CUPRINS

Pagina ARGUMENT .................................................................................................................... 2 Cap. 1 MOTIVAREA N MUNC ............................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 Aspecte generale ............................................................................................. 3 Teorii privind motivaia ................................................................................ 3 Motivaia si performana in munc ............................................................. 6

Cap. 2 RECOMPENSE ACORDATE ANGAJAILOR ............................................ 9 2.1 Sistemul de recompense ................................................................................... 9 2.2 Salarizarea componenta central a sistemului de recompense ................. 9 2.3 Recompense indirecte oferite angajailor ...................................................... 12 Cap. 3 STUDIU DE CAZ: SISTEMUL DE RECOMPENSE N CADRUL SC ?????? ........................................................................ 14 3.1 Prezentarea general a firmei ...................................................................... 14 3.2 Sistemul de recompense n cadrul SC ?????? ............................................ CONCLUZII ................................................................................................................... BIBLIOGRAFIE ........ ANEXE

ARGUMENT

Resursele umane reprezint cel mai important capital al tuturor organizaiilor, care doresc s rmn competitive, dar i resursa fundamental a unei organizaii. Un instrument important al managerilor prin care influeneaz eficiena activitii unei firme, este recompensarea angajailor. Existena social i organizaional se menine i astzi sub influena nevoilor i factorilor motivaionali. Piaa cotidian, nevoile, mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade i prin intermediul crora i realizeaz interesele specifice: asigurarea hranei, a locuinei, prestigiul social, etc. Pentru realizarea acestor obiective, individul este dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti. n mediul organizaional se impune o anumit armonizare ntre obiectivele individuale, de grup, cu cele generale ale organizaiei pentru care staff-ul managerial dispune de o serie instrumente, dintre care salariul se distinge ca principalul stimulent motivaional de natur material. Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc. El este folosit pentru a plti munca, pentru atragerea candidailor, pentru pstrarea angajailor, pentru a-i motiva n a avea performan nalt. Din acest motiv n ultimul timp nu se vorbete doar de salariu, retribuie, remuneraie i leaf, ci de compensarea muncii, stimulente, faciliti, aprnd un management al recompenselor. Motivarea are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu cunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze fiecrui individ. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri, care l solicit i i pune n valoare abilitile. Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaie provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a pune n micare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe, care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop, care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. 2 de

CAP. 1 MOTIVAREA IN MUNC

1.1 Aspecte generale Dintre toate resursele, cele umane sunt principale pentru organizaie, deoarece omul este singurul creator de valoare. Din acest motiv Jean Bodin aprecia nc din 1583 c nu exist alt bogie dect oamenii. n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea: Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic, care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse)

1.2 Teorii privind motivaia

Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ, care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele, care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. Dintre cele mai importante teorii cu privire la motivaie, reinem: Teoria nevoilor A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramid; 3

 att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. n Anexa nr. 1 este prezentat piramida nevoilor lui Maslow. Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien (legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere. relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere.

Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemul celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem, care cuprinde trei tipuri de nevoi:

 E: nevoi de existen - acestea sunt nevoi, care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). R: nevoi relaionale - aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow), care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. D: nevoi de dezvoltare - acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim, care implic realizare i responsabilitate. n Anexa nr. 2 este prezentat piramida nevoilor lui Alderfer. Aa cum se vede n Figura nr. 1, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: 5

 cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. 1.3 Motivaia i performana n munc Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt, un preios instrument folosit tot mai insistent de manageri pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor in condiii superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate (mai nalt) etc. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei n munc este dependent de complexitatea activitaii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, de rutin, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei , crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei dup care aceasta din urm scade. Conceptul de optim motivaional (intensitatea motivaiei) a fost lansat pentru a permite obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii: cnd dificultatea sarcinii de munc este perceput corect de angajat; cnd dificultatea sarcinii de munc este perceput incorect de angajat.

Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile: pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman. Aadar, pentru a reui ntr-o economie concurenial, pentru a obine rezultate, se impune construirea de personaliti i comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiionale, performante trebuie s aib loc n organizaie, att la nivelul substructurilor, al indivizilor i al grupurilor sociale ce o compun, ct i ntre organizaii. 6

Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioad trecut ct i potenialul viitor al resurselor umane. Un post de munc trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De aceea, stabilirea criteriilor de performan presupune identificarea acelor caracteristici psiho-socio-profesionale ale titularului, care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor, responsabilitilor aferente postului. Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct strategiile, care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze; ajustrile situaionale - acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne. Strategii de influenare direct Recompensa/ pedeapsa Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.), n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: 7

 puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii, care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performan i plat, dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite, se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile, care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie. Dovezile cercettorilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Strategii de ajustri situaionale Cercurile de calitate Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii, care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Competiia O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a 8

ctiga; alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.

CAP. 2 RECOMPENSE ACORDATE ANGAJAILOR

2.1 Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat. Recompensarea angajailor are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante. Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat, este una dintre cele mai complexe activiti de Management al Resurselor Umane, deoarece: n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul personal al organizaiei; practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o varietate de valori individuale, care se schimb n timp; el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare, care trebuie armonizate i dozate corespunztor; dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor, condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile persoanelor, care ocup aceste posturi; recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie; recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice; salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor, att direct ct i prin negocieri colective; recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone geografice. n Anexa nr. 3 este prezentat sistemul de recompense acordate angajailor.

2.2 Salarizarea componenta central a sistemului de recompense 9

Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare factor exterior acioneaz n interesul organizaiei. Multe organizaii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze: - salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. n mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari dimensiuni. - sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului, care va urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i de comportamentul concurenilor, care vor ncerca s atrag personalul cel mai bine pregtit. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii. n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare: pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal; pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante raiunea concurenial; pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil; pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional; pentru a ine pasul cu inflaia raiunea de cost al vieii. Aa cum putem constata, n fiecare din organizaiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie s in seama deopotriv de influene din exterior, precum i de factori interiori. Dintre aceti factori, reinem civa: 1. Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii, n timp ce organizaiile, care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c, att organizaiile prospere, ct i cele srace trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare etc. 2. Comparabilitatea Att angajatorii, ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt pltite, n alte organizaii, posturile comparabile. 10

3. Fora de negociere a sindicatelor Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. n acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea solicitrilor salariale imediate. 4. Condiiile de pe piaa forei de munc Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie. Cnd activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc este mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate. 5. Costul vieii Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme n vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar trebuie recunoscut c, acionnd doar pe aceast cale, fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai trziu, sunt necesare msuri, care s vizeze ansamblul de factori, care determin inflaia. 6. Aciunea statului De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte legislative, msuri fiscale, politic economic. 7. Productivitatea ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen. 8. Obiceiuri i practici O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i practici, care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n continuare. Exist ns i obiceiuri, care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le abandoneze. 9. Schimbrile organizaionale Organizaiile, care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere intern ct i n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult uurin. 11

Organizaiile, care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale. n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o ntrebare esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n funcie de exigenele determinate prin organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea ntreprinderii? Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic, exist i organizaii, care pltesc persoana, dar majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor.

2.3 Recompense indirecte oferite angajailor

Sistemul de recompense indirecte este ntr-o permanent schimbare, putnd aprea noi forme odat cu emiterea unor noi acte normative ndeosebi n domeniul proteciei sociale. Se disting recompense indirecte curente, cum sunt: Pli pentru timpul nelucrat - angajatii au nevoie de timp si de mijloace pentru refacerea capacitii de munc i/ sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor pentru timpul nelucrat sunt: durata limitat a zilei de lucru durata limitat a sptmnii i a lunii de lucru srbtori legale zilele libere ocazionate de evenimente personale concediul de odihn concediul fr plat alte elemente ale timpului nelucrat.

nlesniri speciale ale angajailor - n aceast categorie de avantaje se includ serviciile pe produse i servicii din profilul organizaiei, acordate n mod gratuit; faciliti pentru petrecerea timpului liber; alte elemente de protecie social. 12

care unele organizaii le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife ca:

Asigurarea de sntate - reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii

populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le poate avea asupra societii. Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt: asisten medical gratuit plata concediului medical gratuitatea serviciilor medicale subvenionarea parial a costului unor tratamente s.a.

Recompense indirecte pentru fotii angajai - din categoria foti angajai, fac parte

omeri, pensionari sau decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane se practic forme specifice de recompense, care intr n categoria general denumit protecie social, i anume: ajutorul de omaj, ntr-un anumit cuantum fa de salariul primit n calitate de angajat, acordat pe o perioad limitat; ajutorul social, dac angajarea ntr-o nou activitate nu se realizeaz n limita de timp prevzut prin lege; faciliti pentru recalificare profesional, .a.

13

CAP. 3 STUDIU DE CAZ SISTEMUL DE RECOMPENSE IN CADRUL SC BRONKO FASHION SRL

3.1 Sistemul de recompense n cadrul SC BRONKO SRL SC BRONKO FASHION SRL are 5 angajaii, acetia fiind recompensai pe msura activitii desfurate. Se acord att recompense directe , ct i indirecte . 1. n cazul recompenselor directe: Angajaii primesc un salariu de baz , la care se adaug anumite beneficii din cadrul sistemului de stimulente, respectiv : Premii Comisioane Sporuri la salariu 2. n cazul recompenselor indirecte: Angajaii firmei beneficiaz de : programe de protecie : asigurri medicale, asigurri accidente plata timpului nelucrat : concedii odihn , srbtori legale, concedii medicale, pauz de mas servicii i alte recompense : concedii fr plat

CONCLUZII
14

 Pentru a reui ntr-o economie concurenial, pentru a obine rezultate, se impune construirea de personaliti i comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiionale, performante trebuie s aib loc n organizaie, att la nivelul substructurilor, ct i al indivizilor i al grupurilor sociale ce o compun. Motivarea ine de muli factori, are la baz interese, nevoi si convingeri. Recompensa poate aciona ca un catalizator pentru mbuntirea performanei, dar pentru a avea efect pe termen lung, ea trebuie ntrit cu strategii motivaionale. Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea angajailor n ideea realizarii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. Salariul este considerat de majoritatea specialitilor n domeniu, drept principalul mijloc de stimulare a angajailor n direcia realizrii performanelor ateptate. Dimensiunea sa concreta este legat de poziionarea fiecrui post n ierarhia organizaional. Un sistem eficace de salarizare trebuie s in seama deopotriv de influene din exterior, precum i de factori interiori., ct i ntre organizaii.

15

BIBLIOGRAFIE
1. prof. Beca Felicia 2. Ilie Suzana (coordonator) 3. Lefter V., Chivu I. 4. *** 5. *** Organizarea resurselor umane auxiliar curricular, profil Servicii MEC program Phare TVET 2006 Organizarea resurselor umane manual clasa a XI-a, profil Servicii, Editura Oscar Print Bucureti 2006 Economia ntreprinderii manual clasa a X-a, profil Servicii Editura Economic Bucureti 2000 Codul Muncii www.ase.ro Biblioteca digital cursul Factorul uman i performanele organizaiei

16