MANAGEMENTUL procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare i control al

membrilor unei organizaii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul utilizrii ca
maximum de eficien a resurselor (materiale, financiare, umane, informaia i timpul) de care
dispune acea organizaie.1
-tiina i arta de a stabili obiective corespunztoare (eficacitate) i de a
utiliza optim resursele disponibile pentru a atinge obiectivele respective (eficien).2
-ansamblul fazelor, proceselor prin care se determin obiectivele acesteia
i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i
executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un
complex metode i tehnici n vedera ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat
nfiinarea respectivei organizaii.3
Cele trei definiii par, la prima vedere, foarte diferite ns ele traduc succint sau detaliat
rolul managementului ntr-o oganizaie, fie ea firm de construcii sau coal. Prima definiie
pune n eviden cele cinci funcii ale managementului, iar ultima dezvolt lucrurile pe care ar
ttebui s le urmreasc un conductor (leader), pe cnd cea de-a doua accentueaz dou lucruri
foarte importante: eficacitatea ca modalitate de a stabili obiective care trebuie s fie atinse i
eficiena ca modalitate de a se folosi de ceea ce are organizaia.
Unii specialiti n domeniul consider c managementul se bazeaz pe 7 funcii (Jinga i
Istrate)4, alii delimiteaz 3 funcii mari din punctul de vedere al managementului educaiei,
(planificarea-organizarea, orientarea-ndrumarea i reglarea-autoreglarea-

S. Cristea ) 5, ns

atunci cnd vorbim de management de cele mai multe ori ne oprim la cele 5 funcii ale sale:
o Previziunea (planificarea)
o Organizarea
o Coordonarea (Leadingul)
1

Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.45.

Doru Ciucescu, Management pentru directorii de coli, Bacu, Alma Mater, 2004, p.9.
3
Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, Manangementul organizaiei, Bucureti, Editura
Economic, 2007, p.19.
4
Venera Cojocariu, introducere n managementul educaiei, Bucureti, Editua Didactic i
Pedagogic, 2004, p.41.
5
Idem.
2

o Antrenarea (motivareal)
o Controlul (control-evaluare)
1. PREVIZIUNEA- ansamblul proceselor de munc prin intermendiul crora se determin:
-principalele obiective ale organizaiei;
-componentele sale;
-resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
-ntrebrile la care rspunde: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei?
-se realizeaz o legtur nc imaginar ntre momentul n care se afl o organizaie i
obiectivul la care vrea s ajung;
-pe perioada acesteia managerul trebuie s in cont de resurse (capital, Know-how, timp,
personal), de obiective, de strategie, misiune i s-i imagineze deja etapele urmtoare
pentru a ajunge la finalul dorit;
-proiecteaz n viitor dorinele managerului care trebuie transformate n realitate;
-rezultatele ei se mpart n funcie de de orizont, grad de detaliere i obligativitate:
-prognoze-orizont minim de 10 ani, caracter aproximativ i neobligatoriu;
-se rezum la principalele aspecte implicate, iar n final conin o serie
de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei.
- planurile-acum se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune;
-perioada cuprins ntre 1 lun i 5 ani;
-au caracter obligatoriu;
-Plans are nothing, planning is everything (Eisenhover)- procesul de
gndire prin care se ajunge la scrierea efectiv a planurilor este mai important dect
planurile nsele i poate fi oricnd revizuit;
-stabilesc exact cile i mijloacele prin care trebuie s se ajung la
int.
-programele- orizont redus: o sptmn, o zi, un schimb, o or;
-foarte detaliate i grad ridicat de certitudine;
-cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i
aprovizionare;
-stabilesc n mod precis cantitile de produs sau materie prim la
nivel de formaie de munc i executani;
-misiunea- viziunea top managerului asupra a ceea ce firma va face pe termen
lung, asupra rolului pe care-l va juca n societate;
-se asociaz direct cu valorile n care crede firma;
-trebuie comunicat proriilor salariai i parteneri de afaceri, lucru care
n Romnia nu se respect;
-un fel de doctrin n care cred doar cei care lucreaz n aceea
organizaie;

-trebuie s se declare sintetic i concentrat n jurul unui singur vector

de valoare;
-poate fi reformulat, actualizat la un interval de cteva decenii;
-n realizarea acesteia compania trebuie s urmeze paii de mai jos:
-integritate i un management performant i etic;
-viziune clar asupra viiotrului;
-inovaie i acceptarea schimbrii ca oportunitate;
-angajament pentru a iniia i atinge obiectivele;
-viteza n adoptarea unor decizii.
-trebuie s se raporteze la : produsul oferit de firm i la clientul pe
care vrea s-l atrag.
-obiectivele- intele spre care tinde organizaia;
-trebuie s fie clare;
-generale;
-specifice pe diferite activiti;
-tangibile-poziia pe pia i meninerea ei;
-inovaia;
-productivitatea;
-resursele fizice i financiare;
-profitabilitatea.
-intangibile-performana i dezvoltarea managerilor;
-performana i dezvoltarea muncitorilor;
-responsabilitile publice.
-strategice-pe termen lung;
-tactice-pe termen scurt.
-se formuleaz innd cont de clieni, competiie i schimbare;
-detaliaz misiunea;
-decidentul trebuie s vizeze un numr redus de obiective pe care s
fie capabil s le ndeplineasc n perioada hotrt.
-strategii- ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la
dispoziie;
-arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile, n vederea
asigurrii succesului ntr-o lupt6;
-trsturi- vizeaz perioade viitoare i de aceea sunt aosciate unui
grad ridicat de risc i incertitudine;
-coninutul ei vizeaz elementele eseniale ale organizaiei;
-se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i
mediului n care i desfoar activitatea;
-reflect interesele proprietarului, salariailor, managerului,
clienilor i furnizorilor;
6

Apud Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.195,

-prefigureaz un comportament competitiv innd cont de

cultura organizaiei;
-vizeaz obinerea unei sinergii;
-favorizeaz un intens proces de nvare organizaional;
-are la baz principiul echifinalitii (mai multe modaliti
sau combinaii de resurse i aciuni prin care se poate ajunge la obiectivul dorit);
-un rezultat al negocierii ntre personalul organizaiei;
-caracter formalizat, urmnd forma unui plan;
-vizeaz obinerea avantajului competitiv.
-factori-endogeni (interni)
-contextuali (externi)
Management
ul superior
Proprietarul

Dimensiun
ea firmei
Complexitate
a organizaiei

Cultura
organizaion
al
Starea
economic a
organizaiei

Determinani
endogeni

Potenialul
informaion
al

nzestrarea
tehnic i
tehnologiile
Potenialul
uman

Dispersia
teritorial a
subdiviziunilor

Figura 3.7. determinanii endogeni ai strategiei firmei7

Economici

Juridici

Determinai
contextuali

Politici

Manageria
li

Tehnici i
tehnologici
sociocultur
ali

Ecologic
i

Ovidiu Nicolescu, Ion verboncu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura economic,

2007, p.158.

Figura 3.9. determinanii contextuali ai strategiei firmei8

-tipologie- Hofer i Schedel: strategia firmei- ansamblul aspectelor
organizatorice;
strategia

economic

-abordrile

de

adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segmen de
pia;
strategia

funcional

-maximizarea

productivitii resurselor, urmrind dezvooltarea de competene semnificativei generarea

de sinergie.
-Collins- asiguratorie;
-dedicat;
-cretere treptat;
-oportunist.
-Mintzberg- statice acord o atenie deosebit
meninerii poziiei actuale pe pia i se focalizeaz pe aspectele calitative;
-dinamice promoveaz schimbrile rapide n
ansamblul organizaiei sau la nivelul unor activiti majore;
-strategii de penetrare-formuleaz un set de
aciuni n vederea amplificrii procentului de pia deinut;
-strategii de dezvoltarea a pieei- promovarea
produselor existente pe o nou pia sau pe reducerea numrului de segmente deinute;
-strategia dezvoltrii produsului -sporirea
cantitii din produsele de fabricaie, prin ridicarea gradului de folosire a capacitilor
existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricaie;
-strategia de diversificare exstinderea misunii
organizaiei, promovnd lrgirea gamei de produse.
-Porter- strategia generic de diminuare a costurilororganizai devine cel mai ieftin productor;
-strategia de difereniere produsele firmei sunt
unice n ramura de activitate respectiv i apreciate la scar larg de cumprtori;
-strategia focalizat- are n vedere segmente bine
definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat.
Principalele strategii de management:
-strategii organizaionale: de cretere- strategia concentrrii (creterea cotei de pia
deinut, dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului);
- strategia integrrii verticale (extinderea n
domeniul furnizorilor sau cel al clienilor;
8

Idem, p.163.

- strategia diversificrii (extinderea n afaceri

complet diferite de domeniul curent)
de stabilitate- modificri modeste, iar cifra de afaceri va
rmne stabil sau va crete moderat;
defensive sau de descretere- reducere parial sau total
a activitii-

strategii de reducerii pariale a activitilor ce mplic costuri

suplimentarede afaceri (vnzri de active, concedieri temporare, reduceri de salarii);

strategii de renunare- implic vnzarea complet a unei afaceri sau a
unei pri de companie;
strategii de prezentare pentru faliment-implic nceperea din proprie
iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere judectoreasc;
strategia captivitii- o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul
unei companii i accepta deliberat controlul acesteia din urm;
strategia lichidrii- vnzarea sau dizolvarea firmei prin decizia
acionarilor sau a creditorilor;
combinate- aplicarea, n mod simultan, de ctre firm a
unor strategii diferite pe domenii diferite de activitate;
-strategii la nivel de afaceri- dominarea global prin costuri-produse i servicii la cele
mai mici preuri de pe pia pe baza unor msuri de reducere a costurilor;
-diferenierea produsului sau serviciului- produsul devine
un unicat n viziunea clienilor (marc, calitate, performane tehnice)
-concentrarea asupra unui anumit segment de pia.
Concepte de strategie militar/afaceri (Sun Tzu-The Art of War)9:
-evaluarea strategic/planificarea;
-conflictul/conducerea rzboiului;
-planul de atac/atacul prin stratageme;
-consideraii tactice/dispunerea forelor militare;
-eficiena/folosirea energiei;
-punctele slabe i punctele forte (matricea SWOT);
-executarea manevrelor;
-flexibilitatea/schimbarea tacticilor;
-terenul/zona de operare;
-nou situaii/cele nou feluri de teren;
-atacul prin foc;
9

Apud Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.211.

-culegerea nformaiilor/folosirea agenilor secrei.

-diferena dintre tactic i strategie: tactica se realizeaz prin raportarea la client i la pia, pe
cnd strategia se concepe n interiorul organizaiei.
Previziunea n nvmnt10:-definirea obiectivelor;
-evaluarea situaiei actuale n raport cu obiectivele definite;
-realizarea de scenarii alternative legate de ceea ce se va ntmpla n
viitor;
-identificarea modalitilor de a realizare a obiectivelor propuse.
Factorii interni care influeneaz planurile:- managementul conducerii- personalul i capacitatea
sa creativ;
-resursele umane-gradul de calificare, sindicatul,
relaiile existente ntre salariai;
-cultura managerial- valorile colii, mentalitatea
personalului, obiective i grupuri de munc;
-organizarea-

luarea

deciziilor,

obiectivele

organizaionale;
-tehnologia

didactic-

resursele

materiale,

financiare, didactica disciplinelor, umane, informaionale.

Factorii externi care influeneaz planurile:-alte coli similare- concurena, costurile
colarizrii, publicul vizat;
-factori economici- omajul, veniturile, inflaia;
-factorii culturali- obinuina, valorile, sigurana,
nevoile, mentalitile;
-factori politici-alegerile, ideologia;
-resursele-

financiare,

umane,

materiale,

informaionale;
-guvern- legi, reglementri.
Obiective ale nvmntului-stabilirea rezultatelor finale pe cre coala trebuie s le ating
(finalitile educaiei, abiliti, atitudini, competene)

10

Carmen Sonia-Due, Management educaional, vol. I, Sibiu, Editura Universitii Lucian

Blaga, 2006, pp.22-25.

-precizarea i repartizarea pe fiecare catedr a obiectivelor n raport

cu domeniul vizat;
-identificarea strategiei i politicii educaionale a colii;
-prentmpinarea problemelor prin luarea de msuri corective;
-implemetarea i evaluarea obiectivelor i strategiilor n vederea
ameliorrii lor.
Trsturile obiectivelor educaionale: -concrete;
-pertinente;
-oportune;
-realizabile;
-msurabile.
-n secolul XXI aceast funcie a devenit din ce n ce mai important, deoarece n aceast
etap se descoper metodologia (extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea,
analiza de corelaie, etc.) cu ajutorul creia leaderul poate s schimbe ceva n organizaie.
2. ORGANIZAREA- ansamblul proceselor de management prin intermendiul crora se
stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor
(micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii
de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a
obiectivelor previzionate.11
-ntrebrile la care rspunde: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei?
-are pronunat caracter creativ, flexibil i dinamic pentru a facilita la maximum
desfurarea de activiti profitabile;
-tipuri- organizarea de ansamblu- stabilirea structurii organizatoricei a sitemului
informaional;
-se realizeaz la nivelul managementului superior al
organizaiei;
-organizarea

principalelor

componente

ale

intreprinderii-

cercetarea-

dezvoltarea;
-producia;
11

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic,

2007, p.24.

-personalul;
- se realizeaz la nivelul
managementului inferoir i mediu.
-n aceast etap se iau deciziile privind drumul pe care-l va urma organizaia n vederea
atingerii scopului propus;
- decizia -piesa de rezisten a managementului organizaiei;
- se definete ca o alegere raional ntre mai multe variante pentru atingerea n
condiii optime a obiectivului propus;
-mbrac dou forme: -actul decizional- se desfoar ntr.o perioad scurt de
timp;
-se refer la situaii decizionale n care
managerul nu mai are nevoie de o culegere de nformaii i se bazeaz pe propria intuiie;
- procesul decizional- specific deciziilor complexe;
-se desfar ntr.o perioad de timp
mai mare;
- se realizeaz pe baza culegerii de
informaii, se stabilesc relaii interumane i se consult mai multe persoane n vederea
lurii deciziei corecte.
-factorii deciziei- interni- obiectivele propuse;
-direciile stabilite;
-calificarea salariailor;
-resursele disponibile;
-externi- condiiile de pe piaa pe care activeaz organizaia;
-globalizarea afacerilor;
-conjunctura economic;
-activitatea concurenilor;
-restriciile juridice.
-etapele procesului decizional:
- pregtirea i definirea problemei-se definete problema;
-se identific criteriul de decizie i se
dezvolt scenarii alternative;
- un element important de care depinde
reuita procesului decizional;
-formularea unor precizri suplimentare- se mai poate interveni n
reformularea problemei;
-obinerea de informaii care s
ajute la diminuarea gradului de incertitudine i ncadrarea n timp a procesului decizional;
-dezvoltarea scenariilor sau alternativelor- identificarea tuturor variantelor
posibile care duc la atingerea scopului;

-tehnicile de creativitate i
brainstrormingul sunt cele mai bune instrumente n gsirea alternativelor;
-adoptarea deciziei- alegerea variantei optime de realizare a obiectivului
propus innd cont de avantajele i dejavantajele acesteia;
- pot fi vorba de dou tipuri de situaii cu privire la
ctigul companiei ce vrea s adopte o decizie: - win-win (decizia se ia prin consens ce va
conduce la efectul de sinergie- Consiliu de administraie, Comitetul de direcie, Echipa de
proiect ,etc.)
-win-lose (eful decide de unul singul n
numele grupului pe care-l conduce i care poate s nu fie de acord cu acea decizie)
-aplicarea practic a deciziei- transmiterea deciziei spre executare;
-implementarea acesteia n toate departamentele
ce vor concura mpreun la aplicarea ei;
-managerul are dreptul de a opera corecturi n
decizie urmrind etapele de implememtare a ei;
-apar dou subetape:-motivarea n aplicarea
deciziei care vizeaz comunicarea deciziei tuturor celor implicai i a efectelor ei, crearea
unui climat favorabil n vederea acceptrii implementrii deciziei luate;
-experimentarea care
are rol de verificare a valabilitii i eficienei modelului normativ i de asimilare a
procedurilor prin care se va face implementarea deciziei.
- evaluarea sau controlul analiza i compararea efectelor rezultate
din aplicarea deciziei;
- se realizeaz rapoarte care pot duce la
corectarea i ameliorarea deciziei luate;
- componentele procesului decizional:
-cadrul decizional-organizaia la nivelul creia se ia decizia;
-ea are propus o misiune, obiective, o organigram ce pune n
eviden diversele proceduri n managementul zilnic (echipe, participare, descentralizare,
motivare);
-actorii/decidenii-indivizii care particip la luarea deciziei i implementarea ei;
-problema decizional-obiectul aciunii propuse, atingerea obiectivului sau
soluionarea problemei;
-strile naturii-condiiile interne sau externe ale organizaieicare determin
luarea unei anumite decizii;
-ntre aceste condiii i luarea deciziei exist un raport reciproc,
deaorece se influeneaz unul pe cellalt;

-mulimea variantelor decizionale- toate modalitile posibile care pot duce la

realizarea obiectivului propus de organizaie;
-criterii decizionale- aspectele luate n considerare de decident pe baza crora se
realizeaz compararea i evaluarea variantelor decizionale n scopul alegerii celei mai
bune;
-tipuri- independente-cnd alegerea unei variante nu are
nicio legtura cu alegerea altei variante din punctul de vedere a unui alt criteriu;
-dependente- un criteriu care determin alegerea unui
variante influeneaz alegerea altei variante pe baza altui criteriu;
-scopurile- nivelurile consecinelor n raport cu care o variant este considerat
mai bun sau mai puin bun dect cealalt;
-consecinele unei aciuni- rezultatele care se pot obine pentru fiecare criteriu
decizional i pentru fiecare stare a naturii;
-utilitatea decizional- capacitatea unei variante de a produce efortul scontat de
decident;
-se exprim n uniti de msur care variaz ntre 0 i 1.
-tipologia deciziilor cu exemple din managementul educaional12:
-orizont i implicaii- strategice, orientarea spre definirea perspectivei
(proiectare, planificare);
- tactice, programate pe activiti definite ( proeicte
tematice, programe, metodologii, proceduri, algoritmi- la nivelul capitolelor, obiectivelor
specifice);
-curente (operative) pentru rezolvarea obiectivelor
concrete, situaiilor, sarcinilor, rolurilor, n activitile zilnice(lecii);
-frecven- periodice (anuale, semestriale, pe capitole), prin planificare i
proiectare;
-aleatorii, ntmpltoare, legate de situaii neprevzute;
-unice, de excepie, produse de evenimente deosebite din viaa clasei;
-sfera de cuprindere a decidentului- individual, vizeaz profesorul i este
realizat conform cerinelor activitii curente, cu un mare grad de diversificare;
-participativ, de grup, antreneaz elevii
n asumarea de responsabiliti, n cutarea de soluii optime;
-coninutul funcional- pentru previziune, proiectare, planificare, programare;
-pentru organizarea activitii;
12

Elena Joia, Managementul educaional, Iai, Polirom, 2000, pp.57-58.

-pentru realizarea evalurii i reglrii;

-certitudinea atingerii obiectivelor- certe (obiectivele operaionale dintr-o
lecie);
-de risc, variabile insuficient cunoscute,
iar posibilitatea de a atinge obiectivele este micorat;
-incerte (introducerea unor msuri de
reform fr cunoaterea impactului asupra profesorilor i elevilor);
-tipuri de situaii problematice specifice educaiei:
- de corectare (probleme-abatere);
-de ameliorare legate de probleme de optimizare i reglare;
-de prevenire (greelile de nvare, de conduit);
-ealonul

managerial-

superior

organismele

de

management

participativ, management general;

- mediu- efii de servicii, secii i ateliere;
- inferior- efii de birouri i echipe;
-amploarea sferei decizionale a decidentului:
- integrale, fr avizul eantionului
managerial superior;
-avizate, sub ndrumarea i acceptul
eantionul managerial superior;
-posibilitatea anticiprii- anticipate, predomin n firmele conduse tiinific;
-imprevizibile, in de intuiia i capacitatea decizional a
decidentului.
-metode i tehnici utilizate n proesul decizional:
-metoda speranei matematice care presupune ponderea consecinelor prin
aplicarea probabilitilor de apariie aupra matricei rezultatelor;
-arborele de decizie se folosete cnd organizaia se confrunt cu o selecie ntre
mai multe alternativeale aciunii viitoare;
-avantaje: structureaz i ordoneaz secvenial procesul decizional;
examineaz toate rezultatele posibile;
comunic procesul de luare a deciziilor n manier succint;

permite grupului s discute alternativele bazndu-se pe

fiecare valoare, probabilitate;
se realizeaz cu ajutorul software-ului unde se pot simula
diverse ipoteze.
-metoda ELECTRE- servete la compararea variantelor din punctul de vedere
al criteriilor;
- se bazeaz pe dou grupe de indicatori: de concordan i
de discordan;
-jocul strategic cu sum nul- ctigul unuia dintre juctori este egal cu
pierderea celuilalt juctor, astfel nct nsumnd avem valoarea 0;
-metoda Brainstorming- participanii i exprim opiniile fr a fi criticai, i
nu este aleas pe moment soluia cea mai bun;
-metoda Philips-66 se limiteaz la 6 persoane care trebuie s-i spun prerile
n 6 minute;
-metoda Delphi-participanii trebuie s-i spun prerile n scris completnd
chestionarele i de aceea grupul poate s nu se ntlneasc n acelai spaiu i timp;
-analiza organizatoric;
-analiza atribuiilor;
-schimbul de experien;
-analiza-diagnostic;
-studiul de caz;
-conducerea prin dezbateri de grup;
-punerea n context situaional;
-toate aceste metode duce la realizarea sistemului informativ care- l ajut pe manager s
aleag decizia cea mai bun n vederea atingerii elului elaborat de organizaie.
-n funcie de coninut organizarea se realizeaz sub 2 forme:
-procesual- stabilete categorii de munc, procese necesare realizrii
obiectivelor organizaiei (fundamnetale, derivate de gradul I, derivate de gradul II,
specifice, individuale);
- rezultatul ei funciunile ansamblul proceselor de munc
omogene care contribuie la ndeplinirea obiectivelor de gradul I;

- 5 funciuni- cercetare-dezvoltare,
comercial, producie, financiar-contabil, resurse umane.
-activtile-subdiviziune a funciunii, un amsamblu
de procese omogene sau nrudite ce concur la realizarea obiectivelor de gradul II;
-atribuiile- proces de munc precis conturat,
executat periodic sau continuu, mplicnd cunotine specializate pentru atingerea
obiectivelor specifice;
-sarcinile- component de baz a procesului de
munc atribuit unei singure persoane ce atinge un el individual.
-structural- gruparea rezultatelor organizrii procesuale n funcie de anumite
criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni pe grupuri i persoane pentru asigurarea
condiiilor optime de realizare a obiectivelor;
-rezultatul-structura organizatoric cu dou componente:
-structura managerial- gruparea managerilor de
nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur
condiiile manageriale, ecomomice, tehnice i de resurse;
-structura de producie-totalitatea sibdiviziunilor de
organizatorice unde se desfoar activitile de producie;
- componentele structurii organizatorice:
-postul- cea mai mic subdiviziune organizatoric format din sarcini,
responsabiliti, competene i obiective ce revin unui salariat;
-fiecare post are o fi prin care se descriu cerinele ce trebuie
ndeplinite de salariat:- titlul postului;
-misiunea i activitatea ce revine titularului;
-principalele sarcini ce revin titularului;
-lista echipamentelor, mainilor i uneltelor folosite;
-natura procesului tehnologic realizat;
- relaiile de subordonare ale postului;
- cunotine i abiliti necesare pe post;
-nivelul de pregtire/calificarea necesar titularului.
-funcia-totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale;

-n funcie de amploarea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i

responsabilitilor: - funcia managerial are o sfer larg de responsabiliti mplicnd
sarcinile mai

multor posturi i este exercitat de salariaii executivi (5%) a cror

importan este invers proporional cu numrul deinut din totalul salariailor;

-funcia de execuie are po sfer de competene limitate legate de
rezolvarea unei probleme sau executarea unei lucrri i este exercitat de salariaii
executani (95%).
-ponderea ierarhic- numrul de salariai condui de un manager;
- dimnesiunea ei este influneat de de natura lucrrilor
efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul de motivare, frcvena i amploarea
legturilor ntre eim experiena, capacitatea i prestigiul managerului;
-mrimea optim pentru un manager este de 4-8 muncitori;
-trebuie adaptat situaiilor din fiecare unitate evitnd
subdimensionarea;
-compartimentul- gruparea de indivizi subordonai unui manager care execut
acelai tip de activiti pentru realizarea acelorai obiective derivate ;
-clasificare- natura activitii- compartimente de pregtire;
-de progamare i urmrirea
produciei;
-aprovizionare;
-personal;
-participarea n managementul zilnic:
-funcionale-preia denumirea
celor 5 funciuni ale firmei;
-operaionale-fabrici, ateliere;
-amploarea obiectivelor de ndeplinit:
-grupe,

birouri,

servicii,

-secii,

ateliere,

fabrici,

direcii pentru cele fumcionale;

echipe de lucru pentru cele operaionale.

-nivelul

ierarhic-

totalitatea

subdiviziunilor

organizatorice

situate

la

echidistana dintre adunarea general a acionarilor sau a proprietarului firmei13;

Adunarea general a acionarilor
........................................................nivelul I
Consiliul de administraie
.......................................................nivelul II
Manageul general
....................................................nivelul III
Managerul tehnic

Managerul comercial

Managerul ecomomic

.....................................................nivelul VI

Secia de

Secia de

Secia de

Secia de

Secia de

producie 1

producie 2

producie 3

producie 4

producie 5

-relaiile organizatorice- raporturile existente ntre compartimente, posturi,

echipe instituite prin reglementri organizatorice oficiale;
-clasificare- relaiile de autoritate:
-ierarhice (reprezentarea de mai sus);
-funcionale

stabilite

ntre

dou

compartimente de munc dintre care unul i transmite celuilalt regulamentele, indicaiile,

prescripiile domeniului su de activitate;
-de stat-major sunt date de sarcinile
managerului unitii atribuite unui grup de persoane n vederea gsirii unor soluii pentru
realizarea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente;
-relaiile de cooperare stabilite ntre
posturi de pe acelai nivel ierarhic aparinnd de compartimente diferite; constituie puni
directe ntre birouri, servicii, secii, ateliere;
13

Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura

Ecomomic, 2007, p.311.

-relaiile de control stabilite ntre

organismele de control i subdiviziunile organizatorice ale organizaiei.
-tipuri de structuri organizatorice:
-organigrama funcional- utilzat n firmele mci i mijlocii;
-toate departamentele sunt concepute i ordonate
dup sistemul celor 5 funciuni ale firmei;
Dejavantajul

este

fiecare

manager

de

departament va accentua importana zonei sale de responsabilitate i se vor creea tensiuni

ntre efii de compartimente;
-organigrama geografic-utilzat de firmele cu o activitate larg pe plan
teritorial ( companii de energie electric, industria cimentului, lanuri de restaurantem
industria turistic, pot i telecomunicaii, petrol i gaze naturale);
- include planificarea, dezvoltarea i conducerea
afacerilor zonale n funcie de obiectivele i politicile firmei-mam;
-organigrama pe centre de profit- fiecare unitate funcioneaz ca centru distinct
de profit;
- utilizat de firmele care sunt implicate n
dou sau mai multe domenii distincte.
-organigrama matriceal- se bazaz pe dubl subordonare nclcnd regula
nivelului ierarhic;
-organizarea formal: pe lng aceste organigrame care reprezint documente formale
pe baza crora funcioneaz firma exist i -regulamentul de organizare funcional
( prezentarea organizaiei-cazul fostelor societi cu capital de stat);
-regulamentul de ordine interioar (proceduri i tehnici
administrative asociate);
-contractul i statutul de societate (cazul organzaiei cu
capital privat);
-fia postului.
-atribuia -reprezint capacitatea cuiva de a combina latura acional ( sarcina) cu cea
formal (competena) i cu cea atitudinal (responsabilitatea);

-atribuiile profesorului14 - s cunoasc regulamentele, structurile, normele,

regulile pentru a cuta soluii n vederea atingerii obiectivelor;
-s

cunoasc

stpneasc

sistemul

informaional pentru antrenarea elevilor;

-s iniieze elevii n realizarea sarcinilor lundu-i
responsabilitatea pentru ceea ce face i dezvoltnd competenele fiecruia;
-s produc un climat adecvat prin care elevii s-i
gseasc soluii i s creeze programe pentru sarcinile primite ca i viitor ocupant de post;
-s-i antreneze echilibrat n exersarea funciilor de
execuie i de conducere;
-s-i antreneze n ultizarea relaiilor organizatorice.
-coala ca organizaie- se bazeaz pe norme i reguli;
-are o structur organizaional-activiti specializate i difereniate,
complexe i formalizate;
-poziii i roluri;
-relaii i interaciuni;
-un control organizaional- conducere, structur ierarhic, niveluri
de autoritate, centralizare, birocratizare;
-un comportament organizaional- scopuri, cultur i climat
organizaional, etos, eficacitate;
-caracterizat de flexibilitate, inovaie i dezvoltare.
3. COORDONAREA- ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric stabilite anterior.
-mai este denumit i staffing sau managementul resurselor umane;
-ntrebarea la care rspunde : pe cine i cum alegem pentru a atinge obiectivele
propus?;
-confer activitii organizaiei suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate
caracteristici eseniale n economia de pia;
-mbrac dou forme bilateral- se deruleaz ntre un manager i un subordonat;
-prentmpin filtrajul i distorsiunea;
14

Elena Joia, Management educaional, Iai, Polirom, 2007, pp.73-74.

-asigur obinerea operativ a feedbackului;

-dejavantajul ine de consumul mare de timp din partea
managerului;
-multilateral- proces de comunicare simultan ntre un leader i mai
muli subordonai, folosit pe scar larg n cadrul edinelor;
-resursele umane totalitatea salariailor organizai n echipe care influneeaz progresul
organizaiei prin calitatea pregtirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate;
-pun n valoare resursele financiare, informaionale, materiale;
-caracteristici-puncte tari- amplific valoarea celorlalte resurse;
-se pot adapta continuu la schimbrile din
mediul extern firmei;
-starea lor (vrst, mivelul educaiei, cultura)
influeneaz politicile firmei;
-cele de calitate pot contribui la diminuarea
unor deficiene n gestionarea celorlalte resurse ale firmei;
-puncte slabe- influenate de mentaliti, experiene,
imaginaie greu de gestionat de ctre manager;
- refractare la schimbarea care-i afecteaz
obiceiurile i salariul;
-extrem de diverse i foarte greu de
comunicat cu ele din punctul de vedere al managerului;
- datorit lor apar reacii imprevizibile ce
nu pot fi cunoscute nainte de manager;
-deciziile ca sanciuni, concedieri sunt
greu de luat deoarece afecteaz situaia social a individului;
-specificitate- tangibile- aspecte fizice, valori, atitudini, aspiraii,
competene, cunotine i intangibile- relaiile dintre persoanele organizaiei;
-creativitate- tiinific, tehnic, economic, cultural,
managerial, conferind unicitate i o valoare inestimabil inexistent la celelalte resurse;
-generatorare de schimbri ce reprezint coninutul
funcionrii organizaiei moderne;
-generatoare de valoare adugat n lipsa creia nu ar exista
economia i societatea;
-determinate

ale

productivitii

muncii-

obinerea

performanei;
-eterogene conduc la performan prin diversifitatea lor;

-formale- se decide un anumit mod de a acionam de a

decide i de a se comporta i informale- fiecare le face n stilul su dezvoltnd relaii,
avnd anumite roluri i obiective;
- flexibile i adaptabile;
-devin un liant organizaional pentru c fr ele celelalte
resurse nu s-ar activa i atunci organizaia nu ar mai exista;
-sunt dificil de evaluat- nu se cunosc capacitile maxime
i nici nu pot fi analizate;
-principalele componente ale resurselor umane- Bohlender, Scott i Sherman15:
-planificarea-;
-recrutarea;
-ncadrarea cu personal;
-proiectarea posturilor;
-pregtirea/perfecionarea;
-evaluarea;
-comunicarea;
-salarizarea;
dou componente care in de funcia de antrenare
-acordarea premiilor;
-relaiile de munc.
-

15

Idem, p.430.

sau motivare a managementului.