CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII

N RAPORT CU INFLUENA LOR ASUPRA ECHIPEI

SUBORDONATE

Gheorghe Marc
Hurubean-Berchi Cezar

Disciplina Teoria Organizaiilor

SNSPA
Facultatea de Management
Anul I, grupa 2
24.05.2016

CUPRINS

Introducere.................................................................................................................................................2
Diferena ntre manager, lider i conductor..............................................................................................3
Stilurile de conducere aplicate n organizatie............................................................................................4
Personalitatea i atitudinea liderului..........................................................................................................5
Practici dauntoare organizaiei.................................................................................................................6
Tehnici de motivare n organizaie.............................................................................................................7
Aplicarea chestionarului n cadrul unei organizaii...................................................................................8
Concluzie.................................................................................................................................................14
Bibliografie..............................................................................................................................................15

Introducere
Lucrarea curent este o diagnoz organizaional ce are ca scop analizarea celor trei ipostaze n
care se poate situa persoana din fruntea ierarhiei ntr-o organizaie (manager, lider sau conductor) i
modul n care aceasta influeneaz, n funcie de poziia acesteia, comportamentul oamenilor din
subordine.
Activitatea indivizilor dintr-o organizaie este ntotdeauna coordonat de ctre o alt persoan
care are anumite competene, precum definirea i gestionarea activitilor potrivite pentru atingerea
obiectivelor, alocarea oamenilor potrivii n echipele cu diferite necesiti, interveniile asupra
modalitii de lucru a oamenilor pe care i coordoneaz, capacitatea de a-i face echipa s o urmeze,
etc. Pentru a se putea observa modul de lucru al unei echipe trebuie s se analizeze mai nti modul n
care aceasta este organizat, pornindu-se de la persoana responsabil cu acest lucru pentru a vedea
eventualele erori decizionale i mbuntirea modului de lucru al acesteia.
Lucrarea prezint urmtoarele capitole majore, acoperind att aspectul teoretic, ct i cel
practic, pentru a obine o imagine de ansamblu cu privire la cele trei poziii pe care coordonatorul unui
grup de oameni le poate avea n cadrul unei organizaii:

Diferena ntre manager, lider i conductor

Impactul alegerii stilului de conducere n raport cu oamenii din organizaie

Personalitatea i atitudinea liderului

Practici duntoare organizaiei

Tehnici de motivare n organizaie

Analiza unui chestionar cu privire la percepia unei echipe despre persoana responsabil cu
coordonarea acesteia

n ultima parte a lucrrii sunt prezentate datele obinute n urma aplicrii unui chestionar aplicat pe
un eantion de 10 oameni din cadrul departamentului de resurse umane n sediul central al bncii
UniCredit. Chestionarul a avut rolul de a colecta date cu privire la opinia acestora despre persoana care
le coordoneaz i modul ideal de desfurare a aceastei activiti.

Diferena ntre manager, lider i conductor

Pentru a putea funciona i a prospera, orice organizaie are nevoie de un conducator, manager
sau lider. Putem spune c distincia dintre cele trei concepte este dat de configuraia organizaiei,
configuraie ce cuprinde oameni, structuri i misiunile organizaiei.
Cele trei concepte pot fi definite astfel: liderii, nsemnnd fundaia organizaiei i avnd rolul
de a-i inspira pe ceilali i de a-i ghida, fiind strns legai de activit ile organiza iei n sine sau a
grupului din care fac parte; managerii sunt situai la nivelurile intermediare ale organizaiei, ei
gestionnd att aciunile oamenilor ct i pe cele proprii, scopul fiind ndeplinirea obiectivelor
organizaiei; conducatorul nu este neaprat o singur persoan, ci poate fi un grup de conducere format
din mai multe persoane. n unele situaii, managerii pot avea i titulatura de director, exercitnd pe
lng munca de manager i pe aceea de conducator (director, etc) veghind asupra proceselor ntreprinse
n cadrul organizaiei, misiunii dar i asupra poziiei organizaiei n legtur cu mediul extern.
Dupa cum relateaz Kotler(2013), exist o tendin de a folosi management i leadership
drept sinonime precum i gndirea cum c cei din fruntea ierarhic sunt doar conductori sau lideri, iar
managerii sunt la un nivel mai inferior.
n realitate, unul dintre rolurile princepale ale manegerilor este acela de a i ajuta pe oamenii
ale cror activiti le coordoneaz s devin cat mai eficieni, astfel acetia reuind s ating obiectivele
organizaiei. (Gaynor, 2004, p.8)
Kotler(2013) delimiteaz foarte clar aciunile managerului ntreprinse ntr-o organizaie i
anume planificarea, bugetarea, soluionarea problemelor, structurarea sarcinilor si alocarea atribuiilor
catre angajai, etc. Pe cnd liderul este total diferit, el fiind asociat cu conducerea unei organizaii n
viitor, producerea unei viziuni transmise oamenilor, producerea unei schimbari necesare, etc. (Pnzaru,
2013, apud Kotler, 2013)
Foarte important este faptul c managerul nu trebuie neaparat sa fie lider pentru a- i realiza
perfect munca, cum nici liderul nu este neaprat un manger, acelai lucru aplicndu-se conductorului,
care nu trebuie s fie manager sau lider.

Stilurile de conducere aplicate n organizatie

Pentru a obine performanele maxime dintr-o organizaie, att managerul, liderul i
conductorul trebuie sa fie foarte ateni la stilurile de conducere pe care le adopt n virtutea bunei
funcionri a organizaiei.
Pentru ca o organizaie s funcioneze cat mai eficient posibil, oamenii din interiorul
organizaiei trebuie s se simt cat mai confortabil, mai apreciai i tot odat s fie indruma i si ajuta i
de ctre superiori.Aceste lucruri sunt foarte uor disturbabile de ctre stilul abordat de manager, lider
sau conducator. De exemplu dac un manager, lider sau conducator tinde s utilizeze un stil autoritar
adic s trateze tot prin prizma faptului ierarhic, bazndu-se pe autoritatea conferit de poziie,
utiliznd un proces de control si inhibare iniiaivelor angajailor creend astfel tensiuni n colectiv.
Un alt posibil stil ce poate fi utilizat este cel participativ adic acel stil al unui manager, lider
sau conductor care se identific printr-o bun pregtire profesional, practicarea metodei delegrii,
asigurarea unui climat n interiorul organizaiei fara tensiuni, atenie sporit asupra activitilor
efectuate de fiecare angajat n parte precum i oferirea unui suport angajailor n diferite probleme
aparute pe parcursul unui proiect, obiectiv, etc.
Cel mai apreciat stil de ctre specialitii n domeniu este cel participativ-autoritar, deoarece
mbina n proporii relativ egale cele dou stiluri menionate anterior. Stilul participativ-autoritar se
identific printr-o nuan discret a managerului, liderului sau a conductorului de autoritate, dar i prin
procesul de consultare cu subordonaii pentru realizarea att a unui mediu placut n interiorul
orgnizaiei, ct i pentru obinerea unui grad de eficien ridicat al proiectelor.
Fiecare persoan are posibilitatea de a alege propriul stil de conducere despre care consider c
se muleaz asupra personalitii sale, aceasta putnd s aib rezultate mai bune folosind, spre exemplu,
stilul autoritar, n opoziie cu un utilizator al stilului participativ, acestea depinznd de de condiiile din
interiorul organizaiei precum i de oamenii subordonai.
Pe lng cele trei stiluri de conducere, mai apar inc trei subdiviziuni care se aplic la fiecare n
parte. Cele trei subdiviziuni ale stilurilor sunt date de caracterul managerului, liderului sau a
conductorului i anume subdiviziunea echilibrat avnd n proporii egale viziunea, managerialitatea i
echilibrul, subdiviziunea vizionar fiind compus din 80% viziune, iar restul n proporii egale
managerialitatea i echilibrul, precum si subdiviziunea managerial compus din trei sferturi
managerialitate, iar restul fiind ocupat n mod egal de viziune i echilibru.

Personalitatea i atitudinea liderului

n urma mai multor studii s-a constatat c dei nu sunt anumite trsturi de personalitate care
s fie ntotdeauna n legtur cu comportamentul de conducere, exist totui unele trsturi de
personalitate care se regsesc n comportamentul persoanelor care conduc un grup. Trsturile fizice nu
au legtur cu capacitatea de conducere, dar vrsta s-a dovedit a fi relevant. n urma unor statistici
efectuate n America, s-a constatat c mai puin de numrul directorilor executivi cu vrsta sub 30 de
ani este mai mic de 10%, putndu-se deduce c vrsta i experiena i spun cuvntul.
De asemenea, i genul individului are un rol important n activitatea de leadership. Sondajele
arat c sunt mai muli brbai-lider dect femei-lider. De regul, brbaii devin lideri atunci cnd
grupul din care fac parte se ocup cu sarcini ce necesit abiliti care in de genul masculin, pe cand
femeile devin lideri atunci cnd sarcinile ce necesit abiliti asociate genului lor.
Inteligena este strns corelat cu activitatea de conducere, liderii avnd n general un IQ mai
ridicat dect membrii echipei pe care o conduc. n ceea ce privete personalitatea unui lider, acesta
deine de regul trsturi precum ncrederea n sine, sociabilitatea i asumarea responsabilitii. Acesta
este capabil s observe grupul din care face parte i s i ajusteze modul de aciune n funcie de
acesta. Att abilitatea de a ndeplini sarcinile, ct i rata de participare la discuiile de grup s-au dovedit
de-a lungul timpului a fi criterii importante n procesul de alegere a unui lider. Persoanele care dau
dovad de abiliti tehnice i de lucru au anse mari s fie alese pe post de lider, acest lucru fiind valabil
i pentru cei care se vorbesc mai mult ntr-un grup, artndu-i interesul pentru membrii.

Practici dauntoare organizaiei

Un lider trebuie s fie capabil s conduc o echip n adevaratul sens al cuv ntului. Acesta nu trebuie
s numeasc colectivul de munca echipa, dar sa trateze membii n mod individual (Pnzaru, F., 2013,
pg. 90). Acesta trebuie s trateze fiecare membru ca parte a unui grup unitar, ncurajnd astfel lucrul n
echip i atingerea unui obiectiv comun, sporind astfel efectivitatea.
Un alt aspect la care liderul unui grup trebuie s fie atent este cel al autorit ii personale
asupra grupului. Atunci cnd acesta este prea autoritar, ncrederea, motivaia i satisfacia membrilor
grupului sunt sczute. La polul opus, cnd acesta este prea puin autoritar, i pierde autoritatea i
credibilitatea n faa echipei, ajungnd sa nu i mai poat conduce eficient activitatea. O alta greeal
6

des ntlnit este aceea de a nu verifica dac membrii grupului i desfoar activitatea eficient i
lucreaz efectiv. Totodat, trebuie s se asigure c membrii echipei pe care o coordoneaz tiu deja s
lucreze n echip. Dac echipa este nou format i nu tie s interacioneze, pot exista nenelegeri,
rezultnd astfel o eficien sczut.
n interiorul unei organizaii este inevitabil apariia unor greeli, fie ele mici sau mari. De i
angajii fac cele mai multe greeli, cele mai evidente i cu impactul cel mai mare asupra organizaiei
sunt ale managerilor, liderilor i ale conducatorilor, deoarece ei au n maini cele mai importante decizii,
iar orice greseal este substanial.
Aceste greeli nu sunt greeli n proiectele intreprinse de organizaie, ci mai de grab actiunile
managerilor, liderilor i ale conductorilor. Oricare dintre acetia poate comite greeli duntoare
companiei precum reinventarea strategiei. Aceast situaie este des ntlnit n organizaii din toat
lumea atunci cnd se schimb conducerea, ea fiind aparut din dorina noului manager, lider sau
conductor de a se afirma n cadrul organizatiei pe care o conduce. n acest caz, echipa din subordine
va fi bulversat, nemaitiind oridinea proceselor, modul de redactare dorit, etc. Echipa resimte un mare
disconfort, apar tensiuni, ntrzieri sau chiar apariia unui colaps ceea ce dauneaz foarte mult
organizaiei.
O alt practic duntoare organizaiei utilizat n mod des este folosirea autoritii obinute
datorit poziiei ierarhice ntr-un mod agresiv i repetitiv. Atunci cand un superior privete totul din
pricina funciei i ine s reaminteasc autoritatea sa, subordonaii resimt o scdere semnificativ de
motivaie, ncredere precum si de satisfacie ceea ce duce la o scdere dramatic a eficienei
organizaiei, lucru nedorit ntr-o pia competitiv.
Decizia unui manager, lider sau conductor de a cere tuturor din organizaie rezultate rapide
este o practic nociv, deoarece fiecare om din organizaie are un alt sistem de lucru fa de altul, dar
mai ales o vitez diferit. Cererea tuturor angajailor din organizaie o rapiditate excesiv n predarea
rezultatelor poate avea ca deznodmt efectul de burnout al angajailor i anume o oboseal mai mult
psihic decat fizic, scderea interesului precum, scderea motivarii i nu n ultimul rnd poteniala
demisie naintat de unii angajai care nu mai pot continua.
Una dintre cele mai ntlnite obiceiuri nocive ntr-o organizaie este comunicarea deficitar.
Managerii, liderii i conducatorii i petrec o mare parte din timp comunicnd cu subordonai, cu
departamente sau cu superiori, ceea ce face tipul de comunicare s fie crucial. Mult lume nu se simte
comfortabil s relaioneze, aa c tinde s utilizeze comunicarea la distan, prin mail sau alte platforme

care evit aproprierea fizic. Prin acest practic comunicarea se realizeaz deficitar, informaiile
neajungnd la angajai complete i n detaliu, ceea ce poate afecta desfsurarea unui proiect.

Tehnici de motivare n organizaie

Este cunoscut faptul c tehnica de motivare cea mai des folosit este cea a recompenselor i a
pedepselor. Atunci cnd subordonatul i ndeplinete eficient atribuiile date, acesta poate fi
recompensat financiar sau n alte moduri precum abonamente la sal, bonuri de mas, vacane, etc.
Dac acesta nu i ndeplinete sarcinile, exist posibilitatea unei msuri coercitive precum penalizri
salariale, mustrri i altele.
O eroare pe care muli manageri, lideri i conducatori cu puin experien o pot savri este
abandonarea ideii de a-i motiva pe angajai n fiecare clip grea se dovedesc ncpnai sau nu n eleg
cerinele date precum i stoparea self-motivation.
Conform teoriei lui Frederick Herzberg, exist o serie de factori care pot crea att sentimente
pozitive, ct i negative despre munca prestat la un moment dat ntr-o anumit organizaie precum
posibilitatea de cretere, avansarea, salariul, condiiile de lucru, sigurana la locul de munc, relaiile
interpersonale, etc. Un manager nu va reui s controleze ntotdeauna factorii care creeaz lips de
motivaie la locul de munc dar acesta poate stpni factorii controlabili care in de el sau de
organizaie.
Pe lng aceste piedici care se pot ivi n calea managerilor, exist aciuni ale acestora care pot
motiva angajaii sau din contr, s i demotiveze: delegarea sarcinilor astfel nct subalternii s le poat
duce la bun sfrit, respectarea promisiunilor fa de acetia i evitarea dezamgirilor i acordarea de
ncredere. Managerul trebuie s fie capabil s fie flexibil i s gseasc modul n care angajaii trebuie
motivai, far s accepte lips de profesionalism, uneori fiind necesar s i concedieze pe cei
neperformani sau toxici pentru restul echipei.
Nu este nevoie de eforturi deosebite de a-i motiva pe cei aflai n subordine. Uneori, gesturile
mici pot face diferena: un e-mail de mulumire cnd angajatul obine rezultate bune, cadouri simbolice,
cafeaua de diminea luat ntr-un mediu mai puin strict, n care se discut aspecte legate de atmosfera
de lucru, etc. Pentru a motiva eficient personalul, un manager trebuie sa i aloce timp pentru fiecare
membru al echipei, explicndu-le posibilitile de cretere rezultate din urma unui proiect. Managerul

trebuie s tie care este metoda prin care poate motiva fiecare angajat n parte, aceasta varind n
funcie de personalitatea i interesele fiecruia.

Aplicarea chestionarului n cadrul unei organizaii

UniCredit Bank este parte a Grupului UniCredit. In Romania, UniCredit Bank este una dintre
principalele instituii financiare, oferind servicii si produse de inalta calitate pentru toate categoriile de
clienti. La finalul lui decembrie 2015, banca avea o retea nationala de 184 de sucursale, deservind
aproximativ 600.000 de clienti. UniCredit Bank i propune sa mentina permanent clientul in centrul
activitatilor sale, sa fie un partener cu care se lucreaza usor i s fie o parte foarte activ a comunitilor
n care i desfsoar activitatea.
Pentru a putea analiza percepia despre cele trei noiuni de lider, s-a folosit manager i
conductor, am aplicat unui eantion de 10 oameni din departamentul de resurse umane al sediului
central UniCredit un chestionar cu privire la modul n care percep modul n care sunt coordonai, dar i
opinia acestora despre modul n care activitatea de coordonare trebuie desfurat. Chestionarul are 15
ntrebri nchise, o parte rspunsurile primite pentru acestea fiind interpretate n soft-ul de statistic
SPSS, restul ntrebrilor fiind analizate n afara programului.
Ipoteza principal a studiului curent este c exist o corelaie semnificativ ntre viziunea
subalternilor despre superior i modul n care acesta i coordoneaz. Obiectivul principal al acestei
cercetri este obinerea de informaii cu privire la modul n care angajaii dintr-o organizaie i privesc
coordonatorul, fie el lider, manager sau conductor i observarea posibilelor diferene de opinie ale
acestora.
Eantionul este format din 7 brbai i 3 femei, cu vrste ntre 31 i 40 de ani. Din punct de
vedere al personalitii, acetia sunt oameni familiti, deschii i comunicativi, avnd n vedere
receptivitatea de care au dat dovad, ct i interesul completarea chestionarului. Din punct de vedere al
experienei, unii dintre acetia au lucrat n Retail, ajungnd pe poziiile curente n cadrul
departamentului de resurse umane fie prin promovare, fie prin interviu de angajare. Grupul de lucru
este un destul de vechi, angajaii cunoscndu-se bine ntre ei.
Setul de valori al firmei se bazeaz pe integritate ca o conditie a durabilitii, pentru a
transforma profitul n valoare pentru toi cei care vin n contact cu banca. Valorile fundamentale care
stau la baza integritii corporatiste trebuie s influeneze comportamentul tuturor oamenilor din Grupul
UniCredit n interaciunea cu clienii, angajatii, acionarii i comunitile locale. Cele ase fundamente
9

ale integritii Corectitudinea, Transparena, Respectul, Reciprocitatea, Libertatea, Increderea sunt

rezultatul unui proces ndelungat n care au fost definite valorile reprezentative ale UniCredit Group.
(www.unicredit.ro)
Am utilizat procedura Frequencies pentru a vedea cate raspunsuri de 5 am avut (21) i cte
rspunsuri de 1 am obtinut (4), valoarea 1 reprezentnd o percepie total negativa, iar valoare 5 una
total pozitiv. Apoi, prin intermediul procedurii Compute, am calculat scorul final al fiecrui
participant, n vederea comparrii acestuia cu fiecare item. Cu ajutorul procedurii Correlate, am corelat
fiecare item cu scorul final, apelnd la testul neparametric Spearman deoarece am dispus de mai puin
de 30 de subieci. Am obinut sig-uri mai mari dect alfa la un nivel de 0.05, ceea ce ne-a determinat s
acceptm ipoteza de nul i

s respingem ipoteza cercetrii, afirmnd c nu exist o corelaie

semnificativ ntre viziunea subalternilor despre superior i modul n care acesta i coordoneaz.
Analiznd corelaia fiecrui item cu scorul final, putem deduce c dispunem de corelaii slabe i medii,
ceea ce ne face s nelegem faptul c viziunea subalternilor despre superior i modul n care acesta i
coordoneaz nu coreleaza semnificativ.

10

11

12

13

Concluzie
Din lucrarea de fa reiese c cercetarea nu s-a concluzionat deoarece n urma aplicrii
chestionarului, s-a ajuns la rezultatul c modul de conducere al unui manager selectat nu este corelat n
totalitate cu viziunea subalternilor acestuia. Acest fapt se datoreaz att eantionului mic folosit, ct i
simplului fapt c rspunsurile date sunt absolut subiective i chiar contradictorii n unele cazuri,
informaiile reieite fiind diferite de la persoan la persoan.
Un impediment n cadrul cercetrii a fost politica de securitate a bncii UniCredit, angaja ii
neavnd acces la Google Docs datorit posibilitii de colectare a datelor personale de ctre autorii
chestionarelor. Acetia au fost nevoii sa le completeze de pe telefon. De asemenea, i numarul restrns
de subieci a fost un obstacol n calea cercetrii, neavnd date suficiente.
O direcie viitoare de cercetare este a stabili dac stilul de conducere influena productivitatea
angajailor. Vom avea nevoie de un eantion de studiu mai mare, un chestionar ce s cuprind mai
multe ntrebri cu un grad mai ridicat de complexitate din urma crora s putem trage concluzii clare cu
privire la viitoarele ipoteze ale cercetrii. Eventual, vom alege o companie unde securitatea este aa
ridicat, pentru a putea inteaciona mai uor cu eantionul selectat, astfel avnd i un contact face-toface cu acetia prin care i pot exprima opiniile.

14

Bibliografie
Brtianu Constantin, 2012, Managementul Cunotinelor, Editura Universitar: Bucureti
Dumitru Iacob Diana, Maria Cimaru, 2012, Organizaia Inteligent - Zece teme de managementul
organizaiilor(ediia a doua, revzut i adugit), Facultatea de Comunicare i Relaii Publice: Bucureti
Silbiger Steven, 1999, MBA n zece zile: ce se nva n cele mai bune universiti americane, Andreco: Bucureti
Pnzaru Florina, 2013, Felicitri, ai fost promovat manager!, Editura Tritonic: Bucureti
Edwards Jeffrey R., 1987, Assessing Your Behavior Pattern, Darden Graduate Business School Foundation:
Charlottesville, Virginia
Mihu Ioan, Lazr Ioan, 2013, Pop Ioan S., Popa Mirela, Mortan Maria, Lungescu Dan, Management general,
Editura Carpatica: Cluj-Napoca
Clauson James, 1988, Survey of Managerial Style, Darden Graduate Business School Foundation: Charlottesville,
Virginia

15