Psih. Organizationala

1
REVISTA DE PSIHOLOGIE
ORGANIZA}IONAL|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti
Volumul I, nr. 3-4/2001
POLIROM
Responsabil de numr: Violeta Ciobanu
Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie

[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti
B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502
tel./fax : (01)4116890 ; (01)4102740
E-mail : ghmarius@fx.ro
2001 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti
www.polirom.ro
Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4
P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMNIA
Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7, P.O. BOX 1-728, 70700
ISSN : 1582-5906
Printed in ROMANIA
Revista de psihologie organiza]ional\

Sumar
STUDII {I CERCET|RI
Sica Stanciu
Este nevoie de marketing n organizaiile non-profit (ONP)? ...................... 11
Ana Maria Negulescu
Aspecte ale fenomenului workaholism-ului
`n mediul organizaional romnesc ....................................................... 27
Andreea Modjeschi
Rolul stabilitii emoionale i al contiinei competenei profesionale
n dobndirea tonusului profesional ..................................................... 42
Georgeta Pni[oar\
Dou\ modalit\]i eficiente de integrare
[i instruire organiza]ional\ ................................................................ 59
Irina Ursan
Ideile cuantice i de dezvoltare, rod al creativitii
manageriale i germeni ai schimbrii organizaionale strategice ............... 72
METODOLOGIE
Vasile Marineanu
Msurarea indirect a atitudinilor.
Testul de asociere implicit (TAI) ........................................................ 89
Dan Mateescu, Florin Ttaru
Jocul de rol aplicaii n psihologia organizaional .............................. 100
DEBUT STUDEN}ESC
Elena Cristina Filip
Designul unei intervenii organizaionale .............................................. 113
VIA}A {TIIN}IFIC|
Adunarea general\ a Asocia]iei Psihologilor
din Romnia, Bucure[ti, 2 noiembrie 2001 (Nicolae Mitrofan) .................... 137
Conferin]a studen]easc\ de psihologia muncii
[i organiza]ional\ Al. Ro[ca, 7 decembrie 2001
(Raluca Ao[an, Ioana Codoban, Iulia Istrate) .......................................... 140
RECENZII
Pieter J.D. Drenth, Henk Thierry, Charles J. de Wolff,
Handbook of Work and Organizational Psychology (Angelica Brihan) ........... 145
John Whitmore, Le Guide du Coaching (Romeo Zeno Cre]u) .......................... 150
Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov
Management (Liliana Simona Ciobanu) ................................................. 157
Gheorghe Iosif, Managementul Resurselor Umane.
Psihologia Personalului (Marius Gheorghe) ............................................ 161
Mihai Jig\u, Consilierea carierei (Valeria Negovan) ...................................... 166
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE.

AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
Jacob Lvy Moreno (Mielu Zlate) ............................................................ 173
Kurt Lewin (Mielu Zlate) ....................................................................... 179
INFORMA}II
Masterat n psihologia social\, Universitatea Al.I. Cuza din Ia[i .................. 187
INDEX ALFABETIC
Revista de psihologie organiza]ional\ ....................................................... 191
Revue de psychologie organisationnelle ..................................................... 194
Journal of organizational psychology ....................................................... 197
Revue de psychologie organisationnelle

Tome I, no. 3-4/2001
Rsum
TUDES ET RECHERCHES
Sica Stanciu
On a besoin de marketing dans les organisations non profit (ONP)? ............ 11
Ana Maria Negulescu
Les aspects du phnomne workaholism dans
le milieu organisationnel roumain ........................................................ 27
Andreea Modjeschi
Le rle de la stabilit motionnelle et de la conscience de la comptence
profesionnelle dans lacquisition du tonus professionnel ............................ 42
Georgeta Pnioar
Deux modalits efficaces dintgration
et dinstruction organisationnelle ......................................................... 59
Irina Ursan
Les ides quantiques et de dveloppement, rsultat de la crativit
manageriale et germes du changement organisationnel stratgique ............ 72
MTHODOLOGIE
Vasile Marineanu
Lvaluation indirecte des attitudes.
Le test dassociation implicite (TAI) ..................................................... 89
Le jeux de rle applications dans la psychologie
organisationnelle ............................................................................ 100
DBUT POUR LES TUDIANTS

Elena Cristina Filip,
Le design dune intervention organisationnelle ....................................... 113
VIE SCIENTIFIQUE
LAssemble gnrale de lAssociation des Psychologues Roumains,
2 Novembre 2001 (Nicolae Mitrofan) .................................................... 137
La confrence des tudiants de la psychologie du travail
et organisationnelle Al. Roca, 7 Dcembre 2001
(Raluca Aoan, Ioana Codoban, Iulia Istrate) .......................................... 140
ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Pieter J.D. Drenth, Henk Thierry, Charle J. de Wolf,
Handbook of Work and Organizational Psychology (Angelica Brihan) ........... 145
John Whitmore, Le Guide du Coaching (Romeo Zeno Creu) .......................... 150
Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov
Mihai Jig\u, Consilierea carierei (Valeria Negovan) ..................................... 166
LHISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.

AUTEURS ET LIVRES DE RFRENCE
Jacob Lvy Moreno (Mielu Zlate) ........................................................... 173
Kurt Lewin (Mielu Zlate) ...................................................................... 179
INFORMATIONS
Diplme dtudes Approfondies en psychologie sociale,
Universit Al.I. Cuza Ia[i ............................................................... 187
INDEX ALPHABTIQUE
Journal of organizational psychology

Volume I, no. 3-4/2001
Summary
STUDIES AND RESEARCH

Sica Stanciu
Is marketing necessary in non-profit organizations (NPO)? ........................ 11
Ana Maria Negulescu
Some aspects of workaholism in Romanian organizational environment ......... 27
Andreea Modjeschi
Role of emotional stability and professional competence awareness
in gaining the professional tonus ......................................................... 42
Georgeta Pnioar
Two efficient ways of organizational integration
and instruction ............................................................................... 59
Irina Ursan
Cuantic and development ideas, as a managerial creativity offspring
and as a strategic organizational changing germina .............................. 72
METHODOLOGY
Vasile Marineanu
Indirect attitude measurement.
Implicit association test (IAT) ............................................................. 89
Role-playing: applications in organizational
psychology .................................................................................... 100
STUDENT DEBUTE
Elena Cristina Filip
An organizational intervention design .................................................. 113
SCIENTIFIC LIFE
General Assembly of Romanian Psychologists Association,
2 November 2001 (Nicolae Mitrofan) .................................................... 137
Al. Roca Student Conference in Work and Organizational Psychology,
7 December 2001 (Raluca Aoan, Ioana Codoban, Iulia Istrate)................... 140
BOOK COMMENT
Pieter J.D. Drenth, Henk Thierry, Charle J. de Wolf,
Handbook of Work and Organizational Psychology
(Angelica Brihan) ............................................................................ 145
John Whitmore, Le Guide Du Coaching (Romeo Zeno Creu) ......................... 150
Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov,
Mihai Jig\u, Consilierea carierei (Valeria Negovan) ..................................... 166
FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.

REFERENCE BOOKS AND AUTHORS
Jacob Lvy Moreno (Mielu Zlate) ........................................................... 173
Kurt Lewin (Mielu Zlate) ...................................................................... 179
INFORMATION
Master programme in Social Psychology,
Al.I. Cuza University, Ia[i ............................................................. 187
ALPHABETICAL INDEX
STUDII {I CERCET|RI
10
11
Sica Stanciu*
Este nevoie de marketing n organizaiile

non-profit (ONP)?
Abstract
This study intends to prove that, nowadays, using marketing in the non-profit sector has
become a necessity that can no longer be ignored, because marketing is an important tool by
means of which we can organize resources the most effective way possible, and by means of
which we can secure developing outstanding activities within the organization. In this paper,
we argued for the necessity of marketing for non-profit organizations and we also emphasized
its content, typology, characteristics, purposes and objectives that we follow.
Key words: marketing for non-profit organizations, non-profit marketing, social marketing,
organizational marketing, organizational mission, objectives.
1. Deschiderea marketingului spre organizaiile non-profit

n ultimele trei decenii, marketingul a cunoscut o dezvoltare vertiginoas prin penetrarea
lui att pe orizontal, ct i pe vertical n activitatea economico-social. Semnificativ
este ptrunderea lui n domeniile neeconomice (nelucrative), deschiznd astfel o nou
etap a evoluiei sale i strnind interesul [i n plan teoretic, i `n cel practic. Dac, n
urm cu numai civa ani, cercetrile n domeniul nelucrativ erau iniiate n principal de
mediile academice de teoreticieni , n prezent, ele sunt efectuate de cei ce-i desfoar
activitatea n diversele domenii nelucrative de practicieni. Coroborarea cercetrilor
teoreticienilor cu cele ale practicienilor constituie o baz solid pentru viitorul marketingului
n acest domeniu.
Explorarea beneficiilor marketingului de ctre organizaiile non-profit (ONP) se
concretizeaz ntr-o nou specializare a acestuia, cunoscut deja sub denumirea de
Marketing ONP, ce se manifest ca o important tendin a evoluiei lui. Interesul
deosebit pentru marketing, pentru utilizarea principiilor, metodelor i instrumentelor
sale n cele mai diverse domenii, a condus la promovarea lui pe scar larg, prin
difuzarea experienei acumulate att n teorie, ct i n practic.
*
Facultatea de Drept, Catedra de tiine Economice, Universitatea Bucureti.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. I, nr. 3-4, iulie-decembrie 2001, pp. 11-26
12
SICA STANCIU
nc din deceniul apte, Ph. Kotler i S. Levy (1969, pp. 81-87) acrediteaz ideea de
marketing extins i n domeniile extraeconomice n vederea mbuntirii activitii
organizaiilor care realizeaz ndeosebi servicii cu caracter social, destinate satisfacerii
nevoilor comunitii umane, fr a obine ctig comercial (profit). La prima vedere
pare un nonsens s foloseti marketingul fr a urmri ca scop esenial profitul, ntruct
logic marketingul i profitul sunt inseparabile. Dei conceptul de marketing pur i
obiectivele sociale ale sectorului non-profit par contradictorii, practica a demonstrat c
marketingul se dovedete deosebit de util i n ONP. El s-a extins rapid, ceea ce a obligat
Chartered Institute for Marketing din Marea Britanie s modifice definiia marketingului,
care devenise restrictiv. Astfel, n anii 80 corpul legiuitor n materie de marketing din
Marea Britanie a acceptat c scopul marketingului este de a satisface nevoile
consumatorului eficient i n acelai timp profitabil recunoscnd c este vorba
mai mult de eficientizarea organizaional dect de a face bani.
n prezent, marketingul ONP devenit din ce n ce mai sofisticat i-a ctigat un
loc ce l face de necontestat, deoarece s-a impus ca unic posibilitate eficient, de
abandonare a necunoaterii i de prevenire a riscului, de ameliorare a efectelor nefavorabile, pe care le poate face suportabile. Dei marketingul non-profit i-a dovedit
utilitatea prin rezultatele obinute de multe organizaii, exist nc reineri n aplicarea
lui i chiar obiecii, referitoare la faptul c activitile de marketing presupun cheltuieli
ce diminueaz resursele pe care organizaiile reuesc, adesea cu greu, s le strng. n
acelai timp, se mai obiecteaz\ c marketingul manipuleaz opinia public i impune
stereotipuri prin care se creeaz la un moment dat o anumit imagine ce nu se mai
schimb sau se schimb foarte greu.
Ca urmare, unii consider c nici nu este nevoie de marketing, c banii folosii n
acest scop sunt o pierdere, deoarece clienii lor sunt o minoritate, iar donaiile nu trebuie
cheltuite astfel. Unii, consecveni principiului clasic marfa bun se vinde singur, nu
are nevoie de reclam, consider c marketingul ONP nu este necesar, ntruct sunt
evidente, de exemplu, o educaie superioar, o sntate bun etc. Ei ignor faptul c
orice individ sau colectivitate dispune de resurse limitate din care trebuie s-i satisfac
optim mai multe necesiti materiale i spirituale; iar n alegerea soluiilor optime,
marketingul informeaz cu privire la multiplele posibiliti oferite de diversele ONP
aflate n competiie pentru atragerea clienilor. Cel puin din aceste motive, marketingul
este privit de unele organizaii cu suspiciune, altele fiind de-a dreptul ostile ideii de
schimb comercial, deoarece nu neleg c adoptarea principiilor de marketing le face mai
competitive, punndu-le la dispoziie mijloacele prin care pot reui mai bine n mediul
concurenial actual.
Secretul succesului const n maniera de utilizare a resurselor minime pentru efecte
maxime, prin concentrarea activitii pe client. Multe prejudeci sunt efectul nelegerii
greite sau incomplete a marketingului, i nu al aplicrii principiilor acestuia. nc
numeroase persoane implicate n ONP se opun marketingului, pentru c nu neleg ce
este i ce ar putea face acesta pentru ele. n unele cazuri, cei care lucreaz n ONP tind
s aib o atitudine negativ fa de marketing, deoarece cred c a avea un program de
marketing folosind cuvntul marketing ca atare este njositor i de prost-gust. Se pare
c ei consider chiar c nu este etic s utilizeze marketingul n organizaiile lor. Probabil
c alegerea cuvintelor este important. Comitetul de conducere al unei biserici, spre
exemplu, nu va ridica obiecii fa de notele informative (nu denumii aceast realitate
ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?
13
ca fiind publicitate) despre activitile bisericii publicate n ziare sau n Pagini Aurii.
Cnd membrii unei congregaii se ndreapt ctre inuturi strine, pentru a atrage noi
membri, bisericile nu denumesc fenomenul vnzri directe, ci activitate misionar.
ONP par s fie puse n faa unei dileme. Pe de o parte, n general ele nu sunt
familiarizate cu ceea ce nseamn marketingul, sau chiar pot avea o atitudine negativ
fa de el, iar pe de alt parte, aceste organizaii au nevoie disperat de un program de
marketing efectiv. Atitudinea anti-marketing, nencrederea n marketing a organizaiilor
non-profit provin i din absena unei structuri organizaionale clare, ceea ce duce la
suprapuneri, responsabiliti vag delimitate sau chiar coexistena unor structuri multiple
n unele domenii, marketingul devenind inutil, chiar ineficient i pgubos, cum spun
adversarii lui. Marketingul trebuie s in seama de aceste manifestri din activitatea
practic, s gseasc modalitile cele mai potrivite pentru a-i atinge scopul satisfacerea maxim a consumatorului de servicii sociale, consumator care este ndeobte
comunitatea. Pentru aceasta, trebuie concepute i aplicate programe similare orientate
spre consumator i sponsor, care s serveasc n cele mai bune condiii pe toi clienii,
s minimalizeze distanele fizice i psihologice dintre beneficiari i serviciile de care au
nevoie. Cu toate obieciile i criteriile formulate la adresa marketingului ONP, cu toate
dificultile pe care le ntmpin n aplicarea practic, datorate i noutii, i lipsei de
experien n acest domeniu, i tradiiei, marketingul este astzi mai necesar ca oricnd,
cu att mai mult cu ct locul i rolul sectorului non-profit n societatea modern devin
tot mai nsemnate n satisfacerea trebuinelor membrilor societii.
Existena i buna funcionare a unui ONP, ca i a unei organizaii economice, depind
de o multitudine de factori, cel mai adesea aflai n interdependen cu mecanismul
pieei. Se apreciaz c dependena de mecanismul pieei este mai accentuat n cazul
ONP (vezi Vlsceanu, 1996), datorit faptului c, n acest caz, definiia segmentului
reprezentat de clieni cuprinde o arie mai larg. De aceea, adoptarea unei politici de
marketing de ctre ONP devine o necesitate, marketingul fiind singura soluie pentru
supravieuirea lor.
2. De ce marketingul organizaiei non-profit?

Apariia i dezvoltarea accelerat a marketingului ONP reflect, pe de o parte, importana
ce i se acord acestui sector n societatea modern, iar pe de alt parte un mediu politic
ce vede n forele pieei arbitrul natural a ceea ce este posibil (sau chiar de dorit) ntr-o
societate (Hill, OSullivan, 1997, p. 321). n 1990, Peter Drucker sublinia c organizaiile au mare importan n societatea american contemporan i constituie cea mai
distinctiv trstur a acesteia, iar n 1995 Chartered Institute for Marketing din Marea
Britanie i stabilea ca principal preocupare la sfritul mileniului mbuntirea
performanei sectorului non-profit i public (Hill, OSullivan, 1997, p. 321), ceea ce
d un nou imbold dezvoltrii marketingului ONP care devine deosebit de atractiv pentru
specialiti.
Marketingul ONP a evoluat rapid, datorit nevoii de a gsi rspunsuri la marile
probleme ce marcheaz societatea contemporan: limitarea resurselor, mai ales a celor
naturale, i n special a celor energetice, creterea exploziv a populaiei, deteriorarea
mediului nconjurtor, a sntii populaiei, accentuarea inflaiei, omajului, a srciei etc.
Gestionarea raional a aciunilor sociale este o necesitate stringent n condiiile
14
SICA STANCIU
accenturii tensiunilor dintre resursele limitate i cerinele n continu cretere,

determinate de sporul natural fr precedent al populaiei, dar i datorit dezvoltrii
considerabile a sectorului nelucrativ, ce reflect gradul de civilizaie i progres. Acestei
trebuine ncearc s-i gseasc rezolvarea marketingul ONP.
Multiplicarea problemelor, mai ales socioculturale, n societatea contemporan,
mediul politic favorabil lrgirii democratizrii, ca i accentuarea receptivitii instituiilor
publice fa de domeniul n cauz au condus la proliferarea ONP, care i caut locul i
rolul n rezolvarea problemelor respective, iar marketingul este n msur s le ofere
ajutorul n acest scop. De asemenea, marketingul devine un element foarte important
pentru ONP, ntruct ele, pe de o parte, administreaz adesea sume bneti substaniale,
iar pe de alta, implic utilizarea unui mare numr de persoane. Rspunsul la numeroasele
probleme sociale se poate obine prin crearea unui sim al comunitii, ce presupune ca
fiecare individ s ia n serios ajutorarea celorlali, marketingul fiind necesar pentru
dobndirea sprijinului comunitii.
Dup prerea unor specialiti, marketingul ONP a dus la marcarea unor noi tipuri de
piee: piee ale minii, piee bazate pe interesul social i piee ce vizeaz dezvoltarea
personalitii umane, realizarea deplin a tuturor potenialitilor sale (Pride, Ferrell,
1991, p. 726). Fiecare dintre aceste piee are caracteristici proprii, ce imprim activitii
practice o serie de particulariti, pe care marketingul ONP le analizeaz, n vederea
gsirii unor mijloace i instrumente care vor propulsa sectorul non-profit pe o nou
treapt de dezvoltare.
Pentru a-i atinge scopul, o organizaie non-profit, ca, de altfel, i o organizaie
economic, trebuie s fie cunoscut de ctre public, n general, i de ctre viitorii
clieni, n special; de aceea trebuie s-i creeze propria imagine prin definirea misiunii,
mesajului i publicului cruia i se adreseaz. Fiind o organizaie angajat n schimburi,
nu neaprat de natur financiar, deoarece ea schimb ceva de valoare pentru ceva ce-i
este necesar, organizaia non-profit are nevoie de clieni, pe care trebuie mai nti s-i
identifice, pentru ca apoi s-i concentreze atenia asupra lor, innd seama de mediul
concurenial n care activeaz. Marketingul o ajut s-i focalizeze atenia pe ceea ce
este esenial n activitatea sa i s decid cine, cnd i cum o poate ajuta s-i ating
obiectivele, ntruct scopul este s identifice, s anticipeze i s satisfac n cele mai
bune condiii dorinele clienilor.
Pentru o organizaie non-profit, supravieuirea este unul dintre cele mai importante
obiective, iar aceasta se poate realiza prin folosirea eficient a resurselor de care
dispune, mai bine spus, pe care reuete s le mobilizeze (mai ales prin strngerea de
fonduri), n condiiile n care trebuie s fac i cheltuieli pentru desfurarea activitii.
Eficiena ei se poate msura prin gradul de nfptuire a obiectivelor propuse, iar
marketingul este unica posibilitate de cunoatere a nevoilor clienilor, a schimbrilor ce
pot aprea i a problemelor legate de competiie.
Marketingul ofer informaii despre serviciile oferite de organizaie, calitatea i
diversitatea lor, comunic beneficiarilor maniera n care ei pot apela la ele, avantajele oferite
consumatorilor. Calitatea serviciilor oferite, ca i publicitatea care li se face acestora
stau la baza imaginii organizaiei i a reputaiei pe care marketingul trebuie s o creeze.
Accentuarea concurenei n sectorul non-profit, ce reflect o preocupare sporit din
partea comunitii umane pentru rezolvarea unor probleme ca: poluarea, creterea
calitii vieii, mbuntirea strii de sntate, a educaiei etc., a condus la explorarea
15
principiilor de baz ale marketingului n acest sector, cu scopul mbuntirii activitii.

Concurena n domeniu, fie direct, fie indirect, depinde n mare msur de gradul de
saturaie a donatorilor dintr-o anumit arie sau pentru o anumit arie.
Activitatea practic demonstreaz c neutilizarea marketingului face ca, n unele
momente, n anumite domenii, ca urmare mai ales a unei campanii declanate de
persoane sau colectiviti ce solicit ajutor n rezolvarea unor probleme stringente, s
apar fenomenul suprapunerii de programe ale unor organizaii care, dac nu se
coreleaz, pot conduce la apariia unor nenelegeri i disensiuni avnd efecte negative
asupra comunitii respective. Concurena acerb pentru bani i voluntari ntre organizaii
religioase, educaionale, de sntate i ajutor social, culturale, civice etc. necesit
programe de marketing eficiente care s obin sprijinul comunitii; dar aceste programe
trebuie s aib n prim-plan un produs clar i vizibil care s corespund nevoilor
societii i ateptrilor voluntarilor. Creterea costurilor de operare i a nesiguranei
obinerii de fonduri provoac o competiie intens ntre ONP, cu scopul de a beneficia
de ct mai multe fonduri, de ct mai mult timp i de atenie sporit din partea consumatorilor.
De asemenea, concurena se accentueaz i deoarece piaa pe care acioneaz ONP
este, n acelai timp, piaa organismelor guvernamentale i a celor comerciale.
Ca urmare, competiia apare nu numai din rndul ONP care ofer acelai gen de servicii
sau alte servicii sociale, ci i din rndul organizaiilor comerciale oferind servicii
identice cu cele ale ONP (de exemplu, n domeniul sntii, nvmntului etc.).
Astfel, ONP intr n competiie pentru fondurile publice destinate serviciilor sociale, de
recreere, bibliotecilor, galeriilor de art etc., care sunt limitate.
Aadar, concurena este deosebit de puternic, aria de desfurare este larg, numrul
competitorilor sporete, iar resursele ce pot fi utilizate, evident, nu sporesc n acelai
ritm. De aceea, este foarte important ca fiecare ONP s utilizeze instrumentele de
marketing pentru a studia piaa i a cunoate cerinele ei, pentru a putea oferi bunurile
i serviciile cele mai importante, pentru a comunica clienilor informaiile de care au
nevoie n vederea cunoaterii ofertei. Experiena arat c imaginea i reputaia unei
organizaii pot juca un rol nsemnat n poziionarea sa pe pia, n a convinge c ea este
mai necesar comunitii dect alte organizaii. O politic de marketing uneori agresiv
este soluia pentru ca o organizaie s se fac cunoscut att de ctre clieni, ct i de
ctre finanatori.
n concluzie, lrgirea ariei de aplicabilitate a marketingului i n domeniul non-profit
este o realitate ce reflect capacitatea marketingului de a se adapta noilor cerine ale
societii i care a impus teoretizarea marketingului ONP i implementarea lui ntr-o
varietate de cazuri. Atenia i interesul sporit de care se bucur marketingul ONP,
inclusiv din partea cercettorilor, reprezint o important premis pentru viitorul su.
Marketingul ONP se constituie ca specializare a marketingului general, aflat n plin
ascensiune, deoarece n domeniul nelucrativ sunt mari oportuniti, iar provocrile
pentru specialiti de-a dreptul incitante.
3. Coninutul marketingului organizaiilor non-profit

Ca instrument social, utilizat pentru rezolvarea sau alinarea nevoilor societii n ansamblu,
ale unor colectiviti sau chiar persoane, marketingul ONP devine din ce n ce mai
important n dezvoltarea sectorului non-profit. El a atras atenia n ultimele decenii
16
SICA STANCIU
specialitilor n marketing, care sunt tot mai preocupai de clarificarea acestui concept n
plan teoretic, pentru a putea fi operaional n practica social.
Concept nou, aflat n curs de cristalizare n plan teoretic, marketingul ONP, cum este
i firesc, cunoate o diversitate de definiii care de cele mai multe ori sunt complementare; dar toate subliniaz aspectul esenial, i anume c scopul marketingului ONP
este satisfacerea nevoilor sociale ale comunitilor umane, sau chiar ale unor indivizi,
fr a se urmri obinerea unui profit. Astfel, Nickels (1984, p. 444) evideniaz c
marketingul ONP include toate eforturile depuse de ctre organizaii, care nu sunt
firme de afaceri, n direcia vnzrii produselor lor, a creterii numrului membrilor lor,
ctigrii sprijinului, solicitrii de fonduri sau pentru a atinge orice alt obiectiv de
marketing, iar Dibb et al. (1994, p. 682) precizeaz c el include activitile
de marketing conduse de persoane i organizaii pentru a atinge un el cu totul diferit de
profitul obinuit, aciunile de pia sau dividendele de investiii. Bonne i Kurtz (1992,
p. 6) adaug c marketingul ONP este procesul de planificare i executare a concepiei,
stabilirii, promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor pentru a crea schimburi
ce vor satisface obiectivele individuale i organizaionale.
Desigur, am putea prezenta i alte definiii, dar considerm c cele trei sunt concludente n evidenierea faptului c marketingul ONP, ca segment al marketingului general,
este acel concept complex tridimensional: filosofie, proces i instrument de implementare a gndirii de marketing, care utilizeaz majoritatea conceptelor ce se aplic unei
situaii de afaceri. Numai c el se aplic de ctre organizaii care opereaz n sprijinul
interesului public sau al unei cauze, fr a urmri profituri financiare, ci satisfacerea att
a beneficiarilor de servicii sociale, ct i a finanatorilor acestora. Dup cum precizeaz
i Nickels, se poate aprecia c baza marketingului ONP a fost deja stabilit, iar acum
este pur i simplu o problem de construcie, pentru sistematizarea aspectelor lui.
Acest concept larg, de marketing ONP, reflect preocuparea pentru armonizarea
satisfacerii dorinelor imediate ale consumatorilor cu interesele pe termen lung ale
societii i se aplic: organizaiilor private i guvernamentale (fundaii, asociaii, biserici,
coli, universiti, cooperative, agenii guvernamentale etc.), indivizilor (politicieni,
voluntari, consumatori etc.), locurilor (staiuni, centre industriale etc.), ideilor (planificare familial, patriotism etc.), bunurilor (timbre potale, jurnale profesioniste etc.) i
serviciilor (de ngrijire medical, educaie, sprijinirea copiilor etc.).
Marketingul ONP, ca filosofie, cluzete organizaia spre satisfacerea clienilor
(beneficiari i donatori) i meninerea unor relaii avantajoase cu acetia, ceea ce
presupune ca organizaia s creeze o ofert superioar fa de competitori pentru a
satisface n cel mai nalt grad clienii care au la dispoziie o palet larg de bunuri i
servicii ce le satisfac trebuinele. Ea trebuie s contientizeze necesitatea crerii
clientului i a meninerii lui, prin creterea valorii oferite ce reprezint diferena dintre
valoarea total perceput de client (produs, servicii, imagine) i costurile totale suportate
de acesta (bani, timp, efort fizic, energie). Cum, n cele mai multe situaii, beneficiarul
ONP nu cheltuiete bani pentru serviciul respectiv sau cheltuiete cu mult mai puin
dect costul acestuia, are mare importan satisfacia pe care el o resimte i n funcie de
care va rmne fidel sau va cuta un alt ofertant. De asemenea, ONP trebuie s genereze
valoare pentru client, n condiiile asigurrii unui nivel asemntor de satisfacie i
partenerilor de afaceri, adic: donatorilor, sponsorilor, ageniilor guvernamentale,
administraiilor publice etc. cu care conlucreaz.
17
Nevoile sociale recunoscute de societate, pe care aceasta este dispus i capabil s

le rezolve pentru a le satisface n condiii decente, sunt identificate de marketingul ONP
i fac obiectul preocuprilor lui pentru gsirea soluiilor de rezolvare i chiar prevenire
a problemelor sociale ce pot fi generate. Problemele sociale, ca disfuncionaliti ce
perturb funcionarea normal a societii, se pot rezolva printr-o serie de servicii
oferite prin coroborarea eforturilor statului i ale diferitelor organizaii, care asigur
satisfacerea nevoilor sociale ale tuturor indivizilor, crendu-se baza realizrii bunstrii
sociale (ca stare de echilibru dinamic ntre nevoile/problemele sociale i resursele
alocate satisfacerii, prevenirii sau rezolvrii acestora). Serviciile sociale, ansamblu al
activitilor desfurate n sprijinul individului sau colectivitii pentru a-i regsi o via
normal, constituie produsul oferit de ONP. Cu ajutorul metodelor i tehnicilor de
marketing ONP, trebuie stabilit cui, cnd, cum i cte servicii trebuie oferite pentru
satisfacerea nevoilor sociale, prevenirea i rezolvarea problemelor sociale, utiliznd ca
instrument eficace programele sociale detaliate prin intermediul unor proiecte sociale.
Marketingul ONP nu este doar un concept, un mod de gndire, o atitudine orientat
spre client, ci este i un proces prin care trebuie identificate i anticipate nevoile sociale,
iar apoi descoperite modalitile precise prin care se poate ctiga satisfacia clienilor,
adoptnd decizii privind conceperea de idei, bunuri i servicii, ce vor fi promovate i
distribuite la un pre care s rspund ateptrilor consumatorilor direci, donatorilor
i publicului din comunitate. Procesul de marketing al organizaiilor ofertante de servicii
sociale trebuie privit ca un proces complex, multifaetar, ns vital pentru supravieuirea
ONP (vezi Holland, 1995).
Astfel, Druker (1992, p. 31) preciza c, atunci cnd ONP este sensibil la valorile pieei,
este obligatorie parcurgerea urmtoarelor etape n desfurarea activitilor de marketing:
evaluarea nevoilor, orientarea ctre pia prin persuasiune, crearea clienilor, intirea ocaziilor
i formarea personalului, membrilor i voluntarilor. Conform principiilor organiza]iei
interna]ionale World Learning, procesul de marketing n ONP parcurge cinci pai:
1. stabilirea scopurilor de aciune i de imagine;
2. poziionarea organizaiei n vederea stabilirii rolului su i a locului unic n
comunitate, nfptuit din perspectiva analizei misiunii organizaiei, nevoilor i
eventualilor competitori etc., pentru a se putea delimita nia pe care va aciona
organizaia;
3. desfurarea unei inventarieri de tip marketing prin care, pe baza analizei eforturilor, se stabilesc modificrile necesare atingerii scopurilor propuse i se alctuiete
mixul de marketing, pe baza celor 6P: produs, public, pre, place (loc), producie
i promovare;
4. dezvoltarea planurilor de marketing ce vizeaz att proiectarea lor, ct i
implementarea;
5. dezvoltarea unui mesaj promoional.
n fapt, fiecare dintre cei cinci pai nu reprezint altceva dect o etap a procesului
de marketing, ce se finalizeaz prin proiectarea i aplicarea serviciilor sociale care
asigur satisfacerea optim a nevoilor sociale ale clienilor.
Marketingul ONP are dou componente eseniale:
1. marketingul organizaional al organizaiilor private sau al celor de servicii
publice care urmresc s influeneze alte organizaii sau persoane, s le accepte
obiectivele, s primeasc serviciile lor sau s contribuie prin finanare ori donaii
18
SICA STANCIU
n natur (vezi Boone, Kurtz, 1992, pp. 17-18). El const n aplicarea conceptelor,
metodelor i tehnicilor marketingului general n activitatea din coli, licee,
universiti (marketing educaional), instituii culturale (marketing cultural),
institute de cercetri, spitale (marketingul sntii) etc. El vizeaz crearea,
meninerea sau modificarea atitudinilor comportamentale ale publicului-int fa
de organizaie, relaiile publice avnd un rol esenial n acest sens. Un aspect
semnificativ al marketingului organizaional l reprezint evaluarea imaginii
prezente a organizaiei, identificarea ei n rndul publicului i elaborarea planului
pentru mbuntirea imaginii organizaiei n perspectiv.
2. marketingul social ncearc s influeneze comportamente sociale, s schimbe
concepte de baz, deprinderi, atitudini, dar nu n beneficiul celui ce face marketing,
ci n beneficiul societii n general. El implic dezvoltarea anumitor programe
destinate impunerii i susinerii unor cauze i idei sociale, cum ar fi: donaii pentru
persoane defavorizate, lupta mpotriva polurii, fumatului, alcoolului, rasismului,
economisirea materialelor i refolosirea lor etc.; cauze susinute de organizaii
caritabile, umanitare, ecologiste, civice, de aprare a drepturilor omului etc.
Cele dou componente se sprijin reciproc, colaboreaz n realizarea obiectivelor ce
cunosc o mare diversificare n sectorul non-profit.
4. Tipologia marketingului organizaiilor non-profit

De la simplele discuii iniiate de Kotler i Levy n 1969 (pp. 10-15), s-a ajuns n prezent
la teoretizarea i aplicarea marketingului ONP ntr-o mare diversitate de situaii, la
delimitarea unui nou domeniu, care, dup prerea multor specialiti, are un mare
potenial n viitor (Nickels, 1984, p. 454). Aplicarea principiilor, metodelor i tehnicilor
de marketing n activiti desfurate de indivizi i organizaii pentru atingerea unei mari
varieti de scopuri, altele dect obinerea de profit i care vizeaz binele social, a
impus, mai ales pentru teoreticieni, o clasificare a sistemului marketingului ONP dup
mai multe criterii, cele mai uzitate fiind (vezi Evans, Berman, 1984, pp. 467-468):
gradul de tangibilitate, structura organizaiei, scopurile urmrite i natura componenilor.
1. n funcie de gradul de tangibilitate, se disting urmtoarele tipuri de marketing
al ONP:
a) marketingul organizaiei: fundaie, instituie religioas, universitate, guvern;
b) marketingul persoanei: candidai politici, voluntari, filantropi;
c) marketingul locului: staiune, centru industrial, ora unde se organizeaz reuniuni;
d) marketingul ideii: planificare familial, controlul armelor, patriotism;
e) marketingul produselor: mrci potale, jurnale profesioniste;
f) marketingul serviciilor: medicale, de educaie, de ngrijire a copiilor.
2. n funcie de structura organizaiei, se pot diferenia:
a) marketingul organizaiilor guvernamentale: universiti de stat, armata, baze
sportive;
b) marketingul organizaiilor particulare (neafiliate guvernului): spitale particulare,
organizaii caritabile;
c) marketingul organizaiilor colective: ferme, cooperative de consum.
19
3. n funcie de ansamblul obiectivelor urmrite (domenii specifice de activitate), se

pot distinge:
a) marketingul sntii: utilizarea unor clinici, sporirea numrului de donatori de
snge, campanii antitabagice;
b) marketingul educaional: frecventarea universitilor, absolvirea liceelor, folosirea
bibliotecilor;
c) marketingul bunstrii: folosirea centrelor pentru ngrijirea copiilor, creterea
numrului de angajai;
d) alte obiective: strngerea de fonduri, mbuntirea imaginii.
4. n funcie de natura componentelor, se delimiteaz:
a) marketingul beneficiarilor: votani, pacieni, publicul general;
b) marketingul donatorilor: filantropi, fundaii, guvern, publicul general.
Fiecare tip de marketing are trsturi specifice, care solicit din partea managerilor
organizaiilor respective adaptarea mai ales a metodelor i tehnicilor de marketing la
condiii proprii, ceea ce va conduce, n anii urmtori, la cristalizarea unor aspecte
particulare de care trebuie s se in seama, pentru obinerea celor mai bune rezultate.
5. Caracteristicile marketingului organizaiilor non-profit

Implementarea marketingului, n ultimii ani, n numeroase organizaii care n-au putut
sau n-au dorit s aplice aceast filosofie mai devreme se datoreaz att multiplicrii
accelerate a nevoilor, mai ales spirituale, n condiiile resurselor limitate de care dispune
societatea n general, ct i nevoii acestor organizaii de a comunica mai bine cu
publicul, de a se face auzite, observate, sesizate, percepute i luate n seam de ctre
acesta. n prezent, se observ c tot mai multe organizaii privesc marketingul ca pe o
filosofie a afacerilor, instituind principiile i practica marketingului la scar tot mai
larg, ntruct un marketing sntos este un factor hotrtor pentru succesul oricrei
organizaii, fie ea mare sau mic, lucrativ sau nelucrativ, local sau global (Kotler
et al. 1998, p. 27). Nou-veniii n domeniul marketingului, cum i numete Bennett
(1988, p. 689), i desfoar activitatea att n organizaii axate pe profit (practicieni
liber-profesioniti: avocai, contabili, medici, arhiteci etc.; industria de sntate i cea de
divertisment: film, muzic, sport etc.), ct i n ONP (centre de studii superioare, de
sntate, organizaii ce se ocup de servicii publice sociale, guvernamentale sau
religioase etc.). Ambele piee au posibilitatea s aplice, n competiia pentru obinerea
banilor i ateniei acelorai cumprtori, marketingul social (de cauze), un important
instrument descoperit recent (dup 1970).
Tabelul 1. Comparaia organizaii comerciale
organizaii non-profit (apud Nickels, 1984)
Organizaii comerciale Organizaii non-profit

universitate privat
universitate public
spitale particulare
spitale publice
teatre profesioniste
teatre de amatori
fotbal profesionist
fotbal amatori
centre private
centre publice
20
SICA STANCIU
Dup cum reiese din tabelul 1, n acelai domeniu de activitate acioneaz ca ofertante
de servicii sociale att organizaii ce urmresc profitul, ct i ONP. Exemplul lui Nickels
este o list comparativ a organizaiilor echivalente din domeniul afacerilor i non-profit.
Dei marketingul ONP a aprut prin extinderea marketingului afacerilor n domenii
extraeconomice i se bazeaz pe aceleai concepte, principii i practici, el se difereniaz
de acesta printr-o serie de elemente specifice pe care Evans i Berman (1984, p. 465) le
sistematizeaz n tabelul urmtor:
Tabelul 2. Diferene remarcate ntre marketingul ONP
i cel al afacerilor (apud Evans, Berman, 1984)
Marketingul ONP
1. Se aplic organizaiilor, persoanelor, locurilor,
ideilor, bunurilor i serviciilor.
2. Schimburile nu sunt de natur financiar (se schimb
ceva de valoare pentru ceva de care este nevoie).
3. Scopurile sunt mai complexe, deoarece succesul sau
eecul nu pot fi strict msurate n termeni financiari.
4. Beneficiile serviciilor sociale nu sunt corelate adesea
cu plile fcute de consumator.
5. ONP se adreseaz segmentelor de pia nereale din
punct de vedere economic.
6. n genere, ONP au dou componente: beneficiarii i
donatorii.
Marketingul afacerilor
1. Se aplic bunurilor i serviciilor i
mai puin ideilor.
2. Schimburile sunt de natur
financiar.
3. Scopurile sunt n general raportate
n termeni de vnzri, de profituri.
4. Beneficiile sunt corelate cu plile
fcute de consumator.
5. Organizaiile comerciale se adreseaz
doar segmentelor de pia profitabile.
6. Are o singur component: clientul
(cumprtorul).
Cunoaterea particularitilor marketingului ONP are o importan deosebit n

elaborarea unei strategii viabile i a unei combinaii optime a variabilelor controlabile
pentru obinerea succesului, care nu se poate aprecia prin rezultatele financiare, prin profit,
ci prin alinarea sau satisfacerea unor necesiti, ce contribuie la bunstarea societii.
n prezent, msurarea performanelor de marketing n ONP este dificil, dac nu
imposibil de realizat, pentru multe dintre aceste organizaii. O firm privat i poate
evalua performanele folosind indicatori precum profitul net, volumul vnzrilor sau
cota de pia. Pentru multe ONP nu exist corespondent pentru astfel de indicatori.
Ele pot msura contribuiile pe care le primesc, dar astfel cuantific numai capacitatea
lor de a obine fonduri, fr a msura i serviciile oferite clienilor lor. De exemplu,
performanele Crucii Roii, probabil, se pot exprima prin numrul persoanelor pe care le
nva s foloseasc tehnici de salvare i de acordare a primului ajutor. Sau bisericile,
muzeele etc. pot s-i numere vizitatorii, dar nu pot msura serviciile pe care le acord
clienilor. Societatea de Lupt mpotriva Cancerului sau Asociaia Cardiologilor i pot
msura performanele obinute prin scderea ratei mortalitii cauzate de cancer i boli
cardiovasculare, dar o astfel de scdere se datoreaz n parte i altor factori, n afara
muncii acestor organizaii de cercetare n domeniul sntii.
Orientarea spre client a ONP presupune aplicarea unor programe similare de orientare
att spre beneficiarul de servicii sociale, ct i spre finanator, ntruct multe dintre serviciile
sociale sunt oferite gratuit consumatorilor direci, dar ntr-un fel sau altul ele sunt
renumerate, fie indirect, de ctre consumator prin taxele pltite guvernului care susine
financiar ONP, fie direct, de ctre donator, sponsor. Pentru ONP, guvernul este
21
principalul client att n calitate de beneficiar, ct mai ales de finanator, el pltind

serviciile oferite de acestea parial sau chiar total. La rndul lor, donatorii sau sponsorii
nu beneficiaz direct de serviciile ONP, dar se bucur de alte avantaje, cum ar fi:
scutirea de impozite n cazul sponsorilor sau al donatorilor, satisfacerea unor nevoi
sociale (de apartenen, status social etc.). Dac ONP ignor necesitile i dorinele
clienilor (beneficiari i finanatori), eecul ei este lent, i nu imediat, ca n cazul
organizaiei comerciale care nu obine profit, dar sigur, deoarece fie nu are consumatori,
fie nu dispune de fonduri pentru realizarea serviciilor necesare beneficiarilor.
Marketingul ONP faciliteaz schimburile de natur nefinanciar, ce pot fi analizate
n termenii relaiei cerere ofert, n scopul creterii lor n beneficiul mutual al ambelor
pri. Cum aceste organizaii vnd servicii sociale, idei, atitudini, comportamente, deci
obiectul de schimb nu poate fi specificat n termeni economici. Schimburile de acest gen
se fac prin intermediul negocierilor (discuii ntre pri sau comunicarea termenilor i
metodelor de realizare a schimbului) i al persuasiunii (convingerea i obinerea acordului
prin argumentare), avnd ca scop contientizarea importanei respectivei activiti;
analiza schimbului propriu-zis rmne n plan secundar. Pentru aceasta, este foarte
important s se identifice mai nti ce au de oferit organizaiile n cauz n schimbul
solicitrilor lor, deoarece marketingul sprijin ONP n schimbarea a ceva de valoare
pentru ceva de care este nevoie. Oferta lor trebuie s rspund cerinelor beneficiarilor.
De aceea cunoaterea pieei, a dimensiunilor, ca i a tendinelor ei reprezint fundamentul
strategiei organizaiei.
Dac n organizaiile comerciale rezultatele activitii de marketing, care stimuleaz
consumatorul s cumpere mai multe bunuri, se pot msura prin eficiena economic
obinuit, adic prin profit, n ONP este foarte dificil s estimezi ct de bine funcioneaz
politica de marketing utilizat i datorit faptului c relaia ei cu piaa este mult mai
complex, publicul ei fiind mai larg (beneficiari, finanatori, donatori, sponsori, voluntari,
comunitatea, mass-media etc.), dar i pentru c nu se poate face o apreciere valoric a
acesteia.
Figura 1. Structura relaiei dintre pia i organizaia non-profit
Fiecare segment de pia al ONP trebuie abordat n termeni specifici, ceea ce

sporete complexitatea activitii de marketing. Marketingul ONP trebuie s evidenieze
acele caracteristici, proprieti, caliti reprezentative ale organizaiei prin care s-i
creeze o imagine favorabil bazat pe reputaie bun, oferindu-i anse de supravieuire
n competiia pentru obinerea de fonduri.
Specific marketingului ONP este faptul c el vizeaz un public multiplu, dispunnd
de mai muli beneficiari: consumatori direci ai serviciilor sociale sau bunurilor,
22
SICA STANCIU
denumii cel mai frecvent clieni, membrii organizaiei respective i consumatorii indireci,
denumii n mod curent public general sau public larg. De exemplu, ntr-o universitate,
clienii (beneficiari direci) sunt studenii, iar publicul general l formeaz prinii,
absolvenii i profesorii. Clientul public, adic beneficiarul direct, n mod obinuit se
bucur de cea mai mare atenie, el fiind beneficiarul principal al activitii ONP, spre
deosebire de organizaiile comerciale, al cror principal beneficiar este reprezentat de
proprietar (sau de deintorul majoritar al pachetului de aciuni).
Caracteristic marketingului ONP este i faptul c, spre deosebire de organizaiile
comerciale, clientul are un control mai limitat asupra destinelor organizaiei. Marketingul
ONP se adreseaz direct celor dou categorii de public (considerate componente de baz
ale ONP), clienii i finanatorii, n timp ce organizaia comercial se adreseaz doar
clientului, care este cumprtorul bunurilor sau serviciilor sale (ca singura component
de baz). Aceasta implic, pe de o parte, identificarea i evaluarea nevoilor consumatorilor, a publicului din comunitate, pentru a defini nia unic a organizaiei, i a
grupului-int interesat, n vederea delimitrii n final a obiectivului generic al organizaiei prin stabilirea serviciilor care satisfac cel mai bine nevoile clienilor, ceea ce
contribuie la creterea bunstrii sociale n comunitate. Pe de alt parte, marketingul ONP
vizeaz identificarea potenialilor finanatori, cunoaterea problemelor i inteniilor acestora,
pstrarea unor relaii deosebite ntre donatorii actuali sau poteniali i organizaiile
non-profit. Corelarea ofertei de servicii sociale a ONP cu obinerea resurselor financiare
necesare nfptuirii lor impune utilizarea unor mijloace i instrumente specifice pentru
strngerea de fonduri i gsirea de sponsori, pe care marketingul ONP i poate identifica n
persoana unor indivizi sau grupuri interesate (de exemplu, organizaii economice, grupuri
religioase, fundaii, guvern, filantropi). Un rol deosebit l au relaiile ce se stabilesc ntre
ofertant i publicul su, dar i contactul permanent cu mass-media, comunitatea, cu
persoanele direct sau indirect legate de organizaie, cum ar fi: membrii consiliilor de
conducere, ai comitetelor executive, voluntarii etc. De asemenea, este important ca
membrii ONP care se ocup cu mobilizarea de fonduri s ntrein relaii deosebite mai ales
cu marii finanatori, pentru a se putea cunoate problemele i inteniile acestora, n vederea
sugerrii unor aciuni care s conduc la mbuntirea rezultatelor respectivei organizaii.
O particularitate a marketingului ONP o reprezint relaia organizaiei cu finanatorii.
Adesea, cnd un numr redus de finanatori asigur veniturile organizaiei, este posibil
ca acetia s influeneze deciziile, modificnd astfel misiunea ei. Experiena arat c
organizaiile care tiu s construiasc i s menin relaii puternice vor ctiga pe
termen lung aprecierea i sprijinul unui public mai numeros i mai fidel (Kotler,
Armstrong, 1991, p. 497). Pentru susinerea programelor sociale este foarte important
ca opinia public s fie informat asupra problemei sociale respective, a consecinelor
ignorrii acesteia, precum i cu privire la modalitile prin care se poate contribui la
rezolvarea ei. Nu trebuie s se porneasc de la premisa c toat lumea cunoate
existena unei anumite probleme sociale (Nickels, 1984, p. 343) i este dispus s ofere
bani pentru susinerea unor cauze sociale, chiar dac apreciaz pozitiv campaniile
organizate n acest scop de ONP; de aceea, un rol deosebit l au activitile promoionale,
care se pot desfura cu succes, dac sunt bine organizate.
Alt caracteristic a marketingului ONP este aria mult mai vast a scopurilor i
obiectivelor, datorit multiplelor oportuniti pe care organizaiile le au de a crea
servicii n folosul comunitii, ceea ce imprim o serie de particulariti mixului ce
23
creeaz greuti managerilor, avnd mult mai multe probleme dect cei din organizaiile
comerciale, mai ales n ceea ce privete aprecierea performanelor (de exemplu, aprecierea
performanei medicului este mult mai dificil dect a unui vnztor). De asemenea, se
remarc nclinaia mai mare a marketingului ONP n promovarea unor programe sociale,
n acceptarea unor idei sociale.
Spre deosebire de organizaiile comerciale, n care principiile managementului
modern, metodele i tehnicile sunt puse n aplicare de profesioniti, managementul
marketingului fiind coordonat de un vicepreedinte sau ef de compartiment, n ONP
lipsesc structuri organizatorice clare, nu exist grupuri sau departamente de marketing,
responsabilitile sunt vag delimitate, conductorii acestora nu au pregtire n domeniul
marketingului, ceea ce duce la apariia suprapunerilor ntre participani. Se constat c,
n mod obinuit, ONP nu sunt familiarizate cu marketingul, dei aplic unele tehnici de
marketing sub alte denumiri. Activitile de marketing pe care le desfoar (cel mai
frecvent promovarea) nu sunt bine coordonate i deoarece persoanele ce se ocup de
acestea au alte calificri i obligaii. De exemplu, ntr-o universitate nu exist funcia de
director de vnzri sau de publicitate. De obicei, directorul ce rspunde de admitere
realizeaz vnzrile directe, iar publicitatea o realizeaz oficiul de relaii cu publicul
(purttorul de cuvnt). Desigur, implementarea mai serioas a marketingului n ONP va
necesita i crearea unei structuri de marketing mai formalizate, care s stabileasc
politica de marketing pe care s o i aplice, utiliznd cele mai adecvate instrumente pe
care tiina i le pune la dispoziie.
6. Misiunea i scopurile marketingului organizaiilor non-profit

Raiunea de a fi a oricrei ONP se reflect n misiunea pe care aceasta i-o asum i care
constituie punctul de pornire n realizarea conexiunii ei cu mediul unde i desfoar
activitatea. Misiunea oricrei organizaii exprim scopul (elul) de durat care ghideaz
aciunile ei, reflectnd crezul, valorile, aspiraiile i strategiile sale fundamentale
(Payne, 1993, pp. 42-43). Ea are caracter general, de durat, deoarece oglindete
viziunea organizaiei cu privire la ceea ce-i propune s fie, unde vrea s ajung, la
dezideratul ei pe o perioad ndelungat, aceasta asigurndu-i existena pe o perioad de
timp ct mai mare.
Marketingul ONP are un rol important n definirea misiunii organizaiei, care are ca
scop primar obinerea unui rspuns dorit de la o pia-int. Rspunsul poate fi o
schimbare n valori, o contribuie financiar, o donaie n servicii sau orice alt tip de
schimb. n definirea misiunii se pornete de la o necesitate nesatisfcut a comunitii,
care poate constitui scopul organizaiei, prin care se stabilete pe ce se vor concentra
eforturile organizaiei n procesul de marketing. Experiena practic arat c enunul
misiunii ONP poate influena n foarte mare msur poziia organizaiei pe pia,
deoarece misiunea comunic esena mesajului organizaiei. De aceea, este benefic pentru
organizaie ca enunul s fie scurt formulat i de natur s dea publicului o imagine
general asupra tipului de activiti pe care ea le desfoar, fr a se intra n detalii.
Misiunea trebuie enunat astfel nct s sugereze specificul organizaiei respective i
maniera n care se particularizeaz ea fa de celelalte ONP, ce-i desfoar activitatea
ntr-un domeniu identic. Activitatea organizaiei n identificarea propriei misiuni este
echivalent cu identificarea locului n care i propune s ajung.
24
SICA STANCIU
Formularea misiunii va evidenia cu claritate viziunea organizaiei (locul n care i

propune s ajung la ncheierea misiunii), scopul fundamental (ce anume vrea s obin
o dat cu ncheierea misiunii), ce reflect filosofia sa, valorile pe care le promoveaz
(principiile i ideile ce cluzesc membrii organizaiei n atingerea scopului fundamental),
precum i scopurile principale care adesea sunt controversate, nemprtite n totalitate
de ctre societate sau comunitate. Dac, n cazul firmelor comerciale, profitul sau
satisfacia consumatorului par a nu ntmpina controverse, interzicerea avortului, de
exemplu, poate fi sau nu pe placul anumitor segmente comunitare. Chiar dac unele
ONP au scopuri foarte controversate, n general majoritatea lor exist pentru a promova
cauze sociale, idei ce se bucur de un grad ridicat de acceptabilitate societal. Ca
urmare, orice organizaie non-profit trebuie s-i delimiteze clar, pe de o parte, scopurile
de aciune, ceea ce-i ofer posibilitatea stabilirii obiectivelor specifice, msurabile
pentru organizaie, i, pe de alt parte, scopurile de imagine prin care ea se face
cunoscut ctre publicul larg, mass-media, beneficiari. De asemenea, organizaia trebuie
s-i asigure o anumit poziie n cadrul comunitii, aceasta depinznd de abilitatea crerii
impactului, mai ales prin clarificarea misiunii sale. n acest scop, organizaia trebuie s
identifice nevoile comunitii n care dorete s-i desfoare activitatea, s gseasc
soluii pentru rezolvarea lor, s cunoasc competitorii, s elaboreze mesajul prin care-i
exprim clar poziia, mesaj pe care apoi s-l testeze pentru a afla dac va primi sprijin.
7. Obiectivele marketingului organizaiilor non-profit

Pentru atingerea scopurilor propuse, organizaia i va delimita clar obiectivele de
marketing, care vor reprezenta miezul existenei sale. Un obiectiv de marketing este
rezultatul scontat obinut n efortul de atingere a scopului i, implicit, de realizare a
misiunii. Obiectivele marketingului ONP sunt modelate de natura schimbului i de elul
organizaiei i se constituie n paii ce trebuie fcui pentru apropierea de scop. Nu
trebuie confundate obiectivele cu metodele de nfptuire a acestora, deoarece obiectivele
constituie finalul aciunii, iar metodele sunt cile prin care se ajunge la final.
Obiectivul esenial al marketingului ONP l constituie rezolvarea sau alinarea nevoii
beneficiarilor, care sunt utilizai ca justificare pentru obinerea de resurse absolut necesare
existenei organizaiei. El vizeaz obinerea unui rspuns dezirabil din partea unui segment
de pia ce poate mbrca forma unei schimbri n pattern-ul valoric al comunicrii sau
al oricrei alte forme de schimb. Ele sunt influenate, pe de o parte, de natura acestor
schimburi, iar pe de alta, de misiunea organizaiei. Maniera n care cei doi factori
influeneaz obiectivele activitii de marketing este sugestiv ilustrat mai jos:
Rezolvarea unor
Figura 2. Structura rela]iei finan]ator organiza]ia non-profit
25
Desigur, obiectivele organizaiilor non-profit sunt complexe, dat fiind paleta larg
a domeniilor de activitate, ele viznd locuri, oameni, idei, organizaii. Atingerea
obiectivelor nu poate fi msurat strict n termeni financiari, ntruct acestea se concretizeaz n:
popularizarea unor cauze sociale;
mbuntirea atitudinii publice;
ncurajarea donaiilor i contribuabililor;
evidenierea i consolidarea unor atitudini sociale;
distribuia unor idei sau informaii, comunicarea punctelor de vedere;
ncercarea de a schimba comportamentul (de exemplu, campanii n favoarea planificrii familiale, a combaterii fumatului, alcoolismului, abuzului de droguri etc.);
modificarea unor credine (de exemplu, convingerea pentru liberalizarea avortului);
aciuni de schimbare a convingerilor (de exemplu, campanii n favoarea drepturilor femeii, toleranei etnice i religioase, a proteciei speciilor pe cale de
dispariie);
determinarea unor aciuni ocazionale (de exemplu, campanie de imunizare n
mas);
reducerea risipei de resurse;
recuperarea i reciclarea unor resurse etc.
Pentru ca obiectivele fixate de marketingul ONP s fie nfptuite, acestea trebuie s
corespund cu raiunea de a fi a organizaiei, deoarece o adaptare adecvat la nevoile sau
preferinele grupului-int deservit are drept consecin corecta recepionarea de ctre toate
categoriile de public implicate: guvern, beneficiari, donatori, comunitate, voluntari etc.,
care vor contribui n sensul dorit.
n concluzie, marketingul ONP constituie, att n prezent, ct i pe viitor, una dintre
cile prin care se pot evalua mai bine necesitile sociale ale comunitii, un instrument
cu ajutorul cruia se pot mobiliza cu maxim eficien resursele, n scopul satisfacerii
optime a necesitilor indivizilor, colectivitilor i societii n ansamblu, o garanie n
desfurarea unei activiti performante a oricrei organizaii.
Bibliografie
BENNETT, P.D. (1988), Marketing, McGraw-Hill Book Co., Londra.
BOONE, L.E.; KURTZ, D.L. (1992), Contemporany Marketing, Harcourt Brace College
Publishers, Forth Worth.
DIBB, S.; SIMKIN, L.; PRIDE, W.M.; FERRELL, O.C. (1994), Marketing. Concepts and
Strategies, a II-a ediie european, Houghton Mifflin Co., Boston.
DRUKER, P. (1992), Managing the nonprofit organization, New York.
EVANS, J.R.; BERMAN, B. (1984), Essentials of marketing, Macmillan Inc., New York.
FLORESCU, C. (coord.) (1992), Marketing, Editura Marker, Bucureti.
HILL, E.; OSULLIVAN, T. (1997), Marketing, Editura Antet, Bucureti.
HOLLAND, Th.P. (1995), Organization: Context for Social Services Delivery, in Eduards,
R.L. et al., Encyclopedy of Social Work, New Press, Washington, DC.
KOTLER, Ph.; LEVY, S. (1969), Boardening the Concept of Marketing, in Journal of
Marketing, 50, 2.
KOTLER, Ph.; ARMSTRONG, G. (1991), Principles of Marketing, ediia a V-a, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey.
26
SICA STANCIU
KOTLER, Ph.; SAUNDERS, J.; ARMSTRONG, G.; WONG, V. (1998), Principiile

marketingului, ediie european, Editura Teora, Bucureti.
NICKELS, W.G. (1984), Marketing Communication and Promotion: Text and Cases, ediia a III-a,
Grid Publishing Inc., Columbus, Ohio.
PAYNE, Ad. (1993), The essence of services marketing, Prentice Hall International, Englewood
Cliffs, New Jersey.
PRIDE, W.M.; FERRELL, O.C. (1991), Marketing Concepts and Strategies, ediia a VII-a,
Houghton Mifflin Co., Boston.
VLSCEANU, M. (1996), Sectorul non-profit: contexte, organizare, conducere, Editura Paideia,
Bucureti.
27
Ana Maria Negulescu*
Aspecte ale fenomenului workaholism-ului

`n mediul organizaional romnesc
Abstract
This research takes into account the extending and the manifesting way of workaholism
phenomenon in some Romanian organizations being given the fact both that this aspect was
not studied before 1989 and its appearance is linked mostly by changed socioeconomic
conditions in the Eastern European countries. I started the study from the idea that workaholic
people will have different personality structures comparing with other categories
(pseudoworkaholics, potential workaholics, non-workaholics). I used some investigation
methods (16 PF, Workaholism Questionnaire, Sociometric Test, Interpersonal Personality
Method). Results confirm both of the previous two hypotheses.
Key words: workaholism, personality, work, addiction, group .
1. Premise
Perioada de tranziie traversat\ de ara noastr a fcut ca un fenomen care exista doar
sporadic nainte de Revoluie s ia amploare n ultimii ani: fenomenul workaholism-ului
sau al dependenei de munc. Contextul n care a aprut aceast\ dependen ine pe de
o parte de faptul c, `n ultimii ani, munca a devenit mult mai agreabil, mai puin rigid,
mai variat, favoriznd pasiunile pe care oamenii le dezvolt pentru anumite domenii.
Pe de alt parte, nevoile oamenilor au devenit tot mai diverse, iar pentru a i le putea
satisface, oamenii muncesc tot mai mult. i n Europa de Est, condiiile economice
promoveaz dependena de munc. Dei legislaia nu permite dect un numr limitat de
ore de munc, multe organizaii nu respect acest lucru, iar angajaii lor sunt nevoii s
munceasc pn la epuizare pentru a putea avea un trai decent.
Pornind de la premisa c dependena de munc nu poate exista dect n rile
dezvoltate sau acolo unde se muncete cu adevrat, acest fenomen nu mai fusese
cercetat n ara noastr. Dar, pentru c ntre workaholism i gradul de dezvoltare al
economiei nu exist o relaie direct proporional, el se regsete i n populaia
*
Print Prod Consulting & Advertising.
28
ANA MARIA NEGULESCU
romneasc i nu trebuie neglijat, datorit implicaiilor pe care le poate avea, att n cadrul
organizaiilor, ct i la nivelul individului. Pentru a putea realiza un studiu al acestei
probleme, au fost necesare identificarea tuturor aspectelor care definesc noul concept.
2. Definirea conceptului de workaholism

Originea acestei noiuni o regsim n SUA, unde a fost creat prin analogie cu termenul
ce definea alcoolismul alcoholism. Pentru a o defini ns, este necesar s lum n
considerare mai multe puncte de vedere formulate.
Unii autori au ncercat s defineasc dependena de munc raportnd-o la numrul de
ore muncite. Tendina ultimului deceniu este de reducere a timpului destinat muncii i de
mrire a celui destinat divertismentului. n cele mai multe ri ale lumii, sptmna de
lucru oficial este limitat la 45 de ore de lucru, n cinci sau ase zile lucrtoare. Moiser
(1982) consider c persoanele workaholice sunt cele care muncesc cel puin 50 de ore
pe sptmn.
Cherrington (1980) definete workaholism-ul n termenii atitudinii fa de munc,
definindu-l ca pe un devotament excesiv fa de munc workaholicii nu-i pot lua timp
liber i nici nu-i pot diversifica interesele. n acelai mod, Machlowitz (1980, p. 11)
consider c dependente de munc sunt persoanele care dedic mai mult timp i
gnduri muncii lor dect o cere situaia, considernd c ceea ce i deosebete pe
workaholici de ceilali muncitori este atitudinea lor fa de munc, i nu numrul de ore
lucrate.
Scott (1997) folosete un procedeu n trei trepte pentru a defini workaholism-ul: mai
`nti adun caracteristicile atribuite workaholism-ului n literatura de specialitate, apoi
caut similariti conceptuale ntre ele; n final, difereniaz conceptul de altele asemntoare (de exemplu, implicarea n munc). Folosind acest procedeu, Scott identific trei
elemente n pattern-ul de comportament: timpul petrecut de persoana respectiv\ n
activitatea de munc, preocuparea legat de munc pe care o are i n timpul liber,
activitatea de munc prestat n afara cerinelor organizaiei.
Spence i Robbins (1992) introduc n definiia lor o nou\ caracteristic, crend la
prima vedere o contradicie, dar care trimite la cauzele posibile ale acestei dependene:
workaholicul este persoana nalt implicat n lucru, care se simte atras irezistibil s
munceasc datorit unei presiuni interioare, dar care resimte foarte puin plcere.
n sfrit, Paul Thorne definete workaholism-ul n termenii efectelor pe care aceast
dependen le creeaz: workaholicul este persoana a crei nevoie de munc a devenit
att de pregnant nct i distruge sntatea, fericirea personal, relaiile interpersonale
sau abilitatea de a funciona social.
Din aceste definiii am putea desprinde trsturile generale ale persoanelor dependente
de munc: sunt persoane care petrec mult timp la locul de munc, iar implicarea lor n
lucru este foarte mare; muncesc i n afara cerinelor organizaionale, fiind preocupate
chiar i n timpul liber de problemele de serviciu; dei nevoia excesiv de a munci se
datoreaz unor pulsiuni interne, aceste persoane resimt puin plcere, iar consecinele
sunt nefaste att asupra sntaii, ct i a relaiilor interpersonale.
Cnd putem spune c o persoan este workaholic? Care este diferena ntre a munci
mult i a fi dependent de munc? n aceast privin, se contureaz un punct de vedere
ASPECTE ALE FENOMENULUI WORKAHOLISM-ULUI...
29
comun al majoritii specialitilor: nu este vorba att de numrul de ore petrecute de

individ muncind, ct de implicarea emoional produs n acest timp i de consecinele
pe care le are n viaa lui personal.
O cercetare realizat n 1998 de SHL (Schuler Helfen Leben), liderul mondial la
nivelul firmelor de resurse umane specializate n selecia i dezvoltarea personalului,
arat c nu exist o corelaie direct ntre numrul de ore pe care o persoan le muncete
i diagnosticul de dependen. Workaholism-ul, ca i alcoolismul, este o boal a
excesului care creeaz un dezechilibru n viaa unei persoane i este asociat cu multe
disfuncii, explica doctorul Brian Stern, directorul SHL Group. Workaholism-ul este de
fapt o etichet care poate fi aplicat numai n urma unor evaluri individuale, pentru c nu
exist un standard universal care s msoare excesul. Unele persoane pot obine
echilibrul n via atingnd nalta performan, iar pentru acest lucru muncesc 80 de ore
pe sptmn. Pe de alt parte, 40 de ore de munc pe sptmn i-ar putea dezechilibra pe
ali oameni. Dac timpul petrecut la slujb provoac schimbri n viaa personal, atunci
putem spune c este vorba de workaholism.
Workaholicii sunt adesea oameni care controleaz, care se ngrijoreaz, sunt activi,
competitivi. Ei au tendina s preia conducerea, devin nerbdtori i ateapt cu
nfrigurare evenimentele importante, se mic repede, sunt energici, stabilesc standarde
nalte pe care s le ating. Exist muli oameni care au aceste caracteristici i nu sunt
workaholici. Cnd n viaa acestor oameni exist un echilibru, caracteristicile specifice nu pot
face dect bine organizaiei. Stabilind standarde nalte, indivizii pot crea un nivel de producie
competitiv care poate mpinge organizaia nainte. Regula de baz este urmtoarea: dac
munca mult pe care o fac nu rupe echilibrul vieii personale, atunci nu este vorba de
workaholism. Aceeai concluzie o obinut-o i dr. Mark Servis n urma cercetrilor sale:
Exist o mare diferen ntre a munci mult i a fi workaholic: cnd munc echivaleaz
cu sfritul tuturor celorlalte lucruri din viaa ta, echilibrul se stric i devii dependent.
Exist diferenieri legate chiar de programul de lucru. Pentru c workaholicii ncearc
s demonstreze c sunt indispensabili, ei nu se odihnesc niciodat, iar oboseala i face
s nu lucreze eficient. Cei care muncesc mult, dar nu sunt dependeni, au introdus n
programul lor zilnic momente de relaxare. Ei fac tot ceea ce este nevoie pentru a termina
munca, dar, cnd proiectul este gata, se relaxeaz, i iau timp liber pe care l petrec cu
familia sau cu prietenii. Aceti oameni muncesc foarte mult doar din cnd n cnd i au
scopuri clare. Dimpotriv, workaholicii muncesc mult n mod constant, lucrnd pn
trziu n weekend sau chiar n vacane, chiar dac nu sunt presai de termene-limit. Ei se
gndesc la lucru chiar i atunci cnd nu sunt la serviciu. Workaholicii folosesc munca
pentru a-[i satisface o nevoie interioar\.
n consecin, considerm c este workaholic persoana care i pierde capacitatea de
a tri alte satisfacii n afara procesului muncii, care nu-i poate imagina c ar putea
investi timp n alte activiti n afara muncii. Dup un timp, workaholicul ncepe s aib
probleme de sntate, n primul rnd perturbri ale somnului i tulburri de memorie, o
tensiune arterial ridicat, ticuri faciale, dureri de stomac i altele. Dimpotriv, cel care
afirm despre sine c este workaholic n majoritatea cazurilor nu este. De exemplu,
oamenii care ncep s se ocupe de o activitate nou, care lucreaz ntr-un nou loc de
munc sau ntr-o funcie nou, precum i cei care nu sunt n stare s-i organizeze n
mod raional munca i vor petrece la serviciu o perioad mai ndelungat de timp. Dac
aceast persoan mai are ns i alte preocupri i interese, nu este dependent de munc.
30
ANA MARIA NEGULESCU
3. Caracteristicile workaholism-ului
Este cea mai bine vzut dependen a secolului XX. Tocmai din aceast cauz este
att de periculoas i creeaz att de multe probleme. Nu numai c nu este perceput ca
degradant, ci, dimpotriv, este respectat, admirat mai ales de persoanele care nu fac
diferena ntre a-i face datoria i a fi dependent de munc.
Dependena de munc ia forme variate, de la cele uoare (atunci cnd oamenii se simt
prost n timpul liber dac nu muncesc), pn la cele extreme, vecine cu obsesia (atunci
cnd oamenii ajung s cread c triesc pentru a munci). Exist o serie de semnale fizice
i comportamentale: pe de o parte, apar dureri de cap, oboseal, alergie, ulcer,
accelerarea respiraiei, ticuri nervoase, iar pe de alt parte, izbucniri temperamentale,
nelinite, insomnie, dificulti de relaxare, hiperactivitate, iritabilitate, uitare, dificulti
de concentrare, plictiseal, instabilitate emoional.
Din cercetrile efectuate pn n prezent, am ncercat s desprindem urmtoarele
caracteristici ale persoanelor dependente de munc:
foarte adesea simt o dorin puternic de a munci;
n raport cu munca pe care o desfoar, se stpnesc greu, se grbesc n mod
nejustificat i nu tiu cnd s se opreasc;
dac, dintr-un motiv oarecare, nu pot s munceasc, chiar i o perioad scurt de
timp, simt un puternic disconfort;
simt o necesitate intern de a mri permanent timpul petrecut muncind;
i neglijeaz alte interese doar pentru a putea munci;
continu s munceasc, chiar dac au dovezi clare privind nocivitatea ritmului i
a modului de abordare a muncii n raport cu sntatea lor i cu alte valori
importante.
Muli o consider o tulburare obsesiv compulsiv workaholicii sunt voluntari ai
sacrificiului pe altarul muncii, de un perfecionism dus la extrem, militani ai standardelor
nalte, autoimpuse. De asemenea, aceast exigen fa de sine o manifest i fa de cei din
jur, impunndu-le propriile standarde. Workaholicii se consider ntotdeauna funcionnd
sub nivelul normal, cnd de fapt ei funcioneaz peste nivelul normal, tot aa cum
anorexicii se vd grai, n timp ce toat lumea i vede slabi. Ei cred c sunt vinovai
pentru c sunt prea lenei i pierd prea mult timp, aa c se controleaz, fiind ocupai tot
timpul. Dac pierd nseamn c nu au muncit suficient sau c nu au fcut ceea ce trebuia.
Obsesia muncii este rud cu perfecionismul i cu nevoia de control. Workaholicii au
senzaia c mplinesc o misiune special (de exemplu, creterea vnzrilor cu un procent
la un fel de margarin primete statutul de eveniment major). Ei triesc cu iluzia unei
neobinuite importane (aceasta este o munc dificil, aici se nasc idei, sunt
responsabil de ntregul proiect, aici m mplinesc etc.), considernd c nimeni nu
poate face treaba la fel de bine ca ei; dar dac i iau o zi liber le e team c cineva ar
putea s le ia locul sau c ar putea descoperi c nu sunt att de importani precum se cred.
Mnai de dorina compulsiv de a munci, ei neag existena oboselii i se foreaz
peste limit, iar cnd se opresc din munc se simt vinovai i fr valoare. Chiar i atunci
cnd dorm sunt preocupai de problemele de serviciu.
31
n cazul acestor persoane, respectul de sine se cldete pe atingerea standardelor

autoimpuse. n acest mod obin aprobarea celorlali, i gsesc identitatea i i justific
existena. n general sunt oameni cu un nivel sczut al stimei de sine, faptul c efii lor
depind de ei i face s se simt speciali, cutnd ntotdeauna modaliti de a excela,
ncercnd s fac lucruri deosebite care s-i disting de ceilali. Rdcinile acestei
dependene se afl n teama de respingere i dorina de a fi iubit. Workaholicul dorete
s demonstreze, chiar i siei, c este o persoan valoroas, iar n acest proces i pierde
toat eficiena i plcerea care l-ar fi putut face cu adevrat valoros.
Ali autori consider dependena de munc o form de depresie, un mod de forare
a emoiilor n ncercarea de a scpa, de a sta departe de ceva. Ei se folosesc de munc
pentru a-i nega felul de a fi i pentru a evada din sentimente. Nu sunt capabili s
triasc satisfacia unui succes, refuzndu-i bucuria, indiferent dac vine din munc sau
din alt parte. La slujb sau acas, workaholicii sunt anxioi, obosii, niciodat revigorai. Ei sunt ncrcai cu sentimente negative, suprare pe care o descarc repede i des.
4. Cauze ale workaholism-ului

Din cele afirmate mai sus am putea deduce dou cauze importante:
a) Unele cauze pot fi cutate n perioada copilriei. La o vrst fraged, workaholicul
a fost fie subapreciat i acum ncearc s-i conving pe cei din jur de ce este n
stare sau, dimpotriv, nc din copilrie i s-au atribuit sarcini i responsabiliti
neproporional de mari n raport cu vrsta sa. Acesta este i cazul copiilor
crescui de prini workaholici: ei sunt nevoii s renune la copilrie i s devin
mici aduli n locul printelui absent. Pe de alt parte, cei crescui n familiile n
care nevoile lor erau satisfcute ultimele sau chiar deloc, n care nu exist
respect, dar exist violen, vor fi vulnerabili n faa manipulrilor, decepiilor
sau a altor forme de revictimizare la locul de munc.
b) Pentru muli alii, munca sau slujba reprezint refugiul dintr-o alt lume, de
exemplu de acas sau din familie. Afirmaia tipic a workaholicului este urmtoarea: M-am refugiat n munc pentru a nu m afla la un loc cu cei cu care
trebuia s fiu. Din diverse motive ei se simt mai bine la munc dect n compania
familiei. Muli oameni au ajuns s triasc numai prin munc dup ce au avut
experiena unor drame cum ar fi pierderea neateptat a partenerului sau un divor.
Exist ns i ali factori care influeneaz dependena de munc:
competiia global n care se afl companiile i-a determinat pe angajaii speriai s
ncerce s-i demonstreze loialitatea fa de firm, ncepnd programul foarte
devreme i terminndu-l foarte trziu (n SUA s-au creat rivaliti ntre angajai
n momentul n care fiecare dorea s fie primul care s aprind lumina);
proliferarea muncii pe cont propriu (cu ct muncesc mai multe ore, cu att
afacerile merg mai bine);
condiiile economice precare, teama de omaj, mai ales n Europa Central i de
Est;
perfecionarea tehnologiei apariia laptop-urilor, telefoanelor celulare, comunicrii prin email , fapt ce permite personalului s lucreze oricnd i oriunde, nu
numai atunci cnd sunt la serviciu.
32
ANA MARIA NEGULESCU
Dup unii autori, modelul comportamental de tip A este cel care genereaz cele mai
multe comportamente de tip workaholic. Acesta este un model de personalitate care
include agresivitate, ambiie, spirit de competiie, ostilitate, nerbdare i sentimentul c
timpul preseaz imperios. Indivizii de tip A, n comparaie cu cei de tip B, declar
c lucreaz mult i mai multe ore i fac fa mai multor solicitri conflictuale la
serviciu; cu toate acestea nu declar c resimt mai mult tensiune, anxietate sau
insatisfacie profesional dect cei din tipul B. S-ar putea ca astfel de persoane s nu
contientizeze impactul pe care stresul de la serviciu l are asupra lor, fiind predispui
atacurilor de cord i celor cerebrale.
Oricare ar fi cauza, majoritatea workaholicilor neag sau raionalizeaz comportamentul lor: fac lucrul acesta pentru a avea un standard de via crescut, fac asta pentru
tine, drag, i pentru copii, compania mi cere lucrul acesta, aa c nu am de ales.
5. Tipologii ale persoanelor dependente de munc

Dei conceptului de workaholism i s-a acordat o mare atenie (Oates, 1971; Machlowitz
1978, 1980; Garfield, 1987; Fassel, 1990; Killinger, 1991; Kato, 1995; Holeva,
1997; Struhl, 1998; Hayes, 1998; Burke, 1999; Macerlean, 1999; Tyler, 1999;
Webb, 1999; White, 2000), cercetrile nu au fost aprofundate, principalele probleme
nu au fost rezolvate, iar cele ce presupuneau msurtori au fost evitate. De aceea, nu
trebuie s ne mirm dac observaiile i concluziile sunt att de variate sau chiar
contradictorii.
n ceea ce privete valoarea acestui fenomen, prerile sunt mprite. Unii autori
consider workaholism-ul pozitiv din punct de vedere organizaional (Machlowitz, 1980).
Machlowitz a evaluat prin intermediul interviului calitativ 100 de persoane workaholice,
iar concluziile au fost c acestea sunt foarte satisfcute de munca lor i foarte eficiente.
Ali autori (Killinger, 1991; Fassel, 1990; Oates, 1971) consider workaholism-ul un
fenomen negativ. Ei l aseamn altor dependene, caracterizndu-i pe aceti indivizi
drept nefericii, obsesivi, figuri tragice care nu obin performane reale n munc i
creeaz dificulti colegilor lor.
De asemenea, exist mai multe tipologii ale workaholicului.
Naughton (1987) prezint o tipologie avnd la baz urmtoarele dimensiuni: devotamentul fa de munc i dimensiunea obsesiv compulsiv. Astfel, obine patru categorii:
workaholicii implicai n munc (devotament crescut, dimensiune obsesiv
compulsiv sczut) sunt considerai ca avnd o performan bun n munca
prestat, iar satisfacia n munc este crescut, n timp ce interesul pentru alte
domenii ce nu au legtur cu munca este sczut;
workaholicii compulsivi (devotamentul i dimensiunea obsesiv compulsiv sunt
crescute) se consider c au performane mai slabe, intr n conflict cu ceilali
datorit nelinitii lor i faptului c ritualizeaz obiceiurile de munc;
nonworkaholicii (ambele dimensiuni sunt sczute) se implic mai mult n alte
activiti dect n cele legate de munc;
nonworkaholicii compulsivi (devotamentul fa de munc este sczut, iar dimensiunea
obsesiv compulsiv este crescut) petrec mai mult timp n activiti ce nu au
legtur cu munca, manifestndu-se n mod compulsiv.
33
Scott (1997) propune trei tipuri de pattern-uri comportamentale ale workaholicului:

workaholicii dependent compulsivi vor fi pozitiv corelai cu nivelul crescut de
anxietate, stres, probleme fizice i psihologice i corelai negativ cu performana
n munc i satisfacia legat de munc i via;
workaholicii perfecioniti coreleaz pozitiv cu nivelul de stres, probleme fizice
i psihice, relaii interpersonale ostile, satisfacie i performane sczute n munc,
absenteism i plecri din servici (fluctuaia personalului);
workaholicii orientai spre succes coreleaz pozitiv cu sntatea fizic i psihic,
satisfacia n munc i via, performana n munc, plecri voluntare sczute i
comportament prosocial.
Spence i Robbins (1992) propun trei pattern-uri bazate pe noiunea de triada
workaholism-ului. Aceast triad este alctuit din: implicarea n munc, atracia ctre
munc i plcerea de a munci. Workaholicii au nregistrat un scor crescut la implicarea
n munc i atracia ctre munc. Entuziatii au avut un scor crescut la implicare i la
plcerea de a munci, n timp ce workaholicii entuziati au nregistrat scoruri crescute la
toate cele trei componente. Concluzia studiului a fost c workaholicii sunt mai perfecioniti,
dar i mai stresai i prezint mai multe probleme de sntate.
n articolul su din Family Networker, Bryan Robinson (2000) ne propune patru
stiluri majore ale workaholism-ului:
Stilul bulimic are urmtoarea deviz: Ori fac perfect, ori nu fac deloc. Aa
cum unii oameni cu probleme alimentare alterneaz ntre nfometare i abunden,
stilul bulimic presupune un ciclu desfurat ntre trgnare, munc asidu i
epuizare. Acestor persoane le este foarte greu s nceap, iar apoi fac un efort
imens pentru a finaliza pn la termenul-limit, chiar dac pentru acest lucru
muncesc nopi n ir, n final prbuindu-se epuizate. La nceput, n faza de
trgnare, exist teama c nu-i vor face treaba perfect i intolerana fa de
emoiile asociate greelilor. i fac n mod obsesiv griji pentru munc i sunt
permanent nemulumite de felul n care i fac treaba.
Stilul nelinitit motoul lor este: Trebuia s fi fost gata ieri. Cei care aparin
acestui stil sunt impulsionai de termenele-limit i prefer s nceap mai devreme
dect prea trziu. Acest stil este caracterizat prin impulsivitate, cei care-l adopt
avnd tendina de a prelua prea multe sarcini. Nu refuz nimic, nu stabilesc
prioriti, nu deleag ndatoririle i nu pot accepta c anumite lucruri pot fi
amnate. Ei lucreaz prea repede pentru o preocupare atent, reflectare sau
atenie la detalii. Adesea, aceste persoane au un nivel al stimei de sine foarte
sczut, fiind dependente de aprobarea celorlali. De aceea nu refuz niciodat, ba
chiar se ofer de multe ori voluntari.
Workaholicii cu deficit de atenie folosesc adrenalina datorat presiunii copleitoare
a muncii ca un procedeu de concentrare. Aceti oameni triesc la limita haosului
i renasc din vlmeala de idei noi. ncep o mulime de proiecte interesante, dar
pe care nu le termin. Se plictisesc repede, nu pot s-i menin atenia concentrat
mai mult timp. Ei sunt cei care se foiesc, i frng minile sau bat darabana cu
degetele pe mas n timpul edinelor. Spre deosebire de cei din stilul bulimic care
nu pot s nceap un proiect fr s tie c-l fac perfect, workaholicii cu deficit de
atenie pornesc multe proiecte, sunt neateni i se plictisesc nainte s le termine.
34
ANA MARIA NEGULESCU
Workaholicii care savureaz (meticuloii) sunt leni, metodici i extrem de

scrupuloi. n general, au probleme cu desprinderea de munc. Ei se acroeaz,
se ataeaz de un proiect, savurndu-l, aa cum unii alcoolici savureaz un vin
bun. Este stilul perfecionistului. Aceti angajai nu pot spune cnd treaba este
gata, temndu-se mereu c proiectul nu este suficient de bun. Ei mai degrab i
prelungesc munca sau creeaz o munc adiional, dect s realizeze c sunt
aproape de desvrire. Deoarece au senzaia c proiectul lor nu este complet,
chiar atunci cnd ceilali susin c este terminat, workaholicii meticuloi au
dificulti n renunarea la el i nceperea altora noi.
Existena diferitelor stiluri ar putea duce la reconcilierea contradiciilor. Unii angajai
workaholici dein un singur stil; alii le amestec i le mbin, mpletindu-le sau
alternndu-le. Este interesant de urmrit n ce msur existena unor stiluri diferite de
workaholism se asociaz cu structuri diferite de personalitate. n literatura de specialitate
nu se menioneaz o asemenea condiionare i nici mcar nu s-a realizat un profil de
personalitate al workaholicilor. De aceea, n aceast cercetare mi-am propus s ntocmesc
profilul de personalitate al dependentului de munc i s stabilesc relaiile specifice pe
care le genereaz.
6. Obiective, ipoteze, metode

Dup ce am conturat cadrul teoretic al acestei probleme organizaionale, am realizat c
exist o mulime de ntrebri care nu-i pot gsi rspunsul ntr-un singur studiu. De aceea
mi-am propus ca obiective urmtoarele:
stabilirea profilului de personalitate al persoanei workaholice i a relaiilor specifice
pe care le genereaz n cadrul grupului de munc;
stabilirea coordonatelor facilitatoare i inhibitoare ale workaholism-ului n plan
organizaional romnesc.
n raport cu aceste obiective, am formulat urmtoarele ipoteze:
1) dac o persoan este workaholic, atunci ea va avea o structur de personalitate
diferit de a celorlali colegi;
2) dac n grup exist persoane workaholice, atunci acest lucru va determina o stare
de tensiune, conflictual, n interiorul grupului.
Ca metode i instrumente de investigare, am recurs la:
o prob de evaluare a gradului de dependen de munc (chestionarul coninea
doi indicatori indicatorul timp i indicatorul motivaie i 22 itemi referitori
ndeosebi la: programul de lucru; atitudinea fa de munc; importana pe care
o are munca n viaa fiecrui individ; stilul de munc; relaii interpersonale;
efectele muncii asupra sntii; tendina spre perfecionism; imaginea de sine).
n urma aplicrii ei, subiecii au fost subeantionai n patru categorii: persoane
nonworkaholice (muncesc foarte puin, iar ataamentul lor fa de munc este redus),
potenial workaholici (nu muncesc excesiv, dar n anumite condiii ar putea
deveni workaholici), pseudoworkaholici (muncesc la fel de mult ca i persoanele
workaholice, dar sunt motivai de satisfaciile materiale) i workaholicii (muncesc
pn la epuizare, fiind motivai de satisfacia ce provine din munca propriu-zis).
35
inventarul de personalitate16 PF;

un procedeu de analiz a comportamentului interpersonal (n elaborare proprie,
pornind de la combinarea celor dou variante propuse de Zlate i Zlate, 1982);
un test sociometric, bazat pe trei criterii (intercunoatere; preferine n relaiile
de munc; preferine pentru petrecerea timpului liber).
Cercetarea s-a desfurat n cinci organizaii (dou cu capital de stat i trei cu capital
privat) cu profil tehnic (cercetri n transporturi, informare tehnico-tiinific, proiecte
de arhitectur, construcii i instalaii pentru construcii). Lotul iniial de subieci a fost
constituit din 110 persoane dintre care n final au rmas 51 (10 workaholice;
16 pseudoworkaholice; 9 potenial workaholice; nonworkaholice), celelalte autoeliminndu-se prin neparticipare la toate etapele cercetrii sau fiind eliminate pe considerentul
c n compartimentul din care fceau parte nu a fost descoperit prin instrumentul aplicat
nici un workaholic.
7. Rezultate
n cele ce urmeaz, vom prezenta rezultatele obinute n funcie de ipotezele formulate.
Menionm c ne vom referi doar la rezultatele globale, fr a da prea multe amnunte
n legtur cu dimensiunile separate ale instrumentelor utilizate.
n ceea ce privete prima ipotez dac o persoan este workaholic, atunci ea va
avea o structur de personalitate diferit de a celorlali colegi , ea se confirm att prin
aplicarea inventarului de personalitate 16PF, ct i a procedeului de analiz a comportamentului interpersonal. ntr-adevr, workaholicii difer n mod evident de toate celelalte
subeantioane, iar n raport cu nonworkaholicii putem spune c se afl la polul opus
(vezi figura 1, profilul 16PF).
Workaholicii sunt persoane foarte contiincioase, responsabile, care i respect
obligaiile i promisiunile, inteligente, perseverente, lucide, cu o bun organizare mental.
Pe de alt parte, ei au contiina propriilor valori, sunt independeni n comportament i
decizii, necomunicativi, dar cu un spirit critic accentuat, ceea ce le aduce respingere din
partea grupului. Tendina spre ncpnare i dominare, asociat cu respingerea din partea
colegilor conduce la tensiune, nencredere, suspiciune, instabilitate emoional. Ei caut
atenia i ajutorul celor din jur, dar dac acestea nu vin triesc mari insatisfacii i
frustrri i se refugiaz tot mai mult n munc oferindu-le singurele satisfacii.
Persoanele nonworkaholice sunt exact opusul celor workaholice: sunt foarte sociabile,
cooperante, entuziaste, pline de via, legate de grup, manifest tendina spre conformism,
dau dovad de docilitate i bunvoin. Pe de alt parte, sunt persoane superficiale, care
i neglijeaz obligaiile sociale, le lipsete sentimentul datoriei, au tendina de a abandona
cu uurin i manifest o lips de interes pentru subiectele intelectuale. Ele sunt ns
satisfcute cu modul lor de a fi, sunt calme i au o rezisten crescut la stres.
Persoanele potenial workaholice i cele pseudoworkaholice prezint majoritatea
factorilor n zona inactiv a trsturii. Totui, exist unii factori care i difereniaz.
Persoanele potenial workaholice manifest o tendin spre neglijarea obligaiilor
sociale, nepsare i oportunism, dar, pe de alt parte, dau dovad de conformism, docilitate
i bunvoin, ceea ce face ca munca alturi de ele s nu fie prea dificil.
Persoanele pseudoworkaholice au tendina de a nu-i respecta ndatoririle, dar, aa
cum a reieit din testul pentru dependena de munc, ele sunt puternic motivate de
36
ANA MARIA NEGULESCU
Figura 1. Inventarul de personalitate 16PF
37
recompensa material. Acest lucru i determin pe oamenii respectivi s munceasc

foarte mult, aproape la fel de mult ca i workaholicii, n schimb satisfacia muncii fiind
mult mai sczut dect la workaholici, ceea ce ar putea duce la o cretere a tensiunii i
la o instabilitate emoional, evideniate prin inventarul de personalitate 16PF tocmai ilustrat.
i n cazul personalitii percepute de alii, ipoteza se verific: workaholicii sunt
percepui n mod diferit att `n raport cu persoanele nonworkaholice, ct i cu cele
potenial i pseudoworkaholice (vezi figura 2).
Indivizii dependeni de munc sunt percepui ca fiind dominatori, dar avnd dificulti
de socializare interpersonal; ei sunt mai degrab individualiti i egocentrici i faptul
c nu sunt considerai prea obiectivi n aprecierile pe care le fac se asociaz cu perceperea
lor ca elemente tensionale n cadrul grupului. Pe de alt parte, este apreciat munca pe
care o depun, ca i activismul lor i tendina spre creativitate, care contribuie la
mbuntirea rezultatelor.
n ceea ce privete celelalte categorii, sunt percepute diferit fa de workaholici, ns
ntre ele diferenele sunt minime din punct de vedere psihologic. n general, indivizii
sunt percepui ca fiind sociabili, facilitatori de interaciuni pozitive, altruiti, obiectivi n
aprecieri i cooperani, dar mai puin creativi i supui. Cu siguran, exist diferenieri
intracategoriale (nu putem afirma despre toi workaholicii c sunt sociabili, activi i
altruiti), dar la nivel de subeantion aceste diferene se anuleaz, ajungndu-se, mai mult
dect n cazul workaholicilor, la o unanimitate de preri (pentru workaholici trebuie
menionat c poziia pe care o dein n grupurile lor 8 persoane din 10 se afl n poziii
de conducere ar fi putut duce la o oarecare deformare a prerilor sau la un anumit efect
de indulgen, de unde rezult opiniile contradictorii pe care acetia le-au generat).
Figura 2. Personalitate perceput i autoatribuit
38
ANA MARIA NEGULESCU
Referitor la personalitatea autoatribuit, workaholicii se consider ntr-o msur

oarecare dominatori i ntr-o mare msur activi, altruiti, obiectivi i creativi. n privina
sociabilitii, conformismului, facilitrii interaciunilor pozitive i cooperrii, nu s-a
conturat o tendin spre unul sau cellalt pol al trsturii, existnd contradicii ntre opinii.
n cazul celorlalte trei subeantioane, autoperceperea este foarte asemntoare, ele
diferind doar din punctul de vedere al gradului de activare a trsturii. Toi se consider
ntr-o oarecare msur supui, sociabili, conformiti, obiectivi, cooperani; ntr-o mare
msur activi, facilitatori de interaciuni pozitive i altruiti. Toi se consider ns mai
puin creativi. Nonworkaholicii se autopercep ntr-o msur mai mare dect celelalte
categorii ca fiind sociabili i cooperani.
Cele mai mari diferene ntre personalitatea atribuit de ceilali i cea autoperceput
apar n cazul persoanelor nonworkaholice, potenial workaholice i workaholice. i n
cazul unora, i al celorlali exist tendina de supraapreciere fa de modul n care sunt
percepui de ctre colegi. Tendinele care au fost cel mai des supraevaluate le-au
reprezentat activismul (n toate cazurile) i obiectivitatea (n 3 cazuri din 4, excepie
fcnd potenialii workaholici).
Astfel, nonworkaholicii se consider mai sociabili (1,56 fa de 1,12), mai activi
(1,93 fa de 1,25) i mai obiectivi (1,75 fa de 1,22) dect sunt percepui.
Personalitatea autoatribuit a persoanelor potenial dependente de lucru coreleaz
nalt semnificativ cu cea perceput de ceilali, ea fiind diferit doar n privina activismului (1,66 fa de 0,56) i a facilitrii interaciunilor pozitive (1,88 fa de 1,05) n
care se supraevalueaz.
Persoanele pseudodependente difer prin modul lor de autopercepere fa de modul
de percepere al celorlali n privina urmtoarelor trsturi: activism (1,56 fa de
0,60), facilitarea interaciunilor pozitive (1,68 fa de 0,72), altruism (1,87 fa de 1,09)
i obiectivitate (1,93 fa de 0,99).
La workaholici exist cel mai mare decalaj ntre personalitatea autoatribuit i
personalitatea perceput de ceilali. Astfel, ei se consider mai puin dominatori (1,00 fa
de 1,51) i mai puin conformiti (0,10 fa de 0,66) dect sunt percepui, dar mai activi
(1,80 fa de 0,83), mai altruiti (1,50 fa de 0,24), mai creativi (1,80 fa de 0,87) i
mai obiectivi (1,70 fa de 0,71). n privina altruismului i a obiectivitii exist cele
mai semnificative diferene dintre toate subeantioanele. Singurele tendine care au fost
apreciate n mod asemntor att de workaholici, ct i de ceilali sunt tendina spre
facilitarea interaciunilor pozitive i cooperarea.
Faptul c exist asemenea decalaje ntre percepia n raport cu sine i cea atribuit de
ceilali nu poate fi dect un factor perturbator al relaiilor interpersonale i, implicit, al
eficienei muncii n organizaiile respective. Este evident c ntre personalitatea real i
cea manifest nu poate exista o suprapunere perfect, tot aa cum fiecare membru va
percepe n mod diferit personalitatea celorlali, filtrnd-o prin propria lui personalitate.
Totui, exist unele tendine care, percepute n mod eronat, vor crea probleme. Acesta
este cazul tendinei spre activism, care este supraevaluat, din perspectiva autoperceperii,
sau subevaluat, din perspectiva perceperii celorlali, de toate cele patru subeantioane.
Iar ntr-o organizaie n care fiecare consider c este mai activ dect ceilali apar
sentimente de frustrare i implicit conflictele (70% dintre workaholici, 44% dintre
pseudoworkaholici i 44% dintre potenialii workaholici au considerat c afirmaia De
multe ori simt c muncesc de unul singur i caracterizeaz).
39
Un caz aparte l constituie persoanele workaholice care au cea mai mare tendin
ctre supraevaluare dintre toi sau care nu reuesc s-i pun n eviden dect unele
faete ale personalitii. Faptul c sunt considerai mai puin altruiti, mai puin sociabili,
mai puin activi, mai puin obiectivi dect se cred ei, iar pe de alt parte mai dominatori
dect se consider le formeaz un sistem de imagini negative, precum i sentimentul de
frustrare ntruct nu sunt apreciai la adevrata lor valoare. Acest lucru poate duce la
apariia tensiunilor i a conflictelor n interiorul grupurilor.
Pentru a putea determina relaiile specifice pe care acest fenomen le genereaz n
cadrul grupului de munc, am folosit tehnica sociometric (un test bazat pe trei criterii:
cel al cunoaterii ntre membrii grupului, al preferinei n relaiile de munc i al
preferinei pentru petrecerea timpului liber). Rezultatele obinute la testul sociometric
corelate cu cele obinute prin procedeul de determinare a personalitii interpersonale au
confirmat ipoteza. Workaholicii fac parte dintre persoanele bine cunoscute n cadrul
grupului lor de munc, astfel nct n legtur cu ei au fost emise multe alegeri i
respingeri. n general, statutele lor prefereniale au nregistrat scoruri sczute, jumtate
dintre ei fcnd parte din categoria persoanelor respinse. Respingerile s-au asociat cu
scoruri crescute la tendinele spre egoism, tensiune, subiectivitate n aprecieri i individualism. De asemenea, workaholicii constituie un factor ce scade coeziunea grupului
unde se afl: n grupurile n care exist mai muli workaholici, coeziunea grupului este
mult mai sczut dect n celelalte. Aceste probleme sunt cu att mai importante cu ct
8 din 10 workaholici se afl n poziii de conducere: ei nu numai c nu reuesc s
stabileasc o atmosfer calm, deschis, de cooperare, proprie unei munci eficiente,
ci constituie i o surs de tensiune prin dificultile de relaionare de care dau dovad,
prin subiectivismul n aprecieri, prin individualism, egoism i suspiciune exagerat.
8. Discuii
n urma obinerii acestor rezultate, se ridic dou probleme: care este relaia dintre
structura de personalitate i dependena de munc? (structura lor specific de personalitate a dus la apariia dependenei de munc, sau munca excesiv a condus n timp la
modificarea structurii personalitii?); care sunt coordonatele specifice societii romneti
care conduc la apariia acestui fenomen?
n legtur cu prima ntrebare, consider c structura de personalitate reprezint un factor
favorizant n apariia dependenei de lucru, cu att mai mult cu ct el este susinut i de
ali factori, cum ar fi stimularea din partea organizaiei a acestui tip de comportament.
Corelnd structura de personalitate i tipul de politic pe care o duc organizaiile,
obinem patru situaii: 1) o persoan cu o structur de personalitate tipic unui workaholic
care lucreaz ntr-o organizaie ce recompenseaz munca excesiv; 2) o persoan cu o
structur de personalitate tipic unui workaholic care lucreaz ntr-o organizaie a crei
politic nu recompenseaz aceste comportamente; 3) o persoan cu o structur de
personalitate care nu este n concordan cu dependena de munc, dar care activeaz
ntr-o organizaie a crei politic este munca pn la epuizare i, ultima situaie, 4) o
persoan cu o structur de personalitate atipic pentru un workaholic lucrnd ntr-o
organizaie care nu recompenseaz munca excesiv.
O persoan care prezint o structur de personalitate tipic pentru un workaholic i
va manifesta dependena de munc n orice fel de organizaii, dar cu precdere n
40
ANA MARIA NEGULESCU
cele n care i se recunosc meritele i care l promoveaz. n celelalte organizaii se va

simi inadecvat, neapreciat i va avea mari dificulti de relaionare cu colegii.
Persoanele fr o structur de personalitate care s susin un comportament
workaholic i lucreaz ntr-o organizaie ce promoveaz munca pn la epuizare fie vor
ncerca s se adapteze cerinelor organizaionale, devenind pseudoworkaholice, fie vor
renuna s lucreze n acea organizaie. Pseudoworkaholicii, dei prin structura lor
manifest tendina de a abandona cu uurin, de a nu-i respecta ndatoririle, iar
satisfacia pe care le-o produce munca n sine este destul de sczut, muncesc la fel de mult
ca i persoanele workaholice pentru c organizaiile recompenseaz acest comportament.
Acest fapt se soldeaz cu creterea tensiunii i a instabilitii emoionale, chiar dac
trebuinele lor de autorealizare sunt satisfcute.
n cea de a patra situaie, ca i n prima, nu exist nici o neconcordan ntre structura
de personalitate i cerinele organizaionale.
Totui, exist posibilitatea ca structura de personalitate s fie modificat de munca
excesiv n cazul tinerilor a cror structur de personalitate nu este consolidat nc i
care se integreaz ntr-o organizaie ce impune i recompenseaz munca asidu, crend
premisele pentru dependena de munc.
n ceea ce privete a doua ntrebare, referitoare la coordonatele specifice societii
romneti, care favorizeaz apariia fenomenului workaholism-ului, consider c ele
necesit un studiu aprofundat. Cred totui c aceste coordonate sunt cele specifice unei
societi aflate n tranziie: pe de o parte, indivizii sunt dispui s fac mari eforturi
pentru a avea un loc de munc i o situaie material mai bun, iar pe de alt parte,
organizaiile profit de aceast situaie i recompenseaz astfel de comportamente.
Trebuie s ncurajm persoanele dependente de munc, sau s nu mai recompensm
acest gen de comportamente? Pe de o parte, trebuie s apreciem munca titanic pe care
o depun, responsabilitatea, simul datoriei i perseverena de care dau dovad. ntr-o
societate n care majoritatea oamenilor i urmresc interesele personale, workaholicii
sunt printre cei puini ce pun interesele organizaionale pe primul plan. Pe de alt parte,
nu trebuie s uitm c workaholicii dau dovad de o slab capacitate de relaionare, sunt
individualiti, creeaz tensiune i dezbinare n grupul unde lucreaz. Care este soluia?
Sunt dezavantajele mai mari dect avantajele?
Consider c, n spiritul psihologiei pozitiviste, care ctig tot mai mult teren n
zilele noastre, psihologii organizaionali ar trebui s ncerce s pun n valoare calitile
de netgduit ale acestor persoane i s ncerce s aplaneze conflictele care apar n
cadrul grupurilor. Pe de alt parte, n ceea ce i privete pe indivizi, ei ar trebui s
beneficieze de asisten i consiliere, pentru c aceast dependen este foarte periculoas,
tocmai prin faptul c este singura dependen valorizat de societate. Efectele pe care le
genereaz n plan individual, ntr-o form extrem, conduc la colaps, att din punct de
vedere fizic, ct i psihic.
Bibliografie
BURKE, R.J. (1999), Workaholism in Organizations: gender diferences, in Sex roles: a Journal
of Research, septembrie.
CHERRINGTON, D.J. (1980), The work ethic, American Management Association, New York.
FASSEL, D. (1990), Working ourselves to death: The high costs of workaholism, the rewards of
recovery, HarperCollins, San Francisco.
41
GARFIELD, C.A. (1987), Peack performers: The new heroes of american business, William
Morrow, New York.
HAYES, C. (1998), Get more out of your career, in Black Enterprise, octombrie.
HOLEVA, L. (1997), Workaholism, in The Warsaw Voice, iunie.
KATO, T. (1995), Workaholism: its not in the blood, in Look Japan, februarie.
KILLINGER, B. (1991), Workaholics: The respectable addicts, Simon & Schuster, New York.
MACERLEAN, N. (1999), Signs of Workaholism, in Business, martie.
MACHLOVITZ, M. (1980), Workaholics: Living with them, working with them, Addison
Wesley, Reading, Massachusetts.
MACHLOWITZ, M. (1978), Workaholics: living with them, working with them, Mentor, New
York.
MOISER, S.K. (1982), Workaholics: An analysis of their stress, success and priorities, tez de
masterat needitat, University of Texas, Austin.
NAUGHTON, T.J. (1987), A conceptual view of workaholism and implications for career
counseling and research, in Career development Quarterly.
OATES, W. (1971), Confessions of a workaholic, World, New York.
ROBINSON, B. (2000), Chained to the desk, in Family Networker, iulie-august.
SCOTT, K.S. (1997), An exploration of the meaning and consequences of workaholism, in
Human Relations.
SPENCE, T.J.; ROBBINS, S.A. (1992), Workaholism: definition, measurement, and preliminary
results, in Journal of Personality Assessment, 58, pp. 160-178.
STRUHL, L. (1998), Avoiding workaholism, in Self-help Magazine, mai.
TYLER, K. (1999), Workaholics, in HR Magazine, septembrie.
WEBB, J.C. (1999), Escaping the workaholism trap, in Plain Truth, septembrie-octombrie.
WHITE, J. (2000), Work less, make more, in HR Magazine, iulie.
ZLATE, M.; ZLATE, C. (1982), Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Editura Politic,
Bucureti.
42
ANDREEA MODJESCHI
Andreea Modjeschi*
Rolul stabilitii emoionale i al contiinei competenei

profesionale n dobndirea tonusului profesional
Abstract
This research is trying to prominate the role of the professional competences conscience
and of the emotional stability in achieving the professional tonus, which constitutes as
an important agent in achieving of individual and organizational efficiency. This study
is suggesting a definition and a specific model of interpretation of the professional tonus,
following three important directions: self-awareness, the level of professional motivation
and the degree of professional satisfaction, model which was to the base in constructing
the evaluation scale of the level of the professional tonus. The experimental modulation
included in this study, attained through manipulation of the variable professional
competences conscience, is serving as a start point in constituting of some ameliorative
modalities of the professional tonus.
Key words: professional tonus, emotional stability, professional competences conscience.
1. Problematica cercetrii
Abordarea activitii de munc din perspectiva factorilor care i condiioneaz eficiena
este o problem de larg interes n psihologia organizational. Rnd pe rnd, eficiena
activitii de munc a fost pus n dependen de o serie de factori psihologici i
psihoorganizaionali precum: motivaia, stilul de conducere, gradul de participare,
implicarea n procesul decizional, structurile formale i informale din cadrul grupurilor
i organizaiei etc. (vezi Organ, Bateman, 1986; Huczynski, Buchanan, 1991; Cole,
1998; Johns, 1998; Mills, Simmons, 1999 etc.). Unul dintre aceti factori l constituie
fr ndoial i tonusul profesional. Din pcate, termenul de tonus profesional este
relativ puin folosit n literatura de specialitate. Mai frecvent se recurge la asocierea
*
Masterand n psihologie organizaional i economic, Universitatea din Bucureti.
ROLUL STABILITII EMOIONALE I AL CONTIINEI COMPETENEI PROFESIONALE...
43
tonusului cu alte fenomene biologice sau psihologice, aa nct ntlnim n dicionare

referine la: tonus muscular (Gorgos, 1992, p. 600), tonus postural, tonus rezidual i
tonus nervos central (Piron, 2001, p. 357); tonus afectiv (Popescu-Neveanu, 1978,
pp. 731-732). Cum ns activitatea de munc genereaz un anumit tonus care apoi, prin
reacia de feedback influeneaz nsi munca, investigarea acestuia devine o necesitate
stringent. De aceea, cercetarea de fa i propune abordarea tonusului profesional care
s-a bucurat de o atenie mai puin generoas din partea literaturii de specialitate, aspect
datorat, probabil, unei relative ambiguiti a termenului, pe de o parte, iar pe de alt
parte faptului c nsi problematica tonusului profesional i a efectelor sale n plan
organizaional reprezint o preocupare relativ recent. Drept urmare, am dorit ca, prin
acest studiu, s propunem un model teoretic interpretativ al tonusului profesional,
considerat prin asociere cu tonusul afectiv, avnd ca punct de plecare considerentele
literaturii de specialitate.
Informaii mai structurate cu privire la tonusul profesional am ntlnit n lucrarea
Votre tonus professionnel semnat de Alain Vertadier i publicat n anul 1987, unde
autorul este preocupat n mod deosebit de evidenierea unor aspecte biologice ale
tonusului profesional, precum i a unor modaliti ameliorative ale acestuia (tehnici de
relaxare, tehnici pentru prevenirea stresului i creterea rezistenei la stres, metode de
gestionare a timpului, tehnici de comunicare etc.), i mai puin de stabilirea unor
elemente definitorii interpretative. Astfel, Vertadier consider c la baza tonusului
profesional se afl acea energie personal pe care o posedm cu toii, dar pe care noi o
valorizm mai mult sau mai puin pe parcursul zilei, n funcie de situaiile pe care le
traversm sau de noi nine (Vertadier, 1987, p. 13).
Autorul citat este de prere c, alturi de factorii biologici, n favoarea crora
subscriem, pentru a avea un tonus profesional optim trebuie s tim s facem fa
stresului (ibidem, p. 49). Pentru aceasta, trebuie s avem n vedere dou elemente
importante, i anume: ritmul vieii, definit n funcie de gradul de rezisten la manifestrile agresive ce provin din exterior, pe de o parte, iar pe de alt parte, atitudinea
pesimist sau optimist fa de via, n general. Agresivitile de orice natur crora
trebuie s le facem fa pot conduce spre un nivel extrem de epuizare, de unde nu mai
exist putere de ntoarcere (ibidem, 1987, p. 47). De aceea, este foarte important s
cunoatem reaciile pe care organismul le are n faa situaiilor agresive, la ce doz de
stres este supus fiecare dintre noi, precum i propria sensibilitate n faa agresiunilor.
Toate aceste reacii, nestpnite, pot avea efecte negative asupra vieii profesionale.
Totodat, atitudinile, modalitile noastre de gndire joac un rol determinant n modul
de interpretare a situaiilor pe care le ntlnim. Ele ne pot conduce ctre amplificarea,
dramatizarea momentelor stresante cu care ne confruntm sau, dimpotriv, ctre descoperirea atuurilor personale care ne ajut s facem fa situaiilor problematice. Astfel,
pe baza celor dou dimensiuni, Vertadier a realizat un model de interpretare a tonusului
profesional, n funcie de care se poate lua decizia de ameliorare sau de meninere a
tonusului existent. Acest model este reprezentat n tabelul 1.
Cu siguran, este foarte adevrat c respectivele elemente, pe care Vertadier le
consider ca fiind definitorii, pot influena nivelul tonusului profesional, dar, dac ne
limitm numai la ele, riscm s ne referim mai degrab la un tonus general, i nu la
aceast stare specific raportat domeniului profesional.
44
ANDREEA MODJESCHI
Tabelul 1. Model de interpretare a tonusului profesional (apud Vertadier, 1987)
Ritm al vieii predominant

calm
Fire
Acestei categorii i aparin acele persoane
senin,
care duc o via cotidian fr ocuri
optimist emoionale puternice, cu un ritm de via
linitit i un mod neagresiv de a face fa
evenimentelor zilnice; n general, sunt
persoane nestresate.
Fire
Persoane care, n general, nu gsesc motive
pesimist de ngrijorare, i totui, datorit imaginii pe
care i-o formeaz asupra evenimentelor,
tind s constate, predominant, aspectele
negative ale realitii.
Ritm al vieii predominant agresiv

Persoane care, datorit modalitii
optimiste de a vedea viaa, au tendina
de a trece peste dificultile cotidiene.
ns acest ritm de via predominant
agresiv poate nfrna activitatea.
Persoane care, datorit atitudinilor
predominant negative i nsuesc un
ritm de via agresiv.
Drept urmare, am ncercat s propunem o alt modalitate de abordare a problematicii

tonusului profesional, uor diferit de cea a autorului citat. Pentru aceasta, am pornit
chiar de la definiia enunat mai sus, prin care se consider c la baza tonusului
profesional se afl acea energie personal pe care o posedm cu toii. Avnd n vedere
c aceast susinere energetic se realizeaz, n plan psihologic, prin mecanismele
afectiv-motivaionale, ca mecanisme psihice cu rol de stimulare i activare, de sensibilizare selectiv i imbold (Zlate, 2000, p. 150), am ncercat chiar s propunem o definiie
proprie a tonusului profesional, ca fiind acea stare afectiv-acional a individului, relativ
constant, raportat la arealul su profesional, determinat de factori bio-psiho-sociali,
corelai cu mediul su de via i de activitate.
n legtur cu aceast definiie, se impun o serie de clarificri:
Tonusul profesional este o stare afectiv direcionat pe un segment de ambient,
cel profesional, deoarece, conform teoriei afectivitii, individul reacioneaz
emoional fa de tot ceea ce constituie cadrul generic care l nconjoar. Vorbim
deci, n acest context, despre un segment al afectivitii fa de un subsistem cu
rol de stimul, care poate constitui o component de sine stttoare, dar nu
independent, a tonusului afectiv general al subiectului.
Pe de alt parte, este stare acional deoarece conceptul particularizat are drept
component de fond aciunea. De altfel, n literatura de specialitate, se semnaleaz
sinonimia profesie aciune (apud Popescu-Neveanu, 1978, p. 557). Trebuie
specificat c aici avem n vedere i formele de non-aciune, care implic un tonus de
o anumit intensitate i cu o anumit coloratur afectiv. De cele mai multe ori,
acestea necesit o mult mai mare atenie din partea specialitilor dect formele de
activitate n sens propriu, deoarece ele pot fi cteodat att de subtile sau att de
bine deghizate nct s scape observaiei superficiale.
Tonusul profesional apare ca o stare generalizat, relativ stabil, avnd o anumit
intensitate i un anumit colorit afectiv dominant; el devine un fond al vieii
emoionale ce se raporteaz la activitatea profesional, decurgnd de aici o serie
de efecte specifice. Tonusul profesional, apare ca un acompaniament al tuturor
relaiilor i evenimentelor psiho-socio-profesionale. Fiind calificat drept mediu
45
psihoenergetic al organismului, tonusul profesional st la baza tuturor aciunilor

i are o mare nsemntate pentru funcionalitatea i orientarea conduitelor. Aceasta
cu att mai mult cu ct la nivelul indivizilor i al grupurilor de munc tonusul
tinde s se stabilizeze, s devin definitoriu pentru activitatea n curs de desfurare i pentru grupul de munc.
Totodat, tonusul profesional este, alturi de competena profesional, de adaptabilitate, creativitate etc., una dintre componentele globale ale eficienei personale
sau organizaionale.
Pornind de la aceste premise, modelul interpretativ propus de noi are la baz trei
dimensiuni distincte:
ncrederea n forele proprii;
nivelul motivaiei profesionale, n sensul potenialului de realizare personal, al
focalizrii i implicrii active n sarcinile profesionale, n strns legtur cu
interesul pentru activitate;
gradul de satisfacie profesional, fa de munc n general (i nu fa de aspectele
ei particulare, precum relaia cu oamenii cu care se lucreaz, nivelul de salarizare,
posibilitile de promovare etc.).
Termenul de stabilitate emoional este adesea pronunat n psihologie ca fiind un
factor de personalitate care reine diferenele individuale referitoare la caracteristicile
emoionale ale unei persoane (calm, mulumit, emotiv, neemotiv), dar i diferitele
dificulti ale oamenilor (anxietate, depresie, iritabilitate etc.) (Zlate, 1997, p. 243).
n prezentarea chestionarelor de personalitate Cattell, Mihaela Minulescu subliniaz c
raportul dintre instabilitatea emoional i stabilitatea emoional definete factorul fora
Eului, strns legat de controlul emoional. Polul caracterizat prin instabilitate (Eu slab)
indic o orientare imatur afectiv, inconstan n atitudini i interese, hiperreactivitate,
fuga de responsabilitate, nelinite, cu o toleran redus la frustrare, anxietate, incapacitatea
individului de a se adapta la cerinele mediului, fiind dominat de pulsiunile Sinelui.
Polul opus indic un Eu puternic, stabil, caracterizat prin maturitate n reacii, calm,
realism, adaptare facil, rezisten la oboseal, neimplicare n conflicte, tolerana la
frustrare, modificarea dorinelor egoiste i primitive n conformitate cu pattern-urile
socialmente acceptabile, flexibilitate n tratarea stresului (Minulescu, 1996, pp. 229-230).
Termenul de contiin a competenei profesionale este n mare parte legat de ceea ce
Bandura (1989) a numit contiina propriei eficiene (apud Hayes, Orrell, 1997,
p. 247). Contiina propriei eficiene ine de simul de competen personal, adic de
ct de bun se consider persoana respectiv n realizarea anumitor activiti. Nu este
vorba despre ceea ce individul a fcut deja, pentru c unele persoane pot face foarte
multe lucruri, fr a fi convinse c sunt competente n direcia respectiv. Mai curnd,
este vorba despre ct de competent se privete pe sine persoana respectiv (Hayes,
Orrell, 1997, p. 247).
Acest concept l-am preluat i noi n studiul de fa, modificnd ns uor termenii
pentru a fi evident c ne referim la competena exprimat n domeniul profesional.
46
ANDREEA MODJESCHI
2. Metodologia cercetrii
2.1. Obiectivele cercetrii
2.1.1. Obiective generale
Cercetarea noastr a urmrit o serie de obiective generale:
a) s realizeze o delimitare a elementelor componente definitorii ale tonusului
profesional;
b) s evidenieze relaia care se stabilete ntre tonusul profesional al individului i
nivelul stabilitii sale emoionale;
c) s stabileasc n ce msur un anumit nivel al contiinei competenei profesionale
determin existena unui tonus profesional corespunztor.
Pentru aceasta am conceput un studiu experimental n care am realizat manipularea
variabilei contiina competenei profesionale prin emiterea ctre subieci a mesajelor
feedback negative i pozitive, dup testarea competenei profesionale a angajailor.
2.1.2. Obiective operaionale
a) construirea unui instrument specific de evaluare a nivelului tonusului profesional,
n funcie de cele trei dimensiuni enumerate mai sus, numit de noi Scala de
evaluare a nivelului tonusului profesional (SENTP);
b) elaborarea unei Scale de evaluare a nivelului contiinei competenei profesionale
(SENCCP);
c) construirea unor mesaje feedback persuasive de tip pozitiv sau negativ ce vor fi
administrate subiecilor.
2.2. Ipotezele de cercetare

Cercetarea noastr privind problematica tonusului profesional a pornit de la urmtoarele
ipoteze:
a) presupunem c nivelul tonusului profesional al individului este influenat de
stabilitatea sa emoional;
b) presupunem c exist o strns legtur ntre contiina competenei profesionale
i tonusul profesional al individului;
c) presupunem c modificarea contiinei competenei profesionale prin mesaje
feedback negative i pozitive emise subiecilor va determina o modificare n
acelai sens a tonusului profesional.
Aceast ultim ipotez a determinat avansarea a dou ipoteze de lucru. Astfel, este
de ateptat ca:
c.1) modificarea n sens pozitiv a contiinei competenei profesionale prin emiterea
unor mesaje feedback pozitive celor care au obinut scoruri medii i sczute la
SENCCP s antreneze o modificare n sens pozitiv a tonusului profesional;
c.2) modificarea n sens negativ a contiinei competenei profesionale prin emiterea
unor mesaje feedback negative celor care au obinut scoruri nalte la SENCCP
s antreneze o modificare n sens negativ a tonusului profesional.
47
2.3. Subiecii care au luat parte la cercetare

Cercetarea a fost realizat la o societate comercial din Bucureti, pe un numr iniial de
70 subieci, de sex feminin, avnd vrste cuprinse ntre 20 i 47 de ani. Alegerea
subiecilor nu s-a fcut dup o caracteristic psihic sau fizic, ci au fost selectate
aproape toate persoanele care desfoar activiti de vnzare n respectiva organizaie.
Dintre acestea, doar 58 au corespuns scopurilor experimentale. De asemenea, pregtirea
profesional a subiecilor acoper o palet destul de larg de domenii, chiar dac
specificul activitii realizate este acelai. Astfel, n cea mai mare parte, angajaii au
studii medii i doar o mic parte n special cei cu vrste cuprinse ntre 18 i 29 de ani
au terminat o facultate sau urmeaz cursurile unei faculti. Un fapt foarte important
care trebuie menionat aici este acela c, la nceputul studiului, fiecare subiect n parte
a fost asigurat c nu va avea de suferit din punct de vedere profesional n urma
rezultatelor obinute n aceast cercetare, scopul fiind acela de a descoperi cu ajutorul
lor o serie de modaliti de eficientizare a activitii de munc.
2.4. Designul experimental

Pentru a realiza obiectivele pe care ni le-am propus, am conceput un plan experimental
ce cuprinde mai multe etape.
n prima etap am aplicat pentru testarea psihologic a celor 70 de subieci, alturi
de setul de chestionare special elaborate de noi (i anume Scala de evaluare a nivelului
contiinei competenei profesionale, SENCCP, i Scala de evaluare a nivelului tonusului
profesional, SENTP) i Chestionarul de evaluare a stabilitii emoionale care cuprinde
itemii corespunztori din chestionarul Cattell 16PF. Trebuie s spunem c, pentru acest
set complet de chestionare, fiecrui individ i-a fost necesar un timp de completare de
aproximativ 30 minute.
n etapa a doua am urmrit testarea competenei profesionale a angajailor. Chiar
dac cercetarea nu i-a propus evidenierea unor corelaii ntre tonusul profesional i
competena profesional, aceast etap a fost riguros aplicat pentru a asigura temelia
modelrii experimentale ce avea s fie introdus. De asemenea, am urmrit ca personalul
testat s neleag foarte clar c, n aceast seciune, este vorba despre testarea competenei lor profesionale. Dac nu am fi fcut acest lucru, atunci mesajele feedback
negative i pozitive care urmau s fie aplicate nu ar fi avut nici un suport credibil i,
drept urmare, am fi riscat s nu fie luate n considerare. Sub termenul de competen
profesional reunim dou elemente importante, i anume: pe de o parte, un ansamblu
de capaciti psihice, de abiliti absolut necesare pentru desfurarea unei meserii,
abiliti ce in de inteligena general practic, de vocabular, de caliti ale ateniei
precum distributivitatea i concentrarea; pe de alt parte, ne-am referit la pregtirea
profesional a angajailor, reprezentat de cunotinele de specialitate n lipsa crora
orice activitate se desfoar cu dificultate. Pentru testarea acestor dimensiuni, am utilizat
urmtoarea baterie de teste: testul Bontil I4 pentru Inteligena general i Vocabular;
testul Praga pentru Atenie distributiv; testul de Pregtire profesional, construit special
pentru agenii comerciali de ctre CEPECOM (Centrul de Perfecionare a Personalului).
n cea de-a treia etap a cercetrii am imaginat un experiment n care am realizat
manipularea variabilei contiina competenei profesionale prin emiterea unor mesaje
persuasive feedback pozitive i negative. Am ales metoda experimentului deoarece am
48
ANDREEA MODJESCHI
fost interesai de realizarea unei modaliti de ameliorare a tonusului profesional. Astfel,

subiecilor care au obinut, n prima etap a testrii, scoruri sczute i medii la SENCCP,
nsoite de scoruri asemntoare la SENTP, le-am dat mesaje de tip feedback pozitiv, iar
celor care au obinut scoruri nalte la SENCCP i asemntoare la SENTP le-am dat
mesaje tip feedback negativ, dup care am reaplicat cele dou scale: SENTP i SENCCP.
n acest mod, am vrut s vedem dac o dat cu modificarea acestei variabile se modific
i nivelul tonusului profesional. Pentru aceasta, cei 58 de subieci alei din prima etap
(ceilali 12 subieci eliminai au obinut rezultate care nu permiteau modelarea experimental propus n studiu; de exemplu: scoruri nalte la SENCCP, corelate cu scoruri
diminuate la SENTP) au fost mprii n mod egal n dou grupuri: unul experimental i
unul de control. n grupul experimental am manipulat variabila contiina competenei
profesionale, pe cnd n grupul de control nu am dat nici un mesaj, ci am realizat doar
retestarea variabilelor experimentale prin cele dou scale.
Tabelul 2. Situaii experimentale
Scoruri
SENTP
nalte
sczute
sczute
medii
medii
Scoruri
SENCCP
nalte
sczute
medii
medii
sczute
Total
14
18
2
15
9
Grup de
control
7
9
1
7
5
Grup experimental
Tip mesaj
7
9
1
8
4
negativ
pozitiv
pozitiv
pozitiv
pozitiv
2.5. Prezentarea probelor i tehnicilor utilizate

2.5.1. Scala de evaluare a nivelului tonusului profesional (SENTP)
A fost elaborat de noi, pornind de la operaionalizarea n plan comportamental a celor trei
aspecte principale pe care le implic, n concepia noastr, problematica tonusului profesional, ca dimensiune esenial a obinerii eficienei individuale i organizaionale. Acest
instrument a fost construit prin adaptarea scalei sentiment de bun, stare personal Wb
din Inventarul de Personalitate California (CPI) la domeniul profesional i, totodat,
prin adaptarea Scalei Indexului Descriptiv al Muncii n general. Aceasta din urm a fost
realizat de William K. Balzer i Patricia C. Smith de la Universitatea de Stat Bowling
Green, Departamentul de Psihologie (1990), din SUA i, de asemenea, validat i etalonat
pe populaie romneasc de ctre profesorii de la Universitatea Babe-Bolyai din
Cluj-Napoca n 1994.
Pentru stabilirea fidelitii i validitii SENTP, am realizat o pretestare pe un lot de
30 de subieci. Modalitile de determinare a fidelitii unui test presupun calculul
coeficientului de consisten intern i al corelaiei test-retest. Din calcularea coeficientului
alpha al lui Krombach s-a evideniat faptul c SENTP are o fidelitate ridicat de 0.8796,
ceea ce probeaz ideea c itemii scalei msoar aspecte ale aceleiai variabile psihologice.
De asemenea, readministrarea probei SENTP a fost fcut pe ntreg lotul de 30 de subieci
la un interval de 10 zile, rezultatul corelaiei test-retest fiind de 0.737, pentru p < 0.01.
49
Calcularea validitii instrumentului nostru reprezint o sarcin dificil, pentru care

ar fi fost necesar un lot mult mai mare de subieci. Cu toate c suntem contieni c
aspectul respectiv este foarte util, n studiul de fa acest fapt nu a fost posibil. De aceea,
am recurs la o alt modalitate de stabilire a unei forme de validitate, i anume analiza
ncrcturii n factor a itemilor, prin care am calculat coeficienii de corelaie interitemi
i item-test. Din analiza datelor a rezultat c s-au obinut corelaii semnificative. Prin
urmare, nu a fost eliminat nici un item. Aceste date au fost obinute prin calcularea
coeficientului Kendall, utiliznd programul SPSS.
Redm mai jos cteva exemple de itemi din aceast scal:
1. M implic activ n rezolvarea sarcinilor profesionale (1 = acord total,
5 = dezacord total);
2. Triesc sentimentul nemplinirii profesionale (1 = acord total, 5 = dezacord
total);
3. Simt c devin din ce n ce mai dezamgit() de rezultatele mele profesionale
(1 = acord total, 5 = dezacord total).
Itemii sunt prezentai n mod aleatoriu pe parcursul testului, pentru a ngreuna sau
anula tendina subiecilor de a rspunde n manier dezirabil.
2.5.2. Scala de evaluare a nivelului contiinei competenei profesionale (SENCCP)
A fost elaborat de noi, pornind de la operaionalizarea n plan comportamental a
principalelor aspecte pe care le implic acest sentiment de puternic ncredere n propriile
capaciti profesionale. Pentru aceasta am folosit ca model scalele acceptare de sine i
eficien intelectual din CPI, pe care le-am adaptat domeniului profesional, avnd n
vedere elementele definitorii ale competenei profesionale.
Modul de administrare i de cotare a scalei este asemntor celui de la SENTP. De
asemenea, pentru estimarea fidelitii am recurs la calcularea coeficientului alpha al lui
Krombach (r = 0,719), dar i a corelaiei test-retest (r t1.t2 = 0.852, la p < 0.01).
n ceea ce privete validitatea de coninut, dat fiind faptul c pentru realizarea acestei
scale am recurs numai la adaptarea la domeniul profesional a itemilor corespunztori
subscalelor acceptare de sine i eficien intelectual din CPI, suntem de prere c,
astfel, aceast cerin psihometric este relativ ndeplinit.
Redm mai jos cteva exemple de itemi din aceast scal:
1. Cred c ceilali colegi ai mei se descurc mult mai bine dect mine n activitatea
profesional (1 = acord total, 5 = dezacord total);
2. Sunt sigur() c, pe plan profesional, sunt o persoan competent (1 = acord
total, 5 = dezacord total).
2.5.3. Scala de evaluare a stabilitii emoionale
Cuprinde 13 itemi din chestionarul Cattell 16PF, i anume: 4, 5, 29, 30, 55, 79, 80,
104, 105, 129, 130, 154, 179, corespunztori factorului C.
Mesajele de tip feedback pozitiv i negativ au fost construite n strns legtur cu
dimensiunile cuprinse la proba de testare a competenei profesionale, sub forma unor
rapoarte standardizate unde am comunicat rezultatele pe care angajaii le-ar fi obinut n
aceast etap. Mesajele administrate angajailor erau n msur s creasc sau s
diminueze nivelul contiinei competenei lor profesionale. Trebuie specificat aici faptul
50
ANDREEA MODJESCHI
c, pentru a asigura validitatea coninutului mesajelor, anterior acestea au fost supuse

evalurii unui grup de studeni (n numr de 15) n an terminal la psihologie. Acetia
trebuiau s spun n ce msur considerau c respectivele rapoarte se ncadreaz n una
dintre cele dou categorii. Evident, dup finalizarea cercetrii, subiecilor le-a fost adus
la cunotin ntregul demers al cercetrii. Pentru exemplificare, redm mai jos cteva
rnduri din fiecare tip de mesaj:
[] n ansamblu, v asigurm cu toat convingerea c nivelul competenei
dumneavoastr pentru activitatea pe care o desfurai se ncadreaz n parametri
foarte nali. Cu alte cuvinte, deinei un nivel de dezvoltare a inteligenei i vocabularului peste medie care v faciliteaz obinerea productivitii maxime n tot ceea ce
facei, precum i un nivel de comunicativitate eficient [] mesaj feedback pozitiv.
[] n ansamblu, suntem de prere c nivelul competenei dumneavoastr pentru
activitatea pe care o desfurai se ncadreaz n parametri medii. Cu alte cuvinte, nu
reuii ntotdeauna s facei fa cu succes situaiilor noi care se ivesc, iar de multe ori
munca n echip vi se pare obositoare [] mesaj feedback negativ.
3. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor

n urma aplicrii metodelor de investigare, am recoltat o serie de informaii care, pentru
a cpta sens, pentru a putea fi transformate n concluzii, au fost analizate i prelucrate
statistic. Pentru prezentarea i interpretarea datelor, am pornit de la fiecare ipotez n
parte.
Astfel, n prima ipotez de cercetare, am presupus c exist o strns dependen
ntre stabilitatea emoional i tonusul profesional al angajailor.
Pentru verificarea statistic a acestei ipoteze, am recurs la stabilirea corelaiei dintre
cele dou variabile avute n vedere. Dat fiind faptul c avem iruri de date parametrice,
am calculat cu ajutorul programului de prelucrare statistic SPSS coeficientul de corelaie
simpl Pearson. Acesta este foarte exact, deoarece ia n calcul relaiile dintre valorile
individuale ale subiecilor. Astfel, am obinut o corelaie moderat-nalt ntre stabilitatea emoional a angajailor i tonusul lor profesional (r = 0.615). Aceast corelaie
semnificativ dintre stabilitatea emoional i tonusul profesional al angajatului se
explic foarte clar, prin faptul c activitatea lucrtorului din comer, n afara axei
motivaie scop, deosebit de important pentru buna ei desfurare, trebuie s dispun
i de un puternic suport energetic, dat de procesele afective.
Deoarece activitatea lucrtorilor din comer este de natur puternic relaional,
acetia se ntlnesc cu o serie de situaii noi, neprevzute, cu aciunea unor factori
perturbatori cum ar fi: aglomeraia, riscul comercial, schimbrile de pre etc. Pentru a
face fa cu succes tuturor acestor situaii, individul trebuie s dispun de maturitate
afectiv, de capacitatea de a soluiona situaiile conflictuale cu care se ntlnete, de a se
adapta cerinelor, uneori foarte stricte, impuse de organizaia n care lucreaz (program
strict, disponibilitatea de a lucra chiar i n weekend, srbtori importante etc.), de
calm, realism, rezisten la oboseal. Dei suntem tentai s considerm c meseria de
vnztor nu cere o implicare intelectual i un consum emoional foarte mari, aceasta
51
devine, n cea mai mare parte a cazurilor, deosebit de frustrant. n mod obinuit,
angajatul comercial i primete salariul n funcie de ct reuete s vnd. De cele
mai multe ori ns, acest fapt nu poate fi controlat numai de el, ci intervin o multitudine
de ali factori: n primul rnd clientul, cerinele acestuia, apoi poziia pe care angajatul
o deine n organizaie, oportunitile pe care aceasta i le ofer i, nu n ultimul rnd,
condiiile socioeconomice specifice zilelor noastre. De aceea, angajatul din comer
trebuie s dispun de o mare toleran la frustrare, caracteristic esenial a eului stabil.
De altfel, stabilitatea emoional este chiar una dintre cerinele profesiei de comerciant.
Nici o societate care desfoar o astfel de activitate nu va angaja un lucrtor cu vdite
tendine de instabilitate emoional, care trece cu uurin de la o stare afectiv la alta,
provocnd n orice clip conflicte la locul de munc.
Pe de alt parte, indiferent dac este vorba de atracie sau de respingere fa de
meserie, lucrtorii din comer dovedesc o stabilitate emoional destul de mare, deoarece,
o dat fcut alegerea, ei s-au mpcat cu ideea c, mcar temporar, aceasta este sursa
care le asigur existena. Astfel, se confirm ipoteza conform creia indivizii cu o
stabilitate emoional bun dispun i de un tonus profesional nalt, i datorit capacitii
de a nelege semnificaia economic, cel puin, a meninerii unui comportament afectiv
stabil pentru pstrarea locului de munc. De aceea, tonusul profesional, msurabil prin
plcerea, mulumirea, mplinirea n meserie, ca urmare a satisfacerii cerinelor interne,
coreleaz semnificativ cu stabilitatea emoional. n felul acesta, cele dou componente
intercorelate contribuie la obinerea eficienei individuale i organizaionale.
Cea de-a doua ipotez vizeaz corelaia dintre contiina competenei profesionale
i tonusul profesional al angajailor. Pentru verificarea acesteia, am recurs de asemenea,
la calcularea coeficientului de corelaie simpl Pearson, obinnd o conexiune foarte
nalt ntre cele dou variabile (unde r = 0.781), fapt remarcat i din reprezentarea
grafic:
Figura 1. Corelaia stabilitate emoional tonus profesional
52
ANDREEA MODJESCHI
n urma unei analize globale, am constatat c, la nivelul ntregii organizaii, angajaii,

n cea mai mare parte, dispun de un nivel mediu i sczut al contiinei competenei lor
profesionale, corelat cu un nivel asemntor al tonusului profesional. Pentru o mai clar
prezentare a strii de fapt, am recurs la o prezentare grafic a situaiei (vezi figurile 2 i 3).
Figura 2. Reprezentarea grafic a nivelului contiinei competenei profesionale
Figura 3. Reprezentarea grafic a nivelului tonusului profesional
Acest nivel extrem de sczut al autoaprecierii competenei profesionale poate determina

efecte alarmante asupra eficienei personale i organizaionale. n descifrarea cauzalitii
acestui fenomen, trebuie s avem n vedere o serie de elemente, printre care cel mai
important apare cel legat de istoria individului, de experiena sa de via, de faptele i
evenimentele care au dus la elaborarea atitudinilor, convingerilor lui n legtur cu
propria competen profesional.
53
Toate acestea capt relevan dac lum n considerare faptul c n sectorul vizat se
ncadreaz persoane care, din diferite motive, nu au fcut fa altor domenii profesionale.
Am putea spune c au nimerit aici, i nu c au dorit acest lucru. Indiferent ns de
motivul particular al alegerii, aspectul ascunde totui, de cele mai multe ori, o nereuit,
o nemplinire n alte sectoare de activitate, ceea ce a condus la construirea unei imagini
instabile, nesigure asupra propriei competene profesionale. Este unul dintre motivele
pentru care, atunci cnd se implic ntr-o activitate, ei sunt tentai s-i anticipe mai
degrab eecul dect reuita. n termenii lui Bandura, am putea spune c avem de-a face
cu o expectan a propriei ineficaciti. La limit, acetia consider c nu trebuie s mai
fac vreun efort deoarece oricum nu ajung nicieri. De cele mai multe ori, acest mod
de gndire devine chiar profeia automplinit. Astfel, convingerile legate de propria
competen profesional vor exercita influene semnificative asupra implicrii subiectului
n activitatea profesional, asupra motivaiei i satisfaciei sale profesionale. Sunt cele
care stimuleaz i mobilizeaz depunerea eforturilor n activitatea profesional. La
rndul lor, eforturile susinute determin calitatea rezultatelor profesionale, fapt ce se
repercuteaz n mod considerabil asupra tonusului profesional.
n acest mod se explic de ce persoanele cu un nalt nivel al contiinei competenei
profesionale manifest un tonus profesional optim. Este vorba de oameni siguri de sine
care se implic maximal n activitate, trudesc foarte mult, nu dau napoi niciodat n faa
riscurilor. Ei sunt contieni de propria valoare i de capacitile lor pe care le
fructific ntotdeauna ct mai bine , fiind profund convini c sunt destinai s reueasc.
Dat fiind aceast corelaie, am ncercat s manipulm variabila contiina
competenei profesionale prin emiterea mesajelor feedback pozitive i negative, pentru
a vedea dac anumite modificri ale acesteia antreneaz modificri ale nivelului tonusului
profesional. Astfel am verificat ipotezele de lucru pe care le-am formulat n acest caz,
considernd ca variabil dependent tonusul profesional, iar ca variabil independent
contiina competenei profesionale. Am constatat c ntre mediile celor dou eantioane
experimentale corelate testate la contiina competenei profesionale i la tonusul profesional exist diferene semnificative, n sensul c media obinut dup aplicarea mesajului
feedback pozitiv este mai mare dect media aceluiai grup nainte de administrarea
mesajului. Aceste diferene au fost constatate prin aplicarea testului de semnificaie t
(t pentru eantioanele corelate testate la contiina competenei profesionale t = 0.80,
p < 0,01; t pentru eantioanele corelate testate la tonusul profesional t = 0.71, p < 0,01).
Pe de alt parte, mediile celor dou eantioane corelate n care am administrat mesajul
negativ nu s-au modificat semnificativ. Pentru a fi mult mai clar modul n care s-a
modificat situaia dup emiterea mesajului feedback pozitiv, considerm important
redarea grafic a datelor (vezi figurile 4 i 5).
Interpretarea psihologic a acestor rezultate o considerm relevant din perspectiva
tendinelor pe care membrii organizaiei le manifest n faa mecanismelor de modificare
a atitudinii (fa de sine) ce li se impun. Astfel, n grupul experimental unde am emis mesaj
pozitiv s-a nregistrat o tendin de promovare, de susinere a schimbrii, fapt evideniat
prin creterea nivelului de autoapreciere a competenei profesionale a angajailor.
Suntem de prere c, prin emiterea mesajului feedback pozitiv subiecilor cu un nivel
al contiinei competenei i al tonusului profesional sczut, acetia au obinut o dovad
cert, credibil asupra propriilor capaciti profesionale, ceea ce a determinat creterea
ncrederii n sine. Acest mesaj, furnizat persoanelor cu o slab apreciere a forelor
54
ANDREEA MODJESCHI
proprii, este n msur s determine, la nivel psihologic, o redefinire, o restructurare sub

aspect valoric. Schimbarea apare deoarece subiectul contientizeaz c aceasta i este
avantajoas, c l determin s i construiasc o imagine de sine favorabil, ducnd la
dobndirea unei stri de bine, de confort psihic.
a)
b)
Figura 4. Reprezentarea grafic a modificrii nivelului contiinei
competenei profesionale n funcie de emiterea mesajului
feedback pozitiv: a) nainte; b) dup.
55
a)
b)
Figura 5. Reprezentarea grafic a modificrii nivelului tonusului profesional
n funcie de emiterea mesajului feedback pozitiv: a) nainte; b) dup.
Totui, pentru ca aceast revalorizare s se produc, trebuie s existe n structura

intern a individului un corespondent, un punct de sprijin. n caz contrar, ameliorarea
nu poate s apar. Astfel ne explicm cele trei cazuri particulare n care, dei am emis
mesaj pozitiv, nu s-au nregistrat creteri ale nivelului contiinei competenei profesionale. De altfel, este vorba chiar de subiecii care, n prima etap, au obinut cel mai
sczut punctaj la aceast scal.
56
ANDREEA MODJESCHI
Totodat, considerm c i aceast modificare n sens pozitiv a celor dou variabile

este posibil s se fi produs numai pentru o scurt perioad de timp. Nu trebuie s uitm
c att contiina propriei competene profesionale, ct i tonusul profesional sunt
caracteristici relativ stabile, care se construiesc treptat i nu pot fi demolate i restructurate
doar printr-o singur intervenie.
Pe de alt parte, grupul unde am emis mesaj negativ demonstreaz tendina de
meninere pe poziiile iniiale, de conservatorism pe care membrii organizaiei o manifest fa de modificarea nivelului de autoapreciere a competenei profesionale.
Ea deriv din nevoia de nchidere i de centrare, din dorina de pstrare a coerenei i
claritii psihice, dar mai ales din teama tririi unor noi experiene ce s-ar putea asocia
cu un anumit disconfort psihic. De asemenea, rezistena la schimbare este accentuat
prin scorurile semnificativ crescute obinute la cele dou scale de ctre unii subieci care
au primit mesaj negativ.
Din prelucrarea statistic a datelor rezult c modificrile nivelului tonusului profesional se datoreaz modificrilor operate la nivelul contiinei competenei profesionale.
Acest fapt a fost constatat prin calcularea coeficientului de regresie, obinndu-se astfel
R = 0.630. Norul de puncte care corespunde n reprezentarea grafic celor dou
variabile (tonusul profesional i contiina competenei profesionale), considerate axe,
tinde s se ordoneze n jurul unei drepte, relaia fiind deci de tip liniar (vezi figura 6).
Figura 6. Graficul dependenei modificrilor tonusului profesional

de modificrile la nivelul contiinei competenei profesionale
Suntem astfel n msur s considerm c mbuntirea tonusului profesional se

datoreaz creterii la nivelul contiinei competenei profesionale prin intermediul mesajelor feedback i faptului c, n grupul de control, unde nu am realizat manipularea
variabilei independente, nu s-au constatat modificri semnificative ale mediilor celor
dou variabile.
57
4. Concluziile cercetrii
Pe baza datelor obinute, putem afirma c stabilitatea emoional reprezint o condiie
absolut necesar pentru dobndirea unui tonus profesional optim. Cu ct individul este
mai stabil emoional, cu att el se va adapta mai bine exigenelor mediului organizaional
din care face parte.
De asemenea, pentru a avea un tonus profesional nalt, care s-i asigure eficiena n
activitate, individul trebuie s dispun de un nivel corespunztor al contiinei competenei sale profesionale. Cu ct imaginea sa asupra a ceea ce este capabil s realizeze este
mai bun, cu att el se va implica mai mult n activitate, va dovedi un viu interes pentru
ceea ce face, fapt ce va conduce la dobndirea unui tonus profesional nalt.
Totui, considerm c relaia nu trebuie absolutizat. O ncredere excesiv n forele
proprii poate duce, n anumite condiii, la destabilizarea activitii. De aceea, este
important ca individului s i se acorde un feedback corespunztor asupra rezultatelor
sale profesionale.
Prin experimentul nostru am ncercat s propunem o modalitate de ameliorare a
tonusului profesional. Chiar dac rezultatele obinute au fost cele scontate, totui nu
trebuie s pierdem din vedere c, n general, convingerile puternice sunt adnc implantate
n structura intern a individului i, de aceea, ele pot fi cu greu destabilizate, reconstruite,
mai ales printr-o intervenie singular. Suntem de prere c aceasta poate conduce cel
mult la o mbuntire temporar a situaie, i nu la o ameliorare pe termen lung. Pentru
a obine o modificare de durat a tonusului profesional, care s faciliteze dobndirea
eficienei organizaionale, este necesar un proces ndelungat, adaptat specificului firmei
unde lucreaz individul. Acesta ar putea include chiar i cursuri de pregtire profesional
a individului, bazate pe nsuirea practicilor eficiente de vnzare, pe dobndirea unor
modalitilor optime de relaionare cu clienii etc.
Totodat, trebuie s spunem c o explicaie pentru rezultatele obinute n ultima parte
a lucrrii ar putea fi aceea c, din motive foarte clare, cele dou tipuri de mesaje nu au
putut fi construite din punctul de vedere al coninutului lor, ca rapoarte diametral opuse.
Prin urmare, ne propunem reluarea experimentului n care s includem mai muli
subieci, n care s mbinm practicile de dobndire a eficienei individuale cu cele
specifice eficienei organizaionale. Totodat, ne propunem s investigm n ce mod
tonusul profesional poate fi influenat de particularitile de vrst, sex, dar i de
motivele care au stat la baza alegerii acestei meserii.
De asemenea, dorim ca pe viitor s asigurm o mbuntire din punct de vedere
psihometric a instrumentelor construite de noi, precum i gsirea altor modaliti de
investigare a tonusului profesional, valabile i n alte sectoare de activitate.
Dei suntem contieni de unele limite ale cercetrii noastre, totui suntem de prere
c prezenta cercetare poate sta la baza constituirii unui mod de interpretare a tonusului
profesional i a stabilirii unor mijloace ameliorative ale acestuia.
58
ANDREEA MODJESCHI
Bibliografie
COLE, G.A. (1998), Organizational Behavior, Letts Educational Aldine Place, Londra.
GORGOS, C. (1992), Dicionar enciclopedic de psihiatrie, vol. S-Z, Editura Medical, Bucureti.
HAYES, N.; ORRELL, S. (1997), Introducere n psihologie, Editura ALL Educaional,
Bucureti.
HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behavior, Prentice Hall, New
York, Londra, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore.
JOHNS, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
MILLS, A.J.; SIMMONS, T. (1999), Reading Organization Theory, Garamond Press, Toronto.
MINULESCU, M. (1996), Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic, Garell
Publishing House, Bucureti.
ORGAN, D.W.; BATEMAN, T. (1986), Organizational Behavior, BPI Irwin, Homewood,
Illinois.
PIRON, H. (2001), Vocabular de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti.
POPESCU-NEVEANU, P. (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti.
VERTADIER, A. (1987), Votre tonus professionnel, Les ditions dOrganisation, Paris.
ZLATE, M. (1997), Eul i Personalitatea, Editura Trei, Bucureti.
ZLATE, M. (2000), Fundamentele Psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucureti.
59
Georgeta Pni[oar\*
Dou\ modalit\]i eficiente de integrare

[i instruire organiza]ional\
Abstract
In this research we tried to identify the psychological profile of mentor or coach figure in the
vision of the Romanian employees who need mentoring and coaching. The research shows that
the portrait of ideal mentor or coach is very oriented towards supportive traits as open-minded
person, good adviser, encouraging person with positive attitude, good listener. The research
also tried to establish if Romanian employees need more mentoring or more coaching, two
methods which win supporters because of their flexibility, openness, orientation towards
specific needs of the beneficiary.
The article wants to sensitize Romanian professionals with the need of permanent training
through mentoring and coaching, as viable systems of education in their learning
organizations. Surprisingly, work force in Romania, even not accustomed with permanent
learning, expressed the openness for these methods, especially important for accommodating
with new rules, new decision-making style, new manager and different grapevine.
Key words: mentoring, coaching, professional and personal development, professional
satisfaction.
1. Problema
Instruirea n organiza]ii este semnificativ\ pentru procesul de dezvoltare profesional\ a
fiec\rui angajat, dar [i pentru dezvoltarea organiza]iei. Ea corespunde mai multor tipuri
de obiective specifice:
schimbare [i dezvoltare organiza]ional\;
adaptare la dezvoltarea tehnologic\;
dezvoltarea unor calit\]i [i deprinderi ale angaja]ilor.
Dac\ o persoan\ din mediul organiza]ional ncearc\ s\ [i defineasc\ treptele pe care
se va ndrepta cariera sa, poate ntlni piedici mai mici sau mai mari, previzionate sau
nu. De asemenea, o persoan\ nou intrat\ ntr-o organiza]ie poate ntmpina foarte multe
probleme de integrare, necunoscnd regulile, normele de grup, modul de realizare a
sarcinilor. n asemenea momente, un coleg cu mai mult\ experien]\, un manager sau o
*
Universitatea Bucure[ti.
60
GEORGETA PNI{OAR|
persoan\ special instruit\ pentru a oferi un astfel de suport poate ajuta individul s\
analizeze situa]ia, s\ evalueze op]iunile ap\rute [i s\ nainteze pe calea cea mai adecvat\
lui [i carierei sale. ~n acest mod, toate acumul\rile personale pe care le realizeaz\
individul vor fi puse n slujba atingerii obiectivelor organiza]iei, att acesta, ct [i
organiza]ia avnd de c[tigat.
Instruirea ofer\ organiza]iilor avantaje reale. Mediul schimb\tor al afacerilor face
necesar\ apari]ia organiza]iilor care nva]\ permanent, acesta fiind factorul care le
asigur\ viabilitatea. Organiza]iile care nva]\ sunt cele n care oamenii i[i dezvolt\ n
permanen]\ capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu adev\rat, n care sunt
protejate [i stimulate modele de gndire inedite [i exploratorii, n care aspira]ia colectiv\ este
liber\ [i n care oamenii nva]\ tot timpul cum s\ nve]e mpreun\ (Senge, 1990, p. 3).
For]a de munc\ devine, n acest caz, mai competitiv\, mai informat\, mai eficient\ n
luarea deciziilor, iar managerii se implic\ mai mult n implementarea strategic\ a
misiunii [i valorilor organiza]iei. Tocmai de aceea organiza]iile [i elaboreaz\ politici,
planuri [i programe de instruire [i perfec]ionare sistematic\. Metodele de nv\]are
(cunoa[tere [i n]elegere) sunt grupate, de obicei, n func]ie de localizarea lor n
externe (off-the-job), care se desf\[oar\ n afara organiza]iei (expuneri, discu]ii,
instruirea programat\, studii de caz, exerci]ii de simulare), [i interne (on-the-job),
desf\[urate la locul de munc\ (instruirea pe post, mentorat, proiecte speciale etc.).
Exist\ o ntreag\ literatur\ de specialitate dedicat\ analizei acestora (vezi, de exemplu,
Dolan [i Schuler, 1994, pp. 350 [i urm.; Cole, 2000, pp. 391-394); dintre toate
acestea, noi ne-am propus s\ insist\m asupra a dou\ dintre ele, [i anume mentoratul [i
instruirea profesional\ continu\. Atragem aten]ia asupra faptului c\, de[i n limba
englez\ cea de-a doua form\ de instruire mai este desemnat cu termenul de coaching,
noi l preferm pe cel de instruire profesional\ continu\, deoarece, a[a cum este
conceput\ aceasta ast\zi, se deosebe[te de ceea ce recent a nceput s\ fie numit coaching
(vezi Zlate, 2001 etc.).
Oricum, procedeele propuse n materialul prezent mentorat (n englez\ mentoring)
[i instruirea profesional\ continu\ (n englez\ coaching) prin maniera pe care o
introduc, deschis\ [i lipsit\ de tensiune, produc efecte rapide [i de durat\. Se demonstreaz\
astfel angaja]ilor orientarea companiilor spre o cultur\ organiza]ional\ predispus\ la
nv\]are, menit\ a demonstra implicarea total\ a organiza]iei n dezvoltarea angaja]ilor
[i a managementului.
Mentoratul, ca activitate organiza]ional\, descrie o rela]ionare special\ ntre o persoan\
cu mai mult\ experien]\, dornic\ [i capabil\ s\ ofere sprijin, [i un nou-venit n organiza]ie
(sau o persoan\ care accede pe un post nou), dornic s\ se dezvolte deplin cu ajutorul
unei alte persoane. Astfel, indiferent dac\ mentorul este o persoan\ din interiorul sau
din exteriorul organiza]iei, procesul poate fi centrat pe urm\toarele obiective generale:
asimilarea de cuno[tin]e necesare unui post prezent sau unui post viitor n
interiorul companiei;
dezvoltarea unor tehnici de ac]iune adaptate situa]iilor concrete;
integrarea n echipa de lucru [i dezvoltarea ei;
sus]inerea noului angajat n rolul pe care l are el n organiza]ie (integrarea ntr-un
rol nou, n special n pozi]iile manageriale);
mbun\t\]irea comunic\rii [i a climatului organiza]ional;
dezvoltarea de abilit\]i [i capacit\]i profesionale;
direc]ionarea dezvolt\rii ulterioare;
DOU| MODALIT|}I EFICIENTE DE INTEGRARE {I INSTRUIRE ORGANIZA}IONAL|
61
con[tientizarea efectelor pozitive sau negative ale unor tipuri specifice de

comportament.
Cnd o persoan posed\ instruc]ie, fie prin mentorare, fie prin instruirea profesional\
continu\, ea c[tig\ acces imediat la experien]a [i perspectiva profesional\ a mentorului
sau instructorului s\u. Studiile au ar\tat c\ evolu]ii pozitive se nregistreaz\ prin aceste
programe [i n alte domenii, men]ionndu-se o mai mare flexibilitate [i deschidere,
comunicare [i n]elegere reciproc\.
Procesul de mentorare este deschis oric\ror situa]ii de nv\]are; nu urm\re[te un
scop precis, ci se conformeaz\ unor n]elegeri mutuale, situa]ionale.
Mentorul poate ndeplini multiple roluri n raport cu protejatul s\u:
sf\tuitor, prieten loial n cunoa[terea profesional\, dar, totodat\, [i a contextului
organiza]ional;
persoana competent\ care l ajut\ s\ treac\ peste dilemele profesionale;
profesorul care stimuleaz\ cre[terea calit\]ilor [i aptitudinilor;
model de urmat;
motivator prin oferirea unor perspective realiste.
Gary Johns enumera patru func]ii ale mentoratului: sus]inere (nume[te angajatul
pentru promov\ri); expunere [i vizibilitate (ofer\ protejatului posibilitatea de a lucra cu
persoane-cheie din alte departamente); preg\tire [i feedback (sugereaz\ strategii de
lucru [i evalueaz\ performan]ele protejatului); dezvoltarea capacit\]ii profesionale
(dezvolt\ dexterit\]i importante ale discipolului) (vezi Johns, 1998, p. 573).
Pentru a putea acorda ajutorul de care are nevoie protejatul s\u, mentorul trebuie s\
dispun\ de o serie de calit\]i pe care s\ le foloseasc\ n aceast\ rela]ie:
expertiz\ profesional\ [i managerial\;
capacit\]i de interrela]ionare [i comunicare;
devotament fa]\ de compania n care lucreaz\ [i loialitate fa]\ de protejatul s\u;
motiva]ia de a-l sprijini pe discipolul s\u.
Protejatul (discipolul), la rndul s\u, trebuie s\ dispun\ de o serie de calit\]i care s\
l ajute s\ se deschid\ spre un astfel de tip de rela]ie.
n primul rnd, este necesar ca discipolul s\ fie responsabil n leg\tur\ cu formarea
sa profesional\ [i s\ doreasc\ cre[terea sa n acest plan.
Este important ca protejatul s\ doreasc\ s\ ob]in\ rezultate ct mai bune, s\ vrea s\
se perfec]ioneze [i s\ se integreze ct mai bine. Persoanele dornice s\ dezvolte o astfel
de rela]ie sunt persoane care au dorin]a de (auto)perfec]ionare, de a urca rapid pe scara
profesional\ [i de a avea ct mai multe responsabilit\]i.
Entuziasmul [i dorin]a de a cunoa[te ceea ce este nou, modern n companie sunt
importante. Dezvoltarea se va realiza nu numai n plan profesional, ci [i n planul
rela]iilor interpersonale. Rezultatele rela]iei vor fi mai satisf\c\toare dac\ discipolul
cunoa[te direc]ia dorit\ de evolu]ie, iar comunicarea are puncte comune majore ntre cei
implica]i, cunoscndu-se astfel expecta]iile pentru fiecare participant la interac]iune.
Conform lui S. Hybels [i R. Weaver, n rela]iile interpersonale cu cel mai mare succes
partenerii cunosc ce se a[teapt\ de la ei (Hybels, Weaver, 1986, p. 164).
Rela]ia de mentorat este o rela]ie benefic\ nu numai pentru protejat, ci [i pentru
mentor. n urma reflect\rii pe acest subiect, mentorii vorbesc despre c[tigurile pe care
le au ei dintr-o astfel de rela]ie:
dezvoltarea sau exersarea stilului de conducere;
percep]ii alternative ale unui mod de activitate sau ale unei probleme;
62
GEORGETA PNI{OAR|
insight-uri asupra propriei dezvolt\ri ulterioare;

motivare [i aprecieri pozitive primite din partea protejatului.
A[adar, mentoring-ul este un instrument util de sprijinire a angaja]ilor n provoc\rile care apar n mediul de afaceri extrem de dinamic din zilele noastre. Mentorul are
doar rolul de a te sus]ine n fa]a provoc\rilor care sunt inerente, amintindu-]i c\ a trecut
[i el prin astfel de greut\]i, f\cndu-le fa]\ ntr-un anumit mod.
2. Instruirea profesional\ continu\

O alt\ modalitate de dezvoltare a indivizilor n interiorul organiza]iilor este instruirea
profesional\ continu\.
Acest mod de perfec]ionare pare a fi, conform lui Suzanne Skiffington [i Perry Zeus,
cel mai nou curent n instruire. Tot ei afirm\ c\ mari companii precum IBM, Microsoft,
Reebok, Credit Suisse [i multe altele instruiesc sute de manageri spre a deveni instructori
pe tematica profesional\ urm\rind dezvoltarea poten]ialit\]ilor fiec\rui angajat. Instructorii
personali de pe ntregul glob ajut\ pre[edin]i executivi, directori, manageri de nivel
mediu spre a-[i atinge scopurile personale [i a lua decizii de afaceri mai bune.
Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker [i Richard Farmer conform c\reia nu
exist\ organiza]ii eficiente [i ineficiente, ci organiza]ii bine conduse sau prost conduse,
schimbarea managerial devine un laitmotiv al demersurilor ini]iate [i derulate la nivel
de firm\ pentru atingerea unor cote ridicate de performan]\ (cf. Verboncu, 1999, p. 115).
Instruirea profesional\ continu\ reprezint\ programe de instruire speciale, dezvoltate
pe termen lung care au drept scop urm\rirea [i rezolvarea unor nevoi speciale referitoare
la schimb\ri comportamentale orientate spre dezvoltarea persoanei integrate n program,
strict individualizate, care vor fi monitorizate spre a se urm\ri progresele realizate.
Instruirea profesional\ continu\ este mai valoroas\ pentru directorii executivi care au
de nfruntat noi provoc\ri, fie c\ sunt externe (proiecte noi, nou rol) sau interne
(restructur\ri, schimbarea structurii pie]ei), dar [i pentru ceilal]i angaja]i dornici de autodep\[ire. Megginson pledeaz\ pentru instruirea managerilor, importan]a acesteia fiind
reliefat\ prin varietatea metodelor de mbun\t\]ire a performan]elor propuse programul de
instruire conform grilei manageriale (dup\ Blake [i Mouton), programul de management 3D
(dup\ Reddin), modelarea comportamental\ etc. (Megginson, 1981, pp. 231-236). Pe
lng\ aceste metode pe care le putem numi deja tradi]ionale [i care pun accent n special
pe dezvoltarea capacit\]ilor de interrela]ionare, propunem modelul instruirii profesionale
continue, centrat\ pe cre[terea performan]ei, performan]\ care este umbrit\ nu de lipsa
calit\]ilor personale, ci de bariere obiective sau subiective ce stau n calea rezultatelor.
Dintre rolurile pe care le presupun programele de instruire profesional\ continu\
amintim:
sprijin personal n privin]a rezolv\rii unor proiecte personale;
ridicarea nivelului performan]elor;
instruirea subordona]ilor;
probleme de rela]ionare [i comunicare;
schimb\ri ale culturii [i structurii organiza]ionale.
Oricum, instruirea profesional\ este un proces individual, cu un design special n func]ie
de necesit\]ile ap\rute. Impactul acestor programe se observ\ dup\ o perioad\ mai lung\,
63
dup\ ase luni sau un an. Necesitatea programelor de instruire profesional\ continu\ apare
mai ales n perioadele de schimbare organiza]ional\, schimbare ce trebuie f\cut\ uneori
extrem de rapid, prin indivizi care trebuie urgent s\-[i cunoasc\ poten]ialul [i s\ l valorifice.
Potrivit lui Dan Coughlin (de la Coughlin Company, Inc, 2000), n ultimii 4-5 ani s-a
dezvoltat o nou\ industrie, aceea a Executive Coaching-ului (instruirea directorilor de
vrf).
Dezvoltarea unor astfel de programe conduce la crearea unei culturi organiza]ionale
avnd ca scop instruirea continu\ a angaja]ilor (learning organization). O astfel de cultur\
este bazat\, conform lui Heather Joy Skelton (Skelton, 2000), pe urm\toarele principii:
nt\rirea punctelor tari ale fiec\rui angajat/manager;
reafirmarea permanent\ a unor principii ca flexibilitatea, creativitatea;
c\utarea poten]ialului nedescoperit al fiec\rui angajat/manager.
Conform aceleia[i autoare, o asemenea cultur\ organiza]ional\ se direc]ioneaz\ dup\
valori precum cele enumerate mai jos:
1) colaborare [i munc\ de echip\;
2) flexibilitate;
3) cre[tere personal\ [i profesional\;
4) responsabilitate;
5) respect reciproc.
ntruct costurile recrut\rii, instruirii [i aducerii noilor angaja]i la nivelul de productivitate sunt imense, este necesar s\ fie promovate valori de acest tip. De asemenea, este
nevoie s\ se stabileasc\ anumite principii de ac]iune [i s\ se realizeze clarific\rile care
conduc la o rela]ie de lucru eficient\. De exemplu, este nevoie de permisiunea de a
instrui. Acest proces nu e de la sine n]eles, cei doi parteneri trebuind s\ fie de acord
asupra procesului care se va desf\[ura. Principiile de comunicare, modalitatea de
acordare a feedback-ului, gradul de ncredere ntre cei doi [i consecin]ele imediate
trebuie s\ fie discutate spre a asigura succesul procesului.
3. Concluzii privind programele de instruire prezentate

Exist\ cteva diferen]e ntre mentorat [i instruirea profesional\ continu\. n timp ce
mentoratul se refer\ mai ales la o tutelare ce permite transferul de n]elepciune, de la
o persoan\ care a parcurs deja drumul abia nceput de c\tre persoana mai tn\r\ sau mai
recent angajat\, instruirea profesional\ continu\ presupune crearea unui mediu propice
de dezvoltare a cuno[tin]elor [i abilit\]ilor deja existente la o persoan\. Astfel, prin
intermediul muncii desf\[urate, angajatul se dezvolt\ profesional, fiind stimulat totodat\
s\-[i foloseasc\ gndirea critic\, creativitatea, capacit\]ile de analiz\.
Dac\ n mentorare se realizeaz\ mai mult teoretic un transfer de cuno[tin]e [i
experien]\, n instruirea profesional\ ndrum\torul faciliteaz\ apari]ia unor experien]e
practice care s\ l dezvolte pe angajat.
Elementul comun l reprezint\ aten]ia acordat\ de ambii parteneri rela]iei desf\[urate,
ceea ce presupune un avantaj fa]\ de programele de instruire de grup, neindividualizate
[i care nu se pliaz\ pe caracteristicile fiec\rui nv\]\cel.
Conform lui Parsloe (1992) [i Matt Starcevich (de la Center for Coaching &
Mentoring, SUA, 1999), exist\ diferen]e fundamentale ntre cele dou\ tipuri de activit\]i:
64
GEORGETA PNI{OAR|
Tabelul 1. Diferen]a dintre mentoring [i instruirea profesional\ continu\

Mentorat
Asupra
individului
Focalizare
Domeniu de activitate Tot ceea ce e legat de via
Facilitare prin metode informale
Rol
Relaionare
Achiziii
Instruirea profesional continu

Asupra performanei
Relaionare cu sarcinile de lucru
Curriculum specific
Autoselectare sau selecie prin acord n acord cu fia postului

nvare i autoafirmare
Performane specifice
A[adar, puterea mentoratului const\ n transferul de nv\]\minte [i cuno[tin]e de la

mentor la protejat; n instruirea profesional\ continu\ se faciliteaz\ dezvoltarea calit\]ilor
personale [i nt\rirea unor comportamente necesare legate de obiective specificate. Activitatea de mentorat apare din necesitatea de ghidaj [i sf\tuire n activit\]i deja n desf\[urare,
pe cnd instruirea profesional\ continu\ presupune crearea de scopuri, dezvoltarea de
noi obiective, la nivel performan]ial mai ridicat. Oamenii cu cariere de succes m\rturisesc
c\ au avut mentori, instructori [i c\ au fost instructori [i mentori la rndul lor.
ntr-o cercetare desf\[urat\ n SUA n 2000 (Turner, 2001), n peste 300 de companii,
mai mult de 82% dintre ele au raportat c\ instruirea [i mentoratul le-au mbun\t\]it
realiz\rile individuale de atingere a scopurilor [i performan]ele s-au mbun\t\]it pe
ansamblu. Companiile asigur\ astfel de programe la toate nivelurile ierarhice, cu date [i
dovezi clare c\ instruirea cu scheme individualizate asigur\ instrumente foarte puternice
de dezvoltare personal\ [i organiza]ional\.
Succesul unor astfel de programe n Romnia depinde foarte mult de implicarea
p\r]ilor (angajat/angajator) [i de perceperea importan]ei acestor programe la succesul
individual [i organiza]ional totodat\. Modul n care ar putea fi implementate, precum [i
dorin]a de integrare n asemenea programe n mediul organiza]ional romnesc se pot
vedea n cercetarea ale c\rei rezultate sunt prezentate n continuare.
4. Metodologia cercet\rii
4.1. Obiective practice
Cercetarea prezent\ are ca scop general identificarea atitudinilor din mediul organiza]ional romnesc privitoare la mentorat [i instruirea profesional\ continu\.
Un alt scop al cercet\rii este acela de a identifica dac\ exist\ preferin]e pentru astfel
de programe de dezvoltare [i care este mai preferat.
Ne propunem determinarea portretului tipic de mentor dorit de cei care ar fi ncadra]i
n program ca discipoli (proteja]i).
De asemenea, ne dorim identificarea statusului preferat care s\-[i asume aceste roluri
de sf\tuitori [i instructori.
4.2. Ipoteze
Ipotezele au avut caracter explorator, ghidnd activitatea conform obiectivelor enun]ate.
Ipotezele au fost urm\toarele:
1) Angaja]ii care intr\ ntr-un mediu profesional nou resimt nevoia de ghidare [i
sus]inere n perioada de adaptare, nevoie care poate fi dep\[it\ prin programele
de instruire propuse.
65
2) Profilul mentorului va surprinde multe caracteristici care definesc nevoia de

comunicare [i sus]inere n perioada de nceput.
3) Persoanele cu statusul imediat superior vor fi preferate ca mentori sau instructori.
4.3. E[antion
E[antionul a fost realizat din 30 angaja]i din cadrul a trei companii cu capital romnesc,
cu vechime n munc\ ntre 1 [i 15 ani, cu vrste ntre 20 [i 40 ani, subiec]ii fiind
ncadra]i att n func]ii de subordonare, ct [i de conducere.
4.4. Metodele de investiga]ie

Au fost folosite dou\ instrumente de culegere a datelor, ambele aplicate tuturor subiec]ilor:
1) Chestionarul.
2) Interviul semistructurat.
Instrumentele au avut urm\torul plan:
elemente privind criteriile cu care este nevoie s\ se familiarizeze protejatul
(recrutul) la intrarea ntr-o organiza]ie sau pe alt loc de munc\: acomodarea cu
noile sarcini de munc\; acomodarea cu noile reguli din firm\; acomodarea cu
noii colegi; acomodarea cu re]eaua informal\ existent\ (grupuri de influen]\,
zvonuri); acomodarea cu noul manager; acomodarea cu noul ritm de lucru
(prea lent sau prea rapid); acomodarea cu valorile [i cultura organiza]ional\ a
firmei; acomodarea cu stilul decizional [i modalit\]ile de lucru;
elemente privind preferin]a de a se integra ntr-un program de instruire cu caracter
continuu: acceptarea [i n]elegerea rolului unui astfel de program sau lipsa
dorin]ei ori necesit\]ii de a se integra ntr-un asemenea program;
elemente privind dorin]a unei sus]ineri de tip mentorat sau de tip instruire
profesional\ la locul de munc\: au fost prezentate elemente specifice celor dou\
forme de instruire, iar subiec]ii [i-au prezentat preferin]ele f\r\ a [ti pentru ce tip
de instruire opteaz\;
elemente privind reperele psihologice importante n ceea ce prive[te profilul
persoanei ndrum\toare (se vor vedea pe parcursul analizei tr\s\turile vizate);
elemente privind locul de munc\ al persoanei care l ndrum\ pe discipol (s-a ncercat
identificarea preferin]ei pentru instruirea cu persoane din firm\ sau din exteriorul ei).
Administrarea chestionarelor [i a interviurilor a fost realizat\ individual.
A fost comunicat urm\torul instructaj: Analiza]i locul de munc\ a[a cum l percepe]i
n prima lun\ de activitate. Ierarhiza]i elementele prezentate la fiecare ntrebare n
func]ie de preferin]ele pe care le ave]i n prima lun\ de munc\.
Punctajele ob]inute de fiecare item au fost prelucrate statistic, rezultnd datele finale
ale cercet\rii.
5. Analiza datelor [i interpretarea rezultatelor

Valoarea ob]inut\ n urma prelucr\rii datelor (t=10,376, p= 0,001) ne permite s\
afirm\m c\ varia]ia este semnificativ\ statistic [i c\ accept\m ipoteza 1 (conform c\reia
se resimte nevoia de instruire [i suport n perioada de acomodare), iar ipoteza nul\ H 0
66
GEORGETA PNI{OAR|
se infirm\. Dincolo de orice date statistice, subiec]ii au optat pentru integrarea lor n
programe de mentoring. A[adar, angaja]ii doresc s\ fie implica]i n programe care s\ le
asigure o mai bun\ [i mai rapid\ integrare, con]innd elemente care s\ i ajute efectiv.
Cunoa[terea acestui lucru este important pentru a [ti c\ rezisten]a angaja]ilor este destul
de mic\ la aplicarea unor asemenea programe [i c ei doresc s\ fie implica]i, avnd
percep]ia c\ astfel le va fi mai u[or n perioada de prob\. Prejudecata conform c\reia
oamenii sunt prea mndri [i nu vor accepta tutelarea ntruct se simt deja suficient de
preg\ti]i este infirmat\ prin confirmarea ipotezei 1.
Referitor la profilul ideal al mentorului, propunem ordinea ierarhic\ n care subiec]ii
au optat pentru anumite caracteristici psihologice necesare celui ce urmeaz\ s\ i
direc]ioneze n perioada ini]ial\ de angajare.
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Tr\s\turile [i ac]iunile pe care le-au putut vota subiec]ii:

q agreabil
optimist
ncurajator
q bun sftuitor
q loial firmei i discipolului
tolerant
deschis la idei noi
q model de urmat
q entuziast
atitudine pozitiv
bun asculttor
q s acorde feedback
q s acorde libertate de aciune
bun rezolvator de probleme
q nedominator
flexibil
q ncreztor n discipol
bun vorbitor
q sociabil
dinamic
Caracteristicile cele mai solicitate au fost urm\toarele (preciznd c\ subiec]ilor li s-a

acordat libertatea de a avea mai multe op]iuni la acest item, fiecare trebuind s\ realizeze
un portret din cinci-[ase caracteristici dintre cele enumerate mai sus):
a)
n prima grup\, ob]innd punctajele cele mai mari, au fost ncadrate:

deschis la idei noi (39 op]iuni);
bun sf\tuitor (35 op]iuni);
ncurajator (35 op]iuni);
atitudine pozitiv\ (34 op]iuni).
A[adar, se ntrez\re[te dorin]a de a avea n perioada acomod\rii pe cineva care s\ fie

un sus]in\tor personal, care s\ gndeasc\ pozitiv ascultnd [i ncurajnd ini]iativele,
ideile [i proiectele personale, propulsndu-l pe discipol spre ac]iuni corect orientate.
b)
n a doua grup\ au fost surprinse:

bun ascult\tor (26 op]iuni);
sociabil (26 op]iuni);
model de urmat (24 op]iuni);
agreabil (20 op]iuni);
s\ acorde feedback (24 op]iuni).
Se observ\, nc\ o dat\, nevoia de sus]inere (mentorul trebuie s\ fie bun ascult\tor,
agreabil), dar [i nevoia de feedback, nc\ o dovad\ n plus c\ e necesar\ direc]ionarea
n perioada de nceput.
67
c) Cele mai pu]in preferate au fost caracteristicile de tipul: dinamic, nedominator,

entuziast. Mai pu]in importante au fost considerate caracteristicile personale care nu ar
fi ndreptate direct spre discipol. Astfel, se observ\ c\ e mai pu]in important dac\
mentorul e entuziast sau dominator/tolerant, dac\ el este, de exemplu, bun ascult\tor sau
bun sf\tuitor, n rela]ie permanent\ cu discipolul. A[adar, se apreciaz\ con]inutul rela]iei,
nu neap\rat forma ei.
Referitor la ajutorul pe care l-ar putea primi noii angaja]i de la mentori, au fost
prezentate n chestionar zece tipuri de activit\]i concrete care ar putea avea loc pentru ca
subiec]ii s\ marcheze preferin]a pentru ele, n func]ie de modalitatea de lucru considerat\
satisf\c\toare pentru ei n integrarea la un nou loc de munc\.
Au fost numite urm\toarele tipuri de situa]ii:
sfaturi [i exemple din activitatea proprie;
sprijin [i ajutor doar la solicitarea nou-venitului;
rezolvarea unor sarcini mpreun\;
rezolvarea tuturor sarcinilor mpreun\ n perioada de prob\;
feedback la sfr[itul sarcinilor;
feedback pe parcursul rezolv\rii sarcinilor;
libertate deplin\;
plan de ac]iune comun, n rest libertate n rezolvarea sarcinii;
monitorizare zilnic\ a activit\]ii.
monitorizare s\pt\mnal\ a activit\]ii.
n urma analizei rezultatelor (la care s-a ajuns n urma solicit\rii de a fi ierarhizate
cele zece tipuri de situa]ii de c\tre subiec]i), se observ\ c\, n general, de[i se resimte
nevoia de direc]ionare, nu se dore[te ca aceasta s\ fie o tutelare total\ [i costisitoare ca
timp pentru mentor. Subiec]ii apreciaz\ c\ cele mai necesare ar fi sfaturile [i exemplele
din activitatea proprie, care sugereaz\ practic n manier\ asertiv\ [i nedominatoare o
cale de ac]iune dnd rezultate. De dorit [i de apreciat snt sprijinul [i ajutorul la
solicitarea noului angajat. A[adar, cei afla]i ntr-o nou\ pozi]ie resimt mai curnd
necesitatea unui confort psihologic dect nevoia unei tutel\ri. Cu alte cuvinte, asigurarea
unui calm afectiv n ceea ce prive[te acomodarea cu tot ce nseamn\ noul post sau noua
organiza]ie d\ libertate de concentrare n privin]a aspectelor strict profesionale [i
modalit\]ilor de aplicare, mentorul intervenind cu ajutor la solicitare.
O alt\ op]iune punctat\ mai mult, plan de ac]iune comun, n rest libertate n
rezolvarea sarcinii, ilustreaz\ dorin]a de automodelare a noului angajat n func]ie de
caracteristicile solicitate de organiza]ie. Stabilirea planului comun de ac]iune presupune
nevoia de identificare a standardelor organiza]iei [i a managerului direct, a modalit\]ilor
de luare a deciziilor, cunoa[terii normelor scrise [i nescrise. Angaja]ii cu func]ii
manageriale [i cei cu vechime de minimum trei ani ntr-o activitate similar\ prefer\
feedback-ul la terminarea sarcinilor [i monitorizarea activit\]ii n perioade mai lungi de
analiz\ (s\pt\mnal).
n urma rezultatelor se recomand\ ca managerii s\ supravegheze mai strict [i s\
acorde mai mult\ asisten]\ (mai multe activit\]i desf\[urate mpreun\, monitorizare
zilnic\) persoanelor cu mai pu]in\ experien]\ n activitatea care urmeaz\ a fi desf\[urat\
sau care prezint\ o manier\ mai nesigur\ de rela]ionare, astfel nct aceste persoane s\
nu se simt\ abandonate n perioada de nceput.
68
GEORGETA PNI{OAR|
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
acomodarea
acomodarea
acomodarea
acomodarea
acomodarea
acomodarea
acomodarea
acomodarea
cu
cu
cu
cu
cu
cu
cu
cu
noile sarcini de munc\

noile reguli din firm\
re]eaua informal\ existent\ (grupuri de influen]\, zvonuri)
noii colegi
noul manager
noul ritm de lucru (prea lent sau prea rapid)
valorile [i cultura organiza]ional\ a firmei
stilul decizional [i modalit\]ile de lucru
Chestionarul caut\ s\ surprind\ [i aspectele n care subiec]ii simt nevoia s\ fie

asista]i, aspecte ce surprind nu doar latura profesional\, ci [i celelalte elemente pe care
trebuie s\ le cunoasc\ pentru a supravie]ui n organiza]ie:
Acomodarea cu noile sarcini de munc\
Acomodarea cu noile reguli din firm\
Acomodarea cu noii colegi
Acomodarea cu re]eaua informal\ existent\ (grupuri de influen]\, zvonuri)
Acomodarea cu noul manager
Acomodarea cu noul ritm de lucru (prea lent sau prea rapid)
Acomodarea cu valorile [i cultura organiza]ional\ a firmei
Acomodarea cu stilul decizional [i modalit\]ile de lucru
Toate aceste elemente cu care se confrunt\ un nou angajat n perioada de acomodare
au fost eviden]iate `n graficul anterior.
6. Tipuri de informa]ii necesare angaja]ilor

Dup\ cum se observ\ din graficul nostru, problemele cele mai mari sunt puse de c\tre
noile reguli (item 2 20%) care trebuie nv\]ate la nceput, pentru ca activitatea s\ se
desf\[oare n bune condi]ii. Este de presupus c\ nu dificultatea lor atrage problemele, ci
inexisten]a unor reglement\ri clare (proceduri de desf\[urare a activit\]ii, regulamente
interne de func]ionare, fi[a postului etc.), f\r\ univoc, n lipsa c\rora pot ap\rea gre[eli
(unele chiar grave) n perioada de prob\.
Alte probleme ridic\ sistemul decizional [i modalit\]ile de lucru aferente. La fel, este
posibil ca n majoritatea cazurilor s\ nu fie dificultatea incriminat\, ci efortul [i aten]ia
69
necesare perioadei de adaptare. Fiecare organiza]ie, n func]ie de profilul de activitate,

gradul de organizare, m\rimea ei, personalit\]ile persoanelor decidente, implic\
diferen]ieri n sistemul de luare a deciziilor. Astfel, un nou angajat trebuie s\ se
desprind\ de rutina activit\]ii nsu[it\ la locul de munc\ anterior [i s\ o deprind\ pe cea
nou\. Cum nu exist\ reglement\ri totale asupra nici unui loc de munc\, pot ap\rea
probleme.
Pe locul trei se afl\ dou\ elemente care ar ridica probleme pentru lotul de subiec]i:
noul [ef (item 5 12%) [i re]eaua informal\ existent\ n organiza]ie (item 3 12%).
Complexitatea interrela]iilor umane se r\sfrnge asupra acomod\rii individului cu noua
organiza]ie. Maniera deschis\ de abordare a noului angajat de c\tre [ef sau de c\tre
colegi ar facilita acomodarea.
Importan]\ pentru problemele ridicate de acomodare prezint\ n continuare [i sarcinile
noi primite (care s\ nu fie ns\ foarte diferite de activit\]ile anterioare) (item 1 11,5%) [i
diferen]ele privind ritmul de lucru, fie c\ este prea rapid sau prea lent (item 6 11,5%).
Se face frecvent afirma]ia potrivit c\reia colegii de la noul loc de munc\ (item
4 9%) nu prezint\ la nceputul activit\]ii un pericol pentru acomodare. Este o perioad\
de tatonare, de debut, cnd nu s-au format simpatii [i antipatii puternice, astfel nct
persoanele abia ncep s\ se cunoasc\ ntre ele, nefiind ridicate probleme foarte mari de
rela]ionare.
Cel mai pu]in de re]inut n privin]a dificult\]ilor de acomodare sunt valorile [i cultura
organiza]ional\ (item 7 5%). Pot fi men]ionate dou\ motive: fie recrutarea se
desf\[oar\ conform acestor valori, [i atunci nu apare nici o disonan]\ ntre valorile
personale [i valorile firmei, fie, n lipsa unei educa]ii n domeniu (necunoa[terea
importan]ei unui management eficient al resurselor umane [i a importan]ei culturii
organiza]ionale), domeniul n sine este ignorat.
n privin]a preferin]ei pentru una dintre cele dou\ modalit\]i de integrare [i instruire,
subiec]ii [i-au manifestat interesul pentru ambele forme de instruire [i integrare. Subiec]ii
nu au [tiut pentru care dintre cele dou\ forme au optat, ei fiind chestiona]i asupra
con]inutului tehnicilor (mentoratul folose[te un program mai flexibil, cu accent pe
interrela]ionare, sprijin, sf\tuire, informare asupra normelor informale, pe cnd instruirea
profesional\ continu\ ofer\ posibilitatea antren\rii indivizilor, cu obiective mai clare, cu
accent pe valorificarea poten]ialului [i pe dezvoltarea profesional\). Conform lotului de
subiec]i, este mai mare nevoia de instruire profesional\ continu\ 65% preferat\ fa]\ de
55% preferin]\ pentru mentorat. Subiec]ii [i-au manifestat preferin]a de a fi sus]inu]i n
ceea ce prive[te dezvoltarea personal\ din punct de vedere profesional. De[i a reie[it o
pondere mai mare pentru orientarea de tip instruire profesional\ continu\, au fost
subiec]i care [i-au manifestat dorin]a de a fi orienta]i doar n aspecte generale, aspecte
]innd mai mult de activitatea de mentorare.
Este de dorit s\ se cunoasc\ aceast\ deschidere spre nsu[irea de lucruri noi, dar s\
se poarte o discu]ie cu persoana nou angajat\ pentru a se depista aspectele n care trebuie
ajutat\ sau implica]iile majore ale programului asupra sa. n privin]a mentoratului, el
este preferat pentru o orientare general\ [i pe termen lung n ceea ce prive[te profesia,
dar este necesar din perspectiva subiec]ilor mai ales pentru: 1) acomodarea cu
regulile formale [i informale, 2) sf\tuire [i ghidare n organiza]ie, 3) cunoa[terea
personalului firmei. Concluzionnd, se observ\ nevoia de folosire a ambelor metode,
fiecare dintre ele asigurnd adaptarea cu anumite aspecte organiza]ionale.
70
GEORGETA PNI{OAR|
7. Concluziile cercet\rii
Cercetarea de fa]\ identific\ anumite idei fundamentale privitoare la perceperea educa]iei
continue a angaja]ilor [i dorin]a lor de a se integra n astfel de programe.
n primul rnd, se percepe nevoia de ghidare [i ndrumare la ocuparea unui nou post
sau la intrarea ntr-o nou\ organiza]ie. Aceast\ nevoie este ct se poate de fireasc\, dat
fiind faptul c\ la intrarea ntr-o nou\ organiza]ie sunt extrem de multe aspecte demne de
luat n considerare pentru acomodarea cu succes a angajatului. Integrarea strict profesional\ reprezint\ doar o parte a procesului de integrare, desigur un aspect foarte
important. Schimbarea locului de munc\ atrage dup\ sine nv\]area de noi proceduri,
noi sisteme de operare, mai multe sau diferite alte cuno[tin]e strict profesionale.
Aspectele cu care trebuie s\ se familiarizeze angajatul sunt multiple:
stilul de conducere [i personalitatea managerului;
modalitatea de a lua decizii [i regulile din organiza]ie;
personalit\]ile [i stilul de ac]iune al colegilor de birou [i al colaboratorilor;
cultura organizatoric\ (valorile ce se doresc promovate);
ritmul de lucru;
re]eaua informal\ de comunicare [i integrare etc.
A[adar, se percepe nevoia de ndrum\tor pentru succesul n organiza]ie, att n ceea
ce l prive[te pe angajat, ct [i pentru eficien]a organiza]iei. Fie c\ este vorba de
mentorat sau instruirea profesional\ continu\, se resimte nevoia de a avea pe cineva care
s\ mic[oreze perioada de tranzi]ie. De asemenea, instruirea care s\ asigure o dezvoltare
a individului este necesar\ `n cazul persoanelor care vor s\ progreseze [i s\ [i pun\ n
valoare ntregul poten]ial.
Cele mai multe op]iuni au fost n favoarea opiniei ca integrarea s\ fie realizat\ de
c\tre managerul direct. Exist\ o explica]ie plauzibil\ n acest sens. n primul rnd,
managerul direct este cel care evalueaz\ activitatea angajatului n perioada de prob\.
Incluznd angajatul ntr-un program n care [eful s\ fie persoana sus]in\toare, apar dou\
avantaje imediate: acesta din urm\ observ\ mai mult sau mai pu]in direct dorin]a noului
angajat de a realiza sarcinile [i efortul depus [i, pe de alt\ parte, se formeaz\ ideea c\
se mai poate ob]ine bun\voin]a ndrum\torului cnd el vede efortul depus. n plus, un alt
motiv u[or de identificat const\ `n aceea c\ angaja]ii din e[antion, nefiind supu[i unor
programe n care firme specializate s\ le ofere instruire, nu au putut lua n calcul alte
op]iuni. Oricum, este de re]inut faptul c\ firmele cu capital autohton [i dau seama tot
mai mult de necesitatea instruirii la locul de munc\.
Portretul ideal al persoanei care s\ realizeze instruirea [i care s\ asigure integrarea
cuprinde tr\s\turi de baz\ generale ale unei a[a-numite persoane-suport, posednd ca
dominante ac]ionale dimensiunea mobilizatoare, flexibilitatea [i coeren]a necesar\ corel\rii
dintre cel ce beneficiaz\ de program [i mediul unde acesta trebuie s\ se integreze. De
altfel, la o prim\ vedere, aceste caracteristici (bun sf\tuitor, atitudine pozitiv\, sociabilitate,
acordarea de feedback, model de urmat, agreabil, bun ascult\tor) apar ca evidente;
tocmai acest aspect este ns\ deosebit de important [i trebuie subliniat aici. Iar motiva]ia
este una extrem de simpl\: persoanele care beneficiaz\, n cadrul unor organiza]ii, de
astfel de programe se dezvolt\ n concordan]\ cu sisteme extrem de simple [i n acela[i
71
timp eficiente, ]innd, n ultim\ instan]\, de problematica extrem de larg\ ast\zi n

pragul unei redefiniri structurale a comunic\rii umane n general [i a comunic\rii
organiza]ionale n special.
Cel mai important este s\ remarc\m c\ instruirea nu este rejectat\; dimpotriv\,
angaja]ii simt nevoia aplic\rii celor dou\ metode pentru ca ei s\-[i p\streze locul de
munc\ [i s\ fie eficien]i ntr-un mediu de lucru competitiv. Este important ca [i angajatorii
s\ perceap\ necesitatea de a asigura noilor angaja]i sisteme de resurse umane prin care
s\ se realizeze o integrare reu[it\ a lor, aceasta fiind una dintre cheile ce asigur\
absenteism redus la locul de munc\, implicare mai mare, rezultate mai bune [i satisfac]ii
profesionale deosebite.
Bibliografie
COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.
COUGHLIN, Dan (2000), Enhancing Top Performers: 15 Way To Be, Manage and Develop
A Top Performing Executive, The Coughlin Company Store page, on-line.
DOLAN, S.L.; SCHULER, R.S. (1994), Human Resource Management, Nelson, Canada.
HYBELS, R.; WEAVER, R. (1986), Communicating Effectively, Random House, New York.
JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.
MEGGINSON, Leon (1981), Personnel Management: A Human Resources Approach, R. Irvin Inc.
NICOLESCU, O.; VERBONCU, I. (1995), Management, Editura Economic\, Bucure[ti.
PARSLOE, E. (1992), Coaching, Mentoring and Assesing, Kogan Page, Londra.
SENGE, P. (1990), The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization,
Londra.
SKELTON, Heather Joy (2000), Executive Coaching and Creating a Coaching Culture Within
Organizations, in Fortune Magazine, nr. 2000, on-line.
SKIFFINSON, Suzanne (1999), What is Executive Coaching, in Management Today Review,
noiembrie, on-line.
STARCEVICH, Matt (1999), Coach, Mentor: Is there a difference?, Center for Coaching &
Mentoring, SUA, on-line.
TURNER, Mike (2001), Mentoring for Change (on-line), Antrobus House.
ZLATE, M. (2001), Coaching-ul un tip eficient de interven]ie organiza]ional\, in Revista de
psihologie organiza]ional\, nr. 2, Polirom, Ia[i.
VERBONCU, I. (1999), Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic\, Bucure[ti.
72
SICA STANCIU
Irina Ursan*
Ideile cuantice i de dezvoltare, rod

al creativitii manageriale i germeni
ai schimbrii organizaionale strategice
Abstract
This article presents the specific character of two kinds of business ideas which are crucial for
any organization: quantum ideas and development ideas. Result of managerial creativity, in
the context of synergic team, these ideas are closely connected with strategic change, being
a starting point in its implementation on organizational level.
Theoretically, we have tried to make some connections between some independent themes of
psychology-leadership (quantum and development ideas being its essence), organizational
change (being interested in its strategic aspect), and creativity (especially, the managerial
one), and practically we have imagined some creative exercises for generating quantum and
development ideas.
Key words: quantum and development ideas, strategic organizational change, managerial
creativity, synergic team.
Creativitatea reprezint o resurs important a fiinei umane. Nu ntmpltor, din

momentul n care a ptruns n perimetrul cercetrii tiinifice (perioada anilor 50), ea
i-a extins tentaculele n cele mai diverse domenii. Este suficient s ne referim la
domeniul educaional sau la cel al cercetrii tehnico-tiinifice pentru a exemplifica acest
lucru (vezi Beudot, 1968; Stoica, 1983; Roco, 1985; Moraru, 1994 etc.).
Mai recent, problematica incitant a creativitii a suscitat i interesul mediului
organizaional (vezi Aznar, 1970; Schietere, de Turcotte, 1977; Lebel, 1990 etc.). Ea
este abordat nu att dintr-un punct de vedere teoretic, ct mai ales sub raportul
implicaiilor practico-aplicative. Cercettorii i mai ales managerii sunt interesai de
metodele, tehnicile i practicile de stimulare a creativitii (vezi Fustier, 1976;
Demory, 1979; Jaoui, 1998).
i este firesc s fie aa, deoarece creativitatea uman constituie o resurs important
a oricrei organizaii. Ea permite supravieuirea i obinerea avantajului concurenial
ntr-un mediu de afaceri caracterizat prin schimbri culturale, economice i tehnologice
*
Ministerul Aprrii Naionale.
IDEILE CUANTICE I DE DEZVOLTARE, ROD AL CREATIVITII MANAGERIALE...
73
rapide. Liderii creativi sunt capabili s se desprind de rutina strategiilor clasice i s

vin cu soluii noi, privind confruntarea cu ineditul, complexul i neobinuitul ca pe o
provocare, mod de percepere pe care l transmit i aderenilor lor. Nevoia de
creativitate n organizaii se explic prin legtura care exist ntre aceast resurs
psihologic i eficiena organizaional, stimularea investiiilor profitabile, creterea
motivaiei angajailor, mbuntirea deprinderilor personale i a performanelor echipei.
Aceast evadare din nepeneala mental, dup cum definete Richards creativitatea
(apud Proctor, 2000, p. 12), susinut n viaa organizaional de presiunea concurenial
i a schimbrilor din mediu, de lipsa unui precedent n confruntarea cu o anumit
problem i de optica flexibil i original a liderilor de a privi lucrurile, este nfrnat
de accentuarea controlului managerial, gndirea pe termen scurt, analiza excesiv a
ideilor, presiunea de a obine mai mult cu resurse mai puine, lipsa de iniiativ a
membrilor organizaiei.
Liderii nvingtori au ntotdeauna idei clar definite. Alegerea iniierii i dezvoltrii
propriei afaceri are la baz o idee central, n sprijinul creia sunt emise i puse n
practic alte idei reflectnd att obiectivele, ct i valorile organizaiei respective.
Se pot desprinde urmtoarele roluri ale ideilor promovate de lider ca iniiator al
afacerii n viaa organizaional:
ghid de dezvoltare a acesteia n spirit inovator, lrgind orizontul de percepie a
ceea ce este posibil i dezirabil;
substrat al sentimentului de apartenen, oferind un obiectiv comun interesant i
valoros de atins, avnd rol mobilizator i unificator (dac sunt mprtite i de
ceilali membri ai organizaiei, ideile devin o premis a constituirii echipei
sinergice);
etalon de apreciere de ctre superiorul ierarhic, de ctre colegi i etalon de
autoevaluare;
fundament al regulilor jocului organizaional, altfel spus premis a eficienei sau
a ineficienei organizaionale;
esen a nvrii (n literatura de specialitate vorbindu-se de learning
organization).
Dat fiind rolul cognitiv-motivaional al ideilor, liderii nvingtori consider c una
dintre cele mai importante sarcini pe care o au de ndeplinit este tocmai generarea
ideilor, creativitatea managerial fiind o premis psihologic esenial a succesului
acestei sarcini. La rndul ei, capacitatea de creativitate managerial este condiionat de
o serie de alte trsturi psihologice:
curiozitatea care l impulsioneaz pe lider s-i exerseze mintea pentru a rspunde
ct de des posibil la ntrebarea de ce?;
asumarea riscurilor de a avea iniiativ, de a privi i face lucrurile altfel i,
implicit, de a fi dezaprobat, ignorat sau chiar ridiculizat etc.;
modificarea paradigmelor, a modului fundamental de a percepe, gndi, aprecia
i aciona, asociat cu o anumit imagine asupra realitii care corespunde cu
ieirea din rutin (Harrington, Harrington, 2000, p. 252);
exerciiul continuu, att pentru emisfera stng, analitic, verbal, ct i pentru
emisfera dreapt, vizual, a imaginaiei, deziderat pe care ncercm s-l susinem
74
IRINA URSAN
prin propunerea, n finalul acestui studiu, a unor exerciii creative de generare a

ideilor de afaceri utile oricrei organizaii;
perseverena sau capacitatea de a persista n propriile aciuni, n ciuda influenelor
contrare, a opoziiei sau a descurajrii;
ncrederea n propria persoan.
Generarea creativ a ideilor implic n primul rnd un demers de cutare de informaii
prin reflecia asupra propriilor experiene, relaionarea profesional cu ceilali actori
sociali, prospectarea pieii, studiu etc., evitnd riscul afirii aroganei celor ignorani
(Tichy, Cohen, 2000, p. 93). Trebuie subliniat faptul c n organizaiile nvingtoare
ideile circul la toate nivelurile ierarhice, putnd fi generate nu doar de ctre lideri, ci
i de ctre ceilali membri ai companiei n care se pot ascunde poteniali conductori. n
astfel de organizaii, conducerea funcioneaz asemenea unui motor, dovedindu-se a
fi un sistem verificat de formare de noi lideri la fiecare nivel ierarhic. Liderii de succes
sunt persoane flexibile, novatoare, care anticipeaz schimbarea i recioneaz n consecin,
conducndu-se dup idei de afaceri eficiente i promovnd valori ce susin implementarea cu succes a acestor idei. Tichy i Cohen, autorii Artei de a conduce, l citeaz
pe Lew Platt, director general al companiei Hewlett-Packard, care nu se consider una
dintre cele mai potrivite persoane care vine cu idei bune, recunoscnd ns c dispune
de o anumit abilitate de a discerne ideile bune de cele rele, abilitate care, n termeni
de creativitate managerial, ar permite conducerea unei edine de brainstorming
invers (Tichy, Cohen, 2000).
Cei doi autori dau liderilor dou sfaturi importante n demersul de dezvoltare a
ideilor (fie n sensul de generare a unora originale, complet noi, fie n sensul de
reajustare a celor vechi), i anume: Gndii-v la ceea ce pare de neconceput i
Utilizai toate rezultatele ce rezult din procesul de gndire, ceea ce pe terenul
psihologiei creativitii face trimitere la libertatea gndirii divergente i la tolerana
brainstorming-ului. Muli specialiti subliniaz c ideile noi, generate creativ, trebuie s
aib n vedere ntreaga organizaie, inducnd ceea ce n psihologia organizaional se
numete schimbare strategic. Urmtoarea analogie este ilustrativ n acest sens:
practic, de multe ori ne gndim la rearanjarea mobilei i la rezugrvirea pereilor, fr
s ne punem problema reconstruirii ntregii ncperi. Adesea, tocmai n aceast ultim
direcie trebuie s acionm (ibidem, p. 113).
n literatura de specialitate se menioneaz dou tipuri fundamentale de idei de
afaceri: idei cuantice i idei de dezvoltare, necesitatea existenei concomitente a acestora
n viaa organizaional constituind un paradox pentru lideri.
Ideile cuantice traseaz o direcie general de aciune a companiei, avnd darul de
a-i uni pe membrii organizaiei n vederea atingerii unui obiectiv comun. Ideile cuantice
sunt idei radicale, ce duc la o schimbare revoluionar, traducnd modelul transformator
al schimbrii organizaionale. Altfel spus, ideile cuantice definesc modul n care firma
va aduga valoare i va concura pe pia (ibidem, p. 248).
Ideile de dezvoltare se refer la strategia ce trebuie aplicat pentru satisfacerea
scopurilor fundamentale ale organizaiei. Aceste idei dau contur modului cum pot fi
implementate ideile cuantice i se pot mbunti continuu performanele profesionale,
ilustrnd modelul evolutiv al schimbrii.
75
Paradoxul existenei simultane a dou adevruri incompatibile (schimbarea radical

versus schimbarea evolutiv) trebuie rezolvat n vederea gsirii unui adevr mai profund.
Adevrul mai profund pe care l mbrieaz liderii nvingtori este acela c avem
nevoie att de idei de dezvoltare, ct i de idei cuantice care s funcioneze n strns
interdependen. Ideile cuantice (fundamentale) ofer cadrul unde pot fi aplicate
ideile de dezvoltare care, la rndul lor, modeleaz aciunile ce permit implementarea
celor dinti.
Din definiia ideilor cuantice i de dezvoltare rezult legtura lor indisolubil cu
schimbarea organizaional, care nu poate fi privit ca un eveniment izolat sau ca o faz
trectoare, ci ca un proces controlabil cruia i se poate atribui calitatea de strategic n
msura n care are impact asupra tuturor celor trei sisteme ale organizaiei (tehnic,
politic i cultural), presupunnd prsirea confortului strii actuale, abaterea de la
statu-quo i ptrunderea n starea de tranziie avnd ca int ajungerea la o stare viitoare,
complet diferit de cea prezent. ntr-o organizaie, sistemele tehnic, politic i cultural
sunt interdependente i influenate de mediul exterior. Ele pot fi imaginate ca trei fire
rsucite ale unui cablu. Metafora cablului ajut la ilustrarea mai multor aspecte.
n primul rnd, de la distan, firele nu se disting ntre ele. n context organizaional,
observatorul grbit sau fr abilitate diagnostic nu poate face distincia ntre ceea ce
este pur tehnic i ceea ce este strict politic sau cultural.
n al doilea rnd, cablurile se pot deira, i atunci i pierd fora. Dac firele tehnic,
politic i cultural opereaz n sensuri diferite, organizaia slbete inevitabil.
n al treilea rnd, aa cum este necesar desfacerea firelor unui cablu pentru a putea
lucra pe unul dintre ele, schimbarea strategic implic, ntr-o prim faz, decuplarea
celor trei sisteme, pentru a face posibil o intervenie separat la nivelul fiecruia,
urmnd apoi s se stabileasc un plan de recuplare a acestora.
n literatura de specialitate s-au conturat tradiii unidimensionale de concepere a
schimbrii organizaionale pe care le sintetizm n continuare:
tehnic dup cum au artat Argyris i Schon, punctul de vedere tehnic este
instrumentalist i raionalist..., atenia este ndreptat asupra achiziiei i aplicrii
cunotinelor utile ndeplinirii eficace a sarcinilor organizaionale, iar lumea
organizaional pare, fundamental, cognoscibil prin metoda tiinific (apud
Tellier, 1999, p. 87). Strategiile de schimbare se bazeaz pe empirism i pe
specificarea interesului individual.
politic organizaiile sunt vzute ca nite entiti politice, pe care numai puterea
unui grup dominant asupra altor grupuri sau negocierea ntre grupuri puternice le
poate schimba.
cultural organizaiile sunt concepute ca nite sisteme de valori, scheme
cognitive i simboluri mprtite care unesc oamenii i constituie cultura lor
organizaional comun. n consecin, schimbarea emerge din modificarea
normelor i a pattern-urilor cognitive ale actorilor sociali care populeaz
organizaia.
Schimbarea strategic presupune, dimpotriv, diagnosticarea i soluionarea concomitent a dilemelor organizaionale curente avnd un impact profund asupra ntregii
organizaii:
76
IRINA URSAN
Tabelul 1. Sinteza schimbrii strategice

DILEMA
PROBLEMA IVIT
Problema de producie sau a designului

tehnic resursele financiare, sociale i
tehnice trebuie s fie puse n practic
pentru realizarea produsului planificat,
ntr-un context de pericole, dar i de
oportuniti de profit.
POLITIC Problema repartiiei puterii politice este
o problem de afectare a modului de
alocare a puterii i a resurselor n cadrul
organizaiei, cu inciden asupra programelor de remunerare, de bugetare, de
management al carierei i de structur
intern de putere.
CULTURAL Problema conturrii coninutului culturii
organizaionale i a difuzrii ei printre
membrii organizaiei.
TEHNIC
MODALITATEA DE
SOLUIONARE
Se procedeaz n vederea stabilirii
obiectivelor, definirii strategiei, conceperii designului organizaional pentru
a atinge rezultatele dezirabile.
Instrumentele
discursului
politic
(concepte, limbaj), care sunt mai
puin formalizate dect cele ale
designului tehnic, sunt utilizate n
vederea identificrii beneficiarilor
oportuni ai puterii.
Se determin valorile care trebuie
urmate i persoanele care s le transmit
ntr-o form uor de memorat i
credibil, pentru a nu fi respinse ca
simpl propagand organizaional.
Managementul strategic al schimbrii presupune realizarea unor sarcini specifice

care difer n funcie de domeniu (vezi Tellier, 1999).
n domeniul tehnic, cu privire la misiunea (ideea cuantic) i strategia organizaiei
(ideile de dezvoltare), sarcinile se particularizeaz prin evaluarea pericolelor i oportunitilor mediului extern, evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe ale organizaiei
i definirea unei misiuni adaptate la resursele organizaiei. n ceea ce privete structura
organizatoric, se impune un demers de difereniere (modul de mprire a organizaiei
n posturi de lucru, aplicare, finanare, cercetare i dezvoltare etc.), urmat de integrarea
acestor componente n servicii, compartimente i reajustarea structurii la strategie.
Exist patru sarcini principale care au ca int resursele umane: ajustarea persoanelor la
roluri, determinarea criteriilor de performan, msurarea randamentului i nominalizarea-dezvoltarea personalului.
n domeniul politic, este crucial determinarea posturilor care au o influen deosebit
asupra misiunii i strategiei, precum i managementul coaliiilor ocazionate de luarea
deciziilor strategice. La nivel politic, cu privire la structura organizatoric, sarcinile se
concretizeaz prin repartiia puterii i echilibrarea puterii ntre grupuri, avnd efect
asupra repartizrii bugetelor i traseului n carier al membrilor organizaiei. Se pot
enumera trei sarcini eseniale n planul resurselor umane al sistemului politic: managementul politicii de promovare n carier, managementul sistemului de remunerare i
managementul politicii de evaluare.
n domeniul cultural, una dintre sarcinile importante ale managerilor este de a
recunoate judecata de valoare i de a o trata ca atare, nu ca pe o problem tehnic.
77
Se impune, de asemenea, elaborarea unei culturi favorabile misiunii i strategiei care

sprijin inovaia, concurena i cutarea profitului. n ceea ce privete structura
organizatoric, sarcinile constau n elaborarea unui stil de management corespunztor
sistemului tehnic i politic al organizaiei, favorizarea nfloririi subculturilor n fiecare
sector particular i integrarea subculturilor ntr-o cultur organizaional comun. Cu
referire la resursele umane, sarcina esenial o reprezint selecia persoanelor capabile
s se adapteze bine la cultura organizaiei i care s o ntreasc.
Generarea creativ i implementarea unor idei cuantice i de dezvoltare originale i
eficiente presupune relaionarea adecvat a actorilor sociali cu roluri-cheie n procesul
de schimbare:
iniiatorul schimbrii persoana sau grupul care dispune de puterea de a iniia sau
legitima schimbarea pentru toate persoanele afectate din organizaie (de regul,
manageri superiori);
susintorul schimbrii persoana sau grupul dispunnd de proximitatea politic,
logistic i economic fa de persoanele care trebuie efectiv s se schimbe (de
regul, manageri de nivel mediu);
agentul schimbrii persoana sau grupul nsrcinat cu implementarea schimbrii;
inta schimbrii persoana sau grupul care trebuie efectiv s se schimbe;
partizanul schimbrii cu rol de consiliere, influenare n sprijinul schimbrii.
Iniiatorii, susintorii, agenii, intele i partizanii schimbrii trebuie s lucreze ca o
echip sinergic, sinergia fiind un concept-cheie n iniierea i finalizarea cu succes a
proceselor de schimbare.
Sinergia ia natere atunci cnd mai multe persoane, lucrnd laolalt, realizeaz mai
mult dect suma eforturilor lor separate. Aceast finalitate calitativ superioar se poate
atinge ntr-un mediu sinergic care este prin excelen un mediu propice valorificrii
abilitilor creative, fiind deschis, relaxant, bogat din punct de vedere comunicativ, cu
libertate de gndire, lsnd loc propriei iniiative. Pentru ca acest mediu sinergic s
capete contur, actorii sociali cu rolurile-cheie anterior menionate trebuie s contientizeze importana obiectivului comun urmrit, precum i necesitatea interdependenei lor
n vederea atingerii lui.
Constituirea echipei sinergice presupune parcurgerea ctorva etape n care resursele
creative ale persoanelor implicate joac un rol deosebit:
interaciunea constituie o premis necesar realizrii unei comunicri eficiente,
iniial putndu-se manifesta conflicte interpersonale ce se traduc la nivelul ntregului grup printr-o stare de agitare; aceasta constituie un factor frenator al
creativitii, putnd provoca furie, frustrare, suspiciune, alienare, ostilitate i,
posibil, retragere din jocul organizaional. Soluia salvrii n formarea echipei o
reprezint normarea grupului n sensul c acesta convine asupra ctorva reguli
de baz dup care va funciona;
nelegerea apreciativ se refer la faptul c sinergia presupune ca oamenii s
se susin reciproc i s caute ce este valoros n opinia celuilalt, dnd dovad de
capacitate de gndire empatic i divergent care este creativ prin excelen.
Aprecierea unui punct de vedere diferit se poate dovedi un lucru dificil pentru
persoanele care ncearc s se integreze ntr-o echip sinergic din cauza importanei
78
IRINA URSAN
acordate n cultura noastr gndirii raionale, liniare, caracteristice emisferei

cerebrale stngi, ce ncurajeaz analiza critic;
integrarea presupune tolerarea ambiguitii, perseveren n cutarea de noi
soluii, ajustarea propriilor convingeri, atitudini de sprijin al echipei, gsirea
unor modaliti creatoare de contopire a unor concepii diferite n variante noi,
general mprtite, identificarea acelor aspecte, opinii care nu pot fi i nu trebuie
integrate;
implementarea derularea efectiv a planurilor bine gndite, orientate spre
schimbare.
Indiferent de natura lor, ideile generate de ctre echipa sinergic trebuie s aib\
atributele claritii i aplicabilitii, complicarea lor nejustificat sau nerealismul lor
ducnd inevitabil la eecul afacerii. Supravieuirea firmei ntr-un mediu complex i n
continu schimbare presupune ca ideile s fie nu numai bine structurate, ci i permanent
ajustate din raiuni adaptative. Puterea ideilor rezid, aadar, n claritatea i n adecvarea
lor pieei, mediului economic i tehnologic. Acest lucru sugereaz faptul c ideile au un
ciclu de via, devenind la un moment dat depite, moment n care liderul nvingtor
gsete resurse (de timp, de energie, creative) pentru a renuna la vechea teorie de
afaceri n locul creia s promoveze o redefinire transformatoare sau o nou propunere
de cretere (Tichy, Cohen, 2000, p. 105).
Roger Enrico de la compania PepsiCo este de prere c putem s optimizm
lucrurile fundamentale pn n punctul n care vom ncepe s le deteriorm... n acel
moment rmnem n pan. Acesta este punctul n care trebuie ntreprins o schimbare
radical. Regula dup care se ghideaz Roger Enrico n afaceri este urmtoarea:
Dac ai o afacere care mai mult de un an de zile scoate fum pentru a-i aduce profit,
atunci trebuie s contientizezi c te afli n mare dificultate. Cu alte cuvinte, roile se
desprind de autovehicul (apud ibidem).
Peter Drucker a creat un model foarte util att pentru stimularea generrii de noi
idei, ct i pentru mbinarea lor eficient, care are la baz urmtoarele ntrebri:
Care sunt opiniile dumneavoastr legate de mediul, misiunea i competenele de
baz ale organizaiei? Se potrivesc aceste opinii cu realitatea?
Exist o interdependen ntre cele trei categorii de opinii?
Teoria afacerilor este cunoscut i neleas n interiorul organizaiei?
Ct de des i ct de bine poate fi testat teoria afacerilor?
n Arta de a conduce, Tichy [i Cohen schieaz istoria unor companii de succes
(AlliedSignal, General Motors, Compaq Computer) prin prisma ideilor lor cuantice i de
dezvoltare i, mai ales, a mutaiilor survenite la nivelul acestora. Retranscriem povestea
firmei Compaq nu din dorina de a o prezenta pur i simplu, ci de a o citi sub lentila
unui model de analiz a redefinirii teoriei de afaceri, propus de ctre noi.
Peter Drucker a numit disponibilitatea de a renuna la ceva n care ai crezut n trecut
i de a o lua de la capt abandonare, care devine astfel o premis psihologic a
valorificrii abilitilor creative ale managerului i, implicit, a inducerii schimbrii
organizaionale. Abandonarea se conjug cu sacrificarea sentimentului de ataament
fa de trecut i are o finalitate creativ n msura n care se mbin firesc cu demersul
de cutare a ocaziilor favorabile sau a noilor oportuniti.
Tabelul 2. Istoria unei companii de succes

Coordonatele
analizei
Descrierea coordonatelor n cazul companiei Compaq Computer
1. Vechea idee
cuantic.
Ideea central de a pune accent pe calitatea produselor.
2. Vechea
strategie.
Producerea de calculatoare de nalt performan, deosebit de scumpe, ce

prezint interes att din punctul de vedere al competenelor funcionale, ct
i din cel al preului, pentru un grup restrns de clieni utilizatori.
3. Aspectul
pozitiv al vechii
idei cuantice.
Promoveaz o filosofie a calitii totale sau a eliminrii compromisurilor

care face ca firma Compaq s ating cel mai rapid n istoria afacerilor o
valoare a vnzrilor de 1 miliard de dolari, ajungnd la 2 miliarde de dolari
la numai ase ani dup nfiinare.
4. Valoarea
asociat vechii
idei cuantice.
Perfeciunea tehnic.
5. Simbolistica
vechii idei
cuantice.
Sloganul campaniei publicitare: Pur i simplu produsele noastre

funcioneaz mai bine.
6. Aspectul
simptomatic al
vechii idei
cuantice.
Accentul pus pe calitate, care, implicit, se asociaz cu preuri de

achiziionare i costuri de producie foarte ridicate, corespunde unui segment
de pia foarte restrns, neputnd satisface o diversitate de clieni care difer
att din punctul de vedere al puterii de cumprare, ct i din cel al
necesitilor de utilizare a computerului.
7. Schimbri n
mediul organizaional (intern
sau extern) care
fac ca ideea
cuantic s devin
simptomatic.
Sporirea cererii de calculatoare de ctre consumatori cu bugete limitate,

coli, universiti, familii, diverse organizaii mai mult sau mai puin
competitive, concomitent cu intensificarea concurenei.
Progres n ceea ce privete puterea cipurilor de calculatoare, ceea ce se
asociaz cu reducerea raportului pre/performan al noilor cipuri
comparativ cu generaia anterioar de cipuri.
8. Noua idee
cuantic.
Ideea central de a pune accent pe nevoile clienilor.
Unirea companiilor Microsoft i Intel.
9. Noua strategie. Reproiectarea procesului de producie scznd costurile la un nivel ct mai

redus posibil, nemaiexistnd interes pentru o funcionalitate tehnic
maxim; concomitent se materializeaz n fapt propunerea de cretere a
companiei prin prezena sa extins pe piaa serverelor pentru reelele de
computere i se constat sporirea numrului de parteneri de distribuie n
toat lumea.
10. Valoarea
asociat noii idei
cuantice.
Relaionarea interuman (tradus prin sporirea numrului de clieni, de

parteneri de afaceri).
11. Simbolistica
noii idei cuantice.
Angajamentul liderului de a transmite oamenilor un mesaj ct mai clar

calificnd comunicarea drept cea mai dur provocare din primele dou
sute de zile de la debutul transformrilor.
79
80
IRINA URSAN
Coordonatele
Descrierea coordonatelor n cazul companiei Compaq Computer
analizei
12. Autorul moral Coincide n acest caz cu cel ce conduce compania. Eckhard Pfeiffer este
`nvestit cu autoritate formal de ctre Consiliul de administraie prin
al schimbrii.
concedierea predecesorului su, Rod Canion, care, dei a dat dovad de
capacitate de percepie a schimbrilor din mediu, nu a avut curajul
implementrii transformrilor necesare. Eckhard Pfeiffer este calificat drept
adevratul model de director, inteligent, direct i limpede, deosebit de
tenace i competitiv, curajos, cu o dorin evident de schimbare, cu o
capacitate deosebit de creativitate managerial, dovad fiind stabilirea a
ase noi prioriti la preluarea conducerii.
n cazul descris se constat utilizarea metodei creative a analizei valorii care se
13. Metoda
traduce n fapt prin reorganizarea produciei n vederea eliminrii costurilor
creativ de
generare a noilor inutile; concret, bugetul de cercetare-dezvoltare este redus de la 6% la 2,3%,
concomitent cu mrirea gamei sortimentale cu patruzeci i cinci de noi produse.
idei.
Gary Wendt, cu funcie de conducere la General Electric, surprinde blocarea potenialului creativ ca disfuncie critic n marile companii. Exist suficiente gunoaie n aceste
companii, hrtii care trebuie deplasate dintr-un loc n altul, responsabiliti pentru
lucruri mbtrnite i depite, trecerea n revist a ceea ce a mai fost o dat trecut n
revist, motiv pentru care nu mai avem timp s ne concentrm asupra modalitilor de
dezvoltare a companiei (apud Tichy, Cohen, 2000, p. 117). n acest sens, Wendt s-a
hotrt s organizeze edine de visare descrise ca utile i pasionante pentru toi
membrii organizaiei. Dup cum sugereaz denumirea lor, modul de desfurare nu
presupune o ordine de zi dinainte stabilit, iar finalitatea o constituie modificarea
ipotezelor de baz din organizaie printr-un nou mod de percepere a clienilor i a pieei.
Aceste edine valorific abilitile creative manageriale i pe cele ale membrilor
companiei. Prin urmare, se desprind dou roluri eseniale ale edinelor de visare:
ofer actorilor sociali oportunitatea de a gndi creativ, genernd idei noi ce pot
induce schimbarea, n loc s rspund unor ntrebri prestabilite;
contribuie la apariia noilor lideri.
Generarea creativ a ideilor are o legtur strns cu ceea ce se cheam n literatura
de specialitate metafora index, care se traduce prin reprezentarea creierului ca o
carte mental uria, dotat cu index i trimiteri la referine (Proctor, 2000, p. 54).
Modul cum este abordat o problem este influenat de percepia pe care o avem n
legtur cu aceasta. n momentul n care tratm o problem perceput, identificm
principala tem aflat\ `n legtur cu aceasta; apoi cutm tema n indexul din memoria
noastr care ne ofer i un numr de referine ce se pot dovedi utile n soluionarea
problemei (scheme sau scenarii). n cel mai fericit caz, constatm c o referin ne
permite s gsim soluia exact pentru problema respectiv. Acest lucru se ntmpl
deoarece fie n trecut am rezolvat cu succes aceeai problem, fie am soluionat alte
probleme similare din aceeai categorie. Cnd nu exist referine clare n vederea
rezolvrii problemei, se adun informaii din referinele existente; acestea, dei nu sunt
perfect corespondente cu tema problematic, permit elaborarea de noi scheme sau
scenarii care se ntipresc n memorie pentru a fi ulterior accesate, la confruntarea cu
probleme similare. Atunci cnd n cartea mental nu gsim nici un articol (referin) util
81
pentru soluionarea problemei sau cnd articolele relativ corespondente sunt att de greu
detectabile nct ar trebui s consumm timp i eforturi imense pentru a le gsi, nu ne
rmne dect s rezolvm problema creativ, cutnd acele referine pe care nu le-am
considera n mod obinuit relevante pentru demersul nostru.
Susinem importana recitirii creative de ctre membrii organizaiei a propriilor
cri mentale, motiv pentru care, n finalul acestui studiu, propunem cteva exerciii
creative de generare a ideilor cuantice i de dezvoltare pe care le-am imaginat avnd ca
punct de plecare metode sau tehnici creative consacrate din literatura de specialitate
(vezi Osborn, 1957; Gordon, 1961; Sol, 1974; Raudsepp, 1992; Proctor, 2000,
Roco, 2001 etc.), care presupun valorificarea abilitilor creative manageriale n contextul
echipei sinergice.
Se impune menionarea ctorva precizri cu referire la aceste exerciii:
exerciiile nu presupun aplicarea ca atare a metodelor sau tehnicilor creative
menionate, ci doar utilizarea lor parial, nuanat, uneori aceste tehnici fiind
doar un inductor creativ pentru noi n elaborarea exerciiilor;
la rezolvarea exerciiilor particip manageri de la diferite niveluri, precum i
persoane cu funcie de execuie, dnd contur la ceea ce se cheam echipa sinergic\
presupunnd stimularea reciproc a resurselor creative ale participanilor;
am urm\rit ca denumirea exerciiilor s fie sugestiv pentru coninutul esenial al
acestora, aspectele valorificate sau finalitatea vizat;
considerm c practicarea unor astfel de exerciii creative de generare a ideilor
cuantice i de dezvoltare n viaa organizaional are roluri multiple: se pot
converti n act de consultan din partea experilor din organizaie sau a celor
invitai la edinele de visare; sunt o oportunitate de valorificare a experienei
profesionale; constituie o ocazie de stimulare a originalitii i ingeniozitii;
sunt prilej de soluionare a unor probleme organizaionale; ofer un cadru de
testare a viabilitii unor decizii luate la nivelul managementului de vrf i de
ajustare corespunztoare a lor; au putere socializatoare, rol de ntrire a afinitilor interpersonale i de rezolvare a unor conflicte interumane;
descrierea exerciiului este nsoit de notarea ctorva observaii care pot avea rol
de clarificare sau se pot constitui n puncte de plecare n formularea unor ipoteze
de cercetare.
82
Tabelul 3. Exerciii creative de generare a ideilor cuantice i de dezvoltare
Metoda/tehnica creativ, punct de

plecare n construirea exerciiului
Descrierea exerciiului
Observaii
Trifoiul cu
patru foi
Floarea de lotus este o tehnic

dezvoltat de japonezi; punctul de
plecare n aplicarea ei l constituie o
idee central pornind de la care se
emit alte idei sub forma unui cerc de
opt ferestre sau opt petale, acestea
devenind idei de baz pentru o alt
serie de opt ferestre.
Fiecare participant al echipei sinergice primete o coal de hrtie pe care este desenat un
trifoi cu trei frunzulie. n centrul trifoiului este notat noua idee cuantic a organizaiei.
Membrii echipei noteaz pe fiecare frunzuli cte o idee de dezvoltare, aa cum le vine
spontan n minte, avnd ca stimul generator ideea cuantic respectiv. Apoi, se grupeaz
doi cte doi i i schimb ntre ei desenele. Fiecare are sarcina s adauge cte o nou
frunzuli la trifoiul partenerului, s citeasc atent mesajul celorlalte frunzulie i s
scrie pe noua frunzuli prima idee de dezvoltare care le vine n minte dup lectura
efectuat. Ulterior, trifoii cu patru foi sunt afiai pe un panou pentru a fi vzui de ctre
toi participanii la jocul creativ, continundu-se procesul de ideaie.
Presupunem c trifoiul cu patru foi,

simbolul norocului n cultura noastr,
poate induce incontient subiecilor
necesitatea persistenei n procesul
creativ pentru gsirea unei idei norocoase pentru propria organizaie,
ceea ce se poate traduce printr-o
ideaie de durat i emiterea a
numeroase idei originale i eficiente.
Tripla
dilem
Brainstorming Gordon-Little este

o variant a brainstorming-ului clasic
care ncearc s\ mpiedice tendina
participanilor de a-i ncetini efortul
creativ sau de a iei complet din
procesul creativ n cursul unei edine
de brainstorming dup prezentarea a
ceea ce ei consider a fi o soluie
ideal sau evident pentru rezolvarea
problemei. Specificul metodei const
n definirea problemei ntr-o form
abstract, urmnd ca pe parcursul
procesului de ideaie s fie progresiv
furnizate informaii care s duc la
redefinirea problemei n forma ei
original. Utiliznd drept stimuli ideile
generate la nivel abstract, grupul
genereaz idei privind nevoile specifice ale problemei originale.
La exerciiu particip obigatoriu experi n domeniul tehnic, al resurselor umane, persoane

care dein puterea formal sau informal, care au un rol important n transmiterea i
ntrirea culturii organizaionale. Un consultant, specialist n psihologie organizaional,
prezint grupului o problem abstract, construit dup metafora cablului strategic. Pe
msur ce consultantul expliciteaz grupului esena metaforei respective, dezvluind
specificul schimbrii organizaionale strategice, participanii trebuie s se comporte activ,
ca nite adevrai specialiti, intervenind spontan n discuie cu propriile idei i sugestii.
Apoi, consultantul aduce la cunotin grupului noua direcie de aciune a organizaiei
noua idee cuantic aa cum a fost stabilit n prealabil de ctre managementul de vrf
pentru a putea supravieui n mediul concurenial. Participanii se grupeaz n trei echipe,
dup specializare sau rolul deinut n organizaie: echipa tehnic, echipa politic i echipa
cultural. Fiecare echip are misiunea s genereze idei de dezvoltare cu privire la modul n
care noua direcie de aciune se poate materializa n fapt n plan tehnic, politic i,
respectiv, cultural. Echipele-expert funcioneaz dup regulile fundamentale ale
brainstorming-ului critica nu este permis, hoinreala este bine venit, cantitatea este
necesar, ncercndu-se realizarea de combinaii i noi asocieri.
Ulterior, echipele-expert se reunesc ntr-o echip sinergic, i prezint soluiile
specifice domeniului tehnic, politic i, respectiv, cultural, soluii ce constituie un punct
de plecare pentru generarea creativ de noi idei pe care participanii le emit de data
aceasta cu referire la oricare dintre cele trei domenii, indiferent de specializarea sau
rolul deinut n organizaie.
Din punct de vedere calitativ, presupunem c n echipa sinergic apreciata calitate a ideilor nu va fi
afectat de libertatea generrii lor,
indiferent de specializarea sau rolul
individului, ntruct stimulii sunt
reprezentai de soluii pertinente
emise anterior de echipele-expert.
Din punct de vedere cantitativ, presupunem c membrii echipei sinergice
vor emite preponderent idei tot
specifice domeniului n care sunt
experi, n ciuda libertii acordate,
ns, ntruct stimulii generatori
sunt tehnici, politici i culturali,
prezentai concomitent pentru provocarea ideaiei, se creeaz premisele compatibilizrii celor trei
domenii i reflectrii acestui lucru n
idei originale, corespunztoare unei
schimbri organizaionale strategice.
IRINA URSAN
Denumirea
exerciiului
Denumirea
exerciiului

Observaii
Analiza cmpului de fore pornete de la premisa c n rezolvarea

oricrei probleme intervin aspecte
favorabile numite fore conductoare
(puncte forte i oportuniti n termeni
SWOT) i aspecte nefavorabile numite
fore de restrngere (puncte slabe i
ameninri n termeni SWOT). Procesul de ideaie are drept obiectiv
tocmai identificarea acestor dou tipuri
de fore, clasificarea lor n funcie de
impact (importan), urmnd apoi se s\
g\seasc\ modaliti concrete de
diminuare a forelor de restrngere i
de amplificare a celor conductoare.
Echipa sinergic ia la cunotin noua idee cuantic, implementarea ei prin generarea ideilor
de dezvoltare devenind o problem pentru organizaie.
Prima sarcin const n identificarea punctelor slabe i forte din organizaie, precum i a
ameninrilor i a oportunitilor din mediu, variabile ce se clasific n funcie de impactul pe
care l au asupra eficienei organizaionale (1 ntr-o foarte mic msur, 2 ntr-o mic
msur, 3 ntr-o oarecare msur, 4 ntr-o mare msur, 5 ntr-o foarte mare msur).
Sarcina creativ propriu-zis const n emiterea de idei de dezvoltare care pot fi dup
opinia noastr de urmtoarele tipuri:
Idei de dezvoltare simple:
de ntrire a celor mai importante puncte forte i, respectiv, a celor mai mari
oportuniti;
de diminuare a celor mai critice puncte slabe i, respectiv, a celor mai grave
ameninri.
Idei de dezvoltare complexe:
de valorificare concomitent a punctelor forte ale organizaiei i ale oportunitilor
reale de progres ale firmei; a punctelor forte n ciuda ameninrilor; a ocaziilor
favorabile n ciuda punctelor slabe;
de compensare a combinaiei nefaste dintre puncte slabe i ameninri; a manifestrii punctelor slabe n ciuda oportunitilor; a ameninrilor n ciuda punctelor forte.
Suntem de prere c schimbarea

ideii cuantice n momentul n care
organizaia este eficient, iar pe
pia se constat nite oportuniti
care reclam schimbarea, aduce mult
mai mult profit firmei dect atunci
cnd schimbarea ideii cuantice se
face sub presiunea ameninrilor din
mediu sau a manifestrii unor
disfuncii n organizaie. n primul
caz, schimbarea se face din raiuni
de dezvoltare, n cel de-al doilea din
raiuni de supravieuire. n ciuda
avantajului semnalat, considerm c
n realitate, n cele mai multe
organizaii, schimbarea strategic a
ideii cuantice a organizaiei se face
mai ales n cel de-al doilea caz.
Demolarea Brainstorming invers dup cum

sugereaz i denumirea, n loc s se
genereze intuitiv idei care, ulterior,
este posibil s fie aplicate, se genereaz critici cu referire la starea
prezent.
Subiecii primesc o list cu actualele idei de dezvoltare ale firmei pe care ncearc s le
critice n raport cu progresul tehnic, nevoile clienilor, necesitile de dezvoltare ale
resurselor umane, fora concurenial, politica parteneriatelor i valorile promovate. Pe
ct este posibil, fiecare critic trebuie s fie nsoit de o soluie emis de autorul
criticii sau de un partener de joc.
Soluiile aferente criticilor emise pot

mbrca forma unor noi idei de
dezvoltare care, la rndul lor, pot
induce o nou idee cuantic. Nu este
obligatoriu ca subiecii care fac cele
mai pertinente critici s vin i cu
cele mai ingenioase soluii. Criticii
i inovatorii sunt la fel de utili
echipei sinergice.
Pro i
contra
(continuare)
83
84
(continuare)
Denumirea
exerciiului
Observaii
Jocul
profeilor
Scenarizarea pornete de la
premisa impactului dezvoltrii noilor
tehnologii ale viitorului asupra
prestrii de bunuri i servicii. Scenaritii sunt experi ai organizaiei
care se gndesc la progresele n
urmtorii 5-10 ani n ariile lor de
specializare i fac o apreciere a
impactului acestor progrese asupra
firmei. Aplicarea tehnicii se concretizeaz prin elaborarea unui raport
final ce reunete puncte de vedere
extrase din scenariile individuale,
concomitent cu propunerea unor
msuri care trebuie urmate.
Profeii sunt experi din organizaie care au ca sarcin creativ construirea unui scenariu pe
tema: Ce s-ar ntmpla cu firma dac peste 5 ani direcia sa general de aciune s-ar
schimba cu 180 de grade pentru a putea supravieui n mediul concurenial?. Altfel spus,
Cum s-ar redefini ideea cuantic actual dac s-ar schimba cu 180 de grade?.
Se elaboreaz o list ct mai cuprinztoare de astfel de redefiniri.
Se alege redefinirea cea mai original, cea mai ndeprtat de definiia actual.
Ulterior, membrii echipei sinergice produc spontan noi idei de dezvoltare, punctul de
plecare constituindu-l ideea cuantic redefinit.
Presupunem c sintagma schimbare

cu 180 de grade este, prin caracterul ei abstract i nedefinit, o provocare a originalitii membrilor
jocului creativ. Exerciiul poate fi
vzut ca un test de imaginaie, iar
acordarea, chiar sub form de joc, a
statutului de profet duce la stimularea ingeniozitii, flexibilitii i
a resurselor adaptative ale experilor.
Sfatul
btrnilor
Tehnica clieelor, proverbelor i

maximelor pornind de la interpretrile i implicaiile expresiei alese
se ncearc gsirea unor idei n
legtur cu problema original.
Consultantul care conduce edina creativ alege un proverb pornind de la starea critic din
organizaie a crei remediere a devenit o problem pentru conducere. Prezint proverbul
membrilor echipei, fr a sugera existena unei legturi ntre disfunciile semnalate i
semnificaia proverbului.
Participanilor li se cere s emit idei avnd ca stimul proverbul. Dup elaborarea unei
liste cuprinztoare de remarce mai mult sau mai puin nelepte, subiecii au sarcina
ca, pornind de la aceste reflecii, prin analogie, s ncerce gsirea unor noi idei de
dezvoltare pentru propria organizaie.
Suntem de prere c, n ciuda

caracterului ludic al edinei creative,
aplicarea tehnicii proverbelor constituie o provocare a valorificrii eficiente a experienei profesionale i de
via a participanilor.
Poza la
minut
Metafora vizual sesizarea

diferenelor ntre desenul problemei
i desenul soluiei constituie punctul
de plecare n gsirea unei modaliti
concrete i viabile de rezolvare a
problemei.
Membrilor echipei sinergice li se cere s deseneze spontan, timp de 5 minute, actuala

idee cuantic a organizaiei, cu precizarea c lipsa talentului de a desena nu trebuie s
constituie un factor inhibitor. Apoi li se aduce la cunotin noua direcie de aciune a
firmei, aa cum s-a hotrt la nivelul managementului de vrf. Timp de 5 minute, noua
idee cuantic trebuie i ea desenat ascultnd de glasul propriei intuiii. Ulterior,
subiecii noteaz diferenele dintre cele dou desene care devin inductori ai unor noi
idei de dezvoltare. Procesul de ideaie continu prin prezentarea desenelor i a
sugestiilor personale ntregului grup.
Considerm c amuzamentul creat

de lipsa iscusinei de a desena a
unor participani la jocul creativ sau
de prezena n grup a unor persoane
spirituale poate detensiona complet
atmosfera, crend premisele generrii unor idei extrem de ingenioase
pentru organizaie.
IRINA URSAN

Denumirea
exerciiului

Observaii
Pnza de
pianjen
Reprezentarea raional se
ncepe prin alegerea unei teme
centrale, care este scris sau desenat
n centrul unei coli de hrtie. Tema
principal este ncercuit i se trag
linii asemntoare unor spie, ori de
cte ori apar noi idei scriindu-se
fiecare idee chiar deasupra liniei care
tocmai a fost tras. Dac o idee,
deosebit sugereaz o alt asociere,
este desenat o deviaie de la linia
principal i noua idee este scris
deasupra acesteia.
n centrul unui panou se noteaz actuala idee cuantic a companiei, se ncercuiete i se

traseaz linii oblice deasupra crora se noteaz ideile de dezvoltare corespunztoare
care se aplic n prezent n organizaie. Prin liber asociere, se ncearc gsirea de idei
de dezvoltare a actualelor idei de dezvoltare care se noteaz deasupra unor deviaii de
la liniile oblice originale, desenul cptnd aspectul unei pnze de pianjen a crei
mrime este direct proporional cu bogia ideilor emise.
Generarea ideilor de dezvoltare a

actualelor idei de dezvoltare sugereaz
c exerciiul i gsete aplicabilitate
dac\ organizaia nu traverseaz un
moment de criz, ci, dimpotriv,
urmarea ideii cuantice este extrem
de profitabil pentru companie
ncercndu-se valorificarea avantajului concurenial din prezent.
Noul val
Matricea modificrilor secven-atribut mbin elemente ale altor

tehnici creative de generare a ideilor
precum notarea atributelor, listele de
verificare i analiza morfologic.
Sintetic, tehnica presupune alegerea
unor modaliti generice de schimbare
pentru fazele logice ale procesului
aferent problemei organizaionale aprute, urmnd generarea creativ de
idei concrete prin care fazele procesului pot fi schimbate efectiv.
Participanii primesc cte o foaie de hrtie pe care este desenat o matrice

bidimensional avnd deasupra notat vechea idee cuantic. n partea stng, vertical,
sunt enumerate vechile idei de dezvoltare, iar orizontal, n partea superioar
modalitile generice de schimbare: eliminarea, substituirea combinarea, redistribuirea, creterea, descreterea etc. Subiecii noteaz cu un x, unde consider
necesar, n csua care unete o anumit idee cuantic [i o anumit modalitate
generic de schimbare. Unei idei de dezvoltare i se pot aplica mai multe modaliti de
schimbare, dup cum una i aceeai modalitate generic de schimbare poate fi atribuit
mai multor idei de dezvoltare. Dup completarea matricei, membrii echipei sunt rugai
s genereze spontan idei prin care schimbarea s-ar putea materializa n fapt. Propunem
o list de ntrebri care ar putea ghida ideaia participanilor la jocul creativ:
Cu ce se poate nlocui ceea ce a fost eliminat?
Ce aspect este substituit, ce aspect l substituie?
Ce aspecte se combin, care este rezultatul combinrii?
Ce aspecte se redistribuie i cum va arta ntregul?
Ce aspecte cresc, cum se produce creterea?
Ce aspecte descresc, cum se produce descreterea?
Ghidul propus conine ntrebri

generice care evit justificrile i
evalurile critice tocmai pentru ca
generarea ideilor s fie spontan,
intuitiv i bogat din punct de vedere
cantitativ. Schimbarea actualelor idei
de dezvoltare ale organizaiei poate
sugera necesitatea orientrii acesteia
ntr-o nou direcie (urmarea unei noi
idei cuantice). n exerciiile anterioare
procesul de ideaie era orientat n
sens invers ideea cuantic nou
constituia stimulul generator pentru
emiterea ideilor de dezvoltare. Astfel,
presupunem c ideile cuantice i de
dezvoltare se intercondiioneaz
ntr-un proces de stimulare creativ
reciproc.
(continuare)
85
86
IRINA URSAN
Bibliografie:
AZNAR, G. (1970), La crativit dans lentreprise, Dunod, Paris.
BEUDOT, A. (1968) La crativit lcole, PUF, Paris.
DEMORY, B. (1979), La crativit en pratique, Chotard, Paris.
FUSTIER, M. (1976), Pratique de la crativit, Les ditions ESF, Paris.
GORDON, W.I.I., (1961), Synectique, Harger & Brothers, New York.
HARRINGTON, H .J.; HARRINGTON, S.J. (2000), Management total n firma secolului 21,
Editura Teora, Bucureti.
HYLAND, B.; YOST, M. (1998), Reflecii pentru manageri, Rentrop & Straton, Bucureti.
JAOUI, A. (1998), La crativit. Mode demploi. Application pratique, Les ditions ESF, Paris.
LEBEL, P. (1990), La crativit en entreprise, Les ditions dOrganisation, Paris.
MORARU, I. (1994), Curs de psihoinventic, Editura Universitii Politehnice, Bucureti.
OSBORN, A. (1957), Applied imagination, Charles Schribners Sons, New York.
PROCTOR, T. (2000), Elemente de creativitate managerial, Editura Teora, Bucureti.
RAUDSEPP, E. (1992), More creativity growth games, A Perigee Book, New York.
ROCO, M. (1985), Stimularea creativitii tehnico-tiinifice, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti.
ROCO, M. (2001), Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai.
SCHIETERE, J.C.; DE TURCOTTE, P.R. (1977), La Dynamique de la crativit dans lentreprise,
Dunod, Paris.
SOL, J.P. (1974), Tehniques et mthodes de crativit applique, ditions Universitaires, Paris.
STOICA, A. (1983), Creativitatea elevilor. Posibiliti de cunoatere i educare, EDP, Bucureti.
TELLIER, Y. (1999), Resurse umane i dezvoltare organizaional, Editura Cavallioti, Bucureti.
TICHY, M.N.; COHEN, E. (2000), Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti.
METODOLOGIE
87
Vasile Marineanu*
Msurarea indirect a atitudinilor.

Testul de asociere implicit (TAI)
Abstract
We took into account, during this study, the concept of implicit attitude, together with its
operationalization. We reviewed the literature and the methodology in this field, emphasizing
the good and the weak points revealed by them. As a consequence we proposed a new
instrument (TAI Test of Implicit Attitudes), based on a summum of important theories, which
indirectly measures the strenght of associations between concepts (regarding social attitudes).
Applying the instrument makes possible some statistical and forecasting analyses about its
utility and importance.
Key words: social attitude, implicit association, associative social knowledge, network.
1. Premise teoretice
Limitele chestionarelor bazate pe autoevaluare i mai ales apariia conceptului de
atitudine implicit au impus necesitatea utilizrii, n sfera de preocupri a psihologiei
sociale i organizaionale, a metodelor indirecte de msurare a variabilelor psihosociale.
Una dintre aceste metode o constituie testul de asociere implicit conceput de noi pentru
identificarea i msurarea atitudinilor unor subieci n cadrul relaiilor interpersonale n
care sunt angajai pe linie profesional.
Nisbett i Wilson, n 1977, pun sub semnul ntrebrii ncrederea ce poate fi acordat
instrumentelor de msurare a atitudinilor, bazate pe autoevaluare. Pentru ca aceste
msurtori s fie valide, evaluarea fcut de subiect trebuie s fie obiectiv. Se pune ns
o problem: se cunosc oamenii att de bine nct s dea rspunsuri obiective? n
aceeai ordine de idei, Wegner i Vallacher, n 1977 i 1981, atrag atenia c, de cele
mai multe ori, accesul la factorii care influeneaz comportamentul social nu este posibil
prin observaie introspectiv. Ei propun o psihologie implicit, inspirndu-se din
conceptul de teorie implicit a personalitii promovat de Bruner i Tagiuri, n anul
1954. Deoarece studiile autorilor menionai au precedat cercetrile centrate pe aspectele
*
Ministerul Ap\r\rii Na]ionale.
90
VASILE MARINEANU
implicite ale memoriei, specifice anilor 80, efortul lor nu a putut fi finalizat prin studii
empirice care s utilizeze metodele msurrii indirecte. Acest lucru a fost posibil ulterior,
datorit preocuprilor tot mai intense de a se arta relevana memoriei implicite, respectiv
importana cunotinelor procedurale neverbalizate n cogniia social. Noul domeniu al
cogniiei sociale implicite, cu rdcini n constructele deja existente, ofer o reorganizare
teoretic a fenomenelor care anterior fuseser descrise n alt manier, iar n unele
cazuri, fr a se fi luat n considerare i un mod de operare incontient. Aceast
caracteristic a c[tigat teren i n domeniul atitudinilor, extinzndu-se valoarea predictiv
i constructiv a majoritii teoriilor psihologice ale comportamentului.
Cercetri recente (Bargh et al., 1992; Fazio et al. 1985) au artat c atitudinile sunt
formate/activate i n afara ateniei contiente, prin activiti a cror prezen nu poate
fi relatat de subieci drept cauz a acestora sau iniiate prin stimuli subliminali. Astfel
de atitudini i exercit influena asupra comportamentului printr-o apariie rapid, fr
a fi mediate de activitatea contient, fiind mai puin accesibile introspeciei. Este vorba
de atitudini implicite, rezultat al proceselor de activare automat, prin care o atitudine
existent poate fi proiectat sau deplasat dinspre un obiect sau o situaie social spre un
alt obiect sau o alt\ situaie social.
Dac urmrim cu atenie multitudinea definiiilor atitudinii, aparinnd unor autori
diveri, observm n majoritatea cazurilor lipsa menionrii contiinei, ceea ce demonstreaz\
c cercettorii nu au fost interesai s\ fac\ o distincie ntre operarea contient i
incontient a atitudinilor. Anticipnd oarecum noul concept de atitudine implicit,
Doob menioneaz pentru prima dat n mod clar, n 1947, ideea operrii incontiente a
atitudinilor un drive (imbold) implicit, care produce rspunsuri semnificative social.
ntr-o comunicare susinut n 1992, n cadrul Asociaiei Psihologilor Americani, Doob
a artat c ideea operrii incontiente a atitudinilor este datat ca fiind anterioar celui
de-al doilea rzboi mondial, prin linia imprimat n psihologie de orient\rile psihanalitic
i behaviorist. n mare parte, atitudinile se formeaz ntr-un mod rutinier, iar efectele
lor pot ap\rea mai pregnant atunci cnd actorii sociali nu sunt focalizai pe aceste
procese. Se contureaz astfel conceptul de atitudine implicit care reprezint urme ale
experienei trecute, neidentificate introspectiv (sau care nu pot fi identificate cu acuratee)
i care mediaz favorabil sau nefavorabil sentimente, gnduri sau aciuni spre obiecte
i situaii sociale. n legtur cu aceast definire a atitudinilor, se impun cteva
observaii:
n primul rnd, calificativul neidentificate introspectiv sau identificate inexact
include o important clas de cazuri n care experiena anterioar este identificat,
dar influena sa n rspunsurile evaluative nu este raportat\;
variatele definiii privind tipurile de rspunsuri atitudinale pot fi substituite prin
formularea uneia singure: sentimente, gnduri, aciuni mediate favorabil sau
nefavorabil;
termenii de implicit/explicit au fost etichetai asemntor raporturilor contient/
incontient, intuitiv/analitic, direct/indirect, procedural/declarativ, automat/
controlat. Aceast terminologie variaz n funcie de interpretrile teoretice
implicate. Autorii prefer utilizarea termenilor implicit i explicit ca urmare a
proeminenei dihotomice rezultate din cercetrile privind memoria, conectate cu
intenia lor de a face o legtur cu studiul atitudinilor.
MSURAREA INDIRECT A ATITUDINILOR. TESTUL DE ASOCIERE IMPLICIT (TAI)
91
2. Caracteristici generale
Testul de asociere implicit propus de noi i are rdcinile n instrumentul conceput de
A. Greenwald pentru msurarea atitudinilor rasiale, a stereotipurilor i chiar a conceptului
de Eu.
Modelul teoretic care st la baza testului de asociere implicit l constituie teoria
reelelor neuronale (conexioniste), imaginat de McClelland [i Rumelhart (1986), dar i
unele teorii ale cror principii sunt implicate n cunoaterea social asociativ, cum ar
fi teoria activrii (Hebb, 1951, 1966), teoria echilibrului (Heider, 1946), teoria congruenei
(Osgood, Tannenbaum, 1955, 1957) i teoria disonanei (Festinger, 1954).
Conform teoriei conexioniste (neoconexioniste), modelarea bazei de cunotine este
realizat prin reele neuronale alctuite din uniti cognitive (noduri sau concepte
reprezentate de persoane, grupuri sau atribute) i conexiunile dintre acestea. Nodurile se
caracterizeaz printr-o valoare de activare care conine cte un item de informaie, iar
cunotinele despre un obiect rezult din interaciunea lor. Reelele interactive neuronale
se caracterizeaz prin mecanisme de procesare paralel a informaiei, ca urmare a
existenei att a unor noduri vizibile ce pot fi activate numai din mediul reelei, ct i a
unor noduri ascunse, care pot fi accesate numai prin intermediul unitilor vizibile.
Principiul aflat la baza testului de asociere implicit deriv din teoria activrii
(Hebb), conform creia creterea ponderii conexiunilor dintre dou noduri este o funcie
a produsului valorilor lor de activare, bazndu-se pe ipoteza avansat de Hebb cum c
intensitatea sinapsei dintre doi neuroni crete dac acetia sunt activai simultan. Principalele noiuni ce condiioneaz nelegerea modului n care TAI msoar atitudinile sunt,
aadar, cele de unitate cognitiv (nod sau concept), asociere, tria asocierilor i
activarea conceptelor. Asocierea reprezint legtura dintre noduri. Tria asocierilor
este dat de potenialul cu care un anumit concept duce la activarea conceptelor derivate.
Activarea unui concept constituie o stare temporar, determinat de modificarea triei
asocierilor fie printr-o excitaie periferic primit de la stimuli externi, fie printr-o
excitaie primit ca urmare a asocierii cu alte concepte gata activate.
Atitudinea este reprezentat de asocierea dintre unele concepte ce desemneaz obiecte
sau situaii sociale cu concepte ce desemneaz atribute cu valene pozitive sau negative.
Limitele chestionarelor bazate pe autoevaluare provin din urmtoarele situaii:
a) unele legturi dintre concepte nu sunt accesibile introspeciei, n consecin
evaluarea lor prin metode clasice este lipsit de acuratee;
b) atunci cnd legturile sunt accesibile introspeciei, metodele clasice bazate pe
autoevaluare sunt susceptibile la influene (cum ar fi dezirabilitatea) i pot conduce
la erori.
O alternativ pertinent este oferit de cunoaterea social asociativ, care poate fi
reprezentat ca o reea de asocieri (variabile n trie) ntre unele concepte ce desemneaz
persoane, grupuri sau chiar conceptul de Eu i concepte ce desemneaz atribute cu
valene pozitive sau negative. O caracteristic a structurii de cunoatere asociativ o
constituie centralitatea Eului, evideniat prin asocierea sa cu multe alte concepte care
sunt ele nsele conectate n structur.
92
VASILE MARINEANU
Atunci cnd dou noduri sunt conectate cu un al treilea nod comun, ntre cele dou
noduri exist o legtur de rang I. Conform teoriei echilibrului i teoriei congruenei,
cnd ntre dou concepte nu exist o legtur direct sau exist una foarte slab, dar cele
dou pot stabili o legtur de rang I, atunci asocierea dintre ele se ntrete. ntr-o reea,
nodurile bipolare nu pot stabili mpreun o legtur de rang I. Conform teoriei disonanei,
atunci cnd dou noduri opuse, aflate sub presiunea unor influene, sunt obligate la
stabilirea unei legturi de rang I, nodul comun tinde s fie divizat n subconcepte care,
la rndul lor, pot stabili legturi cu nodurile opuse.
O secven de cunoatere social asociativ, care reflect cteva legturi specifice
atitudinii de acceptare/respingere n relaii interpersonale, este prezentat n figura 1.
Figura 1. Schema unei secvene de cunoatere social asociativ

(atitudinile sunt reprezentate de legturile ntre noduri)
Testul de asociere implicit msoar indirect tria asocierilor dintre concepte. Prin
procedeul TAI, subiecilor li se solicit clasificarea unor stimuli corespunztori a patru
categorii conceptuale n cte dou categorii de rspuns combinate (fiecare incluznd
dou dintre cele patru). TAI se bazeaz pe ipoteza c, atunci cnd categoriile conceptuale
fa de care sunt date rspunsuri sunt puternic asociate, sarcina de clasificare este n
mod considerabil mai uoar dect atunci cnd sunt slab asociate sau opuse. Cu alte
cuvinte, TAI msoar asocierea implicit dintre anumite categorii de itemi prin evaluarea
modului n care aceste categorii sunt reprezentate una n cealalt. Dou dintre ele
reprezint obiectul atitudinii, iar celelalte dou reprezint poziiile extreme, pozitive sau
negative, de manifestare a respectivei atitudini.
n varianta computerizat, indivizilor le sunt prezentate cuvinte-stimul (substantive
sau adjective) din toate cele patru categorii incluse n test, iar subiecii trebuie s decid,
ct mai repede posibil, crei categorii i aparine fiecare cuvnt prin plasarea acestuia n
dreapta sau n stnga ecranului acionnd tastele A (pentru stnga) i 5 (pentru
dreapta). Asocierea implicit este dat de viteza rspunsurilor i rata erorii. Cu ct
93
timpul de reacie la sarcina de clasificare este mai redus, cu att asocierea ntre
concepte este mai puternic i exprim o anumit polarizare a atitudinii respective n
raport cu obiectul fa de care se manifest.
Cuvntul prezentat este selectat aleatoriu din listele de cuvinte proprii categoriilor de
apartenen a obiectelor atitudinii sau categoriilor de apartenen a conceptelor prin care
a fost operaionalizat atitudinea respectiv.
n cazul de fa am realizat o adaptare a TAI pentru atitudini n relaii interpersonale.
Programul adaptat permite experimentatorului s stabileasc anumite cuvinte-stimul
pentru a exprima obiectul i indicatorii atitudinii (perechile categoriale crora va trebui
s li se asocieze). Totodat, caracterul interactiv permite subiectului s introduc el
nsui date pentru a-i defini obiectul atitudinii (n cazul nostru, grupul de apartenen).
Subiecilor le sunt solicitate nume, prenume sau porecle familiare ale unor colegi fa de care
nu manifest o poziie extrem, n sensul n care acetia nu le sunt nici foarte apropiai, dar
nici antipatici. De asemenea, ei pot selecta din unele liste deja existente nume, prenume
sau porecle de care au auzit, dar aparinnd unor persoane pe care nu le cunosc i pe
care, oricum, nu trebuie s le identifice cu rude, prieteni sau colegi. Se contureaz astfel
cele dou perechi categoriale ce desemneaz obiectele atitudinilor manifestate n relaii
interpersonale dintre care categoria Colegi reprezint grupul de apartenen. n tabelul
de mai jos oferim un exemplu de categorii folosite n testul de asociere implicit:
Tabelul 1. Exemplu de categorii decizionale utilizate n cadrul TAI
Itemi ai TAI
corespunztori
celor patru
categorii
COLEGI
TOADER
POPESCU
MARINESCU
PARASCHIV
OPRESCU
NECUNOSCUI
DIACONU
MUREAN
CONSTANTIN
IONESCU
PETRE
POZITIVI
Rbdare
Amabilitate
Indulgen
Bunvoin
Concesie
NEGATIVI
Respingere
Ranchiun
Intoleran
Dezaprobare
Negativism
Pentru atitudinea de acceptare/respingere n relaii interpersonale, am ncercat o

operaionalizare prin trei dimensiuni: toleran/intoleran, nfruntare/evitare, atitudine
constructiv/atitudine manipulativ. Indicatorii (cte zece pentru fiecare dimensiune)
corespund unor perechi categoriale cu etichetele Pozitiv i Negativ, aa cum s-a
putut observa n exemplul de mai sus.
Fiecare dintre cele trei dimensiuni corespunde, la nivelul ordinii de administrare a
testului, unei sesiuni TAI care presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Decizie cu categorii mixte, folosind ambele perechi categoriale.
94
VASILE MARINEANU
2. Decizie cu categorii mixte, folosind ambele perechi cu noua poziie categorial.
n timpul lurii deciziilor cu categorii mixte, cuvintele-stimul sunt prezentate dup

un pattern alternativ, astfel nct conceptele primei perechi categoriale s duc la
activarea celor din a doua pereche categorial, fr ca subiectul s apese aceeai tast
mai mult de trei ori la rnd (corespunztor aceleiai categorii), iar numrul itemilor
selecionai din fiecare categorie s fie egal. Prin urmare, chiar dac numrul cuvintelor
din diferite liste ale categoriilor nu este egal, numrul itemilor (stimulilor) extrai
corespund numrului celei mai mici liste.
Conform TAI n relaii interpersonale, n care se folosesc perechile categoriale
Pozitiv/Negativ i Colegi/Necunoscui, asocierea implicit ntre Colegi i Pozitiv,
Necunoscui i Negativ sau, invers, Colegi/Negativ i Necunoscui/Pozitiv, se determin
prin diferena timpului de reacie i a erorilor pentru probele prezentate mai sus. Dac
subiecii ndeplinesc sarcina mai uor n situaia nr. 1 dect n situaia nr. 2, atunci ei
asociaz mai puternic colegii cu ceva pozitiv, dect cu ceva negativ. Timpul de reacie
este msurat din momentul n care cuvntul apare pe ecran, pn cnd este apsat tasta
corect.
3. Proprieti ale testului de asociere implicit

Pentru a elimina erorile cauzate de variaiile n ceea ce privete familiaritatea fa de
cuvintele-stimul, naintea ndeplinirii sarcinii de categorizare subiecii au posibilitatea
de a consulta listele cu stimuli i de a elimina din listele respective acele cuvinte care li
se par mai puin cunoscute sau pentru care, n orice caz, sarcina de a le clasifica n
categoriile corespunz\toare li se pare mai dificil. n plus, fiecare prob la care se
nregistreaz latenele este precedat de probe de antrenament pentru acomodarea cu
sarcina, care cuprinde antrenament cu fiecare pereche categorial n parte, precum i cu
ambele perechi combinate. Programul este prevzut cu un numr variabil de ncercri (10
ncercri de antrenament i 20 reale, n total 30 ncercri pentru fiecare sarcin de
categorizare). n cazul de fa, TAI folosete 3 sesiuni corespunztoare dimensiunilor
prin care s-a operaionalizat atitudinea de acceptare/respingere. Pentru a evita repetiia
ne-necesar a grupurilor, unele blocuri decizionale de antrenament, subsumate primei
sesiuni, pot s nu urmeze n secvenele urmtoare. De aceea, practicarea deciziei
categoriale cu perechea Colegi/Necunoscui a fost eliminat pentru celelalte dou sesiuni.
Pentru a asigura msurarea real a diferenelor de valen ntre diferii subieci, am
stabilit ca erorile de categorizare s fie nlturate. Astfel, dac erorile de categorizare
ale unui subiect (n situaiile decizionale reale) depesc 50%, rezultatele respective sunt
95
considerate irelevante, iar timpul de reacie la itemii respectivi nu este luat n calcul.
De asemenea, pentru situaiile decizionale unde sunt implicai itemi la care se nregistreaz
latene mai mici de 300 ms sau mai mari de 3000 ms, programul este astfel conceput
nct s elimine n mod automat aceste cazuri.
Pentru a elimina influenele datorate ordinii de administrare a probelor (este posibil
ca performana s creasc la probele 2, 3 sau 4, `n compara]ie cu prima prob), am
procedat la reducerea numrului de ncercri (10 la blocurile de practic i 10 la
blocurile reale), precum i la introducerea n mijlocul sesiunii a unei probe cu inversarea
ordinii categoriilor. De asemenea, n cazul msurrii repetate a atitudinilor la intervale
scurte de timp (de exemplu, n cadrul unui experiment, imediat dup introducerea
factorilor experimentali), blocurile de antrenament pot fi eliminate n totalitate. Pentru
msurtorile nregistrate la un interval de cteva zile, att numrul ncercrilor de
antrenament, ct i numrul sesiunilor TAI pot fi reduse. Astfel, n cadrul unui experiment
realizat de noi pentru msurarea atitudinilor n cauz, la un interval de 5 zile, am pstrat
un numr total de 15 ncercri de antrenament i am introdus o singur sesiune TAI cu
cte 30 sarcini reale de clasificare pe fiecare bloc decizional, corespunztoare celor 15
indicatori ai atitudinii de acceptare/respingere (cte 5 pentru fiecare dimensiune).
n urma administrrii testului, pe un grup de 146 subieci, pe care s-a fcut i
etalonarea unui instrument de msurare a atitudinilor bazat pe autoevaluare, au rezultat
urmtoarele valori medii ale timpilor de reacie, corespunztor categoriilor lor de
rspuns, valori ilustrate grafic n figura 2. Semnificaia atitudinii de acceptare/respingere
n relaii interpersonale este dat de media diferenelor dintre timpii de reacie corespunztori valorilor maxime i celor minime care reprezint de fapt extremele atitudinii
respective.
Figura 2. Valorile medii ale Tr pentru sarcinile combinate

nregistrate la cele trei sesiuni ale TAI (n ms)
Prin urmare, plaja valorilor care exprim atitudinea de acceptare/respingere, de la

negativ (respingere) prin neutru (indecis) la pozitiv (acceptare), este definit de aceste
valori diferene sintetizate grafic i prezentate pe dimensiuni n figura 3.
96
VASILE MARINEANU
Figura 3. Distribuia Tr (ms) n msurarea implicit a atitudinilor

n relaii interpersonale
Histograma frecvenelor (figura 4) pune n eviden distribuia normal a latenelor,

fapt confirmat i de apropierea dintre valorile mediei i medianei (647 ms, respectiv 709 ms).
Figura 4. Histograma latenelor pentru atitudinea de acceptare/respingere

(msurare prin asociere implicit)
Validitatea intern este confirmat i de matricea intercorelaiilor dintre cele trei

dimensiuni i indicatorul general (nregistrndu-se de asemenea un coeficient de fideliditate egal cu 0,73), conform tabelului de mai jos:
97
Tabelul 2. Matricea intercorelaiilor la testul de atitudini n relaii

interpersonale (prin asociere implicit)
Nr.
crt.
Indicatori
(dimensiuni)
AI
AII
AIII
Ig
1.
2.
3.
4.
AI
AII
AIII
Ig
0,13
0,10
0,72
0,26
0,61
0,63
Aa cum se observ, domeniul atitudinii msurate are o consisten intern relativ

nalt, nregistrndu-se, totodat, i corelaii puternice cu indicatorul general. Calculul
procentual al distribuiilor rezultatelor (determinarea cuartilelor) a condus la stabilirea
urmtoarelor valori care definesc cele trei tipuri de orientri atitudinale n relaii
interpersonale (tabelul 3).
Tabelul 3. Stabilirea tipului de atitudine n funcie de latenele
nregistrate la sarcina de categorizare
Tip de atitudine
Scor general (ms)
Atitudine de
respingere
Atitudine indecis
Atitudine de
acceptare
(-4, 392) Q1
(392, 843) Q2, Q3
(843, 1418) Q4
Pentru determinarea validitii externe a TAI, cei 146 subieci au fost chestionai,
concomitent, prin aplicarea unui instrument de msurare a atitudinilor bazat pe autoevaluare (Testul de atitudini n relaii interpersonale - TARI). Dei, n urma transformrii
Figura 5. Distribuia rezultatelor msurrii directe i indirecte

a atitudinilor n relaii interpersonale
98
VASILE MARINEANU
valorilor nregistrate la fiecare prob n note standard z, pe ansamblul populaiei se

nregistreaz o corelaie statistic semnificativ ntre indicatorii generali ai celor dou
tipuri de msurri (coeficient de corelaie Spearman = 0,40, la p= 0,01), exist totui
un mic decalaj pus n eviden grafic n figura 5, n care se observ o deplasare ctre
valorile pozitive de abatere standard a rezultatelor msurrii directe (fapt explicabil prin
tendina subiecilor de a da rspunsuri dezirabile).
4. Concluzii
Investigarea obiectiv a atitudinilor oamenilor din diferite organizaii n vederea interveniei pentru metamorfozarea lor, a schimbrii unora vechi i a nlocuirii lor cu altele
noi, devine o necesitate care presupune utilizarea unor instrumente adecvate.
Avnd n vedere caracteristicile acestui tip de msurare indirect, de a surprinde
aspectele implicite ale atitudinilor, greu de evaluat prin metodele clasice, considerm
c, n ceea ce privete domeniul atitudinal, acest gen de msurare este de preferat.
Testul se caracterizeaz printr-un grad crescut de validitate, fidelitate i sensibilitate,
caracteristici asigurate prin msuri cum ar fi introducerea unor situaii decizionale de
antrenament, nregistrarea timpilor de reacie pe o scal de la 300 la 3000 milisecunde,
eliminarea erorilor i situaiilor pentru care s-au nregistrat valene situate n afara unor
praguri-limit, caracterul interactiv al probei pentru a-i da subiectului posibilitatea de a
elimina acei itemi care ar putea pune probleme n sarcina de categorizare etc.
Principiul de construcie i utilizare a acestui test de asociere implicit, gradul sczut
de transparen, imposibilitatea persoanei de a disimula rspunsurile (ne aflm n faa
unei sarcini de categorizare) permit aplicarea sa repetat la intervale scurte de timp,
pentru a vedea ce modificri au nregistrat atitudinile supuse procesului de influenare.
Recomandarea noastr de utilizare vizeaz n special situaiile de intervenie organizaional atunci cnd se dorete urmrirea unor atitudini i comportamente dezirabile,
avnd n vedere i flexibilitatea acestui instrument de a fi adaptat pentru determinarea
unei clase mai largi de atitudini. Totodat, TAI poate fi utilizat i n aa-numitele situaii
de selecie secundar a personalului dintr-o organizaie n vederea constituirii unor
echipe de proiect care presupun existena unor atitudini specifice ndeplinirii obiectivelor.
Bibliografie
BRUNER, J.; TAGGIURI, R. (1957), Person perception, in LINDZEY, E. (ed.), Handbook
of Social Psychology, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
FESTINGER, L. (1954), A theory of cognitive dissonance, Row, Peterson & Co., Evanstone,
Illinois.
GREENWALD, A.G. (1982), Self and memory, in G.H. Bower (ed.), Psychology of learning
and motivation, vol. 15, Academic Press, New York.
GREENWALD, A.G.; McGHEE, D.E.; SCHWARTZ, J.L. (1998), Measuring individual
differences in implicit cognition: The implicit association test, in Journal of Personality
and Social Psychology, 74.
GREENWALD, A.G.; ABRAMS, L.R. (2000), Raindrop in a river: The paradox of ephemeral
subliminal priming of evaluation, University of Washington, SPSP, Nashville.
GREENWALD, A.G.; ABRAMS, L.R. (2000), Dumb or smart? Subliminal perception of
valence uses small pieces of words, University of Washington, SPSP, Nashville.
99
GREENWALD, A.G.; BANAJI, M.R. (1995), Implicit social cognition: Attitudes, Self-esteem
and Stereotypes, in Psychological Review, vol. 102, nr. 1.
GREENWALD, A.G.; BANAJI, M.R.; RUDMAN, L.A.; FARNHAM, S.D.; MELLOT,
D.S. (2000), Unified theory of implicit social cognition, University of Washington,
Department of Psychology.
HEBB, D.O. (1951), The role of neurological ideas in psychology, in Journal of Personality,
20, pp. 39-55.
HEBB, D.O. (1966), A textbook of psychology, W.B. Saunders, Philadelphia.
HEIDER, F. (1946), Attitudes and cognitive organization, in Journal of Psychology, nr. 21.
HEIDER, F. (1958), Psychology of interpersonal relations, J. Wiley, New York.
McCLELLAND, J.L.; RUMELHART, D.E.; The PDP Research Group (1986), Parallel
Distributed Processing (Explorations in the Microstructure of Cognition), vol. 1:
Foundations, MIT Press, Cambridge, Massachusetts.
NISBETT, R.E.; WILSON, T.D. (1977), Telling more than we can know: Verbal reports on
mental processes, in Psychological Review, 84, pp. 231-259.
OSGOOD, C.E.; TANNENBAUM, P.H. (1955), The principle of congruity in the prediction
of attitude change, in Psychological Review, 62, pp. 42-55.
OSGOOD, C.E.; TANNENBAUM, P.H. (1957), The measurement of meaning, University of
Ilinois Press, Urbana, Illinois.
100
DAN MATEESCU, FLORIN T|TARU
Dan Mateescu, Florin Ttaru*
Jocul de rol aplicaii n psihologia organizaional
Abstract
This study presents the main problems which the role-playing tehnique involves (variants,
stages and forms). Than we also insisted on the role-playing applications in many fields of
activity of the organizational psychology (training, personnel selection and evaluation). Finally
there are presented role-playing advantages and limits.
Key words: role-playing, training, selection and assessment of personnel.
1. Delimitri conceptuale i accepiuni

Observnd ultimele tendine existente n domeniul psihologiei organizaionale, s-a
constatat o utilizare pe scar tot mai larg a metodei jocului de rol ca modalitate de
cercetare, analiz, evaluare, training etc. Acest fapt ne ndreptete s ne aplecm cu
o mai mare atenie asupra jocului de rol i s-i acordm importana cuvenit n demersurile
noastre de cercetare.
Pentru nceput, este important de specificat faptul c noiuni ca: joc de rol
(role-playing), rol i statut, conflict de rol, asumarea rolului, interpretarea rolului,
conduita de rol etc. se raporteaz la un cadru mai general nglobat n teoria rolului (role
theory) (vezi Rocheblave-Spenle, 1962; Belbin, 1993; Biddle, Themas, 1966).
Avnd n vedere acest aspect, este necesar ca, pentru definirea cadrului general
al noiunii de joc de rol, s facem, pe de o parte, o difereniere i o delimitare de
alte noiuni similare, iar pe de alt parte, s stabilim puncte de legtur cu noiuni
apropiate.
Cnd discutm despre noiunea de joc de rol, aceasta trebuie neleas mai mult ca
fcnd referire la aspectul de interpretare (enactment) a unui rol, ceea ce nseamn c
are n vedere acele comportamente strict legate de manifestarea persoanei care ndeplinete un anumit rol. Din acest punct de vedere trebuie fcut deosebirea fa de noiunea
*
Masteranzi n psihologie organizaional i economic, Universitatea din Bucureti.
JOCUL DE ROL APLICAII N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL
101
de adoptare a unui rol (role taking). n acest caz, individul construiete imaginar rolul
su sau al altora pentru a furniza o serie de indicaii i jaloane cu privire la desfurarea
comportamentului su viitor. Walter Coutu, n cartea sa Role playing vs. role taking,
deosebete n mod clar cele dou concepte i, mai mult dect att, face o distincie legat
de aspectul de interpretare a unui rol. El folosete termenul de joc de rol (role-playing) pentru a face referire la interpretarea unui rol n care individul este implicat cu
adevrat; iar sintagma a juca un rol (playing at a role) este folosit\ pentru a desemna
interpretarea unui rol asumat temporar de ctre o persoan (de exemplu, jocurile copiilor,
rolul interpretat de ctre un actor n piesele de teatru) (apud Corsini, 1994, vol. III,
p. 327).
Jocul de rol nu este o noiune abstract, teoretic, ci ea s-a dezvoltat n strns
leg\tur cu realitatea vieii sociale. Jocul de rol a fost considerat un instrument foarte
util n cel puin dou mprejurri: ca modalitate de sondare a capacitilor de transpunere
a unui individ n pielea altor personaje diverse; ca modalitate de cunoatere, contientizare i analiz implicat n cadrul relaiilor interumane. n primul caz, utilitatea metodei
rezid `n aceea c individul are posibilitatea s se transpun i n alte roluri pe care el nu
le joac efectiv, jocul de rol dnd astfel posibilitatea intrrii mai rapide n posesia unor
diferite roluri sociale. Aceast tendin este prezent ntr-un mare grad la copii (de
exemplu, jocul de-a mama, de-a doctorul etc.). n cel de-al doilea caz, jocul de rol
este important deoarece ne furnizeaz o serie de informaii care fac s dispar tendina
de blamare sau subapreciere, de exagerare sau de supraapreciere a semnificaiilor
rolurilor sociale. Din acest punct de vedere, jocul de rol faciliteaz nelegerea corect
i a altor roluri sociale dect cele pe care le deinem i, de asemenea, ne d posibilitatea
s achiziionm noi modaliti comportamentale, mbuntindu-ne astfel conduita fa
de rolurile interpretate.
Ca tehnic de investigaie, jocul de rol a fost folosit pentru prima dat de ctre
J.L. Moreno n cadrul psihodramei, metoda fiind dezvoltat ntre anii 1921 (anul
fondrii teatrului de improvizaie) i 1934 (anul publicrii lucrrii fundamentale a
autorului amintit, Who shall survive?) (vezi Moreno, 1965, pp. 71-88; Moreno, 1970,
pp. 35-39). Spre deosebire ns de psihodram, unde subiectul i joac propriul rol,
propria experien existenial, descrcndu-se de emoii i tensiuni interne, contientiznd
comportamentele sale nevrotice, cauzele i expresiile lor, jocul de rol presupune
interpretarea de ctre subiect a unui rol strin sau foarte diferit de experiena sa
existenial, cu scopul de a nva un rol social necunoscut nc, de a contientiza
dificultile unor situaii sociale sau de a-i dezvolta gradul de spontaneitate i adaptabilitate social.
Legat de jocul de rol ca metod, Moreno evideniaz n principal dou direcii:
ca metod experimental, de diagnostic, de apreciere cantitativ i calitativ a
comportamentelor desfurate n raport cu o cultur dat, relevnd gradul de
difereniere la care a ajuns o cultur determinat n cazul unui individ i interpretarea dat de el culturii respective;
ca metod terapeutic n scopul ameliorrii relaiilor interumane, schimbrii
formulei sociometrice a unui individ i creterii gradului de adaptabilitate la viaa
social a grupului.
102
Mai mult dect att, jocul de rol este o metod care se folosete cu mare succes i n
ceea ce privete problemele de ordin formativ. Ca metod de formare, jocul de rol i
gsete aplicaii n cele mai diverse domenii: industrie, educaie, pedagogie etc. (apud
Zlate, Zlate, 1982, pp. 95-96).
2. Variantele jocului de rol

Jocul de rol se poate desfura att n varianta individual, ct i n varianta de grup.
n primul caz, individul este pus s interpreteze succesiv o multitudine de roluri sau unul
i acelai rol, ns n situaii foarte diferite. n cel de-al doilea caz, indivizi care nu se
cunosc ntre ei sunt plasai ntr-o situaie ce urmeaz s-i pun n relaie unii cu alii sau
mai multor indivizi li se repartizeaz roluri distincte, ce trebuie jucate ntr-o situaie
dat.
Aplicaiile n psihologia organizaional folosesc ambele modaliti de desfurare a
jocului de rol, dar cea de-a doua este utilizat\ cu precdere.
3. Etapele jocului de rol n varianta de grup

Jocul de rol desfurat n grup se caracterizeaz printr-o structur complex i presupune
parcurgerea mai multor etape:
1) nclzirea sau dezghearea grupului n vederea acceptrii jocului de rol i a
angajrii n el. n aceast etap, animatorul are un rol deosebit de important, el
trebuind s trezeasc interesul participanilor pentru jocul de rol i s capete
acordul lor.
2) Delimitarea situaiei i a personajelor situaiei problematice. n aceast etap se
aduc la cunotina membrilor grupului acele informaii necesare participanilor i
referitoare la rolurile pe care le are de interpretat fiecare.
3) Organizarea grupului n vederea desfurrii jocului de rol. n acest moment
animatorul distribuie rolurile care au fost alese voluntar sau impuse actorilor.
Dup ce au fost stabilii actorii, se aleg i cei ce vor fi observatori la jocul de rol,
ei avnd un rol foarte important n ultima etap. n acest moment, actorii sunt
rugai s prseasc ncperea i sunt introdui separat pentru a li se prezenta
informaiile necesare n interpretarea rolurilor lor. Dup ce a fost fcut acest
lucru, actorii sunt introdui n sal i repartizai n spaiu conform scenariului.
Acum jocul poate ncepe.
4) Derularea jocului de rol. Durata jocului poate fi diferit n funcie de situaia-problem, de modul cum actorii intr n rol (dac apar blocaje, discuii etc.).
5) Analiza jocului de rol. Aceast etap implic parcurgerea a dou momente
importante:
cel al intervievrii actorilor n legtur cu ceea ce s-a petrecut n ei i pentru
ei (ce au simit i gndit despre, care au fost momentele mai dificile etc.) n
timpul jocului i a observatorilor n legtur cu ce au observat i analizat;
cel al analizei propriu-zise a jocului de rol care trebuie s evidenieze cteva
aspecte deosebit de importante (dinamica de grup, rolurile jucate, eficiena
interaciunii).
103
4. Formele jocului de rol n varianta de grup

Jocul de rol se poate desfura sub mai multe forme n cadrul grupului:
1) Jocul bazat pe rol prescris, dat prin scenariu (materialul unui asemenea joc de rol
poate fi constituit din dou pri: o parte n care se prezint situaia-problem i
o alt parte n care se red discuia dintre dou sau mai multe persoane n legtur
cu situaia-problem).
2) Jocul bazat pe rol improvizat, creat de cel ce joac rolul (se pornete de la cteva
informaii vagi, furnizate fiecrui membru ce urmeaz a interpreta un rol, despre
personajul respectiv i apoi se trece la jocul de rol propriu-zis).
3) Jocul bazat pe rol mixt (n aceast form apar treceri de la jocul bazat pe scenariu
la jocul improvizat).
4) Jocul bazat pe inversarea rolurilor (n aceast form personajele se schimb ntre
ele, astfel nct fiecare ajunge s interpreteze toate rolurile) (amnunte n acest
sens vezi n Zlate, Zlate, 1982, pp. 98-100).
5. Aplicaiile jocului de rol n cadrul organizaional

Urmrind evoluia aplicrii acestei metode n ultimii zece ani, se constat c jocul de
rol are valene deosebite n domeniul psihologiei organizaionale. Din acest punct de
vedere, se pot evidenia n principal trei direcii n care jocul de rol este folosit cu
precdere:
a) training-ul;
b) selecia personalului;
c) evaluarea de personal.
Atunci cnd ne referim la aplicaiile jocului de rol n cadrul training-ului, avem n
vedere c aceast metod este folosit cu scopul achiziionrii unor noi roluri, abiliti,
deprinderi etc., al dezvoltrii i perfecionrii altora mai vechi, al nsuirii mai rapide a
unor noi modaliti comportamentale, legate de performarea anumitor roluri, i al
contientizrii unor dificulti i greeli n interpretarea altor roluri. n ceea ce privete
selecia i evaluarea de personal, jocul de rol este util n constatarea existenei sau nu a
acelor cunotine, abiliti i deprinderi necesare ocuprii unui anumit post. Nu ntmpltor,
n lucrrile de psihologie organizaional, jocul de rol este ncadrat n rndul metodelor
de training i dezvoltare personal i organizaional (vezi Pride, Hughes, Kapoor,
1991; Schuler, Huber, 1993).
n continuare vom ncerca s dezvoltm cele trei mari direcii n care este utilizat
metoda jocului de rol n planul organizaional.
5.1. Jocul de rol n training

Programele de dezvoltare organizaional (OD organizational development) folosesc
metode convenionale de training, cum ar fi discuiile, filmele i prezentrile, ns un
104
accent deosebit se pune i pe training-ul de laborator. Acesta constituie baza nvrii

din experien. El ofer situaii n care cei ce urmeaz programul experimenteaz prin
propriile interaciuni o parte dintre situaiile despre care li se vorbete. Acest tip de
training se pare c are un mai mare impact asupra participanilor dect metodele
tradiionale. Una dintre metodele training-ului de laborator este i jocul de rol.
Este vorba despre jucarea unei situaii reale care implic dou sau mai multe persoane,
n condiii de laborator. Dialogul apare din situaie i este dezvoltat de civa
nvcei desemnai, dintre cei care urmeaz programul. Ceilali participani servesc
drept observatori i critici. Jocul de rol este adesea considerat un substitut al experienei.
ntr-un anumit fel, jocul de rol este mai mult dect experiena, deoarece permite folosirea
unor tehnici de observare, de discuie care nu sunt posibile n experien.
Din moment ce oamenii i asum roluri n fiecare zi, ei au o oarecare experien
n acest domeniu i, cu puin imaginaie, se pot transpune n roluri, altele dect
cele proprii. Ideea enunat\ nu este nou, ntruct dramaturgia este la fel de veche ca
i istoria scris. n jocul de rol, participanii i pot mbogi experiena ncercnd
diferite abordri ale problemei, n timp ce situaiile reale nu ofer dect o singur ans.
n dou ore de joc de rol `n grup, oamenii pot observa tot att de multe abordri ale
problemelor ct ar fi observat n doi ani de experien real. Evalund mai multe moduri
de a aborda aceeai problem, ei pot vedea care sunt punctele tari i cele slabe ale
fiecrei abordri.
Uneori, participanii joac roluri fr s tie. Iat o descriere de unde reiese acest fapt:
ntr-o zi a unui program de training a fost introdus un nou lider, de substitut. El era
nervos, slab pregtit i nencreztor. Existau nite pauze care te nnebuneau i, n plus,
se ncurca la nesfrit n notie. Pentru a crete presiunea, este de notat c doi dintre
managerii de vrf erau prezeni ca observatori. Membrii grupului ncercau cu disperare s
umple golul de autoritate. Dintr-o dat, ca i cum ar fi prins curaj, liderul a nceput s-i
spun fiecruia ce are de fcut, ncepnd mereu cu vreau ca tu s.... A spus apoi c edina
este inutil i chiar a cerut unuia dintre ei un pahar de butur, pe care a consumat-o
nonalant, n faa lor.
Cnd edina i-a adus la captul rbdrii, liderul a anunat c totul a fost o joac. El doar
le-a ilustrat cum se comport un lider permisiv i unul autoritar, pentru ca ei s poat
experimenta rolul angajatului n fiecare dintre acele situaii. Apoi i-a invitat la o discuie
asupra experienei pe care au avut-o, ilustrnd managementul participativ. Astfel, n numai o
sesiune de joc de rol, ei au experimentat rolul angajatului n cazul a trei stiluri manageriale
(Sherman, Snell, Bohlander, 1996).
Cunotinele i abilitile pe care le posed un om indic gradul sau nivelul su de

dezvoltare n plan intelectual, social, cultural etc. Mai mult dect att, acestea sunt
foarte necesare atunci cnd vrem s ocupm sau s promovm pe un anumit post n
cadrul unei organizaii. n acest caz, se cer cunotine i abiliti mai speciale pe care nu
am avut posibilitatea s ni le nsuim sau sunt la un nivel ce las de dorit. Tocmai din
aceste motive se organizeaz sesiuni de training, unde jocul de rol este foarte des folosit
i are o foarte mare utilitate.
Jocul de rol este folosit pentru a nva i exersa noi roluri, dobndind astfel abilitile
necesare de a ne descurca i a face fa unui anumit context social. Totui, este foarte
105
important de specificat c apar i o serie de probleme n utilizarea acestei metode,

probleme determinate de faptul c se genereaz situaii n care participanii se simt
penibil, insecurizai, anxioi, descoperii etc. n consecin, este absolut necesar ca n
cadrul grupului de training s se creeze un mediu securizant care s diminueze sentimentele de jen\, anxietate i insecuritate ale subiecilor. Mai mult dect att, se cere
ndeplinirea ctorva cerine care asigur succesul jocului de rol: stabilirea clar a
problemei (interviul pentru obinerea unei slujbe, cererea unei mriri de salariu adresat
efului, rezolvarea unui conflict, inerea unui discurs); mprirea problemei principale
n mai multe probleme mai simple; stabilirea clar a abilitilor i deprinderilor ce
urmeaz a fi dezvoltate; realizarea unui scenariu n care fiecare s tie ce are de fcut
i de spus.
n continuare, vom prezenta principalii pai pe care trebuie s-i urmm n cadrul
edinei de training unde este folosit metoda jocului de rol (vezi Goldstein, 1973;
Yablonsky, 1976).
Pasul 1: reducerea anxietii, stresului i aversiunii fa de jocul de rol.
n acest sens este necesar ndeplinirea ctorva condiii sau cerine:
1) Alegei o problem uoar cu care s ncepei i exersai-o cu o persoan
cunoscut.
2) Interpretai rolul de unul singur nainte de a-l juca mpreun cu altcineva, pentru
a v familiariza cu situaia respectiv.
3) Folosii o tehnic de desensibilizare pentru a reduce anxietatea fa de jocul de rol.
4) Pentru unele persoane este mai uor s joace un rol dac pretind c sunt altcineva
o persoan de succes, star de cinema etc.
5) Destindei atmosfera prin interpretarea unor situaii penibile, jenante etc. crora
s le dai o not comic. Are rolul de a sparge gheaa i de a crete ncrederea.
Pasul 2: stabilirea clar n minte a ceea ce vrem s obinem; elaborarea unor scopuri
precise i clare.
n acest moment se stabilete situaia pe care vrem s o transpunem n jocul de rol (de
exemplu, obinerea unei promovri). Este important s ne stabilim mental ce vom spune,
ce vom face i ce atitudine vom adopta (persuasiv, inteligent, calm, comunicativ etc.).
Exist cteva modaliti i metode prin care putem obine informaiile necesare gestionrii
cu succes a unei situaii-problem:
1) O metod foarte bun const n urmrirea unei persoane care ndeplinete acele
caliti i interpreteaz cu succes rolul respectiv. Notai i observai atent
comportamentul persoanei: limbajul corpului, tonul i intensitatea vocii i aa
mai departe.
2) Cerei ajutorul unui expert s v ndrume: v poate avertiza asupra unor
capcane, asupra unor aspecte de finee etc.
3) Citi]i despre cum s-au comportat alii n situaii similare. nv\]a]i din experiena
personajelor din romane, din filme etc. care reprezint de cele mai multe ori
modele de rezolvare a unei situaii anume; nv\a]i i din experiena anterioar.
4) Este foarte important s avei acces la cri i informaii despre problema pe care
dorii s o rezolvai.
106
5) Putei parcurge acest pas de unul singur doar imaginndu-v cum s-ar comporta
o persoan care ar avea succes; gndii-v la mai multe variante de a interpreta
un rol i stabilii ce ai modifica, n funcie de circumstane, la fiecare dintre ele.
Pasul 3: exersai modul cum v descurcai ntr-o situaie-problem specific (jocul
de rol propriu-zis); obinei feedback.
n primul rnd, trebuie s facei n aa fel nct situaia din jocul de rol s corespund
ct mai mult posibil situaiei reale (mbrcminte, accesorii, mobilier etc.). De asemenea,
este important ca partenerul ales n jocul nostru de rol s intre ct mai bine n rolul su
(s corespund pe ct posibil realitii).
La nceput, situaia trebuie s fie ct mai simpl (de obicei se ncepe cu prezentrile),
pentru ca mai apoi gradul de complexitate i implicare a actorilor s creasc. Scena n
care se ntmpin dificulti se exerseaz pn cnd se reuete interpretarea ei n modul
dorit. Dup terminarea fiecrei scene mai importante, este absolut necesar obinerea
unui feedback de la cei care observ jocul de rol. De fiecare dat, prerile i opiniile
acestora trebuie formulate ntr-o manier constructiv; nu trebuie s se aduc niciodat
critici. Feedback-ul poate fi obinut prin folosirea unei aparaturi de nregistrare video
sau audio (numai cu acordul participanilor).
Pasul 4: folosii noile abiliti nsuite n viaa real.
Pentru a face acest lucru trebuie s v stabilii n prealabil un program zilnic de aplicare
a noilor abiliti. Programul trebuie s fie ct mai precis i s specifice situaiile n care
se aplic cele deprinse n programul de training. Este important acum ca persoana s tie
s gestioneze strile de anxietate i s capete mai mult curaj n aplicarea celor nvate.
n primul rnd trebuie s se concentreze asupra modului cum i rspund ceilali, i mai
puin asupra propriului comportament.
5.2. Jocul de rol n selecia i evaluarea de personal

n cadrul demersurilor de selecie i evaluare a personalului, metoda jocului de rol se
folosete n mod asemntor, n sensul c subiectul este pus s se confrunte cu o
situaie-problem specific, evideniindu-se anumite caliti, cunotinte, abiliti pe care
acesta le posed. Analizndu-se modul cum a interpretat rolul, se face un profil al
subiectului. n cazul seleciei de personal, se poate stabili n ce msur profilul persoanei
n cauz nglobeaz acele caliti necesare ocuprii postului respectiv i, n funcie de
aceasta, se face sau nu selecia. n ceea ce privete evaluarea de personal, profilul
obinut din analiza jocului de rol se folosete pentru a evidenia calitile i defectele
subiectului, stabilindu-se astfel gradul de adecvare a acestuia la postul respectiv.
Una dintre cele mai importante probleme pe care le studiaz psihologia organizaional este cea a conducerii (leadership). Din acest motiv, ne vom apleca mai mult
asupra ei i vom arta n ce mod metoda jocului de rol este util n cercetarea
leadership-ului.
Jocul de rol este una dintre cele mai folosite metode n evaluarea capacitii de
conducere pe care o posed o persoan (vezi Shaw, 1966, p. 625). Din cercetrile
efectuate s-a ajuns la concluzia c jocul de rol pare a fi cea mai eficient metod de
studiere n laborator a comportamentului liderului. Ea permite cercettorului s aib
107
controlul cel mai eficient asupra variabilelor comportamentului liderului i s evite

dificultile inerente msurrii potenialului de conducere. S-au fcut ns i obiecii
legate de folosirea metodei jocului de rol, n sensul c rezultatele obinute nu corespundeau
deloc cu cele care s-ar obine n situaii reale. Cu toate acestea, cei ce au lucrat cu
metoda respectiv susin c jocul de rol surprinde realitatea mult mai bine dect orice
alt metod de laborator.
Metoda jocului de rol, ca modalitate de manipulare a variabilelor conducerii n
experimente de laborator, a fost probabil cea mai folosit n cercetarea stilurilor de
conducere autoritar, democratic i laissez-faire. n principiu, metoda poate fi aplicat n
studiul oricrui aspect legat de problema conducerii. Este necesar s se fac ns cteva
precizri:
1) nainte de toate, trebuie stabilite foarte clar aspectele pe care e necesar ca liderul
s le urmreasc n jocul su de rol i se verific dac el a neles i este
familiarizat cu metoda i cu sarcinile sale de rol.
2) Trebuie s verificm foarte atent dac variabila conducere este bine determinat
i nu se confund cu o alt variabil. Acest aspect poate fi rezolvat prin interpretarea de ctre indivizi diferii a aceluiai rol i prin interpretarea de ctre
acelai individ a unor roluri diferite.
3) Trebuie s ne asigurm c persoana respectiv este capabil s interpreteze
rolul dat.
Raportndu-ne la acest model, jocul de rol poate fi folosit cu succes i n evaluarea
altor abiliti legate de comunicare, interrelaionare, rezolvarea de conflicte, negocieri etc.
6. Efectele jocului de rol asupra celor

care-l practic n mod frecvent
Un alt aspect important legat de aceast metod este cel referitor la efectele generate de
jocul de rol asupra celor care utilizeaz metoda n mod frecvent. Studii n acest sens au
fost fcute de ctre John i Carola Mann (apud Biddle, Themas, 1966, p. 212), care au
cercetat i demonstrat urmtoarele trei ipoteze:
1) Experiena jocului de rol crete abilitatea jocului de rol (abilitatea jocului de rol
este definit n termenii mrimii repertoriului de roluri i al eficienei interpretrii
unui rol).
2) Experiena jocului de rol crete capacitatea de adaptare interpersonal (adaptarea
interpersonal este definit n termenii abilitii jocului de rol i n capacitatea de
nsuire a rolurilor performate).
3) Abilitatea jocului de rol determin i o mare capacitate de adaptare interpersonal.
7. Avantajele i limitele jocului de rol

Jocul de rol, ca, de altfel, toate metodele de cercetare, prezint anumite avantaje i
dezavantaje (limite) pe care trebuie s le cunoatem pentru o utilizare ct mai corect,
adecvat i eficient a lui.
108
Marile avantaje ale jocului de rol sunt urmtoarele:

1) Face posibil familiarizarea mai rapid i mai uoar cu unele roluri sociale cu
care individul nu s-a confruntat n viaa real.
2) Uureaz dobndirea i dezvoltarea acelor capaciti, cunotine i abiliti necesare performrii anumitor roluri.
3) Este o metod folosit cu succes n activitile de training.
4) Are o eficien crescut n studiul acelor comportamente i activiti care nu pot
fi studiate n realitate, ci doar modelate n laborator.
5) Utilizat n mod frecvent, crete capacitatea de adaptare social i de interrelaionare uman.
6) Face posibile nelegerea i cunoaterea corect a comportamentului altor persoane
prin transpunerea n rolul lor.
7) n domeniul organizaional, este foarte eficient n ameliorarea i dezvoltarea
relaiilor interpersonale, `n contientizarea unor deficiene legate de performarea
propriului rol, n rezolvarea problemelor de comunicare, ca modalitate de dezvoltare
personal, n studiul problemelor legate de conducere etc.
Aceste avantaje permit ca jocul de rol s fie o metod frecvent folosit i de o mare
eficacitate, bucurndu-se de succes.
Totui, nu trebuie s pierdem din vedere nici limitele metodei, dintre care cele mai
importante sunt urmtoarele:
1) Presupune un mare angajament i mult implicare din partea actorilor.
2) Genereaz sentimente de anxietate, fric, repulsie, respingere n rndul actorilor
fa de interpretarea anumitor roluri.
3) Necesit un timp ndelungat de familiarizare i pregtire a actorilor cu metoda.
4) Necesit capaciti imaginative i de transpunere n rol pe care nu le au toi
indivizii.
5) Situaiile-problem interpretate n cadrul jocului de rol nu corespund ntotdeauna
realitii, din care cauz rezultatele obinute nu au acelai efect n viaa real.
6) Necesit un timp lung de aplicare; de asemenea, sunt necesare materiale de
recuzit care nu sunt uor de procurat.
Pentru creterea obiectivitii metodei jocului de rol este necesar folosirea acesteia
n combinaie cu alte metode.
Bibliografie
BELBIN, R.M. (1993), Team Roles at Work, Butterworth Heinemann.
BIDDLE, B.J. THEMAS, E.J. (1966), Role Theory, John Wiley & Sons, Inc., New York.
CORSINI, R.J. (1994), Encyclopedia of Psychology, New York.
GOLDSTEIN, A.P. (1973), Structured Learning Therapy: Toward a psychotherapy for the
poor, Academic Press, Inc., New York.
MORENO, J.L. (1965), Psychothrapie de groupe et psychodrame, PUF, Paris.
MORENO, J.L. (1970), Fondements de la sociomtrie, PUF, Paris.
PRIDE, W.M.; HUGES, R.J.; KAPOOR, J.R. (1991), Business, Houghton Mifflin Company,
Boston.
ROCHEBLAVE-SPENLE, A.-M. (1962), La notion de rle en psychologie sociale, PUF, Paris.
109
SCHULLER, R.S.; HUBER, V.L. (1993), Personnel and Human Resource Management, West
Publishing Company, New York, Los Angeles, San Francisco.
SHAW, M. (1966), Experimental Methods and Instrumentation in Psychology, McGraw-Hill,
Inc., New York.
SHERMAN, A.; BOHLAMDER, G.; SNELL, S. (1996), Managing Human Resources,
South-Western Publishing College, Cincinnati, Ohio.
YABLONSKY, L. (1976), Psychodrama: Resolving emotional problems through role-playing,
Basic Books, New York.
ZLATE, M.; ZLATE, C. (1982), Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Editura Politic,
Bucure[ti.
DEBUT STUDEN}ESC
Elena Cristina Filip*
Designul unei intervenii organizaionale

Abstract
In this research we tried to build up a possible design of an organizational intervention
applied to a specific case (a division of environmental review). The main objective of this
research is to identify the problems faced by the organization into discussion and to suggest
some ways of improving the situation. After a preliminary investigation we could establish
four hypotheses centered on the following key points: organizational communication, styles
of leadership, conflict and degree of cooperation between groups and members of the groups.
For each hypothesis we have provided a set of techniques and instruments meant to diagnose
and evaluate the specific aspects of this problematical situation. In the end of the investigation
we formulated some suggestions for upgrading the critical aspects we had discovered.
Key words: intervention, matrix organization, organizational communication, styles of
leadership, conflict, work group.
1. Problema
Toate organizaiile au micile lor protuberane n interior care se repercuteaz asupra
desfurrii activitii i asupra calitii serviciilor sau produselor. Cnd deficienele
sunt majore, ele genereaz efecte negative exprimate cel mai vizibil n plan economic:
balan economic negativ, ntrzieri n finalizarea lucrrilor, calitatea sczut a
produselor. Obiectul discuiei i analizei noastre (un departament de protecie a mediului)
comport o descripie similar: realizarea necorespunztoare a sarcinilor sale rezidnd
n a evalua n ce msur amplasarea unor depozite de reziduuri chimice afecteaz
lacurile i rurile din mprejurimi. ndeplinirea defectuoas a acestui obiectiv se exprim
prin rapoarte incomplete, rezultate vagi ale analizelor, ntrzieri nepermise n finalizarea
lucrrilor. Cnd liderii sau persoanele interesate de bunul mers al organizaiei constat
c cercetarea factorilor tehnici i economici nu justific situaia existent, ei solicit
intervenii de specialitate menite s surprind cauze psihologice mai profunde, mai
subtile i inobservabile la o prim vedere. Pornind de la cazul concret menionat mai
sus, intenionm s proiectm n acest studiu planul unei intervenii organizaionale.
Obiectivul nostru este dublu: diagnosticarea strii actuale a departamentului vizat pentru
*
Student anul III, Facultatea de Psihologie, Universitatea din Bucureti.
114
ELENA CRISTINA FILIP
a evidenia cauzele care stau la baza rezultatelor defectuoase ale activitii i sugerarea
unor modaliti de ameliorare a acestei situaii problematice.
2. Prezentarea cazului
Departamentul de protecie a mediului este o diviziune independent din cadrul Ministerului
de Interne al unui stat. Facem nc de la nceput meniunea c vom folosi o serie de
coduri i nume fictive, pe de o parte pentru a uura comunicarea faptelor, iar pe de alt parte
pentru a respecta codul deontologic al intervenientului: departamentul de protecie a
mediului = departamentul X; departamentul de gestionare a parcurilor i docurilor =
= departamentul Y; Bunea, Rducan, Sticlea, Brutaru, Cosma i Stanciu persoane cu
diferite funcii de conducere n cadrul departamentului X. Sarcina esenial a departamentului X const n a analiza impactul asupra mediului al proiectelor, planurilor i
programelor mandatate de stat. ntruct rezultatele activitii acestui departament sunt
deosebit de utile n creionarea unei politici a mediului, guvernatorul cere constant sfatul
departamentului.
Problema reziduurilor toxice constituie una dintre preocuprile departamentului.
Corpul legislativ tocmai a elaborat un program de nlturare a reziduurilor chimice din
depozitele prost gestionate i de amplasare a lor n locuri de depozitare sponsorizate i
gestionate de stat. O alt diviziune (preocupat de gestionarea parcurilor i docurilor) a
fost desemnat s pregteasc depozitele respective. Personalul departamentului X are
sarcina de a vizita permanent aceste locuri de depozitare a reziduurilor chimice, de a se
ntlni cu personalul departamentului Y i de a evalua impactul pe care depozitele l au
asupra mediului. n final, corpul legislativ stabilete edine de audiere pentru a revizui
att deciziile primului departament, ct i comentariile celui de-al doilea.
Departamentul X cuprinde ingineri i oameni de tiin specializai n geologie sau
biologie. Designul organizatoric al departamentului X este de tip matrice: inginerii i
oamenii de tiin se nscriu att ntr-o linie funcional (secia de geologie sau secia de
biologie), ct i ntr-un proiect centrat pe problema reziduurilor toxice dintr-un depozit
anume (proiectul 1 sau proiectul 2). Drept urmare, fiecare inginer sau om de tiin are,
n mod oficial, doi efi: un supraveghetor funcional i un coordonator de proiect.
Organigrama oficial a departamentului X este prezentat n figura 1.
Conducerea departamentului se confrunt cu dou probleme: de ordin tehnic i de ordin
politic. Lucrrile tehnice sunt destul de dificile i laborioase. n analiza fcut planurilor i
proiectelor elaborate de departamentului Y, personalul departamentul X trebuie s evalueze
cantitile de scurgeri chimice care ar putea afecta lacurile i rurile. Departamentul se
confrunt deopotriv i cu probleme politice. El trebuie s comunice corpului legislativ
deciziile tehnice i rapoartele de evaluare a planurilor departamentului Y n cadrul unor
edine de audiere. Totodat, el trebuie s-i in la curent pe reprezentanii comunitii
n legtur cu evoluia acestor proiecte. Spre exemplu, membrii unei echipe de monitorizare a activitii departamentului Y care viziteaz locul de depozitare a unor reziduuri
chimice i pun ntrebarea dac ar trebui s-i invite sau nu pe reprezentanii comunitii.
Pe de o parte, o ntlnire informal cu personalul departamentului Y este necesar
pentru a clarifica aspectele tehnice dificile. Pe de alt parte, reprezentanii comunitii
ar putea acuza departamentul X de complicitate cu departamentul Y n dauna comunitii.
Drept consecin, inginerii i oamenii de tiin implicai n aceste proiecte de revizuire
DESIGNUL UNEI INTERVENII ORGANIZAIONALE
115
Figura 1. Organigrama oficial\ a departamentului X
se simt foarte dezorientai, declarnd c n luarea deciziilor tehnice sau comunitare (de
politic a mediului) nu dispun de suport i ndrumare din partea conducerii. Nu izolate
sunt cazurile n care finalizarea lucrrilor sufer ntrzieri nepermise, iar rezultatele sunt
vagi i ndoielnice ca urmare a unor compromisuri forate.
Investigaiile preliminare au scos la iveal cteva informaii utile n demararea
cercetrii situaiei problematice din cadrul departamentului X.
Bunea, directorul general al departamentului, are dezavantajul de a fi succesorul
unui fost director puternic, autoritar, adesea brutal, un mentor de temut pentru oamenii
si. Acesta este motivul pentru care, nc din momentul instalrii lui la conducerea
departamentului, subordonaii si direci (Sticlea, Brutaru, Cosma i Stanciu) i-au negat
autoritatea. El este descris de subordonaii si ca fiind destul de labil i fluctuant n
dinamica de fore ce l nconjoar, ntruct puterea lui este ngrdit de Sticlea i
Brutaru, care par a fi pionii centrali ai cmpului de aciune. Aceste date ne-au sugerat
ideea conform creia ar exista diferene de autoritate ntre Bunea i celelalte persoane cu
funcii de conducere n departamentului X. Am presupus c aceste diferene de exercitare
a autoritii ar putea s decurg din practicarea unor stiluri diferite de conducere.
Informaiile de culise au relevat faptul c, dei oficial Rducan ocup postul de director
adjunct, el activeaz mai degrab ca asistent al lui Bunea. Astfel, Bunea nu se poate baza
pe puterea executiv i spiritul de iniiativ al lui Rducan n medierea conflictelor
izbucnite ntre efii celor dou secii funcionale, pe de o parte, i coordonatorul de
proiecte, pe de alt parte, sau ntre supraveghetor i coordonatorul de proiecte.
116
n postura sa de coordonator de proiecte, Brutaru are sarcina de a integra i armoniza

lucrrile tehnice ale biologilor i geologilor astfel nct departamentul s poat emite
recomandri tehnice corecte. Cele dou secii funcionale dispun de autonomie de decizie
doar atunci cnd sarcina lor este una de cercetare sau de invenie. Cnd ns membrii celor
dou secii sunt inclui ntr-un proiect, ei trebuie s rspund n faa coordonatorului de
proiect. Angajaii departamentului semnaleaz conflicte frecvente ntre Brutaru i efii
seciilor funcionale (Cosma i Stanciu) n ceea ce privete controlul asupra celor dou
proiecte. n atribuiile lui Brutaru intr nu doar integrarea lucrrilor tehnice, ci i una din
sarcinile comunitare ale departamentului, i anume medierea relaiilor cu reprezentanii
comunitii (care pretind s fie prezeni la ntlnirile dintre personalul departamentului
X i cel al departamentului Y). Brutaru pledeaz pentru desfurarea ntlnirilor cu
departamentul Y ntr-un cadru neoficial, deci n absena reprezentanilor comunitii,
care s le permit clarificarea aspectelor tehnice dificile i luarea unor decizii pertinente.
n calitatea lui de supraveghetor, Sticlea trebuie s controleze ntreaga activitate
implicat ntr-un proiect, ns i depete frecvent atribuiile i menine anumite relaii
cu reprezentanii comunitii n virtutea funciei de director pe care a deinut-o n primii
ani de existen ai departamentului. Astfel, Sticlea trece frecvent peste deciziile lui
Brutaru i i ine la curent pe reprezentanii comunitii n legtur cu lucrrile departamentului. Considernd c ntlnirile informale cu departamentul Y ar putea s pericliteze
departamentul, Sticlea a militat pentru elaborarea unor reguli precise care s implice
comunitatea n discuiile asupra proiectelor. Relaiile conflictuale dintre Sticlea i Brutaru
nu implic doar diferene de ordin profesional, ci au i un puternic caracter personal,
ntruct nu au deloc simpatie unul fa]\ de cel\lalt. Drept urmare, disensiunile dintre
Sticlea i Brutaru, precum i dintre Brutaru i efii celor dou secii funcionale ne-au
permis s presupunem c una dintre cauzele desfurrii precare a activitii departamentului X o reprezint divergenele de opinie (asupra caracterului formal sau informal
al ntlnirilor cu departamentul Y) i lupta pentru obinerea controlului asupra diferitelor
proiecte.
Circuitul informaional dintre cei ce iau deciziile importante este perturbat de faptul
c nu toate informaiile ajung la nivel central, ele fiind reinute la niveluri inferioare de
ctre persoane care i depesc atribuiile. Totodat, membrii echipelor multifuncionale
se plng c nu sunt suficient informai asupra sarcinilor pe care le au de realizat. Aceste
date ne sugereaz existena unor posibile deficiene de comunicare att pe vertical
(ntre efi i subordonai), ct i pe orizontal (ntre persoanele aflate la acelai nivel
ierarhic: Sticlea, Brutaru, Cosma, Stanciu).
O alt surs a problemelor o constituie [i modul de funcionare a departamentului X,
care se sprijin pe o structur de tip matrice. Acest tip de structur presupune formarea
unor echipe multifuncionale n vederea realizrii unor proiecte ce necesit specializri
diverse. Avantajos ntruct ofer un oarecare echilibru ntre cerinele unui proiect i
oamenii specializai ntr-un anumit domeniu, sistemul matriceal al departamentului X
este ameninat de dou probleme. n primul rnd, efii funcionali i coordonatorul de
proiect nu-i pot armoniza activitatea datorit disensiunilor existente ntre ei. n al doilea
rnd, cooperarea dintre membrii echipelor funcionale este perturbat deoarece ei trebuie
s rspund n faa celor doi efi (funcional i de proiect), nclcnd un principiu clasic
n management (angajatul trebuie s aib un singur ef). Din aceste considerente am
presupus c starea problematic a departamentului X este meninut i de o insuficient
coordonare a activitii unitilor funcionale.
117
Cazul prezentat a fost preluat din lucrarea lui Larry Hirschhorn, The Workplace
Within. Psychodynamics of Organizational Life (1993, p. 73).
3. Ipoteze
n ncercarea de a soluiona situaia problematic a departamentul X, am emis cteva
ipoteze menite s explice starea de fapt actual a organizaiei. n urma prezentrii i
analizei cazului, am conchis c problemele survenite n departamentul X au drept cauze
posibile: deficienele comunicrii organizaionale, diferenele de exercitare a autoritii
de ctre factorii de conducere ai departamentului, conflictele dintre efii organizaiei i
gradul de coordonare a activitii membrilor echipelor multidisciplinare.
Ipoteza 1
Existena unor dificulti de comunicare la toate palierele funcionale ale departamentului X ngreuneaz procesul de luare a deciziilor tehnice, genernd ntrzieri n
finalizarea proiectelor.
Deficienele de comunicare sunt prezente pe ntregul circuit ierarhic, fiind afectate:
comunicarea descendent (de la directorul general, directorul adjunct, supraveghetor, coordonatorul de proiecte i efii compartimentelor funcionale ctre
subordonai);
comunicarea ascendent (de la subordonai ctre efii lor direci sau indireci);
comunicarea orizontal (ntre efii diverselor uniti funcionale i ntre membrii
respectivelor uniti).
Ipoteza 2
Stilurile diferite de conducere ale liderilor din cadrul departamentului X determin o
rsturnare a ierarhiei de putere capabil s genereze dezorientare i confuzie n rndul
angajailor.
Ipoteza 3
Divergenele de opinie i lupta pentru obinerea controlului asupra diverselor proiecte
dintre liderii departamentului X impun un ritm sczut al derulrii activitii.
Ipoteza 4
Un grad nesatisfctor de coordonare a membrilor echipelor multifuncionale din
cadrul departamentului X contribuie la accentuarea strii de criz.
4. Subieci
Investigaia proiectat include ntregul personal al departamentului X. Avnd n vedere
structura de tip matrice a departamentului `n cauz\, putem delimita patru grupuri:
G1 = grupul geologilor (N=34);
G2 = grupul biologilor (N=34);
G3 = grupul multidisciplinar 1 implicat n realizarea proiectului 1 (N=34:
17 geologi i 17 biologi);
G4 = grupul multidisciplinar 2 implicat n realizarea proiectului 2 (N=34:
17 geologi i 17 biologi).
118
eful seciei de geologie, eful seciei de biologie, coordonatorul de proiecte,

supraveghetorul, directorul adjunct i directorul general sunt deopotriv inclui n
investigaie. Instrumentele de lucru se aplic preferenial, pe anumii subieci, n func]ie
de ipotezele de lucru ce urmeaz a fi testate.
5. Baza instrumental a investigaiei

5.1. Relevarea unor piste de investigaie
Pentru a ne clarifica toate informaiile referitoare la situaia problematic din interiorul
departamentului X, realizm o anchet preliminar folosind ca instrument de lucru
interviul. Persoanele vizate sunt: Bunea (director general), Rducan (director adjunct),
Sticlea (supraveghetor), Brutaru (coordonator de proiecte), Cosma (eful seciei de
geologie) i Stanciu (eful seciei de biologie).
Grila de interviu cuprinde ntrebri similare pentru toate persoanele vizate (cu mici
variaii n funcie de locul fiecreia n organizaie). Problemele urmrite sunt condensate
n urmtoarele ntrebri:
1. Ce funcie ndeplinii n cadrul departamentului X?
2. De ct timp lucrai n cadrul acestui departament?
3. Cnd ai fost numit n aceast funcie? Care era funcia dumneavoastr anterioar?
4. Care sunt atribuiile corespunztoare funciei pe care o deinei?
5. Descriei n cteva cuvinte structura organizatoric a acestui departament.
6. Care sunt dificultile cu care se confrunt departamentul X la momentul actual?
7. Care trebuie s fie, dup prerea dumneavoastr, raportul dintre sarcinile tehnice
i cele politice pe care le are de ndeplinit departamentul X?
8. Cum apreciai dumneavoastr importana ntlnirilor neoficiale dintre personalul
departamentului X i cel al departamentului Y?
9. Care sunt motivele pentru care reprezentanii comunitii ar trebui s fie invitai
la ntlnirile cu echipele departamentului Y?
10.Cnd i cum se desfoar edinele de luare a deciziilor n urma analizei
planurilor emise de departamentul Y? Cine particip la aceste edine? Cine are
ultimul cuvnt?
11.Exist o unitate a opiniilor ntre cei implicai n luarea deciziilor? Dac nu, care
sunt motivele de nenelegere?
12.Pe baza informaiilor pe care le deinei, au existat sau exist conflicte ntre efii
diverselor compartimente ale departamentului X? Dac da, care este natura
acestor conflicte i care sunt problemele asupra crora exist divergene de
opinie?
13. Care sunt natura i amplitudinea relaiilor pe care le ntreinei cu superiorii i/
sau subordonaii dumneavoastr?
n grilele de interviu aplicate efilor celor dou secii funcionale se adaug dou
ntrebri specifice menite s surprind gradul de colaborare dintre ei: n ce msur
echipa de geologi pe care o conducei dumneavoastr coopereaz cu echipa de biologi
119
n procesul de realizare a unui proiect? (pentru Cosma) i n ce msur echipa de

biologi pe care o conducei dumneavoastr coopereaz cu echipa de geologi n procesul
de realizare a unui proiect? (pentru Stanciu).
5.2. Diagnosticarea comunicrii organizaionale

n seciunea 3 Ipoteze, am emis ipoteza 1 conform creia existena unor dificulti de
comunicare la toate palierele funcionale ale departamentului X ngreuneaz procesul
de luare a deciziilor tehnice, genernd ntrzieri n finalizarea proiectelor.
Diagnosticarea comunicrii comport dou tipuri de analiz: o analiz cantitativ i
o analiz calitativ.
n ncercarea de a realiza o analiz cantitativ a comunicrii organizaionale, vom
nregistra pe parcursul a zece zile numrul de mesaje schimbate la toate nivelurile
ierarhice ale departamentului X. Avem n vedere dou tipuri de mesaje: mesaje oficiale
sau formale i mesaje neoficiale sau informale (care aparin aa-zisei burse a zvonurilor).
Deopotriv, lum n considerare ase medii de transmitere a informaiilor: fa n fa,
telefon, note scrise, fax, e-mail, prin intermediari (de exemplu, prin secretar). Vom
analiza frecvena mesajelor schimbate ntre factorii de conducere ai departamentului X, ntre
acetia i echipele multidisciplinare, precum i ntre cele dou grupuri de lucru ca atare.
Pentru o analiz calitativ a comunicrii apelm, la administrarea unor scale de
comunicare n trei variante pe care le-am construit pornind de la instrumentul creat de
L. Sussman i P.D. Krivonos (apud Judith R. Gordon, 1987, p. 255). Cele trei variante
surprind: comunicarea cu subordonaii, comunicarea cu superiorii i comunicarea cu
colegii de munc. Administrarea scalelor este nsoit de instructajul corespunztor:
Evaluai pe o scar de la 1 la 5 adeziunea dumneavoastr fa de fiecare afirmaie n parte
(1 = dezacord total, 2 = dezacord parial, 3 = neutru, 4 = acord parial, 5 = acord
total). Rspunsurile dumneavoastr trebuie s reflecte modul propriu de a gndi i de a
simi. Nu exist rspunsuri corecte sau greite. Ele cuprind 18 itemi de genul urmtor:
Scalele de comunicare 1: comunicarea cu subordonaii
1. Comunicarea cu subordonaii mei mi sporete

credibilitatea ca lider n cadrul departamentului X.
2. Comunicarea cu subordonaii mei este precis.
3. Comunicarea cu subordonaii mei este clar.
Scalele de comunicare 2: comunicarea cu superiorii
1. Comunicarea cu superiorii mei rspunde

majoritii ntrebrilor i nedumeririlor mele.
2. Comunicarea cu superiorii mei este eficient.
3. Comunicarea cu superiorii mei este satisfctoare.
120
Scalele de comunicare 3: comunicarea cu colegii de lucru

1. Comunicarea cu colegii de munc mi ofer
confortul psihologic de care am nevoie.
2. Comunicarea cu colegii de munc este deschis,
relaxat.
3. Comunicarea cu colegii de munc este
ncurajatoare.
Scorarea i interpretarea rezultatelor: pe baza nsumrii rspunsurilor date de subieci

la fiecare dintre cei 15 itemi, se calculeaz scorul eficienei comunicrii organizaionale.
Aceste scoruri pot fi convertite ulterior ntr-o scal ordinal cu cinci trepte:
15-26 puncte: comunicare foarte ineficient;
27-38 puncte: comunicare ineficient;
39-50 puncte: comunicare moderat eficient;
51-62 puncte: comunicare eficient;
63-75 puncte: comunicare foarte eficient.
5.3. Diagnosticarea stilului de conducere

Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra altora, ntr-un context organizaional,
n vederea atingerii obiectivelor, este desemnat prin termenul de leadership. Exist
cazuri n care subordonaii sau activitile i caracteristicile organizaionale specifice pot
funciona ca factori neutralizani ai leadership-ului. Cnd aceti factori sunt prezeni n
munc, ei blocheaz ncercrile de influenare ale liderului. Mergnd mai departe,
constatm c unii factori neutralizani pot servi drept substitueni pentru leadership. Cu
alte cuvinte, unii subordonai, unele activiti i caracteristici organizaionale pot opera
pentru a face leadership-ul redundant (apud Johns, 1998, p. 315). Am presupus c aa
se ntmpl i n cazul prezentat: autoritatea lui Bunea este diminuat de unii dintre
subordonaii lui, la rndul lor ndeplinind funcii de conducere n cadrul departamentului
X, care i-au extins puterea devenind elementele-cheie ale organizaiei.
Conform ipotezei 2, stilurile diferite de conducere ale liderilor din cadrul
departamentului X determin o rsturnare a ierarhiei de putere capabil s genereze
dezorientare i confuzie n rndul angajailor.
n ncercarea de a demonstra aceast ipotez, vom folosi patru instrumente: un
inventar de determinare a stilului de conducere, un chestionar de determinare a stilului
de conducere, un instrument de calculare a autoritii factorilor de conducere aa cum
este ea perceput de ctre angajai i scalele LPC (Least preferred co-worker). Utilizarea
mai multor instrumente pentru diagnosticarea aceleiai probleme d posibilitatea calculrii
corelaiei dintre datele rezultate, ceea ce imprim o autenticitate crescut concluziilor
trase. Vom prezenta succint fiecare instrument n parte.
Primele dou instrumente permit evidenierea a patru stiluri/comportamente de
conducere diferite: directiv, negociator, consultativ i participativ. Iat cteva dintre
caracteristicile acestora (apud Judith R. Gordon, 1987, p. 450):
Leadership-ul directiv (Tell): liderul identific problema, analizeaz soluiile
posibile i anun decizia sa final subordonailor. La baza acestui comportament
121
st convingerea conform creia participarea angajailor la luarea deciziilor este

inutil, nejustificat i imposibil de realizat, motiv pentru care nu le acord ansa
de a-i spune prerea.
Leadership-ul negociator (Sell): liderul i asum responsabilitatea de a
identifica problema i de a lua decizia final, pe care ns nu o anun pur i
simplu subordonailor si, ci ncearc s-i conving mai nti c decizia respectiv
este n favoarea lor. Acest comportament se bazeaz pe convingerea existenei
unei poteniale rezistene a angajailor la aflarea deciziei finale, rezisten pe care
liderul ncearc s-o reduc prin persuasiune.
Leadership-ul consultativ (Consult): liderul identific problema i ia decizia
final abia dup ce discut cu subordonaii soluiile posibile. Liderul crede n
valoarea ideilor care vin din partea subordonailor si i ndjduiete c acest
demers va spori adeziunea angajailor si fa de soluia final.
Leadership-ul participativ (Join): liderul definete problema i ia decizia final
mpreun cu subordonaii si. Acest comportament se bazeaz pe convingerea n
capacitatea subordonailor si de a lua decizii calitativ superioare. Liderul crede
c resursele umane sunt valorificate pe deplin atunci cnd mparte cu ele autoritatea de a lua decizii.
Spre deosebire de inventar, chestionarul de detectare a stilului de conducere evideniaz,
pe lng stilurile de conducere amintite mai sus, unul adiional: leadership-ul delegativ
bazat pe transferul de putere de la nivelul liderului la cel al subordonailor, care sunt
lsai s-i ndeplineasc sarcinile n stil propriu, fr o strict supraveghere.
Inventarul de detectare a stilului de conducere a fost conceput pe baza instrumentului
creat de John F. Veiga i propus de Judith R. Gordon (1987, p. 446). Subiectului i se solicit
s ierarhizeze atributele din cadrul fiecrui set acordnd cifre de la 1 la 4, n funcie de
ct de adecvat descriu ele comportamentul efului su (4 cuvntul descrie cel mai bine
comportamentul efului vizat, 1 cuvntul este calitatea cea mai puin caracteristic
efului vizat). Ilustrm acest inventar prin exemplificarea a trei seturi de patru atribute:
A
puternic
B
negociator
C
verificator
D
distribuitor
2.
hotrt
explicativ
probator
unificator
3.
expert
convingtor
iscoditor
cooperant
Scorarea i interpretarea rezultatelor la inventarul de detectare a stilului de conducere

(fiecare coloan de cuvinte corespunde unui stil de conducere diferit):
coloana A: leadership directiv (Tell);
coloana B: leadership negociator (Sell);
coloana C: leadership consultativ (Consult);
coloana D: leadership participativ (Join).
Pentru fiecare dintre aceste stiluri de conducere putem calcula un scor numeric
corespunztor. La administrarea inventarului, subiecilor li se menioneaz superiorul
vizat. Mediile scorurilor emise de subieci pentru fiecare tip de leadership constituie
122
punctajele aferente superiorului respectiv. Scorul cel mai mare va desemna stilul de
conducere caracteristic lui.
Inventarul se aplic:
tuturor angajailor pentru urmtorii superiori: Bunea (director general), Sticlea
(supraveghetor) i Brutaru (coordonator de proiecte);
angajailor din secia de geologie pentru Cosma (eful acestei secii);
angajailor din secia de biologie pentru Stanciu (eful acestei secii).
Chestionarul de detectare a stilului de conducere este menit s surprind percepia pe
care factorii de conducere din departamentul X o au despre propriul stil de conducere.
Acest chestionar este o adaptare a unui instrument similar (autori: B.M. Bass,
E.R. Valenzi i L.D. Eldridge) alctuit din 38 de itemi i propus de S. Altman,
E. Valenzi i R.M. Hodgetts (1985, p. 313). Pe baza raportrii acestor rezultate la cele
obinute la inventarul prezentat anterior se pot stabili congruenele sau incongruenele
dintre percepiile angajailor, pe de o parte, i ale liderului nsui, pe de alt parte,
referitoare la stilul de conducere al celui din urm\. Chestionarul cuprinde 30 de itemi i,
n funcie de rspunsurile date de subiect, pune n eviden unul dintre urmtoarele stiluri
de conducere: directiv, negociator, consultativ, participativ i delegativ. Aplicarea
chestionarului este nsoit de un instructaj corespunztor: Urmtoarele 38 de afirmaii
desemneaz diferite comportamente de conducere. Pentru fiecare afirmaie, bifai csua
ataat numrului care descrie cel mai bine ct de des v implicai n fiecare dintre
aceste comportamente, avnd n vedere funcia de conducere deinut de dumneavoastr
n cadrul acestui departament (1= niciodat, 2 = din cnd n cnd, 3 = destul de des,
4 = foarte des, 5 = ntotdeauna). Scorurile corespunztoare fiecrui stil de conducere
se calculeaz pe baza mediei punctelor acordate de subiect la ntrebrile respective.
Ilustrm prin cteva exemple itemii afereni fiecrui stil de conducere:
Leadership directiv
i informez pe subordonaii mei n legtur cu ceea ce atept de
la ei.
Stabilesc termene-limit precise pentru ndeplinirea sarcinilor

de ctre subordonaii mei.
mi modific comportamentul n funcie de situaie.
Fac favoruri personale celor care lucreaz cu mine.
Leadership negociator
123
Leadership consultativ
Iau deciziile dup ce m consult i cer prerea subordonailor
mei.
Iau singur deciziile finale, ns cer mai nti opinia
subordonailor mei.
Cedez puterea mea de decizie subordonailor mei.
mi exprim ncrederea n subordonaii mei.
Leadership participativ
Nu iau deciziile finale dect dac subordonaii mei sunt total

de acord.
Analizez mpreun cu subordonaii mei problemele pentru a lua
o decizie.
Leadership delegativ
Scorul cel mai mare obinut de un subiect n completarea acestui chestionar desemneaz
stilul su de conducere caracteristic.
Chestionarul de detectare a stilului de conducere se aplic tuturor factorilor de
conducere din departamentul X: Bunea (director general), Rducan (director adjunct),
Sticlea (supraveghetor), Brutaru (coordonator de proiecte), Cosma (eful seciei de
geologie) i Stanciu (eful seciei de biologie).
Autoritatea factorilor de putere, aa cum este ea perceput de angajaii departamentului X, se determin pe baza unui instrument folosit de Doina Florica Stoianovici
Cernaianu n lucrarea sa de doctorat Conducere, autoritate, conflict n organizaiile
sociale (1999, p. 86). Acest instrument conine 13 caracteristici dintre care subiecii
trebuie s le aleag pe cele descriind cel mai bine liderul desemnat.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
eful meu i dirijeaz cu competen pe cei nesupui.

eful meu i influeneaz pe oamenii slabi.
eful meu laud munca bine fcut fr a lingui.
eful meu nelege bine problemele celorlali.
eful meu dovedete claritate n soluionarea problemelor.
eful meu este un conductor nnscut.
efului meu i se prezice un viitor profesional strlucit.
eful meu uzeaz de autoritatea pe care o deine.
eful meu are capacitatea de a-i mobiliza subordonaii.
eful meu i asum responsabilitatea n toate mprejurrile.
eful meu manifest interes fa de problemele subordonailor.
eful meu manifest spirit de rspundere n activitatea pe care o desfurm.
eful meu execut sarcinile care i revin.
124
Cotarea rezultatelor: cele 13 caracteristici au ponderi diferite i sunt plasate, prin

urmare, pe trei niveluri diferite:
nivelul 3: 3, 4, 11, 12, 13 (pondere = x);
nivelul 2: 5, 7, 8, 9, 10 (pondere = 2x);
nivelul 1: 1, 2, 6 (pondere = 3x).
5x + 52x + 33x =1. Prin urmare x = 0,042.
Astfel:
ponderea caracteristicilor nivelului 1 = 0,125;
ponderea caracteristicilor nivelului 2 = 0,083;
ponderea caracteristicilor nivelului 3 = 0,042.
Indicele de autoritate (Ia) se calculeaz ca sum a frecvenei apariiei acestor
caracteristici la angajaii investigai care evalueaz autoritatea unui ef.
Acest instrument se aplic:
tuturor angajailor pentru urmtorii superiori: Bunea (director general), Sticlea
(supraveghetor) i Brutaru (coordonator de proiecte);
angajailor din secia de geologie pentru Cosma (eful acestei secii);
angajailor din secia de biologie pentru Stanciu (eful acestei secii).
Adiional, putem aplica celor nvestii cu funcii de conducere din departamentul X
scalele LPC (Least preferred co-worker) concepute de Fred Fiedler pentru a determina
orientarea acestora: ctre sarcin sau ctre relaiile sociale. Subiectului i se cere ca,
utiliznd 18 scale, s descrie cel mai indezirabil coleg de munc (acesta poate fi un fost
sau actual coleg de lucru cu care a avut dificulti n realizarea lucrrilor). Furnizm
spre exemplificare trei dintre aceste scale:
Plcut
Neplcut
Prietenos
Neprietenos
Care
respinge
Care accept
Scorarea i interpretarea rezultatelor: scorul LPC este dat de suma punctelor acordate
de subiect la fiecare dintre cele 18 scale. Un scor LPC mare indic orientarea spre
relaiile sociale (adic, dei a fost dificil de lucrat cu persoana respectiv, liderul
reuete s-i gseasc nsuiri pozitive). Scorul LPC sczut indic orientarea spre sarcin
ntruct, fcnd o descriere nefavorabil celui mai indezirabil coleg de munc, liderul
admite c o sczut competen n realizarea misiunii influeneaz negativ calitile sale
personale (apud Chirica, 1996, p.173).
5.4. Conflictele interpersonale i coordonarea inter- i intragrup

Designul organizatoric de tip matrice al departamentului X implic existena echipelor
multifuncionale ca grupuri de lucru care pun laolalt oameni cu specialiti funcionale
diferite pentru a realiza un anumit proiect. O condiie princeps a funcionrii acestui tip
125
de grupuri este ca oamenii s fie experi n propriul lor domeniu, dar deopotriv capabili
s colaboreze cu ceilali. Prezena unor atitudini i comportamente diferite, chiar
antagonice, la membrii grupurilor este adesea o premis\ a conflictelor dintre grupuri sau
dintre membrii aparinnd aceluiai grup. Cauzele conflictelor includ parialitatea
intergrup, gradul nalt de interdependen, jurisdiciile ambigue, resursele insuficiente,
diferenele de putere, statut i cultur. n cazul departamentului X, existena a doi efi
pentru fiecare membru component al unei echipe multifuncionale este menit s creasc
probabilitatea apariiei unor incongruene, dispute sau conflicte.
n seciunea 3 Ipoteze, am emis ipoteza 4 potrivit creia un grad nesatisfctor de
coordonare a membrilor echipelor multifuncionale din cadrul departamentului X
contribuie la accentuarea strii de criz.
n ncercarea de a testa aceast ipotez, vom folosi dou variante ale unui chestionar
alctuit din 46 de ntrebri menite s evalueze diferite aspecte ale activitii desfurate n cadrul echipelor multifuncionale ale departamentului X. Punctul de plecare
n construirea acestor variante l-a constituit instrumentul de evaluare a muncii n
echip (autori: B.N. Bass, E.R. Valenzi i L.D. Elridge) i propus de S. Altman,
E. Valenzi i R.M. Hodgetts (1985, p. 236). Varianta 1 se aplic membrilor componeni ai echipei care realizeaz proiectul 1, n timp ce varianta 2 se aplic celor din
echipa care realizeaz proiectul 2. Ambele echipe cuprind att geologi, ct i biologi.
Chestionarul msoar 12 indicatori pe care i prezentm n continuare, mpreun cu un
item ilustrativ:
oportunitile discreionare indicator al libertii de aciune pe care angajaii o au n
realizarea sarcinilor
Exist variate modaliti prin care mi pot ndeplini
sarcinile.
conflictul intragrup indicator al gradului de dezaprobare sau de conflict care exist

n cadrul grupului de lucru
Adesea izbucnesc certuri i dispute ntre membrii acestei
echipe.
influenele externe indicator al cantitii de evenimente externe care acioneaz

asupra grupului
Munca noastr este condus dup reguli exterioare acestei
organizaii.
atmosfera de grup indicator al gradului de prietenie i ncredere reciproc dintre

membrii grupului
n aceast organizaie exist relaii foarte plcute ntre
efi, ntre angajai, precum i ntre efi i subordonai.
126
ataamentul fa de grup indicator al gradului de participare la succesul i progresul

grupului
Toi membrii acestei echipe coopereaz i i coordoneaz
activitatea unii cu ceilali n vederea atingerii obiectivelor.
interdependena indicator al gradului de dependen a unui membru al grupului fa

de ceilali n procesul de ndeplinire a obiectivelor
Comunicm permanent i colaborm foarte mult cu
membrii echipei de biologie pentru a ne realiza sarcinile
corespunztor.
claritatea obiectivelor indicator al gradului de contientizare a scopului activitii

desfurate n cadrul organizaiei
tiu precis ceea ce trebuie s fac pentru a-mi ndeplini
sarcinile.
complexitatea indicator al gradului de complexitate a sarcinilor

Respectarea regulilor este considerat ca fiind mai
important dect ndeplinirea sarcinilor.
rutina indicator al gradului de monotonie presupus de sarcinile ce trebuie realizate

n realizarea sarcinilor trebuie s urmez proceduri de lucru
standard.
constrngerile indicator al triei normelor i regulilor

Respectarea regulilor este considerat ca fiind mai
important dect ndeplinirea sarcinilor.
ordinea interioar indicator al gradului de organizare a activitii

n aceast organizaie activitatea
nestructurat i dezorganizat.
este
destul
de
claritate indicator al gradului de contientizare a normelor i regulilor care

funcioneaz n cadrul organizaiei
Nu tiu niciodat cui trebuie s m adresez atunci cnd am
o problem fr legtur cu sarcinile pe care trebuie s le
`ndeplinesc n cadrul acestei echipe.
Scorarea i interpretarea rezultatelor: fiecruia dintre cei 12 indicatori descrii mai

sus i corespund anumii itemi din chestionar. Scorul pentru fiecare item este dat de media
punctelor acordate de subiect la ntrebrile corespunztoare indicatorului respectiv.
127
n fine, pentru a verifica ultima ipotez a studiului nostru (ipoteza 3: Divergenele

de opinie i lupta pentru obinerea controlului asupra diverselor proiecte dintre liderii
departamentului X impun un ritm sczut al derulrii activitii), vom apela la rezultatele
obinute prin aplicarea unora dintre instrumentele prezentate: interviurile luate tuturor
factorilor de conducere din departamentul X (cu precdere rspunsurile la ntrebrile
11 i 12) i chestionarele aplicate echipelor multifuncionale, cu precdere scorurile
indicatorului ordine interioar:
Evaluarea planurilor realizate de departamentul X este
ngreunat de frecventele dispute i conflicte existente la
nivelul conducerii.
n aceast organizaie activitatea este destul de
nestructurat i dezorganizat.
Adesea, directivele care vin din partea efului seciei
funcionale i a coordonatorului de proiect sunt
contradictorii.
Eficiena acestei echipe sufer adesea datorit lipsei de
planificare i de coordonare de la nivel central.
Sarcinile pe care trebuie s le ndeplinesc sunt clare i
programate cu grij.
6. Prelucrarea statistic a datelor

Datele colectate n urma aplicrii acestor instrumente vor fi analizate i prelucrate
statistic n vederea testrii ipotezelor formulate. Ca procedur statistic principal putem
utiliza testul t pentru eantioane independente (de testare a diferenei dintre dou grupuri
independente) la un nivel de semnificaie de =.05, bilateral mai ales atunci cnd
intenionm s surprindem diferenele dintre rspunsurile celor dou secii funcionale sau
dintre cele dou echipe multidisciplinare. Vom verifica pe rnd fiecare dintre cele patru
ipoteze formulate.
Ipoteza 1: Existena unor dificulti de comunicare la toate palierele funcionale
ale departamentului X ngreuneaz procesul de luare a deciziilor tehnice, genernd
ntrzieri n finalizarea proiectelor.
n ceea ce privete analiza cantitativ a comunicrii, tehnica de nregistrare a
mesajelor schimbate n contextul organizaional n cursul celor zece zile pune n eviden
dou aspecte: persoanele din organizaie deficitare din punctul de vedere al transmiterii
sau recepionrii de mesaje; predilecia personalului pentru un anumit tip de mesaj
(formal/informal) i pentru un anumit mediu de informare (fa n fa, telefon, fax,
mesaje scrise, prin secretar).
Analiza calitativ a comunicrii decurge din prelucrarea rspunsurilor subiecilor la
scalele de comunicare. Scalele de comunicare 1 se aplic tuturor persoanelor care
ndeplinesc funcii de conducere n departamentul X: Bunea (director general), Rducan
(director adjunct), Sticlea (supraveghetor), Brutaru (coordonator de proiecte), Cosma
(eful seciei de geologie), Stanciu (eful seciei de biologie). Scorurile obinute de
128
acetia la scala de comunicare pot fi ierarhizate pentru a identifica persoanele care au o

comunicare eficient cu subordonaii lor, ca i pe cele care comunic ineficient cu
subalternii lor. Scalele de comunicare 2 se aplic tuturor angajailor departamentului X
(cu excepia directorului general). Aplicarea scalei de comunicare trebuie s fie nsoit
de precizarea efului la care se refer itemii. Astfel, mediile rspunsurilor angajailor
pot fi comparate n vederea stabilirii diferenelor de calitate n comunicarea cu diverii
efi din departament (ca procedeu statistic folosim testul t de stabilire a diferenei dintre
medii). Scalele de comunicare 3 se aplic echipelor multidisciplinare (G 3 i G4), precum
i persoanelor care aparin aceluiai nivel ierarhic de putere. Pe baza comparrii mediilor
rspunsurilor date de subieci, se poate stabili echipa n care indivizii comunic cel mai
eficient (ca procedeu statistic se poate utiliza testul t de stabilire a diferenei dintre
mediile a dou eantioane independente).
Ipoteza 2: Stilurile diferite de conducere ale liderilor din cadrul departamentului
X determin o rsturnare a ierarhiei de putere capabil s genereze dezorientare i
confuzie n rndul angajailor.
Cele patru instrumente propuse sunt menite nu doar s pun n eviden stiluri
diferite de conducere ale managerilor din cadrul departamentului n discuie, ci, deopotriv, s stabileasc gradul de concordan sau de neconcordan dintre stilul de conducere
aa cum este perceput de managerul nsui i stilul de conducere al managerului aa cum
este perceput de subalternii lui. Deopotriv, pe baza testului t ca procedeu statistic, se
poate determina diferena dintre percepiile grupurilor multidisciplinare (G3 i G4) cu
privire la stilul de conducere al unei persoane ierarhice superioare comune.
Ipoteza 3: Divergenele de opinie i lupta pentru obinerea controlului asupra
diverselor proiecte dintre liderii departamentului X impun un ritm sczut al derulrii
activitii.
Testarea acestei ipoteze se poate realiza pe baza analizei informaiilor furnizate de
rspunsurile la interviuri i a datelor rezultate n urma aplicrii chestionarelor n cadrul
echipelor multidisciplinare (cu accent pe itemii care reflect starea de ordine a organizaiei). Scorurile obinute de cele dou echipe multidisciplinare la acest factor (ordinea
interioar) pot fi supuse comparaiei pentru a releva gradul de percepere a diferitelor
conflicte sau disfuncionaliti din cadrul organizaiei.
Ipoteza 4: Un grad nesatisfctor de coordonare a membrilor echipelor multifuncionale din cadrul departamentului X contribuie la accentuarea strii de criz.
Pentru fiecare secie funcional a departamentului (G 1 i G2) se calculeaz scorurile
corespunztoare acestor indicatori ca medie a scorurilor obinute de fiecare subiect n
parte. De asemenea, pentru fiecare echip multifuncional (G 3 i G4) se calculeaz
scorurile. Utiliznd procedee statistice corespunztoare (testul t de semnificaie a
diferenei dintre mediile a dou eantioane), se face o comparaie ntre rezultatele
echipei care realizeaz proiectul 1 i echipa care realizeaz proiectul 2.
129
7. Concluzii
Experiena obinuit arat c organizaiile sunt departe de a fi statice. Dinamica permanent a factorului uman i a celui economic modific termenii de descriere a acestora.
Diagnosticarea tabloului general al unei organizaii la un moment dat este o secven
esenial, vital chiar, a procesului de intervenie. Ea pune n eviden punctele slabe,
fluctuante, care pot genera la nivelul organizaiei probleme greu de depit. ns a
rmne doar la stadiul de contientizare a unei situaii problematice nu modific prin
nimic starea de lucruri existent. Cei care solicit astfel de intervenii ateapt soluii
care, prin implementare, fie s readuc lucrurile pe fgaul firesc de desfurare, fie s
produc mbuntiri considerabile la nivelul organizaiei.
Instrumentele descrise n seciunea anterioar permit o evideniere i o evaluare a
unor aspecte concrete ale organizaiei n discuie: comunicarea, conflictul, leadership-ul,
grupurile i munca n echip. Acestea sunt punctele-cheie care necesit implementarea
unor schimbri pentru a fi reabilitate.
7.1. mbuntirea comunicrii organizaionale

n cazul n care activitatea diagnostic pune n eviden unele deficiene ale procesului
de comunicare n cadrul departamentului X, se impun anumite metode i tehnici de
revigorare a acesteia. Tehnicile trebuie s vizeze comunicarea pe ntregul circuit ierarhic
i la toate nivelurile organizaiei n discuie: ntre factorii de conducere (Bunea,
Rducan, Sticlea, Brutaru, Cosma, Stanciu), ntre componenii diverselor echipe de
lucru, ntre efi i subordonai.
Extrem de esenial pentru bunul mers al organizaiei este comunicarea dintre
persoanele cu funcii de conducere din cadrul departamentului, cu precdere comunicarea
dintre directorul general i subordonaii lui direci. Sarcina departamentului X nu este
deloc uoar: el trebuie s revizuiasc planurile elaborate de departamentul Y pentru
instalarea anumitor locuri de depozitare a deeurilor chimice. Drept urmare, fluxul
informaional dintre cei care iau deciziile importante este vital. Una dintre soluii o
constituie nmulirea ntlnirilor (cu caracter mai mult sau mai puin oficial) dintre
factorii de putere ai departamentului. Aceste ntlniri sau edine trebuie s faciliteze
schimbul informaional, s permit expunerea i analizarea ideilor fiecrui membru
participant, furnizarea de argumente pro i contra privind abordarea unei piste de
aciune. Schimbul de mesaje formale ar trebui s se sprijine pe comunicarea informal
menit s asigure fiecrei persoane confortul psihologic de care are nevoie. Tododat\,
pentru o comunicare eficient este important alegerea mijlocului corect de redare a
mesajului. Fr ndoial, o comunicare fa n fa ntre factorii de conducere ai
departamentului X este indicat, ntruct folosirea canalelor auditive i vizuale, a limbajului verbal, dar i corporal, feedback-ul permanent ofer posibilitatea unui schimb
consistent de informaii, `n clarificarea unor aspecte importante, `n nelegerea poziiei celuilalt.
mbuntirea comunicrii ascendente (de jos n sus) se poate realiza printr-o serie de
tehnici: sondaje de opinie printre angajai, sisteme de propuneri i de adresare a
ntrebrilor, liniile fierbini i reeaua TV. Sondajele printre angajai se fac prin
130
intermediul unor chestionare care le dau acestora posibilitatea s-i declare atitudinile i
opiniile sincere despre organizaie i practicile ei. Sondajele sunt utile atunci cnd sunt
administrate periodic i cnd sunt nsoite de un feedback din partea conducerii, exprimat
prin schimbrile produse ca urmare a comentariilor angajailor. Sistemele de propuneri
solicit idei ale angajailor n legtur cu mbuntirea muncii. Ele reprezint o ncercare
planificat de a ncuraja ideile utile i de a preveni filtrarea lor prin circuitul ierarhic.
Efecte mult mai consistente au programele ce rspltesc salariatul pentru propunerile
care, adoptate, dau rezultate. Sistemele de adresare a ntrebrilor constituie un mijloc
organizat de a rspunde la ntrebrile pe care angajaii le au n legtur cu organizaia.
Liniile fierbini i reeaua de televiziune intern constituie alte mijloace prin care se
pot adresa ntrebri despre organizaie i prin care se pot emite tiri i informaii utile
pentru angajai.
Pe lng feedback-ul la 360 de grade prin care eful i spune subordonatului cum se
descurc profesional, exist i o alt modalitate de mbuntire a comunicrii descendente
(de sus n jos): instruirea echipei manageriale. Printr-o instruire adecvat, managerul
i poate mbunti abilitile de comunicare. Programele de instruire prezint adesea
nregistrri video ale unor modele care trateaz o anumit problem de comunicare.
Apoi managerii joac i ei rolurile n aceeai situaie.
7.2. Adaptarea eficient a stilului de conducere

Diversele instrumente descrise n seciunea anterioar sunt menite s pun n eviden
diversele stiluri de conducere ale efilor din cadrul departamentului X. Stilurile avute n
vedere sunt cele deja men]ionate: directiv, negociator, consultativ, participativ i
delegativ. De la bun nceput trebuie s menionm c nici unul dintre aceste comportamente de conducere nu este mai bun dect altul. Alegerea unui comportament de
conducere sau a altuia trebuie s se fac pe baza unei analize atente a mediului de lucru
specific. Referindu-ne strict la situaia din cadrul departamentului X, informaiile de
culise i rezultatele activitii diagnostice sugereaz o inversare a ierarhiei de putere:
astfel, directorul general, Bunea, abordeaz mai degrab un stil de conducere delegativ
(sau, cu alte cuvinte, unul de tip laissez-faire) i are un indice de autoritate relativ sczut
n rndul angajailor. n aceste condiii, elementele-cheie ale organizaiei devin doi
dintre subordonaii si, Sticlea (supraveghetor) i Brutaru (coordonator de proiecte),
care complic starea de lucruri existente prin faptul c ntrein raporturi tensionate. Mai
mult dect att, departamentul X nu funcioneaz conform organigramei oficiale a
organizaiei, ci mai degrab conform structurii din figura 2.
Prin urmare, potrivit acestei organigrame reale, se schimb poziia factorilor de
conducere n cadrul lanului de putere al departamentului: Rducan nu dispune de
puterea corespunztoare funciei sale de director adjunct i funcioneaz mai degrab ca
un asistent al lui Bunea. Sticlea i asum mai multe responsabiliti dect cele prevzute
de funcia sa de supraveghetor al liniei de activitate i concureaz cu Brutaru pentru
controlul asupra proiectelor.
Ce se poate face pentru a reveni la organigrama real? Chiar la o analiz superficial,
constatm c este nevoie de o mn puternic\, supraordonat persoanelor aflate n
conflict, care s armonizeze desfurarea activitii. Sporirea autoritii directorului
131
Figura 2. Organigrama real\ a departamentului X

general i limitarea puterii subordonailor lui direci la atribuiile corespunztoare funciei
lor devine, o necesitate. Mai nti, considerm c directorul general, Bunea, ar trebui s
urmeze un curs de instruire n management care s-i permit nsuirea unor abiliti
necesare medierii conflictelor i supravegherii atente a activitii din cadrul departamentului X. Deopotriv, persoanele nzestrate cu funcii de conducere trebuie instruite
pentru a-i ndeplini atribuiile strict legate de funcia pe care o posed, pentru a nu
depi anumite limite rezonabile i a consulta forul superior ori de cte ori sunt n
situaia de a lua o decizie care nu intr n repertoriul lor de responsabiliti. Suntem de
prere c un comportament de conducere mai autoritar (ns nu extremist) din partea
directorului general ar putea s remedieze situaia.
7.3. Rezolvarea conflictelor

n cadrul departamentului X, disputele, divergenele de opinie dintre Sticlea i Brutaru
(asupra importanei ntlnirilor informale cu departamentul Y), dintre Brutaru i efii
departamentelor funcionale, dintre membrii diverselor echipe multidisciplinare ngreuneaz
procesul de luare a deciziilor tehnice privind evaluarea activitii departamentului Y.
Una dintre metodele de soluionare a conflictului o reprezint negocierea vzut ca
un proces decizional ntre pri interdependente care nu mprtesc preferine identice.
ntruct n cazul conflictelor din departamentul Y prile adverse au convingeri la fel de
puternice, ar fi de preferat s punem accentul pe o soluie de tip ctig/ctig, n care nu
se pleac de la prezumia c cineva trebuie s piard. Ambele p\r]i trebuie convinse c
soluionarea problemelor prezint\ avantaje pentru toate persoanele implicate. Se tie
132
ns c la orice negociere prile au adesea preferine diferite n majoritatea privinelor,

ceea ce devine o barier n calea negocierii. Aceste diferene se pot dovedi a fi, n timpul
discuiei, nite premise pentru acorduri integrative, `ntruct ele conin informaii care pot
gsi puncte comune ntre interesele celor dou pri, consider G. Johns (1998, p. 430).
Cnd ns negocierea se dovedete a fi inutil, iar partenerii se afl n impas,
implicarea unei a treia pri poate fi soluia de ieire din criz. Managerul (n acest caz
directorul general) poate media sau arbitra conflictul dintre doi angajai (Sticlea i
Brutaru, de exemplu). Pentru a elimina subiectivitatea sau prtinirea, se poate apela la
o a treia parte din afara organizaiei. n procesul medierii, o ter]\ parte, neutr, faciliteaz
ajungerea la un acord negociat. Dac exist mult tensiune, mediatorul poate servi drept
paratrsnet pentru furia celor dou pri sau poate colora situaia cu umor. Partenerii
trebuie ajutai s-i clarifice interesele de baz, att pe cele proprii, ct i pe ale celuilalt.
n procesul de arbitraj, celei de-a treia pri i se acord autoritatea de a impune termenii
aplanrii conflictului. Indicat n cazul departamentului X este arbitrajul cu ofert final,
n care fiecare parte face o astfel de ofert, iar arbitrul alege una dintre ele (partenerii
sunt motivai s fac propuneri echilibrate care s aib anse de a fi reinute).
7.4. mbuntirea muncii n echip

Instrumentul de diagnosticare a muncii n echip a fost construit pentru a msura i
evalua o serie de indicatori. n cazul n care constatm existen]a unor valori sczute ale
indicatorilor, sunt necesare metode de mbuntire a muncii n echip. Instrumentul
permite relevarea unor aspecte ca: eficiena muncii n echip, colaborarea dintre
membrii aceleiai echipe sau dintre membrii echipelor diferite, comunicarea la nivel de
grup, modul n care se repercuteaz stilul de conducere asupra activitii de grup,
caracteristicile sarcinilor, conflictele intragrup. n ceea ce privete comunicarea,
leadership-ul i conflictele, am emis deja cteva soluii.
Rmne ntrebarea: cum se poate spori eficiena unui grup? Judith R. Gordon
(1987, p. 294) consider c sporirea eficienei trebuie s se centreze pe trei variabile:
nivelul de efort, strategiile de performan i abilitile angajailor. De asemenea,
organizaia poate s manipuleze normele de comportament, designul sarcinii i compoziia
grupului pentru a spori aceste variabile. Implementarea unor norme de comportament nu
trebuie s fie rigid i s creeze inhibiii: inginerii i oamenii de tiin din cadrul
echipelor de lucru trebuie s fie liberi s-i manifeste iniiativa de aciune. Totui, ei au
nevoie de o ghidare lipsit de contradicii din partea conductorilor, precum i de o
informare permanent asupra a ceea ce au de fcut. n fine, compunerea grupurilor
trebuie s aib n vedere nu doar criterii de ordin profesional, ci i cerine de compatibilitate socioemoional. Echipele multifuncionale din departamentul X sunt alctuite
pe baza specializrii profesionale a membrilor componeni, ns, dac se constat
dificulti de cooperare ntre membri, ele trebuie restructurate pe baza unor criterii
sociometrice (se poate apela la transferul membrilor de la o echip de lucru la alta).
133
Bibliografie
ALTMAN, S.; VALENZI, E.; HODGETTS, R.M. (1985), Organizational Behavior, Theory
and Practice, Academic Pess, Orlando, Florida.
CHIRICA, Sofia (1996), Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de
Editur i Consultan Studiul Organizaiei, Cluj-Napoca.
GORDON, Judith R. (1987), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn &
Bacon, Inc., Boston.
HIRSCHHORN, L. (1993), The Workplace Within. Psychodynamics of Organizational Life, MIT
Press, Cambridge.
JOHNS, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
STOIANOVICI CERNAIANU, Doina Florica (1999), Conducere, autoritate, conflict n organizaiile sociale, tez de doctorat, conductor tiinific: Profesor universitar doctor Pantelimon
Golu, Facultatea de Sociologie-Psihologie-Pedagogie, Universitatea Bucureti.
VIA}A {TIIN}IFIC|
Adunarea general\ a Asocia]iei Psihologilor

din Romnia, Bucure[ti, 2 noiembrie 2001
Pentru cei familiariza]i cu lumea psihologiei romne[ti, starea de suferin]\ cronic\ n
care se afl\ Asocia]ia na]ional\ a psihologilor nu reprezint\ o noutate. Cum, de altfel,
credem c\ nici lista cauzelor obiective [i subiective ale acestei st\ri de fapt. De-a
lungul ultimului deceniu au existat tentative de revigorare, toate e[uate n contextul
absen]ei unei minime convergen]e de opinii [i absen]ei voin]ei de a crea un cadru
organizat pentru manifestarea identit\]ii profesionale a psihologilor din ]ara noastr\.
Aceast\ realitate a condus, n mod firesc, [i meritoriu n fond, la apari]ia unor forme de
asociere de raz\ mic\ [i medie, adic\ a unor asocia]ii zonale, dintre care cea care
se manifest\ cu mai mult\ agresivitate este Asocia]ia Psihologilor din Banat, sau a
unor asocia]ii care acoper\ anumite domenii specifice, cum ar fi cele din sfera
psihoterapiei. n mod cert, aceste forme de asociere au un rol pozitiv [i trebuie ncurajate.
Pe de alt\ parte, trebuie s\ lu\m n considerare [i faptul c\ o form\ mai cuprinz\toare
de organizare, la nivel na]ional, ar avea darul de a conferi mai mult\ prestan]\ uneia
dintre cele mai rafinate profesiuni ale societ\]ii moderne. F\r\ a mai vorbi de necesitatea
de a realiza o structur\ care s\-[i g\seasc\ coresponden]\ n practica ]\rilor europene.
Pe acest fond [i n aceast\ idee a fost convocat\, pe 2 noiembrie 2001, Adunarea
general\ a Asocia]iei Psihologilor din Romnia, care a avut loc n Bucure[ti, la sediul
Facult\]ii de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei. La anun]ul de convocare, difuzat cu
insisten]\, au r\spuns un num\r de 62 de membri, cu mandat de reprezentare, din toate
zonele geografice ale ]\rii. Adunarea a fost prezidat\ de prof. univ. dr. Mihai Golu,
pre[edintele n exerci]iu al Asocia]iei Psihologilor din Romnia. Punctele aduse n
discu]ia Adun\rii le prezent\m `n cele ce urmeaz\.
Informare asupra activit\]ii Biroului de conducere

S-au f\cut referiri critice la adresa acestuia, pentru slaba implicare n activarea Asocia]iei.
Pe de alt\ parte, a fost scoas\ n eviden]\ activitatea comisiei de specialitate care a
asigurat atestarea persoanelor fizice [i juridice ce presteaz\ activit\]i de evaluare
psihologic\ n conformitate cu Legea privind protec]ia muncii. S-a apreciat c\ acest
lucru a condus la o mbun\t\]ire a practicii psihologice n domeniu. Au fost scoase n
eviden]\ filialele APR care au organizat manifest\ri [tiin]ifice.
138
NICOLAE MITROFAN
Prezentarea principiilor de fundamentare a Proiectului

modificat al Legii cu privire la profesiunea de psiholog
Au fost prezentate principiile noului Proiect de Lege privind exercitarea profesiei de
psiholog, ce urmeaz\ s\ nlocuiasc\ vechiul proiect, care nu a ntrunit aprecieri favorabile
n cadrul comisiilor de specialitate ale Parlamentului. n noua variant\, se preconizeaz\
nfiin]area Colegiului Psihologilor din Romnia, organism al c\rui unic scop este acela
de a institui criteriile de acordare a dreptului de practic\ psihologic\. Legea fixeaz\
cadrul general de organizare [i func]ionare a Colegiului, urmnd ca acesta s\ fie
r\spunz\tor de instituirea criteriilor [i procedurilor de acordare a certific\rii de psiholog
profesionist. Pentru finalizarea proiectului de lege a fost ales un comitet format din 11
persoane (Gelu Todea, Mihai Ani]ei, Adrian }anacli, Marian Popa, Ruxandra R\[canu,
Mariana Caluschi, Aurora Frunz\, Mircea Miclea, Filaret S`ntion, Constantin Kracsner,
Daniela Hiera).
Unele modific\ri la Statutul APR

Subiectul nu a putut fi abordat n cadrul Adun\rii generale. Noile organe de conducere
au sarcina de a face propuneri de modificare a Statutului, care s\ fie supuse aprob\rii
urm\toarei Adun\ri generale.
Aprobarea tematicii [i datei Conferin]ei Na]ionale

de Psihologie
A fost reconfirmat\ decizia de organizare a Conferin]ei Na]ionale de Psihologie, n luna
mai, anul 2002, la Neptun.
Probleme financiare; plata cotiza]iilor

A fost men]inut\ suma echivalent\ cu 10 USD, drept cotiza]ie anual\ a membrilor
Asocia]iei.
Problema introducerii legitima]iei de membru al APR

S-a hot\rt instituirea legitima]iei de membru al APR. n acest scop, nc\ n cursul
acestui an se va declan[a opera]iunea de renregistrare a tuturor membrilor APR,
documentele [i procedura de renregistrare urmnd a fi discutate la [edin]a organelor
colective de conducere ale APR.
ADUNAREA GENERAL| A ASOCIA}IEI PSIHOLOGILOR DIN ROMNIA
139
Alegerea noilor organe de conducere ale APR

Au fost efectuate alegeri pentru organele de conducere ale APR. n urma votului celor
prezen]i, au fost ale[i urm\torii:
Pre[edinte: Prof. dr. Nicolae Mitrofan
Secretar: Conf. dr. Mihai Ani]ei
Vicepre[edinti:
Prof. dr. Mircea Miclea
Prof. dr. Anca Munteanu
Lect. dr. Marian Popa
Lect. dr. Adrian }anacli
Membri:
Prof. dr. M. Minulescu
Conf. dr. Ion Dafinoiu
Conf. dr. Anca Dragu
Lect. dr. Filaret Sntion
Psih. Gelu Todea
Psih. Zoe Vochi]a
Psih. Daniela Hiera
Psih. Constantin Kracsner
Psih. Ion {tefan
Adunarea APR a scos n eviden]\ interesul psihologilor, cu prec\dere al celor din
genera]iile cele mai tinere, pentru activizarea Asocia]iei, ca form\ de consolidare a
identit\]ii profesionale [i de promovare a unui nou standard calitativ n acest domeniu.
n perioada de dup\ Adunarea general\, noile organe de conducere au efectuat mai
multe ntlniri de lucru, care au luat n discu]ie problemele curente ale Asocia]iei.
Priorit\]ile acestui an au fost considerate a fi organizarea Conferin]ei, definitivarea
proiectului de lege [i naintarea lui la Parlament, precum [i opera]iunea de renregistrare
a membrilor Asocia]iei. Ne a[tept\m la men]inerea [i amplificarea interesului pentru
activitatea de asocia]ie, convin[i c\ singura solu]ie pentru ie[irea din actuala situa]ie o
reprezint\ un efort convergent din partea tuturor celor care sunt interesa]i n impunerea
profesiunii de psiholog.
Nicolae Mitrofan
140
AO{AN RALUCA, CODOBAN IOANA, ISTRATE IULIE
Conferin]a studen]easc\ de Psihologia Muncii

[i Organiza]ional\ Al. Ro[ca, 7 decembrie 2001
Conferin]a studen]easc\ de Psihologia Muncii [i Organiza]ional\ Al. Ro[ca este la
a IV-a edi]ie. De-a lungul anilor ea a ncercat s\ apropie studen]ii din diferite centre
universitare care sunt orienta]i spre problematica psihologiei muncii [i a celei organiza]ionale. Mul]i dintre cei ale c\ror comunic\ri au fost sus]inute cu ocazia acestei
conferin]e sunt azi psihologi care activeaz\ n companii mari sau mai mici, cercet\tori,
cadre didactice universitare etc. Scopul acestei conferin]e este de a promova spiritul
[tiin]ific n practica psihologic\. De asemenea, avem n vedere [i elementul formativ, de
modelare a viitorilor psihologi practicieni din domeniul psihologiei muncii [i organiza]ionale. Schimbul de informa]ii [tiin]ifice ntre studen]i poate stimula creativitatea
specific\ vrstei [i conduce la dezvoltarea unor subiecte inedite, dar importante pentru
domeniul n cauz\.
Aceast\ ac]iune s-a derulat sub auspiciile Facult\]ii de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei,
Catedra de Psihologie. De asemenea, Centrul de Monitorizare Profesional\ n Psihologia
Muncii [i Organiza]ional\ a avut o contribu]ie activ\ n realizarea proiectului, oferind
resursele materiale necesare. Pe aceast\ cale, le mul]umim pentru tot efortul depus.
Evenimentul a avut loc n data de 7 decembrie 2001, ntrunind studen]i din centrele
universitare Cluj-Napoca, Timi[oara [i Trgu-Mure[. Au participat peste 40 de studen]i
[i masteranzi n domeniul psihologiei muncii [i psihologiei organiza]ionale, nso]i]i de
cadre universitare interesate de aceast\ conferin]\.
Temele abordate s-au centrat pe domeniile: ergonomie cognitiv\, leadership, motiva]ie n munc\, satisfac]ie profesional\, selec]ie profesional\, instruire, stres [i anxietate
la locul de munc\ etc. Majoritatea participan]ilor au tratat respectivele teme utiliznd
prelucr\ri statistice [i elemente ale psihologiei experimentale.
Satisfac]ia profesional\ a fost una dintre cele mai dezb\tute probleme, indicnd un
interes ridicat al studen]ilor fa]\ de importan]a acesteia n cre[terea motiva]iei [i a
performan]elor n munc\. Un loc special a fost acordat trat\rii rela]iei dintre satisfac]ie [i
stres, tem\ abordat\ n numeroase lucr\ri (de exemplu, Efectul stresului ocupa]ional [i al
locus of control asupra satisfac]iei n munc\, Ioana S\l\gean, Anca Popescu, Claudia
Dogaru; Factorii de stres ocupa]ional [i rela]ia cu satisfac]ia profesional\, Cristina-Delia
Stoica; Rela]ia dintre valorile de munc\ satisfac]ia profesional\ [i performan]a
profesional\, Emese Szabo). O direc]ie nou\ de cercetare o reprezint\ satisfac]ia fa]\ de
bani [i de rela]ia acesteia cu alte elemente cum ar fi atitudinea fa]\ de bani [i angajamentul
fa]\ de organiza]ie (de exemplu, Rela]ia ntre atitudinea fa]\ de bani [i angajamentul fa]\
de organiza]ie, Eficacitatea remunera]iei n determinarea satisfac]iei, Ioana Codoban).
Domeniul ergonomiei cognitive aduce elemente inovatoare [i originale legate de formarea abilit\]ilor [i cuno[tin]elor n multimedia, interac]iunea utilizator calculator [i utilizarea
CONFERIN}A STUDEN}EASC| DE PSIHOLOGIA MUNCII {I ORGANIZA}IONAL|...
141
sistemelor computerizate n vederea facilit\rii realiz\rii sarcinilor n diverse activit\]i.

Dezvoltarea recent\ a tehnologiei n ]ara noastr\ necesit\ astfel de cercet\ri detaliate [i
adaptate contextului cultural romnesc (de exemplu, Exper]ii din informatic\ modul de
prelucrare a informa]iilor noi, Hajnalka Bessenyei; Construirea unui sistem computerizat
de diagnoz\ organiza]ional\ ca suport n realizarea sarcinilor grupului de speciali[ti n
resurse umane, Iulia Istrate; Cerin]ele cognitiv-ergonomice n realizarea unui model de
interfa]\ grafic\ utilizator pentru sistemele complexe cu baze de date, Olah Peter;
Formarea de abilit\]i [i cuno[tin]e n mediul multimedia, Andreea Calboreanu).
Problematica leadership-ului frecvent ntlnit\ n literatura de specialitate treze[te
[i interesul tinerilor cercet\tori care ncearc\ s\ o priveasc\ dintr-o alt\ perspectiv\, mai
pragmatic\, viznd crearea [i validarea unor teste psihologice n scopul selec]iei profesionale [i evalu\rii managerilor. Domeniile de aplica]ie pornesc de la cel militar,
managerial [i chiar [colar, urm\rindu-se modalitatea de structurare a personalit\]ii liderului
[i diferen]ele ntre stilurile de conducere (de exemplu, Stiluri de conducere la b\rba]i [i
femei cu func]ii manageriale, Daniela Vercellino; Personality traits and cognitive abilities
in leadership, Oana Stoica; Criterii de identificare a caracteristicilor ce descriu liderul
eficient n unit\]ile militare, Florinela Kiss; Rela]ia dintre stilurile de conducere transforma]ional [i tranzac]ional [i satisfac]ia profesional\ a subordona]ilor, Gelu Gherghin).
Un exemplu concret al aplic\rii paradigmei cognitiviste n psihologia muncii [i
organiza]ional\ l constituie studierea structurilor cognitive implicate n instruirea profesional\: rolul metacogni]iei n instruirea profesional\, nv\]area asistat\ de calculator,
cerin]ele cognitiv-ergonomice n realizarea modelelor de interfa]\ om calculator.
Numeroase lucr\ri au abordat teme inedite, deschiznd posibilitatea unor cercet\ri
originale n domeniu. Dintre studiile care s-au concentrat pe noi probleme n psihologia
muncii [i organiza]ional\, amintim: JDI Varianta aplicat\ pentru via]a studen]easc\,
Gabriela Jiga, Edith Printz, Liana Tatar, Paula Oltean; Motivation to lead a new
construct, Cristina Adela Deaconu, Lauren]iu Paul Maricu]oiu; Influen]a motiva]iei
asupra performan]elor n negociere, Oana D\u-Ga[par; Stres [i anxietate n activitatea
cadrelor militare, Hajnalka Bessenyei, Ioana Tot, Ancu]a Chita; Rela]ia dintre factorii
de stres ocupa]ional [i reac]ia la stres la inginerii de la termocentrala Iernut, Angela
Maria Nemes; Rolul metacogni]iei n instruirea profesional\, Valerian Susan; Anxietatea
fa]\ de examene: rezultate ale aplic\rii Inventarului anxiet\]ii fa]\ de examen (Test
Anxiety Inventory), Diana Ardelean, Anamaria Szekely, Andrea Dobrin; Implicarea
unor tr\s\turi de personalitate n perceperea corectitudinii interviului de selec]ie profesional\,
Florina Horhat, Veronica Huza; Ac]iuni versus omisiuni n raportarea incidentelor de
munc\ n cazul muncitorilor din c\ile ferate, Ada Diaconu-Mure[an, Katalin Toth;
Proiectarea unei strategii de selec]ie [i promovare a agen]ilor de vnz\ri, Raluca
Ao[an; Efectele psihologice datorate expunerii la solven]i organici, Camelia Silvia
Ivan; Program de dezvoltare a personalit\]ii n cadrul organiza]iei pentru cre[terea
eficien]ei activit\]ii, Tunde Kocsis; Percep]ia angaja]ilor asupra rela]iilor romantice
ierarhice la locul de munc\, C\t\lina Zaboril\.
Majoritatea lucr\rilor prezentate abordeaz\ pragmatic teoriile [tiin]ifice avnd n
vedere utilitatea [i aplicabilitatea rezultatelor ob]inute.
n timpul conferin]ei s-au formulat numeroase probleme [i critici legate de unele
aspecte teoretice [i practice ale lucr\rilor, ceea ce a determinat luarea n calcul a unor
puncte de vedere diferite [i a deschis noi direc]ii de cercetare. Una dintre acestea ar fi
142
AO{AN RALUCA, CODOBAN IOANA, ISTRATE IULIE
cea acordat\ colegelor Ioana Salagean, Anca Popescu, Claudia Dogaru, ale c\ror
rezultate nu confirmau ipoteza de pornire. Li s-a sugerat s\ urm\reasc\ cercetarea
problemei ]innd cont [i de sarcinile fiec\rui tip de post de munc\. Criticile ridicate nu
vizau stoparea cercet\rilor, ci presupuneau o interpretare constructiv\, astfel nct
acestea s\ fie utilizate n proiectele viitoare sau chiar n continuarea lucr\rilor prezentate.
Urmnd tradi]ia conferin]elor anterioare organizate n centrul universitar Cluj-Napoca,
[i edi]ia a IV-a [i-a ndeplinit cu succes scopul, acela de a impulsiona [i forma n spirit
[tiin]ific viitorii speciali[ti n resurse umane.
Sper\m c\ rezultatele [tiin]ifice [i atmosfera generat\ de interac]iunea ideilor inovatoare creeaz\ un precedent pentru dezvoltarea ulterioar\ a cercet\rilor n domeniul
psihologiei muncii [i psihologiei organiza]ionale.
Mul]umim pe aceast\ cale coordonatorilor conferin]ei, profesorilor din alte centre
universitare [i, nu n ultimul rnd, pre[edintelui conferin]ei Prof. dr. Horia D. Pitariu.
Totodat\, apreciem ajutorul acordat de ace[tia prin sugestiile interesante [i criticile
constructive.
Studen]ii participan]i sunt cei care, prin calitatea lucr\rilor [i a presta]iei lor, au
conferit o not\ [tiin]ific\ evenimentului prezentat.
Prezenta conferin]\, precum [i cele care vor urma constituie un prilej de expunere a
unor teme noi [i modalit\]i actuale de abordare a acestora, dar [i de informare, schimb
de idei, interrela]ionare, formare de noi grupuri de cercetare, la care se adaug\ cocteilul
de la finalul `ntlnirii.
Sper\m ca relatarea noastr\ s\ constituie un motiv n plus pentru a atrage tineri
participan]i la edi]iile viitoare ale conferin]ei studen]e[ti care este un preambul al
Conferin]ei Na]ionale de Psihologie a Muncii [i Organiza]ionale Al. Ro[ca ce va avea
loc n 26-27 aprilie 2002 [i la care v\ invit\m.
Raluca Ao[an, Ioana Codoban, Iulia Istrate
Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei,
Universitatea Babe[-Bolyai, Cluj-Napoca
CONFERIN}A STUDEN}EASC| DE PSIHOLOGIA MUNCII {I ORGANIZA}IONAL|...
RECENZII
143
Pieter J.D. Drenth,

Henk Thierry, Charles J. de Wolff
Handbook of Work
and Organizational Psychology
Psychology Press Ltd, Hove,
1998, 1332 p.
O ampl\ lucrare n patru volume cu privire la problematica psihologiei muncii si
organiza]ionale a fost publicat\ n 1998 de c\tre Pieter J.D. Drenth, Henk Thierry,
Charles J. de Wolff care au coordonat activitatea editorial\ a unui num\r impresionant
de autori. Ea are la baz\ studii [i cercet\ri de ultim\ or\, precum [i o bibliografie foarte
vast\ acoperind apari]iile de referin]\ att europene, ct [i americane [i mbinnd
aspectele teoretice cu cele pragmatice, fiind un veritabil ghid de perfec]ionare pentru to]i
cei care lucreaz\ n domeniul resurselor umane [i al studiului organiza]iilor.
Primul volum, Introduction to Work and Organizational Psychology, este dedicat
definirii termenilor [i localiz\rii rolului psihologului organiza]ional n ansamblul activit\]ilor legate de organiza]ie. A[a cum era de a[teptat, volumul debuteaz\ cu o ntrebare
retoric\ asupra a ceea ce este psihologia organiza]ional\ [i a muncii, detaliind n acest
capitol aspecte legate de domeniile de utilitate ale acesteia, accentund rolul s\u aplicativ
[i noile direc]ii de cercetare care s-au conturat n domeniu. Principiile [i metodele de
cercetare sunt subiectul urm\torului capitol, centrndu-se aici pe tipurile de cercet\ri
instrumentale, descriptive, explorative, explicative [i interpretative, subliniind diferen]ele
induse de tipul designului adoptat. Metodele de colectare a datelor sunt prezentate n
func]ie de canalul utilizat [i gradul de structurare astfel:
1. metode structurate care utilizeaz\ ca surs\ de informa]ie subiectul: chestionare,
scale, interviul structurat, teste obiective; altele care apeleaz\ la informa]ia
furnizat\ de cercet\tori [i exper]i, aici fiind cuprinse observa]ia sistematic\,
scalele de evaluare [i interviul de evaluare, sau care apeleaz\ la nregistr\ri [i
arhive de tipul indicatorilor indirec]i [i al recordurilor raportate;
2. metode nestructurate care apeleaz\ la subiect ca surs\ de informa]ie de tipul
interviului deschis sau al testelor proiective, altele care apeleaz\ la exper]i [i
cercet\tori ca observa]ia participativ\, brainstorming-ul sau metoda Delphi,
precum [i metode ce utilizeaz\ nregistr\ri ale unor aparate [i arhive, intrnd aici
`nregistr\ri audio [i video, documente personale [i oficiale.
De asemenea, sunt vizate problemele ce pot ap\rea n procesul de interpretare a rezultatelor
cercet\rii, insistnd n special pe recunoa[terea lor. Rolul psihologiei organiza]ionale [i a
146
RECENZII
muncii este subiectul urm\torului capitol, detaliind aici aspecte legate de domeniile acestei
[tiin]e: cine are nevoie de ea, managementul profesiei [i rela]ia sa cu alte discipline [i
profesii de grani]\, precum [i cu structurile guvernamentale. Primul volum se ncheie cu un
istoric al acestei discipline de la impunerea sa ca profesie respective pn\ n etapa actual\,
creionndu-se noile direc]ii [i orient\ri care [i-au pus amprenta asupra dezvolt\rii sale.
~n cel de-al doilea volum, Work Psychology, se
pune accentul pe micro-lumea angajatului [i sarcinile
lui, fiind tratate aici majoritatea aspectelor clasice
ale psihologiei muncii, ncepnd de la istoria acestei
discipline pn\ la ergonomie. Numeroase studii ale
pionierilor acestei discipline ca Munsterberg, Viteles,
Weimarsau, Lahy au rezistat n timp, contribuind la
corpul ei principal de cuno[tin]e. Li se al\tur\ domenii
recente privind bun\starea angaja]ilor, s\n\tatea [i
siguran]a lor. Noile reglement\ri legislative pe plan
interna]ional privind condi]iile de s\n\tate [i siguran]\
la locul de munc\ au stimulat dezvoltarea acestui
subdomeniu al psihologiei organiza]ionale.
Meijman [i Mulder deschid acest volum cu un
capitol ce vizeaz\ problema nc\rc\rii locului de
munc\, dezvoltnd o schi]\ conceptual\ a ei unde
combin\ dou\ tradi]ii privind nc\rcarea fizic\ [i psihic\, prima punnd accentul pe
efectele naturii [i nivelul nc\rc\turii de informa]ie asupra performan]elor n slujb\, iar
cealalt\ pe efectele proceselor energetice [i biomecanice n performan]ele la locul de munc\.
n al doilea capitol, Sander ilustreaz\ rolul ergonomiei n crearea ma[inilor-unelte [i
a sistemelor de munc\ n proiectarea c\rora sunt neglija]i de multe ori factorii umani,
avnd drept consecin]\ erori [i accidente. Integrarea tradi]iei ergonomiei n psihologia
muncii duce cu siguran]\ la mbog\]irea acestui domeniu.
n capitolul urm\tor este dezb\tut\ problematica siguran]ei industriale. Wagenaar
arat\ c\, de[i accidentele au loc la nivelul atelierelor, acesta nu este singurul nivel unde
trebuie f\cut\ preven]ia, fiind necesar s\ se ini]ieze m\suri eficace [i practicabile [i la
nivel managerial. Informa]ia legat\ de eficacitatea acestor m\suri este c[tigat\ doar la
nivelul atelierelor, aici putndu-se distinge informa]ii despre gre[elile din trecut.
O problematic\ extrem de important\ n momentul de fa]\ o constituie orarul de
munc\, acesta fiind centrat att pe reducerea s\pt\mnii de lucru, ct mai ales pe
schimburi diferite [i o mai mare flexibilitate. Problema pune n discu]ie nu att s\n\tatea
angajatului n ciuda scopului declarat , ct mai ales nevoia de timp liber [i schimbarea
etosului muncii. Sunt analizate aici toate formele de contract de la s\pt\mni de munc\
intens\, la orare flexibile [i slujbe temporare.
Allegre [i Veerman ofer\ un mod de abordare din perspectiv\ social-[tiin]ific\ a
absenteismului pe motiv de boal\ [i imposibilit\]ii de lung\ durat\ de a lucra. De un
interes deosebit se bucur\ [i absenteismul evitabil, fiind luate n discu]ie aici cazurile
pentru care nu exist\ probleme de nepotrivire la locul de munc\. Autorii ofer\ un cadru
explicativ cu relevan]\ practic\, permi]nd metode de prevenire practice.
Buunk, De Jonge, Ybema [i de Wolff prezint\ efectele negative ale situa]iilor de
munc\ asupra s\n\t\]ii, punnd accentul pe rolul stresului. Dat\ fiind pozi]ia central\ a
muncii n via]a omului, circumstan]ele [i evenimentele de la locul de munc\ au poten]ialul
RECENZII
147
de a crea efecte negative foarte puternice. Acest capitol abordeaz\ problematica ntr-o
perspectiv\ sociopsihologic\, punnd accentul pe factorii sociali implica]i n dezvoltarea
[i procesarea emo]iilor negative induse de stresul de la locul de munc\.
Urm\toarele trei capitole vizeaz\ grupuri specifice care solicit\ o aten]ie special\.
Primul dintre acestea se refer\ la angajatul b\trn o realitate mai aparte `n raport cu
care sunt dezb\tute probleme privind vulnerabilitatea, rolul prejudec\]ii, sc\derea
productivit\]ii, inflexibilitatea [i problemele de s\n\tate. Un accent deosebit se pune pe
nevoia de sus]inere social\ din partea colegilor [i liderilor, precum [i pe nevoia de
c\utare a unor cariere mai lungi.
n capitolul urm\tor, Fryer face o analiz\ a consecin]elor [omajului asupra vie]ii
fizice [i psihice a individului, [i anume: anxietatea, depresia, pasivitatea, izolarea,
pierderea ncrederii n sine.
Al treilea grup specific l constituie muncitorii str\ini, incluznd refugia]i, imigran]i [i
minorit\]i etnice a c\ror pozi]ie pe pia]a muncii este nefavorabil\ datorit\ nivelului sc\zut
de educa]ie [i instruire, profitului mare dorit de c\tre angajatori [i a tradi]iilor atitudinale
care mpiedic\ o integrare a acestora n cultura de munc\ local\. Evers [i Van der Flier fac
o panoram\ a problemelor legate de o bun\ evaluare a capacit\]ii [i priceperii lucr\torilor
neautohtoni, ncercnd s\ identifice c\ile de atingere a unei balan]e optime ntre
eficacitatea economic\ [i tratamentul corect al acestei categorii de personal.
Ultimele dou\ capitole ale volumului abordeaz\ dou\ probleme mai diferite:
psihologia economic\ [i organiza]iile multina]ionale.
mpreun\, cele dou\sprezece capitole ale acestui
volum ncearc\ s\ prezinte o perspectiv\ cuprinz\toare
a problemelor relevante [i a realiz\rilor n domeniul
psihologiei muncii.
Cel de-al treilea volum, Personnel Psychology, este
dedicat problematicii psihologiei personalului pe care
Roe o descrie ca fiind preocupat\ de rela]iile dintre
persoan\ [i organiza]ie, n particular de stabilirea
rela]iilor, dezvoltarea [i ncetarea lor. Autorul
accentueaz\ rolul privirii de ansamblu cu identificarea
tuturor factorilor care intervin n succesul unei persoane
[i evaluarea lor pertinent\ n procesul de selec]ie,
subliniind importan]a utiliz\rii unor principii n deciziile legate de selec]ie [i utilitatea metodelor clinice.
Capitolul al treilea din acest volum dezbate
probleme legate de procesul de selec]ie. Charles J. de Wolff [i Giel van der Bosch pun
n discu]ie rolul psihologului n procesul de selec]ie, precum [i pe cel al examenului
psihologic prin prisma compatibilit\]ii solicit\rii [i ofertei. De asemenea, ei scot n
eviden]\ rolul paradigmei utilizate n procesul de selec]ie, accentund [i problemele
legate de demnitate [i discriminare.
Drenth [i Zall, n urm\toarele dou\ capitole, dezbat problematica evalu\rii personalului
centrndu-se pe importan]a stabilirii corecte a criteriilor n func]ie de scopurile organiza]iei
[i rolul centrelor de evaluare n eviden]ierea validit\]ii [i fidelit\]ii metodelor utilizate.
Analiza sarcinilor [i analiza muncii sunt urm\toarele dou\ aspecte dezb\tute de
Algera [i Greuter, care atrag aten]ia asupra rolului lor n evaluarea muncii [i reproiectarea
posturilor de munc\. Thierry [i Jong subliniaz\ importan]a procesului de evaluare a
148
RECENZII
posturilor n asigurarea unui climat organiza]ional favorabil dezvolt\rii muncii n

echip\ deoarece astfel fiecare are locul [i rolul s\u bine definite, evitndu-se astfel
apari]ia nedrept\]ilor la nivelul micro-echipelor.
Urm\torul capitol vizeaz\ instruirea [i este organizat n trei p\r]i: prima o constituie
teoria care ghideaz\ procesul de instruire [i dezvoltare, a doua o constituie trecerea n
revist\ a considera]iilor practice cu privire la instruire, iar n a treia parte sunt puse n
discu]ie problemele de organizare care pot s\ sporeasc\ eficien]a calific\rii, n mod
specific cu privire la punerea n practic\ a ceea ce se nva]\ n timpul preg\tirii.
Capitolul se ncheie cu o discu]ie despre lacunele existente n literatura de specialitate.
Socializarea tinerilor n munc\ este un subiect relativ nou [i care a atras aten]ia
speciali[tilor n domeniu. Feij eviden]iaz\ importan]a educa]iei primite n mediul familial,
precum [i a [colii n socializarea tinerilor pentru munc\. El creioneaz\ o serie de etape
parcurse n acest proces, insistnd asupra importan]ei parcurgerii fiec\reia n determinarea calit\]ii rela]iilor de munc\ ale tn\rului.
Un capitol aparte este dedicat dezvolt\rii carierei [i importan]ei valorific\rii la un
nivel ct mai nalt a poten]ialit\]ilor fiec\rui angajat. n concep]ia lui Gerrit Boerlijst,
dezvoltarea carierei are dou\ conota]ii: dezvoltarea natural\ [i cea activ\. Astfel,
dezvoltarea carierei pe cale natural\ poate fi definit\ ca o realizare actual\ a carierei L.
Dezvoltarea activ\ e definit\ astfel: dezvoltarea unei cariere D L e reprezentarea interven]iilor, unei persoane sau unui grup B angrenate cererii determina]iilor D n
influen]area carierei L prin obiective politice P.
Un grup de trei capitole este dedicat proceselor de conducere: managementul
participativ, negocierea [i managementul conflictului.
Autorii scot n relief influen]a modelului de management adoptat asupra rela]iilor
existente la nivelul structurilor organiza]iei, modalit\]ile de negociere [i tacticile de
escaladare a conflictului.
Problematica femeii pe pia]a muncii este abordat\ de Mariels Ott, ea referindu-se la
o serie de studii realizate cu privire la via]a profesional\ a femeii n societatea modern\
[i la problemele `ntlnite de femeile care lucreaz\: h\r]uirea sexual\, carierele f\r\
viitor, efectele unei pozi]ii minoritare. Un subiect aparte n cadrul acestui capitol este
dedicat femeii casnice.
Volumul se ncheie cu un capitol ce pune n discu]ie problemele de s\n\tate la locul
de munc\. S\n\tatea [i prosperitatea angaja]ilor sunt strns corelate cu ngrijirea s\n\ta]ii
industriale, cu modul cum este articulat\ func]ia n organiza]ie, cu modul cum opereaz\
managementul [i cu oportunit\]ile de construire a carierei n cadrul organiza]ei. Psihologul n
munc\ [i s\n\tate are un rol de sf\tuitor n rela]ie cu toate aceste situa]ii. Un accent aparte
se pune aici asupra stresului la locul de munc\, a diagnostic\rii sale [i pe apelarea la programe
de interven]ie la nivel organiza]ional, precum [i asupra abord\rii pluridisciplinare a acestora.
Psihologul consultant pe probleme de s\n\tate n organiza]ie are rolul de a planifica
interven]ii preventive [i curative pentru mbun\t\]irea condi]iilor de munc\ n organiza]ie.
Volumul patru, Organizational Psychology, vizeaz\ aspecte pure de psihologie organiza]ional\. El debuteaz\ cu un capitol consacrat teoriilor asupra organiza]iei, n care Veen
[i Kover pun n discu]ie rela]ia dintre individ, organiza]ie [i mediu, controlul deciziilor
[i atingerea scopurilor.
~n capitolul al doilea, Pennings discut\ despre teoria contingen]ei de la verific\ri
empirice, la definirea conceptelor [i opera]ionalizarea lor, problemele metodologice legate
de acestea [i aspectele practice pe care le implic\.
RECENZII
149
Dezvoltarea designului sistemelor sociotehnice

constituie subiectul abordat de van Eijnatten, n
capitolul urm\tor el f\cnd o trecere n revist\ a
evolu]iilor acestora n Europa [i America. Drept
urmare a dezvolt\rii unor concerne [i a dimensiunilor
lor multina]ionale, apare [i problematica re]elelor
interorganiza]ionale [i a rela]iilor dintre acestea
dezb\tut\ de van Gils n capitolul urm\tor.
Un subiect de o i mportan]\ special\ este cel
referitor la cultura organiza]ional\. Jaap J. van
Muijen ne prezint\ o serie de perspective asupra
culturii organiza]ionale, accentund distinc]ia ntre
cultur\ [i climat [i subliniind valorile competi]ionale
promovate de organiza]ie, precum [i influen]a lor
asupra climatului acesteia. Rene van der Vlist dedic\
un capitol planific\rii schimb\rilor la nivel organiza]ional, punnd n discu]ie necesitatea unor schimb\ri
fundamentale, rolul schimb\rilor [i principalele obstacole care apar n calea acestora, de
la barierele culturale la rezisten]a manifestat\ de staff-ul companiilor implicate.
Prin aceast\ prism\, Thierry, Koopman [i Gilder propun o serie de instrumente [i
metode utilizate n diagnoza diverselor faze ale nevoii de schimbare.
Frank Heller, vorbind despre nivelurile la care apare nevoia de schimbare n cadrul
unei organiza]ii, evalueaz\ efectul facilitator sau inhibitor al acestora, pe baza unor
cercet\ri metaanalitice privind efectele schimb\rii n func]ie de agen]ii de schimbare
utiliza]i, de mediu [i de interven]ia organiza]ional\.
Urm\toarele dou\ capitole vizeaz\ aspecte legate de motiva]ia [i satisfac]ia n munc\,
direct corelate cu pachetul compensator oferit.
Teoriile conducerii constituie subiectul unui alt capitol, unde Andriessen [i Drenth
fac o trecere n revist\ a abord\rilor moderne privind leadership-ul tr\s\turi [i stiluri ,
oferind n final un model comprehensiv. Un rol central n orice activitate l ocup\
decizia [i mecanismele sale, abordate de Koopman, Broekhuijsen [i Wierdsma. Ei pun
n discu]ie fazele procesului decizional, rolul ra]ionalit\]ii [i decizia la nivel managerial.
Pentru a lua decizii avem ns\ nevoie de informa]ii, iar n ob]inerea lor un rol aparte `i
revine comunic\rii, cu diversele sale forme. Ea are un impact deosebit asupra climatului
organiza]ional. Vorbind despre acestea, Andriessen pune n rela]ie democratizarea
industrial\ [i rela]iile de munc\. El ncearc\ s\ stabileasc\ strategii [i structuri care le
codetermin\, precum [i formele alternative pe care organiza]ia le are la dispozi]ie n
func]ie de atitudinile angaja]ilor.
Ultimele dou\ capitole sunt dedicate impactului automatiz\rii asupra climatului
socioorganiza]ional [i asupra studiului transform\rilor economiilor centralizate bazndu-se
pe modelul polonez.
Datorit\ limbajului clar, coerent, dar [i accesibil n ciuda nc\rc\turii mari cu termeni
de specialitate , lucrarea este un valoros suport n formarea speciali[tilor n acest domeniu.
Angelica Brihan
Universitatea din Oradea
150
RECENZII
John Whitmore
Le Guide du Coaching,
Maxima, Paris, 2001, 174 p.
Cartea de fa]\ reu[e[te s\ atrag\ aten]ia cititorului ncepnd chiar cu coperta (reprodus\
mai sus), unde autorul [i editorul, comportndu-se dup\ tendin]ele marketingului actual,
au ales s\ impresioneze [i s\ surprind\, s\ zicem, printr-o mic\ not\ contabil\ care ne
spune: Peste 100 000 de exemplare vndute. Tradus\ n 10 limbi , nso]it\ fiind [i
de bulina Best-seller!. n aceste condi]ii, este, evident, destul de greu s\ r\mi
impasibil [i s\ rezi[ti tenta]iei, amorsate de curiozitatea intelectual\, de a r\sfoi m\car
n vitez\ o carte care, dup\ cum arat\ titlul, te-ar putea ghida pentru a deveni ceea
ce cu ajutorul ei vom afla c\ nseamn\ coacher. Sub aspectul structurii, sunt propuse
o varietate de teme, articulate de autor n con]inutul a 19 capitole, urm\rind n esen]\
trei mari aspecte, [i anume antrenamentul individual, dinamica echipelor [i ameliorarea
performan]elor, toate acestea privite din prisma unui nou mod de abordare: coaching-ul,
care, a[a cum se exprim\ chiar autorul n prefa]a c\r]ii, a devenit noua pr\jitur\ cu
crem\ a managementului.
Primul capitol, cum era [i firesc de altfel, este rezervat de c\tre autor pentru
introducerea cititorului n aceast\ tem\, relativ nou\, a psihologiei organiza]ionale.
Autorul se folose[te de o interoga]ie pentru a da titlul capitolului respectiv: Ce este
coaching-ul?, anticipnd deci nevoia cititorului de a se clarifica asupra semnifica]iei
[i accep]iunilor no]iunii. Pentru a realiza acest demers, autorul citeaz\ ini]ial dou\
defini]ii, una dup\ Nouveau Petit Robert, persoan\ ns\rcinat\ cu antrenarea unei
echipe sportive, [i alta dup\ Concise Oxford Dictionary, unde apare explicitat verbul
to coach a preg\ti, a antrena, a consilia, a da indica]ii, a informa. Deoarece aceste
defini]ii sunt invocate mai mult pentru a ar\ta operabilitatea restrns\, autorul va utiliza
de-a lungul ntregii c\r]i raportarea, la o prim\ vedere surprinz\toare, la o serie de c\r]i
din domeniu sportului, unde no]iunea analizat\ a fost utilizat\ pentru prima oar\ [i de
unde aceasta [i-a p\strat multe dintre r\d\cinile semantice. Coaching-ul este mai degrab\
RECENZII
151
interesat de modul de transmitere a unuia [i aceluia[i con]inut, dect de ceea ce este

transmis, preocupndu-se n principal de tipul de rela]ie instituit ntre emi]\tor [i
receptor, precum [i de stilul de comunicare utilizat de ace[tia. Obiectivul ultim este
ameliorarea performan]elor, r\mnnd ns\ de g\sit mijlocul cel mai bun de a atinge
acest scop. ncercnd o definire pe baza paralelismului comportamentelor con]inute n
no]iunea de coaching, aplicat\ att n sport, ct [i n via]a organiza]ional\, autorul
citeaz\ cartea The inner game of tennis, a lui Timothy Gallwey, eviden]iind c\ rolul
antrenorului este acela de a aduce elevul la nivelul controlului obstacolelor interioare
care-l mpiedic\ n atingerea nivelului optim de performan]\, poten]ialul natural al
elevului manifestndu-se f\r\ a mai fi nevoie de suportul tehnic instituit din exterior.
Whitmore consider\ c\ autorul citat reu[e[te, astfel, s\ pun\ degetul pe esen]a
coaching-ului. Scopul antrenamentului este acela de a elibera poten]ialul juc\torului,
astfel nct acesta s\-[i ating\ nivelul optimal al performan]ei. Toate principiile con]inute
de coaching-ul institu]ional/organiza]ional sunt derivate [i profund inspirate din {coala
de Coaching a lui Gallwey. Pentru a putea completa ns\ aceast\ schi]\ de definire a
coaching-ului, este adus n aten]ie [i termenul de mentoring care a f\cut furori n
jargonul managerial. n acest sens, un bun mentor este cel care reu[e[te s\-[i propulseze
elevul dincolo de limitele propriei experien]e. {i n organiza]ii (ca [i n sport) mentoring-ul
este pe cale de a deveni o form\ de educa]ie institu]ionalizat\. Este citat\ cartea Everyone
Needs a Mentor, a lui D. Clutterbuck, care, pe baza inventarierii mai multor defini]ii,
ajunge la concluzia c\ to]i exper]ii recunosc fundamentarea conceptului pe no]iunea de
ucenicie; astfel, o persoan\ mai vrstnic\ [i mai experimentat\ transmite unui ucenic
cea mai bun\ manier\ de a realiza munca. Un alt autor la a c\rui carte se fac trimiteri
(E. Parsloe, Coaching, Mentoring and Assessing) arat\ c\ prin coaching se vizeaz\
ameliorarea imediat\ a performan]elor, dezvoltarea aptitudinilor gra]ie unei interven]ii
pedagogice nondirective. El opereaz\ ca o m\sur\ de avangard\, viznd achizi]ia pe
termen lung, n cadrul unei cariere planificate, a unei consilieri prodigioase [i a unui
suport pedagogic continuu. Consilierea [i suportul pedagogic continuu sunt esen]a
mentoring-ului, n opozi]ie cu pedagogia pe termen scurt. Coaching-ul permite ameliorarea
[i dezvoltarea aptitudinilor, pe termen lung [i scurt. De aceea, Whitmore consider\ c\
interven]ia asupra grupurilor prin m\suri de avangard\/anticipative presupune coaching-ul,
o tehnic\ a c\rei eficacitate va ntruni n mare m\sur\ ncrederea managerilor n
poten]ialul uman. Dac\ managerul/mentorul nu crede n existen]a unor capacit\]i suplimentare poten]iale la angaja]ii s\i, altele dect cele manifestate cotidian, el nu se va
implica n metode de dezv\luire a lor. Managerii ar trebui s\ gndeasc\ n acest sens n
termeni de poten]ial, [i nu de performan]\. Cea mai mare eroare a sistemelor de evaluare
ar fi clasificarea oamenilor doar n func]ie de performan]\. Pentru a ne convinge c\
exist\ [i ceva mai bun, Whitmore arat\ c\ nu e nevoie s\ a[tept\m situa]iile de criz\
care ne dezv\luie/catalizeaz\ poten]ialul suprauman, ci putem apela la coaching, o metod\
care, de[i nu pretinde c\ atinge supraumanul, totu[i permite atingerea [i men]inerea unui
nivel superior celui obi[nuit de performan]\. n continuare, este analizat succint unul
dintre mecanismele care ntre]in niveluri sc\zute de performan]\. Atunci cnd un angajat
se simte incapabil s\ realizeze cu succes o sarcin\, cei mai mul]i manageri au tendin]a
de a o ncredin]a altuia mai priceput. Pe termen lung aceasta nu este o solu]ie, ntruct
individul r\mne retras n cochilia sa. Dimpotriv\, solu]ia presupune implicarea lui
chiar n acele situa]ii pe care el consider\ c\ nu le poate realiza. Coaching-ul, ales ca
152
RECENZII
solu]ie, presupune deci o viziune mai optimist\. nceperea unei ac]iuni de coaching se
realizeaz\ n variate contexte organiza]ionale, atunci cnd discut\m: motiva]ia salarial\,
delegarea [i rezolvarea de probleme, problemele de rela]ionare, formarea echipelor,
evaluarea [i recrutarea, planificarea, munca n echip\. Aceast\ list\ este incomplet\, ea
caracteriznd sesiunile formale de coaching, de[i managerul/coacher-ul pot opta pentru
o variant\ n care rela]ia este informal\.
n capitolul urm\tor, plecnd de la ideea omnipoten]ei patronului de care depind
angajarea, salariul lunar, promovarea etc., autorul se ntreab\ dac\ acesta poate s\ fie,
dincolo de func]ia sa, [i un bun coacher, cu att mai mult cu ct coaching-ul presupune
o rela]ie de asociere, lipsit\ de presiune, securizant\ ntre coacher [i cel pe care l
consiliaz\. R\spunsul poate fi afirmativ, ns\ doar circumstan]ial, atunci cnd managerul
dispune de empatie, obiectivitate, deta[are [i o dorin]\ de schimbare fundamental\ a
modului de abordare a angaja]ilor. n cazul managerului autoritar sau a celui laissez-faire,
r\spunsul este negativ sau mai pu]in probabil. Primul tip enerveaz\ [i demotiveaz\
echipa de lucru, el nencetnd s\ critice membrii care, ca urmare, afi[eaz\ atitudini
servile, ns\ doar aparent, n realitate comportamentul lor fiind contraproductiv. La polul
opus se afl\ cel de-al doilea stil, n care managerul las\ ntreaga libertate, dar abandoneaz\ [i ntreaga responsabilitate n bra]ele angaja]ilor, fapt extrem de nociv. Un manager
care recurge la coaching se plaseaz\ undeva ntre aceste dou\ extreme. El ocup\ o
pozi]ie care i permite s\ valorifice aspectele pozitive ale extremelor. n aceast\ ipostaz\,
el nu este singurul care cunoa[te planul, ia n considerare reflec]iile celorlal]i, fiind mai
bine informat. Rela]iile nu mai sunt de aceast\ dat\ doar de aparen]\, fapt ce arat\ c\,
astfel, coaching-ul presupune un control real al managerului, dar [i o responsabilitate
real\ a angaja]ilor. Rolul managerului se extinde de la rezolvarea problemelor cotidiene
cu care se confrunt\ la activit\]ile de planificare pe termen lung, la reflec]ii de perspectiv\
privind evolu]ia pie]ei/concuren]ei, dar [i la implicarea n activitatea de formare [i
perfec]ionare a angaja]ilor.
Capitolul trei analizeaz\ necesitatea schimb\rii [i utilitatea coaching-ului din aceast\
perspectiv\. O asemenea problem\ este greu de clarificat n fa]a angoasei pe care o
`ncearc\ de multe ori personalul angajat. Pe baza analizei tendin]elor socioeconomice la
nivel global, autorul descoper\ existen]a mai multor motive obiective precum: asaltul
concuren]ei mondiale, care necesit\ conceperea unor modalit\]i de organizare mai
adaptabile [i eficace; evolu]ia [i schimbarea cultural\ actual\, care pretinde ajustarea
conduitei la o logic\ a performan]ei. Coaching-ul este un stil de management adecvat
pentru contextul cultural actual aflat n proces de transformare. O alt\ cauz\ impus\ de
schimbarea organiza]ional\ este responsabilizarea membrilor ca efect al trecerii de la o
conducere directiv\ la una participativ\, condi]ie n care cultura sanc]iunii specific\
managementului clasic devine o maladie endemic\.
n continuare, autorul analizeaz\ obiectivele coaching-ului, ar\tnd c\ esen]a unui
bun coaching consist\ n nt\rirea disponibilit\]ilor [i responsabilit\]ilor. Sporirea
disponibilit\]ilor este un factor-cheie; realizarea ei presupune aten]ie, concentrarea [i
claritatea spiritului. Dac\ o lup\ spore[te acuitatea perceptiv\ [i puterea de discriminare,
coaching-ul permite ameliorarea capacit\]ii de aten]ie, introducnd o clarificare net\ n
percep]iile noastre. {i pentru un sportiv de performan]\, [i pentru un angajat profesionist,
un mijloc eficace de ameliorare a condi]iei psihologice este ascu]irea percep]iei interioare
a resurselor proprii. Acest aspect scap\ multor antrenori/traineri care insist\ excesiv pe
RECENZII
153
impunerea viziunilor tehnice din exterior. De exemplu, stilul clasic managerial presupune
c\ managerul instruie[te subordona]ii s\i ntr-un anumit mod de operare, perpetund
astfel anumite habitudini, fapt ce inhib\ ns\ caracteristicile personalit\]ii celorlal]i [i le
nt\re[te dependen]a fa]\ de expert. Egoul managerului este flatat, avnd iluzia de
putere. n contrast, coaching-ul urm\re[te cre[terea autonomiei, stimei de sine, a
responsabilit\]ii [i dezvoltarea disponibilit\]ilor unice ale indivizilor, ceea ce presupune
perceperea realit\]ii (aten]ia lucid\), a lucrurilor din jurul sinelui, [i ascu]irea con[tiin]ei
de sine (percep]ia interioar\), care permite perceperea asupra sinelui. Foarte importante
pentru atingerea acestor aspecte sunt input-ul [i feedback-ul autogenerat. Primul aduce
o bog\]ie de informa]ii despre lumea exterioar\, dep\[ind [abloanele generate social, al
doilea ne permite autoreglarea mai ales n func]ie de noi, f\cnd posibil\ priza de
con[tiin]\. Responsabilizarea fa]\ de sarcini ne permite s\ ne amelior\m propriile
performan]e. Un coacher care s-ar ocupa de aceste obiective ar trebui s\ dispun\ de
calit\]i precum: r\bdarea, obiectivitatea, atitudinea pozitiv\ de ncurajare, interesul
pentru interlocutor, capacitatea de ascultare, vigilen]a, con[tiin]a clar\ a sinelui etc. Un
manager poate deveni expert n coaching n m\sura n care satisface condi]iile respective.
n capitolul urm\tor sunt relevate ntreb\rile care faciliteaz\ ac]iunile de coaching.
Sunt analizate prin contrast ntreb\rile nchise, care limiteaz\ capacit\]ile de explorare
[i reflectare ale oamenilor, [i ntreb\rile deschise, care oblig\ oamenii s\ gndeasc\
singuri. n contextul ntreprinderii, ntreb\rile au rolul de a spori aten]ia [i de a clarifica
detaliile unei situa]ii. Un bun coacher interac]ioneaz\ predilect prin interoga]ii, dar nu
oricum; el trebuie s\ cunoasc\ cele mai eficiente tipuri de ntreb\ri. Rolul ntreb\rilor
nu este att de a ob]ine informa]ii, ct pe baza r\spunsurilor oferite de elevi de a
defini linia strategic\ de adoptat n viitor. ntreb\rile deschise ajut\ elevul s\-[i ascut\
percep]iile [i s\-[i amelioreze capacitatea de mobilizare n procesul pedagogic. Cele mai
frecvente ntreb\ri ncep cu interogative de cuantificare: Cine? Cnd? Ce? Ct? Ele
vizeaz\ niveluri de adncime tot mai mari. Pentru a descoperi care este importan]a
diferitelor aspecte, mai ales n domenii n care coacher-ul nu are competen]e specifice,
el trebuie s\ aplice strategiile interogative asupra zonelor de interes ale elevului [i asupra
demersului s\u mental [i s\ asculte r\spunsurile cu mare aten]ie pentru a nu pierde
ncrederea elevului [i firul director al ntreb\rilor. De asemenea, trebuie avute n
vedere: tonul vocii interlocutorului care transmite emo]ii ce permit n]elegerea st\rii
elevului; limbajul corpului care cap\t\ o mare semnifica]ie, mai ales cnd l contrazice
pe cel verbal; con[tiin]a de sine a coacher-ului care i permite un contact strns cu
propria lui interioritate, eliberat de prejudec\]i [i interfernd obiectiv cu elevul;
transferul care presupune o reactivare a schemelor afectiv-comportamentale dezvoltate
anterior ntr-o nou\ situa]ie (acest fenomen apare [i la nivelul liniei ierarhice din
organiza]ii, unde raportul manager subordonat provoac\ emergen]a unor sentimente
incon[tiente celor dou\ p\r]i); contra-transferul care poate provoca elevilor o stare de
dependen]\ sau de revolt\.
O alt\ problem\ pe care autorul o aduce n aten]ie se refer\ la modul de definire a
obiectivelor. Astfel, trebuie s\ existe un scop al [edin]elor de munc\. Dac\ elevul
solicit\ [edin]a, el trebuie s\-[i precizeze scopul; dac\ cel care ini]iaz\ o [edin]\ pentru
a rezolva o problem\ clar enun]at\ este coacher-ul, el poate cere informa]ii suplimentare
elevului. Exist\ un scop global (ultim), dar acesta este rareori deplin controlat ntruct
nu se afl\ sub controlul unei singure persoane , [i un scop de performan]\, care permite
154
RECENZII
determinarea nivelului unor rezultate expectate. Ele sunt condi]ii pentru atingerea
scopurilor globale [i se afl\ n mare parte sub controlul individului, permi]nd cuantificarea performan]elor sale. Coaching-ul necesit\ responsabilizarea subordona]ilor n
atingerea scopurilor, dar l\snd o anumit\ libertate de ac]iune. Calitatea unui obiectiv
presupune c\ acesta este: specific, m\surabil, accesibil, realist, determinat n timp, dar
[i explicit, n]eles, pertinent, etic. Scopul coacher-ului n organiza]ie este de a verifica
satisfacerea acestor criterii sau a ctorva dintre ele.
Realitatea vizat\ de procesul de coaching trebuie [i ea s\ satisfac\ anumite condi]ii:
s\ presupun\ c\ un r\spuns ob]inut este esen]ial n determinarea elevului; s\ reflecteze,
s\ observe [i s\ se implice; s\ dispun\ de un maximum de detalii; r\spunsurile ob]inute
trebuie s\ fie descriptive, [i nu subiective, s\ fac\ apel la judec\]i de fapt, [i nu de
valoare; r\spunsurile s\ fie de o calitate [i frecven]\ suficiente pentru a-i permite
coacher-ului s\ reac]ioneze [i s\ prelungeasc\ schimbarea.
Sunt analizate [i acele aspecte care permit transformarea reflec]iilor n decizii.
Coacher-ul trebuie s\ intervin\ prin ntreb\ri bine ]intite, ns\ f\r\ a ofensa sau a-[i
impune voin]a, ci stimulnd-o pe cea a elevului. Elevii au ntotdeauna suveranitatea
alegerii, dar [i responsabilitatea ac]iunilor ntreprinse. Pe baza propriilor reflec]ii, ei [i
descoper\ contradic]iile, men]inndu-[i interesul. Coacher-ul folose[te n acest sens mai
multe tipuri de ntreb\ri: Ce ve]i face?, care ncearc\ s\-i determine pe elevi s\
g\seasc\ cele mai bune ac]iuni ce trebuie ntreprinse; Cnd ve]i face?, o ntrebare
spinoas\, coacher-ul trebuind s\ dispun\ de fler pentru a determina elevii s\-[i fixeze
termene pentru debutul [i finalizarea ac]iunilor respective; V\ vor permite aceste
ac]iuni atingerea obiectivelor?, prin care coacher-ul se asigur\ c\ ac]iunea aleas\ e
conform\ cu scopurile fixate; Ce obstacole risca]i s\ ntmpina]i?, prin care se induce
preg\tirea mental\ [i anticiparea obstacolelor de c\tre elevi; La cine apela]i pentru
ajutor?; Cnd [i n ce manier\ ve]i primi acest ajutor?; Exist\ alte elemente de
luat n seam\?, o ntrebare indispensabil\ coacher-ului, prin care el se asigur\ c\
elevul nu a omis nimic. n final, se cere evaluarea pe o scar\ de la 1 la 10 a [anselor de
realizare cu succes a ac]iunilor asupra c\rora cei doi au convenit. Evaluarea elevilor nu
trebuie s\ ob]in\ note mai mici de 8 puncte, n aceast\ situa]ie [ansele de reu[it\ fiind
diminuate. Pe baza ntreb\rilor de mai sus, ciclul de coaching se ncheie prin redactarea
de c\tre coacher a unui raport detaliat care precizeaz\ secven]a de ac]iuni ce trebuie
urmat\ de elevi, raport confirmat nc\ o dat\ de ei. Acest fapt spore[te ncrederea [i
autodeterminarea, sarcinile fiind n general duse la cap\t.
Coaching-ul este un instrument foarte eficient pentru ameliorarea performan]elor
individuale sau de grup atunci cnd principiile sale sunt corect n]elese [i aplicate.
Aplicarea unui stil managerial derivat din coaching, a[a cum arat\ Whitmore, este primul
pas spre o rennoire complet\ a ntreprinderii. n multe centre de formare profesional\
se impune tot mai mult modelul n patru stadii de realizare a uceniciei, care presupune
parcurgerea pe rnd a urm\toarelor secven]e: stadiul incompeten]\-incon[tien]\, care se
caracterizeaz\ prin performan]\ slab\, lipsa diferen]ierilor [i a comprehensiunii; stadiul
incompeten]\-con[tien]\, care se caracterizeaz\ prin performan]\ slab\, cu con[tientizarea caren]elor [i sl\biciunilor; stadiul competen]\-con[tien]\, presupunnd performan]e
ameliorate, dar [i un efort con[tient, constrng\tor; stadiul competen]\-incon[tien]\,
RECENZII
155
care se caracterizeaz\ prin performan]\ mai bun\, atins\ natural n mod omogen [i
automat. Acest ciclu sugereaz\ o evolu]ie ascendent\.
Autorul realizeaz\ o trecere n revist\ a ctorva dintre strategiile motiva]ionale
folosite de-a lungul istoriei sociale [i, mai recent, organiza]ionale. Astfel, fiecare
strategie reflect\ mentalitatea unor epoci trecute cu privire la factorii motiva]ionali,
trecnd de la teoria morcovului [i a btei, la cea a autorealiz\rii. Ast\zi, trebuin]a de
autostim\ nu e satisf\cut\ de prestigiul sau privilegiile sociale, care sunt preponderent
simbolice [i mai pu]in gratificante. Ea apare atunci cnd persoana are libertatea de a lua
decizii, atunci cnd exist\ o veritabil\ delegare a puterii care d\ posibilitatea de a releva
ntregul poten]ial al personalit\]ii. Aceasta este chiar esen]a coaching-ului.
Un alt aspect abordat este rolul feedback-ului [i al evalu\rii, adic\ descrierea artei [i
manierei de utilizare a coaching-ului pentru favorizarea dezvolt\rii personale [i colective.
n acest sens, Whitmore identific\ cinci stiluri de feedback dispuse de la A, cel mai pu]in
util, la E, cel mai productiv: A, Nu sunte]i bun de nimic!; B, Acest raport nu
serve[te la nimic!; C, Con]inutul acestui raport este clar [i precis, dar prezentarea nu
e cea dorit\; D, Ce crede]i despre raportul dumneavoastr\?; E, Care este principalul
obiectiv al raportului dumneavoastr\?, n ce m\sur\ crede]i c\ aceast\ versiune a
atins obiectivul respectiv?. Pe baza celor de mai sus, autorul arat\ c\, n loc de a critica
vehement punctele slabe ale unei echipe, e mai productiv pentru atingerea scopului s\
nt\rim punctele forte. Aceast\ manier\ e mai pozitiv\, creativ\, cu mai multe [anse
de reu[it\. Exerci]iile de coaching pot fi lungite la infinit plecnd de la acest model de
baz\ [i, evident, individualizate n func]ie de situa]ie.
Este urm\rit, de asemenea, modul prin care coaching-ul faciliteaz\ procesul de
constituire a spiritului de echip\ pe parcursul mai multor stadii, mergnd de la stadiul de
incluziune (caracterizat prin inhibarea energiei, ntoarcerea ei spre sine, prin independen]a
membrilor), la cel de afirmare (caracterizat prin dirijarea energiei c\tre competi]ie, prin
egocentrism [i dependen]a membrilor grupului) [i, n fine, la cel de cooperare (caracterizat prin libertatea de ac]iune, interdependen]a [i participarea membrilor la ac]iunile
comune, de grup). n acest context, se discut\ [i calit\]ile unei echipe ideale: ntrajutorarea, ncrederea/adaptarea, r\bdarea/cordialitatea, angajarea/curajul, umorul/ entuziasmul [i altruismul.
Rolul coaching-ului aplicat n formarea echipelor [i efectele sale deriv\ ca o continuare
a capitolului precedent. n esen]\, rolul de baz\ este acela de a aduce echipele n stadiul
de cooperare. Pentru a ob]ine ns\ acest deziderat sunt necesare o serie de m\suri,
analizate succint de autor, dintre care red\m cteva: stabilirea pe baza discu]iei de grup
a unor obiective comune; definirea de comun acord a unei liste de reguli de baz\/
principii de munc\ acceptate `n comun; planificarea timpului consacrat unor [edin]e
care vizeaz\ ameliorarea coeziunii echipelor; instituirea sistemelor de ntrajutorare
pentru situa]ii speciale; g\sirea unor puncte comune de interes extraprofesional etc.
Deoarece coaching-ul provoac\ o schimbare radical\ a percep]iei raportului [ef
subordona]i, Whitmore ia n discu]ie dou\ tipuri de obstacole care pot s\ apar\ n
activitatea de coaching [i modul de dep\[ire a lor. Obstacolele externe sunt reprezentate
de idei, credin]e, st\ri de fapt precum: considerarea culturii organiza]ionale n opozi]ie
cu abordarea ei prin coaching, nen]elegerea de c\tre angaja]i a utilit\]ii coaching-ului,
considerarea efectelor coaching-ului ca lipsite de stabilitate n timp, considerarea lui ca
fiind o b\taie de cap n plus, a[teptarea angaja]ilor de a li se spune ce trebuie s\ fac\,
156
RECENZII
refuzul de asumare a responsabilit\]ilor etc. Obstacolele interne sunt frica de a-[i pierde
autoritatea, frica de a nu reu[i, frica de blocare, frica de a nu ob]ine acela[i randament
pe care l confer\ stilul managerial actual, credin]a c\ stilul managerial actual merge
foarte bine, nencrederea n capacitatea sistemelor nondirective.
n finalul c\r]ii, Whitmore prezint\ avantajele practic\rii coaching-ului n cadrul
organiza]ional ca o form\ alternativ\ de management. Printre acestea enumer\m:
ameliorarea performan]elor [i productivit\]ii, formarea continu\ a personalului, o mai
bun\ integrare a cuno[tin]elor, o mai bun\ calitate a rela]iilor, un manager mai disponibil,
un plus de idei creative, o mai bun\ utilizare a resurselor umane [i a competen]elor lor,
procedee de ac]iune mai eficace n situa]ii urgente, capacitatea sporit\ de adaptare la noi
circumstan]e/schimbare.
Cum prive[ti, cum trebuie s\ ascul]i [i cum po]i s\ ameliorezi acestea sunt temele
principale ale studiului lui Whitmore consacrat coaching-ului [i principalelor resorturi
ale unei culturi organiza]ionale orientate spre performan]\ [i viitor. Ele se reg\sesc la
baza tuturor practicilor de coaching pentru performan]\.
Aceast\ analiz\ succint\ a con]inutului c\r]ii vizate de noi permite s\ facem [i o
remarc\ final\ mai general\, servindu-ne de cuvintele lui Whitmore: coaching-ul este
un mijloc mai agreabil de a face afacerile mai bune.
Romeo Zeno Cre]u
RECENZII
157
Patrick J. Montana,
Bruce H. Charnov
Management
Barrons Educational Series, Inc.,
New York, 2000, 541 p.
Lucrarea de fa]\, ajuns\ la cea de-a treia edi]ie, se dore[te a fi un ghid practic pentru
cei interesa]i, cumulnd un vocabular comun, n]eles [i acceptat de majoritatea celor
care lucreaz\ n domeniul managementului. Con]inutul esen]ial al c\r]ii este schi]at chiar
pe coperta ei. Suntem avertiza]i c\ vom g\si informa]ii cu privire la teoriile clasice ale
managementului, la structurile organiza]ionale, managementul resurselor umane, dinamica
grupurilor de munc\.
Volumul este organizat conceptual [i structural n 25 de capitole, fiecare con]innd
informa]ii de baz\, termeni-cheie, studii de caz, nume de autori, teme pentru studiu etc.
n capitolul 1 autorii definesc [i caracterizeaz\ managementul dintr-o perspectiv\
actual\. Astfel, spre deosebire de anii 80, cnd managementul era v\zut ca reprezentnd
capacitatea de a face lucrurile prin intermediul celorlal]i, n prezent el este definit ca
lucrul cu [i prin al]ii pentru a realiza obiectivele att ale organiza]iei, ct [i ale
membrilor s\i. n aceast\ a doua perspectiv\ se constat\ un accent mai puternic pus pe
fiin]a uman\, pe rezultatele la care trebuie s\ se ajung\, pe obiective, dect pe lucruri
sau activit\]i, deosebit de important\ fiind integrarea obiectivelor membrilor, precum [i
ale organiza]iei. De asemenea, autorii accentueaz\ diferen]a dintre activit\]ile de management
care includ: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, conducerea [i controlul,
ob]inerea rezultatelor efective prin intermediul celorlal]i, ca urmare a procesului de
delegare, [i activit\]ile tehnice, voca]ionale ce fac trimitere direct\ la func]iile pe care
persoana le are ca urmare a capacit\]ilor [i voca]iei sale directe. n consecin]\, asist\m
n cadrul organiza]iei la un raport invers propor]ional ntre activit\]ile voca]ionale [i cele
de management. Cu ct un individ urc\ mai sus n ierarhia organiza]iei [i cu ct
158
RECENZII
activit\]ile [i cerin]ele manageriale cresc, cu att implicarea n activit\]ile tehnice

(voca]ionale) ar trebui s\ scad\. Un accent deosebit este pus pe activit\]ile de delegare
ale managerului, activitate n]eleas\ ca mp\r]ire a responsabilit\]ilor prin numirea [i
delegarea autorit\]ii de care dispune acesta unor persoane de la alte niveluri prin
intermediul c\rora se ating scopurile propuse.
n secolul XX, n cele mai multe scrieri despre management s-a insistat mai mult
asupra aspectelor practice, dect asupra teoriilor ce stau n spatele lor. ns\, o dat\ cu
expansiunea industrial\, cu schimbarea continu\ a caracteristicilor for]ei de munc\ [i a
dezvolt\rii produc]iei de mas\, au ap\rut o mai mare nevoie de manageri [i, prin
urmare, o nevoie crescut\ de n]elegere a fundamentelor teoretice ale managementului.
Iat\ de ce, n capitolul 2, autorii realizeaz\ un scurt, dar foarte practic [i organizat
istoric al evolu]iei teoriilor [i conceptelor referitoare la management de-a lungul timpului.
Astfel, sunt trecute n revist\ teoriile clasice ncepnd cu cea a lui Frederick W. Taylor
care a pus bazele managementului [tiin]ific n America [i terminnd cu cea a lui Henri
Fayol, considerat p\rintele teoriei administrative; teoriile behavioriste avndu-[i r\d\cinile n cercet\rile lui Elton Mayo (Hawthorne Experiment), urmate de cercet\rile lui
Douglas Mc.Gregor (bine cunoscuta teorie X [i Y); teoriile [tiin]ei manageriale care
sus]in c\ productivitatea poate fi men]inut\ [i crescut\ prin aplicarea metodelor [tiin]ifice
[i a modelelor matematice; teoriile contingen]ei care subliniaz\ ideea conform c\reia nu
exist\ solu]ii universale ce se aplic\ tuturor organiza]iilor, solu]ia corect\ fiind una de
tip eclectic [i depinznd de contextul unic al situa]iei organiza]ionale.
ntruct orice organiza]ie presupune, pe lng\ existen]a unui mediu intern [i a unei
culturi organiza]ionale specifice, [i existen]a unui mediu extern, cei doi autori au
considerat absolut necesar\ includerea n acest volum a dou\ capitole (3 [i 4) ce privesc
responsabilitatea social\ [i etica afacerilor. Din aceast\ perspectiv\, organiza]ia este
v\zut\ ca avnd nu doar scopuri economice, ci [i sociale, pentru atingerea lor organiza]ia
dislocnd importante resurse financiare. Tot n acest plan, organiza]ia trebuie chiar s\
anticipe eventualele probleme sociale ce pot ap\rea, fiind necesar\ luarea deciziilor
actuale pe baza predic]iilor viitoare, [i fundamentarea unui sistem de audit social, prin
intermediul c\ruia se poate evalua permanent nivelul de responsabilitate social\. Etica
afacerilor desemneaz\ n acela[i context un cod utilizat pentru ghidarea n afaceri, cod
n care ac]iunile neetice [i inacceptabile chiar dac\ legale sunt evitate, ntruct se
opun standardelor morale ale spa]iului, timpului [i culturii unde func]ioneaz\ organiza]ia.
Capitolul 5 referitor la procesul de luare a deciziilor aduce la lumin\ tipurile
[i stilurile de luare a deciziilor. Ca [i pn\ acum, autorii prefer\ s\ se centreze
pe conceptele fundamentale general acceptate n domeniu, furniznd cititorului interesat
elementele-cheie ale aspectului amintit. Se subliniaz\ astfel existen]a a dou\ tipuri
de gndire linear\ [i sistemic\ aplicabile la mai multe niveluri de luare a deciziilor
n organiza]ie: nivelul strategic, administrativ [i opera]ional. Deciziile pot fi programate sau neprogramate, putnd fi luate n condi]ii de siguran]\, risc sau incertitudine.
n ceea ce prive[te stilurile de luare a deciziilor, se pune accent asupra a trei stiluri
de baz\, unanim acceptate: cel care evit\ rezolvarea problemelor (problem avoider),
cel care le rezolv\ (problem solver) [i cel care le caut\ nainte ca acestea s\ apar\
(problem seeker).
RECENZII
159
ncepnd cu capitolul 6 se identific\ principalele func]ii ale activit\]ii de management:

de planificare, de control, de evaluare [i feedback, activit\]i ce vor fi detaliate mai pe
larg n capitolele urm\toare. Se fac distinc]iile de rigoare ntre planificarea strategic\ [i
cea opera]ional\. Se diferen]iaz\ apoi controlul managerial (care asociaz\ utilizarea
eficient\ a resurselor [i cuprinde teme precum cele legate de dezvoltarea standardelor
individuale, de practicile de motivare, de monitorizare, de consiliere, de atingere a
standardelor de performan]\), de controlul opera]ional (care asigur\ ndeplinirea efectiv\
[i eficient\ a sarcinilor, n el integrndu-se program\rile [i stabilirea procedurilor). Cea
de-a treia activitate a ciclului managerial este reprezentat\ de evaluare [i feedback, prin
care autorii n]eleg activitatea de evaluare de c\tre manager a organiza]iei, a m\surii [i a
modului n care aceasta [i atinge obiectivele, precum [i preg\tirile necesare pentru
renceperea unui nou ciclu managerial.
n capitolele 7, 8 [i 9 este descris\ pe larg activitatea de planificare; mai nti se
opereaz\ o prezentare am\nun]it\ a acesteia, trecndu-se apoi la divizarea ei n dou\
ac]iuni majore: pe de o parte, formularea strategiei, n componen]a c\reia intr\ determinarea locului n care organiza]ia se afl\, locul unde vrea s\ ajung\, precum [i modalit\]ile
prin care se poate face acest lucru, iar pe de alt\ parte, activitatea de implementare a
strategiei ce introduce sintagma de management prin obiective, centrat pe atingerea
scopurilor [i ob]inerea celor mai bune rezultate, pornind de la resursele disponibile.
Obiectivele pot fi de rutin\, de motiva]ie [i de mbun\t\]ire (dezvoltare) [i trebuie s\
aib\ [ase caracteristici de baz\: s\ fie consistente, specifice, m\surabile, coordonate n
timp, posibile, exprimate n termeni de rezultat (nu de activit\]i). Ceea ce aduc nou
autorii este ideea contractului de performan]\, prin care se n]elege stabilirea ntre
manager [i subordonat a unor responsabilit\]i [i a standardelor acestora, contractul de
performan]\ cuprinznd dou\ p\r]i: identificarea responsabilit\]ilor-cheie [i stabilirea
standardelor de performan]\ pentru fiecare responsabil n parte.
Capitolele 10 [i 11 l introduc pe cititor n problematica structurilor organizatorice.
Dup\ definirea organiz\rii [i a conceptelor de baz\ implicate n organizarea structural\
sunt trecute n revist\ cteva tipuri de structuri organizatorice (func]ionale, divizionale,
de produs, de proces etc.), precum [i informa]ii referitoare la delegarea autorit\]ii
considerat\ o art\ a conducerii , ca [i la efectele centraliz\rii [i descentraliz\rii
structurilor.
Capitolul 12, referitor la managementul resurselor umane, pe lng\ no]iunile bine
cunoscute [i unanim acceptate de recrutare, selec]ie, interviu, sistem de retribu]ie,
training [i programe de dezvoltare a angaja]ilor, introduce ca noutate cteva informa]ii
privitoare la modul cum legile unei ]\ri se repercuteaz\ asupra activit\]ii din departamentul de resurse umane, precum [i informa]ii cu privire la activit\]ile de cercetare [i de
audit care ar trebui s\ se desf\[oare n astfel de departamente [i care, chiar dac\ necesit\
un timp [i un efort suplimentare, pot forma baza pentru surprinderea acelor oportunit\]i
ce vor duce n final la un management nalt calitativ.
Volumul de fa]\ realizeaz\ [i o sintez\ a principalelor probleme legate de activitatea
de management, cum ar fi cele de motiva]ie, de conducere, de dinamic\ a grupului [i
creativitate, de aptitudini comunica]ionale, ca [i cele legate de conflictul organiza]ional
[i personal. Aici, cititorul familiarizat cu problematica psihologiei organiza]ionale va
160
RECENZII
g\si informa]ii bine cunoscute cu privire la: teoriile motiva]iei (Maslow, Herzberg,
McClelland, Vroom, McGregor); tipurile de puteri [i teoriile leadership-ului (teoria
genetic\ a tr\s\turilor de personalitate, teoriile situa]ionale); dinamica grupurilor (tipuri
de grupuri func]ionale, de sarcin\ etc.); comunicarea organiza]ional\ integrat\ dintr-o
perspectiv\ interpersonal\ [i grupal\ (procese, bariere); schimbare organiza]ional\
(for]ele interne [i externe ale schimb\rii); conflictul organiza]ional (tipuri de conflicte,
surse, strategii rezolutive).
Sfaturi deosebit de practice sunt furnizate managerilor n capitolul de management al
timpului, cu privire la eficientizarea acestuia. ntruct timpul este de nenlocuit prin
natura sa, neputnd fi cump\rat sau nchiriat, este deosebit de important modul cum
l organiz\m. Astfel, n opinia autorilor, acesta trebuie utilizat p\strnd un echilibru
ntre timpul liber (discretionary time), timpul petrecut cu rezolvarea problemelor subordona]ilor (subordonate imposed time) [i timpul utilizat pentru delegarea sarcinilor (delegation
time). Cu ct urci mai mult n ierarhia managerial\, cu att vei conferi mai mult timp
activit\]ilor de delegare [i mai pu]in celor opera]ionale.
n capitolele 22 [i 23 se face referire la planificarea carierei manageriale [i la
sistemele de integrare managerial\.
n ncheierea volumului ne sunt oferite informa]ii utile att cu privire la managementul
interna]ional, ct [i la noile tendin]e ce apar n managementul actual (capitolele 24 [i 25).
A[a cum apare alc\tuit\, lucrarea de fa]\ ofer\ o sintetic\ [i solid\ baz\ teoretic\
referitor la principalele probleme ale managementului actual, constituindu-se ntr-un
adev\rat manual ce cuprinde termeni-cheie, a c\ror cunoa[tere este absolut necesar\
tuturor celor ce au contact cu activitatea de management ntr-o mai mic\ sau mai mare
m\sur\, exemple practice de tranzac]ii n afaceri, ntreb\ri de recapitulare cu r\spunsuri
[i explica]ii, putnd fi, prin urmare, recomandat\ n mod special studen]ilor n [tiin]ele
economice, celor din domeniul resurselor umane [i psihologiei organiza]ionale, precum
[i oric\rui cititor interesat de l\rgirea cuno[tin]elor n acest domeniu.
Liliana Simona Ciobanu
Masterand n psihologie organiza]ional\
[i economic\, Universitatea din Bucure[ti
RECENZII
161
Gheorghe Iosif
Managementul Resurselor
Umane. Psihologia Personalului
Editura Victor, Bucure[ti,
2001, 224 p.
n contextul n care mediul economic din Romnia aspir\ la revitalizare, la dobndirea

unui mai mare echilibru, n condi]iile n care cele mai multe organiza]ii industriale,
educa]ionale, financiar-bancare sau de servicii aspir\ la ob]inerea de performan]e, este
absolut necesar s\ accept\m c\ n centrul tuturor nu se poate afla dect omul singurul
subiect al muncii, for]\ creativ\, produc\tor de bunuri materiale [i spirituale. n bun\
m\sur\, succesul unei organiza]ii depinde de om, de calitatea resursei umane [i de
gestionarea [tiin]ific\ a ei. Iat\ de ce Gheorghe Iosif ne propune s\ facem o incursiune n
lumea managementului resurselor umane [i s\ descoperim sau s\ redescoperim resorturile
psihologice ale acestora. Managementul Resurselor Umane. Psihologia Personalului reprezint\ cea mai nou\ lucrare a profesorului [i cercet\torului Gheorghe Iosif, o sintez\,
o rezultant\ a bogatei sale experien]e n domeniul psihologiei industrial-organiza]ionale.
n primul capitol, autorul introduce cititorul n conceptele fundamentale ale psihologiei
industrial-organiza]ionale, iar primul [i cel mai important, potrivit autorului, este
conceptul de sistem, n leg\tur\ cu care sunt prezentate defini]iile sistemului om
ma[in\ mediu, a sistemului sociotehnic, constitu]ia [i propriet\]ile sistemelor, dar [i
organiza]ia ca sistem. Un alt concept propus spre analiz\ este cel care reprezint\ nsu[i
subiectul lucr\rii de fa]\, [i anume managementul resurselor umane. Autorul include
n sfera managementului resurselor umane o serie de activit\]i pe care le reg\sim apoi ca
p\r]i mari intrinsece ale lucr\rii: planificarea resurselor umane, proiectarea [i reproiectarea
muncii, salarizarea [i recompensa, modernizarea organiza]ional\ [i altele. Sunt prezentate
n acest prim capitol, ca un preambul, unele aspecte legate de analiza activit\]ii de
munc\, evaluarea performan]elor profesionale [i utilitatea lor.
Metodele de investigare a personalului sunt prezentate de autor n cel de-al doilea
capitol al lucr\rii. Se remarc\ din con]inutul acestui capitol c\ pentru autor studiul
162
RECENZII
sistematic, potrivit principiilor [tiin]ifice, reprezint\ singura cale n a dep\[i cunoa[terea

comun\, simplificatoare a activit\]ii de munc\, a rela]iei om ma[in\ [i a rela]iilor
interpersonale din organiza]ii. Pe lng\ acestea, autorul are grij\ s\ prezinte succint
scopurile [i activit\]ile tipice de cercetare descrierea, explica]ia [i predic]ia , precum
[i etapele unei cercet\ri empirice. Principalele metode utilizate n cercetare ocup\ un loc
important n lucrare, beneficiind att de o prezentare teoretic\ unde sunt reliefate
avantajele [i dezavantajele lor, ct [i de exemple de aplicare a lor n cercet\rile unor
autori consacra]i. Dintre aceste metode, autorul se ngrije[te s\ nu lipseasc\ experimentul
de laborator, experimentul de teren, studiul de teren, studiul standardizat [i metoda
simul\rii. O alt\ problematic\ din sfera metodologiei cercet\rii o reprezint\ m\surarea
variabilelor. Pe lng\ faptul c\ sunt trecute n revist\ diferitele tipuri de variabile, ele
sunt analizate cu aten]ie de autor att sub aspectul specificului lor, ct [i sub aspectul
condi]iilor m\sur\rii lor. Cum n cercetarea [tiin]ific\ nu se poate face abstrac]ie de
metodele statistice, autorul lucr\rii pledeaz\ pentru necesitatea apel\rii la o serie de
statistici: descriptive, inferen]iale [i corela]ionale.
Conform autorului, pentru a g\si mijloace eficiente de a perfec]iona sau de a m\ri
performan]ele celor angaja]i n activitatea organiza]iei, sunt absolut necesare cunoa[terea
specificului muncii [i, implicit, analiza [tiin]ific\ a muncii. Analiza muncii este parte
intrinsec\ a capitolului trei [i debuteaz\ cu prezentarea cadrului conceptual general n
care reg\sim diferite utiliz\ri ale acesteia, organizate n trei categorii: controlul administrativ
(organizarea resurselor umane, planificarea for]ei de munc\, definirea rolurilor), administrarea personalului (evaluarea muncii, recrutarea, selec]ia, reparti]ia, preg\tirea
profesional\, rela]ii de munc\), proiectarea muncii [i echipamentului (siguran]a muncii,
proiectarea inginereasc\, proiectarea locului de munc\, optimizarea metodelor de munc\)
[i alte utiliz\ri (orientare profesional\, recuperare profesional\, clasificarea profesiilor,
cercet\ri de personal). n a doua parte a capitolului doi se face referire la un model
general de analiz\ a muncii, iar urm\toarele aprofundeaz\ probleme legate de descrierea
muncii, realizarea profesiogramelor [i a fi[elor de post, analiza activit\]ii de munc\ [i
efectele acestei activit\]i, evaluarea muncii. Ultima parte a capitolului trei este dedicat\
prezent\rii metodelor [i tehnicilor utilizate n analiza muncii. Studiul documentelor,
diferitele tipuri de observa]ie (deschis\, normalizat\, continu\, discontinu\, asistat\,
studiul timpilor [i mi[c\rilor, tehnica incidentului critic), diferitele tehnici interogative
(chestionarul, interviul, tehnica explic\rii provocate), unele metode de prezentare a
datelor (schema de proces, schemele de organizare om ma[in\ mediu, scheme
func]ionale om ma[in\, scheme de descriere secven]ial\ a opera]iilor) sunt metode
c\rora autorul le acord\ o mare importan]\ n analiza muncii.
Avnd n vedere c\ utilizarea criteriilor de reu[it\ profesional\ sau de alt tip este o
condi]ie esen]ial\ pentru validarea instrumentelor de selec]ie sau de evaluare profesional\,
este necesar ca ele s\ poat\ fi u[or analizate [i interpretate. Ca atare, autorul propune ca
tem\ de studiu sau, dac\ nu, cel pu]in ca tem\ de reflec]ie problema criteriilor utilizate
n psihologia muncii, organiza]ionale [i n managementul resurselor umane. n urma
definirii [i caracteriz\rii criteriului, autorul realizeaz\ o clasificare a diferitelor criterii,
anun]nd c\ nu sunt real contradictorii, ci aparent contradictorii, [i chiar complementare.
Astfel, dup\ criteriul gradului de apropiere n timp de momentul evalu\rii, exist\ criterii
imediate, intermediare [i ndep\rtate; dup\ gradul de apropiere de concret, se desprinde
criteriul real (prezent) aflat n opozi]ie cu cel conceptual (final); dup\ gradul de
RECENZII
163
obiectivitate, putem avea criterii obiective sau hard (produc]ia, cantitatea, calitatea,
salariul, nivelul postului [i promov\rile, stabilitatea [i fluctua]ia de personal, absenteismul)
[i criterii subiective sau soft. Profesorul Gheorghe Iosif, n finalul prezent\rii succesive
a criteriilor, subliniaz\ c\, n func]ie de obiectivul urm\rit, pot fi utilizate criterii
compuse sau criterii multiple. Concluzia pe care autorul o trage la sfr[itul capitolului
este aceea c\ toate problemele legate de managementul resurselor umane trebuie
judecate prin prisma criteriilor utilizate. Calitatea cercet\rilor n aceast\ problem\ ca
[i calitatea procesului de gestionare a personalului depind de calitatea [i multidimensionalitatea criteriilor utilizate (p. 91).
Predic]ia succesului profesional reprezint\ o preocupare continu\ pentru speciali[tii
din domeniul managementului resurselor umane; astfel, autorul consider\ problema
predic]iei ca fiind deosebit de important\, acordndu-i ntreg capitolul cinci. Introducerea
n aceast\ problematic\ puncteaz\, pe de o parte, rolul selec]iei profesionale, iar pe de
alt\ parte, pe cel al stabilirii predictorilor succesului profesional. Se face, totodat\, o
leg\tur\ ntre variabilele-criteriu [i variabilele-predictor, autorul ar\tnd c\, `n psihologia personalului..., folosim predictori ai criteriilor de performan]\, ...explor\m o
multitudine de instrumente (teste [i non-teste) ca predictori poten]iali ai criteriilor de
performan]\ n munc\ (p. 93). Partea a doua a capitolului cinci este dedicat\ prezent\rii
unei taxonomii a predictorilor eficien]ei profesionale: testele (de performan]\, de
inteligen]\, de aptitudini mecanice, de abilit\]i, pentru aptitudini multiple), inventarele
de personalitate [i interese, observa]iile comportamentale, proba de lucru, testele
situa]ionale, interviul, informa]iile biografice, evaluarea interpersonal\, scrisorile de
recomandare etc. De bun\ seam\, n prezen]a attor instrumente de predic]ie a performan]elor ne putem ntreba pe care dintre ele s\ le folosim, care sunt cele mai bune n
anumite condi]ii particulare. R\spunsul ni-l ofer\ autorul lucr\rii, realiznd o analiz\
pertinent\ asupra calit\]ii predictorilor utiliza]i n psihologie [i n managementul resurselor
umane. El arat\ c\ n psihologie calitatea instrumentelor de predic]ie este judecat\ prin
intermediul a dou\ criterii psihometrice: fidelitatea [i validitatea. Prin prisma criteriului
validitate au fost f\cute evalu\ri ale diferitelor instrumente, iar autorul le prezint\ n
lucrare ntr-o manier\ sintetic\. Tot aici ne sunt supuse aten]iei diferite modalit\]i de
estimare a fidelit\]ii (test-retest, fidelitatea formelor echivalente, calculul consisten]ei
interne) [i a validit\]ii (raportat\ la criteriu, concurent\, predictiv\, de con]inut, de
construct, de aspect, generalizat\).
O dat\ cu intrarea n capitolul [ase, autorul comut\ discursul de pe aspectele general-teoretice ale domeniului pe cele specifice, aplicative. n acest capitol, autorul se
preocup\ de orientarea, selec]ia, plasarea [i clasificarea profesional\. El arat\ c\ acestea
ncearc\ s\ r\spund\ att unei cerin]e sociale majore, sintetizat\ n sintagma omul
potrivit la locul potrivit, ct [i nevoilor, dorin]elor persoanelor de a desf\[ura activit\]i
de munc\ potrivit propriilor abilit\]i, cuno[tin]e [i tr\s\turi de personalitate. Dup\
autor, primii pa[i n profesionalizarea unei persoane sunt constitui]i dintr-un set de
ac]iuni de orientare [colar\ [i profesional\. Aceasta are dou\ sarcini majore: identificarea pentru un candidat a celei mai adecvate profesiuni conform capacit\]ilor sale [i
satisfacerea cerin]elor ct mai specifice ale economiei cu oameni preg\ti]i n diferite
domenii de activitate. Aceste cerin]e se cer a fi satisf\cute cu att mai mult cu ct
cercet\rile au dovedit c\ persoanele orientate c\tre o profesie sau alta [i care au folosit
metodologii psihologice au avut o reu[it\ mai mare n via]a profesional\. Autorul revine
164
RECENZII
mereu asupra ideii c\, frecvent, sunt reliefate diferen]e nete ntre popula]ia consiliat\ [i
cea neconsiliat\, n sensul unei performan]e mai mari nregistrate la cea dinti. Recrutarea
personalului este o alt\ dimensiune aplicativ\ a managementului resurselor umane [i se
refer\, potrvit autorului, la procesul de atragere a oamenilor n vederea candid\rii lor
la ocuparea unor posturi scoase la concurs de c\tre o organiza]ie (p. 137). Selec]ia
personalului reprezint\ un alt subiect vedet\ al lucr\rii. Ea este procesul de alegere
dintr-un num\r mare de candida]i a acelora care corespund cel mai bine cerin]elor
posturilor de munc\. Prin procesul de selec]ie se poate prezice c\ persoanele selectate
vor avea succes profesional cu o probabilitate mai mare dect cele respinse. Lucrarea
prezentat\ aici face referire la o serie de modele de selec]ie [i clasificare profesional\.
Pornind de la modelul clasic al selec]iei, care trece prin faze de analiz\ a muncii,
identificarea criteriului [i predictorului, evaluarea validit\]ii predictorului, determinarea
utilit\]ii predictorului [i reanalizarea, autorul ajunge [i la prezentarea altor modele de
selec]ie, cum ar fi cel al lui Dunnette. Avnd n vedere c\ selec]ia este o activitate
[tiin]ific\, autorul prezint\ strategii [i procese decizionale sus]inute de principii [i
proceduri statistice elaborate. Analiza de regresie, corela]ia multipl\ cu predictori
multipli, analiza regresiei multiple, analiza erorilor de selec]ie sunt suporturile statistice
care ofer\ validitate procesului de selec]ie.
Preg\tirea profesional\, o alt\ component\ important\ a managementului resurselor
umane, este abordat\ de autorul lucr\rii n capitolul [apte. Profesionalizarea este un
fenomen care ocup\ o mare parte din timpul fiec\rei persoane. Debuteaz\ n perioada
preg\tirii [colare [i pare s\ nu nceteze dect n stadiile foarte avansate ale vrstei. Este
un proces continuu, jalonat, din timp n timp, de celelalte activit\]i precizate aici:
recrutare, selec]ie, evaluare a performan]elor, promovare etc. Dac\ profesionalizarea
cap\t\ aspectul form\rii profesionale n perioada [colarit\]ii, atunci n perioada activit\]ii
productive ea cap\t\ aspectul preg\tirii profesionale continue. n cadrul preg\tirii
profesionale procesul nv\]\rii este orientat spre sarcin\, el formeaz\ [i consolideaz\
cuno[tin]e [i deprinderi specifice de lucru care sunt suspectate c\ au un rol determinant
n realizarea sarcinilor de munc\, n cre[terea eficien]ei persoanei. Conform autorului,
n cadrul multor organiza]ii programele de preg\tire profesional\ reprezint\ un instrument
de o importan]\ considerabil\ [i, de aceea, ele trebuie s\ satisfac\ toate normele de
[tiin]ificitate, n a[a fel nct s\ se poat\ garanta succesul n ceea ce [i-au propus s\
realizeze. n acest sens, procesul de preg\tire presupune parcurgerea unor etape:
identificarea nevoilor de preg\tire, definirea obiectivelor de preg\tire, derivarea con]inutului de preg\tire, selectarea celor care urmeaz\ s\ se preg\teasc\, proiectarea metodelor
[i materialelor de preg\tire, implementarea programului, cunoa[terea rezultatelor,
evaluarea eficien]ei programului. Pe lng\ toate aceste aspecte, autorul aduce n aten]ia
cititorului elementele legate de selectarea materialului [i de secven]ierea lui n procesul
nv\]\rii: 1) n]elegerea modului n care func]ioneaz\ procesul tehnologic (divizarea
procesului tehnologic n opera]ii pe unit\]i; transmiterea n]elegerii p\r]ilor procesului
tehnologic; n]elegerea procesului n termeni de men]inere a func]iilor importante);
2) obiectivele sarcinii scopurile produc]iei [i restric]iile de nv\]are; 3) sarcinile
principale de operare (inferarea st\rii procesului, interven]ia n proces, secven]ierea). n
ceea ce prive[te evaluarea programelor de preg\tire, autorul propune o abordare prin
care se ]ine seama de criteriile de performan]\, mult mai variate dect cele pentru
selec]ie, pentru a se putea acoperi multiplele aspecte ale programului de preg\tire.
RECENZII
165
Printre criteriile avute n vedere n evaluarea programelor de preg\tire, autorul men]ioneaz\

reac]iile participan]ilor la program, volumul [i calitatea informa]iilor asimilate de
participan]i n cursul programului, schimb\rile reale produse n comportamentul personalului la locul de munc\, rezultatele profesionale care fac referire la raportul dintre
costurile [i beneficiile programului de preg\tire.
Capitolul [apte se finalizeaz\ cu prezentarea deosebit de pertinent\ a validit\]ii
programelor de preg\tire care, scrie autorul, poate fi evaluat\ pe patru dimensiuni:
validitate de preg\tire, validitate de performan]\, validitate intraorganiza]ional\ [i
validitate interorganiza]ional\. Aceast\ parte dedicat\ prezent\rii diferitelor tipuri de
validit\]i ale preg\tirii profesionale este o tem\ extrem de pu]in abordat\ n lucr\rile din
domeniu. Autorul are meritul de a introduce aceste no]iuni n lucrarea sa [i, astfel, de
a aduce pe t\rmul cercet\rii [tiin]ifice activitatea de preg\tire, ca [i evaluarea ei.
Ca o continuare fireasc\, autorul introduce cititorul n problematica evalu\rii performan]elor profesionale [i arat\ ntr-o manier\ conving\toare rosturile ei. Astfel, scopurile
unei activit\]i de evaluare sunt cele administrative (salarizare, promovare, transferare,
concediere), de ameliorare a performan]ei (reducerea deficien]elor, diferitele aspecte
critice negative), de cercetare (n vederea extragerii criteriilor necesare valid\rii procedurilor de selec]ie [i preg\tire profesional\). Sunt surprinse magistral, n cadrul acestui
capitol, diferitele surse de informa]ii pentru evaluarea performan]elor pe care le red\m
aici: date cu privire la rezultatele obiective ale produc]iei, date furnizate de serviciul
personal, date de la evaluatori, rezultatele autoevalu\rilor, rezultatele evalu\rilor colegilor.
La toate aceste surse de informa]ie autorul [i ia r\gazul [i suficient spa]iu n lucrare
pentru a analiza [i pentru a pune n eviden]\ att validitatea, ct [i fidelitatea demersului
de evaluare a performan]elor profesionale. O alt\ sec]iune a capitolului opt este dedicat\
prezent\rii sistemelor de evaluare a performan]elor; n cadrul ei autorul se apleac\
deosebit de atent asupra scalelor de m\surare, sistemelor de comparare a persoanelor,
listelor [i scalelor comportamentale. Al\turi de toate aceste aspecte legate de activitatea
de evaluare, autorul abordeaz\ ntr-o manier\ interesant\ erorile care se pot produce n
cadrul evalu\rii performan]elor profesionale.
Capitolul opt `n fapt lucrarea se ncheie cu prezentarea sistemelor informatice n
managementul personalului, a utilit\]ilor lor, a beneficiilor pe care le are compania dac\
implementeaz\ astfel de programe, precum [i cu o serie de idei legate de instruirea
evaluatorilor.
ntreaga lucrare are aspectul unui lucru f\cut cu mare aten]ie [i rigurozitate. Ea are
marele merit c\ prezint\ lumea managementului resurselor umane ntr-o structur\
integrat\, logic\, aerisit\, cu accent pe metodele [tiin]ifice de lucru.
Marius Gheorghe
166
RECENZII
Mihai Jig\u
Consilierea carierei
Editura Sigma, Bucure[ti,
2001, 366 p.
Ap\rut\ la editura Sigma, n anul 2001, lucrarea domnului Mihai Jig\u, Consilierea
carierei, se nscrie n seria eforturilor speciali[tilor, teoreticienilor [i formatorilor de a
configura solu]ii la o serie de probleme ale profesionaliz\rii individului, ale adapt\rii [i
dezvolt\rii lui prin profesionalizare, probleme noi, ap\rute n contextul socioeconomic
actual.
Notele distinctive ale noului context socioeconomic, printre care mobilitatea profesional\ [i intensificarea contactelor interinstitu]ionale [i interpersonale pe plan european
[i mondial, sunt afirm\ autorul nc\ din paginile introductive ale c\r]ii factori
condi]ionali ai schimb\rilor n domeniul consilierii [i orient\rii profesionale. Ca puncte
nodale ale schimb\rilor necesare [i a[teptate n acest domeniu, sunt men]ionate:
diversificarea serviciilor de consiliere a carierei;
dezvoltarea unor noi structuri, capabile s\ satisfac\ to]i parametrii cererii de
servicii de consiliere;
rafinarea metodelor [i tehnicilor de lucru;
formarea speciali[tilor n consilierea carierei (p. 9).
Preciznd c\, din considerente ce ]in de tradi]ie [i continuitate, va utiliza orientarea
[colar\ [i profesional\, al\turi de orientarea carierei, autorul semnaleaz\ modific\rile reprezent\rii contemporane [i viitoare a rolurilor n care este implicat individul de
la nscrierea n [coal\ pn\ la pensionare. Noua reprezentare nglobeaz\ aceste roluri ca
p\r]i componente ale carierei. Conceptul de carier\ este asumat cu valen]ele integratoare
nu numai ale semnifica]iilor conceptelor de experien]\ [colar\ [i de profesiune, dar
[i ale tuturor aspectelor vie]ii umane aflate n devenire [i cu o dinamic\ specific\ n
diferite planuri. Astfel, accep]iunea contemporan\ a conceptului de carier\ include:
RECENZII
167
autocunoa[terea [i formarea deprinderilor de rela]ionare interpersonal\;

educa]ia [i formarea profesional\ ini]ial\;
asumarea unor roluri diferite n via]\;
modul de integrare, tr\ire [i planificare a diferitelor evenimente ale vie]ii (p. 10).
Aspectele generale (ale orient\rii [i consilierii carierei) reliefate de autor se impun

ca un inventar, neafirmat ca atare, dar transparent, al premiselor [i obiectivelor reflec]iei
teoretice ntreprinse. Considera]iile structurate sub titlul Cadrul desf\[ur\rii consilierii
[i orient\rii carierei se constituie, chiar [i formal (37 de puncte), ntr-un set de
indicatori care jaloneaz\ cmpul problematic al consilierii carierei.
Abordarea problematicii specifice teoriei [i practicii consilierii carierei ncepe cu un
istoric al consilierii [i orient\rii [colare [i profesionale n Romnia, de la nceputurile
ei (legate de nfiin]area Institutului de Psihologie Experimental\, Comparat\ [i Aplicat\,
de la Cluj, 1922 [i a primului Laborator psihotehnic, la Societatea de Tramvaie,
Bucure[ti, 1925) pn\ n zilele noastre. n continuare sunt prezentate principiile generale
[i obiectivele consilierii carierei, precum [i teoriile acesteia. Autorul identific\ n cadrul
teoriilor consilierii [i orient\rii carierei, ca nuclee care polarizeaz\ demersul descriptiv-explicativ, urm\toarele:
factorii care influen]eaz\ alegerea [colar-profesional\;
structura personalit\]ii care are maturitatea de a face alegeri adecvate cu privire
la carier\;
modificarea motivelor alegerilor, n perspectiv\ longitudinal\, ca urmare a diferitelor experien]e de via]\ [i nv\]\rii sociale;
tipurile de rela]ii [i comportamente ale consilierilor fa]\ de clien]ii lor;
mecanismele dinamicii carierei (p. 35).
Selectnd acele modele teoretice care s-au dovedit a fi mai productive pentru
practicieni, autorul se refer\ la Super, Holland, Ginzberg, Ginsburg, Axelrad [i Helma,
Anne Roe [i Gysbers. Gradul de inteligibilitate al acestor teorii, precum [i valoarea lor
practic-aplicativ\ sunt relevate prin analiza fin\ la care sunt supuse reperele de baz\,
contribu]iile semnificative la clarificarea conceptului de carier\ [i la descrierea dinamicii
procesului de alegere a profesiunii.
Demersul ntreprins de autor include, pe lng\ prezentarea succint\ a re]elei de
consiliere [i orientare [colar\ [i profesional\, referiri la unele particularit\]i ale orient\rii
carierei determinate de diferitele forme n care se realizeaz\ profesionalizarea individului. Sub titluri ca: {coala [i consilierea carierei, Alternative de orientare [colar\
ale sistemului de educa]ie [i formare, nv\]\mntul la distan]\ [i consilierea carierei,
Aria curricular\, Consiliere [i orientare, sunt sistematizate informa]ii de natur\ s\
creeze o imagine clar\ a activit\]ii concrete [i actuale, de consiliere a carierei. Sistematizarea acestor informa]ii este completat\ de cteva considera]ii cu privire la marketingul
activit\]ii de consiliere [i orientare, despre care se afirm\ c\ este adesea ignorat n
func]ionarea Cabinetelor/Centrelor Jude]ene de Asisten]\ Psihopedagogic\ (p. 46). n
baza convingerii c\ ignorarea marketingului activit\]ii de consiliere a carierei afecteaz\
cunoa[terea de c\tre ofertan]i a cerin]elor beneficiarilor, distorsioneaz\ cererea [i
limiteaz\ accesul la serviciile de asisten]\ psihopedagogic\, autorul propune ca direc]ii
de ac]iune:
168
RECENZII
situarea institu]iilor care ofer\ serviciile de specialitate n locuri u[or de identificat

[i accesibile tuturor categoriilor de clien]i;
crearea a ct mai multor puncte de lucru pentru evitarea suprasolicit\rii unor
centre;
focalizarea aten]iei pe clien]ii afla]i n pragul lu\rii unor decizii cu privire la
traseele form\rii profesionale;
exersarea prin simulare a tehnicilor de c\utare a unui loc de munc\;
organizarea de ntlniri de informare cu privire la (re)orientarea profesional\, n
special n situa]ii de genul concedierilor colective, restructur\rii profilului unor
ntreprinderi, falimentul unor firme, dar [i n general, cu absolven]ii anumitor
forme de nv\]\mnt;
asigurarea colabor\rii unor voluntari, lideri ai unor grupuri, reprezentan]i ai
comunit\]ii, institu]ii;
popularizarea prin mass-media a serviciilor oferite (p. 48).
Preocupat de punerea n aplicare a unui model de Consiliere [i Orientare, autorul
specific\ drept condi]ii ale atingerii acestui obiectiv: (re)aducerea individului n centrul
preocup\rilor directe ale activit\]ii consilierului simultan cu focalizarea aten]iei pe
urm\toarele direc]ii principale:
dezvoltarea personal\ [i social\ a individului [];
dezvoltarea n planul educa]iei [i form\rii profesionale [];
dezvoltarea n planul carierei;
n]elegerea proceselor economice [i sociale care i sunt accesibile: familie,
economie, profesie, salariu, proprietate, bani, bunuri materiale [i culturale etc.;
n]elegerea ambian]ei sociale [i economice n care tr\ie[te;
con[tientizarea valorii personale pe pia]a muncii (ce ofer, ce pot pretinde, ce
calit\]i [i defecte am);
diversitatea con]inutului muncii (fizic\, intelectual\, servicii, comer] etc.);
timp liber, activit\]i comunitare, via]\ personal\, familie etc. (pp. 82-83).
Prin focalizarea discursului, cititorului i se contureaz\ dou\ mari categorii de
probleme care se pun n leg\tur\ cu semnifica]ia actual\ a sintagmei consilierea carierei:
problematica semnifica]iilor [i dimensiunilor conceptului de carier\;
problematica profesiunii de consilier al carierei [i a activit\]ii de consiliere.
n leg\tur\ cu cariera propriu-zis\, sunt specificate teme ca educa]ia pentru carier\;
factori semnificativi n alegerea carierei, printre care se pune accent pe familie [i grupul
de prieteni; alegerea carierei, cu etapele [i mecanismele deciziei; rela]ia dintre carier\
[i genul persoanelor consiliate; formarea continu\, munca [i timpul liber; competen]a
profesional\, standardele profesionale [i ocupa]ionale.
n ceea ce prive[te activitatea de consiliere, cititorul prime[te informa]ii utile cu
privire la:
con]inutul activit\]ii de consiliere [i orientare a carierei;
metodele [i tehnicile utilizate n consilierea [i orientarea carierei;
instrumentele psihologice utilizate n consilierea carierei;
modelele de consiliere;
evaluarea activit\]ii de consiliere [i orientare;
RECENZII
169
utilizarea tehnologiilor informatice n consilierea [i orientarea carierei;

elementele de etic\ [i deontologie n consilierea [i orientarea carierei.
Sunt nuan]ate, n baza unor informa]ii variate [i recente, subsumate aspira]iei de a
onora Dimensiunea european\ a consilierii [i orient\rii carierei (p. 336), probleme
precum: formarea [i atribu]iile profesionale ale consilierului carierei; rolul medicului
n consilierea carierei; sursele de informare, furnizorii de servicii [i beneficiarii
consilierii carierei; consilierea [i orientarea persoanelor cu handicap; consilierea [i
orientarea persoanelor defavorizate; consilierea [i orientarea persoanelor cu cerin]e
educative speciale: consilierea copiilor supradota]i intelectual [i a copiilor cu ntrzieri
n dezvoltarea intelectual\.
Informa]iile [i evalu\rile acestor informa]ii din perspectiva utilit\]ii lor n acordarea
unor servicii de consiliere de calitate sunt extrem de utile att studen]ilor, ct [i
consilierilor n[i[i pentru optimizarea preg\tirii lor profesionale. Ele contribuie la
construirea unei imagini clare a profesiunii de consilier n problemele carierei,
accentuate fiind probleme de mare fine]e care se pot constitui n pietre de ncercare
pentru reu[ita unei activit\]i de consiliere: monitorizarea conflictelor; autocunoa[terea
[i imaginea de sine; comunicarea.
O interesant\ schimbare de adres\ a discursului se produce nspre finalul lucr\rii,
cnd informa]ia pare s\ nu se mai adreseze consilierului sau celui care se specializeaz\ n
vederea consilerii, ci chiar consiliatului sau beneficiarului serviciilor de consiliere. O serie
de teme sunt abordate n termenii unei sinteze teoretice, dar [i n termenii unei conversa]ii
cu un virtual client al serviciului de consiliere. Astfel, sunt abordate subiecte ca: tehnicile
de c\utare a unui loc de munc\; curriculum vitae; scrisoarea de prezentare; interviul;
educa]ia antreprenorial\; pia]a for]ei de munc\: angajarea, schimbarea locului de
munc\, concedierea, [omajul, protec]ia social\, plasarea for]ei de munc\; cerin]ele [i
a[tept\rile angajatorilor [i angaja]ilor. Informa]iile cu privire la subiectele de mai sus
sunt completate cu un discurs care se adreseaz\ direct solicitantului: dac\ sunte]i n
c\utarea unui loc de munc\, propune]i-v\ s\. De pe o alt\ pozi]ie, cea a consilierului,
urmeaz\ sfatul, ca o exemplificare a tipului de comunicare specific consilierii carierei.
Persoana care caut\ un loc de munc\ este avertizat\ c\ un post vacant se ofer\ celui mai
bun dup\ criteriile angajatorului [] mai mult chiar, este posibil, cel mai adesea, ca un
angajator s\ ofere postul vacant nu solicitantului care are cea mai bogat\ list\ de func]ii
[i diverse competen]e nalte men]ionate n CV, ci aceluia care i n]elege nevoile [i l
convinge c\ este persoana potrivit\ care ar putea r\spunde la aceste exigen]e (p. 247).
Solicitantului unui loc de munc\ i se formuleaz\ o serie de ntreb\ri posibile pe care
trebuie s\ [i le pun\, ca [i o serie de r\spunsuri posibile pe care singur trebuie s\ [i le
dea (p. 251). Nu sunt omise nici sfaturile practice pentru alc\tuirea acelui portofoliu
individual minimal necesar unui solicitant al unui loc de munc\. Sfatul se refer\ la
ce sunt [i cum trebuie redactate sub aspect formal [i de con]inut un CV [i o scrisoare
de prezentare sau cum trebuie n]eles [i jucat scenariul interviului de selec]ie.
Cititorul prime[te informa]ii cu privire la criteriile utilizate de angajatori, a[a cum
transpar ele din categoriile tipice de ntreb\ri puse la interviu. De asemenea, prime[te
sugestii n leg\tur\ cu categoriile de argumente pe care le poate folosi n r\spunsurile ce
i se cer (pp. 277-278). Subiectele abordate intereseaz\ n mare m\sur\ persoana care
apeleaz\ la serviciile consilierului, sunt ntreb\ri care se pun consilierului, iar discursul
lucr\rii se configureaz\ ca un model de comportament de consiliere. Ele reprezint\ n
170
RECENZII
acela[i timp o incursiune n jocurile psihologice n care sunt implicate persoanele cu

problemele lor concrete, pe traseul sinuos al dezvolt\rii propriei cariere. Toate acestea
pot fi privite [i ca o aplica]ie a sistematiz\rilor teoretice realizate pe parcursul ntregii
lucr\ri, aplica]ie-r\spuns la o ntrebare pe care [i-o poate pune orice cititor, [i anume:
cui se adreseaz\ informa]iile oferite de aceast\ carte?
Prin inventarul de teorii [i modele explicative cu care opereaz\ autorul, prin tenta
analitico-descriptiv\ a discursului de unde transpare nevoia de precizie conceptual-lingvistic\, lucrarea se adreseaz\: studentului, consilierului, managerului serviciilor
de consiliere. Acestei categorii de cititori ai lucr\rii i se deschid oportunit\]i pentru
construirea propriului demers practic-aplicativ mai nc\rcat de empiric, de concret [i
particular dect considera]iile teoretice cu privire la experien]a acumulat\ n domeniu [i
minu]ios prezentate n lucrare.
Prin sfaturile practice cu privire la drame (n sens de activare cu o dinamic\
specific\ a rela]iilor de pe pia]a muncii), nu gre[im dac\ spunem c\ lucrarea se adreseaz\
[i unei categorii anume de posibili clien]i ai serviciilor de consiliere: acei clien]i care,
din totalitatea problemelor `ntlnite n dezvoltarea carierei lor, le consider\ cele mai
acute pe acelea legate de g\sirea unui loc de munc\. Sigur, problemele unui individ
legate de dezvoltarea carierei sunt mai numeroase dect g\sirea unui loc de munc\, dar
ele nu pot fi abordate n aceea[i manier\, concret\, precis focalizat\, ntr-o singur\
carte.
Nevoia de asisten]\, de sfat bine inten]ionat, onest [i calificat, pe tot traseul dificil
al construirii carierei, al profesionaliz\rii, al integr\rii individului n comunitate, ca
personalitate apt\ (competent\) de a contribui la echilibrul [i bun\starea comunit\]ii,
este din ce n ce mai mare [i la categorii din ce n ce mai diverse de oameni.
Lucrarea prezentat\ lanseaz\ un mesaj percutant: recunoa[terea acestei nevoi,
configurarea contextelor n care satisfacerea ei s\ fie posibil\, simplu [i oportun,
diversificarea modalit\]ilor de informare-orientare cu privire la asemenea solu]ii, preg\tirea speciali[tilor n problemele dezvolt\rii carierei, toate acestea fiind urgen]e [i ale
societ\]ii noastre, ca ale oric\rei societ\]i moderne. Prin demersul ntreprins, autorul
exprim\ faptul c\ urgen]ele au fost con[tientizate [i c\ exist\ deja speciali[tii care pot [i
doresc s\-[i asume responsabilitatea de a interveni.
Valeria Negovan
RECENZII
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI

ORGANIZA}IONALE
AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
171
172
RECENZII
Jacob Lvy Moreno

(1889-1974)
Moreno s-a n\scut pe 6 mai 1889, `n Bucure[ti. A p\r\sit Romnia la o vrst\

fraged\ mpreun\ cu p\rin]ii s\i, stabilindu-se la Viena (Austria), unde a studiat
medicina. n 1917 [i-a luat doctoratul n medicin\ [i a lucrat mai mul]i ani ca medic,
pn\ n 1925, cnd a emigrat n America. Activitatea lui practic\ [i [tiin]ific\, mai nti
ca medic psihiatru, apoi ca psiholog [i sociolog, ar putea fi mp\r]it\ n dou\ perioade
distincte: perioada european\, considerat\ de el nsu[i perioada marilor inspira]ii,
Viena reprezentnd locul de na[tere al psihodramei, sociometriei [i psihoterapiei de
grup, aceste trei metode att de strns nrudite [i att de complementare; perioada
american\, de realizare [i recunoa[tere deplin\ a meritelor sale n fundamentarea unei
noi [tiin]e complexe, numit\ sociometrie, adic\ [tiin]a m\sur\rii rela]iilor socioafective
dintre oameni.
La Viena, lucrnd cu grupuri de copii (1910-1914), cu grupuri de prostituate
(1913-1914) [i cu grupuri de refugia]i (1914-1918), Moreno [i-a formulat unele probleme,
ca, de exemplu: cum i-am putea ajuta pe oamenii care, de[i tr\iesc n grupuri, r\mn
izola]i?; ce am putea face pentru a-i determina pe oameni s\ devin\ mai creativi; ce
s-ar putea ntreprinde pentru a cre[te calitatea vie]ii umane? n acest context, el i-a pus
pe copii s\ improvizeze, a organizat discu]ii cu prostituatele [i cu refugia]ii, pentru ca,
n 1921, s\ fondeze teatrul de improviza]ie, toate acestea ajutndu-l s\ con[tientizeze
posibilit\]ile terapeutice care exist\ n reprezentarea [i expresia tr\ite, activate [i
structurate de situa]iile psihice conflictuale. Astfel se pun bazele psihoterapiei de grup
diferite de psihoterapia individual\, practicat\ de Freud [i de psihanali[ti. {i, dac\ n
Europa psihoterapia de grup nu s-a putut dezvolta din pricina opozi]iei psihanali[tilor, ea
a cunoscut o larg\ difuzare [i promovare n America, o dat\ cu sosirea lui Moreno.
Momentul cel mai important n evolu]ia psihoterapiei de grup l-a constituit Congresul
psihoterapeu]ilor desf\[urat la 31 mai 1932 la Philadelphia, n cadrul Societ\]ii
Americane de Psihiatrie. Peste o sut\ de participan]i, printre care William Alanson
White, Franz Alexander, Sandor Lorand, Frederic Wertham, Paul Schrder, Helen
Jennings [i al]ii, s-au reunit pentru a discuta ideile lui Moreno g\site ntr-o prim\ lucrare
a acestuia (Application of the group method to classification, 1931-1932), ap\rut\ mai trziu
cu titlul The First Book of Group Psychoterapy, Beacon House, New York, 1957-1958.
174
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
Aceast\ reuniune a constituit, dup\ cum m\rturise[te nsu[i Moreno, prilejul difuz\rii
generale a psihoterapiei de grup [i a condus la fondarea unui Comitet Interna]ional de
psihoterapii de grup n 1950, iar ulterior la organizarea mai multor Congrese Interna]ionale
de Psihoterapii de grup (Toronto, 1954; Zrich, 1957; Milano, 1963 etc.).
Concomitent cu preocuparea sa pentru psihoterapia de grup, Moreno a fost interesat
[i de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica rela]iilor socioafective dintre
oameni, de rolul acestora n existen]a [i activitatea cotidian\ [i profesional\ a oamenilor.
Studiind grupurile de copii [i adolescen]i (clasele de elevi), comunit\]ile de reeducare
(grupurile de coabitare [i de munc\), Moreno s-a confruntat cu noi probleme: cum ar
putea fi m\surate rela]iile socioafective dintre oameni?; ce se ascunde sub asemenea
rela]ii? ce rol ndeplinesc ele n colectivit\]ile umane?; pot fi construite sau
reconstruite colectivit\]ile umane n func]ie de rela]iile interpersonale?; se poate
realiza organizarea experimental\ a unor noi colectivit\]i umane pornind de la rela]iile
de preferin]\ sau de respingere afectiv\ dintre oameni? R\spunsul la aceste ntreb\ri l-a
determinat pe Moreno s\ elaboreze o concep]ie teoretic\ unitar\ referitoare la rela]iile
afective socioumane, la fundamentarea metodologic\ a unui instrument de m\surare a
rela]iilor socioafective. Toate acestea [i-au g\sit expresia n lucrarea Who Shall Survive?
A new approach to human interrelations, Nervous and Mental Disease Publishing Co,
Washington DC, Monografia nr. 58, cu o introducere de W.A. White (1934). n 1953
a ap\rut a doua edi]ie, revizuit\ [i ad\ugit\, cu subtitlul Foundations of Sociometry
group psychoterapy and sociodrama, Beacon House, New York. Aceast\ a doua lucrare
a lui Moreno a fost considerat\, f\r\ rezerve, de to]i gnditorii de cele mai diferite
orient\ri psihologice [i sociologice, ca reprezentnd cartea ce a lansat o nou\ [tiin]\
sociometria [i un nou instrument de investigare a rela]iilor socioafective testul
sociometric. Dup\ opinia lui Moreno, socionomia, ca [tiin]\ general\ a legilor sociale,
se compune din trei mari bran[e: sociodinamica ([tiin]a m\sur\rii grupurilor sociale
interrela]ionate sau izolate); sociometria ([tiin]a
m\sur\rii rela]iilor interumane socioafective);
sociatria ([tiin]a terapiei sistemului social). Fiecare
dintre ele dispune de metode specifice. Astfel,
sociodinamica recurge la jocul de rol, metodele de
interac]iune; sociometria face apel la testele sau
chestionarele sociometrice, testul percep]iei sociometrice, testul ac]iunii sociometrice; sociatria folose[te,
n particular, psihoterapiile de grup, psihodrama [i
sociodrama. ntr-o asemenea concep]ie unitar\ [i
g\sesc locul toate contribu]iile teoretice [i metodologice ale lui Moreno.
n afara celor dou\ lucr\ri citate mai nainte,
Moreno a publicat multe altele: Psychodrama,
Beacon House, New York, vol. I (1946), vol. II
(1959), vol. III (1969); The Theatre of
Spontaneity, Beacon House, New York, 1947;
Sociometric, experimental method and the science
of society, Beacon House, New York, 1951; The
175
Sociometry Reader, The Free Press-MacMillan, New York, 1959; Discovery of

Spontaneous Man, Beacon House, New York, 1965 etc. Lucr\rile lui Moreno au fost
traduse n multe limbi. n 1954 apare n Fran]a, sub titlul Fondements de la sociomtrie,
lucrarea Who Shall Survive?(tradus\ dup\ cea de-a doua edi]ie ap\rut\ n 1953 n
SUA). Lucrarea rev\zut\ [i ad\ugit\ este publicat\ n Fran]a ntr-o a doua edi]ie, n
1970. Am prezentat mai sus coperta interioar\ a traducerii din limba francez\ din 1970,
care con]ine mai multe informa]ii bibliografice dect coperta exterioar\. Tot n Fran]a,
n 1965, apare o lucrare a lui Moreno cu titlul Psychothrapie de groupe et psychodrame.
Red\m mai jos tot coperta interioar\ a lucr\rii, mai bogat\ n informa]ii suplimentare.
Editura Paidos din Buenos Aires, Argentina, scoate n 1962 lucrarea Psicodrama n trei
volume, iar n 1963, Fondements de la Sociometria. n Italia, apare Principi di
Sociometria, Etas Compars, Milano, 1964; n Turcia, Nusrettin S. Kseminal traduce
n 1964 Who Shall Survive?, cu titlul Sasvometrinim Temelleri, Matbasi, Istanbul. n
fosta URSS, lucrarea a ap\rut n limba francez\ n 1959 (Sociometry, Editura de Stat
pentru Literatur\ Str\in\, Moscova) cu o introducere critic\ de M. Bahitov. Ct prive[te
studiile [i cercet\rile inspirate de lucr\rile lui Moreno, acestea sunt de ordinul miilor.
Amintim c\ n limba romn\ a ap\rut eseul critic Sociometria, Editura Politic\,
Bucure[ti, 1970, semnat de Achim Mihu. n 1971 a ap\rut [i studiul nostru Considera]ii
pe marginea concep]iei lui J.L. Moreno asupra actului interpersonal, Analele Universit\]ii
Bucure[ti, Seria Psihologie. Moreno a r\mas n istoria psihologiei universale nu doar
prin lucr\rile publicate, ci [i prin nenum\ratele reviste al c\ror ini]iator, fondator [i
redactor a fost: Sociometry (1935-1956); Sociatrie (1947); International Journal of
Sociometry (1937); Group Psychotherapy and Psychodrama (1947). n 1942 a fost
fondat Institutul de sociometrie (ast\zi, Institutul Moreno). n timpul vie]ii, Moreno a
primit nenum\rate distinc]ii; de exemplu, titlul de honorary degree la Universitatea din
Barcelona (1968), Universitatea din Viena (1969) etc. S-a stins din via]\ la 15 mai 1974,
la Beacon, New York.
Nu s-ar putea afirma, f\r\ a gre[i, c\ Moreno
[i-a propus s\ abordeze sau s\ solu]ioneze probleme cu caracter psihoorganiza]ional. Prin ideile
sale a contribuit ns\ la integrarea [i afirmarea
noului domeniu al psihologiei [i, mai ales, la conturarea unor noi direc]ii [i perspective de abordare n
psihologia organiza]ional\, dep\[ind n felul acesta
elabor\rile [i abord\rile ngust-tehniciste sau
excesiv economico-organizatorice. Dup\ opinia
noastr\, cele mai importante contribu]ii ale lui
Moreno n domeniul psihologiei organiza]ionale
pot fi cu u[urin]\ descoperite n Who Shall
Survive? (edi]ia din 1953). Ele reies din chiar
structura lucr\rii, care con]ine o Introducere,
[ase p\r]i (Sistemul sociometric; Evolu]ia
grupurilor de copii [i adolescen]i; Studiul
sociometric al unei colectivit\]i; Construc]ia [i
reconstruc]ia unei colectivit\]i; Planificare
176
sociometric\ a societ\]ii; Perspectivele viitorului: cine va supravie]ui?) [i un

Supliment dedicat sociometriei [i statisticii. Punct\m n continuare ideile ce au
contribuit la dezvoltarea psihologiei organiza]ionale:
Moreno, al\turi de al]i psihologi, a contribuit la fundamentarea [tiin]ific\ a acelei
orient\ri din psihologie cunoscute sub denumirea de orientarea [i mi[carea
rela]iilor umane (Human Relations), potrivit c\reia factorii psihologici interpersonali sunt esen]iali n buna desf\[urare a diferitelor tipuri de activit\]i, printre
care [i cele organiza]ionale. Amenajarea [i ameliorarea ambian]ei sociale a muncii,
nu doar a celei fizice, naturale, apar ca fiind cheia succesului organiza]ional.
Se deschide astfel drumul pentru elaborarea teoriilor neoclasice asupra organiza]iilor, cu accent pe factorii psihosociali, psihorela]ionali, opuse teoriilor clasice
ini]iate de Taylor [i Fayol, care absolutizau factorii tehnici [i administrativi.
Totodat\, se pun bazele elabor\rii unui nou model explicativ-interpretativ al
omului organiza]ional, [i anume modelul omului social, contrastant cu modelul
omului economic-ra]ional. Din aceste considerente, concep]ia lui Moreno este n
consens cu concep]ia lui Mayo [i a colaboratorilor s\i, Roethlisberger [i Dickson.
Concentrndu-se pe studiul rela]iilor socioafective dintre oameni, Moreno nu
putea s\ nu observe o serie de caracteristici ale acestora: natura lor psihologic\
(atrac]ie, respingere, indiferen]\); sensul lor (unilaterale sau reciproc mp\rt\[ite);
densitatea lor n cadrul grupurilor (fapt ce conduce la coeziunea sau dezbinarea
membrilor, la consensul sau conformismul acestora) etc. Una dintre caracteristici,
c\reia Moreno i acord\ aten]ie, o reprezint\ orientarea rela]iilor (c\tre interiorul
sau exteriorul grupului). Combinnd natura psihologic\ a rela]iilor cu orientarea
lor, Moreno ob]ine mai multe tipuri de structuri informale ale grupurilor mici:
introvertite (cnd to]i membrii grupului sau majoritatea lor sunt satisf\cu]i de
propriul lor grup [i doresc s\ r\mn\ n el, rela]iile de preferin]\ fiind orientate
c\tre coechipieri); extravertite (cnd membrii grupului doresc s\ se asocieze cu
alte persoane din afara grupului, preferin]ele lor fiind orientate spre exteriorul
grupului); solitare (cnd membrii sunt indiferen]i unii fa]\ de al]ii [i fa]\ de
persoanele din afara grupului, manifestnd pu]ine preferin]e); echilibrate (cnd
structurile introvertite [i cele extravertite se compenseaz\ reciproc); interior
agresive (cnd tendin]ele ostile, reac]iile de respingere sunt orientate spre membrii
propriului grup); exterior agresive (cnd tendin]ele ostile [i respingerile
socioafective sunt orientate spre persoanele din afara grupului) (vezi Fondements
de la sociomtrie, PUF, Paris, 1970, p. 174). Aceste tipuri de structuri sunt
extrem de importante pentru n]elegerea modului de organizare [i func]ionare a
grupurilor, ele fiind preluate [i integrate de cercet\rile actuale de psihologie
organiza]ional\.
Poate c\ cele mai semnificative contribu]ii ale lui Moreno de data aceasta chiar
pe teren organiza]ional, [i anume studiul coloniei de reeducare de la Hudson,
comunitate de tip nchis ce dispunea de toate formele [i structurile unei bune
func]ion\ri sunt cele cu privire la problemele form\rii [i reconstruc]iei grupurilor.
Efectund sondaje de tip sociometric pe grupurile de coabitare, Moreno a observat
c\ rela]iile de respingere reciproc\ dintre dou\ persoane au r\mas localizate ntre
acestea o perioad\ lung\ de timp f\r\ a afecta rela]iile dintre celelalte persoane.
Studiul sociometric al grupurilor de munc\ i-a demonstrat ns\ lui Moreno c\
177
rela]iile de respingere reciproc\ dintre dou\ persoane bulverseaz\ ntreaga hart\

rela]ional\ a grupului (se transfer\ [i se difuzeaz\ [i ntre alte persoane, duc la
fenomene de subgrupare, la apari]ia tensiunilor ntre subgrupuri [i ntre liderii
informali). Mai mult, ele afecteaz\ productivitatea muncii. Acest fapt l-a determinat
pe Moreno s\ propun\ construc]ia ini]ial\ a grupului [i apoi reconstruc]ia lui dup\
criterii sociometrice. Grupurile ar trebui compuse fie din persoane care se prefer\
toate unele pe altele (caz ideal), fie din persoane care prefer\ toate una [i aceea[i
persoan\ (cel mai indicat ar fi liderul grupului), capabil\ s\ le reuneasc\ eforturile
(caz mult mai realist). n reconstruc]ia grupurilor, Moreno recomand\ eliminarea
persoanelor tensionale din grup [i nlocuirea lor cu altele sau mutarea unei
persoane dintr-un subgrup n altul. Pornind de la aceste idei, Moreno propune
chiar o m\sur\ radical\, [i anume planificarea sociometric\ a societ\]ii, care ar
presupune trecerea de la evolu]ia spontan\ a societ\]ii la evolu]ia ei dirijat\ [i
planificat\. Chiar dispozi]ia material\ (geografic\ [i arhitectural\) a unei popula]ii
ar trebui f\cut\ n func]ie de organizarea ei sociodinamic\ pe care o relev\
ancheta sociometric\ (vezi Fondements de la sociomtrie, p. 445). Moreno
propune chiar o revolu]ie sociometric\ ce ar urma s\ rezolve problemele
dificile ale societ\]ii. Exist\, spunea el, nu doar un proletariat economic, ci [i un
proletariat terapeutic. Indiferent dac\ unii oameni sunt s\raci sau boga]i, inteligen]i sau nu, ei pot fi neprefera]i, uita]i, neglija]i, respin[i n grupurile din care
fac parte. Exist\, de asemenea, oameni s\raci din punct de vedere economic, dar
boga]i afectiv. Unii oameni de]in mai mult capital afectiv dect capital economic.
O asemenea situa]ie nu este determinat\ de specificul sociopolitic al societ\]ii, de
aceea redresarea ei s-ar putea ob]ine, scria Moreno, nu prin intermediul revolu]iei
sociale sau, oricum, nu numai pe calea ei, ci ndeosebi pe calea a[a-zisei revolu]ii
sociometrice, singura n stare de a schimba locul [i rolul individului n re]eaua
de rela]ii psihologice a grupului (vezi J.L. Moreno, Global Psychotherapy and
Prospects of a Therapeutic World Order, in Progress in Psychoterapy, vol. II,
Grune & Stratton, New York, 1957). Unele dintre aceste idei au fost criticate [i
considerate psihologiste [i nerealiste. S-ar putea ca extensia [i aplicarea lor la
nivelul ntregii societ\]i s\ creeze o serie de nedumeriri, ns\ pentru nivelul
grupurilor mici ele sunt extrem de utile.
Sociometria fondat\ de Moreno [i-a g\sit o mare aplicabilitate [i n studiul
structurilor organizatorice informale ale organiza]iilor. Dup\ cum se [tie, structurile
formale pot fi redate prin intermediul unei reprezent\ri grafice numite organigram\. Cum ar putea fi redate structurile informale? Este posibil\ oare extinderea
sociometriei de la nivelul grupului mic la nivelul ntregii organiza]ii, deci la
nivelul rela]iilor dintre grupuri? S-ar putea vorbi despre rela]ii socioafective [i
ntre grupuri, nu numai ntre indivizi? ntregul cortegiu de concepte create de
Moreno pentru explicarea rela]iilor interpersoanle (atom social, ntlnire, teleelement, spontaneitate, creativitate, bunuri sau conserve culturale) ar putea fi
transferat [i n plan organiza]ional? Cu alte cuvinte, este posibil\ o sociometrie
organiza]ional\? Unii autori (Roger Mucchielli, Jean Maisonneuve) au ar\tat c\
un asemenea fapt este posibil, evident cu respectarea unor condi]ii: nlocuirea
testului sociometric tradi]ional cu ntre]inerea sociometric\ `n corela]ie cu studiul
organigramelor, testarea nu a fiec\rui membru al grupului, ci a liderului acestuia;
178
aplicarea instrumentelor respective nu n perioade de crize organiza]ionale, ci n

perioade de calm, de relativ echilibru organiza]ional. Sociometria organiza]ional\
s-a dovedit n timp un bun instrument de cunoa[tere a situa]iei ntregii organiza]ii,
a[a cum se prezint\ ea la un moment dat, cunoa[tere ce poate prefa]a [i fundamenta
elaborarea unor planuri de m\suri ameliorative.
Mai recent s-a g\sit o aplicabilitate n mediul organiza]ional [i a contribu]iilor lui
Moreno cu privire la psihoterapiile de grup. Dat fiind c\ exist\ nu doar o
patologie individual\, ci [i o patologie organiza]ional\, recurgerea la o serie de
tehnici terapeutice devine o necesitate stringent\. Jocul de rol, psihodrama [i
sociodrama fondate de Moreno ar putea constitui modalit\]i psihoterapeutice de
grup utile demersului ameliorativ. Stilurile dezadaptative (nevrotice) ale liderilor
care se difuzeaz\ n ntreaga organiza]ie, conducnd la apari]ia unor organiza]ii
nevrotice, ar putea fi ameliorate sau comb\tute prin diverse forme de psihoterapii
organiza]ionale, printre care cele propuse de Moreno ocup\ un loc privilegiat.
Prezentarea (sumar\) a contribu]iilor lui Moreno la fundamentarea teoretico-metodologic\ a psihologiei organiza]ionale [i chiar la solu]ionarea unora dintre problemele ei particulare eviden]iaz\ aportul substan]ial adus de psihologul american la
elaborarea noului domeniu al psihologiei. Chiar dac\ Moreno nu a sc\pat tirului de
critici virulente (i s-au repro[at psihologismul exagerat, credin]a n faptul c\ ameliorarea
fenomenelor [i for]elor subiective, psihologice ar constitui un fel de panaceu, sociometria
elaborat\ de el a fost asociat\ cu ideologia burghez\, iar revolu]ia sociometric\ a fost
taxat\ ca o fals\ metod\ de dep\[ire a dificult\]ilor sociale), nu trebuie pierdut din
vedere marele impact pe care concep]iile [i metodele sale l-au avut n epoc\ [i mult dup\
aceea. Extensia lor enorm\ att n Vest, ct [i n Est, efervescen]a creatoare pe care au
generat-o au contribuit masiv la elaborarea [tiin]ific\ a psihologiei organiza]ionale [i,
mai ales, la impunerea ei n perimetrul [tiin]elor preocupate de studiul organiza]iilor.
Considerat un personaj pitoresc, exaltat, inventiv, ahtiat dup\ faim\ [i nu tocmai
modest (a afirmat despre sociometria creat\ de el c\ ar avea o importan]\ istoric\),
Moreno r\mne un punct de referin]\ n istoria psihologiei organiza]ionale.
Mielu Zlate
179
Kurt Lewin
(1890-1947)
Kurt Lewin s-a n\scut pe 9 septembrie 1890, la Magilmo (Prusia, ast\zi n Polonia).
Majoritatea celor care l-au cunoscut personal sau prin intermediul colaboratorilor direc]i,
precum [i cei care au scris despre el se declar\ consterna]i de insuficien]a informa]iilor
despre via]a personal\ a lui Lewin; to]i ns\, f\r\ nici o excep]ie, recunosc geniul.
Extrem de limitate sunt datele despre perioada german\ a lui Lewin (1890-1933)
referitoare la copil\rie, p\rin]i, studii ini]iale. Se [tie c\ [i-a desf\[urat succesiv studiile
universitare la Universitatea din Freiburg, Mnchen [i Berlin, interesul s\u pentru
psihologie ap\rnd gradat. Mai nti a fost preocupat de chimie [i fizic\, apoi de
filosofie, pentru ca n final s\ se hot\rasc\ asupra unei teze n psihologie. n 1914 ob]ine
doctoratul n filosofie la Universitatea din Berlin, cu o tez\ avnd titlul Psihologia
comportamentului [i emo]iilor, lucrare reluat\, completat\ cu cercet\ri ulterioare [i
publicat\ simultan, n 1926, la Berlin [i la Londra (titlul n limba englez\ fiind
Investigation into the psychology of behavior and emotion). ntre 1914 [i 1918 particip\
la primul r\zboi mondial, iar ntre 1918 [i 1921 nu se [tie dect c\ a publicat trei articole
dedicate m\sur\rii fenomenelor psihice. Veritabila carier\ universitar\ [i [tiin]ific\ a lui
Lewin ncepe n toamna anului 1921, cnd este angajat ca asistent-profesor la Institutul de
Psihologie al Universit\]ii din Berlin, pentru ca, n 1926, s\ devin\ profesor titular la aceea[i
universitate, unde r\mne pn\ n 1933. n toat\ aceast\ perioad\ s-a dedicat studiului
experimental al m\sur\rii diferitelor fenomene psihice (voin]a, asocia]iile, percep]ia
mi[c\rii [i a reliefului). n 1933, evreu fiind, Lewin este somat de nazi[ti s\ p\r\seasc\
n 24 de ore Germania, altfel urmnd s\ fie dus ntr-un lag\r. Pleac\ mpreun\ cu familia
n Anglia, unde r\mne cteva luni, dup\ care emigreaz\ n Statele Unite.
Din 1933 ncepe perioada american\ a carierei lui Lewin, care ar putea fi divizat\
n dou\ etape distincte. ntr-o prim\ etap\ (1933-1939), Lewin [i desf\[oar\ activitatea
ca profesor [i cercet\tor la diferite universit\]i [i centre de cercetare americane
(Universitatea Stanford-California, Universitatea Cornell-New York, Universitatea din
Iowa; Child Welfare Research Center ]innd de departamentul de psihologie al Universit\]ii
din Iowa). Este o perioad\ prolific\ sub raportul crea]iei [tiin]ifice. Acum public\ dou\
dintre lucr\rile lui devenite celebre: A dynamic theory of personality, McGraw-Hill,
180
New York (1935); Principles of topological

psychology, McGraw-Hill, New York (1936).
ntr-o a doua etap\ (1940-1947), lucreaz\ concomitent ca profesor la Universitatea Harvard [i
cercet\tor la MIT (Massachusetts Institute of
Technology). n cadrul acestui institut, a fondat
n 1943 [i a condus pn\ n 1947 un centru de
cercet\ri ale dinamicii grupurilor (Research
Center for Group Dynamics). Lewin [i-a constituit
echipa de cercetare din fo[tii s\i doctoranzi
(Ronald Lippitt, Dorwin Cartwright, Leon
Festinger, Alex Bavelas, John R.P. French
nume care vor deveni celebre peste ani n diverse
domenii ale psihologiei). Este etapa cnd Lewin,
singur sau mpreun\ cu unii dintre colaboratorii
s\i, public\ un num\r impresionant de articole [i
studii n diverse reviste de psihologie [i sociologie,
dedicate investig\rii experimentale (de laborator sau de teren) a unor fenomene psihoindividuale [i psihosociale. Lewin a murit subit [i prematur la 12 februarie 1947, la numai
56 de ani. Cei care l-au cunoscut direct l descriu ca fiind discret, timid la prima vedere,
dar cu posibilit\]i enorme de rela]ionare n contactele ndelungate, de o probitate
intelectual\ ie[it\ din comun, cu resurse inventive enorme [i cu o ingeniozitate ce friza
geniul, cu capacit\]i v\dite de creare a unor climate excep]ionale de fervoare intelectual\,
nclina]ii c\tre stabilirea unor raport\ri autentic egalitare cu to]i colaboratorii. Dar poate
c\ tr\s\tura de personalitate cea mai important\ a lui Lewin, considerat\ ca fiind chiar
cheia fecundit\]ii operei sale intelectuale, o constituia absen]a dogmatismului, ncrederea
n posibilit\]ile nelimitate ale cunoa[terii [tiin]ifice. El nu se considera, ca al]ii, ntemeietor
de [coal\, de aceea n leg\tur\ cu el nu s-a creat o Lewinolatrie, o identificare oarb\,
chiar morbid\, n-au ap\rut partizanate excesive, dar nici disiden]e spectaculoase, a[a
cum s-a ntmplat cu al]i psihologi din epoc\, mai ales cu Freud [i Moreno.
181
Dup\ moartea sa, G.W. Allport (Universitatea Harvard), D. Cartwright

(Universitatea Michigan) [i Gertrude W. Lewin (fiica sa) au editat [i publicat dou\
volume ce reunesc multe dintre studiile [i articolele r\spndite n diverse reviste:
Resolving social conflicts, Harper & Brothers, New York, 1948; Field theory in social
science: selected theoretical papers, Harper & Brothers, New York, 1951. n 1959
apare o traducere n limba francez\ a celor mai importante lucr\ri ale lui Lewin cu titlul
Psychologie dynamique. Les relations humaines, PUF Paris. n limba romn\, au fost
traduse [i publicate abia recent dou\ dintre studiile lui Lewin: Frontiere n dinamica
grupurilor (1947); Decizia de grup [i schimbarea social\ (1947) (vezi `n acest sens
Pierre De Visscher, Adrian Neculau, coord., Dinamica grupurilor, Polirom, Ia[i, 2001,
pp. 61-104; 116-132).
Spre deosebire de Moreno cu care a fost contemporan [i la care problemele cu
caracter psihoorganiza]ional ap\reau mai mult ca implica]ii, ca transfer\ri din planul
interpersonal n planul grupal sau chiar organiza]ional, Lewin se centreaz\ mai direct pe
investigarea unor probleme specific organiza]ionale. De altfel, activitatea profesional-[tiin]ific\ a lui Lewin poate fi mp\r]it\ n dou\ perioade distincte: perioada pregrupal\,
caracterizat\ prin centrarea pe investigarea fenomenelor psihoindividuale, cu o ntindere
n timp destul de mare (din 1920, cnd [i-a nceput cariera [tiin]ific\, pn\ n 1940, cnd
a fost angajat la Universitatea Harvard); perioada grupal\ cu centrarea pe investigarea
fenomenelor psihosociale, fenomenelor de dinamica grupurilor [i cu o ntindere relativ
redus\ ca timp (din 1940 pn\ n 1947). n prima perioad\, ambi]ia lui Lewin a
reprezentat-o elaborarea unei teorii de ansamblu a comportamentului individual, a unor
modele teoretice utile n studiul experimental al fenomenelor psihice [i mai ales explicarea
lor. Singur sau mpreun\ cu unii dintre colaboratorii s\i, Lewin studiaz\ n esen]\
fenomenele motiva]ionale [i pe cele ale nv\]\rii. Astfel, investigheaz\ experimental
frustrarea [i regresia n copil\rie (1937 mpreun\ cu R. Barker [i T. Dembo), voin]a
[i trebuin]ele (1938), inteligen]a [i motiva]ia (1940), nivelul de aspira]ie (1949, mpreun\
cu T. Dembo, L. Festinger, P.S. Sears) etc. Unele dintre aceste fenomene, mai ales cel
al frustr\rii [i cel al nivelului de aspira]ie, au o mare semnifica]ie pentru explicarea
comportamentelor organiza]ionale motiva]ionale ale oamenilor, de aceea constat\rile [i
concluziile cercet\rilor lui Lewin au fost preluate [i integrate n explica]ii actuale ale
psihologiei organiza]ionale. Contribu]iile directe ale lui Lewin la fundamentarea [tiin]ific\
a psihologiei organiza]ionale [i apoi la dezvoltarea ei ]in de perioada grupal\, cnd pe
primul loc trece studierea fenomenelor psihosociale de grup. Lewin inten]ioneaz\
elaborarea unei psihologii de grup care s\ fie concomitent structural\ [i dinamic\, adic\
permanent definit\ [i articulat\ prin referirea la mediul social-situa]ional, pentru c\
numai n asemenea contexte grupurile se formeaz\ [i evolueaz\, se integreaz\ sau se
dezintegreaz\. De aici interesul particular a lui Lewin pentru investigarea dinamicii
grupurilor, a form\rii acestora, a schimb\rii diferitelor categorii comportamentale n
grup, a utiliz\rii grupului ca mijloc de schimbare, probleme prin excelen]\ psihoorganiza]ionale. F\r\ a intra n prea multe am\nunte, schi]\m n continuare cteva dintre
contribu]iile majore ale lui Lewin la elaborarea psihologiei organiza]ionale [tiin]ifice.
O prim\ contribu]ie o reprezint\ concep]ia sa cu privire la dinamica grupurilor.
Lewin este cel care a introdus n vocabularul psihologiei termenul de dinamic\ a
grupurilor. Ini]ial, termenul a fost elaborat [i utilizat n mediul academic n care
Lewin lucra la MIT, cel mai cunoscut centru din SUA consacrat cercet\rii n
182
domeniul [tiin]elor nucleare. Lewin considera c\ prin dinamica grupurilor ar

trebui s\ n]elegem un fel de inginerie social\. Cum ns\ foarte curnd [i-a dat
seama c\ unii dintre elevii s\i [i mai ales un num\r crescnd de amatori
improviza]i, f\r\ formarea profesional\ adecvat\, propuneau sub denumirea de
dinamica grupurilor un ansamblu de re]ete prin care se manipulau grupurile, el
revine asupra no]iunii respective, pe care o define[te n termeni [tiin]ifici [i chiar
opera]ionali. Pentru Lewin dinamica grupurilor avea dou\ sensuri: studiul legit\]ilor fenomenelor psihosociale care apar, se manifest\ [i evolueaz\ n cadrul
grupurilor restrnse; ansamblul metodelor [i procedeelor care permit ac]iunea
asupra personalit\]ii prin intermediul grupului sau asupra metodelor de ac]iune a
acestor grupuri `n raport cu alte grupuri mai vaste. Pe scurt, dinamica grupurilor
apare ca fiind pe de o parte [tiin]a fenomenelor psihosociale, iar pe de alt\ parte
ca ac]iune sociopsihologic\, ca schimbare [i formare. Ambele accep]iuni au
fost larg utilizate de Lewin n propriile cercet\ri sau au fost preluate mai trziu de
reprezentan]ii psihologiei organiza]ionale, aplicndu-le noului domeniu de studiu.
Astfel, exist\ o ntreag\ literatur\ de specialitate ilustrnd prima accep]iune
centrat\ pe investigarea factorilor (externi [i interni) care genereaz\ o anumit\
dinamic\ a grupului n stare s\ modifice randamentul membrilor s\i. Cea de-a
doua accep]iune [i-a g\sit expresia n organizarea unor ateliere de formare
destinate modific\rii atitudinilor [i comportamentelor persoanelor aflate n colectivit\]i (proiect ini]iat de Lewin, Lippitt, Bradford [i Benne n 1946), apoi n
celebrele reuniuni de la Bethel, organizate dup\ moartea lui Lewin (axate pe
antrenarea deprinderilor de baz\, pe jocurile de rol, studiul de caz n scopul
preg\tirii cadrelor de conducere ca lideri [i ca agen]i de schimbare). Multe alte
orient\ri din psihologia organiza]ional\ (OD-ul, a[a numitul curent al dezvolt\rii
organiza]ionale ca form\ de interven]ie organiza]ional\, training-group-urile,
numite de Bion grupuri de baz\ sau de Facheaux grupuri de diagnostic; analiza
institu]ional\ cu metoda sa numit\ socioanaliza; pedagogia grupal\ cu exerci]iile
ei structurate care asigur\ nv\]area pe baz\ de experien]\ etc.) `[i au originea
direct n concep]ia lui Lewin cu privire la dinamica grupurilor.
O alt\ contribu]ie semnificativ\ a lui Lewin o reprezint\ aplicarea concep]iei sale
referitoare la dinamica grupurilor n explicarea unor probleme particulare ale
psihologiei organiza]ionale, cum ar fi aceea a form\rii grupurilor de munc\ sau
aceea a influen]\rii nivelurilor de produc]ie. Pentru Lewin, dou\ concepte sunt
esen]iale n explicarea structurii [i dinamicii grupurilor: conceptul de constan]\ [i
conceptul de schimbare. Conceptele de schimbare [i constan]\ sunt relative;
via]a de grup nu se desf\[oar\ niciodat\ f\r\ transform\ri; exist\ doar diferen]e
ntre cantitatea [i tipul de schimbare. Orice formul\ care precizeaz\ condi]iile
propice schimb\rii con]ine condi]iile de p\strare a aceleia[i st\ri de lucruri n
ultim\ instan]\, iar condi]iile stabilit\]ii pot fi analizate doar pe fondul poten]ial
al schimb\rii (Lewin, edi]ia n limba romn\, p. 68). Principala problem\ cu
implica]ii practice care apare este urm\toarea: cum se face trecerea de la constan]\
la schimbare, altfel spus, de la un echilibru cvasista]ionar la un altul, superior
primului? Pentru a r\spunde la aceast\ ntrebare, trebuie s\ facem apel la
concep]ia general\ a lui Lewin cu privire la grup. El define[te grupul n termeni
de cmp de for]e, for]e care au intensit\]i [i orient\ri diferite. Or, pentru a
183
men]ine constan]a (echilibrul for]elor) este necesar\ folosirea for]elor n direc]ia

dorit\ sau diminuarea for]elor opuse. Pentru ca echilibrul s\ fie modificat, este
necesar\ orientarea for]elor din cmp pe direc]ia cerut\ de schimbare, nt\rirea
for]elor opuse sau punerea lor n conflict. A[adar, izvorul dezvolt\rii se afl\ n
tensiunile, n contradic]iile din interiorul grupului, n ceea ce am putea numi
echilibrul instabil al for]elor; ca urmare, acestea trebuie folosite dac\ exist\,
create dac\ nu exist\. Cum? Prin activarea a[a-numi]ilor atomi radioactivi din
interiorul grupului sau prin introducerea lor din afar\ cnd ace[tia nu exist\ n
grup. O asemenea concep]ie dinamist\ aplicabil\ n formarea grupurilor
se soldeaz\ cu apari]ia unor efecte pozitive sau negative. Oricum, ea atrage
aten]ia asupra necesit\]ii recurgerii [i la unele criterii de ordin psihologic n formarea grupurilor corelate cu cele obiective. Concep]ia lui Lewin cu privire la
formarea grupurilor de munc\ este corelativ\ cu cea a lui Moreno care propunea
criterii de ordin sociometric, deci tot psihologice. Lewin merge ns\ mai departe
[i extinde aceast\ concep]ie [i n leg\tur\ cu modul de explicare a nivelurilor de
produc]ie. Pentru orice tip de management social scria el o mare importan]\
practic\ o are faptul c\ nivelurile de produc]ie sunt echilibre cvasista]ionare care
se pot schimba fie ad\ugnd for]e n direc]ia dorit\, fie diminund for]ele opuse
(op.cit., p. 89).
Un loc aparte n bibliografia lewinian\ l ocup\ cercet\rile efectuate asupra
stilurilor de conducere [i a efectelor practic\rii lor asupra climatelor de grup.
Lewin este cel care face prima tipologie a stilurilor de conducere din psihologia
social\. El desprinde trei stiluri de conducre (autoritar, democratic, laissez-faire
sau liber/permisiv). Un doctorand al s\u, Roland Lippitt, a jucat n grupurile
investigate rolurile de lider autoritar [i democrat, iar un alt cercet\tor, Ralph
Whyte, care, de[i era un foarte bun experimentator, nu prea dispunea de capacit\]i
de rela]ionare interpersonal\, s-a refugiat n practicarea unui stil de conducere
pasiv [i hiperpermisiv, numit de Lewin laissez-faire. Lewin, mai nti singur,
apoi mpreun\ cu ceilal]i colaboratori ai s\i, a publicat un grupaj de trei studii
dedicate influen]ei stilurilor de conducere asupra climatelor de grup (1938; 1939).
Ei au ar\tat c\ practicarea stilului de conducere autoritar creeaz\ fie climate
agresive, fie apatice, stilul democrat genereaz\ climate de cooperare, iar stilul
laissez-faire climate anarhice. Aceste cercet\ri sunt mult prea cunoscute pentru a
mai insista asupra lor. Este de re]inut c\ psihologia organiza]ional\ pornind de la
ele a extins investiga]iile de pe grupul de copii la grupurile de adul]i, de la
situa]iile artificiale, de laborator, la situa]iile naturale. De asemenea, dat fiind c\
tipologia lui Lewin sugera existen]a unor stiluri de conducere pure, diver[i
cercet\tori (N.R.F. Maier, J.A.C. Brown) au demonstrat existen]a unor stiluri
intermediare sau a unor varia]ii de stil autoritar [i democratic.
Extrem de semnificative pentru psihologia organiza]ional\ sunt [i cercet\rile lui
Lewin ntreprinse pe direc]ia schimb\rii diferitelor tipuri de comportamente. Cele
asupra schimb\rii habitudinilor alimentare efectuate n perioada celui de al doilea
r\zboi mondial au impus o nou\ problematic\ a schimb\rii, dar [i o nou\ metod\
de investiga]ie a rezisten]ei la schimbare discu]ia n grup. Lucrnd cu mai multe
grupuri experimentale, n dou\ varainte, unele fiind expuse la o conferin]\, iar
altele participnd la o discu]ie n grup, Lewin a ajuns la o tripl\ concluzie: este
184
mai u[or s\ schimbi individul n grup dect separat; efectele schimb\rii n grup
sunt mult mai durabile; schimbarea este mai prompt acceptat\ dac\ individul
particip\ la decizia de schimbare. Aceste concluzii reie[ite n urma investig\rii
unor grupuri artificiale [i-au g\sit o ampl\ sus]inere n cercet\rile asupra deciziei
n grup efectuate de colaboratorii lui Lewin n cadrul grupurilor naturale. Cele
mai cunoscute sunt cele ntreprinse de Alex Bavelas, un foarte bun cunosc\tor al
dinamicii grupurilor, ntr-o fabric\ de juc\rii, ca [i cele ale lui Coch [i French
efectuate ntr-o firm\ de confec]ii (Harvood Manufactury Corporation, unde un
bun prieten a lui Lewin, care mai trziu a devenit biograful lui l-am numit pe
A. Marrow , ocupa un post de conducere). Problematica interven]iei organiza]ionale [i mai ales cea a interven]iei de schimbare ar fi fost extrem de s\r\c\cioas\
dac\ psihologia organiza]ional\ n-ar fi beneficiat de cercet\rile lui Lewin. Fazele
procesului de schimbare organiza]ional\ (dezghe]ul, interven]ia, renghe]ul),
tendin]e ap\rute n acest proces, dintre care cea de rezisten]\ n fa]a schimb\rii,
rolurile agentului de schimbare, metodele sugerate n vedere realiz\rii interven]iei
de schimbare organiza]ional\ sunt doar cteva dintre contribu]iile majore ale lui
Lewin care au ajutat psihologia organiza]ional\ s\ abordeze conving\tor problematica interven]iei organiza]ionale.
n fine, merit\ s\ amintim [i interesul manifestat de Lewin pentru un tip aparte de
cercetare, numit cercetare-ac]iune, att de util pentru psihologia organiza]ional\.
Cercetarea-ac]iune porne[te de la identificarea unei probleme practice care pare
a avea implica]ii teoretice. Ea presupune, de asemenea, implicarea unor teoreticieni, dar mai ales a unor practicieni care caut\ solu]ii. Este o activitate continu\,
desf\[urat\ pas cu pas, n care apar variabile nea[teptate [i se fac evalu\ri
permanente. Rolurile cercet\torului [i practicianului se amestec\, se suprapun,
fapt ce dilueaz\ rigoarea [i obiectivitatea ideal\ presupuse de cercetarea fundamental\. Ea implic\ manageri [i angaja]i n monitorizarea, planificarea [i testarea
propriilor lor activit\]i. O asemenea implicare activ\ a membrilor organiza]iilor
a devenit mai trziu simbolul uneia dintre formele de interven]ie organiza]ional\
numit\ OD (organizational development dezvolare organiza]ional\).
Cercet\rile lui Lewin au impus noi probleme n perimetrul psihologiei organiza]ionale, au oferit modele teoretice [i mai ales experimentale de mare acurate]e [i
penetran]\, preluate [i continuate de mul]i autori, au contribuit masiv la sporirea gradului
de credibilitate [i utilitate practic\ a psihologiei organiza]ionale. Prin obsesia sa
pentru rigoarea [tiin]ific\, Lewin [i merit\, pe bun\ dreptate, titlul de scientific citizen
(cet\]ean [tiin]ific) cu care a fost gratulat.
Mielu Zlate
INFORMA}II
185
186
Masterat n psihologia social\,

Universitatea Al.I. Cuza din Ia[i
Un program de schimbare universitar\

{tiin]ele sociale au fost grav afectate n perioada totalitar\. Timp de zece ani, formarea
cadrelor n domeniul psihologiei, sociologiei [i pedagogiei a fost interzis\. Unele sec]ii
academice au fost desfiin]ate, corpul profesoral a fost diminuat [i [i-a pierdut spiritul
competitiv, cercet\torii au fost marginaliza]i, iar institutele de cercetare au intrat sub un
control strict al autorit\]ilor.
Imediat dup\ 1990, la Universitatea Al.I. Cuza din Ia[i s-au renfiin]at sec]iile de
psihologie, sociologie [i pedagogie, s-a reintrat n circuitul didactic [i [tiin]ific interna]ional, s-a elaborat un nou curriculum. n anii imediat urm\tori, din ini]iativa prof. dr.
Adrian Neculau s-a constituit o structur\ de cercetare n psihologia social\, care
func]ioneaz\ [i ast\zi, cu o relativ\ autonomie, n cadrul Facult\]ii de Psihologie [i
{tiin]e ale Educa]iei. Acest laborator, intitulat Psihologia cmpului social, [i-a propus
s\ articuleze planurile de nv\]\mnt cu cercetarea, s\ institu]ionalizeze standarde de
educa]ie [i cercetare compatibile cu cele occidentale, s\ creeze o baz\ puternic\ pentru
dezvoltarea cercet\rii [i s\ stabileasc\ rela]ii academice cu alte centre similare din lume.
De asemenea, s-a avut n vedere nfiin]area unei [coli doctorale, a unui modul de studii
aprofundate n domeniul psihologiei sociale, publicarea unor serii de lucr\ri de specialitate [i crearea unei reviste de profil. Toate acestea au fost posibile prin c[tigarea unor
granturi na]ionale [i interna]ionale destinate dezvolt\rii universitare, cercet\rii [i schimburilor interuniversitare (Tempus I, Phare, Tempus II, Socrates, proiecte MEN etc.).
Pe acest fundal, de recuperare a unor valori [i de dezvoltare institu]ional\, a nceput
s\ func]ioneze, dup\ model occidental, cteva module ale nv\]\mntului psihologic
postuniversitar ie[ean.
Ini]ierea unui modul de studii

aprofundate Psihologia cmpului social
ncepnd cu anul academic 1996-1997, Ministerul Educa]iei Na]ionale a aprobat
func]ionarea, la Facultatea de Psihologie [i {tiin]e ale Educa]iei din cadrul Universit\]ii
Al.I. Cuza, a unui modul de studii aprofundate, intitulat Psihologia cmpului social.
Cursurile [i seminariile au fost sus]inute att de profesori romni, ct [i de profesori din
Uniunea European\, afla]i n misiune la Ia[i n cadrul programului Tempus. Tot datorit\
188
RECENZII
acestui program, au plecat la universit\]i din Comunitatea European\, pe perioade de

cteva luni, trei ani succesiv, studen]i ai modului de studii aprofundate. Ace[tia au avut
astfel posibilitatea s\ participe la cursurile colegilor lor str\ini, s\ consulte biblioteci [i
s\ lucreze la universit\]i din Fran]a, Belgia [i Spania n vederea elabor\rii diserta]iilor.
Din aceste prime genera]ii au fost atra[i spre cariera universitar\ mai mul]i tineri
valoro[i, care [i desf\[oar\ ast\zi activitatea n cadrul laboratorului de psihologie
social\.
Crearea a dou\ module de master

n domeniul psihologiei sociale
Din toamna anului 2000, s-a decis transformarea modulului de studii aprofundate ntr-un
modul de master, cu o durat\ de trei semestre, intitulat Analiz\ [i interven]ie n grupuri
[i organiza]ii. La acesta s-a ad\ugat [i modulul Rela]ii umane [i comunicare, cu aceea[i
durat\ de desf\[urare a cursurilor. Curriculumul didactic al acestor dou\ structuri
postuniversitare este urm\torul:
1. Rela]ii umane [i comunicare: Rela]ii interpersonale, Psihologia comunic\rii,
Metode calitative n [tiin]ele socioumane, Influen]a social\, Hermeneutica scenarii ale
interpret\rii, Reprezent\ri sociale, Personalitatea o perspectiv\ social\, Construc]ia
social\ a identit\]ii, Memorie social\ [i uitare, Percep]ii [i rela]ii ntre grupuri, Dinamica
de grup, Forme ale comunic\rii, Psihologia rezolv\rii conflictelor, Tehnici de expresie
[i dezvoltare personal\, Psihologia comunic\rii mass-media.
2. Analiz\ [i interven]ie n grupuri [i organiza]ii: Interven]ie psihosocial\. Teorie [i
strategie, Interven]ii socio-institu]ionale, Metode [i tehnici de analiz\ social\, Design [i
evaluare a programelor de interven]ie, Psihologia ac]iunii, Resurse umane [i strategii de
consultan]\, Analiz\ [i interven]ie n cuplu [i familie, Schimbarea n organiza]ii, Grupul
ca mijloc de schimbare, Psihologia comunit\]ii, Problematica conflictelor, Patologia
socialului, Reprezent\ri sociale ale grupurilor defavorizate.
Modulele dispun de o puternic\ baz\ didactic\ [i de cercetare. Acest fapt permite
preg\tirea [i sus]inerea cursurilor [i seminariilor ntr-o manier\ modern\. Studen]ii au
acces la o bibliotec\ specializat\ n psihologie social\ de aproximativ 2000 de volume.
Cursan]ii au, de asemenea, posibilitatea audierii conferin]elor unor profesori invita]i,
particip\rii sub conducerea membrilor laboratorului la proiecte de cercetare sau interven]ie,
posibilitatea public\rii n revista laboratorului etc. Cadrele didactice dispun n ntregime
de resursele laboratorului: calculatoare, fotocopiatoare, instrumente standardizate de
cercetare, baze de date etc. Din acest an, s-a creat n cadrul facult\]ii BCUM-PEA, o
baz\ de cercetare pentru utilizatori multipli, compartimentat\ n trei laboratoare, echipat\
cu re]ele de calcul, bibliotec\ proprie, dot\ri moderne pentru cercetare-experimentare [i
educa]ie. Toate aceste condi]ii asigur\ o formare [tiin]ific\ [i profesional\ de cea mai
bun\ calitate tuturor studen]ilor de la modulele de master.
De asemenea, cele dou\ forma]ii, care [colarizeaz\ mpreun\, anual, cte 30-40 de
studen]i, sunt deschise c\tre toate specializ\rile universitare, c\tre toate domeniile.
Parcurgerea cursurilor conduce la o bun\ orientare spre analiza [i practica social\,
RECENZII
189
preg\te[te absolven]i pentru domeniile cercet\rii, nv\]\mntului, conducerii, presei etc.

Competen]ele achizi]ionate permit o bun\ cunoa[tere a domeniului social, a rela]iilor
interpersonale, leadership, a dinamicii de grup, a fenomenelor sociale globale, a
influen]ei sociale [i rezolv\rii conflictelor.
}innd cont, pe de o parte, de scopurile propuse [i curriculumul didactic modern, iar
pe de alt\ parte de cadrele universitare tinere [i competente [i de baza tehnico-material\
amintit\, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei din Ia[i asigur\ o formare
postuniversitar\ excelent\, compatibil\ cu cea oferit\ de oricare universitate european\.
Aceste elemente au condus spre crearea unui pol de atrac]ie pentru cei care doresc s\-[i
aprofundeze cuno[tin]ele n domeniul fascinant al psihologiei sociale.
190
RECENZII
RECENZII
191
Revista de psihologie organiza]ional\

Index alfabetic
Nr.
Pag.
ZLATE Mielu, Argument .................................................................... 1 .......... 9-10
STUDII I CERCETRI
BIGAS Adina, Cultura organizaional un model de
identificare i analiz nivelar .................................................... 1 ......... 67-82
CRCIUMARU Ioana, Profiluri psihologice ale managerilor
de nivel mediu i superior ntr-o analiz comparativ ....................... 1 ......... 83-98
CREU Romeo Zeno, Investigarea efectelor structurilor
organizatorice asupra unor indici calitativi ai resurselor umane ............... 1 ......... 53-66
GHINEA Carmen, Investigaii ale factorilor psihologici
ai comportamentului fiabil .......................................................... 2 ......... 49-60
MIHAI Alice, Relaia dintre leadership i personalitate
din perspectiva psihologiei organizaionale .................................... 2 ......... 61-71
MILCU Marius, Competiie i conflict interpersonal. Aspecte
dinamice. Un model experimental ................................................. 1 ......... 37-52
MODJESCHI Andreea, Rolul stabilitii emoionale i al contiinei
competenei profesionale n dobndirea tonusului profesional ................ 3-4 ........ 42-58
NEGULESCU Ana Maria, Aspecte ale fenomenului
workaholism-ului n mediul organizaional romnesc ....................... 3-4 ........ 27-41
PNIOAR Georgeta, Dou modaliti eficiente de integrare
i instruire organizaional ........................................................ 3-4 ........ 59-71
POPA Marian, Dimensiuni organizaionale ale accidentelor de aviaie ......... 2 ......... 39-48
S~NTION Filaret, Modelul ASA i omogenitatea tipurilor
de personalitate n organizaie .................................................... 1 ......... 27-36
STANCIU Sica, Este nevoie de marketing n organizaiile
non-profit (ONP)? .................................................................. 3-4 ........ 11-26
STROIAN Gabriela, omajul ca factor morbigenetic
n etiologia unor tulburri psihice ................................................ 2 ......... 23-38
URSAN Irina, Ideile cuantice i de dezvoltare, rod
al creativitii manageriale i germeni ai
schimbrii organizaionale strategice ........................................... 3-4 ........ 72-86
VASILE Mihaela Alina, Negocierea cu valoare
adugat alternativ sau soluie a negocierii cu succes? ................ 2 ......... 72-83
192
INDEX ALFABETIC
ZLATE Mielu, Coaching-ul un tip eficient de intervenie

organizaional ........................................................................ 2 ......... 11-22
ZLATE Mielu, Psihologia organizaional tiin
i profesie n expansiune ............................................................ 1 ......... 13-26
METODOLOGIE
CIOBANU Violeta, Instrument de testare psihologic
a managerilor. Testul TSM ......................................................... 1 ...... 113-117
DINU Valentin, Un instrument de evaluare a caracterului
stresogen al situaiei de munc .................................................... 2 ......... 88-96
GHEORGHE Marius, Inventarul de valori IVL-25.
Utilitate, funcionare i statistici preliminare .................................. 1 ...... 101-112
MARINEANU Vasile, Msurarea indirect a atitudinilor.
Testul de asociere implicit (TAI) ................................................ 3-4 ........ 89-99
MATEESCU Dan, TTARU Florin, Jocul de rol aplicaii
n psihologia organizaional ..................................................... 3-4 ..... 100-109
PUNCTE DE VEDERE
ANACLI Adrian, Probleme legislative i procedurale
n exercitarea psihologiei personalului .......................................... 2 ....... 99-104
DEBUT STUDENESC
AVRAM Eugen, Un model teoretic al relaiei dintre
om i organizaie ...................................................................... 1 ...... 121-131
CRAC Andreea Cristina, DUMITRU Cora Virginia,
STEGRESCU Emil, Concepia unui instrument de
investigare a eficienei pentru postul de poliist judiciar .................... 2 ...... 107-115
FILIP Elena Cristina, Designul unei interven]ii organiza]ionale ................. 3-4 ..... 113-133
VIAA TIINIFIC
Adunarea general a Asociaiei Psihologilor din Romnia,
Bucure[ti, 2 noiembrie 2001 (Nicolae Mitrofan) ............................. 3-4 ..... 137-139
Al X-lea Congres European de Psihologie a Muncii
i Organizaional, Praga, 16-19 mai 2001 (Ion Juvin) .................... 2 ...... 119-123
Al V-lea Congres Regional European al Asociaiei Interna]ionale
de Psihologie Cross-Cultural (IACCP), Winchester,
Marea Britanie, 7-11 iulie 2001 (Marius Gheorghe) ........................ 2 ...... 124-127
Conferina studeneasc de psihologia muncii i organizaional
Al. Roca, 7 decembrie 2001
(Raluca Aoan, Ioana Codoban, Iulia Istrate) .................................... 3-4 ..... 140-142
Psihologia fr limite? Sesiune tiinific studeneasc (Ioana Pal) .................. 1 ...... 135-137
Workshop: Resurse Umane abordare practic,
Cluj-Napoca, 12-13 mai 2001 (Mihaela Pop) .................................. 2 ...... 128-130
INDEX ALFABETIC
193
RECENZII
BOGTHY Zoltn, Negocierea n organizaii (Romeo Zeno Creu) ................. 2 ...... 139-141
DRENTH Pieter J.D., THIERRY Henk, WOLFF Charles J. de,
Handbook of Work and Organizational Psychology
(Angelica Brihan) .................................................................... 3-4 ..... 145-149
IOSIF Gheorghe, Managementul Resurselor Umane.
Psihologia Personalului (Marius Gheorghe) .................................. 3-4 ..... 161-165
JIGU Mihai, Consilierea carierei (Valeria Negovan) .............................. 3-4 ..... 166-170
MONTANA Patrick J., CHARNOV Bruce H.,
Management (Liliana Simona Ciobanu) ........................................ 3-4 ..... 157-160
MUCHINSKY Paul M., Psychology Applied to Work
(Bogdan Mnjin) ..................................................................... 1 ...... 141-145
NECULAU Adrian (coord.), Analiza i intervenia n grupuri
i organizaii (Diana Negreanu) ................................................... 1 ...... 151-155
PETIT Franois, DUBOIS Michel, Introduction
la psychosociologie des organisations (Valentin Dinu) .................... 1 ...... 146-150
PITARIU Horia D., Managementul resurselor umane.
Evaluarea performanelor profesionale (Filaret Sntion) .................... 2 ...... 133-135
SNTION F., PAPARI A. (coord.), ILIESCU D., NAZARE V.,
DIMA D., SNTION J., SRBU M.,
Psihologie managerial (Horia D. Pitariu) ..................................... 2 ...... 142-143
VLSCEANU Mihaela, Organizaiile i cultura
organizrii (Adrian Neculau) ...................................................... 2 ...... 136-138
WHITMORE John, Le Guide du Coaching
(Romeo Zeno Creu) ................................................................ 3-4 ..... 150-156
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE.

AUTORI I CRI DE REFERIN
FAYOL Henri (Mielu Zlate) ............................................................... 1 ...... 162-165
LEWIN Kurt (Mielu Zlate) ................................................................ 3-4 ..... 179-184
MAYO Elton (Mielu Zlate) ................................................................. 2 ...... 147-150
MORENO Jacob Lvy (Mielu Zlate) .................................................... 3-4 ..... 173-178
ROETHLISBERGER Fritz J., DICKSON William J. (Mielu Zlate) ............... 2 ...... 151-153
TAYLOR Frederik Winslow (Mielu Zlate) ............................................. 1 ...... 159-161
WEBER Max (Mielu Zlate) ................................................................. 1 ...... 166-168
INFORMAII
Masterat n psihologie organizaional i economic,
Universitatea din Bucureti ......................................................... 1 ...... 171-174
Masterat n psihologia social\, Universitatea Al.I. Cuza din Ia[i ................ 3-4 ..... 187-189
Program de Studii Aprofundate n Domeniul Psihologiei
Organizaionale i a Conducerii,
Universitatea de Vest din Timioara ............................................. 2 ...... 157-158
194
INDEX ALPHABTIQUE
Revue de psychologie organisationnelle

Tome I, no. 1-4/2001
Index alphabtique
Nos.
Page
TUDES ET RECHERCHES
BIGAS Adina, La culture organisationnelle. Un modle
didentification et danalyse nivelaire ............................................ 1 ......... 67-82
CRCIUMARU Ioana, Des profiles psychologiques des
managers qui appartiennent au niveau moyen et
suprieur dans une analyse comparative ........................................ 1 ......... 83-98
CREU Romeo Zeno, Linvestigation des effets, des structures
organisationnelles concernant quelques indices
qualitatifs des resources humaines ................................................ 1 ......... 53-66
GHINEA Carmen, LInvestigation des facteurs psychologiques
spcifiques au comportement fiable ............................................... 2 ......... 49-60
MIHAI Alice, La Relation entre leadership et personnalit du
point de vue de la psychologie organisationnelle .............................. 2 ......... 61-71
MILCU Marius, Comptition et conflit interpersonnel.
Aspects dynamiques. Un modle exprimental ................................. 1 ......... 37-52
MODJESCHI Andreea, Le rle de la stabilit motionnelle
et de la conscience de la comptence profesionnelle
dans lacquisition du tonus professionnel ...................................... 3-4 ........ 42-58
NEGULESCU Ana Maria, Les aspects du phnomne
workaholism dans le milieu organisationnel roumain .................... 3-4 ........ 27-41
PNIOAR Georgeta, Deux modalits efficaces dintgration
et dinstruction organisationnelle ................................................ 3-4 ........ 59-71
POPA Marian, Les Dimensions organisationnelles des accidents daviation ....... 2 ......... 39-48
S~NTION Filaret, Le modle ASA et lhommognit des types
de personnalit dans lorganisation .............................................. 1 ......... 27-36
STANCIU Sica, On a besoin de marketing dans les organisations
non profit (ONP)? .................................................................. 3-4 ........ 11-26
STROIAN Gabriela, Le Chmage comme facteur morbiogntique
dans ltiologie des troubles psychiques ......................................... 2 ......... 23-38
URSAN Irina, Les ides quantiques et de dveloppement,
rsultat de la crativit manageriale et germes
du changement organisationnel stratgique .................................... 3-4 ........ 72-86
VASILE Mihaela Alina, La Ngociation avec valeur ajoute alternative
ou solution dune ngociation russie? ......................................... 2 ......... 72-83
INDEX ALPHABTIQUE
195
ZLATE Mielu, Coaching un modle efficace

dintervention organisationnelle ................................................... 2 ......... 11-22
ZLATE Mielu, Psychologie organisationnelle science
et profession en expansion .......................................................... 1 ......... 13-26
MTHODOLOGIE
CIOBANU Violeta, Instruments dinvestigation psychologique
des managers .......................................................................... 1 ...... 113-117
DINU Valentin, Un Instrument dvaluation du caractre stressant
de la situation de travail ............................................................ 2 ......... 88-96
GHEORGHE Marius, Linventaire des valeurs IVL-25.
Utilit, fonctionnement et prliminaires statistiques .......................... 1 ...... 101-112
MARINEANU Vasile, Lvaluation indirecte des attitudes.
Le test dassociation implicite (TAI) ............................................. 3-4 ........ 89-99
MATEESCU Dan, TTARU Florin, Le jeux de rle applications
dans la psychologie organisationnelle .......................................... 3-4 ..... 100-109
POINTS DE VUE
ANACLI Adrian, Problmes lgislatifs et procduraux dans
le fonctionnement de la psychologie du personnel ............................ 2 ....... 99-104
DBUT POUR LES TUDIANTS

AVRAM Eugen, Un modle thorique concernant la relation
entre lhomme et lorganisation ................................................... 1 ...... 121-131
STEGRESCU Emil, Concevoir un instrument pour
investiguer lefficacit de lemploi de policier judiciaire .................... 2 ...... 107-115
FILIP Elena Cristina, Le design dune intervention organisationnelle .......... 3-4 ..... 113-133
VIE SCIENTIFIQUE
LAssemble gnrale de lAssociation des Psychologues Roumains,
2 Novembre 2001 (Nicolae Mitrofan) ........................................... 3-4 ..... 137-139
Le 10-me Congrs Europen de Psychologie du Travail
et Organisationnelle, Prague, 16-19 Mai 2001 (Ion Juvin) ................ 2 ...... 119-123
Le 5-me Congrs Rgional Europen de lAssociation Internationale
de Psychologie Cross-Culturale (IACCP), U.K., 7-11 Juillet
2001 (Marius Gheorghe) ............................................................ 2 ...... 124-127
La confrence des tudiants de la psychologie du travail et
organisationnelle Al. Roca , 7 Dcembre 2001
(Raluca Aoan, Ioana Codoban, Iulia Istrate) ................................. 3-4 ..... 140-142
La psychologie sans limites? Session scientifique des tudiants (Ioana Pal) ......... 1 ...... 135-137
Workshop: Ressources humaines approche pratique,
Cluj-Napoca, 12-13 Mai 2001 (Mihaela Pop) ................................. 2 ...... 128-130
196
INDEX ALPHABTIQUE
ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
BOGTHY Zoltn, Negocierea n organizaii (Romeo Zeno Creu) ............. 2 ...... 139-141
DRENTH Pieter J.D.,THIERRY Henk, WOLFF Charles J. de,
Handbook of Work and Organizational Psychology (Angelica Brihan) . 3-4 ..... 145-149
MONTANA Patrick J., CHARNOV Bruce H., Management
(Liliana Simona Ciobanu) .......................................................... 3-4 ..... 157-160
MUCHINSKY Paul M., Psychology Applied to Work (Bogdan Mnjin) ....... 1 ...... 141-145
PETIT Franois, DUBOIS Michel, Introduction la psychosociologie
des organisations (Valentin Dinu) ................................................ 1 ...... 146-150
PITARIU Horia D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea
performanelor profesionale (Filaret Sntion) .................................. 2 ...... 133-135
VLSCEANU Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii
(Adrian Neculau) ..................................................................... 2 ...... 136-138
WHITMORE John, Le Guide du Coaching (Romeo Zeno Creu) ................ 3-4 ..... 150-156
LHISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.

AUTEURS ET LIVRES DE RFRENCE
FAYOL Henri (Mielu Zlate) ................................................................ 1 ...... 162-165
ROETHLISBERGER Fritz J., DICKSON William J. (Mielu Zlate) ........... 2 ...... 151-153
INFORMATIONS
Arts diplms en psychologie organisationnelle et de la direction,
Universitatea de Vest, Timi[oara ................................................. 2 ...... 157-158
Le programme de master en psychologie organisationnelle
et conomique, Universit de Bucarest ......................................... 1 ...... 171-174
Diplme dtudes Approfondies en psychologie sociale,
Universit Al.I. Cuza, Ia[i ..................................................... 3-4 ..... 187-189
INDEX ALPHABTIQUE
197
Journal of organizational psychology

Volume I, no. 1-4/2001
Alphabetical index
No.
Page
STUDIES AND RESEARCH

BIGAS Adina, Organizational culture.
A level identification and analysis model ........................................ 1 ......... 67-82
CRCIUMARU Ioana, Psychological profiles of middle
and top managers in a comparative analysis ................................... 1 ......... 83-98
CREU Romeo Zeno, Organizational structure effects over
some human resources qualitative cues investigation ......................... 1 ......... 53-66
GHINEA Carmen, Investigation of fiable behavior
psychological factors ................................................................. 2 ......... 49-60
MIHAI Alice, Relationship between leadership and personality
from an organizational psychology perspective ................................ 2 ......... 61-71
MILCU Marius, Competition and interpersonal conflict.
Dynamic aspects. An experimental model ....................................... 1 ......... 37-52
MODJESCHI Andreea, Role of emotional stability
and professional competence awareness
in gaining the professional tonus ................................................. 3-4 ........ 42-58
NEGULESCU Ana Maria, Some aspects of workaholism
in Romanian organizational environment ...................................... 3-4 ........ 27-41
PNIOAR Georgeta, Two efficient ways of organizational
integration and instruction ........................................................ 3-4 ........ 59-71
POPA Marian, Organizational dimensions of aircrashes ............................ 2 ......... 39-48
SNTION Filaret, ASA Model and personality types
homogenity in organization ......................................................... 1 ......... 27-36
STANCIU Sica, Is marketing necessary in non-profit
organizations (NPO)? ............................................................. 3-4 ........ 11-26
STROIAN Gabriela, Unemployment as a morbigenetic factor
in some diseases etiology .......................................................... 2 ......... 23-38
URSAN Irina, Cuantic and development ideas, as a managerial
creativity offspring and as a strategic
organizational changing germina ............................................. 3-4 ........ 72-86
VASILE Mihaela Alina, Added Value Negotiation alternative
or solution for successful negociation? ......................................... 2 ......... 72-83
198
ALPHABETICAL INDEX
ZLATE Mielu, Coaching an efficient organizational intervention type ....... 2 ......... 11-22
ZLATE Mielu, Organizational Psychology expanding science and profession ... 1 ......... 13-26
METHODOLOGY
CIOBANU Violeta, Managerial psychological testing instruments. TSM Test ...... 1 ...... 113-117
DINU Valentin, An evaluation instrument for stressogeneous
character of work situation ......................................................... 2 ......... 88-96
GHEORGHE Marius, IVL-25 values inventory.
Utility, functioning and preliminar statistics ................................... 1 ...... 101-112
MARINEANU Vasile, Indirect attitude measurement.
Implicit association test (IAT) ..................................................... 3-4 ........ 89-99
MATEESCU Dan, TTARU Florin, Role-playing:
applications in organizational psychology ..................................... 3-4 ..... 100-109
POINTS OF VIEW
ANACLI Adrian, Legislative and procedural problems
in personnel psychology developing .............................................. 2 ....... 99-104
STUDENT DEBUTE
AVRAM Eugen, A theoretical model of human
organization relationship ............................................................ 1 ...... 121-131
STEGRESCU Emil, An instrument for efficiency
investigation of the forensic policeman position ............................... 2 ...... 107-115
FILIP Elena Cristina, An organizational intervention design ..................... 3-4 ..... 113-133
SCIENTIFIC LIFE
General Assembly of Romanian Psychologists Association,
2 November 2001 (Nicolae Mitrofan) ........................................... 3-4 ..... 137-139
The 10th European Congress on Work and Organizational
Psychology, Praga, 16-19 May 2001 (Ion Juvin) ............................ 2 ...... 119-123
The 5th European Regional Congress of the International
Association of Cross-Cultural Psychology (IACCP),
Winchester, UK, 7-11 July 2001 (Marius Gheorghe) ....................... 2 ...... 124-127
Al. Roca Student Conference in Work and Organizational Psychology,
7 December 2001 (Raluca Aoan, Ioana Codoban, Iulia Istrate) ........ 3-4 ..... 140-142
Psychology without limits? Students scientific workshop (Ioana Pal) ............. 1 ...... 135-137
Work-shop: Human Resources A practical approach,
Cluj-Napoca, 12-13 May 2001 (Mihaela Pop) ................................. 2 ...... 128-130
ALPHABETICAL INDEX
199
BOOK COMMENT
BOGTHY Zoltn, Negocierea n organizaii (Romeo Zeno Creu) ............. 2 ...... 139-141
DRENTH Pieter J.D., THIERRY Henk, WOLFF Charles J. de,
Handbook of Work and Organizational Psychology (Angelica Brihan) ..... 3-4 ..... 145-149
MONTANA Patrick J., CHARNOV Bruce H.,
Management (Liliana Simona Ciobanu) ........................................ 3-4 ..... 157-160
MUCHINSKY Paul M., Psychology Applied to Work (Bogdan Mnjin) ....... 1 ...... 141-145
PETIT Franois, DUBOIS Michel, Introduction la
psychosociologie des organisations (Valentin Dinu) .......................... 1 ...... 146-150
PITARIU Horia D., Managementul Resurselor Umane.
Evaluarea performanelor profesionale (Filaret Sntion) .................... 2 ...... 133-135
VLSCEANU Mihaela, Organizaiile i cultura
organizrii (Adrian Neculau) ...................................................... 2 ...... 136-138
WHITMORE John, Le Guide du Coaching (Romeo Zeno Creu) ................ 3-4 ..... 150-156
FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.

REFERENCE BOOKS AND AUTHORS
FAYOL Henri (Mielu Zlate) ................................................................ 1 ...... 162-165
ROETHLISBERGER Fritz J., DICKSON William J. (Mielu Zlate) ........... 2 ...... 151-153
INFORMATION
Master programme in Organizational and Economic Psychology,
University of Bucharest ............................................................. 1 ...... 171-174
Master programme in Social Psychology, Al.I. Cuza University, Ia[i ...... 3-4 ..... 187-189
Master programme in Organizational and Leadership Psychology,
Universitatea de Vest, Timi[oara ................................................. 2 ...... 157-158
www.polirom.ro
Bun de tipar: mai 2002. Aprut: 2002
Editura Polirom, B-dul Copou nr. 4 P.O. Box 266, 6600, Iai
Tel. & Fax (032) 21.41.00; (032) 21.41.11;
(032)21.74.40 (difuzare); E-mail:office@polirom.ro
B-dul I.C. Brtianu nr. 6, et. 7 P.O. Box 1-728, 70700, Bucureti;
Tel.: (01) 313.89.78, E-mail: polirom@dnt.ro
Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.
6600, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32
Tel.: (032) 230323; Fax: (032) 230485

Psih. Organizationala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psih. Organizationala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Responsabil de numr: Violeta Ciobanu

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie

2001 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

Revista de psihologie organiza]ional\

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE.

Revue de psychologie organisationnelle

DBUT POUR LES TUDIANTS

LHISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.

Journal of organizational psychology

STUDIES AND RESEARCH

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.

Este nevoie de marketing n organizaiile

1. Deschiderea marketingului spre organizaiile non-profit

Facultatea de Drept, Catedra de tiine Economice, Universitatea Bucureti.

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

2. De ce marketingul organizaiei non-profit?

accenturii tensiunilor dintre resursele limitate i cerinele n continu cretere,

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

principiilor de baz ale marketingului n acest sector, cu scopul mbuntirii activitii.

3. Coninutul marketingului organizaiilor non-profit

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

Nevoile sociale recunoscute de societate, pe care aceasta este dispus i capabil s

4. Tipologia marketingului organizaiilor non-profit

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

3. n funcie de ansamblul obiectivelor urmrite (domenii specifice de activitate), se

5. Caracteristicile marketingului organizaiilor non-profit

Organizaii comerciale Organizaii non-profit

Cunoaterea particularitilor marketingului ONP are o importan deosebit n

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

principalul client att n calitate de beneficiar, ct mai ales de finanator, el pltind

Figura 1. Structura relaiei dintre pia i organizaia non-profit

Fiecare segment de pia al ONP trebuie abordat n termeni specifici, ceea ce

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

6. Misiunea i scopurile marketingului organizaiilor non-profit

Formularea misiunii va evidenia cu claritate viziunea organizaiei (locul n care i

7. Obiectivele marketingului organizaiilor non-profit

Figura 2. Structura rela]iei finan]ator organiza]ia non-profit

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

KOTLER, Ph.; SAUNDERS, J.; ARMSTRONG, G.; WONG, V. (1998), Principiile

ESTE NEVOIE DE MARKETING N ORGANIZAIILE NON-PROFIT (ONP)?

Ana Maria Negulescu*

Aspecte ale fenomenului workaholism-ului

Print Prod Consulting & Advertising.

ANA MARIA NEGULESCU

2. Definirea conceptului de workaholism

ASPECTE ALE FENOMENULUI WORKAHOLISM-ULUI...

comun al majoritii specialitilor: nu este vorba att de numrul de ore petrecute de

ANA MARIA NEGULESCU

ASPECTE ALE FENOMENULUI WORKAHOLISM-ULUI...

n cazul acestor persoane, respectul de sine se cldete pe atingerea standardelor

4. Cauze ale workaholism-ului

ANA MARIA NEGULESCU

5. Tipologii ale persoanelor dependente de munc

ASPECTE ALE FENOMENULUI WORKAHOLISM-ULUI...

Scott (1997) propune trei tipuri de pattern-uri comportamentale ale workaholicului:

ANA MARIA NEGULESCU

Workaholicii care savureaz (meticuloii) sunt leni, metodici i extrem de

6. Obiective, ipoteze, metode

ASPECTE ALE FENOMENULUI WORKAHOLISM-ULUI...

inventarul de personalitate16 PF;

Figura 1. Inventarul de personalitate 16PF

ASPECTE ALE FENOMENULUI WORKAHOLISM-ULUI...