MOTIVAREA RU

1 Conceptul de motivare
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre
cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Resursele umane trebuie înţelese şi
motivate în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea
obiectivelor organizaţionale.
Deosebim două accepţiuni majore ale motivării:
 Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul organizației.
 Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de
personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele
organizației. Principalii stakeholderi care de regulă se au în vedere sunt:
c e t ă ț e n i i / clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, organizațiile
private/proprietarii, comunitatea locală etc.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Chiar şi bunul simţ ne spune că este mai bine ca un bun manager să acţioneze
ţinând cont de necesităţile şi dorinţele oamenilor decât împotriva lor. Motivarea
angajaţilor implică o bună cunoaştere a personalului. Cu cât un manager întelege mai bine
comportamentul subordonaţilor, cu atât mai capabil va fi acest manager să influenţeze
comportamentul lor pentru că acesta să devină mai concordant cu îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.
Salariaţii şi managerii au versiuni diferite asupra “paradisului” de la locul de muncă.
Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul este cel mai puternic mijloc
de motivare a angajaţilor, în timp ce salariaţii iau banii ca pe un lucru de la sine înţeles şi
caută altceva, o apreciere de natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului poate fi o
motivaţie pentru angajaţi, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni pentru că aceştia
se obişnuiesc cu m ai binele. Banii nu sunt un remediu general capabil să compenseze
toate celelate probleme de organizare, ei sunt numai una din numeroasele surse posibile să
răsplătească sau să penalizeze pe cei cu răspundere individuală în procesul muncii. De
asemenea, din teoria motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive sau primare pentru
bani. Banii devin importanţi atât cât pot satisface necesităţi recunoscute.
Avem deformaţia să exageram importanţa banilor. Managerii trebuie să aibă în
vedere faptul că în cele mai multe situaţii banii sunt folosiţi în scopul atragerii şi menţinerii
unui personal adecvat şi nu ca factor motivator primordial. În realitate, managerii nu
motivează oamenii. Mai degrabă, ei creează medii în care membrii organizaţiei se
motivează ei înşişi.
Organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul oamenilor. De aceea, o
întelegere mai corectă a motivaţiei oamenilor, a factorilor care influenţează
comportamentul uman, a conflictului inevitabil între necesităţile individului şi
obiectivele organizaţiei este vitală pentru reuşita în management.
Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul următor: un angajat
are o nevoie (sau mai multe), iar managementul foloseşte stimulente care promit să
satisfacă acele nevoi. Angajatul răspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea
ce îi ridică performanţa, angajatorul îi satisface nevoia aşa cum a promis, iar
organizaţia îşi îmbunătăţeşte productivitatea şi eficienţa. (vezi fig. 9.1. Procesul
motivaţional)

Figura 1. - Procesul motivaţional

2. Teorii ale motivării

De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind motivarea. Două
dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow şi Teoria lui Herzberg. Aceste
teorii se bazează pe cunoaşterea nevoilor umane. Există dovezi că majoritatea
oamenilor au nevoi puternice pentru respectul de sine, respect din partea altora, promovare
şi dezvoltare. Deşi identificarea tuturor nevoilor umane este imposibilă, au fost concepute
o serie de teorii pentru a-i ajuta pe manageri să cunoască mai bine aceste nevoi.
 A. Teoria lui Maslow
Maslow susţine că fiinţele umane au cinci nevoi de bază şi că aceste nevoi de bază
pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor - adică de ordinea în care oamenii se
străduiesc, în general, să le satisfacă.
Prima categorie a necesităţilor fiziologice – se referă la satisfacerea nevoilor de
hrană, apă, aer, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale salariaţilor, fară de care
supravieţuirea nu este posibilă.
A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate şi siguranţă, se referă
la dorinţa persoanei de a nu trăi sub ameninţarea unor pericole sau ameninţări care-
i pot afecta integritatea fizică sau a unor dezastre economice.
Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane a lui Maslow cuprinde
dorinţa de apartenenţă, dragoste, compasiune şi prietenie. Aceste nevoi reflectă dorinţa
unei persoane de a fi acceptată de către alţi oameni, de către grupul de muncă din care
salariatul face parte. După satisfacerea acestor nevoi, comportamentul se îndreapta
spre satisfacerea nevoilor de consideraţie.
Nevoile de consideraţie privesc dorinţa de respect şi stimă, obţinerea aprecierii
celor din jur, obţinerea unei poziţii în organizaţie pe măsura potenţialului şi aşteptărilor
proprii.
Nevoile de autorealizare se referă la dorinţa persoanei de a-şi maximiza potenţialul
de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă nivelul cel mai înalt în cadrul ierarhiei
lui Maslow.
În mod tradiţional, managementul a ajutat cel mai bine salariaţii să-şi satisfacă
nevoile lor fiziologice şi de securitate prin intermediul unor salarii adecvate, pe care
salariaţii le folosesc pentru a-şi cumpăra lucruri de tipul alimentelor sau al locuinţelor.
Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie pentru că, după cum spune
Maslow, trebuie satisfăcute mai întâi cele de nivel inferior. După ce sunt satisfăcute
acestea (şi doar atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând şi pe cele de rang
superior. Astfel cei cărora le este foame şi frig se concentrază asupra obţinerii hranei şi
căldurii, fără să se preocupe de necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută
sigurantă şi apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalţi.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă
valoare motivaţională, numai pană la un anumit nivel, corespunzător nevoilor,
potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin
satisfacerea necesităţii de grad superior.
 De menţionat că ierarhia necesităţilor individuale este o generalizare care se aplică
fiinţelor umane medii şi este posibil să nu se aplice în unele cazuri particulare.
B. Teoria lui Herzberg
Frederick Herzberg a concluzionat în cercetările sale că gradele de satisfacţie
şi insatisfacţie pe care le simt membrii organizaţiei ca rezultat al prestării activităţii
asociate unui post sunt doi factori diferiţi influenţaţi de două serii diferite de elemente.
Elementele care influenţează gradul de insatisfacţie la locul de muncă poartă numele de
factori de igienă, în timp ce elementele care influenţeaza gradul de satisfacţie la locul de
muncă poartă denumirea de factori de motivare. Factorii de igienă se leagă de mediul de
muncă, în timp ce factorii de motivare sunt legaţi de munca prestată.
Factorii de igienă se referă la: politica şi administrarea organizației; supervizarea:
relaţiile cu supervizorii; relaţiile cu colegii; condiţiile de muncă; salariul; relaţiile cu
subordonaţii.
Factorii de motivare sunt: ocaziile pentru realizări; ocaziile de recunoaştere a
meritelor, activitatea prestată, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea personală.
Expresia “factori de igienă” este preluată, prin analogie, din medicină. O buna
igienă ne poate feri de îmbolnăviri, dar, în mod normal, nu ne poate îmbunătăţi starea de
sănătate. Aceşti factori de igienă sunt legaţi de necesităţile de nivel inferior din modelul lui
Maslow.
Herzberg sugerează că scăderea calităţii factorilor de “igienă” îl
nemulţumeşte, de obicei, pe individ; îmbunătăţirea lor poate reduce sau înlătura
insatisfacţia acestuia. Ideea importantă, la Herzberg, este că putem spori nivelul
motivării oamenilor, dacă folosim factorii de satisfacţie pe care îi apreciază individul.
Limitele teoriei lui Herzberg: el utilizeaza termenii “satisfacţie” şi “motivaţie” ca şi
cum ar fi interschimbabili. O altă deficienţă: generalizează la toţi angajaţii concluziile
trase pentru un anumit grup de muncitori specializaţi.

3. Formele motivării
Motivarea angajaţilor poate îmbrăca mai multe forme clasificate, în perechi opuse:
a) motivarea pozitivă şi motivarea negativă
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului
participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
 satisfacţiilor, blamări sau sancţionări ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor
stabilite.
b) motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă
Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările şi
percepţiile sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe de
altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea obiectivelor
organizaţionale , pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, se simte realizat
profesional.
Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, având drept conţinut
satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vis-a-vis de el, în raport cu
eforturile, comportamentul şi rezultatele sale. Salariatul participă la procesele de muncă
deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post
superior sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde nişte sume de bani sau evită ameninţări sau
pedepse.
c) motivarea cognitivă şi motivarea afectivă
Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat a
individului. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinăuntrul proceselor cognitive
(perceptie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală.
Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine acordul altor
persoane, de a se simţi bine în compania altora.

4. Modalităţi de motivare a membrilor organizaţiei

Managerii au la dispoziţie diverse modalităţi pentru motivarea membrilor
organizaţiei. Fiecare modalitate urmăreşte să satisfacă nevoile subordonaţilor pentru ca
aceştia să răspundă prin intermediul unor comportamente adecvate pentru organizaţie.
Dintre aceste modalităţi menţionăm: comunicarea managerială, proiectarea postului,
stimulentele monetare şi stimulentele nemonetare.
Probabil că modalitatea fundamentală de motivare folosită de manageri este pur şi
simplu cea a unei bune comunicări cu membrii organizaţiei. Comunicarea eficientă
manager-subordonat poate să satisfacă nevoi umane de bază, cum ar fi nevoia de
recunoaştere a meritelor, sentimentul de apartenenţă la grup, precum şi nevoia de
siguranţă.
Cea de-a doua modalitate pe care managerii o pot folosi pentru a motiva membrii
organizaţiei priveşte proiectarea posturilor pe care le vor ocupa membrii organizaţiei.
În vederea creşterii productivităţii muncii a existat multă vreme preocuparea
pentru simplificarea şi specializarea posturilor. Rezultatul negativ al acestei preocupări
este rutina la locul de muncă. Prima încercare majoră de a depăşi rutina la locul de muncă a
fost reprezentată de rotaţia posturilor-trecerea salariaţilor de la un post la altul evitându-
se în acest fel ca salariatul să aibă un singur post simplu şi specializat pe termen lung.
O altă strategie concepută pentru a depăşi rutina prestării unor activităţi simple şi
specializate este extinderea postului, sau creşterea numărului de operaţiuni pe care
trebuie să le întreprindă o persoană pentru a avea o satisfacţie mai mare ca urmare a muncii
prestate. Programul flexibil este o altă strategie mai recentă de proiectare a posturilor.
Tradiţia unui program fix de opt ore pe zi a început să se modifice. Scopul principal al
inovaţiilor în programul de lucru nu este acela de a reduce numărul de ore lucrate, ci de a
oferi salariaţilor o mai mare flexibilitate în programarea orelor de muncă. Pentru a se
asigura că flexibilitatea nu devine contraproductivă în cadrul organizaţiei, multe
programe flexibile de lucru prevăd un anumit interval orar în care toţi salariaţii trebuie să
fie prezenţi la lucru.
O altă modalitate folosită de multe organizaţii o reprezintă stimulentele
monetare. În organizațiile publice, de exemplu, se oferă salariaților gradații sau salarii de
merit. Multe organizații private mari operează cu planuri de deţinere a acţiunilor de
către salariaţi ca formă de motivare; managerilor li se oferă în mod obişnuit prime sub
formă de acţiuni ca un stimulent pentru a gândi ca un proprietar al organizației. Alte forme
de stimulente monetare le reprezintă primele sau împărţirea unor cote din câştigul
obţinut pentru organizațiile private.
O organizație poate, de asemenea, să menţină angajamentul şi motivarea
salariaţilor prin intermediul unor mijloace nemonetare, cum ar fi existenţa politicilor de
promovare în interiorul organizației sau alte organizații pun accentul pe calitate, plecând de
la teoria că majoritatea salariaţilor sunt nemulţumiţi atunci când ştiu că munca lor se
concretizează în nişte produse nesatisfacătoare.
Realitatea demonstrează că, oricum, poate fi mult mai avantajos să nu se considere
plata ca motivant principal, ci mai curând, ca unul din multiplii factori din mediul
muncii care afectează motivaţia angajaţilor. Un studiu recent privind motivaţia
angajaţilor situaţi pe diverse niveluri ierarhice la câteva din organizaţiile din România
a condus la următoarele rezultate: cea mai mare parte a angajaţilor din organizaţiile
româneşti sunt nemulţumiţi de nivelul responsabilităţilor implicat de posturile ocupate şi
de realizările lor profesionale. Nemulţumirile legate de nivelul de responsabilităţi se
datorează mai multor cauze, identificate în organizaţiile româneşti: lipsa fişelor de post care
să precizeze foarte clar responsabilităţile posturilor, natura responsabilităţilor (plictisitoare
sau de rutină) sau neaplicarea corespunzătoare a prevederilor fișelor de post existente,
absenţa unor programe de dezvoltare a abilităţilor la locul de muncă. Insatisfacţia legată
de realizările profesionale este legată, în principal de urmatoarele motive: inexistenţa
unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei organizațiilor, deficienţe în ceea
ce priveşte delegarea, recunoaşterea de către angajaţi a scopului muncii lor.