TITLUL PROIECTULUI

Motivarea personalului

1
 CUPRINS

Argument

Capitolul I : MOTIVAREA-FACTOR ESENȚIAL AL SERVICIILOR DE CALITATE

1.1. Modalități de motivare a angajaților

1.2. Feed-back-ul performanței personalului
1.3. Perfecționarea personalului
1.3.1.Căi de perfecționare a personalului

Capitolul II : ÎNCURAJAREA PERSONALULUI

2.1. Feed-back al performanței

2.2. Bonusuri
2.3. Stimulente individuale sau de grup
2.4. Promovarea personalului

Capitolul III : TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

3.1. Brainstorming
3.2. Sinectica
3.3. Stimularea inițiativelor individuale

Capitolul IV : MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL UNITĂȚII HOTELIERE

„MON JARDIN”

Capitolul V : NORME DE SĂNĂTATE ȘI SECURITATE ÎN MUNCĂ, P.S.I. ȘI

PROTECȚIA MEDIULUI

Concluzii

Bibliografie

Anexe

2
 Argument

Trăind în societate, viața noastră este legată de viața celor din jurul nostru și fiecare își
influențează într-o anumită măsură grupul în care trăiește. Fie că vorbim de domeniul social,
politic sau economic, succesul se regăsește acolo unde există tărie de caracter, muncă în echipă
și oameni motivați.

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obținerea profitului

prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanță majoră, resurselor
umane. Toți indivizii erau considerați asemănători, iar un bun muncitor era cel care făcea exact
ceea ce i se transmitea să facă

După cel de-al doilea război mondial, știind cine este omul în timpul muncii și ce anume
îl motivează, Abraham Maslow și Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivării:
oamenii nu sunt toți identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate și chiar clasificate
în categorii.

După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate, avantaje
exterioare și prime de toate felurile, s-a descoperit importanța conținutului muncii și respectării
demnității individului.

Ce importanță are totuși motivarea in cadrul unui grup? În special în domeniul economic,
motivația și productivitatea sunt strâns legate. Sume importante sunt cheltuite pentru
efectuarea de studii și cercetări pentru a înțelege care sunt nevoile angajaților și cum ar putea
fi împlinite aceste nevoi în așa fel încât angajatul să fie împlinit la locul de muncă și să lucreze
la capacitate maximă. Iar nevoia de a avea o motivație a ieșit în prim plan.

Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol.
Motivația inițiază și divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina
satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi, duce
la instalarea satisfacției în muncă.

3
 Un manager trebuie să-și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și
creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și
îmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate.

Resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci și sub aspect
spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de
conducere, soluții organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.

Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură

hotărâtoare de resurse umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când
întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar și informațional sau au niveluri foarte apropiate,
obțin performanțe economice sensibil diferite.

Astăzi, individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica

influenţă a unei recompense sau a unei constrângeri. Omul de azi acceptă autoritatea justificată,
aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor și a
notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane. Organizarea trebuie să fie
în serviciul persoanelor și nu invers.

Motivația este legată și de moral. Adesea sunt și confundate. Dar putem afirma faptul
că moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori și faţă de
organizația din care face parte. Un moral ridicat conduce la dedicare și loialitate față de
organizație, ca și la dorința de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut duce la dezinteres față de
muncă, scăderea productivității și, în final, angajatul părăsește întreprinderea cu speranța că
într-un alt loc îi vor fi satisfăcute nevoile și va avea motivație.

Așadar, cuvântul motivație este folosit de multe ori pentru explicarea

comportamentului uman. Câștigăm un concurs pentru că suntem motivați, nu ne îndeplinim
anumite obligații pentru că nu avem nicio motivație. Motivația acoperă o arie largă și uneori
contradictorie a acțiunilor noastre, așa că se poate spune că acest subiect este unul care merită
studiat, înțeles, aprofundat și aplicat.

În turism, ca în orice alt domeniu economic, motivarea reprezintă o componentă majoră

a dezvoltării și integrării personalului, a funcționării la capacitate maximă a resurselor umane.
Însă pentru a înțelege acest mecanism complex al motivării, este necesar să definim motivarea,
să vedem care este rolul motivării, cum e ʺteoria motivăriiʺ, ce tipuri de motivații există, care
sunt tehnicile de motivare și cum se aplică ele în turism și în diferite domenii.

4
 Un lucru e cert : sistemul motivațional poate susține performanța în turism.

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolți calitățile decât să-înlături defectele;

Cultivă-i omului calitățile, ca să-și inunde defectele”.

Capitolul I : MOTIVAREA-FACTOR ESENȚIAL AL

SERVICIILOR DE CALITATE

Motivarea vine din interiorul fiecăruia, din cele mai lăuntrice ascunzișuri ale ființei umane și
este adânc înrădăcinată în dorințele și nevoile noastre.

Ceea ce poate să facă un manager de resurse umane este să creeze mediul ideal în care fiecare
angajat se simte motivat și atunci productivitatea, eficiența și performanțele sale vor fi maxime.

Motivarea se regăsește în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din

cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților atribuite.

1.1.Modalități de motivare a angajaților

În privința motivării angajaților sarcina managerilor este de a cunoaște nevoile angajaților

și de a aplica stimulentele care vor duce la obținerea rezultatelor dorite.

Principalele modalități de motivare a angajaților aplicabile în întreprinderile mici și mijlocii

sunt :

➢ Stimularea bănească, care constituie un element motivator principal pentru orice

angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta;
➢ Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea
recompenselor care i se acordă în funcție de aceste performanțe. Managerii trebuie să
aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în
recunoașterea contribuției reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor
întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaților;
➢ Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea
întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezintă

5
 forme de recunoaștere și prețuire a capacității profesionale a angajaților, a
atașamentului lor față de întreprindere;
➢ Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajați care se întâlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a
rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajații au posibilitatea să se implice în
soluționarea problemelor și să-și manifeste creativitatea;
➢ Îmbogățirea conținutului muncii, adică acordarea unor responsabilități sporite
angajaților și a autorității corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialiști ca fiind
cea mai bună cale de a motiva angajații;
➢ Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaților să lucreze cu o altă
structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta
ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor și a activităților pe care le
desfășoară;
➢ Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaților
pentru a-și realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe
recunoașterea măiestriei angajaților în executarea unor sarcini de muncă specializate și
pe stimularea mândriei lor profesionale.

Dacă există concordanță între rezultatele muncii și recompensele acordate unui angajat,
atunci acesta va avea satisfacție în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) și va crește
gradul de integrare a lui în colectiv.

La nivel inconștient, alegerea unui loc de muncă este determinată de satisfacerea unei nevoii
corespunzătoare uneia sau a mai multor trepte (conform teoriei lui Maslow), iar gradul de
automotivare și satisfacţie reprezintă motorul care îl determină pe angajat să răspundă cerinței
angajatorului.

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţie care continuă să fie o
referință în literatura de specialitate. În lucrarea sa “Motivation and Personality”, Maslow a
creat o clasificare piramidală a nevoilor pe 5 nivele.

Piramida nevoilor a lui Maslow:

➢ Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieţuire. Acestea includ: hrană, apă, oxigen,
odihnă și îmbrăcăminte. Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un
salariu minim și condiţii de muncă care să permită existenţa;

6
➢ Nevoile de securitate sunt cele legate de siguranţa și stabilitatea unui mediu structurat
și ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de siguranţa postului, condiţii de lucru sigure,
reguli și regulamente corecte și realiste, programe de pensii și de asigurări;
➢ Nevoile de asociere includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie
și prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de posibilitatea de a interacţiona cu alţii la
locul de muncă, şansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relaţii sociale;
➢ Nevoile de stimă includ dorinţa de apreciere și recunoaştere din partea altora. Aceste
nevoi pot fi satisfăcute de realizări personale, promovări, recunoaştere profesională,
premii etc.;
➢ Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de creştere și dezvoltare a potenţialului uman.
Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfăcut. Satisfacerea lor diferă de la individ la
individ și în general este asigurată de posturi cu un mare potenţial de creativitate şi
creştere, de posibilitatea de auto-dezvoltare şi progres personal.

În general se consideră că primele două nivele ale piramidei sunt reprezentate de nevoi
inferioare, iar următoarele de cele superioare. Această ierarhizare a nevoilor a reușit să
evidenţieze anumite direcţii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera că
oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înaintea celor de siguranţă, iar
acestea din urmă trebuie satisfăcute înaintea nevoilor sociale.

7
 1.2. Feed-back-ul performanței personalului

Feed-back-ul este foarte important pentru angajați, deoarece, în primul rând, îi ajută să
înțeleagă ce fac bine și unde greșesc. Drept efect imediat, angajații devin mai capabili să-și
analizeze obiectiv abilitățile și skill-urile, iar ulterior, să lucreze la îmbunătățirea lor. Astfel,
datorită feedback-ului, angajații tăi cresc, contribuind totodată la creșterea companiei tale.

Este necesar de menționat că feedbackul este important atât pentru angajații simpli, cât și pentru
managerii de echipe. Unul dintre studiile Gallup a demonstrat că echipele conduse de managerii
care primesc feed-back regulat sunt cu 12,5% mai productive. Totodată, managerii de echipă
pot folosi, la rândul său, feed-back-ul ca instrument de motivare și creștere a productivității.

8
Conform studiului HR Pundits, 69% din angajați sunt motivați să depună mai multe eforturi în
cazul în care primesc feedback-uri constructive de la liderii de echipe.

Conform studiilor, feed-back-ul este și un instrument eficient pentru păstrarea echipei,

creșterea nivelului de implicare a angajaților și reducerea gradului de fluctuație a personalului.

Avantajele feedback-ului pentru angajați :

➢ Îmbunătățește performanța.

Feedback-ul oferă angajatului o percepție mai clară referitor la performanța sa actuală

și nivelul de performanță la care se așteaptă compania. Conștientizarea acelor aspecte care
necesită îmbunătățiri ajută angajații să-și îmbunătățească performanța mai rapid.

➢ Oferă angajaților un sentiment de scop.

Este important ca angajații să simtă valoarea muncii sale zilnice. În acest sens,
feedback-ul regulat oferă angajaților sentimentul de utilitate și apreciere. Totodată, prin
feedback comunici indirect angajatului că munca lui are sens pentru companie, de aceea, este
important ca acesta să-și îndeplinească sarcinile cât mai eficient. În acest sens, chiar și
feedback-ul negativ este capabil să motiveze angajatul să-și facă munca mai bine.

➢ Crește nivelul de implicare a angajaților.

Chiar dacă nu o spun direct, angajații totuși au nevoie de feedback. Conform studiului
realizat de către Office Vibe, 4 din 10 angajați se simt mai puțin implicați și motivați atunci
când nu primesc feedback o perioadă îndelungată de timp. Angajații tăi au nevoie de părerea
și aprecierea ta. Cu cât mai multă atenție vei acorda acestui aspect, cu atât mai implicată va fi
echipa ta.

➢ Ajută la îmbunătățirea relațiilor de lucru.

Feedback-ul este un instrument deosebit de util în ceea ce privește prevenirea situațiilor

de conflict între angajați. Oferirea de feedback este o oportunitate de a spune lucrurilor pe
nume, astfel încât problemele să poată fi analizate și rezolvate

1.3.Perfecționarea personalului

9
Perfecționarea constituie un efort planificat pentru a facilita procesul de învățare a
comportamentului de lucru, în vederea creșterii performanței angajatului.

Perfecționarea profesională – este activitatea cu caracter preponderent informativ desfășurată

în instituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor,
dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creșterii
nivelului calitativ al activității lor profesionale, potrivit cerințelor generate de progresul
științific și tehnologic.

Pregătirea și desfășurarea proceselor de formare și perfecționare a personalului organizației

cuprind mai multe etape, care se succed logic. Acestea sunt:

➢ Stabilirea cerințelor imediate și de perspectivă, de formare și perfecționare a

personalului;
➢ Elaborarea planului și programelor de formare și perfecționare a personalului;
➢ Desfășurarea programelor;
➢ Controlul și evaluarea programelor;
➢ Evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare a personalului.

Procesele de formare și perfecționare a personalului se realizează deci prin programe

corespunzătoare care se desfășoară fie în cadrul organizației, fie în exteriorul acesteia, în
instituții specializate.

1.3.1.Căi de perfecționare a personalului

Procesul de formare profesională are următoarele etape :

➢ Etapa de evaluare-implică identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor și a

criteriilor de evaluare a rezultatelor. Analiza nevoilor prezintă o evaluare a nevoilor de
pregătire ale organizației, realizată prin luarea în considerare a cerințelor generale
organizaționale, a sarcinilor asociate posturilor pentru care este necesară pregătirea și a
gradului în care persoanele sunt capabile să îndeplinească eficient acele sarcini;
➢ Etapa de proiectare și implementare a programului de pregătire- presupune determinarea
metodelor de instruire, pregătirea materialelor și instruirea propriu-zisa. Cu ajutorul
metodelor de prezentare a informațiilor, cursanții învață elemente teoretice, dar pe care nu

10
 sunt nevoiți să le pună în practică în timpul pregătirii. Astfel de metode sunt lecturile,
prezentările video și instrucția computerizată. Metodele de pregătire prin simulare constau
în crearea unor situații artificiale care oferă cursanților posibilitatea de a aplica ceea ce au
învățat. Exemple ar putea fi analizele de caz, rolurile impuse, redactarea diferitelor
documente, cum sunt circularele, scrisorile, mesajele telefonice, toate într-un timp limitat;
➢ Etapa evaluării rezultatelor-presupune evaluarea rezultatelor pregătirii după criteriile
stabilite la prima sarcină. Principalele modalități de evaluare a pregătirii includ colectarea
reacțiilor participanților pentru a determina cât de utilă a fost pregătirea pentru aceștia,
evaluarea cunoștințelor actuale (cu ajutorul testelor organizate înainte și după pregătire),
determinarea modificării comportamentale (prin numirea unui supervizor care să evalueze
modificările din comportamentul indivizilor) si măsurarea rezultatelor actuale ale postului
(cum ar fi creșterea rentabilității).

Pregătirea orientativă este un program formal care oferă noului angajat informații despre
companie si postul vizat;

Pregătirea tehnică vizează cunoștințele de specialitate necesare pentru utilizarea metodelor,

procedeelor și tehnicilor asociate unui anumit domeniu. Pregătirea care ajută persoanele să-și
însușească diferite aspecte referitoare la locul lor de muncă intră în categoria pregătirii tehnice;

Pregătirea managerială se concentrează asupra dezvoltării calităților manageriale utilizate la

toate nivelurile de conducere. Instruirea poate avea un impact pozitiv atât asupra
productivității, cât și asupra moralului angajaților.

Evaluarea performanțelor este procesul de definire a așteptărilor privind performanța

angajaților, de măsurare, evaluare și înregistrare a performanțelor acestora față de așteptări și
de a oferi un feed-back angajatului. Principalul scop al evaluării este de a influența într-un mod
pozitiv performanțele și progresul angajaților. În plus mai există și alte scopuri organizaționale:
determinarea creșterilor de merit ale salariilor, planificarea unor obiective de performanță
viitoare, determinarea necesităților de pregătire și dezvoltare și evaluarea potențialului
promoțional al angajaților.

Având în vedere că performanța este multidimensională , metodele de evaluare trebuie

să ia în considerare mai multe aspecte. Cele mai utilizate metode se concentrează asupra
comportamentului angajaților (orientate spre comportament) sau asupra performanței

11
(orientate către rezultate). În cazul metodelor orientate spre comportament, două instrumente
de evaluare importante sunt scalele grafice de evaluare și scalele de evaluare comportamentale.
Scalele grafice de evaluare prezintă o serie de factori, incluzând comportamente și caracteristici
generale (cum sunt prezentate, aspect fizic, credibilitatea, calitatea muncii, cantitatea muncii și
relațiile cu personalul) pentru care candidatul primește calificative din partea superiorului.

Supervizorii acordă calificative pentru fiecare factor, folosind o scală care are, de regulă, cinci
trepte :

➢ Nesatisfăcător
➢ Slab
➢ Satisfăcător
➢ Mai mult decât satisfăcător
➢ Excelent

Din cauza flexibilității și generalității, totuși această scală este considerată inconștientă și
subiectivă. Pentru a reduce subiectivitatea interpretării, specialiștii în evaluarea performanței
au pus la punct scala comportamentală. Această scală conține un set de comportamente care
reprezintă gradații ale performanței, folosite ca puncte de referință pentru evaluarea angajaților
în ceea ce privește diversele aspecte ale postului. Un funcționar care este evaluat cu ajutorul
acestei scale poate primi note de la 1 la 9 pentru performanța sa, folosind factori precum:
capacitatea de analiză, abilitatea în utilizarea echipamentului, relația cu publicul, comunicarea
orală și scrisă. Această metodă se folosește mai ales în situațiile în care un număr relativ mare
de indivizi prestează aceeași muncă.

Pentru a fi eficienți, intervievatorii trebuie să joace trei roluri:

Leader-trebuie să trateze sarcinile de lucru, să colaboreze cu subordonații pentru a stabili

standardele sau cerințele în legătură cu nivelul de performanță cerut, să furnizeze resurse ca:
personal suplimentar, echipament, timp și spațiu necesar pentru postul respectiv;

Instructor-trebuie să se asigure că angajatul este pregătit corespunzător pentru a atinge nivelul

cerut de performanță, să susțină și să încurajeze eforturile subordonatului;

Judecător-trebuie să evolueze realizările angajatului cât mai obiectiv posibil. În acest context,
nu este surprinzător ca interviurile desfășurate cu 60 de manageri indică faptul că aceștia sunt

12
mult mai preocupați de utilizarea procesului de evaluare pentru motivarea subordonaților și
mai puțin pentru o măsurare exactă a performanțelor.

Concediul pentru formarea profesională se acordă la cererea angajatului, iar angajatorul poate
refuza să acorde concediul doar pentru motive deosebite. Concediul acordat pentru formarea
profesională nu va afecta dreptul angajatului la concediul de odihnă, în condițiile stabilite prin
contractul de muncă. Codul Muncii prevede existența a două tipuri de concedii pentru formare
profesională: concediul fără plata și concediul cu plată.

Capitolul II : ÎNCURAJAREA PERSONALULUI

2.1.Feed-back al performanței

Feedback-ul angajaților este procesul de a oferi sugestii constructive angajaților de către

managerii, supervizorii și colegii lor. Cu toate acestea, acest lucru nu este limitat aici;
Feedback-ul angajatului include, de asemenea, feedback-ul angajatului către manager, colegi
sau organizație.

Feedback-ul angajaților este o parte integrantă a procesului de experiență a angajaților și un

mecanism care îi va ajuta pe angajați să se îmbunătățească la locul de muncă și pentru ca
organizația să dezvolte o cultură mai bună la locul de muncă.

Când angajații încep să primească feedback, ei simt că fac parte din companie. Recunoașterea
angajaților joacă un rol important în creșterea performanței și menținerea unui nivel ridicat de
implicare. Este, de asemenea, unul dintre cele mai bune instrumente ale managerului și o parte
esențială a comunicării organizaționale. Când este făcut în mod regulat, feedback-ul încetează
să fie un lucru pentru care să fii îngrijorat și devine o altă parte a muncii.

Tipuri de feedback ale angajaților:

Feedback pozitiv/ apreciativ – este oferit prompt și cu interes pentru acesta. Acest tip de
feedback construiește încrederea și stima de sine a persoanei căreia i se adresează managerul.
Destinatarul feedback-ului pozitiv va repeta comportamentul apreciat si se va autodepăși prin
creșterea productivității personale și îmbunătățirea permanentă a rezultatelor. Feedback-ul
pozitiv întărește performanța. Feedback-ul pozitiv dă claritate angajatului cu privire la

13
performanța bună. În plus, crește asumarea riscurilor, inovația și implicarea adecvate. În plus,
îl face pe angajat să se simtă recunoscut;

Feedback constructiv/corectiv – acesta este orientat către acele elemente care pot și ar trebui
îmbunătățite. Feedback-ul constructiv este menit să conducă la o schimbare pozitivă și vine ca
recomandări pentru obținerea de rezultate mai bune. Feedback-ul corectiv trebuie să fie furnizat
în așa fel și de către o astfel de persoană, încât să fie luată în considerare, mai degrabă decât să
trezească pur și simplu defensivă, negare sau furie. Ar trebui să fie urmată de o sesiune de
reevaluare și verificare a progresului implementării recomandării;

Feedback negativ – este doar exprimarea unor opinii negative asupra acțiunilor cuiva, fără a
include recomandări necesare schimbării; acest tip de feedback nu duce la niciun rezultat.
Produce doar frustrări, rezistență și un anumit grad de lipsă de dorință în acceptarea sa.

Oferirea de feedback pozitiv are numeroase beneficii dovedite, inclusiv:

➢ Implicare mai mare a angajaților : un sondaj Gallup a constatat că 67% dintre angajații ai
căror manageri s-au concentrat pe punctele lor forte au fost pe deplin implicați în munca
lor, comparativ cu doar 31% dintre angajații ai căror manageri s-au concentrat pe punctele
lor slabe;
➢ Productivitate îmbunătățită a angajaților : un alt studiu al aceleași companii de cercetare a
constatat că echipele cu manageri care se concentrează zilnic pe punctele forte au o
productivitate cu 12,5% mai mare;
➢ Rata de fluctuație mai mică : studiul Secret of Higher Performance pe 65.672 de angajați
arată că cei care au primit feedback puternic au avut rate de rotație cu 14,9% mai mici decât
pentru angajații care nu au primit feedback;
➢ Rentabilitate mai mare : angajații care primesc în mod regulat feedback eficient și pozitiv
sunt mai implicați, mai productivi, rămân mai mult timp în companie și arată o
profitabilitate mai mare. Astfel, fiecare manager ar trebui să învețe cum să ofere un
feedback pozitiv semnificativ.

2.2.Bonusuri

Bonusurile de performanță sunt recompense pe care angajatorii le oferă angajaților pentru a

răsplăti în mod suplimentar față de salariul lunar, dedicarea în activitatea prestată, inovațiile

14
aduse în beneficiul activității organizației, atingerea și chiar depășirea unor ținte sau obiective
trasate conform fișelor postului și contractelor de muncă, loialitatea față de angajator și alte
conduite ale angajaților apreciate de către manageri ca fiind benefice organizației. Într-o
definiție strictă a sensului bonusul reprezintă ceva pe care angajatorul îl oferă sau plătește peste
ceea ce avea obligația să facă conform contractului de muncă.

Din punct de vedere psihologic, rolul esențial al bonusurilor de performanță sau salariale
acordate angajaților este nu doar de a recompensa salariații cărora li se acordă, dar și de a
impulsiona și de a îmbunătăți performanța acestora la locul de muncă, ori de a crește gradul de
loialitate față de o organizație care nu este dispusă, de exemplu, să piardă angajații cheie cu
experiențe și capacități necesare desfășurării unor proiecte sau activități strategice.

În ansamblul managementului resurselor umane, bonusarea angajaților este un instrument

puternic, dar care trebuie folosit cu precizie și delicatețe astfel ca acesta să nu se transforme
într-un element nociv pentru activitatea firmei. Companiile care se decid să folosească această
modalitate de recompensare și motivare a angajaților trebuie să se asigure, de la bun început,
că sistemul de bonusare pe care îl va implementa se va baza pe criterii clare de evaluare a
performanțelor în funcție de sarcinile postului și de alte variabile corespunzătoare unei
activități complexe.
Bonusurile legate de performanță- este cea mai comună formă de bonusare și cea care este
legată de îndeplinirea de către angajat a sarcinilor și atingerea unor obiective stabilite în
activitatea organizațională. Astfel, pot exista bonusuri pentru realizarea targetului de producție
sau de vânzări, bonusuri pentru specializarea sau licențierea într-o anumită activitate lucrativă
conformă cu obiectivele și activitatea organizației și, desigur, bonusuri acordate pentru
depășirea obiectivelor la care angajatorul se aștepta.

Bonusuri nelegate de performanța salariaților-au o natura ceva mai subiectivă și nu sunt

legate de îndeplinirea sau trecerea unor ținte în activitate. Astfel, pot exista bonusuri de
loialitate acordate angajaților care au o vechime considerabilă în cadrul organizației și care au
un rol benefic în retenția personalului experimentat, bonusuri bazate pe un procent din salariu,
bonusuri acordate în sumă fixă, bonusuri acordate tuturor angajaților atunci când organizația a
îndeplinit anumite obiective majore sau bonusurile la semnarea contractului de angajare pentru
atragerea personalului experimentat de la alte organizații.

15
Bonusurile fără conotație financiară-există și alte modalități prin care angajatorul îți poate
arăta aprecierea față de activitatea angajaților decât bonusarea de natură salarială. Astfel,
oferirea unor cadouri, zile de concediu plătit suplimentare, diplome de recunoaștere în fața
întregului colectiv cu ocazia unor serbări colective, sunt doar câteva dintre modurile de
recompensare non-financiară a angajaților pro-activi și performanți.

În concluzie, bonusurile de performanță și crearea unui plan de bonusare eficient sunt elemente
cheie pentru a îndeplini așteptările angajaților și a crește gradul acestora de implicare în
activitate, loialitate față de organizație și îndeplinirea obiectivelor acesteia. Totuși, trebuie
acordată o mare atenție modului de aplicare și implementare a bonusării deoarece greșelile în
acest domeniu și lipsa de transparență, mai ales în timpuri ceva mai dificile din punct de vedere
financiar, pot avea efectele contrare celor pentru care au fost create.

2.3.Stimulente individuale sau de grup

Stimulentele sunt beneficii care sunt promise angajaților pentru ai motiva să-și atingă cele mai
bune rezultate și să-și îmbunătățească continuu comportamentul, productivitatea și
performanța. Se acordă stimulente lucrătorilor care au o performanță inferioară și care îi
încurajează să atingă nivelul de performanță dorit sau obiectivul stabilit.

Principalele forme de stimulare individuală sunt salariile pe bucată, salariul unitar diferențiat,
comisionul și premiile.

Stimulentele de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate
cât mai bune.

2.4.Promovarea personalului

Promovarea are consecințe deosebite asupra motivaţiei angajaților şi presupune un ansamblu

de decizii prin care se atribuie unora dintre aceştia, posturi cu nivel de salarizare superior
precum şi trepte profesionale sau grade.

În cazul promovării se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi vârsta, vechimea în

activitate, rezultatele obținute, potențialul profesional şi recomandarea primită din partea
diferitelor persoane.

16
 Capitolul III : TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

3.1.Brainstorming

Brainstorming-ul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare de

idei, pentru soluționarea unei probleme. Această tehnică a fost propusă de către Alex F. Osborn
care a dezvoltat principiile metodei în cartea sa „Applied Imagination“

Există patru reguli în grup, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin urmare să
stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va mări în
mod semnificativ creativitatea grupului:

➢ Focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă
favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și
probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă;
➢ Fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău
la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să creeze
o atmosferă constructivă;
➢ Ideile trăsnite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile
neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții mai bune decât ideile
obișnuite, de asemenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecățile;
➢ Stimularea combinațiilor: se combină și se îmbunătățesc ideile. Ideile bune pot fi combinate
pentru a obține o idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul „1+1=3”.
Această abordare conduce la idei mai bune.

Etapele metodei „brainstorming”:

Stabilirea problemei

Este importantă stabilirea problemei, aceasta trebuind să fie clară și nu prea mare, cum ar fi „ce
serviciu de telefonie mobilă lipsește, dar care este necesar”. Dacă problema este prea mare,
moderatorul ar trebui s-o împartă pe componente.

17
Background memo

Background memo-ul este o invitație trimisă participanților și conține numele ședinței,

problema care va fi discutată, data, ora și locul. În scrisoare este descrisă problema, sunt date
exemple de soluții și este trimisă cu cel puțin două zile în avans, astfel încât participanții să se
poată gândi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit și în cursul discuțiilor, în caz că se
ajunge la impas sau se deviază de la subiect.

Selectarea participanților

Directorul elaborează planul brainstorming-ului, alege participanții și moderatorul, zece sau

mai puțini membri fiind, în general, mai productivi decât grupurile mari.

3.2.Sinectica

Sinectica numită și metoda analogiilor sau metoda asociațiilor de idei, a fost elaborată de
profesorul William J. Gordon în 1961, când a înființat primul grup sinectic la Universitatea
Harvard. Scopul sinecticii este de a elibera participanții de orice constrângeri și de a le îngădui
să-și exprime liber opiniile vis-a-vis de o problemă pe care trebuie să o abordeze dintr-o
perspectiva nouă. Metoda incită la dezvoltarea de idei inedite și originale și la asociații de idei,
mizând pe remarcabila capacitate a minții umane de a face legături între elemente aparent
irelevante.

Etapele sinecticii:

➢ Constituirea grupului sinectic;

➢ Prezentarea problemei;
➢ Itinerariul sinectic;
➢ Elaborarea modelului de soluționare a problemei;
➢ Experimentarea și aplicarea.

Literatura de specialitate distinge mai multe tipuri de sinectică, dintre care enunțăm patru:

Sinectica bazată pe analogia directă: presupune rezolvarea unei situații problemă cu ajutorul
unor date, fapte, situații, sisteme, domenii cunoscute;

18
Sinectica bazată pe analogie simbolică: bazată pe descrierea schematică a elementelor
problemei și presupune utilizarea unor imagini-simbol pentru a rezolva o situație-problemă;

Sinectica bazată pe analogia personală: presupune identificarea fiecărui angajat cu un obiect,

cu o persoană, cu un fenomen, cu un sistem real sau imaginar. Această analogie presupune
valorificarea capacității de a empatiza și de a descrie trăirile și sentimentele proprii,
corespunzătoare noii ipostaze.

Sinectica bazată pe analogia fantezistă: este mai des folosită in în domeniul artistic și constă
în crearea unei dimensiuni imaginare a problemei. Sinectica prezintă avantaje și limite similare
„brainstormingului”, însă utilizarea ei este mai pretențioasă. Coordonatorul discuției trebuie să
fie un fin psiholog și să aibă capacități empatice dezvoltate.

3.3.Stimularea inițiativelor individuale

Metode de stimulare a inițiativelor individuale:

➢ Lărgirea orizontului prin: familiarizarea cu literatura din domenii de specialitate din ce

în ce mai îndepărtate, acumularea de note şi idei originale şi organizarea lor pentru a
putea fi utilizate, cultivarea unor activități preferate, avându-se în vedere faptul că
activităţile de tip constructiv sunt mai stimulatoare decât cele de colecționare;
➢ Cultivarea propriului domeniu de activitate prin cunoaşterea exhaustivă şi examinarea
critică a surselor de informare în lumina ideii de perfectibilitate continuă a soluțiilor;
➢ Sesizarea, ierarhizarea şi reformularea problemelor;
➢ Goana după idei; se recomanda a nu se respinge nicio idee înainte de a fi fost verificată
şi a nu se adopta, fără verificare, nici o idee tehnică;
➢ Aplicarea principiului amânării ideilor, crearea unui ritm optim de lucru, printr-o
alternare a efortului cu suspendarea activității, care să favorizeze instalarea unui „set
mintal” favorabil creației;
➢ Finisarea ideilor noi prin formulare, expunere, redactare.

19
 Capitolul IV : MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL
UNITĂȚII HOTELIERE „MON JARDIN”

Societatea SC.Allegro.SRL – Hotelul „Mon Jardin” este o societate comercială cu

răspundere limitată ce are ca domeniu de activitate hoteluri și restaurante. De asemenea, acest
hotel este unul din cele mai luxoase din Deltă și oferă experiența unei vacanțe de neuitat cu
facilități și servicii de 4 stele.

Hotelul este situat în zona localității Mahmudia pe malul brațului Sfântu Gheorghe de unde se
ajunge foarte uşor cu mașina de la Tulcea pe drum asfaltat și de asemenea cu vaporul.

Pentru elaborarea acestei lucrări am ales unitatea hotelieră „Mon Jardin” deoarece este un hotel
cu prestigiu în delta și am avut acces mai facil la informațiile legate de acesta, fiind situat în
localitatea Mahmudia.

Obiectivul urmărit de mine prin realizarea lucrării este legat de motivarea personalului în cadrul
hotelului, iar ca să știi dacă ești un manager eficient, ești evaluat prin rezultatele resurselor
umane, de aceea lucrurile trebuie privite în profunzime și nu superficial.

20
Hotelul „Mon Jardin” dispune de un personal permanent bine instruit și calificat, acesta fiind
componenta esențială în reușita afacerii. Acest hotel are o rată destul de ridicată a fluctuației
de personal ceea ce duce la anumite avantaje și dezavantaje ale unității.

Motivația este un factor important în cadrul oricărei firme, iar în cazul de față, fiind vorba și
de o unitate hotelieră, este cu mult mai importantă, deoarece factorul uman duce la satisfacerea
în mare parte a clienților.

Capitolul V : NORME DE SĂNĂTATE ȘI SECURITATE ÎN

MUNCĂ, P.S.I. ȘI PROTECȚIA MEDIULUI

Norme de sănătate și securitate în muncă:

o Identificarea pericolelor și evaluarea riscurilor pentru fiecare componentă a sistemului de

muncă (executant, sarcina de muncă, mijloace de muncă, echipamente de muncă și mediul

21
 de muncă pe locuri de muncă/posturi de lucru ) și stabilirea măsurilor tehnice,
organizatorice și sanitare specifice;
o Elaborarea și actualizarea planului de prevenire și protecție;
o Elaborarea de instrucțiuni proprii pentru completarea și/sau aplicarea reglementărilor de
securitate și sănătate în muncă, ținând seama de particularitățile activităților și ale
unității/întreprinderii, precum și ale locurilor de muncă/ posturilor de lucru;
o Stabilirea atribuiților și răspunderilor în domeniul protecției muncii, ce revin lucrătorilor,
corespunzător funcțiilor exercitate, care se consemnează în fișa postului, cu aprobarea
angajatorului;
o Elaborarea tematicii pentru toate fazele de instruire, stabilirea periodicității adecvate pentru
fiecare loc de muncă, asigurarea informării și instruirii lucrătorilor în domeniul securității
și sănătății în muncă și verificarea cunoașterii și aplicării de către lucrători a informațiilor
primite;
o Instruirea introductiv generală de protecția muncii, precum și testarea cunoștințelor,
completarea fișelor individuale de securitatea muncii;
o Instruirea conducătorilor a locurilor de muncă privind organizarea activității de securitate
și sănătate în muncă la nivel de societate;
o Elaborarea programului de instruire și testare la nivelul întreprinderii și/sau unității;
o Întocmirea planului de acțiune în caz de pericol grav și iminent (unde este cazul);
o Stabilirea și întocmirea evidenței zonelor cu risc ridicat și specific prevăzute de lege;
o Stabilirea zonelor care necesită semnalizare de securitate și sănătate în munca, stabilirea
tipului de semnalizare necesar și amplasarea conform prevederilor Hotărârii de Guvern 971
din 2006 privind cerințele minime pentru semnalizarea de securitate și sănătate la locul de
munca;
o Întocmirea listelor cu meseriile și profesiile prevăzute de legislația specifică, pentru care
este necesară autorizarea exercitării lor (unde este cazul);
o Întocmirea listelor cu posturile de lucru al cărui personal necesită examene medicale
suplimentare (unde este cazul);
o Întocmirea listei cu posturilor de lucru care la recomandarea medicului de medicina muncii
necesită testarea aptitudinilor și/sau control psihologic periodic (unde este cazul);
o Identificarea echipamentelor individuale de protecție necesare pentru posturile de lucru din
întreprindere și întocmirea necesarului de dotare a lucrătorilor cu echipament individual de
protecție, conform prevederilor Hotărârii de Guvern 1048 din 2006 privind cerințele

22
 minime de securitate și sănătate pentru utilizarea de către lucrători a echipamentelor
individuale de protecție la locul de munca;
o Informarea angajatorului asupra deficiențelor constatate în timpul controalelor efectuate la
locul de muncă și propunerea de măsuri de prevenire și protecție;
o Elaborarea deciziilor interne de organizare a activității de securitate și sănătate în muncă
impuse de lege;
o Cercetarea accidentelor de muncă ce au produs incapacitate temporară de muncă;
o Asigurarea materialelor și mijloacelor tehnice pentru informare și instruire (tematici,
broșuri, filme, materiale de propagandă , cameră video, calculator, videoproiector, alte
materiale);
o Stabilirea cauzelor privind securitatea și sănătatea în muncă la încheierea contractelor de
prestări de servicii cu alți angajatori, inclusiv la cele încheiate cu angajatori străini
Norme de apărare împotriva incendiilor;
o Evaluarea riscurilor de incendiu și stabilirea măsurilor tehnice și organizatorice de apărare
împotriva acestora;
o Instruirea, pregătirea și verificarea lucrătorilor din punct de vedere PSI;
o Întocmirea documentelor de apărare împotriva incendiilor;
o Completarea fișelor individuale de PSI;

Pachetul de servicii pe care societatea îl asigură în condiții avantajoase este un produs oferit cu
generozitate conducerilor de IMM, ONG și asociații familiare, respectiv persoanelor fizice
autorizate, care au lucrători angajați în condițiile prevăzute de lege.

Norme de protecția mediului:

o Gospodărirea rațională a resurselor;

o Reconstrucția ecologică a mediului;
o Evitarea poluării mediului;
o Evitarea dezechilibrului prin conservarea naturii;
o Descoperirea cauzelor care afectează mediul;
o Proiecte complexe, rațional fundamentate.

CONCLUZII

23
Motivația reprezintă un termen foarte complex care a fost definit de foarte mulți specialiști în
domeniu și care constituie unul din factorii ce premerg la funcționalitatea normală și eficiența
a unei instituții, dacă este stimulat și satisfăcut atât prin prisma factorilor interni cât și a
factorilor externi care o condiționează. Ea reprezintă practic „motorul” comportamentului
individual necesar în funcționarea unei instituții.

La baza motivaţiei stau o serie de factori pozitivi și negativi care induc realizarea unui anumit
comportament individual care poate fi constructiv ceea ce este benefic, dar în același timp poate
fi distructiv cu reducerea interesului pentru actul muncii.

Pentru a înțelege exact motivația este necesar de a ține cont de o serie de caracteristici ale
motivației care converg la realizarea ei în totalitate cum ar fi: trebuința, scopul, aspirația,
interesul, convingerea, idealul.

Este foarte important și tipul motivației, mai exact convingerile și ideile care converg la
stimularea motivației. Astfel o motivație pozitivă, intrinsecă este mult mai performantă decât
o motivație negativă, extrinsecă.

Interesele, atitudinile și nevoile sunt trei elemente importante în definirea motivației

individuale. Se observă astfel că motivația implica și un factor psihologic conform căruia
fiecare individ este capabil să-și motiveze activitățile sale în funcție de nevoile pe care le
resimte.

Orice lucrător va fi motivat în ceea ce face dacă aceasta corespunde cu posibilitățile sale
materiale, sociale și intelectuale. De aceea este necesar să se stabilească o serie de obiective pe
care fiecare salariat va fi capabil să le realizeze sau chiar să le depășească. Trebuie avut în
vedere și faptul că, individul poate fi influențat ușor de comportamentul altora.

O consecință foarte importantă care derivă din satisfacerea motivației este performanța. Acest
concept evaluează capacitatea managerilor de a îndeplini sau nu factorii motivaționali ai
salariatului.

În concluzie, motivația este o noțiune foarte complexă care își aduce aportul substanțial în
funcționalitatea unei instituții, dacă toți factorii interni care o condiționează sunt îndepliniți de
către manageri și dacă factorii externi care țin de individualitatea salariaților vor fi satisfăcuți.

Prin înțelegerea, satisfacerea motivației și realizarea unui echilibru între factorii motivaționali,
care condiționează activitatea unui individ într-o colectivitate, recunoașterea și satisfacția

24
muncii acestuia, un manager poate contribui la atingerea obiectivelor și scopurilor propuse de
către conducerea instituției în care acesta își desfășoară activitatea.

BIBLIOGRAFIE

1. Nae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007.

2. Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codesc, București, 2000.
3. Constantin Ticu, Determinanți ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realității
organizaționale, Ed.Universitatea A.I. Cuza, 2009;
4. www.scribt.com
5. www.wikipedia.org
6. www.iprotectiamuncii.ro
7. www.rasfoiesc.com
8. www.academia.edu
9. www.dokumen-tips.cdn.ampproject.org

ANEXE

ANEXA NR. 1

Fișa postului – administrator

Denumirea postului: administrator hotelier;

Compartiment: nu depinde de un compartiment anume(turism);

Numele titularului postului: manager ierarhic superior – director hotelier;

Scopul fișei postului: organizarea și controlarea activităților din cadrul hotelului;

Cerințe privind ocuparea postului:

o Operare PC;

25
o Studii superioare;
o Cunoașterea a cel puțin 3 limbi străine;
o Experiență în domeniu.

Abilități, calități, aptitudini:

o Consecvență;
o Corectitudine;
o Înțelegere;
o Comunicație;
o Spontaneitate;
o Memorie vizuală și auditivă.

Experiență vechime: minim 2 ani în funcția de administrator hotelier;

Atribuții:

o Încheierea de contracte cu clienții;

o Administrarea hotelului;
o Controlarea activităților desfășurate în cadrul unității.

Relații organizaționale:

o Relații ierarhice: se subordonează directorului hotelier;

o Relații de reprezentare: față de turiști;
o Relații de control: cu compartimente inferioare.

26
 ANEXA NR. 2

DIRECTOR

ADMINISTRATOR

ȘEF RECEPȚIE ȘEF SALĂ ȘEF ETAJ ȘEF BUCĂTAR

(GUVERNANȚĂ)

RECEPȚIONER OSPĂTAR BARMAN CAMERISTĂ LENJEREASĂ BUCĂTAR

27
 AJUTOR SPĂLĂTOREASĂ AJUTOR
CASIER
OSPĂTAR BUCĂTAR

28
29
30
31
32