MASTERAT COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE

MOTIVAREA ANGAJAILOR : ASPECT SITUAIONAL SAU REET UNIVERSAL

CUPRINS Introducere ................................................................................................... 2 I. Motivarea angajailor - Noiuni. Definiii................................................... 3 II. Teoriile motivaionale ................................................................................ 4 2.1 Teoria ierarhiei nevoilor - Abraham Maslow ..................................... 4 2.2 Teoria bifactorial - Frederick Herzberg .......................................4 - 5 III. Factorii motivaionali ............................................................................6 - 7 3.1 Politicile motivaionale ........................................................................ 7 3.2 Cum se pot motiva angajaii ?............................................................... 8 3.3 Relaia motivare - performan ............................................................. 8 Concluzii............................................................................................................ 9 Bibliografie....................................................................................................... 10

Introducere
La ora actual managementul resurselor umane a devenit realitate, deoarece din ce n ce mai multe companii acord o importan major factorului uman. Managerii au realizat faptul c succesul unei companii depinde, n primul rnd, de angajaii companiei respective, iar toi ceilali factori precum tehnologia de ultim generaie nu sunt dect rezultatele muncii umane. Motivarea angajailor nu reprezint altceva dect procesul prin care ne asigurm c toi angajaii lucreaz i colaboreaz pentru atingerea obiectivelor companiei. Acesta este de fapt scopul motivrii angajailor. Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n companie un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. n ceea ce privete ntrebarea dac exist sau nu o reet universal pentru motivaia angajailor, rspunsul este unul complex, deoarece exist anumite modaliti prin care angajaii pot fi motivai i funcioneaz la nivelul mai multor tipuri de companii, ns de cele mai multe ori motivarea angajailor se realizeaz mai bine n funcie de tipul i cerinele fiecrei companii n parte, dar i n funcie de ateptrile pe care compania le are de la angajaii si.

I. Motivarea angajailor - Noiuni. Definiii.

Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.
1

n sens restrns, motivarea reprezint corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. n sens larg, motivarea reprezint ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin personalul organizaiei s contribuie direct sau indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei. Motivarea omului pentru munc este un concept important al managementului resurselor umane, Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i de satisfacie vor determin performanele individuale i organizaionale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu caoacitatea i posibilitile angajailor. Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care intiaza i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va determina preocuparea pentru satisfacerea altei nevoi. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine elemente care i vor satisface propriile nevoi. n motivaie este implicat sistemul de valori . 2

Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rasca Lavinia - Factorul uman si performanele organizaiei, Ed. ASE, Buc, 2004, p. 286
2

Prodan Adriana, Rotaru Anton - Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 114

II. Teorii motivaionale Angajaii unei companii trebuie s fie mpini de ctre manageri pentru a fi determinai s porneasc propriul motor intern, astfel nct satisfacia i performanele lor s creasc permanent.
3

Exist cteva modele teoretice referitoare la motivarea angajailor care au o aplicabilitate mai larg. Trebuie menionat faptul c aceste modele (teorii) au un element comun i anume distincia ntre factorii care influeneaz motivaia din interior ( factorii intrinseci) i factorii care influeneaz motivaia din exterior ( factorii extrinseci) . Printre teoriile care ncearc s gseasc cadrul explicativ al motivaiei, celebre sunt dou: teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar dac nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate, n principal, n procesul de motivare a angajailor practicat n managementul resurselor umane. Dar nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazeaz pe ierarhia nevoilor lui Maslow, de exemplu. 2.1 Teoria ierarhiei nevoilor - Abraham Maslow Cel care a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii din domeniul motivaiei a fost Abraham Maslow, care a pornit de la ideea c oamenii au n permanen un set de nevoi care vor s fie satisfacute. Aceste nevoi sunt clasate pe 5 niveluri, n funcie de importana lor: nevoile fiziologice, de securitate (siguran), de apartenen, de stim i recunoatere, de autorealizare. Pn cnd o persoan nu i satisface ntr-o msur suficient nevoile de baz, acea persoan nu se va strdui s i satisfac nevoile superioare. 2.2 Teoria bifactorial - Frederick Herzberg Teoria lui Herzberg este strns legat de cea a lui Maslow. Aceast a fost elaborate n urm cercetrilor fcute pe un eantion de 1685 de angajai din diverse categorii profesionale. Pe baz rspunsurilor primate de la cei chestionai, Herzberg a clasificat factorii care influeneaz satisfacia n dou categorii : a) factori motivatori (intrinseci) ; b ) factori de igien ( extrinseci) .

Ciobanu Gilbert, Creu Romeo, Shanks Richard - Motivarea angajailor n companiile romneti - ntre mit i realitate, Ed. Cornelius, Baia Mare, 2001, p. 22

a) Factorii motivatori sunt cei care influeneaz performana angajailor. Acetia sunt : realizarea profesional, recunoaterea pentru realizare, munca n sine, avansarea n cadrul ierarhiei companiei i dezvoltarea personal. Aceti factori corespund nivelurilor superioare ierarhiei lui Maslow. Lauda, ncurajarea se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane.
4

b) Factorii de igien sunt eseniali pentru mpiedicarea apariiei strilor de insatisfacie. Acetia sunt : politicile i procedurile companiei, supervizarea, relaiile cu superiorii, mediul de lucru, remunerarea, relaiile cu colegii, viaa personal, relaiile cu subordonaii, statutul, securitatea muncii. Aceti factori corespund nivelurilor inferioare ale piramidei lui Maslow. Aceste dou teorii pot fi considerate c model pentru majoritatea companiilor care doresc s i motiveze angajaii, deoarece sunt aplicabile la nivel universal.

Branduoiu Catalina, Radu Emilian, State Olimpia, igu Gabriela, uglea Claudia - Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Buc, 2003, p. 38

III. Factorii motivaionali Factorii motivaionali sunt cei care ar putea spori valoarea subiectiv muncii i care desigur ar duce la atingerea obiectivelor organizaiei, dac sunt bine direcionai. Reuita individual este cea care motiveaz cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoile umane i sociale i dac este dominat de criterii i valori acceptate c fiind legitime. Comunicarea la locul de munca, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului reprezint un exemplu pentru angajai. Achiziia de inteligen i talent , care dac sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii sau, ntreprinderea dezvolt angajailor interesul pentru munc. Resursele umane pot asigur excelent, dar i dezastrul organizaiei. Eficiena lor depinde de priceperea managerilor, dar i de sistemul motivator practicat. Exist i factori motivaionali care pot fi grupai astfel : 1. Factori interni (individuali) : percepia sacinilor, atitudini, nevoi interne, sistemul de valori 2. Factori externi (organizaionali) : sistemul de salarizare i stimulente, grupul de munc, perceperea sarcinilor. Cele dou categorii de factori energizani interacioneaz, determinnd nivelul comportamentului motivat i capacitatea de adaptare fizic i psihic a individului. Managerul poate s influeneze angajailor satisfacia i implicit performanele n munc. 3.1 Politicile motivaionale n cadrul organizaiilor, motivaia a fost mereu legat de modalitatea prin care oamenii sunt determinai s munceasc mai mult i mai bine. Motivaia, ca aspect psihologic este strns legat de ideea de recompens, dar i de cea de pedeaps. Orice politic vizeaz atingerea unui anumit obiectiv. n cazul politicilor motivaionale
6 5

Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Buc, 1997, p. 38 6 Prodan Adriana, Rotaru Anton - Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 116

exist o serie de obiective ce pot fi alese : bunstarea material a angajailor, autonomia de aciune, dezvoltarea personal i profesional, aprecierea muncii depuse. 7 O parte din politicile motivaionale pot fi considerate reet universal i se pot aplica la nivelul organizaiilor care doresc s-i motiveze angajaii. Acestea sunt : extinderea beneficiilor oferite, ameliorarea climatului organizaional, creterea oportunitilor cu dezvoltarea personal i a carierei ( spre exemplu oportuniti pentru promovare). 3.2 Cum se pot motiva angajaii ? Directorii de resurse umane mprumut instrumente ale colegilor de la marketing, astfel c studierea satisfaciei consumatorului a fost nlocuit cu studierea satisfaciei angajatului. Angajatorii au acum la dispoziie instrumente care le permit s afle n ce trebuie s investeasc mai nti pentru a-i pstra angajaii. Nu exist reete universale pentru definirea unei politici de motivare a angajailor ntr-o companie. Exist diferene n funcie de industrii, dar sunt diferene i ntre firme, n cadrul aceleiai industrii. Acestea se definesc n funcie de specificul unei companii, istoria acesteia sau tipul de management.
8

Pe unii angajai ai organizaiei i pot motiva recunoaterea meritelor de ctre manageri n public sau n fa colegilor. Este un factor care motiveaz o mare parte dintre angajai. Primele individuale acordate pentru rezultatele obinute este un act factor motivant. Din pcate, n ara noastr nu este foarte des folosit, deoarece, studiile arat c managerii cred c acest lucru ar cauza conflicte ntre angajai. Angajatul este rspltit pentru munca sa n moduri diferite i pentru meritele sale, dar modalitatea principal rmne salariul. Salariul reprezint una din condiiile de baz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i de securitate, ns cu siguran se poate vorbi de motivare i n absena salariului.
9

Conducerea organizaiei are nevoie de informaii obiective pentru a stabili un sistem de salarizare dup merit. n general, informaiile din aciunile de apreciere profesional trebuie s stea la baza deciziilor de personal : promovri, recompense sau penalizri. 10

Bogathy Zoltan - Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Ed. Polirom, Buc, 2007, p. 318-319 8 www.adevarul.ro 9 Pnioar Georgeta, Pnioar Ion Ovidiu - Managementul resurselor umane - Managementul resurselor umane Ghid practice, Ed. Polirom, Buc, 2004, p.171
10

Iosif Gheorghe - Managementul resurselor umane - Psihologia personalului, Ed. Victor, Buc, 2001, p. 20

Chiar i angajaii care nu sunt foarte performani pot fi motivai s ajute compania s-i ating obiectivele. Pentru a remedia lipsa de performan a unor angajai, trebuie acionat asupra punctelor "fierbini" din sistemul motivaional al angajailor. Fiecare persoan este, ntr-o anumit msur, unic i are puncte sensibile care, dac sunt activate, fac c acea persoan s dea 200% randament n orice situaie. Pe unii pot s-i motiveze banii, pe alii laudele i feedback-ul pozitiv, pe alii existena unei comunicri continue sau dimpotriv, existena unei liberti de aciune mai mari. 11 Pentru c organizaia s nregistreze performane ridicate, este necesar o profund motivare a angajailor prin apartenena acestora la echipe de lucru consistente i satisfctoare pentru fiecare dintre ei. 12 Un alt factor important n companiile actuale este reprezentat de benefiiciile de care beneficiaz angajaii. Majoritatea companiilor asigur angajailor o form de asigurare de sntate, o pensie i alte beneficii. Acest pachet de beneficii e luat n considerare de ctre potenialii angajai atunci cnd evalueaz o ofert de post, dar nu reprezint un factor motivant, ci doar un factor de satisfacie. 13 3.3 Relaia motivare - performan Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit c msur n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. 14 Eforturile managerilor vor trebui ndreptate spre motivarea eficient a angajailor n scopul creterii productivitii i satisfaciei acestora. Iar pentru acest lucru, sunt necesare dou elemente foarte importante : ncrederea i pasiunea. ncrederea c se poate realiza tot ceea ce ne imaginm i pasiunea c tot ceea ce ne imaginm s devin realitate. 15

11 12

www.zf.ro Pnioar Georgeta, Pnioar Ion Ovidiu - Managementul resurselor umane - Managementul resurselor umane Ghid practice, Ed. Polirom, Buc, 2004, p. 181
13 14

Pell Arthur R. - Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Buc, 2007, p. 267 Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rac Lavinia - Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Buc, 2004, p. 292-293 15 Ciobanu Gilbert, Creu Romeo, Shanks Richard - Motivarea angajailor n companiile romneti - ntre mit i realitate, Ed. Cornelius, Baia Mare, 2001, p. 239

Concluzii
Oamenii sunt extrem de diferii iar contextul organizaional este diferit de la companie la companie. De aceea , nu poate exista o reet universal valabil pentru absolut orice tip de organizaie. Dar prin cunoaterea i recunoaterea importanei motivaiei se pot gsi soluii i problemele i vor gsi rezolvarea. Reetele universale se pot adapta la nivelul organizaiilor i modific astfel nct s devin reete proprii organizaiilor respective. Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care poate fi impus din exterior, de aceea, motivarea angajailor unei companii este o aciune care implic mult imaginaie, ambiie i viziune. Nu trebuie neglijate resursele umane i financiare de care un manager trebuie s dispun pentru a se ocup de ceea ce se cheam motivarea angajailor. Angajaii trebuie s fie motivai de ctre managerii lor n primul rnd prin climatul pe care compania l ofer personalului, dar i printr-un mediu de lucru plcut i lipsit de stres, deoarece stresul este un principal agent care poate duce la eecul n atingerea obiectivelor companiei. Foarte multe organizaii pun accentul n managementul de personal pe evaluarea i controlul subalternilor. Acesta nu este un lucru ru n ine. Esenial pentru motivarea oamenilor rmne ns feedback-ul pozitiv, concentrarea pe comportamentele care genereaz n mod eficient valoare adugat i nu pe greeli. Cu aceast idee n minte, managerii pot genera profituri mai mari i pot crea o atmosfer de lucru mai bun pentru angajai. Motivarea angajailor nu este suficient pentru a garanta retenia pe termen lung a vreunuia dintre ei. Pentru angajai, acest lucru este un mecanism psihologic intern. Regulile generale pot fi adaptate pentru a genera soluii particulare fiecrui om.

10

Bibliografie
1. Brnduoiu Catalina, Radu Emilian, State Olimpia, igu Gabriela, uglea Claudia Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2003 2. Bogathy Zoltan - Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Ed. Polirom , Bucureti, 2007 3. Ciobanu Gilbert, Creu Romeo, Shanks Gilbert - Motivarea angajailor n companiile romneti ntre mit i realitate, Ed. Cornelius, Baia Mare, 2001 4. Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rac Lavinia - Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004 5. Iosif Gheorghe - Managementul resurselor umane - Psihologia personalului, Ed. Victor, Bucureti, 2001 6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 7. Panisoara Georgeta, Panisoara Ion Ovidiu- Managementul resurselor umane - Ghid practic, Ed. Polirom, Bucureti, 2004 8. Pell Arthur R. - Managementul resurselor umane , Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2007 9. Prodan Adriana, Rotaru Anton - Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998 10. www.adevrul.ro 11. www.zf.ro

11