Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuvinte cheie:
Obiective generale
Obiective specifice
CUPRINS
Titlul modulului
Titlul cursului
Formatori
Grup int
Rezumat
Obiective generale
Obiective specifice
Cap.1. Managementul performanei
1.1. Definiie i caracterizare general.
1.2. Caracteristici generale ale managementului performanei
1.3. Caracteristicile managementului performanei n educaie
1.4. Factorii care influeneaz managementul performanei
Cap.2. Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt
2.1. Elaborarea planului strategic
2.2. Conceperea sistemului de msurare a performanei
2.3. Stabilirea unui sistem informaional/ informatic de colectare, analiza i raportare a
.......... 1
........... 1
........... 1
........... 1
............ 2
............ 4
............ 4
........... 7
.......... 7
.......... 12
.......... 16
.......... 20
.......... 22
.......... 25
.......... 33
datelor
2.4. Adoptarea unui sistem de mbuntire continu a performanei
Cap. 3. Comunicarea n managementul performanei
3.1. Specific i caracteristici generale.
3.2. Etapele comunicrii n managementul performanei
Cap. 4. Tehnici de evaluare a performanelor
4.1. Interviul de evaluare
4.2. Fia de apreciere
4.3. Scale de evaluare
4.4. Sistemul de comparare
4.5. Tehnica incidentelor critice
4.6. Scala comportamentului ateptat
4.7. Scala comportamentului observat
4.8. Centrul de evaluare
4.9. Autoevaluarea
4.10. Evaluarea efectuat de ctre cei egali
4.11. Evaluarea efectuat de ctre subordonai
4.12. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
4.13. Inventarul de interese profesionale Jackson
4.14. Bilanul competenelor
Evaluare
Bibliografie
.......... 41
.......... 42
........... 44
........... 44
........... 50
.......... 53
.......... 63
.......... 65
.......... 70
.......... 75
.......... 76
.......... 77
.......... 77
.......... 78
.......... 79
.......... 80
.......... 80
.......... 82
.......... 83
.......... 94
.......... 99
.........100
performanei
reprezint
suma
interveniilor
strategice
care
performanei lor se baza pe indivizii care realizau sarcini ca parte a unui grup. Evalurile
performanei n industrie au fost cel mai probabil iniiate de ctre Robert Owen la nceputul
anilor 1800 [George, 1972]. Owen a monitorizat performana la fabricile sale de prelucrare a
bumbacului prin intermediul utilizrii aparatelor de control silenioase. Acestea constau n
cuburi din lemn pictate cu culori diferite pe fiecare parte vizibil, fiind expuse deasupra
postului de lucru al fiecarui angajat [Banner & Cooke, 1984; Wiese & Buckley 1998].
n timp, au aprut abordri mai complexe, determinate, n principal, de ctre
administraia public, militar i de ctre fabricile industriale. Toate aveau nevoie de un
sistem de monitorizare a performanei pentru numeroase persoane pentru a asigura un progres
mbuntit n ierarhia organizaional. Principalii conducatori n evoluia managementului
performanei individuale au fost psihologii industriali, managerii de resurse umane,
consultanii n dezvoltare organizaional i comportament organizaional.
Evaluarea performanelor angajailor n Statele Unite a prins contur odat cu munca
timpurie n selecia vnzatorilor realizat de ctre psihologii industriali la Universitatea
Carnegie-Mellon, acetia bazndu-se pe psihologia trasturilor. Armata a folosit acest sistem
pe parcursul Primului Rzboi Mondial pentru a evalua performana ofierilor. Dup razboi,
conductorii de afaceri, impresionai de realizarile cercettorilor din armat, au angajat muli
dintre oamenii care au fost asociai muncii de evaluare [Scott et al., 1941; Wiese & Buckley,
1998].
n anii 1970, n America i n anii 1980-1990 n Marea Britanie, legislaia
guvernamental referitoare la aspecte precum egalitate, drepturi civile etc. a fost aceea de a
obliga organizaiile s adopte un anumit sistem. Sistemele de Management al Performanei
(PMS) au fost folosite n anii 1980 i 1990 pentru a schimba cultura i moralitatea sectorului
public [Furnham, 2004].
n anii 1990 managementul performanei individuale a fost remodelat de dou tendine
cheie. Prima a fost creterea popularitii n auto-evaluarea performanei, urmate uneori de
sesiuni de feedback cu managerii din prima linie. Creterea n auto-evaluarea performanei a
venit natural ntruct economiile erau dominate de lucrtori specialiti, mult mai independeni
n ceea ce privete luarea deciziilor i managementul proceselor de munc [Drucker, 1999]. A
doua tendina cheie n ultimii ani a fost integrarea dintre managementul performanei
strategice i managementul performanei individuale facilitat de ctre introducerea unor
instrumente precum Balanced Scorecard (BSC). intele organizationale au ajuns s se reflecte
n cele individuale i indicatorii au fost aliniai n efortul de a crete rspunderea angajailor
fa de implementarea strategiei organizaionale.
10
Proiectelor i
11
1.Realizai lucrurile ntr-un mod structurat Abordarea structurat i secvenial este extrem
de important pentru dezvoltarea unui cadru de management al performanei care s rspund
nevoilor estimate.
2. Acordai timpul necesar Managementul performanei acoper un set de sub-procese care
necesit timp pentru a fi implementate, revizuite i mbuntite. Astfel, implementarea
instrumentelor, a uneltelor i a sistemelor de management al performanei n cadrul
organizaiei poate lua mult timp, mai ales n perioada de nceput.
3. Oferii pregatire pentru toi cei implicai n managementul performanei, este important
ca toi cei implicati s cunoasc i s neleag scopul, procesul, intele i rolul lor. Deoarece,
managementul performanei are ca scop final mbuntirea performanei, toi cei implicai ar
trebui s contribuie i s fie responsabili pentru rolul lor i obiectivele asumate.
4. Realizai revizuiri periodice Evalurile de performan sunt necesare periodic, procesul
fiind cunoscut i comunicat n cadrul organizaiei, atat angajailor, ct i managerilor.
Iniiativele de performan ar trebui definite i urmrite pentru monitorizarea i mbuntirea
performanei.
Pentru managementul performanei la nivel individual, este important definirea unor
proceduri clare, cunoscute de fiecare evaluator, explicnd clar responsabilitatile acestora
nainte, n timpul i dup ntalnirea de evaluare a performanelor [State Personnel Department,
2008].
Dac performana angajailor este raportat doar anual, acetia pot deveni suspicioi
i nencreztori cu privire la procesul de evaluare i ntreg sistemul de raportare [Sashkin,
1981], mai degrab dect atunci cnd nu exist deloc o evaluare a performanelor. Avnd
evaluari periodice de performan, cu feedback constant ntre acestea, creeaz o premis
important pentru a crete motivaia angajailor.
5. Asigurai aliniere i integrare Pentru c orice soluie referitoare la performana planificat
s fie implementat n viitor, aceasta trebuie s fie adaptat i corelat la cele care sunt deja n
vigoare. Integrarea soluiilor (sistem, instrument, aplicaie software, etc.) i alinierea
nivelurilor n cadrul organizaiei reprezint un proces foarte important, fiind un factor influent
principal pentru managementul cu succes al performanei.
De evitat:
1.Nu v ateptai la rezultate imediate Managementul performanei este o investiie pe
termen lung. Cele mai importante efecte pot fi vzute n timp, prin rezultatele obinute la o
cultur orientat spre performan. Programele de management al performanei e nevoie s
14
15
I.
descentralizat prin:
(a) introducerea formulei de finanare pe cap de locuitor, pe baza de norme riguroase, care, la
rndul lor trebuie s fie susinute de ctre o munc analitic care s reflecte costurile reale i
obiectivele politicii;
(b) optimizarea reelei colare care s reflecte nevoile unei populaii colare n scdere;
(c) creterea capacitii de formare de manageri de nvmnt la nivel sub-naional.
II. Creterea calitii educaiei prin:
(a) elaborarea unei strategii de resurse umane cu mbuntirea stimulentelor care s lege
salariile profesorilor de performan, i care s rezolve ineficiena managementului resurselor
umane, inclusiv schimbri n modul n care profesorii sunt distribuii pe posturi, angajai,
concediai, promovai, i modul n care li se acord mandatul;
(b) redistribuirea cadrelor didactice la toate nivelurile de colarizare i de jurisdicii
geografice, standardele stabilite de pre-formarea profesorilor,
(c) creterea sarcinilor de lucru;
(d) stimulente pentru inovaii n pedagogie i
(e) punerea n aplicare a msurilor cerute de Legea nr. 1/2011.
III. Creterea competitivitii forei de munc romneasc prin:
16
(a) asigurarea unei calificari mai mari a absolvenilor de coal prin creterea numrului de
nscrieri n nvmntul secundar, i n acelai timp mbuntirea calitii i relevanei
curriculum-ului didactic;
(b.) promovarea nvrii de lung durat n vederea calificarii la locul de munc, calificrilor
de actualizare, noi calificri pentru schimbarea carierei;
IV. Creterea capacitii de guvernare a MECT prin:
(a) leag bugetul de planificarea strategic i de agenda de reform, creterea capacitii de a
formula rezultate bazate pe strategii, programe i punerea n aplicare a lor i s revizuiasc
Politicile de reglementare de educaie;
(b) consolidarea capacitii instituionale i practici de management (inclusiv prin unirea i
consolidarea educaiei
MECT).
Msuri pentru creterea eficienei:
investiiile trebuie direcionate doar acolo unde exist obiective clare, cu plan de
investiii i strategii economice, fie c este vorba de respnosabilitate administrativ,
managerial, trebuie s fie calificate pentru o eficien raional a resurselor;
17
niveluri, precum i sprijin suplimentar atunci cnd a fost cazul. n alte ri, cum este Chile,
descentralizarea a dus la reducerea costurilor administrative i a personalului administrativ.
Pe de alt parte, n ri ca Papua Noua Guinee, costurile operaionale din sistemul de
nvmnt au crescut n urma descentralizrii deoarece au aprut structuri regionale
suplimentare de management. Studii din Jamaica au artat c descentralizarea nu a adus
reducerile scontate, deoarece personalul din nvmnt nu a fost trinuit i nu a tiut cum s
comunice i s colaboreze cu instituiile locale de stat. Aceste probleme se ntlnesc n toate
rile emergente i n dezvoltare. Chiar i n Chicago, n anii 1995, un autor arat c dei
profesorii fuseser pregtii, nu exist infrastructua necesar pentru aceast descentralizare:
training pentru consiliile colare, training pentru directori, stimulente pentru profesori i
directori, tragerea la rspundere a persoanelor responsabile. n Spania, descentralizarea a fost
introdus abia dup ce un plan a fost bine pus la punct, i statul a devenit capabil s
gestioneze o astfel de descentralizare. Prin contract, n Argentina descentralizarea s-a produs
peste noapte i a euat aproape la fel de repede [Decentralization of education: politics and
consensus, De Edward B. Fiske].
Cercetarile au artat c descentralizarea este n primul rnd o problem politic. Astfel,
pentru ca descentralizarea s fie eficient, trebuie s existe un larg consens ntre toi actorii
care particip la procesul de nvmnt. Pentru a avea un efect pozitiv asupra calitii
nvmntului, trebuie ca i profesorii s susin aceast proces, altfel opoziia lor i rezistena
la schimbare va duce la eecul procesului. Msuri care se pot implementa n acest scop:
acestea conform unor studii este nevoie de o mai mare respnosabilizare a directorilor de
coal i a parinilor. Pe de alt parte, dei instituiile locale (primriile) sunt legal
18
informaii publice despre rezultatele unei coli care s fie puse la dispoziia prinilor
la nscrierea copiilor lor n coli.
existena unor consilii locale, care s reprezinte autoritile locale i prinii, care s
aib un statut legal i puterea de a lua decizii;
19
Aceasta
reprezint
capacitatea
organizaiei
de
surclasa
20
acest lucru. Este important ca i obiectivele acesteia s fie competitive, s fie stabilite la un
nivel corespunztor, inndu-se cont de nivelul competiiei, de obiectivele specifice acesteia,
dar mai ales de cerinele clienilor [Vduva, 2010]. La prima vedere competitivitatea pare
irelevant pentru organizaiile publice, avnd n vedere faptul c acestea aparent nu evolueaz
ntr-un mediu concurenial. Considerm ns c sunt numeroase domenii de activitate n care
ar trebui stimulat competiia pozitiv dintre diferitele organizaii publice. Un astfel de
domeniu ar putea fi nvmntul, unde competiia dintre instituiile de nvmnt ar putea
duce la creterea performanei acestora, privit n primul rnd din punctul de vedere al
beneficiarilor serviciilor de educaie, dar i din punctul de vedere al celorlali stakeholderi
(persoane i instituii interesate de evoluia organizaiei respective i care pot influena aceast
evoluie). Totodat, competiia nu trebuie privit neaprat din perspectiva luptei dintre
organizaii pentru creterea cotei de pia ci poate fi abordat ca un element de benchmark (un
punct de referin pentru evaluarea performanei prin compararea cu rezultatele obinute de
cea mai bun organizaie din domeniu).
Pentru a sintetiza putem spune c procesul de asigurare a competitivitii organizaiei
ncepe odat cu stabilirea misiunii i obiectivelor strategice iar eficiena i eficacitatea se
axeaz mai mult pe partea procesual urmrind crearea premiselor pentru asigurarea i
utilizarea corespunztoare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n
vederea crerii premiselor necesare realizrii obiectivelor strategice n termenele stabilite i cu
un consum ct mai redus.
Dup cum se poate observa din definirea termenilor de eficien, eficacitate i
competitivitate, putem afirma faptul c acetia reprezint elemente definitorii ale performanei
unei organizaii. Pentru a putea cuantifica aceste elemente i a evalua performana
organizaiei, este important s dezvoltm un sistem de management al performanei.
Managementul performanei presupune:
1. crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin performana;
2. stabilirea unei misiuni mobilizatoare, care s in cont de capabilitile
organizaiei i de specificul mediului ambiant;
3. stabilirea unor obiective reliste i competitive, corespunztoare misiunii alese,
nevoilor clienilor i a celorlali stakeholderi importani;
4. identificarea opiunilor strategice i a principalelor planuri operaionale;
5. crearea i mbuntirea continu a proceselor astfel nct s se creeze
premisele realizrii obiectivelor n timpul stabilit i cu un consum ct mai
redus de resurse;
21
stretegice;
se poate urmri n timp gradul de realizare a obiectivelor prin compararea permanant
inspectorate i minister,
se realizeaz corelarea instrumentelor motivaionale cu performana nregistrat;
se dimensioneaz mai bine resursele necesare realizrii obiectivelor;
se reduce subiectivismul n sistemul de evaluare i motivare a persoanelor din
23
Model de
management al
performantei la
nivelul
organizatiei
analiza SWOT;
definirea misiunii organizaiei;
definirea obiectivelor strategice;
stabilirea opiunilor strategice;
elaborarea programelor de aciune;
implementarea i evaluarea permanant a strategtiei i programelor de aciune.
Fig. 2 Etapele elaborrii i implementrii planului strategic
24
Etapele elaborrii i
implementrii
planului strategic
25
Care sunt aspectele pe care alte persoane le consider avantaje pentru organizaia
respectiv?
Care sunt aspectele care permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n cadrul aspectelor negative se evideniaz lipsa unor capabiliti i/sau resurse,
aspectele care pot fi mbuntite sau evitate, dezavantajele manifestate n competiia cu
organizaiile concurente, aspectele care ngreuneaz, sau nu i permit organizaiei s-i
realizeze scopul propus. Pentru o evideniere ct mai corect a acestora, n procesul de
elaborare a analizei SWOT este recomandabil s se ncerce s se dea rspunsuri ct mai
exacte la urmtoarele ntrebri:
Ce poate fi mbuntit n cadrul organizaiei astfel nct lucrurile s mearg mai bine?
Care sunt activitile din cadrul organizaiei sau domeniului investigat, care nu
funcioneaz bine sau la ntreaga lor capacitate?
Ce ar trebui evitat pe viitor?
Care sunt resursele critice din cadrul organizaiei care provoac sau pot provoca
disfuncionaliti?
Care
sunt
principalele
dezavantaje,
manifestate
competiia
cu
concurenii/competitorii?
Care sunt aspectele care nu permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n procesul de identificare a punctelor tari i a celor slabe, se face o analiz a mediului
intern al organizaiei sau domeniului investigat. Pentru a putea fundamenta o strategie
pertinent, trebuie ns s lum n considerare i influenele mediului ambiant asupra
organizaiei. De aceea n cadrul analizei SWOT se identific oportunitile i ameninrile
generate de factorii mediului asupra domeniului investigat.
Identificarea oportunitilor presupune sublinierea situaiilor favorabile care permit n
viitor dezvoltarea domeniului investigat prin eliminarea punctelor slabe i potenarea
aspectelor pozitive. Pentru a putea surprinde ct mai bine oportunitile generate de mediul
ambiant, se recomand s se dea rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care avantajeaz organizaia sau
domeniul investigat?
Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot avantaja
organizaia sau domeniul investigat?
Ce resurse suplimentare ne poate oferi n viitor mediul ambiant?
26
27
28
29
S fie exprimate clar i concis are n vedere formularea corespunztoare astfel nct
s poat fi nelese uor de principalii stakeholderi i mai ales de ctre angajai.
Pentru transformarea rezultatelor pe termen lung n obiective se poate utiliza matricea
performanelor (fig. 4). Acesta este un instrument utilizat n managementul performanei care
are drept obiectiv identificarea obiectivelor/intelor de performan pornind de la rezultatele
dorite pe termen lung. Matricea performanei presupune identificarea celor mai potrivii
indicatori de msurare a rezultatelor, stabilirea referinelor de baz pentru indicatorii
respectivi i proiectarea obiectivelor/intelor de performan la nivelul orizontului de timp
strategic. Definirea corespunztoare a obiectivelor strategice va uura realizarea etapei a doua
din modelul de management al performanei, respectiv conceperea sistemului de msurare a
performanei.
Fig. 4 Matricea performanei
Rezultate pe termen lung Indicatori
mbuntirea nivelului Rata
de
a promovabilitii
promovabilitii
a la bacalaureat
fost de 45,72%
pregtire
absolvenilor
clasei
a promovabilitii
la
peste 80% pn n
2015
mijloace
transport
acoperire
de de ....
pentru
ratei
era acoperire
necesarului
de
a
de
mijloace de transport
colarii
din
mediul
rural,
astfel
nct
pn n anul 2013,
distana parcurs
pe jos s nu fie
parcurs pe jos s nu
Km
Km
30
pentru
colarii
din
80% pn n 2015
Creterea
ratei
de
acoperire a necesarului de
mijloace
de
transport
de nvmnt
Creterea nivelului de pregtire a cadrelor didactice
Creterea gradului de motivare a cadrelor didactice
Implicarea mai activ a prinilor n procesul educaional
Perfecionarea programelor analitice i a materialelor
didactice etc.
6. Reducerea corupiei n instituiile de nvmnt
1. Realizarea recensmntului colarilor din mediul rural i
calcularea distanelor pn la coal
2. nfiinarea unor coli n zonele n care sunt muli colari
n zon i se manifest o tendin de cretere a numrului
acestora n urmtorii ani
3. Calculul numrului de
mijloace
de
transport
achiziionarea acestora
31
planului strategic se afl etapa a doua din cadrul modelului de management al performanei,
respectiv conceperea sistemului de msurare a performanei.
Pentru realizarea cu succes a etapei de concepere a sistemului de msurare a
performanei, se poate utiliza metoda balanced scorecard [Kaplan i Norton, 1992, 1996,
2001]. Acesta este un instrument utilizat att n managementul strategic ct i n
managementul performanei deaorece permite operaionalizarea strategiei prin corelarea
obiectivelor operaionale cu cele fundamentale i totodat d posibilitatea cuantificrii
performanei i evalurii n timp a gradului de ndeplinire a indicatorilor de performan.
Balanced scorecard urmrete transformarea misiunii organizaiei ntr-un sistem
integrat de indicatori de performan, mprii pe patru mari categorii (fig. 5):
32
Pornind de la misiunea liceului vom realiza diagrama strategiei pe cele patru categorii
specifice balanced scorecard
Valoare pe termen lung
pentru stakeholderi
exprimat financiar
Perspectiva
financiar
Reducerea costurilor
Opiuni strategice de
dezvoltare
Creterea
veniturilor
Perspectiva
clienilor/
stakeholderilor
Investiii
Parteneriate
Performan
instituional
Performan
educaional
Perspectiva
de dezvoltare
prin nvare
i inovare
curiculei
lor ctre
elevi
Resursa
uman
motivare a
elevilor
Resursa
informaional
Abiliti
Training
Cunotine
Iniiative
Baze de date
Proceduri
Reea
angajailor
dezvoltare de
parteneriate
Capacitate
organizaional
Cultur
Lucrul n
echip
Coordonare
Referina de baz
inta/obiectiv
Costul/elev n anul Reducerea costului/elev cu ...%
costurilor
34
Cheltuieli
2014
Reducerea
Cheltuielile
cheltuielilor
achiziiile
Creterea
Venituri
veniturilor
extrabugetare
Venituri
sponsorizri
Investiii
din
Venituri
prestri
servicii
Ponderea
cheltuielilor
venituri
Perspectiva clienilor/stakeholderilor
Egalitatea
de Ponderea
Ponderea
n anul 2014
elevilor Creterea
ponderii
elevilor
anse
elevilor
Performan
defavorizai
Ponderea
educaional
elevilor
au obinut un la
naional
Rata
de ...
de Rata de absorbie pe Creterea ratei de absorbie pe
absorbie
forei
de
munc
2014
Creterea ponderii absolvenilor
35
absolvenilor
la facultate
anul 2011 a fost de ...
Locul ocupat n anul 2011 liceul Urcarea pe locul ... pn n anul
instituional
de
liceu
2014
ierarhia
Tematic
Parteneriate
liceelor din
Indicatori
Referina de baz
Numrul de Numrul
parteneriate
cu
inta/obiectiv
de Creterea
numrului
de
agenii economici
economici
2011 a fost de ...
Numrul de Numrul
de Creterea
parteneriate
parteneriate
cu universiti universiti
numrului
de
i elevi
selecie
a pe un loc
elevilor
Procesul
de Numrul
mbuntire a ntlniri
curiculei
reprezentani ai universitilor
universitilor
numrului
cu
de
reprezentani
de
ai
i universitilor i mediului de
pentru
mbuntirea
curiculei
de Ponderea
evaluare
i elevilor
motivare
a note peste 7
Ponderea
elevilor
anul
plnd
procesul
36
evaluare
Numrul
de ...%
de Numrul de acte de Eliminara actelor de corupie
acte
corupie
Procesul
de Ponderea
evaluare
i profesorilor
motivare
angajailor
nesatisfctor
satisfctor
i satisfctor evalurile
la
realizate
realizate
de a fost de ...%
elevi
Ponderea
Ponderea
profesorilor
satisfctor
i satisfctor evalurile
la
realizate
colegi
i de ...%
superiori
Ponderea
Ponderea
profesorilor
plns
de
incorectitudine
n pn n anul 2014
incorectitudine
procesul de evaluare
de ...%
Ponderea
personalului
personalului
administrativ
administrativ
care
primit
37
la
Tematic
Procesul
anuale
Indicatori
de Numrul
de ...%
Referina de baz
inta/obiectiv
de Numrul
de Creterea
numrului
promovare
a parteneriate
liceului
i semnate
dezvoltare
parteneriate
de
de puse
aplicare
de ...
Numrul anual Numrul anual de Creterea numrului anual de
de aciuni de aciuni de promovare aciuni de promovare a liceului la
promovare
liceului
n anul 2011
Perspectiva de dezvoltare prin nvare i inovare
Resursa uman Numrul de angajai Numrul de angajai Creterea
numrului
de
traininguri
au
obinut care
au
calificative
calificative
superioare
la superioare
numrului
superioare
ca
participrii
traininguri
la participrii
traininguri
de
la
la
urmare
traininguri
fost
Numrul
propuneri
de propuneri
numrului
de
de propuneri de mbuntire a
mbuntire
a mbuntire
a proceselor
proceselor
i proceselor
curiculei
curiculei
de angajai
Numrul
n anul 2011
de Numrul
de Creterea
propuneri
de propuneri
de propuneri de mbuntire
numrului
de
mbuntire
aplicate
38
2011
Referina de baz
inta/obiectiv
de Numrul de activiti Creterea numrului
Tematic
Resursa
Indicatori
Numrul
informaional
activiti i procese i
Capacitate
procese activiti
de
procese
informatizate
Numrul
organizaional instrumentelor
motivare
de instrumentelor
care motivare
anul 2014
Creterea
de instrumente
numrului
de
de
motivare
anul 2011
Numrul de proiecte Numrul de proiecte Creterea
derulate n echip
numrului
de
2011
Numrul de decizii Numrul de decizii i Eliminarea
i aciuni divergente
deciziilor
39
fi raionalizat (perfecionat);
identificarea nevoilor informaionale generate de implementarea modelului de
management al performanei;
proiectarea noului sistem informaional;
implementarea (aplicarea n practic);
evaluarea rezultatelor specifice noului sistem informaional.
2.3.1 Declanarea studiului de analiz a funcionalitii sistemului informaional are
loc atunci cnd se nregistreaz deficiene majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbri
majore n cadrul organizaiei. n cazul implementrii modelului de management al
performanei, dup cum am observat, presupune culegerea i analiza permanent a unui
volum important de informaii, ceea ce necesit proiectarea unor circuite informaionale noi,
adaptarea celor existente, conceperea unor proceduri de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor adaptate la noile nevoi ale organizaiei. Toate acestea impun analizarea
sistemului informaional i actualizarea lui astfel nct s corespund noului model de
management.
2.3.2 Identificarea componentelor sistemului informaional presupune stabilirea
datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor informaionale, mijloacelor i procedurilor de
tratare a informaiilor utilizate de ctre actualul sistem informaional, precum i principalele
caracteristici ale acestora.
2.3.3 Etapa de analiz critic a componentelor i a strii de funcionalitate a
sistemului ce urmeaz a fi raionalizat presupune analizarea componentelor informaionale
identificate n etapa anterioar i a funcionalitii sistemului, avnd ca obiectiv identificarea
cauzal a aspectelor pozitive i a deficienelor.
2.3.4 Etapa de identificarea nevoilor informaionale generate de implementarea
modelului de management al performanei presupune stabilirea datelor i informaiilor
necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor i mijloacelor de prelucrare a
informaiilor, identificarea circuitelor i fluxurilor informaionale, n funcie de sarcinile,
competenele i responsabilitile specifice fiecrui post.
2.3.5 Proiectarea noului sistem informaional, presupune, pe baza informaiilor
obinute n etapele 2 i 4, s se realizeze configuraia de ansamblu a sistemului informaional,
s se ntocmeasc documentaia necesar implementrii, s se pregteasc implementarea
sistemului, prin avizarea i instruirea personalului.
40
41
42
reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Dac se ine cont c procesul comunicrii prezint particulariti diferite la nivelul
relaiei interpersonale i de grup, considerm justificat a recurge la abordarea distinct, n cele
ce urmeaz, a celor dou forme ale comunicrii:
-
organizaional.
43
acceptarea mesajului;
instruirea
angajailor
(transmiterea
cunotinelor
necesare
perfecionrii
44
promovarea
culturii
organizaionale
(transmiterea
elementelor
culturii
Climat defensiv
Cliamt deschis
46
1. Evaluativ
Descriptiv
Comunicare
pe
strict
judeci
de
bazat
valoare/
coninut
Comunicare cu scopul de a-
Orientare
influena
pe
cellalt
Comunicare cu scopul de a
ajunge
3. Strategie
la
un
vedere comun
Comunicare
cu
Spontaneitate
strategice/
4. Neutralitate
punct
raiuni
Comunicare
neimpus
Comunicare n condiii de
Empatie
indiferen
5. superioritate
de
reciproc/
Egalitate
Comunicare pe picior de
6. Certitudine
egalitate
Comunicare
Provizorat
termeni
termeni
categorici/
Comunicare
provizorii
Din cercetrile efectuate rezult c n multe organizaii domnete un climat defensiv. Un
astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului este
prin urmare foarte clar: cel cu adevrat eficient impune colaboratorilor si un stil de
comunicare optim, ntr-un climat comunicaional deschis, factor esenial n activitatea de
conducere, dar i n creterea performanei organizaionale n general.
Crearea unui climat deschis, de ncredere, depinde strict de manageri. Ei trebuie s
discute deschis cu ceilali i s comunice asertiv i nu agresiv.
Pentru a realiza un climat de ncredere n cadrul organizaiei, este necesar s se
urmreasc:
47
din
cea
angajailor
legtur
cu
cele
comunicate.
Feedback-ul funcioneaz cel mai bine atunci cnd se refer la un obiectiv precis, cum ar fi
unul dintre cele stabilite n etapa de planificare. Angajaii trebuie s primeasc informaii
despre performan n timp util astfel, dac au nevoie s-i mbunteasc diverse
competene, ei sunt ndreptii s tie detaliile ct mai din timp pentru a avea ansa de a
corecta problema.
Dac n schimb, angajaii au atins sau depit un obiectiv, mult mai devreme de
momentul evalurilor anuale, feedback-ul pozitiv din partea managerului trebuie comunicat
fr nicio reinere.
Dezvoltarea competenelor, mbuntirea performanei
Evaluarea performanei ofer o oportunitate excelent pentru identificarea nevoilor de
dezvoltare a angajailor. A dezvolta competenele unui angajat nseamn mai mult dect
rularea unui training formal i necesit o implicare, o dedicare mutual att din partea
managerului, ct i a angajatului.
49
50
n alte organizaii sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai potrivite n
funcie de urmtoarele condiii: caracteristicile specifice organizaiei i domeniului ei de
activitate, caracteristicile persoanei evaluate, dimensiunile relevante ale performanei i
scopurile specifice urmrite la nivel individual, departamental i organizaional.
Sistemul de evaluare a performanei profesionale
Sistemul de evaluare al performanei este un sistem ce urmrete dezvoltarea unei
culturi organizaionale, n care fiecare angajat s-i asume responsabiliti att pentru
creterea contribuiei sale de mbuntirea continu a carierei, ct i pentru dezvoltarea
abilitilor personale.
Implementarea unui sitem de evaluare a performanei st la baza urmtoarelor procese:
1. identificarea performanelor actuale ale angajailor;
2. identificarea punctelor tari i slabe ale angajailor;
3. acordarea posibilitii de a-i mbunti performana;
4. stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, n funcie de
contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei;
5. motivarea angajailor;
6. identificarea nevoilor de training i dezvoltare;
7. identificarea potenialului de performan;
8. stabilirea, de comun acord, a unui plan de carier.
Acest sistem poate aduce avantaje managerului:
1. evaluarea are la baz rezultatele reale (pozitive i negative) ale angajatului;
2. se descoper noi capaciti ale angajatului;
3. nelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse;
4. monitorizeaz evoluia angajatului din punct de vedere profesional precum i planurile
de viitor ale acestuia;
5. se identific punctele tari i cele care necesit mbuntiri;
6. se definete planul de training pentru fiecare angajat;
7. relaiile sale cu angajaii se vor mbunti.
La rndul su, i angajatul va beneficia de avantaje:
1. va ti n funcie de ce criterii este apreciat activitatea lui de ctre manager;
2. i mbuntete relaia cu managerul;
51
52
53
angajai se tem c evalurile lor pot fi folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la
o stare de nesiguran.
De asemenea, evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a
deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea i
utilizarea unor coduri deontologice derivate din cultura organizaional, care s cuprind
valori general acceptate i recunoscute de toi angajaii organizaiei.
Evaluarea competenelor profesionale este o practic managerial rspndit n
numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea
anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe
formale de evaluare a competenei profesionale, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au
programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.
Cu toate acestea, multe organizaii mici nu practic evaluarea competenei
profesionale n mod obinuit, iar organizaiile mari i mijlocii, n majoritatea cazurilor, au
introdus sisteme de evaluare a performanei, ns realitatea tinde s difere mult de obiectivele
i politicile declarate.
Chiar i n situaiile n care se fac evaluri ale competenei profesionale, acestea nu
sunt folosite n susinerea celorlalte activiti sau decizii manageriale din domeniul resurselor
umane, cu att mai mult cu ct n unele organizaii evalurile au devenit o formalitate care
trebuia ndeplinit, dar nu reflecta performana real. n alte cazuri, evalurile competenei
profesionale reflect, ndeosebi, prerile sau preferinele efilor direci sau ale altor manageri
de nivel superior.
De asemenea, problematica evalurii competenelor profesionale a fost i este abordat
din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare sau
din perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana utilitii acestei activiti
manageriale.
Definirea evalurii competenelor profesionale
Evaluarea competenelor profesionale este activitatea de baz a managementului
performanei desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Dup ali autori, evaluarea
competenelor profesionale este procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al
organizaiei pe durata unei anume perioade de timp. n aceti parametri teoretici termenii de
54
Presupune discuii personale; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre
evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra
principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.
Evaluarea competenelor profesionale reprezint un proces sistematic i deosebit de
complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i
a competeneelor profesionale obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului
sau capacitii de dezvoltare a acestora.
n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
evaluarea resurselor umane sau a competenelor profesionale ale acestora presupune mai
multe activiti:
a. Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare se realizeaz pe
baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acestuia, precum i pe baza unor
date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre
comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau
despre activitatea sa. Dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau
55
Progresul i planificarea;
56
Investiia n oameni.
Evaluarea competenelor profesionale trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie ceea
fi:
Aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de
anumite mprejurri sau situaii;
Aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate
global sau n detaliu;
Aprecierile calitative sau cantitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii
calitative sau cantitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora;
6. Aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial,
aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluator i evaluai
3 necesit mbuntiri;
2 rezultate slabe;
1 nu ndeplinete cerinele postului.
TOTAL GENERAL
Punctaj obinut = ----------------------------- x 100 = ..........%
MAXIMUM (X*)
X* - numrul de criterii evaluate x 6 (nota maxim)
Aceast formul se va aplica la fiecare dintre cele 3 elemente stabilite (obiective,
criterii generale, criterii profesionale specifice) i rezultatele obinute se vor centraliza n
urmtorul tabel:
% obinut
% grad de
% valoare final
(A)
importan
(A x B) = C
(B)
Sinteza evoluiei
individuale (A0)
Grupul criteriilor
generale (A1)
Grupul criteriilor
profesionale specifice
(A2)
TOTAL
100
C = .....%
58
ETAPA II: Redactarea unei sinteze cu toate informaiile primite i elaborarea primei versiuni
de Raport de Evaluare. Acest raport va lua n considerare propunerile primite i va permite
formalizarea scris a rezultatelor pentru:
a) pstrarea unei informaii asupra evoluiei angajailor;
b) realizarea unui consens ntre angajat i manager, materializat prin dubla semnare;
c) motivarea personalului n realizarea unui act de management important.
ETAPA III: Stabilirea criteriilor de participare la evaluare (de ex. nu intr n procesul de
evaluare cei angajai pe perioad determinat, cei aflai n perioada de prob, n concedii de
maternitate, cei angajai pe baz de convenie civil etc.). ntocmirea listei de evaluai i
evaluatori.
ETAPA IV: Implementarea sistemului n format electronic pentru o mai bun monitorizare a
rezultatelor.
ETAPA V: Instruirea evaluatorilor n cadrul unor discuii formale (prezentri) cu managerul de
Resurse Umane pentru explicarea modului de funcionare a sistemului.
ETAPA VI: Interviurile de evaluare.
ETAPA VII: Soluionarea eventualelor contestaii.
ETAPA VIII: Validarea rezultatelor de ctre directorii de departament i de ctre Directorul
General.
ETAPA IX: Centralizarea informaiei obinute.
ETAPA X: Comunicarea rezultatelor obinute n urma procesului de evaluare (prezentare a
departamentului de Resurse Umane coninnd rapoarte i propuneri de utilizare a rezultatelor
obinute).
Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare, exist cteva
principii care trebuie respectate de ctre fiecare evaluat i evaluator:
1. Evaluarea trebuie realizat pe baza unor informaii relevante i suficiente att despre
activitatea evaluatului ct i despre tipul su de personalitate;
2. Evalurile trebuie s fie obiective, corecte i oneste;
3. Evaluatul trebuie s aib un rol activ, s i fac autoevaluarea i s o compare cu
evaluarea fcut de ctre managerul direct, s fie implicat direct i s i poat exprima
propriul punct de vedere n legtur cu procesul i cu rezultatele evalurii;
4. Toate rezultatele evalurii, pozitive sau negative, trebuie analizate din perspectiva
motivelor care au condus la o reuit sau eec;
5. Evalurile se vor pstra n format scris i electronic;
59
61
ntrebare nchis: Ce...?, Cine...?, Cnd...?, Unde...?, Care...? Aceast ntrebare este scurt,
la obiect i are un singur rspuns posibil, deci scurteaz durata interviului.
ntrebare deschis: Ce crezi despre...?, Care este prerea ta despre...?, De de...? Acest tip
permite angajatului s se exprime liber, are mai multe rspunsuri posibile i ofer
managerului posibilitatea de a evalua capacitatea angajatului de a-i exprima i structura
ideile.
ntrebare sugestiv: Nu crezi c...?, Dar dac...?, Nu te gndeti la...? Aceasta ofer
managerului posibilitatea de a evalua probleme precise i ajut angajatul s continue
dialogul.
Contrantrebarea: Dar ce faci dac...?, Dar cnd ai...? n acest mod angajatul este obligat
s fie mai precis.
62
ntrebarea alternativ: Ai prefera s... sau s...? Aceasta determin angajatul s fac o
alegere i prin aceasta s-i dezvluie motivaiile sale.
n ceea ce privete reformularea ntrebrii sau a informaiei primite, aceasta ajut angajatul si continue prezentarea i s-i expun punctul de vedere, iar pe manager l ajut s obin
toate informaiile de care are nevoie.
Trebuie s se in cont de faptul c nesimindu-se judecat, nici presat s vorbeasc, ci
pur i simplu ascultat, angajatul va vorbi n deplin libertate. De aceea este bine s se respecte
urmtoarele reguli:
Ajutarea angajatului s-i continue prezentarea utiliznd semnale verbale sau nonverbale.
Scaderea tonului.
63
de ctre efii ierarhici, iar coninutul acestora trebuie cunoscut de toi angajaii. Ca exemplu
de fi de apreciere, prezentm indicatorii de performan pentru evaluarea personalului
didactic din nvmntul preuniversitar. Ponderea fiecarui criteriu este stabilit de
conducerea instituiei, iar suma ponderilor criteriilor de evaluare va fi de 100%.
Nr.
crt.
Criteriul de
evaluare
(%)
1.
Elaborarea
de materiale
didactice
Indicatorii de performan
1.
2.
3.
4.
2.
3.
Cercetare
stiintifica
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.
Recunoatere
naional i
internaional 2.
3.
4.
64
Nr. de
puncte
(0-5)
5.
6.
4.
Activitate cu
elevii
7.
8.
9.
10.
11.
1.
2.
Activitate
tiinific
1.
65
Denumirea
postului
1.
2.
3.
Modul de ocupare a
postului
Manager
Perioada
Nivelul performanei
(5- foarte bine, 4 - bine, 3 mediu, 2 - slab, 1 - foarte
slab)
I. Rezultate
67
Gradul de ndeplinire
Da (2) Partial (1) Nu
(0)
2
1
0
2. ................
2
1
0
3. ................
2
4. ................
1
0
5. ................
2
1
0
1
0
4.3.
Scale de evaluare
68
scala standardizat;
scala pe puncte;
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al
performanelor.
Scale de evaluare grafice
Potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt
sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz
nivelul de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la
calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe
segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde considera c se ncadreaz
mai bine persoana sau caracteristica evaluat.
Scalele de evaluare grafice au urmtoarele avantaje:
69
calificativele verbale sau discriminative folosite pot avea nelesuri sau semnificaii
diferite pentru anumii evaluatori sau manageri.
Scale de evaluare cu pai multiplii
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
proiectarea scalei necesit mult timp, costuri relativ ridicate i un efort uman nsemnat;
70
fiecare categorie de posturi necesit propriile scale de evaluare care nu se justific n toate
cazurile, fie din raiuni economice, fie datorit unui numr prea mic de angajai n anumite
posturi;
s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective
care s prezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul
rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm,
dimensiunile performanei.
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia S.
Fisher, sunt:
furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare
axate pe comportament.
4.3
.1. Scala grafic este probabil cea mai popular modalitate de apreciere a performanelor
resurselor umane. n esen, sarcina celui care face evaluarea este s estimeze gradul n care
un individ posed sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, organizarea muncii, disciplina, etc.
Tehnica ofer posibilitatea de a identifica aspectele pozitive i negative n
performanele obinute de ctre angajai. Scala, n varianta simpl, utilizeaz o matrice care
conine pe vertical criteriile de evaluare, iar pe orizontal nivelurile de apreciere a
performanei. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreapt ce cuprinde cuantificrile,
poziia unde consider ca se ncadreaz cel mai bine angajatul.
Necorespunztoare
71
Excelent
Cunotine profesionale
1
2
Volumul de munc depus
1
2
Calitatea muncii
1
2
etc.
1
2
Slab
Sub
Mediu
medie
Cunotine
1
2
3
profesionale
Volumul de munc
1
2
3
depus
Calitatea muncii
1
2
3
etc.
1
2
3
3
4
3
4
3
4
3
4
Peste
medie
4 5 6
5
6
5
6
5
6
5
6
Excelent
7
7
7
7
8
8
8
8
9
9
9
9
10
10
10
10
10 11 12 13 14 15
10 11 12 13 14 15
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
10 11 12 13 14 15
10 11 12 13 14 15
Scala grafic de evaluare cu pai multipli ofer spre deosebire de varianta simpl, o
detaliere mai mare a nivelurilor de performan. Acest tip de scal este larg aplicat n
ntocmirea fielor anuale de apreciere. Evaluatorul compar itemii utilizai de scal sub
forma unor comportamente descriptive, cu manifestrile observate la persoana evaluat
.Dimensiuni
evaluate
Calitatea
muncii
Niveluri de performan
Totdeauna
superioar
Uneori
superioar
Totdeauna
De obicei
Totdeauna
satisfctoare acceptabil nesatisfctor
Cantitatea
muncii
Depe
Realizr
Frecv
Totdeau
Frecven
te
i
normale
ent
sub
na
sub
norm
t depete
totdeauna
norm
norma
norma
n tabelul de mai jos prezentm o scal grafic de evaluare n varianta detaliata,
Numele___________________Departament______________________Data______
Exceptional
Nesatisfacator
72
Cunoaterea muncii
ntelegerea clar a faptelor sau a factorilor specifici muncii
Comentarii:
Caliti personale
Personalitate, nfiare, sociabilitate, leadership, integritate
Comentarii:
Cooperare
Abiliti i dorina de a muncii cu asociaii, supervizorii i subordonaii pentru
realizarea obiectivelor
Comentarii:
ncrederea
Contiincios, cinstit, disciplinat, persoan de ndejde, de ajutor la nevoie
Comentarii:
Iniiativ
Seriozitate, aflat n cautare de responsabiliti, fr team
Comentarii:
4.4.
Sistemul de comparare
73
la intervale egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, dac numrul subiecilor este 60,
curba poate fi mparit n clase proporionale de 10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu,
20% slab, 10% foarte slab, conform tabelului:
Foarte
slab
Numrul
de subiecti
60
Calificative de performan
Slab
Mediu
Bun
12
24
Foarte
bun
12
nregistreaz
periodic
incidentele
de
comportament
care
influeneaz
mare ntrziere documentele necesare pentru furnizarea unui volum important de marf,
atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei.
Evaluarea final a performanelor prin incidentele critice se realizeaz n urma unui
interviu care se desfoar pe baza discutrii incidentelor consemnate de evaluator.
Dezavantajul metodei este ca necesit un timp ndelungat pentru a consemna incidentele
critice care vor permite evaluarea, nu face posibile comparaii ntre persoane, iar aprecierea
unui comportament drept semnificativ este diferit de la evaluator la evaluator. Cu toate
acestea, n organizaiile din occident, metoda este des utilizat n aprecierea conductorilor
de departamente avnd ca scop studierea potenialului individului i planificarea carierei
sale.
4.6.
Este mai puin ntlnit n practic deoarece elaborarea sa este destul de dificil; n final
ns, ofer mari satisfacii. Evaluatorul dispune de o lista a comportamentelor din care trebuie
s le selecteze pe acelea care consider c sunt potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se
rezum la o simpl consemnare a unui comportament i nu ofer posibilitatea unor judeci
asupra performanelor sau caracteristicilor angajatului.
4.7.
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
75
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Scorul maxim ce poate fi obinut este de 30 (6 X 5), iar cel minim este de 6 (6 X 1).
Distribuirea persoanelor evaluate n funcie de scorurile obinute se poate face dup cum
urmeaz: 6-10 abiliti sub cele adecvate; 11-15 abiliti adecvate; 16-20 pe deplin adecvat;
21-25 excelent, iar 26-30 abiliti superioare de comunicare.
4.8.
Centrul de evaluare
Ora 9-11
Ora 1214
Miercuri
Teste psihologice
Joi
Studii de caz
Jocuri
Interpretare de
76
Vineri
Exerciii de elaborare a
deciziei
Exerciii de rezolvare a
unor probleme de grup
Ora 1517
4.9.
manageriale
roluri
Interviu cu
evaluatorii
Interviu cu
evaluatorii
Rezumat al evaluatorilor
Autoevaluarea
Realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este cel mai bun judector
al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs suplimentar de
informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepire
i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post ierarhic
superior n structura organizaiei.
Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori,
sunt mai dispusi s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei
sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernamnt mai ales cnd se
constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi [W. D. Rees, 1991].
Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt
capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un
avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la
un nivel de performane inferior persoanelor similare. Pentru autoevaluarea performanelor,
[J. D. Drake, 1982] propune urmtorul chestionar:
Unitatea__________________
Numele si prenumele______________________________
Data___________
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
1. Ce credei care dintre trsturile caracteristice v-au ajutat s
progresai pn aici?
2. Care sunt slbiciunile i punctele dvs. forte?
3. Care credei c sunt cteva dintre calitile dvs.?
4. Care trsturi ai dori s le mbuntii?
5. Care credei c sunt civa dintre factorii motivatori pentru dvs.?
77
Denumirea organizaiei_____________________________________________
Numele si prenumele efului ierarhic______________________________
Data___________
FORMULAR DE APRECIERE A EFULUI IERARHIC
mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face
meseria
Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele din sfera mea de activitate
Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
2
79
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
80
alegeri forate n funcie de preferinele personale (care activitate place mai mult, eventual
displace mai puin) din fiecare pereche de afirmaii despre activiti sau situaii care au
legtur cu munca. Exist 289 astfel de perechi de afirmaii relativ independente n total 578
de itemi.
81
Clienilor li se cere din start s aib n vedere doar interesele i preferinele lor despre
activitile care sunt legate de munc, ignornd alte experiene provenite din activitile
directe de munc sau stagii de educaie/formare pe care le-au finalizat.
Din cele 34 de scale de Interese de Baz, 8 se refer la preferine legate de stilul de
munc, iar 26 sunt centrate pe evaluarea intereselor legate de diferite roluri specifice muncii.
Scalele care se refer la stilul muncii vizeaz preferina de a lucra ntr-un anumit
mediu / situaie n care un anumit mod de comportament este o norm; de ex: Lider
dominator, Independen, Securitatea muncii (Jackson, 1997).
Scalele care sunt asociate diferitelor roluri specifice muncii se refer la preferinele
pentru activiti asociate anumitor grupuri de ocupaii (de ex: Arte creative, Arte
interpretative, Matematic, tiine fizice, tiine sociale).
Cele 34 scale de Interese de Baz
Scale
Arte creative
Descriere
Interes pentru aranjarea materialelor ntr-o manier plcut i estetic;
bucuria de a fi creativ i original n domeniul artelor frumoase i aplicate
Arte
interpretative
Matematic
tiine fizice
rezolvarea problemelor.
Interes pentru investigarea sistematic a variatelor aspecte ale universului
Inginerie
tiinele vieii
tiinele sociale
practice.
Interes n cercetarea variatelor aspecte ale organismelor vii.
Interes n investigarea i nvarea despre diferitele aspecte ale organizrii
Aventur
Natur-
Agricultur
Meserii manuale
Servicii
personale
82
Activiti
familiale
Servicii medicale
Lider dominator
Securitatea
muncii
Rezisten
Responsabilitate
asumat n sarcin.
Semnific preferina de a munci ntr-un mediu care solicit un nalt nivel al
Predare
Servicii sociale
Educaie
elementar
Finane
Afaceri
Munc de birou
Vnzri
Supervizare
Managementul
resurselor
umane
Justiie
Consultant
emoional.
Interes pentru domeniul legii.
Bucuria de a consilia i de a da sfaturi specializate.
profesional
Autor-Jurnalism
Realizri
academice
Scrieri tehnice
Independen
Planificare
ncredere
personal
Teme
Expresive
Descriere
Un scor nalt reflect o orientare spre domeniul artistic, chiar dac n prezent
persoana nu este angajat ntr-o munc de natur artistic. Acesteia i plac
activitile creative, precum teatrul, muzica, scrisul, artele vizuale sau alte
forme de arte aplicate sau frumoase. De asemenea, persoanei i place o
activitate creativ ndeplinit mpreun cu alii. Scorurile nalte tind s
desemneze o persoan receptiv, inventiv, sensibil, imaginativ i contient
de mediul n care triete. Artitii obin scoruri nalte la aceast tem, dar multe
alte persoane combin caracteristicile acestei teme cu altele, n scopul gsirii
modului potrivit de expresie a intereselor lor.
Logice
84
exact. Cei cu scoruri nalte la aceast tem prefer s lucreze mai degrab cu
lumea ideilor fizice i abstracte, dect cu oamenii.
Cercetare
Practice
Un scor nalt reflect faptul c persoanei i plac activiti care cer abiliti
fizice sau mecanice i caut mai degrab satisfacie n calitatea muncii sale,
dect n a-i exercita influena sau puterea asupra altora. De asemenea, acesteia
i place s efectueze munci n aer liber i nu este ngrijorat de riscurile fizice;
tinde s resping activitile care cer concentrarea ateniei i prefer activitile
practice celor din lumea ideilor abstracte. Se bucur de legturile sale de
familie strnse i i place s contribuie la confortul i bunul trai al altora.
Scoruri nalte la aceast tem se obin ntr-o larg varietate de activiti, cum ar
fi: agricultura, activitile manuale i ocupaiile din domeniul serviciilor.
Asertive
Un scor nalt indic preferina pentru a lucra n situaii n care persoana poate
s-i exercite controlul i acolo unde autoritatea sa este clar definit. Acesteia i
face plcere s-i exercite autoritatea asupra altora, are mult ncredere n sine
i nu are nevoie s cear sfaturi sau asisten. Scorurile nalte pot fi uneori
vzute ca un mod de comunicare sincer i direct cu alii, plcerea de a lucra
n grup, mai ales dac au un rol dominant. Persoanele care lucreaz n domenii
precum cel militar, n care acest stil de conducere este adecvat, obin scoruri
nalte la aceast tem.
Socializare
Ajutorare
ntreprinztoare Un scor nalt reflect preferinele pentru activiti care presupun a conversa cu
alii, n special n scopul convingerii sau influenrii lor. Persoana are ncredere
n sine, rar se afl n situaii dificile, este dominatoare i plin de for; aceasta
este, de regul, mai interesat de marketing sau managementul afacerilor, de
detaliile operaiilor zilnice sau de anumite aspecte mai particulare. Persoana
este mai motivat de simbolurile convenionale ale statutului social (bani,
influen i prestigiu), dect de alte forme de recunoatere. n afar de
domeniul afacerilor, scoruri nalte pot fi ntlnite n profesiile din domeniul
justiiei, administraiei, relaiilor publice, diplomaiei i altele conexe acestora.
Comunicative
Scorurile mai ridicate sau mai reduse la scale reprezint, de fapt, frecvena selectrii
rspunsurilor specifice anumitor afirmaii din sfera intereselor profesionale.
86
87
89
sau ntr-un raport mai detaliat (JVIS Extended Report) care s cuprind profilul su de interese
(scalele BI), lista scorurilor la temele ocupaionale generale (GOT), similaritatea cu anumite
tipuri de instituii de educaie i formare, similaritatea cu anumite categorii ocupaionale, scale
de satisfacie academic, ct i o list de surse suplimentare de informare centrate pe aspectele
specifice rezultatelor obinute. Indicii de administrare sunt destinai a fi utilizai doar de
consilier pentru interpretarea profilelor.
Exist posibilitatea de completare online a formei standard a acestui chestionar.
90
91
context a aprut i s-a dezvoltat practica bilanului, denumit iniial bilan personal i
profesional.
Pe msura ce s-au dezvoltat instituiile de formare a adulilor i au aprut noi practici
de consiliere i orientare, s-a recurs tot mai des la noiunea de competen, pentru a desemna
cunotinele, aptitudinile i capacitile unui individ.
Acesta este definit n literatura de specialitate ca o modalitate operaional,
validat, de a ti s acionezi - savoir agir, de a ti s faci savoir faire (Mihai Jigu
coord., 2006, apud Le Boterf, 1994).
Bilanul competenelor a fost utilizat iniial n domeniul formrii profesionale, apoi n
cel al educaiei i managementului personalului din ntreprinderi. n prezent, dezvoltarea i
gestiunea competenelor angajailor au devenit preocupri centrale pentru organizaii.
Gestiunea prospectiv a competenelor este o misiune strategic a ntreprinderilor, care
evalueaz competenele angajailor n vederea realizrii unor strategii adecvate de formare sau
recrutare. Companiile care utilizeaz bilanul competenelor pun n valoare resursele umane i
dezvolt managementul carierei n beneficiul angajatorului i angajailor.
n prezent, n cadrul centrelor Inter-instituionale de Bilan al Competenelor - CIBC din Frana se desfoar activiti de consiliere a carierei i evaluare a competenelor adulilor,
care doresc s-i descopere abilitile, aptitudinile, cunotinele. Activitatea CIBC, susinut
de psihologi, consilieri ai carierei, consultani n management, se realizeaz n parteneriat cu
instituii din reeaua educaiei, muncii sau Camerelor de Comer, sindicatelor sau
organizaiilor de formare profesional.
Bilanul competenelor reprezint o modalitate de evaluare a potenialului
personal i profesional al clienilor cu scopul elaborrii unor proiecte noi de inserie
profesional i social.
Principalele obiective ale bilanului competenelor urmresc analiza competenelor
personale i profesionale ale unei persoane, ct i a aptitudinilor i a motivaiilor, n vederea
conturrii unui proiect profesional sau de formare. Totodat, bilanul competenelor este o
form de (re)orientare utilizat frecvent n cazul adulilor, care are ca punct central formularea
unui proiect profesional.
Bilanul competenelor permite individului s fac o analiz i apoi o sintez a
experienelor personale i profesionale, a resurselor mobilizate ntr-un proiect coerent,
92
finalizat i adaptat nevoilor personale i cerinelor de pe piaa muncii (Mihai Jigu coord.,
2006).
Bilanul competenelor este inclus n practicile de recunoatere a achiziiilor, care se
difereniaz de practicile de validare.
Recunoaterea achiziiilor vizeaz toate demersurile de identificare a acestora, cu
influen asupra certificrilor (ex. atestate de participare la stagii). O calificare dobndit ntro ntreprindere poate fi recunoscut i n exteriorul acesteia, aa cum sunt recunoscute
calificrile obinute n perioada de formare iniial.
Validarea achiziiilor reprezint punerea n coresponden a cunotinelor i
competenelor dobndite, prin probe de examen i experien profesional, n scopul obinerii
unor echivalri. Acest proces are un rol important n orientarea adulilor, n msura n care
sprijin clarificarea i realizarea traseelor de formare.
Bilanul, recunoaterea i validarea competenelor necesit un cadru legislativ adecvat,
instituii i specialiti pregtii n acest domeniu.
Declaraia de la Copenhaga (2002) a stabilit drept prioritate elaborarea unui sistem
european de transfer al creditelor pentru educaie i formare profesional ECVET, care s
permit dialogul i schimbul ntre diferitele sisteme naionale. Sistemul ECVET trebuie s
includ toate procesele de educaie, formare i nvare formal, non-formal i informal
pentru stimularea nvrii pe parcursul ntregii viei, ncurajarea mobilitii geografice i
profesionale, creterea gradului de angajabilitate al persoanelor (Mihai Jigau coord., 2006).
n prezent, dosarul de cerere de validare a achiziiilor este nlocuit cu portofoliul
competenelor, care include un set de documente ce demonstreaz existena competenelor
respective. Printre metodele de evaluare a competenelor utilizate: observaia direct a
activitii, probele orale, scrise, informatizate.
Bilanul competenelor se poate desfura la solicitarea ntreprinderii sau la iniiativa
salariatului. n acest sens, se va semna o convenie de ctre prile implicate care va include
obiectivele urmrite, precum i modalitile de transmitere a documentului final de sintez.
De regul, durata unui bilan este de 24 de ore, defalcate n timpul unei saptmni.
Fazele elaborrii unui bilan i tipuri de bilan
Derularea bilanului competenelor implic trei faze (Mihai Jigu coord., 2006):
1. faza preliminar
- are ca scop motivarea i implicarea voluntar a beneficiarului;
93
3. faza de concluzie:
- beneficiarul este informat asupra rezultatelor investigaiei i le discut cu consilierul;
- consilierul subliniaz aspectele pozitive, punctele tari care vor sprijini realizarea
proiectului;
- beneficiarul i clarific mpreun cu consilierul proiectul personal sau profesional i
modalitile de realizare a acestuia.
Pe parcursul fiecrei faze a bilanului competenelor obiectivele sunt formulate,
reajustate, dac este cazul, de consilier mpreun cu beneficiarul. n prima i ultima faz
edinele sunt organizate individual, n timp ce n faza de investigare activitile se pot
desfura i n grup.
Raportul de sintez care se ntocmete la final cuprinde: circumstanele bilanului,
competenele i aptitudinile beneficiarului, perspectivele sale de evoluie, elementele
proiectului profesional i de formare, etapele prevzute pentru realizarea proiectelor propuse.
94
psihologice ca: interviul semidirectiv, tehnici de lucru n grup, tehnici de abordare biografic,
teste cognitive i de personalitate, probe de evaluare a competenelor, chestionare de interese,
instrumente informatizate.
Rolul consilierului:
Consilierul n carier respect principiile etice i asigur confidenialitatea rezultatelor
obinute la testele i chestionarele de evaluare. Consilierul are rolul de a sesiza inadecvarea
ntre cererile sociale i individuale, ncercnd s identifice decalajul ntre discursurile oficiale
i realitatea ofertelor ntlnite n practic. Aceast abordare necesit un ansamblu de
competene profesionale (psihologice, socio-economice, juridice), dar i caliti personale
(toleran, deschidere, spontaneitate, flexibilitate, empatie).
Exemplu Fia de bilan al competenelor
Eu sunt
Eu sunt i tiu s
La o slujb eu
fac
caut
Eu pot s fac
- personalitate
- formare
- trsturi de
- experiene de
- valori
caracter
95
profesionale
Unde
- sectoare de
activitate
- centre de interes
via
- locuri de munc
- talente
Evaluare
1. Ce este managementul performanei?
2. Care sunt caracteristicile managementului performanei n educaie?
3. Enumerai i descriei factorii care influeneaz managemetul performanei.
4. Prezentai etapele elaborrii unui plan strategic.
5. Dai exemple de tehnici de evaluare a performanelor.
96
Bibliografie
1. Artley, W., Ellison, D.J. i Kennedy, B. (2001) The Performance-Based Management
Handbook, A Six-Volume Compilation of Techniques and Tools for Implementing the
Government Performance and Results Act of 1993, vol.1 -Establishing and Maintaining
a Performance-Based Management Program;
2. Coens, T. & Jenkins, M. (2000), Abolishing performance appraisals: why they backfire
and what to do instead, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco;
3. Craiovan, M.P. (2008), Psihologia muncii i resurselor umane, Ed. Renaissance,
Bucureti;
4. Craiovan, M.P. (2011), Metode i tehnici de investigare i perfecionare a resurselor
umane, Ed. Renaissance, Bucureti;
97
98