câțiva ani.

 Descrierea grupului

Întrebările 1 și 2 au fost întrebări de introducere, care au avut ca scop comunicarea

temei cercetării de față, dar și colectarea unor informații esențiale referitoare la organizațiile
pe care le conduc subiecții și domeniile de activitate în care companiile activează.
Astfel, respondenții acestui grup activează în cadrul unor organizații cu o vechime
între 1-7 ani și care își au obiectul de activitate în domenii diferite. De asemenea, au fost
scoase în evidență și motivele care au condus la înființarea acestor firme, precum și felul în
care acestea încearcă să contribuie la evoluția societății brașovene.

Companie Informații relevante privind domeniul de

activitate
AGENȚIA THE PHARMACY SRL „Agentia The Pharmacy este o agenție de
marketing digital și de performance marketing
[...]. Cu toate că suntem o agenție tânără,
fondată în 2012, am câștigat până acum
încrederea a peste 200 de clienți[...]”
DREXP CONSULTANTS SRL „Drexp Consultants este o firmă de consultanță

7
 în afaceri. Studiile în domeniul economic m-au
determinat să îmi doresc să îi ajut și pe alții prin
intermediul propriei mele afaceri[...]. Faptul că
primesc feedback-uri pozitive din partea
clienților ma face să cred ca atât eu, cât și echipa
mea suntem pe un drum bun și speram să
rămânem pe o panta ascendentă.”
C.M.R. ECOMAND SRL „EcoMand este o spălătorie ecologică de calitate
care oferă servicii adaptate fiecărui client.”
RADIO ROMANIA BRASOV FM „Radio Romania Brașov FM este cel mai tânăr
post de radio din cadrul Societății Romane de
Radiodifuziune[...]Încercam să redăm ritmul
natural al vieții unor comunități locale, prin
intermediul experiențelor profesionale diferite.”
FULL EVENTS GEOTI SRL „Full Events este o companie înființată din
pasiunea mea pentru muzică și pentru
evenimentele de calitate [...]Astfel am decis să
deschid această firmă pentru a-i ajuta pe doritori
cu organizarea unor evenimente memorabile.”
Tabel 3.3. Evidențierea domeniilor de activitate ale firmelor

 TEMA 1. Aspecte generale privind comunicarea în cadrul firmelor brașovene

Următoarea întrebare a avut că scop evidențierea stilurilor și tehnicilor de comunicare

folosite în cadrul firmei, dar și obiectivele comunicării manageriale. S-au sesizat diferențe în
modul de comunicare și în interacțiunea cu ceilalți actori implicați și s-a remarcat nivelul de
percepție al managerilor cu privire la succesul unor acțiuni eficiente de comunicare asupra
performantei organizaționale.
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce
nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.
În mod normal, mai ales având în cazul de față de-a face cu organizaţii în curs de
dezvoltare, comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa
opiniile, pentru a schimba atitudinile, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de
dezinformare sau de insuficienţa informaţiei și pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările
care inevitabil survin în cadrul organizaţiei. Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu
prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie,
datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie
completată de comunicarea de jos în sus, care are că emiţători salariaţii şi că destinatari pe
manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles
comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea
sentimentul de valoare personală.

8
 În contextul tipului de comunicare dominant în companii, patru din cei cinci manageri
intervievați fac referire la tipul de comunicare verticală. Aceștia susțîn că interacționează
frecvent cu angajații și pun accent pe activitățile de comunicare, încercând să promoveze un
flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale centrată
pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile
organizaţiei. „ În cadrul firmei Full Events, se folosește comunicarea de tip vertical[...]”, „
Stilul de comunicare dominant este cel vertical[...]”, „ Comunicarea în interiorul firmei este
atât ascendentă, cât și descendentă. Informațiile provin atât din partea mea, cât și din partea
echipei mele.”
Respondentii împărtășesc politicile companiei, informațiile și direcția cu angajații
subordonați și sunt de părere că acest lucru este esențial pentru menținerea angajaților.
Comunicarea de jos în sus este de asemenea importantă pentru aceștia deoarece consideră că
în acest fel, angajatul este mai implicat. Managerii, încurajează angajații să ofere feedback și
să împărtășească idei care pot conduce la îmbunătățirea proceselor de lucru și a eficienței.
„ Îmi doresc că angajații mei să fie cât mai liberi în exprimare, să aibă opinii care să ajute
la creșterea performanțelor.”, „Angajații mei se simt mult mai apreciați știind că părerile
lor contează. [...]”, „ Îmi doresc că angajații mei să fie cât mai liberi în exprimare, să aibă
opinii care să ajute la creșterea performanțelor. ”
Unul dintre cei cinci manageri susține că folosește cel mai adesea comunicarea
descendentă pentru a instrui, a dezvolta și a motiva angajații să dobândească competențe mai
bune și performanță optimă și că se angajează mai puțîn în comunicarea ascendentă a
angajaților. „În spălătorie, accentul pe comunicarea ascendentă este mai scăzut. Majoritatea
conversațiilor pe care le port cu angajații sunt de natură tehnică și au scop instructiv.
Angajatele primesc sarcinile de lucru și indicațiile aferente sarcinii respective pentru a fi
dusă la bun sfârșit.”
Conversațiile informale în care angajații vorbesc despre viața și preocupările lor sunt
importante pentru construirea relațiilor în opinia subiecților investigați „ în mod frecvent,
organizez ieșiri cu angajații mei, mergem la prânz, discutăm pe diferite subiecte referitoare
la preocupările lor.”

 TEMA 2. Asocierea formelor și mijloacelor de comunicare întâlnite în cadrul

organizațiilor cu preferințele angajaților

În analiza datelor culese pentru aceasta cercetare s-a observat faptul că dominant este
canalul de comunicare bazat pe prezenta fata în fata a partenerilor, pe dialogul direct dintre
aceștia, deoarece acest canal are capacitatea de a trata mai multe informații simultan și
facilitează procesul de comunicare.
De asemenea, aceasta forma de comunicare stabilește o mai buna focalizare asupra
procesului de comunicare. Managerii afirma că mesajul transmis pe cale directa, verbala, este
mai ușor de înțeles de către angajați și este apreciat de către aceștia, accentuând și ideea de
transparenta. „Cea mai buna cale de comunicare este cea directa, verbala. Mesajul este
transmis și înțeles în totalitate. Când vine vorba despre canalele de comunicarea pe cale

9
privata, tipărite, compania noastră se ajuta de mesageria de tip e-mail.”, „În ceea ce
privește canalele de comunicare folosite de compania noastră, având în vedere că urmărim
transparența, preferăm comunicarea verbală. Astfel, întreprinderea unui dialog favorizează
expunerea opiniilor ambele părți și are că rezultat un feedback obiectiv.”
Unii indivizi înțeleg mai bine mesajul oral și prefera că acesta să fie cât mai clar, scurt
și precis pentru a-și atinge ținta, mai exact instruirea subordonaților pentru a duce la bun
sfârșit activitățile zilnice. „În cadrul firmei, comunicam cel mai frecvent fata în fata.
Angajatele mele nu dispun de calculatoare la locul de munca, pentru a ne putea folosi de
poșta electronica. Mesajele sunt transmise în mod clasic, prin viu grai, scurt și clar, aspect
apreciat de angajatele mele.”
Pe de alta parte, în cadrul companiilor cu personal tânăr, se observa preferință pentru
utilizarea canalelor de comunicare electronica. În rândul angajaților tineri, mesageria de tip e-
mail, rețelele sociale și aplicațiile de chat ale acestora au devenit din ce în ce mai populare,
aspect care facilitează comunicarea șef-subordonat. Comunicarea scrisa folosește limbajul
scris, care rămâne înregistrat și are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, astfel acesta
este clar și corect pentru receptor. „Deoarece suntem o agenție de marketing digital și
canalul utilizat pentru comunicare este tot digital. Comunic cel mai des prin e-mailuri cu
echipa mea, sau prin intermediul rețelelor sociale. Angajații mei au vârste cuprinse intre 20-
25 ani și sunt captivați de tehnologie și social media. Îmi este mult mai ușor să comunic în
felul acesta cu ei!”, „Comunicarea are loc prin e-mailuri de cele mai multe ori sau prin sms-
uri. Angajații mei au și opțiunea de a lucra de acasă și din acest motiv este mai ușor să
folosim poșta electronica”.

 TEMA 3. Tabloul obstacolelor specifice comunicării organizaţionale și analiza

factorilor determinanți ai blocajelor de comunicare

În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite

cu abilitați specifice pentru a nu cauza blocaje. Cele mai frecvente obstacole în cadrul
procesului de comunicare sunt de naturala personala, deoarece fiecare individ are o
personalitate unica care îi conferă o maniera proprie de comunicare.
Neînțelegerea mesajului sau înțelegerea greșită a acestuia reprezintă o bariera în
comunicarea organizațională care vizează nivelul de pregătire, limbajul folosit, vocabularul
interlocutorilor. „Prima bariera și cea mai grea de depășit este neînțelegerea mesajului sau
înțelegerea greșită a acestuia. Nivelul intelectual diferă de la o persoana la alta, la fel și
gradul de pregătire profesională.”, „Printre barierele de comunicare din cadrul companiei
noastre se numără cele de limbaj. De multe ori apar neînțelegeri intre angajați, din cauza
faptului că sunt transmise informații greșite mai departe și apar confuzii. Angajați fac
anumite presupuneri, care duc la bănuieli și concluzii pripite sau au o atitudine ostila fata de
ceilalți. De exemplu, anumiți angajați considera că importanta activității sale este mult mai
mare fata de activitatea altui angajat”.
Obstacolele de natură ambientală, mai exact, contextul și mediul în care are loc
procesul de comunicare reprezintă un alt obstacol în calea unui proces de comunicare

10
eficient. Perturbațiile externe au un impact destul de mare, de asemenea, asupra
comunicării.Acestea țin de mediul de comunicare, distanta, timp, structura rețelelor de
comunicare. „Mediul de lucru este cel care influențează primirea informațiilor. Noi ne
desfășuram activitatea într-o hala, comunicam mai greu din cauza zgomotului sau a altor
factori.”, „Se mai întâmplă că angajații mei să nu primească un e-mail la timp din cauza
Internetului și astfel să întârzie cu rezolvarea sarcinii date.”
Perturbațiile interne, legate de natura umana, percepția mesajelor, tendință de evaluare
a acestora precum și capacitatea insuficienta de transmitere a informațiilor conduc la rezerva
subordonaților de exprimare a părerilor și apariția neînțelegerilor. „problemele personale ale
acestora îi fac a fie mai puțin receptivi la ceea ce li se cere și nu reușesc să se detașeze astfel
încât să nu îi afecteze unele lucruri și pe plan profesional”.
Obstacolele organizatorice provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea
informală, şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara celor rezultate
din ordinea ierarhică. „Printre obstacolele întâlnite am observat de-a lungul timpului că
există blocaje în comunicarea ierarhică. Spre exemplu, dacă un angajat are o nemulțumire,
ezită să mi se adreseze fiind reticent și considerand că ar putea exista consecinte, preferând
să discute cu egalul său. Acest lucru nu permite o remediere eficienta a unor situațîi
întâmpinate în proporție de 100%.”
TEMA 4. Corelația dintre comunicarea organizațională eficientă și productivitatea
muncii. Modalităţi de eficientizare a relaţiei şef-subordonat.

În ceea ce privește corelația dintre o comunicare organizațională eficienta și

productivitatea muncii, toți respondentii sunt de părere că un bun proces de comunicare ajută
la înţelegerea problemelor cu care se confruntă angajaţîi, asigură durabilitatea relaţiilor dintre
angajaţi sau dintre aceştia şi manager şi consolidează relaţiile cu mediul extern organizaţiei.
Un element cheie în comunicarea eficace și în obținerea de performante în cadrul
organizațiilor îl constituie încrederea interpersonala în opinia managerilor intervievați.
Subordonații vor transmite mesaje corecte și sincere superiorilor doar daca au încredere în
aceștia, în sensul că promisiunile vor fi respectate, informațiile primite nu vor fi folosite în
detrimentul lor, exprimarea sentimentelor vă fi primita fară defensivitate sau răzbunare. Pe
scurt, dacă subordonații au sentimentul că superiorul este “de partea lor” și că se pot baza pe
el aceștia vor fi mult mai implicați
Motivația este factorul prin care respondentii consideră că îi determina pe angajați să
lucreze foarte bine. Astfel daca managerul le da angajaților un motiv pentru a lucra mai bine,
înseamnă că el generează o motivație pozitiva. Daca managerul spune sau face ceva care îi
enervează pe angajați, atunci aceștia vor reacționă negativ, cu consecinte nefavorabile asupra
rezultatelor activității lor. Rezultatele în munca ale angajaților depind de abilitatea lor de a
munci, de folosirea motivației pozitive și de gradul în care munca satisface așteptările
angajaților.
Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea
întreprinderii și luarea în considerare a opiniilor acestora reprezintă pentru subiecții
intervievați modalități de eficientizare a relației sef-subordonat și prin urmare, a

11
performantelor angajaților și ale întreprinderii. Aceștia considera că aceste aspecte reprezintă
forme de recunoaștere și prețuire a capacității profesionale a angajaților. „Încerc să îmi
implic angajații în luarea deciziilor și să ascult părerile lor.”,
Enumerăm și alte modalități de eficientizare a relației sef-subordonat pe care le-au
accentuat participanții la interviu: tehnicile și procedeele de comunicare utilizate, „ Primind
permanent un feedback obiectiv, angajațîi noștri conștientizează atât părțile puternice ale
muncii lor, cât și părțile care necesită îmbunătățire. Așadar, comunicarea este esențială
pentru că fiecare să știe exact ce trebuie să păstreze și ce trebuie să schimbe în modul său de
a lucra.”, „Pe lângă ședințele de tip 1-1, angajator-angajat, există ședințe ample, de grup.
Astfel, poate fi urmărită evoluția fiecărui departament și, implicit, a fiecărui angajat.” ,
îmbunătăţirea relaţiilor cu subordonaţii prin cunoaşterea aprofundată a acestora, „Este extrem
de important să iți cunoști angajați, să îi asculți și să te implici cu măsură în problemele lor
sau să le oferi un punct de sprijin”, „Daca într-o companie exista o comunicare eficienta, iar
angajatorul cunoaște problemele salariaților și vine cu tactici de soluționare a acestora,
creste din start productivitatea, satisfacția și chiar motivația la locul de munca.”, formularea
concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral, ascultarea activa și
implicarea în conversații informale și activități de alta natura decât cele profesionale.
„Mergem foarte mult pe principiul încrederii în aceasta companie, deoarece o relație
angajat-angajator nu poate înaintă din cauza fricii de conflict și a lipsei angajamentului.
Ascultarea este un aspect important!”, „Obișnuim să ieșim să sărbătorim zilele de naștere
ale angajaților sau să participam cu toți la activități de voluntariat, seminarii sau diferite
proiecte.”

4. CONCLUZII ȘI LIMITELE CERCETĂRII

Acest studiu vine în sprijinul unui mare număr de alte rapoarte de cercetare care arată
beneficiile unei bune comunicării organizaționale în raport cu performanțele angajaților.
Materialul de faţă îşi propune să arate că indivizii, trebuie să exploateze cu abilitate
potenţialul uman, unic şi extrem de puternic. Putem învăţa mult prin folosirea conştiinţei pe
care o posedăm, să reflectăm asupra experienţelor şi să adaptăm - în mod conştient - ceea ce
facem la circumstanţele variabile. În plus, putem folosi această capacitate în scopul
îmbunătăţirii funcţionării organizației și al optimizării procesului de comunicare
organizațional. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de
ansamblu al activităţii specifice organizaţiei.
În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante
reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru că el să devină realitate trebuie acţionat în două
direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea
funcţionării organizaţiei.
O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă, ce afectează direct şi
imediat, dar şi indirect, pe termen nedeterminat, viaţa indivizilor, a colectivelor şi a societăţii
în ansamblu, este problema comunicării. Caracteristică specific umană, comunicarea este

12
liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora, a
omogenizării sub aspect psihosocial, asigurând funcţionarea normală a colectivului. Implicit,
comunicarea are un impact asupra performantelor angajaților și asupra satisfacției acestora la
locul de munca.
În cadrul studiului de cercetare s-a evidențiat preocuparea managerilor pentru
procesul de comunicare și optimizarea acestuia, precum și implementarea unor strategii care
să asigure un flux informațional constant intre management și angajați. S-a determinat faptul
că dezvoltarea afacerilor se corelează cu procesul de comunicare în viziunea antreprenorilor
care au răspuns întrebărilor, existând o influenta clara din partea angajaților și a modului în
care aceștia sunt tratați.
Beneficiile unei comunicări organizaționale eficiente sunt cunoscute de către
managerii care au participat la interviu și se încearcă prin diferite metode, constant,
îmbunătățirea procesului de comunicare.
Cercetarea calitativa este fundamentata pe interpretare, așadar nu putem discuta de
obiectivitate absoluta deoarece cercetătorii implicați pot avea o contribuție semnificativa în
analiza, sintetizarea informațiilor și prezentarea rezultatelor. Cercetarea are limitele oricărei
cercetări calitative fiind utilizata o abordare holistica și o selecție relativ subiectiva a
subiecților intervievați.
Având în vedere eșantionarea neprobabilista, principala limitare a cercetării consta în
imposibilitatea de a generaliza concluziile studiului la nivelul întregii regiuni. Scopul
cercetării calitative nu este acela de a obține informații care se pot generaliza la nivelul
populației în cauza, ci acela de a atinge niveluri informaționale mai profunde, de a înțelege
mai bine cauzele care stau la baza unor fenomene, precum și explicarea motivațiilor,
atitudinilor și comportamentelor anumitor grupuri relevante pentru cercetare.
Tehnica de cercetare aleasa are avantajul că poate trata subiecte complexe și că
subiecții nu sunt influențați de alti participanți la discuție (cum se poate întâmplă în cazul
focus-grupului), însă trebuie avut în vedere că intervievatorii pot ei înșiși influenta involuntar
răspunsurile primite.
O alta limita a cercetării calitative este aceea că în timp ce mare parte din subiecții
intervievați erau direct implicați în acțiuni de comunicare, au existat și cazuri de subiecți
intervievați specializați în alte domenii care nu au putut oferi foarte multe detalii despre
acțiunile de comunicare realizate de organizația în care își desfășurau activitatea. În acest
context,pentru eliminarea limitelor se recomanda interpretarea rezultatelor acestei cercetări
calitative în corelare cu rezultatele obținute în urma unei cercetări cantitative.

13
BIBLIOGRAFIE

1. Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert,
1998, pp. 46-53.
2. Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996, pp. 182-183.
3. Chirică, Sofia, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-Napoca,
Casa de Editură şi Consultanţă „Studiul Organizării“, 1996, p. 295.
4. Harris, T.E. and Nelson, M.D. ,Applied Organizational Communication Theory and
Practice in a Global Environment. Taylor & Francis Group, New York, 2008
5. Jones, Elizabeth, Organizational Communication: Challenges for the New Century,
Journal of Communication, 2004
6. Niculae, T., Ion G.,Diana G., Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de
criză., Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006
7. Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizațională,
2005
8. http://www.actrus.ro/buletin/1_2005/a21.pdf

14