Cuprins

Introducere.................................................................................................................................... 1 CAPITOLUL I : GESTIONAREA PRODUSULUI ALIMENTAR, MARCA I PROCESELE DE INOVAIE..............................................................................................2 1.1. Gestiunea produselor .................................2 1.1.1. Produsul n optica de marketing.....................2 1.1.2. Gestiunea produsului de baz.................6 1.1.3. Gestionarea ambalajelor .....................9 1.1.4. Gestionarea serviciilor asociate............16 1.1.5. Structura ofertei gamei i liniei de produse ..............................................................17 1.2. Gestiunea mrcii i a denumirii produsului...........................20 1.2.1. Funciile mrcii..............................................................21 1.2.2. Gestiunea mrcii agroalimentare.......................................................23 1.3. Adaptarea i inovarea........................................28 1.3.1. Procesul de inovare a ntreprinderilor agroalimentare ......30 CAPITOLUL II : POLITICA DE PRODUS LA S.C. SALBAC S.A. STUDIU DE CAZ ...............................................................................................................36 2.1. Consumul de produse agroalimentare n Romnia ...................................................36 2.2. Prezentarea firmei S.C. Salbac S.A. ............37 2.3. Analiza economico-financiar la S.C. Salbac S.A. ................................................46 2.4. Portofoliul de produse la S.C. Salbac S.A. .................................................................49 CONCLUZII I RECOMANDRI............................56 BIBLIOGRAFIE..............................................57

Introducere

Baza obiectiv a managementului o constituie activitatea uman, managementul fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raionala a eforturilor, o consistenta i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros i precis stabilite. n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esential l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Conceptele de strategie i management strategic, alturi de cele asociate, precum politici, tactici, aliane strategice, sunt utilizate n mod contient, deliberat, din ce n ce mai des, de diverse categorii de persoane care au legturi cu lumea afacerilor sau cu activitatea din sfera administrativ-instituional. Mai mult, consultanii n management ofer conductorilor organizaiilor economice sau celor din sfera neeconomic sugestii de mbuntire a performanelor economice i manageriale ale acestor entiti care includ, ca element determinant pentru reuita (re)proiectrii sistemului de management, i/sau, mai ales, propunerea de realizare a unei strategii manageriale complete. Strategia are ca fundament o nelegere profund i atent a raiunii pentru care exist i funcioneaz o organizaie, modul n care aceasta poate produce plusvaloare economic imediat cuantificabil sau poate asigura un cadru adecvat desfurrii activitilor proprii alturi de i mpreun cu grupul larg al deintorilor de interese. Managementul strategic, instrument managerial prin care se pune n practic strategia, este menit s asigure existena unei concepii clare asupra misiunii organizaiei, ca i asupra setului de activiti necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. Misiunea firmei consta n enuntarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piata deservit. Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de
1

ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corecta a potenialului i capacitailor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinztor i calitatea general a sistemului managerial. Un rol important al managerilor unei firme este acela de a pune la punct o strategie de viitor ct mai eficient i de a evidenia ct mai bine misiunea firmei. Viziunea ntreprinderii cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung i foarte lung. Lucrarea Planul strategic de dezvoltare instituional a S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L prezint trei capitole, i anume: Primul capitol denumit Teorii legate de managementul strategic i dezvoltarea durabil ncepe cu o abordare istoric a conceptului de management, urmnd apoi o alt abordare istoric, dar de aceast dat avnd n prim plan conceptul de strategie la care se adaug de aceast dat i definiii numeroase ale strategiei. Tot n acest capitol avem teorii legate managementul strategic i dezvoltarea durabil. n al doilea capitol este prezentat firma S.C Valeo Sisteme Termice S.R.L, urmnd apoi n capitolul al treilea un studiu de caz referitor la Planul strategic de dezvoltare instituional la S.C. VALEO SISTEME TERMICE S.R.L.

Capitolul I Teorii legate de managementul strategic i dezvoltarea durabil

1.1. Conceptul de management Termenul de management este preluat din limba englez, dar izvorul su este cuvntul manus din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n italian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Ulterior, a aprut n limba englez cuvntul manage care exprim activitatea de administrare, de conducere i are substantivul management, care nseamn conductor. nceputurile nchegrii managementului ca tiin sa indentificat odat cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n primul deceniu al secolului XX n S.U.A , care lupta pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitilor individuale sau colective cu eforturi minime. Cele mai rspndite definiii n managementul nord-american sunt de ordin pragmatic, de pe poziia managerului. De exemplu, Reece i O'Grady definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar Longenecker i Pringle l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei - obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Alte abordri ns trateaz managementul i ca o tiin. Astfel, n cunoscuta publicaie francez Larousse, managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii,iar profesorii rui Popova i Krasnopoiasa consider c tiina managementului se ocup de legile conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale.1 Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i marketingul. Locul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi preluate de alte tiine ale sistemului. Mai recent, potrivit opiniei lui Peter Drucker, managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru sef. Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea ma modificrile din exterior.2 Obiectul de studiu al tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel, managementul privete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care acioneaz firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii. n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de

1 2

U Mihail, OPREAN Constantin, Mangement Strategic, Editura Universitii din Piteti, Pitesti, 2007, pag. 9 Drghici C., Mihai D., Brutu M. Curs de management, Editura SITECH, Craiova, 2008, pag. 11

a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine. 1.2. Conceptul de strategie ntlnit pentru prima dat n antichitatea greac, semnificaia strategiei rmne pentru o mare parte a publicului confuz, dei este un termen cu o istorie ndelungat. Strategia provine din grecescul strategos care reprezenta n Grecia antic numele magistrailor supremi n numr de 10 alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Strategos deriv din stratos care nseamn armat i egos care reprezint conductorul. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. Strategia unei organizaii este forma reprezentativ de manifestare a funciei de previziune ce contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile n condiiile date de ameninrile i oportunitile existente n mediul su de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale, mai exact, strategia descrie i d un caracter explicit cursului de aciune ales pentru realizarea misiuni, scopurilor i obiectivelor organizaiei. Printre primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fost renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg i Porter. n anul 1954, acesta aprecia c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: "n ce const afacerea ?" i "Care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?".3 A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.4 I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor5. Prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.6 n conducerea propriilor activiti, elaborarea i aplicarea de ctre organizaiile economice, a strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constitue o modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competivitii firmei. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. Ea vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani, astfel ne dam seama c este mai mare i gradul ridicat de risc i incertitudinea ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su, cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.
3 4

U Mihail, OPREAN Constantin, Mangement Strategic, Editura Universitii din Piteti, Pitesti, 2007, pag. 124 Chandler A., Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 5 Ansoff I., Stratgie et dveloppement de lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1996, p.116 6 Nicolaescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Capitolul 3

Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. Referitor la modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. n concluzie o strategie care nu vizeaz i nu asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. 1.3 Managementul strategic Schimbarea n sens general, este una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane manifestat pe toate planurile activitii umane i afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor, dar i de tendinele din economie i societate. Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru atingerea acestor obiective ( innd seama de circumstanele interne i externe) i ntreprind executarea planului, cu alte cuvinte reprezint procesul managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii.7 Managementul strategic este un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.8 Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al organizaiei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajuta organizaia n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizaiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: care conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt
7 8

U Mihail, OPREAN Constantin, Mangement Strategic, Editura Universitii din Piteti, Pitesti, 2007, pag. 134 Russu C. , Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88

subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale deintorilor de interese implicai n afaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a organizaiei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n perioada 1970-1980, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes:9 stabilirea misiunii organizaiei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei; dezvoltarea unei imagini a organizaiei, care s reflecte condiiile interne ale acestea; evaluarea mediului extern al organizaiei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; analizarea posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului organizaiei cu cerinele mediului extern; stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii organizaiei; formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung; implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor; revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii. n cadrul celor cinci funcii ale managementului, previziunea este caracteristica principal a managementului strategic. Funcia de previziune conine ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i principalele mijloace de realizare a lor. Funciile managementului strategic reprezint poate unele dintre cele mai importante aspecte ale activitii manageriale. Managementul strategic solicit caliti antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit), dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care s conduc la performane organizaionale superioare pe termen lung.

Istocescu A., Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Editura ASE, 2005, Capitolul 1

Planul strategic reprezint forma de finalizare a proceselor de previziune. Un plan strategic bun, dac nu este executat n mod corespunztor, are ca rezultat obinerea unor performane slabe. De asemenea, un plan necorespunztor, executat ireproabil, conduce rareori la rezultate bune. Situaia optim este aceea n care o strategie superioar este urmat de o implementare i o executare ireproabil. O strategie bine conceput i bine executat transform organizaia ntr-o nvingtoare, o organizaie cu performane superioare10. n context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizaie deine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei. Aadar planificarea strategic a activitii organizaiei reprezint instrumentul managerial deosebit de util ce presupune fundamentarea i adoptarea unui set coerent de decizi, materializat n formularea i implementarea de planuri i iniierea de aciuni capabile s genereze realizarea obiectivelor firmei. 1.4. Dezvoltarea durabil Sintagma de dezvoltare durabil a fost utilizat prima dat de premierul Norvegiei, Gro Harlem Brundtland, n anul 1987. n calitate de preedinte al comisiei Mondiale de mediu i Dezvoltare, el a prezentat raportul Viitorul nostru comun n care definea dezvoltarea durabil ca fiind dezvoltarea care corespunde necesitilor prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile necesiti. Dezvoltarea durabil presupune asigurarea progresului simultan pe trei planuri: economic, social, ecologic. n trinomul sistemic mediu-economic-social, dezvoltarea durabil pune n eviden interdependena componentelor i subliniaz necesitatea realizrii egalitii i imparialitii ntre oameni ridicai la rangul de cetean universal. Comitetul pentru mediu al OCDE (Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic) i adresat nivelului economic consider c dezvoltarea durabil nseamn maximizarea beneficiului net al dezvoltrii economice, n condiiile meninerii dimensiunilor calitii i produciei la nivelul resurselor n decursul timpului. n esen, meninerea calitii i a nivelului produciei este neleas ca utilizarea resurselor regenerabile ntr-o proporie care s nu depeasc niciodat capacitatea reglementrilor, iar utilizarea eficient a resurselor refolosibile s fie optimizate prin creterea posibilitilor de substituire ntre resurse, i aceasta pe baza progresului tehnologic. Numeroi economiti utilizeaz conceptul de dezvoltare pentru a desemna procesul creterii economice n venit pe locuitor i schimbrile fundamentale n structura economic, prin care este generat creterea. Ali economiti identific dezvoltarea i creterea economic, denumind prin aceste concepte un proces de sporire a venitului naional, pe total sau pe locuitor, eventual nsoit de transformri structurale, ca o tendin ferm i de durat. Exist i puncte de vedere conform crora creterea i dezvoltarea economic echivaleaz cu sporirea capacitilor de producie, a volumului produciei sau a potenialului economic. Durabilitatea, privit din punctul de vedere al organizrii firmelor i al managementului acestora, este perioada de timp n care poate fi utilizat o anumit structur de organizare, n anumite condiii stabilite n prealabil. Dezvoltarea durabil a firmelor n condiiile actuale pleac de la faptul c aceasta se poate realiza numai dac firmele: - asigur prin activitatea lor o real protecie a mediului nconjurtor; - au o anumit cretere, care exprimat n procente este mai mare dect inflaia.
10

Oprean C., u M. , Managementul strategic, , Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2002, pag. 40-41

Pe lng cele artate mai sus, durabilitatea trebuie privit i din punctul de vedere al proteciei mediului, n sensul prin activitile pe care le desfoar o firm trebuie asigurate toate condiiile pentru protecia acestuia. Cteva idei care pot constitui o baz de pornire pentru un raionament n vederea construirii unui model de dezvoltare durabil a unei firme: Ideea c numai o cretere constant a unei societi comerciale o poate menine competitiv pe pia nu este una nou. Acest lucru este dovedit de practica deoarece se constat, n mod curent, c n timp ce unele societi comerciale au creteri, altele se confrunt cu probleme. Un alt fapt constatat este acela c n decursul existenei lor, firmele trec prin mai multe perioade, n care atunci cnd apar crize, ele procedeaz la raionalizarea activitilor pentru a reveni la o situaie de normalitate. Raionalizrile repetate de activiti sectuiesc potenialul i rezervele firmei i la un moment dat se constat c nu se mai obin rezultatele dorite. Analiznd situaia societilor comerciale, privit din punctul de vedere al dezvoltrii lor, innd seama i de contextul general al economiei pe plan naional, se constat c dac economia naional, n ansamblul ei, realizeaz creteri, de aceast situaie favorabil pot beneficia i societile comerciale. Firmele pot conta pe astfel de situaii favorabile pentru a lansa programe de dezvoltare i cretere a activitii lor. Nu trebuie uitat, ns, faptul c, de exemplu, o cretere a produsului naional brut are un efect nesemnificativ pentru o societate comercial. Dup cum se observ din cele artate mai sus, rezult c o ntreprindere, pentru a avea succes nu este suficient s se bazeze numai pe faptul c economia naional merge bine, ci trebuie s-i regndeasc n permanen afacerile. Regndirea i re-conceperea afacerilor se face cu scopul de a obine rezultate bune n domeniile care constituiau puncte slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe apar de regul n ceea ce privete: costurile de producie, calitatea produselor i a serviciilor, viteza de rspuns la apariia unor semnale din partea clienilor sau a concurenei. Regndirea afacerilor, pentru ca ntreprinderea s realizeze o cretere durabil, trebuie fcut prin renunarea la modul de lucru folosit pn n acel moment i prin a lua totul de la capt. Acest lucru presupune abandonarea unor ipoteze cum sunt: diviziunea muncii, avantajul produciei n mas, controlul ierarhic, etc., adic renunarea la tradiie i pornirea pe un drum nou. Adam Smith a artat, n 1776, c un numr de muncitori specializai, fiecare executnd o singur operaie, pot face mult mai multe produse ntr-un anumit interval de timp, dect acelai numr de muncitori dar generaliti. Aplicnd acest principiu s-a obinut o diviziune a muncii care a mrit considerabil productivitatea muncii. Pe baza acestui principiu, n decursul timpului, firmele au procedat la o diviziune i specializare a muncii tot mai accentuat. Majoritatea organizaiilor actuale au ca structur de conducere piramida, structur care corespundea perfect condiiilor unor organizaii n care planificarea i controlul erau la loc de cinste. ntr-o astfel de structur, activitile erau defalcate, conform principiului lui Adam Smith, pe categorii de lucrri distincte, ncredinate unor persoane care executau operaii elementare. Muncitorii erau super specializai fapt care le permitea s dobndeasc o mare ndemnare, deci s aib o productivitate ridicat. Ei erau supravegheai de ctre maitri, iar acetia la rndul lor erau coordonai de ctre efii de ateliere, secii, etc. Aceast organizare, n cazul produselor complexe, cum sunt majoritatea n ziua de azi, devine tot mai dificil datorit: - numrului mare de persoane angrenate n procesul de producie i de conducere; - distanei mari care separ conducerea de cei care utilizeaz produsele sau serviciile; - necesitii de a adopta decizii i de a realiza aciuni permanente de protecie a mediului. Pentru a rezolva problemele cu care se confrunt, care se constituie, deseori, n adevrate crize, firmele fac apel la bugete, la o planificare mai riguroas i la un control mai exigent. Cu toate acestea managerii constat c nu se produce o depire a crizelor. Realitatea arat c principiile lui Adam Smith, cu mbuntirile ulterioare, conform crora sunt organizate firmele,
8

nu mai funcioneaz n ziua de azi, cnd nimic nu mai este constant sau previzibil i cnd s-a produs o informatizare fr precedent a activitii firmelor, precum i globalizarea economiei. Astfel, este aproape unanim recunoscut faptul c n prezent exist trei fore, care acioneaz fie separat, fie mpreun, i care sunt: - clienii devenii exigeni i ofensivi; - competiia acerb ntre firme pe o pia global; - schimbarea care a devenit continu. La acestea se mai adaug i problemele pe care le ridic aspectele legate de protecia mediului. Produsele i serviciile trebuie astfel concepute i realizate, nct s rspund ntocmai cerinelor, dorinelor, preferinelor, exigenelor i gusturilor consumatorilor. Oferta de produse i servicii fiind foarte mare, clienii au de unde alege i ei au acum posibilitatea de a-i impune punctul de vedere. n aceste condiii, pentru a face fa concurenei, firmele realizeaz o cercetare atent a pieei pentru a obine toate elementele necesare n vederea adaptrii produselor i serviciilor la schimbrile intervenite n nevoile, preferinele i dorinele consumatorului modern, care este unul foarte bine informat. n ziua de astzi s produci, aproape orice, nu constituie o problem. Problema principal, ns, pentru orice societate comercial, o constituie desfacerea pe pia a produselor i serviciilor sale. Acest lucru se datoreaz faptului c acele firme care obin performane ridicate n activitatea lor, adic au o competitivitate ridicat, i creeaz avantaje concureniale, care n final se reflect n volumul vnzrilor. n acest fel, firmele cu performane bune scot de pe pia acele firme a cror performane sunt inferioare. Clienii i concurena unei firme se afl ntr-o schimbare continu. Schimbarea, la rndul ei, a cuprins toate aspectele vieii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit unul foarte rapid. n aceste condiii, firmele trebuie s fie capabile s sesizeze din timp direciile schimbrilor i s se afle ntr-o continu micare pentru a se adapta din mers la schimbrile intervenite. Cele trei fore menionate mai sus i efectele aciunii acestora au creat necesitatea unui alt mod de aciune a managerilor i a unui alt mod de a face afaceri. Acest mod de aciune trebuie s fie unul flexibil i capabil s dea rspuns rapid la problemele care apar. Firmele trebuie s fie capabile s fac inovare i s renune la structurile rigide n care organizarea era una pe baz de operaii separate. Managerii trebuie s organizeze activitatea firmelor pe care le conduc pe baz de procese. Procesul, prin definiie, este o succesiune de stri, etape i stadii, prin care trec n desfurarea lor temporal, n schimbarea lor, diverse obiecte, fenomene, etc. Dup cum se vede din definiia procesului, acesta constituie o noiune care este mai greu neleas de muli oameni, printre care se gsesc i managerii multor societi comerciale. Managerii sunt obinuii mai degrab sa-i concentreze atenia pe activiti, funcii, pe oameni, pe produse, pe clieni, etc. dect pe procese. De aici rezult i un conservatorism n maniera de conducere a afacerilor i mai puin disponibilitate din partea multor manageri pentru adoptarea de schimbri n organizaiile pe care le conduc. Organizarea activitii firmelor pe baz de procese ine seama de faptul c, pe parcursul desfurrii procesului, condiiile avute n vedere iniial se pot schimba n anumite limite. Astzi, n condiiile n care schimbarea a devenit permanent, efectuarea de schimbri n organizarea firmelor a devenit i ea o necesitate obiectiv. Exist, n prezent, prerea c firmele care sunt n declin s-ar putea relansa dac acestea ar realiza produse i servicii conform cu cerinele pieei la un moment dat. Aceast prere nu ine seama, ns, de faptul c durata de via a produselor este una foarte scurt datorit schimbrii permanente a nevoilor, dorinelor i preteniilor consumatorilor. De multe ori managerii nu neleg de ce firmele pe care le conduc nu progreseaz, nu obin profit sau profitul este foarte mic i i nemulumete pe patroni. Aceste cazuri de lips de rentabilitate grav conduc la ideea de a gsi
9

imediat strategii de rentabilizare prin raionalizarea activitilor, astfel nct s se obin o reducere a costurilor. Strategiile adoptate n astfel de cazuri au ca logic faptul c o societate comercial mai eficace n raport cu concurena poate practica preuri mai mici i deci poate s-i lrgeasc segmentul de pia sau s obin un adaus comercial mai mare. Acionnd n acest mod managerii consider c pot s amelioreze situaia, dar ei pierd din vedere faptul c i concurena caut s-i reduc costurile, s-i sporeasc calitatea produselor i s fac inovare n permanen. Astfel, limitele strategiilor care au n vedere raionalizarea activitilor ncep s fie evidente deoarece reducerea costurilor nu este singura cauz a rezultatelor nesatisfctoare. Toate operaiile de raionalizare a activitilor conduc inevitabil i la necesitatea de reducere succesiv i a dimensiunilor organizaiei, astfel nct raionalizarea, n final, nu constituie dect un paleativ provizoriu i de un interes limitat pentru ntreprindere. Starea de spirit ntr-o organizaie care se confrunt cu astfel de probleme este una stresant deoarece raionalizarea epuizeaz repede resursele ntreprinderii, resurse care sunt de obicei i aa precare. Salariaii care vd c numrul angajailor este n continu descretere pe lng faptul c trebuie s preia i sarcinile celor plecai, muncesc cu impresia c ei vor fi urmtorii care vor prsi firma. Soluia pentru adaptarea firmelor la noile condiii ale secolului XXI, n care schimbarea a devenit permanent, este renunarea la modul tradiional de organizare folosit n secolul XX i trecerea la organizarea pe baz de procese. Ieirea din situaia de criz se poate realiza nu prin ajustri sau cosmetizri punctuale ci prin regndirea sau reproiectarea afacerii.

Capitolul II. Prezentarea firmei S.C Valeo Sisteme Termice S.R.L Valeo i-a nceput activitatea n anul 1923, n Saint Quen, Frana, cu producia plcuelor de frn i a ambreiajelor. Este al zecelea mare furnizor de componente i sisteme de automobile i camioane. Valeo funcioneaz n aproximativ 121 de centre de producie, 61 de centre de cercetare dezvoltare i deine 11 platforme de distribuie care deservesc Europa, Nordul i Sudul Americii, precum i pieele din Asia. Compania este unul dintre cei mai mari furnizori de automobile n Europa i de mai multe ori i-a declarat intenia de a deveni una dintre primele cinci astfel de companii din lume. Valeo este mprit n zece ramuri industriale, producia transmisiilor, dispozitivelor de climate control, dispozitive de rcire a motorului, sisteme de iluminat, sisteme electrice, sisteme de wiper, motoare i acionare, sisteme de securitate, switch-uri i sistemele de detecie, i electronic i sisteme de legatur. n 1980 acionarii au ales numele de Valeo Im fine unind astfel diferitele brand-uri i echipe sub acelai nume. n 1987, grupul a adoptat, strategia expansiunii internaionale majore. Valeo este implicat n activitile de proiectare, producie i vnzare de componente, sisteme si module pentru automobile. Compania ofer produsele sale att la productori de echipament original (OEM-uri) i Aftermarket. Valeo funcioneaz ca un organ independent i grup internaional industrial. Compania opereaz n primul rnd n Europa i America de Nord. 2.1. Profilul Grupului Dedicat n intregime conceperii, fabricrii i vnzrii de componente, de sisteme i de module pentru automobile i sarcini mari, att la prima ct i la a doua montare, Valeo este un grup industrial independent i internaional. Grupul se claseaz printre primele productoare de echipamente mondiale i le furnizeaz tuturor marilor constructori de automobile.
10

2.2. Cifrele sale cheie cifra de afaceri : 9,2 miliarde colaboratori : 67300 naionaliti : 70 prezen n : 27 de ri centre de producie : 121 platforme de distribuie : 11 centre de cercetare i dezvoltare: 61 2.3. Organizare Valeo n lume la 31 decembrie 2009: America de Nord : 12 centre de producie , 11 centre de cercetare i dezvoltare, 4670 de angajai ; America de Sud : 11 centre de producie, 1 platform de distribuie, 3900 de angajai ; Europa de Vest : 52 de centre de producie, 35 de centre de cercetare i dezvoltare, 5 platforme de distribuie, 24740 de angajai ; Asia : 31 de centre de producie, 13 centre de cercetare i dezvoltare, 1 platform de distribuie, 8490 de angajai ; Europa de Est : 12 centre de producie, 1 centru de cercetare i dezvoltare, 3 platforme de distribuie, 8130 de angajai ; Africa : 3 centre de producie, 1 platform de distribuie, 1090 de angajai .

Valeo cuprinde 12 brane industriale i o bran dedicat pieselor de schimb , din care cifra de afaceri se consituie prin mari meserii. Cele 13 brane sunt urmtoarele: Iluminare i semnalizare Sistem tergtor parbriz Comutatoare i sisteme de detectare Sisteme electrice Motor i actuatoare Electronice i siteme de legtur Securitate Habitaclu Sisteme de control motor Compresoare Temperatur Habitaclu Temperatur motor Transmisii Valeo Service Firma deine patru nivele de cretere: a ) Inovaia tehnologic : - ajutor la conducere - optimizarea propulsiei - ameliorarea confortului b ) Cucerirea de piee: n Asia, n Statele Unite cu a doua montare c ) Excelena operaional cu site-uri performante, apropiate de clienii grupului Valeo, produse competitive. d ) Cultura Valeo : - cele 5 axe ( calitate total) - profesionalismul Cele 5 axe prntru conceperea i fabricarea de produse i sisteme inovante i de calitate, livrate la timp i la cele mai bune preturi pentru satisfacia clientului sunt:
11

1. Inovaia constant : Pentru conceperea de produse inovatoare,uor de fabricat,de calitate, pentru reducerea ntrzierilor n dezvoltarea VALEO genereaz organizarea n grupe de proiect i studii simultane de produs i de proces. 2. Calitatea total : Argumentul este satisfacia clienilor. Pentru a rspunde ateptrilor lor de calitate a produselor i a serviciilor, este necesar aplicarea complet, continu i riguroas a celor 5 axe. Ele sunt puse n practic de toi membrii ntreprinderii i de furnizori. 3. SPV-ul (Sistem de Producie VALEO) : Este destinat pentru ameliorarea productivitii i calitii produselor i sistemelor. Mijloacele puse n practic sunt:organizarea n flux, flexibilitatea mijloacelor de producie, eliminarea tuturor operaiilor neproductive i oprirea la primul defect 4. Integrarea furnizorilor : Beneficiaz de capacitatea lor de inovaie, de dezvoltare cu planurile lor de productivitate i ameliorare a calitii. VALEO dorete s stabileasc i s menin pe termen lung, cu un numar restrns de furnizori , alei dintre cei mai buni pe plan mondial, relaii strnse i profitabile pentru ambele pri. 5. Implicarea Personalului, I se recunosc competenele i ameliorrile pe echipe, i se dau mijloacele de a exercita responsabiliti, este incitat de a face propuneri de ameliorare i a participa activ la funcionarea unei echipe autonome.

Fig.1. Cele 5 axe

2.4. Divizii operaionale Acestea sunt complet autonome n concordan cu managementul linilor de producie din zonele geografice, i dein toate resursele necesare pentru cercetare, dezvoltare, producie, pentru a atinge obiectivele stabilite.
12

1. Organizaia Echipament Original Diviziile operaionale ale Valeo sunt responsabile cu relaiile de afaceri legate de producia i comercializarea echipamentelor originale n marile zone geografice. 2. Organizatia: Aftermarket Diviziile operaionale ale Valeo sunt de asemenea responsebile pentru producia i o parte a distribuiei produselor pe piaa secundar ( aftermarket). Valeo Service comprim dou ramuri, una pentru fiecare mare canal de distribuie: autoproductorii i legturile lor, i distribuitorii independeni oferind servicii de marketing i de logistic fiecrei din cele dou ramuri. n 2009, Valeo Service i-a concentrat eforturile de mbuntire a satisfactiei clientului n urmtoarele moduri: lansarea unei inovatoare serie de post-echipamente, de asisten i de conducere de parcare asisten produselor, inclusiv Guideo de sistem, care a primit trofeul de argint la Equip'Auto Inovare Grand Prix; accelerarea procesului de OEM produs disponibilitate pentru echipament original pe pia; logistica excelenta prin mbuntirea nivelului de servicii: de lucru, n parteneriat cu clienii permite stocurilor de proximitate n fiecare ar i o mai bun acoperire a stocurilor folosind metode flexibile de livrare; o soluie care ofer recomandri adaptate i optimizarea stocurilor distribuitor pentru clieni. Valeo Service ofera 176 game de produse, acoperind 12 de produse pentru funciile de lumin, vehicule comerciale, industriale i camioane. 2.5. Calitate Calitatea este o cerin cheie att pentru cumprtor ct i pentru vnztor. Pentru angajaii Valeo, calitatea este o obsesie ,face parte din cultura Grupului. Calitatea nu este doar o cerina sau metodologie, este mai presus dect toate o stare de spirit. De aceea cere participarea i implicarea tuturor oricnd i oriunde. Rolul Departamentului de Calitate este de a-i face pe toi sa nteleag care sunt responsabilitile lor individuale, n acelasi timp evalund probleme aprute. Departamentul de Calitate implic: 1.Managerul de Calitate de sistem valideaz procedure interne, verific dac sunt aplicate corect, i le actualizeaz pentru a asigura c sunt n linie cu standardele de calitate interne i externe. 2. Managerul de Proiect de Calitate asigur c metodologia caliatativ este aplicabil proiectelor 3. Managerul de Distribuie calitativ asigur calitatea componentelor distribuite, de la faza de producie pn la ultimul ciclu al procesului, i asista la progresul planului. 4. Managerul de Producie de calitate 5.Inovare constant 2.6. Dezvoltare durabil Valeo a fost angajat de mai muli ani, ntr-un proces de dezvoltare durabil, n conformitate cu principiile al Organizaiei Naiunilor Unite Global Compact cu care grupul a semnat n 2004. Acest proces - care acoper rspunderea de mediu, responsabilitatea social corporativ i a angajamentului fa de societate - are scopul de a rspunde la legitime umane, de mediu i economice ale Valeo a diferitelor pri interesate, inclusiv angajaii, clienii, acionarii, furnizorii, comunitile i autoritile publice. Valeo este angajat n onorarea responsabilitilor acesteia, n toate aceste domenii, cu respectarea legislaiei naionale, precum i a tratatelor internaionale i a acordurilor. Pentru a reafirma angajamentul su, Grupul a publicat o dezvoltare durabil a Cartei evideniind 15 principii care trebuie respectate de ctre toi angajaii, precum i furnizorii i subcontractanii acestora. Acestea sunt:
13

1.Garania c activitile sunt n conformitate cu legislaia n vigoare i toate acordurile internaionale. 2.Meninerea unei creteri profitabile din toate activitile ntr-un mod care este compatibil cu dezvoltarea durabil. 3.Asigurarea c principalul Cod de etic se distribuie i se aplic att la furnizorii principali, ct i la subcontractani. 4.Implementarea ISO 14001 sistem de management de mediu i OHSAS 18001 profesionale de securitate i sntate sistem de management. 5.Grupul distribuie directivele care au scopul de a mbunti gestionarea riscurilor. 6.mbuntirea performanei de mediu i de securitate a proceselor i a produselor n orice stadiu al ciclului lor de via: de aprovizionare, producie, distribuie, transport, utilizare i la sfritul vieii. 7.Optimizarea transportului de persoane i a produselor n scopul de a reduce emisiile de gaze cu efect de ser. 8.Limitarea utilizrii resurselor naturale i ncurajarea utilizrii de resurse regenerabile i energiile. 9.Eliminarea substanelor care sunt periculoase pentru mediu i sntate. 10. Protejarea persoanelor i a bunurilor. 11. Asigurarea diversitii la fiecare nivel. 12. ncurajarea flexibilitii. 13. Urmrirea unui activ de munc i a relaiilor contractuale. 14. Dezvoltarea de know-how-ul local, a recurs i Valeo, prin ncurajarea de relaii durabile cu parteneri locali. 15. Promovrea punerii n aplicare a politicilor de cretere economic durabil. Protecia mediului nconjurtor Valeo principiul "verde" a produselor i a sistemelor, anticipeaz viitoarele reglementri, investete direct pentru a reduce impactul asupra mediului i ia msurile necesare pentru a salva i conserva resursele naturale. Angajament fa de societate Valeo este angajat n fiecare zi n dezvoltarea i bunstarea comunitilor locale, sprijinirea organizaiilor caritabile i are un rol important n dezbaterea privind reconcilierea de automobile i a societii Responsabilitate social Valeo acord o mare importan pentru sntatea i sigurana angajailor si, precum i la formarea lor i de dezvoltare, insistnd n acelai timp cu privire la respectarea tuturor valorilor fundamentale prezentate n cadrul grupului Codul de etic. 2.7. Originea brandului VALEO Valeo este unul dintre marii participani mondiali la crearea si producia echipamentelor originale. Originea brandului, care certific calitatea i ncrederea pentru produsele realizate de Valeo, garanteaz perfect compatibilitatea dintre componete i autovehicul. Valeo adopt transparena total fa de client, oferind ctre acesta informaii cu privire la ce cumpr, de ctre cine a fost creat i pentru ce tip de autovehicul a fost produs. Astzi, cnd un client achiziioneaz un produs original Valeo, i poate recunoate uor eficiena, att prin componente originale ct i prin calitate . Brandul VALEO apare pe toate ambalajele produselor realizate de ctre Valeo i vndute sub sigla Valeo. 2.8. Organigrama firmei S.C. VALEO SISTEME TERMICE S.R.L
14

Fig.2. Organigrama Valeo pentru Europa de Sud i Vest

Managerul General

OLIVIER COZ

Divizia Frana

Divizia Spania

OLIVIER COZ

Luis CHICA

La Verrire Centru cercetare i dezvoltare

Nogent-leRotrou Facility

Romania Facility

Morocco Facility

Russia JV

Fig.3. Organigrama Valeo Mioveni

Manager Fabric Sorin TEODORESCU

Manager Logistic

Resurse Umane

Manager

Project Manager

Control Finaciar

Manager Calitate

Marian MITRACHE
Narcisa Cherbeleat Echipa de logistic

Calin FAGARASANU

Producie

Catalin CAINAMISIR

Ludovic BERNAZEAU

Silviu CUTULESCU

Manager tehnic

Supervizori producie

Financiar + Echipa IT

Echipa calitate

Capitolul III
15

Studiul de caz: Planul strategic de dezvoltare instituional la S.C. VALEO SISTEME TERMICE S.R.L 3.1 Viziunea strategic a firmei n cadrul activitii de conducere a S.C.Valeo Sisteme Termice S.R.L. se recomand a fi implementat o strategie de cretere care vizeaz n principal creterea cifrei de afaceri, fie prin majorarea vnzrilor la produsele existente. Focalizarea ateniei pe produsele existente (concentrarea/extinderea pieei) presupune luarea de decizii referitoare la politica de pre, la o bun structurare a canalelor de distribuie, la eventualele modificri constructiv-configurative pe care productorii trebuie s le aduc produselor pe care le realizeaz i, nu n ultimul rnd, la perfecionarea formelor de publicitatesusinere a vnzrilor. Concentrarea ateniei pe creterea vnzrilor conduce la creterea cifrei de afaceri pe baza produselor existente, ceea ce presupune implicit creterea cotei de pia, ocuparea de noi segmente pe pia cu produse existente, sau acoperirea geografic a zonelor n care nu este prezent. Creterea cotei de pia este o alternativ strategica care trebuie s dispun de cteva dintre tehnicile pentru creterea vnzrilor la produsele existente n portofoliu. Asemenea tehnici se refer n general la abordarea mai atent a propriilor consumatori existeni, la stimularea celor care nu consum produsele respective i la abordarea consumatorilor concurenei. Non-utilizatorii relativi/Penetrarea pieei presupune mrirea volumului vnzrilor unui produs pe o pia curent, prin orientarea efortului publicitar ctre acei utilizatori poteniali care nc nu consum produsul respectiv. Non-utilizatorii relativi nu consum produsele respective deoarece fie nu le pot achiziiona (nu dispun de resursele necesare), fie nu au nevoie de acestea (dar probabil vor avea nevoie n viitor), fie nu au tiut de existena lor, fie din cauza existenei produselor nlocuitoare sau pur i simplu din cauza indiferenei. Utilizatorii cureni sunt cea de a doua posibilitate care consta n sporirea vnzrilor acionnd n doua direcii : - creterea frecvenei de utilizare; - creterea cantitii de produs utilizat la fiecare folosire a acestuia. Utilizatorii concurenei sunt cea de a treia opiune i presupune folosirea diverselor tehnici pentru atragerea consumatorilor concurentei. Strduina organizaiei de a-i mri cota de pia nu este lipsit i de o serie de riscuri ce ar putea interveni n acest dificil demers. Astfel, va trebui s in seama de cel puin trei factori nainte de a adopta decizia trecerii la aciunea n vederea majorrii cotei de pia: - posibilitatea provocrilor aciunilor monopoliste; - costul aciunilor de majorare a segmentului de pia; - posibilitatea de a nu cunoate sau a nu aplica coninutul mixului de marketing. Creterea cifrei de afaceri presupune i ocuparea de noi segmente de pia. Agenii economici dispun de dou categorii de tehnici de cretere a vnzrilor prin atragerea de noi segmente. Acestea se refer la atragerea de noi utilizatori sau la gsirea de noi utilizri pentru produsele existente. Utilizatorii noi- fiecare clas de produse dispune de un oarecare potenial de atragere a acelor cumprtori care nu tiu de existena produsului sau nu-l achiziioneaz din cauza preului su, sau a lipsei unor caracteristici. Utilizri noi anumite componente i/sau produse pot dobndi utilizri noi.
16

Organizaia i poate majora vnzrile la produsele din portofoliu activitii curente prin extinderea ariei geografice a pieelor de operare. Dac n cazul opiunilor anterior prezentate societatea poate folosi infrastructura existent, extinderea geografic presupune efectuarea de investiii impuse de nevoia crerii noilor canale de distribuie, pe teritoriile geografice pe care urmeaz a se opera. Strategia de cretere a vnzrilor pe baza dezvoltrii produsului curent presupune operarea de modificri la produsele specifice fabricaiei curente a ntreprinderii. Aceasta vizeaz asigurarea concordanei permanente cu evoluia ateptrilor potenialilor clieni, din necesitatea realizrii produciei n conformitate cu cerinele cele mai recente exprimate de piata. n general, modificrile ce vizeaz actualitatea produsului pe pia se refer la : - mbuntirea calitii, al crei scop este s asigure creterea performanelor funcionale ale produsului, i anume: durabilitatea, siguran etc. - mbuntirea caracteristicilor tehnico-constructive, ce are ca scop adugarea de noi caracteristici care sporesc posibilitatea de utilizare, sigurana i folosirea uoara a produsului. - mbuntirea stilului ce are ca scop creterea atractivitii estetice a produsului. Majorarea volumului vnzrilor ca efect al integrrii pe orizontal reprezint strategia de cretere concentrat realizat prin achiziii sau fuziuni, pe seama crora ntreprinderea urmrete s-i mbunteasc poziia concureniala n cadrul industriei auto. Misiunea firmei S.C Valeo Sisteme Termice S.R.L. este de a intra pe noi piee auto, de a atrage ct mai muli poteniali clieni, de a avea o calitate ridicat a produselor, de a introduce noi produse pe pia, de a satisface cerinele clienilor cu exactitate. 3.2 Funcia Resurse umane Funcia Resurse Umane continu s urmreasc o strategie de sprijinire a expansiunii internaionale a Grupului adoptand o politic globala care s aib n vedere pieele locale cu caracteristicile lor. Grupul Valeo este nerbdtor s ncurajeze angajamentul angajaiilor si la fiecare nivel din lume, i acord o mare atenie acelor factori care i motiveaz pe muncitori. Dezvoltnd competenele i abilitile oamenilor printr-o politic ce folosete metode de ultim generaie, Valeo deine un loc important n vrful competiiei i n acelai timp acord oportunitatea angajailor si de a se dezvolta pe plan profesional. Mobilitatea intern a crescut n 2009 pe msur ce Valeo s-a axat pe promovarea intern a angajailor i managerilor. Toate aceste aciuni duc la un sentiment de apartenen la familia Valeo i cultiv un sentiment de mndrie. Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti prin care se optimizeaz performana oamenilor dintr-o organizaie, precum i relaiile dintre acetia. Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea i selecia, integrarea noilor angajai, evaluarea performanelor angajailor, stimularea material i moral, precum i administrarea relaiilor de munc. Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul ntreprinderii S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L. ( compartimentul Personal Salarizare ) este acela de a-i pstra salariaii ct mai mult timp n ntreprindere i de a le satisface trebuinele acestora astfel nct ntreprinderea s obin maximum de eficien. Astfel, managerul n resurse umane de la acest compartiment se ocup de dou aspecte:
17

 atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n ntreprindere date de: reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei muncii; eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a tuturor sarcinilor atribuite de ctre fiecare angajat ). ns toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin capacitatea i motivarea personalului. n cadrul ntreprinderii S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L. , motivarea personalului se face prin: salarizarea corespunztoare muncii depuse; acordarea de bonusuri ( de exemplu: pentru angajaii care vin la munc smbta sau duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o remunerare pentru orele suplimentare, costul unei ore de munc suplimentar fiind dublat fa de cel iniial ; totodat, de srbtori angajailor li se acord prime ); promovarea angajailor ; motivare nesalarial ( foarte important pentru angajaii ntreprinderii S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L este crearea unor condiii optime de lucru: programul de lucru flexibil, condiiile de munc , sigurana i sntatea angajailor, protecia la locul de munc, precum i elaborarea contractului colectiv de munc; n ntreprinderea S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L. se lucreaz foarte mult n echip, astfel nct relaiile dintre angajai trebuie avute n vedere tot timpul de ctre compartimentul de resurse umane ); evaluarea posturilor Pentru evaluarea managementului resurselor umane la Valeo s-a propus utilizarea matricei plurifactoriale, avnd un caracter de noutate doarece varianta specific domeniului de resurse umane este neglijata n literatura de specialitate n general i n cea din Romnia n special. Cu ajutorul celor doi factori agregati cum sunt vitalitatea strategic i vitalitatea organizatoric, sunt efectuate evaluri la Valeo. Rezultatele analizei arat c Valeo are o vitalitate medie, cu caracter relativ dinamic i o vitalitate organizatoric caracterizat prin iniiativa i libertate de micare. Pentru a avea succes n activitatea internaionala, compania trebuie s asigure o adaptare la normele culturale ale rii gazd mentinnd totodat miezul valorilor culturale ale organizaiei, valori care au asigurat pna n prezent competitivitatea acesteia. Dei adaptarea la culturile naionale este axiomatic i indirect, corelaia dintre cultura corporaiei i cultura rii gazd este totui posibil. Un lucru dificil, costisitor dar, totodat, extrem de important pentru S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L l constituie politica de recrutare i selecie a personalului. Astfel, compartimentul de resurse umane se ocup de cutarea i de gsirea candidailor pentru posturile vacante ale ntreprinderii, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se ine cont de ceea ce cere respectivul post i se caut persoanele calificate pentru acesta. n cadrul acestei ntreprinderi, recrutarea se face mai mult din interior, deoarece ntreprinderea se bazeaz foarte mult pe experiena dobndit n timp de angajaii si i pe vechime. Acesta este i un mod de promovare a propriilor angajai. Nu se exclude ns recrutarea din exterior apelndu-se la instituiile de nvmnt, ageniile de for de munc, i nu n ultimul rnd la referinele oferite de angajaii ntreprinderii. Recrutarea este fcut de ctre cei de de la compartimentul Personal Salarizare. Dup ce s-a fcut selecia angajailor, urmeaz integrarea acestora pe noul post i sprijinul pe care ntreprinderea li-l ofer pentru a se putea adapta ct mai uor i mai repede. n 2009, Valeo a recrutat 51.200 angajai din lume, cupriznd 1.855 ingineri i manageri. Cheltuieli nregistrate cu personalul sunt redate n Tabelul Nr 1 de mai jos unde se poate observa scderea cheltuielilor cu personalul n anul 2009, n special datorit scderii numrului de personal de la 61.200 angajai n 2008, la 51.200 n 2009.

18

Tabel 1 Specificaie Total angajai Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu taxele sociale Plti privind cu participarea contriuia la

Anul 2009 51.200 1.651 mil euro 367 mil euro 8 mil euro

Anul 2008 61.200 1,686 mil euro 399 mil euro 11 mil euro

personalului la profit Cheltuieli 88 mil euro 96 mil euro

pensile sociale ( Sursa: Baza de date Valeo Sisteme Termice)

3.3 Analiza SWOT

Analiza SWOT la S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L

Factorii mediului intern Puncte forte suficiena resurselor financiare disponibile; posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor; deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia; posedarea unor abiliti comerciale deosebite; existena unei imagini favorabile despre firm; posibilitatea de a practica economia de scar; existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern, calitatea culturii de ntreprindere

Puncte slabe existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral lipsa unor abiliti sau competene deosebite erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese vulnerabilitatea la presiunile concurenei reducerea ponderii pe pia existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate

19

Factorii mediului extern Oportuniti creterea rapid a pieei; posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii; existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi; existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente; posibiliti de integrare vertical; manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising Ameninri adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; schimbri demografice nefavorabile; schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; intrarea unor noi competitori pe pia; cererea crescnd pentru produse de substituie; puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri

3.4. Stabilirea obiectivelor strategice Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C Valeo Sisteme Termice S.R.L., se poate stabili urmtoarele obiective strategice: trebuie s se concentreze ateniei pe creterea vnzrilor pentru a conduce la creterea cifrei de afaceri pe baza produselor existente, ceea ce presupune implicit creterea cotei de pia, ocuparea de noi segmente pe pia cu produse existente, sau acoperirea geografic a zonelor n care nu este prezent; s se continue modernizarea bazei tehnico-materiale; s se realizeze servicii ctre alte ntreprinderi; s se introduc noi produse pe pia; majorarea volumului vnzrilor ca efect al integrrii pe orizontal reprezint strategia de cretere concentrat realizat prin achiziii sau fuziuni, pe seama crora ntreprinderea urmrete s-i mbunteasc poziia concureniala n cadrul industriei auto gsirea unor produse de substituie; ptrunderea pe noi spaii geografice; producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprindere; executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice.

20

Capitolul IV. Concluzii i recomandri

n cadrul firmei S.C Valeo Sisteme Termice S.R.L., strategia reprezint sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea obiectivelor dorite de firma i exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care i desfaoara activitatea. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo (opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, pentru a-i indeplini obiectivele. Strduina de care d dovad firma, de a-i mri cota de pia, nu este lipsit i de o serie de riscuri ce ar putea interveni n acest dificil demers. Astfel, va trebui s in seama de cel puin trei factori nainte de a adopta decizia trecerii la aciunea n vederea majorrii cotei de pia: - posibilitatea provocrilor aciunilor monopoliste; - costul aciunilor de majorare a segmentului de pia; - posibilitatea de a nu cunoate sau a nu aplica coninutul mixului de marketing. Strategia de cretere a vnzrilor pe baza dezvoltrii produsului curent n cadrul Valeo presupune operarea de modificri la produsele specifice fabricaiei curente, viznd asigurarea concordanei permanente cu evoluia ateptrilor potenialilor clieni, din necesitatea realizrii produciei n conformitate cu cerinele cele mai recente exprimate de pia. Modificrile aduse produsului pe pia de ctre firm pentru a fi de actualitate se refer la : - mbuntirea calitii, al crei scop este s asigure creterea performanelor funcionale ale produsului, i anume: durabilitatea, siguran etc.
21

- mbuntirea caracteristicilor tehnico-constructive, ce are ca scop adugarea de noi caracteristici care sporesc posibilitatea de utilizare, sigurana i folosirea uoara a produsului. - mbuntirea stilului ce are ca scop creterea atractivitii estetice a produsului. S.C Valeo Sisteme Termice i poate majora vnzrile la produsele din portofoliu activitii curente prin extinderea ariei geografice a pieelor de operare. Dac n cazul opiunilor anterior prezentate societatea poate folosi infrastructura existent, extinderea geografic presupune efectuarea de investiii impuse de nevoia crerii noilor canale de distribuie, pe teritoriile geografice pe care urmeaz a se opera. Strategia de cretere a vnzrilor pe baza dezvoltrii produsului curent presupune operarea de modificri la produsele specifice fabricaiei curente a ntreprinderii. Aceasta vizeaz asigurarea concordanei permanente cu evoluia ateptrilor potenialilor clieni, din necesitatea realizrii produciei n conformitate cu cerinele cele mai recente exprimate de pia. Creterea cifrei de afaceri n cadrul Valeo presupune ocuparea de noi segmente de pia i dispune de dou categorii de tehnici de cretere a vnzrilor prin atragerea de noi segmente i se refer la atragerea de noi utilizatori sau la gsirea de noi utilizri pentru produsele existente. Eficacitatea i eficiena firmei, implicit, strategia sa depind, ntr-o msur apreciabil, de stadiul ciclului de via n care se afl firma. Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei. Majorarea volumului vnzrilor ca efect al integrrii pe orizontal reprezint strategia de cretere concentrat realizat prin achiziii sau fuziuni, pe seama crora ntreprinderea urmrete s-i mbunteasc poziia concureniala n cadrul industriei auto. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a ntreprinderii pentru o perioad relativ ndelungat. Prin prefigurarea viitorului ntreprinderii i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente. Efectele cumulate ale acestora se regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei n cadrul firmei S.C. Valeo Sisteme Termice S.R.L. se recomand dezvoltarea strategiilor de diversificare i difereniere deoarece firma are mai multe opiuni cu privire la linia de produse, poate s-i extind linia de produse n scopul atragerii unor noi clieni i a unor noi segmente de pia, sau poate opta pentru completarea liniei de produse prin adugarea mai multor articole din aceeai gam, respectiv modernizarea liniei de produse care este rezultatul evoluiei tehnologice i a modificrii gusturilor, preferinelor i exigenelor consumatorilor.
22

Bibliografie
Drghici C., Mihai D., Brutu M. Curs de management, Editura SITECH, Craiova, 2008 Mangement Strategic, Editura Universitii din Piteti, Pitesti, 2007 Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993 Stratgie et dveloppement de lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1996 Fundamentele Managementului Organizaiei Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale Editura ASE, 2005 Russu C. Oprean C., u M. Management, Bucureti, Editura Expert, 1999 Managementul strategic, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2002
http://www.ccisalaj.ro/proj/modul9.pdf

U Mihail, OPREAN Constantin, Chandler A. Ansoff I. Nicolaescu O., Verboncu I., Istocescu A.

23