Rev Psih Org Vol II 4 2002

1
REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL|

Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti Volumul II, nr. 4/2002
POLIROM
Responsabil de num\r: Violeta Ciobanu
Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502 tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740 E-mail : ghmarius@fx.ro
2002 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti
http://www.polirom.ro
Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4 P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMNIA Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7, ap. 33; O.P. 37; PO. BOX 1-728, 70700 ISSN : 1582-5906 Printed in ROMANIA
Revista de psihologie organiza]ional\ Volumul II, nr. 4/2002
Sumar
STUDII {I CERCET|RI
Marius Milcu Formal vs. informal n organizaiile moderne. Reprezentrile organizaionale aspecte evolutive .................................................... 11 Vasile Marineanu O nou perspectiv asupra proceselor psihologice de influenare a atitudinilor ............................................................. 25 Mariana Cotig Tipul psihologic i op]iunea voca]ional. Aplicaii asupra omerilor din Romnia i Spania ....................................................... 41 Iuliana Luiza Scutaru Studiul satisfaciei n munc induse de tranziia de la sistemul tradiional de amenajare a spaiului de lucru la sistemul hotelling ............. 57 Eugen Avram Optimizarea activitii agenilor comerciali .......................................... 71
METODOLOGIE
Romeo Zeno Creu Diagnoza i optimizarea strategic a motivaiei. Conceperea i desfurarea unui proiect de intervenie (2) ...................................... 91
VIA}A {TIIN}IFIC|
Decernarea titlului de Doctor Honoris Causa al Universit\ii de Vest din Timioara dlui prof.univ.dr. Mielu Zlate ....................................... 105
RECENZII
Adrian Furnham, The psychology of behaviour at work. The individual in the organization (Magdalena Mateescu) ............................. 127 Jean-Luc Bernaud, Claude Lemoine (sous la direction de), Trait de psychologie du travail et des organisations (Violeta Ciobanu) .................... 132
S. Alexander Haslam, Psychology in Organizations. The Social Identity Approach (Mariela Pavalache Ilie) ................................................ 136 Sabine Sonnentag (Ed.), Psychological Management of Individual Performance (Georgeta Pnioar) ......................................... 141 Bruno tefan, Corneliu tefan Li, Andreea Mihalcea, Organizaiile sindicale i dilemele tranziiei. Studii de psihosociologie organiza]ional\ (Eugen Dumbrav) ......................... 147
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE. AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

Rensis Likert (Mielu Zlate) .................................................................. 155 INDEX ............................................................................................ 163
Revue de psychologie organisationnelle Tome II, no. 4/2002
Rsum
TUDES ET RECHERCHES
Marius Milcu Formel vs. informel dans les organisations modernes. Les reprsentations organisationnelles aspects volutifs ........................ 11 Vasile Marineanu Une nouvelle perspective concernant les processus psychologiques qui influencent les attitudes ......................................... 25 Mariana Cotig Le type psychologique et loption vocationnelle. Application sur les chomeurs roumains et espagnols .............................................. 41 Iuliana Luiza Scutaru Ltude de la satisfaction dans le travail, induite par la transition du systme traditionnel damnagement de lespace de travail vers le systme hotelling ................................................................. 57 Eugen Avram Loptimisation de lactivit des agents commerciaux .............................. 71
MTHODOLOGIE
Romeo Zeno Creu La diagnose et loptimisation stratgique de la motivation. La conception et le droulement dun projet dintervention (2) ................. 91
VIE SCIENTIFIQUE
Le dcernement du title de Doctor Honoris Causa par lUniversit de lOuest de Timisoara au professeur Mielu Zlate .......... 105
ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Adrian Furnham, The psychology of behavior at work. The individual in the organization (Magdalena Mateescu) ............................. 127
Jean-Luc Bernaud, Claude Lemoine (sous la direction de), Trait de psychologie du travail et des organisations (Violeta Ciobanu) ........... 132 S. Alexander Haslam, Psychology in Organizations. The Social Identity Approach (Mariela Pavalache Ilie) ................................................ 136 Sabine Sonnentag (Ed.), Psychological Management of Individual Performance (Georgeta Pnioar) ......................................... 141 Bruno tefan, Corneliu tefan Li, Andreea Mihalcea, Organizaiile sindicale i dilemele tranziiei. Studii de psihosociologie organiza]ional\ (Eugen Dumbrav) ......................... 147
HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE. AUTEURS ET LIVRES DE RFRENCE Rensis Likert (Mielu Zlate) ................................................................. 155
INDEX ............................................................................................ 163
Journal of organizational psychology Volume II, no. 4/2002
Summary
STUDIES AND RESEARCH

Marius Milcu Formal vs informal in modern organizations. Organizational representations evolutive aspects .................................................... 11 Vasile Marineanu A new perspective toward psychological processes of attitude influencing .... 25 Mariana Cotig Psychological type and vocational option. Application on Romanian and Spanish unemployed people ........................................................ 41 Iuliana Luiza Scutaru A study of transition induced satisfaction, from workplace old system to hotelling system ................................................................ 57 Eugen Avram Optimizing the commercial agents activity .......................................... 71
METHODOLOGY
Romeo Zeno Creu Motivation diagnosis and strategic optimization. Conceiving and developing an intervention project (2) ........................................... 91
SCIENTIFIC LIFE
Doctor Honoris Causa of the West University in Timisoara Awarding Ceremony to Professor Mielu Zlate, Ph.D ............................. 105
BOOK COMMENT
Adrian Furnham, The psychology of behaviour at work. The individual in the organization (Magdalena Mateescu) ............................. 127
Jean-Luc Bernaud, Claude Lemoine (sous la direction de), Trait de psychologie du travail et des organisations (Violeta Ciobanu) ........... 132 S. Alexander Haslam, Psychology in Organizations. The Social Identity Approach (Mariela Pavalache Ilie) .................................. 136 Sabine Sonnentag (Ed.), Psychological Management of Individual Performance (Georgeta Pnioar) ......................................... 141 Bruno tefan, Corneliu tefan Li, Andreea Mihalcea, Organizaiile sindicale i dilemele tranziiei. Studii de psihosociologie organiza]ional\ (Eugen Dumbrav) ......................... 147
FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY. REFERENCE BOOKS AND AUTHORS Rensis Likert (Mielu Zlate) ................................................................ 155
INDEX ............................................................................................ 163
STUDII {I CERCET|RI
10
11
Marius Milcu*
Formal vs. informal `n organizaiile moderne. Reprezentrile organizaionale aspecte evolutive

Rsum
Dans une organisation, les membres du m me service construisent progressivement leur propre systme de lecture et de signification de lenvironnement. Les comportements des parties composantes de lorganisation sont, le plus souvent, lexpression des reprsentations que celles-ci partagent quant lorganisation dans son ensemble, quant aux autres services et aussi vis--vis de leur propre dpartement. Ainsi deviennent-elles ncessaires la connaissance et lutilisation adquate des reprsentations organisationnelles, ayant en vue que les discordances quelles amnent dans le systme empchent une approche rationnelle des situations problmatiques. Mots-clef: reprsentation, strotype, mythes, pouvoir, formation professionnelle.
Criza economic mondial a ultimilor ani a spulberat toate certitudinile economice, sociale i umane ale organizaiilor moderne. Dup o prim reacie inerent de blocaj i impas, nceputul noului mileniu a adus o deschidere a tuturor nivelurilor vieii politice i economice, care se exprim printr-o recentrare asupra elementului uman, o cretere a responsabilitii persoanei, o mai mare sensibilitate la drepturile omului. Organizaia este vzut ca un mod major de angajament al omului modern (Drucker, 1993, p. 18). Organizaia nsi i redefinete problema finalitilor sale. Asistm n acest context la o sporire a preocuprilor pentru etic, valorile personalului, pentru toate aspectele informale care definesc cultura organizaional. Activitatea productiv tinde a fi conceput ca un act de angajament colectiv, ceea ce face ca, la rndul ei, organizaia s devin una esenialmente uman, care s implice nu numai angajarea, ci i modelarea motivaiilor specific umane. Devin astfel indispensabile redefinirea motivaiilor i, mai ales, cutarea noilor surse informale ale acestora (Johnson, Scholes, 1997, pp. 18-24). Jocurile de putere stabilite la nivelul ntregii organizaii sunt tot mai personalizate; individul tinde s-i pun amprenta n mod categoric i decisiv asupra serviciilor i compartimentelor din care face parte, constrngerile organizaionale neputnd schimba prea multe n aceast privin. Cu timpul, sub presiunea normelor socialmente dezirabile, se produce o anumit uniformizare a reprezentrilor, stereotipurilor, credinelor, ideologiilor din
*
C.J.J. Sibiu.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 4, 2002, pp. 11-23
12
MARIUS MILCU
rndurile membrilor unui compartiment/serviciu, care ascunde ns o realitate crud: n situaia n care este efectiv lipsit de sprijinul i supravegherea celorlali, cultura informal a ealonului/compartimentului/serviciului culiseaz n mod ingenios i inevitabil, fcnd loc valorilor, miturilor, credinelor, prejudecilor individului, determinate n esen de poziia social ocupat i de trebuinele sale strict individuale. Acest fapt impune n mod stringent necesitatea cunoaterii i manipulrii ingenioase a respectivelor elemente de ordin informal ale organizaiei. *
Integrnd n mod specific dimensiunea psihologic i cea social, reprezentarea social desemneaz o form de gndire social care opereaz construcia i reconstrucia realitii. Reprezentarea social, devenit concept central al psihologiei sociale europene, ar putea fi definit ca procesul de elaborare perceptiv i mental a realitii, care transform obiectele sociale (persoane, contexte, situaii) n categorii simbolice (valori, credine, ideologii) i le confer un statut cognitiv, permind nsuirea aspectelor vieii cotidiene printr-un recadraj al propriilor conduite n interiorul interaciunilor sociale (Fisher, 1993, p. 118). Prin analogie, considerm reprezentrile organizaionale ca fiind un ansamblu de idei i atitudini asupra activitii de munc i asupra organizaiei n ansamblul ei , asupra sarcinilor, funciilor i rolurilor sale, ca i asupra diverselor sarcini de executat, care sunt orientate n direcia nsuirii i stpnirii mediului organizaional material sau ideal. Elaborarea unei reprezentri organizaionale constituie un proces foarte complex, care mobilizeaz operaiile cognitive n scopul organizrii informaiilor disponibile. Fenomene de mare complexitate, reprezentrile organizaionale i au fundamentul n procesul de categorizare social. Utilizat iniial n cercetarea percepiei (accentuarea contrastelor), acest proces poate fi aplicat i fenomenelor organizaionale, deoarece permite cunoaterea modului n care se structureaz interaciunea dintre dou sau mai multe compartimente funcionale, difereniindu-le i modelndu-le i opernd prin extensie i la nivel individual (Fisher, 1990, p. 48). Acest proces de categorizare activeaz concomitent contrastul i asemnarea: contrastul ntre servicii, ntre ealoane ierarhice diferite, pe baza diferenierii ntre in-group i out-group, i asemnarea ntre membrii aceluiai compartiment sau ealon ierarhic . Astfel, celelalte servicii sau ealoane sunt percepute n calitate de categorii distincte, fapt care determin accentuarea diferenierilor existente ntre ele ( difereniere categorial) i minimalizarea diferenelor n interiorul fiecrei categorii (omogenizare intra-categorial). n acest mod, elementele a dou categorii (ealoane, compartimente) distincte sunt percepute ca fiind mai diferite dect pot fi ele n realitate, iar elementele din interiorul unei categorii ca fiind mai asemntoare dect sunt ele n realitate (Aebisher, Oberle, 1990, pp. 82-83). O dat constituit, aceast gril de lecturare a mediului va fi utilizat pentru organizarea informaiei, devenind ea nsi surs de erori, accentund sau minimaliznd diferenele inter- i intra-categoriale. Reprezentrile provin din nsi structurarea n plan vertical i orizontal a organizaiei. Asupra acestor niveluri ne vom opri n continuare.
FORMAL VS. INFORMAL ~N ORGANIZAIILE MODERNE
13
Numeroase organizaii fiind structurate prin separarea sarcinilor de conducere de cele de execuie (structurare n plan vertical), rezult dou categorii de personal, ale cror atribuii se exclud reciproc: pe de o parte, exist o serie de persoane care realizeaz activitile de analiz, de previziune, de elaborare a politicii organizaiei; acesta este nivelul de gestiune, de conducere; pe de alt parte, cei care se ocup\ cu dezvoltarea unor procedee de lucru, alegerea mijloacelor, n vederea atingerii obiectivelor definite de primul nivel; acesta este nivelul de execuie , confruntat numai cu modaliti de aplicare; tot aici intr i oamenii de teren, avnd un statut destul de ridicat (conducerea unei subuniti este, de asemenea, un nivel de execuie, de vreme ce este exclus de la definirea strategiilor viitoare). Acest tip de structurare are consecine grave, izolnd superiorii de funcionarea concret a organizaiei i nepermindu-le cunoaterea adecvat a realitii. Conducerea nu particip n nici un fel la traducerea operaional a politicii stabilite, fixarea unui obiectiv fiind mai confortabil dect participarea la atingerea sa, care poate ridica anumite dificulti. Aceast situaie este perceput n mod negativ de personalul intermediar (conducerea de subuniti), care resimte o reducere a puterii proprii, deja slbit considerabil prin aceast suprapunere. Comportamentele ierarhice apreciate de un compartiment sunt extrem de variabile. Superiorul puternic valorizat poate fi cel care organizeaz metodic activitatea de munc, cel care se implic n aceasta, cel care i asum responsabiliti; cel care i ascult subordonaii i ine cont de prerea lor; care decide singur, care rezolv problemele n mod eficient; cel care este autoritar sau cel care este nelegtor i nu se raporteaz doar la activitatea de munc. Unele dintre aceste definiii ale unui ef bun sunt, poate, mai frecvente dect altele, dar a priori nici una nu poate fi considerat imposibil. n mod similar, folosirea autoritii suscit definiii variabile din partea deintorilor: cadrele care i datoreaz statutul unor studii superioare pun accent pe responsabilitate, decizie, fermitate, n timp ce cadrele care au fost promovate insist asupra tehnicitii i angajrii fa de organizaii. Care este reprezentarea membrilor unui compartiment fa de exigenele conducerii? Aceste exigene trebuie s fie coerente, nimic nefiind mai demotivant dect a fi cerut un lucru, apoi contrariul su, ori de a primi directive ireconciliabile. Dar membrii nu pricep ntotdeauna logica intern a exigenelor conducerii. Ceea ce li se solicit n permanen poate fi calitatea, dei ei pot nelege c este vorba despre cantitate, faptul c logica lor este inexact contnd prea puin. Pentru unii, calitatea este o noiune estetic, superficial, o chestiune de aparen i prezentare, un produs oarecare definindu-se prin aparene. Acesta este de calitate doar prin comparaie cu o clas, un tip, o categorie, un model, o norm. Asta nseamn c i se atribuie un titlu, o etichet, care numete calitatea de referin, care este extrinsec. Un produs recunoscut n aceast manier nu este dect un ansamblu de semne, afecte prin referin. Pentru alii, prin calitatea unui
14
MARIUS MILCU
produs se nelege maniera sa de a fi special, ceea ce are el propriu, amprenta sa. Calitatea este deci intrinsec, este o chestiune de etic, desemnnd un produs n sine. Pentru alii, calitatea unui produs se definete prin contribuia la o ameliorare, la un progres al unei activiti oarecare. Prin calitile sale, un produs ilustreaz valorile umane, ceea ce l face, la rndul su, oarecum uman. Efectul acestor reprezentri diverse const n incoerena conduitelor (Brown, 1995, p. 76). Care este reprezentarea formrii i perfecionrii profesionale ? Aceasta ntrunete, de asemenea, o mare varietate de definiii. Practic, formarea i perfecionarea profesional joac un rol important n sistemul social i economic, oferind produciei o baz instituional care permite lucrtorilor specializai s se defineasc, s se diferenieze i astfel s se recunoasc. n primul rnd, societatea tinde s limiteze n mod strict att cantitativ, ct i calitativ formarea i perfecionarea profesional la interesele pe termen scurt, ceea ce pare cel puin curios, pentru c, pe de alt parte, patronatul se plnge n mod repetat de slaba calificare a minii de lucru, de criza meseriilor, de necesitatea revalorizrii meseriilor (Tabin, 1990, pp. 70-71). La rndul su, sindicatul dorete o schimbare calitativ a formrii profesionale, adic abordarea pe termen mediu i lung a intereselor ntreprinderilor, n folosul ntregii societi, refuznd interesele sectoriale ale unei brane sau ale alteia, punnd n prim-plan interesele ansamblului, ale societii. De asemenea, sindicatul promoveaz ideea reducerii diferenelor calitative existente n privina formrii i perfecionrii profesionale la nivelul diferitelor organizaii ( ibidem, pp. 60-61). Din raiuni demografice, se caut s se compenseze diminuarea efectivelor salariale prin creterea nivelului de calificare al celor angajai n viaa profesional (Natsch, 1990, p. 37). ntr-o alt perspectiv, dac societatea dorete ruperea economicului de sfera politic, sindicatul caut, dimpotriv, diverse aliane cu partide i formaiuni politice, pentru a utiliza angajaii ca mas de manevr n anumite micri i revendicri sociale. n interiorul organizaiilor, formarea este considerat frecvent de ctre conductori ca fiind neprioritar sau chiar inutil, reprezentare existent n msura n care reciclarea, perfecionarea sunt nsoite de retrageri temporare din activitate, ei fiind obligai deci s caute anumite modaliti de remediere a defeciunilor i neajunsurilor momentane datorate absenelor respective, acordndu-i n consecin o atenie sporadic, iar problematica aferent fiind superficial abordat. n acest fel, este puin probabil ca stagiile de formare s fie cu adevrat adecvate necesitilor organizaiei i membrilor ei. Dac indivizii supui formrii au iniial o percepie pozitiv, o atitudine favorabil, dar programele nu corespund unei politici reale a organizaiei i nici ateptrilor, respectivii vor avea sentimentul c pierd timpul, percepia iniial alterndu-se rapid. In extremis, dac direcia nu ntreprinde nimic, lucrtorii au de la nceput o opinie defavorabil n privina acesteia i nu-i vor da silina s achiziioneze noile cunotine, atrgndu-i astfel judeci de valoare (aprecieri) negative. Circuitul se nchide astfel printr-un feedback negativ, consolidnd percepia de inutilitate a activitii de formare i perfecionare profesional\. Mai mult chiar, n intenia de a descoperi cauzele unor probleme, superiorii se nchid deseori ntr-un cerc vicios. Concentrndu-se exclusiv asupra aspectelor raionale, ei risc s se angajeze ntr-o strategie de tip din ce n ce mai mult. Astfel, n scopul de a contracara non-calitatea, se apeleaz la diverse msuri: promovri, acordri de recompense (zile libere, prime), acestea conducnd deseori la creterea satisfaciei personale i chiar la un progres n realizarea sarcinilor. Dar, dac adevratele cauze ale
15
problemelor nu au fost identificate i, implicit, nu au fost luate msuri persistente, ameliorarea constatat nu va fi dect momentan. Reunind cu necesitate persoane cu statute diferite n jurul unei probleme de interes comun, stagiile de formare modific semnificativ relaiile ef subordonat, rezultatele fiind mai elocvente dect atunci cnd formarea vizeaz exclusiv cadrele de conducere. n aceast ultim situaie, cadrul poate fi contient c trebuie s evolueze, ns modificarea comportamentelor sale nu depinde numai de el, deoarece, n ciuda eforturilor depuse, acesta ar putea face din nou uz de comportament autoritar (dei formarea a insistat asupra conducerii de tip participativ, de exemplu), obligat fiind de reaciile subordonailor, care nu neleg ce anume se ateapt de la ei sau care se ntreab ce se ascunde n spatele schimbrii survenite. n general, cadrele de conducere sunt favorabile unei formri bine concepute pentru ele nsele, considernd-o o modalitate indispensabil de a-i actualiza cunotinele. n schimb, aceste cadre apreciaz formarea ca fiind pierdere de vreme atunci cnd ea se adreseaz subordonailor. n majoritatea lor, subalternii i atribuie o valoare pozitiv, considernd-o un mijloc de a-i pstra postul actual sau de a obine o promovare. Care este ns explicaia acestor reprezentri extrem de variate? Practic, superiorii nu refuz formarea, ci pur i simplu nu cred n ea. Pentru unii, inferiorii solicit stagii de formare i perfecionare pentru a evita munca. Pentru alii, competena ar fi stabil, dat o dat pentru totdeauna: o ai sau nu o ai, eforturile depuse pentru achiziionarea de informaii neputnd schimba cu nimic situaia. n cele din urm, n virtutea acestor fenomene, personalul i va nsui o anumit reprezentare a formrii, considernd dificil sau chiar imposibil dezvoltarea capacitilor i aptitudinilor de care dispune, respingnd aceast evoluie pentru a-i face cunoscut fie opoziia, fie indiferena n raport cu politica organizaiei. Din pcate, formarea i perfecionarea nu sunt continue, ci mai degrab multipunctuale, constnd ntr-o succesiune de aciuni suprapuse ntre care nu exist nici o legtur. Cunotinele i deprinderile achiziionate pe un anumit segment de formare-perfecionare sunt de obicei uitate sau devin inoperante pn la urmtorul curs de formare, din cauza modificrilor survenite n organizaie ntre timp. n plus, desfurndu-se pe ealoane ierarhice, formarea adncete diferenele existente ntre acestea. Evident, persoanele mai bine formate identific mai rapid necesitile de evoluie ntr-o direcie sau alta, vznd n formare-perfecionare un mijloc de a-i crete puterea sau autoritatea prin intermediul unor competene pe care numai ele le dezvolt. Astfel, aceste cursuri sunt confiscate n ntregime de un anumit ealon, compartiment, care i urmrete interesele personale, fenomen avnd drept consecin imediat reducerea drastic a numrului de solicitri formative din partea ealoanelor inferioare. Descoperim aici cauza atitudinii defavorabile a cadrelor fa de formarea subalternilor, aceasta fiind vzut ca un veritabil pericol, ntruct are efecte asupra jocurilor de putere pe care subalternii le stabilesc ntre ei. Acetia din urm doresc s dispun de mai multe argumente, de o mai mare autonomie i o mai mare competen ntr-un anumit domeniu dect conductorii lor. Din aceste motive se ntmpl deseori ca persoanele mai bine formate s prseasc organizaia pentru a-i vinde competenele profesionale altor organizaii, fenomen deosebit de nociv din dou motive: costurile stagiilor de formare nu pot fi recuperate, de acestea beneficiind n cele din urm alte organizaii, care preiau persoane deja formate, competente, fr a fi investit ceva n acest sens;
16
MARIUS MILCU
se produce o slbire a organizaiei prin golirea sa de resurse umane, ca i prin eforturile ce vor fi depuse pentru umplerea golurilor rmase n urma acestor abandonuri; de regul, posturile libere sunt ocupate de persoane situate la ealonul ierarhic imediat inferior, declannd astfel o lupt acerb, cu risipirea evident a resurselor fizice i psihice, ntre membrii ealonului respectiv, eforturile acestora ncepnd s se direcioneze spre realizarea nu a obiectivelor organizaiei, ci a intereselor personale; n momentul ocuprii postului, un loc gol va rmne n ealonul inferior cruia i-a aparinut persoana promovat, declannd mai departe lupte similare n ntreaga ierarhie organizaional. Astfel, politica de formare-perfecionare presupune o serie de dificulti. Compartimentul din care face parte o persoan care pleac la un curs de formare trebuie reorganizat pentru a-i suplini lipsa. Adesea, acest fapt furnizeaz o scuz superiorilor pentru reprezentrile i conduitele lor n raport cu formarea profesional. Marea mas a membrilor organizaiei nu sunt informai asupra stagiilor propuse. Mai mult, conducerea nu caut cu adevrat s i stimuleze, neprezentnd amnunit schema directoare. Cu alte cuvinte, activitatea de sensibilizare la problematica formrii-perfecionrii este sporadic i de faad. De multe ori, propunerile cadrelor demotiveaz personalul, acestea accentund asupra cunotinelor care trebuie achiziionate n prealabil, asupra exigenei deosebite a organizatorilor cursului de formare; restriciile sunt exagerate n scopul ca personalul s refuze stagiul de formare (perioada ar fi nepotrivit, durata extrem de mare, programul foarte ncrcat numr de discipline i ore ; accesul la curs ar fi dificil din cauza prezenei unor persoane mai bine pregtite profesional sau a unor pile; ar fi imposibil s\ se gseasc\ un nlocuitor). Dimpotriv, absolut indispensabil formrii-perfecionrii profesionale este fenomenul opus mobilizarea personalului. Pentru cei de la nivelurile de execuie este necesar existena unei relaii strnse ntre calificare i salarii. Cunotinele i deprinderile achiziionate cresc calificarea, fapt ce trebuie s aib efecte imediate asupra remunerrii. Din nefericire, persoanele din nivelurile de conducere neag sau ignor acest aspect, susinnd c personalul ar fi obinut deja o serie de avantaje (pstrarea postului, promovarea), c formarea reprezint deja un ctig considerabil i c organizaia nu-i poate permite o cretere a nivelului salariului. Se intr astfel ntr-un cerc vicios, diminuarea i chiar dispariia posibilitilor de promovare dorindu-se a prea astfel justificate (fr a fi ns, n realitate). Dincolo de toate aceste considerente, este de netgduit faptul c o anumit achiziie de cunotine, deprinderi i, implicit, de competene se realizeaz de la sine, o dat cu trecerea timpului i dobndirea experienei. Recunoaterea acestei realiti nseamn un pas important n direcia motivrii personalului de a se forma i perfeciona. Formarea capt astfel un sens, o raiune, chiar dac ea nu nseamn o promovare. Dar asta nu este suficient! Nivelul de conducere consider c exist o corelaie puternic ntre efortul depus de personalul supus unui curs de formare-perfecionare profesional i nivelul de cunotine achiziionate la sfritul cursului. De aici, reprouri i sanciuni frecvente atunci cnd, dup ncheierea unor asemenea stagii de formare, n activitatea profesional nu se nregistreaz mbuntiri semnificative. Este o eroare de analiz sau mai degrab o grav omisiune (de multe ori, deloc nevinovat sau neintenionat): individul nu progreseaz independent de evoluia mediului n care lucreaz. Dac acesta din urm nu
17
este modelat pentru a rspunde i a face posibil valorificarea noilor achiziii, rezultatele formrii i recuperarea costurilor ei sunt minime (Watson, 1994, p. 115). n msura n care se nscrie ntr-o strategie global de gestiune a resurselor umane, formarea profesional poate conduce la o cretere a potenialului uman al organizaiei (Whittington, 1993, pp. 184-186), ntre efectele sale numrndu-se: actualizarea cunotinelor vechi i achiziionarea unora noi; apariia unor aptitudini latente; reducerea rezistenei la schimbare i mbuntirea climatului social din organizaie; ntrirea coeziunii colectivitii numai atunci cnd stagiile de formare-perfecionare sunt eterogene, adic regrupeaz persoane cu statute i roluri diferite, aparinnd mai multor compartimente i ealoane ierarhice; creterea ncrederii n sine, a creativitii i dinamismului fiecrei persoane; favorizarea reuitei unei politici de promovare, ce permite persoanelor s-i nsueasc competenele de care au nevoie; creterea flexibilitii funcionale a organizaiei. Cu siguran, nu trebuie s ne ateptm la rezultate imediate. Eforturile ntreprinse n domeniul formrii sunt investiii pe termen lung. Dar, pe de alt parte, nu este timp de pierdut (Natsch, 1990, p. 38). Evoluia general a societii i a organizaiilor determin o cretere continu a complexitii muncii, astfel nct formarea i perfecionarea profesional capt un aspect de stringent necesitate. n aceste condiii, nu mai poate fi vorba despre nsuirea unei meserii o dat pentru totdeauna; nsi noiunea de profesie se estompeaz; stpnirea tehnicilor de comunicare, controlul proceselor i polivalena nlocuiesc specializarea. Este adevrat c, ntr-o organizaie, formarea profesional trebuie s rspund unor finaliti diferite, deci acest demers complex trebuie conceput n consecin. De aici formidabilul aparat al formrii permanente i toate analizele pedagogice, funcionarea micilor grupuri, proiectarea stagiilor de formare profesional, evaluarea i calitatea formrii (ONeill, 1995, p. 84). Impactul formrii asupra realizrii obiectivelor organizaionale i personale depinde ns n cea mai mare msur de implicarea personalului. Scopurile formrii sunt corect percepute de ctre personal i acesta ader la ele, sau, din contra, intervenia unor reprezentri i stereotipuri determin denaturarea lor perceptiv? Va accepta personalul s depun eforturile pe care le solicit formarea? Iat ntrebri crora este necesar a le oferi un rspuns. Motivaiile care stau la baza nsuirii de noi cunotine i competene sunt numeroase: dorina de a lucra ntr-un alt compartiment funcional sau ealon superior, adic de a face carier, nevoia de securitate a muncii (asigurarea actualului post), dorina de a stpni informaii i cunotine care pot fi utilizate n domenii extraprofesionale. Dup cum se observ, cu toate c este proiectat s rspund unor strategii organizaionale, n ultim\ instan formarea profesional se ancoreaz la nivelul trebuinelor individuale. Cu alte cuvinte, formarea are la baz o motivaie intrinsec (individul i nsuete raiunile ei i o valorizeaz pozitiv). Cu toate acestea, contribuia conducerii este vital: n prealabil este necesar a explica personalului n amnunt obiectivele urmrite de strategiile de formare profesional. Reuita formrii depinde n mare msur de timpul pe care cadrele l acord explicitrii acestora.
18
MARIUS MILCU
Un aspect de o importan deosebit, cu inciden direct asupra funcionalitii organizaiei, este acela al relaiei dintre formare i structura organizaiei. Eventualele modificri survenite n structura formal a organizaiei atrag dup sine cursuri de reciclare i perfecionare, i invers. n acest context, devine extrem de riscant realizarea simultan a unor modificri n schema organizaiei i a cursurilor de formare. n virtutea unei inevitabile rezistene la schimbare, individul dezvolt un adevrat sistem de reprezentri, mentaliti, stereotipuri i atitudini, avnd n centru sentimentul frustrant i dezagreabil c noul post ocupat n urma modificrii structurii organizaiei l-ar mpiedica s-i utilizeze potenialul recent dezvoltat printr-un curs de formare sau perfecionare profesional. Mai mult chiar, el poate avea tendina de a-i utiliza acest potenial nu pentru a facilita schimbrile survenite, ci tocmai pentru a le mpiedica, lucrnd mpotriva obiectivelor generale ale organizaiei. Din acest motiv, momentul introducerii unor modificri n structura i funcionarea organizaiei trebuie cntrit cu grij (Jermier, Knights, Nord, 1994, pp. 113-115). Este de preferat ca, dup ncheierea unui curs de formare sau perfecionare, s se atepte un anumit interval de timp nainte de introducerea modificrilor avute n vedere, interval n care este posibil ca persoana s contientizeze discrepana existent ntre competenele sale i postul ocupat n momentul respectiv, considernd c noul nivel de cunotine i competene ar necesita ncadrarea ntr-un alt post, cel vechi fiind apreciat ca lipsit de atractivitate, plictisitor, de importan redus sau nedemn de sine. n acest context, eficiena i impactul formrii profesionale pot fi corect apreciate numai dac lum n considerare motivaia persoanei n activitatea depus. Interesant este cazul motivaiei de munc negative, nsoit de interes pentru formare, n care persoana dobndete o serie de noi cunotine i competene n urma unui curs de formare profesional, dar, considernd munca sa ca fiind nesemnificativ, nu gsete oportun utilizarea noului su potenial pentru atingerea obiectivelor organizaiei sau, dimpotriv, l utilizeaz pentru realizarea unor interese personale (care pentru organizaie sunt lipsite de orice importan) ori chiar direcionate n mod contient mpotriva acesteia. Mass-media vehiculeaz ideea potrivit creia formarea continu crete potenialul uman al organizaiilor. Totui, dup cum reiese din analizele anterioare, formarea profesional nu conduce invariabil la creterea competenelor umane; ea trebuie s rspund unei strategii coerente de gestiune a resurselor umane. Aceast reprezentare a creterii potenialului uman prin intermediul unor stagii de formare profesional este, din nefericire, destul de frecvent ntlnit la nivelul cadrelor, conferind organizaiei o dimensiune social aparent i nlocuind ideea potrivit creia personalul ar trebui s fie recunosctor organizaiei pentru ceea ce face aceasta pentru el. n virtutea acestei reprezentri, cadrele i justific atitudinile demotivante fa de subordonai. n plus, cadrelor le este caracteristic o anumit reprezentare a formrii iniiale. Dar, dup cum am subliniat, formarea nu constituie o activitate de tip hic et nunc , nu este un moment, ci un punct de plecare. Soluia la problema flexibilizrii funcionale a organizaiei este, n acest context, formarea continu, care cu timpul se transform ntr-o dorin de a ti pentru a ti, adic ntr-o trebuin intrinsec. n interiorul unei organizaii exist frecvente lupte pentru putere ntre diferite niveluri statutare. n plan formal, avantajele i drepturile descresc progresiv n ierarhie, astfel nct fiecare nivel ierarhic dispune de anumite responsabiliti de care subordonaii sunt privai. Pentru executant, este extrem de dificil s se afirme fr riscul de a ntlni obstacole din partea superiorilor si. Dimpotriv, persoanele situate la baza piramidei
19
organizaiei sunt mai numeroase, putndu-i astfel afirma prerogativele prin intermediul unor reacii colective, coeziunea fiind o caracteristic important a acestora (Bourdieu, 1979, p. 447). Dar aceast capacitate de mobilizare potenial poate deveni real numai dac se bazeaz pe un sistem de reprezentri comune, adic dac la unul i acelai fapt executanii reacioneaz n acelai mod, n ciuda eterogenitii lor. Spre exemplu, organizaia are o caracteristic important: cu ct ea oblig, sancioneaz, controleaz, cu att contribuie la intensificarea normelor comportamentale sau ideologice. Impunerea autoritar a schimbrii poate determina o reprezentare negativ unic la cei care resimt constrngerea, provocnd astfel rezistena lor la inovaie (Pemartin, 1987, p. 93). Pentru superiori, a accepta faptul c erorile subalternilor sunt, mcar parial, datorate organizaiei echivaleaz cu renunarea la utilizarea sanciunilor, deoarece respectiva eroare de munc nu este n totalitate imputabil celor care au comis-o. Dei disfuncionalitile, neajunsurile organizaionale i erorile umane pot fi rezultate ale unor schimbri sau progrese acumulate, ale accelerrii acestora, ceea ce, n fond, solicit intervenii reparatorii i recalibrri manageriale, cel mai adesea acestea sunt puse pe seama personalului, a indolenei i nepsrii acestuia, a insuficientelor eforturi depuse pentru atingerea scopurilor organizaiei (Thompson, 1997, pp. 46-48). n concluzie, sistemul de reprezentri al unui grup, al unei persoane este puternic influenat de locul ocupat n organizaie. El este un revelator i un catalizator, avnd n vedere faptul c justific meninerea/intensificarea anumitor conduite de rol sau relaii de inegalitate. El constituie un alibi al stratificrilor sociale n vigoare (Pemartin, 1990, pp. 79-80). *
Pe lng structura de tip vertical, ierarhic, organizaiile dispun i de una de tip orizontal, dat de existena a numeroase servicii i compartimente funcionale. Sistemul social al unei organizaii fiind constituit din oameni, relaii, grupuri, realiti psiho-individuale i psihosociale difereniate (trebuine, motivaii, opinii, atitudini, mentaliti, prejudeci), acionnd n situaii organizaionale foarte variate, fiind supus unor solicitri nu numai foarte difereniate ca natur, dar i foarte complexe, este i firesc ca el s manifeste o mai mare mobilitate n timp (Zlate, 1980, pp. 284-285), din moment ce dispune de un asemenea grad de complexitate. Reprezentrile organizaionale demonstreaz faptul c organizaia nu constituie o cultur unic, ci mai degrab un ansamblu de micro-culturi aflate n permanent evoluie, care se ignor sau chiar se exclud reciproc. Strategiile grupurilor se nscriu n logica jocurilor de putere existente n orice comunitate profesional. Fiecare compartiment funcional caut, n mod preferenial, acele situaii i decizii care i sunt avantajoase. Aceast atitudine este favorizat de o anumit politic a organizaiei, bazat pe neclaritatea obiectivelor i valorilor eseniale ale organizaiei sau pe nonconcordana acestora n raport cu aciunile ntreprinse (Touati, 1990, p. 42). n acest context, personalul nu mai dispune de puncte de reper suficient de stabile care s-i ghideze aciunile. Din acest motiv, realizarea scopurilor fixate de conducere este mpiedicat de multitudinea obiectivelor informale ale diverselor compartimente. n lipsa unui element director, fiecare compartiment emite ipoteze asupra concepiilor de munc valorizate de conducere, acestea fiind variate i imprevizibile.
20
MARIUS MILCU
Cu siguran, aceste fenomene nu pot s dispar n totalitate. Totui, diversitatea poate avea nu numai efecte negative, ci i pozitive, sinergetice, dac interveniile conducerii au un caracter reglator. Spre exemplu, acordul mai multor compartimente pe marginea unei anumite probleme i care, la prima vedere, este un aspect pozitiv are de multe ori consecine negative pe termen lung, deoarece nu ncurajeaz evoluia organizaiilor, ci duce la stagnare. De aceea, existena unei diversiti de compartimente funcionale i, implicit, de sisteme reprezentative nu trebuie neglijat ori incriminat, ntruct, abordnd o problem n moduri att de diferite, chiar opuse, se pot nate idei i strategii rezolutive cu totul neateptate (Townley, 1994, p. 183). Probleme pn acum ascunse, latente, ale organizaiei ies la suprafa pentru a fi abordate sub unghiuri noi de vedere. Se activeaz astfel creativitatea organizaional. E necesar ca, ntr-o anumit manier, raportarea la valorile fiecruia dintre aceste grupuri (compartimente funcionale) s nu fie discordant, n msur s\ provoace contradicii foarte puternice n comportamentele colective solicitate (Sainsaulieu, 1987, p. 79). Coexistena diferenelor devine astfel mult mai benefic pentru organizaie dect conformismul i mprtirea acelorai valori. Dezvoltarea unei culturi a organizaiei (adic a ntregului, nu a elementelor componente) trebuie s aib la baz aceast perspectiv de exploatare a diferenelor existente ntre sistemele de reprezentri, i nu reducerea lor. Serviciile componente vor adopta astfel perspective de munc mai largi, unificatoare, pe baza a ceea ce M. Sheriff numete scopuri supraordonate . Puternice devin numai acele organizaii care sunt larg deschise cmpurilor de valori i de reprezentri ale majoritii membrilor lor. Experimental, a fost demonstrat faptul c scopurile supraordonate contribuie la reducerea conflictelor dintre compartimente. Dar aceste scopuri supraordonate nu pot fi atinse pur i simplu printr-o manipulare verbal sau un consens asupra unor abstraciuni. Este necesar identificarea unor valori n jurul crora s existe un acord ntre servicii (fie i parial), ele urmnd s primeasc o definiie operaional referitoare la aciunile care urmeaz a fi dezvoltate. Aceste atitudini prefereniale pe care organizaia le pune pe primul plan trebuie definite n mod colectiv n cursul unei dezbateri n care s fie implicate toate compartimentele. n caz contrar, acestea nu-i recunosc punctul de vedere n definiiile finale, care i pierd astfel semnificaia consensual. Dac, dimpotriv, pe primul plan trece presiunea exercitat de un compartiment funcional pentru a impune tuturor celorlalte viziunea proprie asupra problemelor puse n discuie, eficiena organizaiei va fi substanial diminuat. Totui, un compartiment adopt un sistem oarecare de reprezentri. Altfel spus, construcia reprezentrilor constituie un proces aleatoriu? Rspunsul este, evident, negativ, la baza elaborrii sistemului de reprezentri stnd o logic colectiv, elaborat n mod progresiv i incontient n scopul rezolvrii dilemelor, contradiciilor crora le este supus compartimentul. Astfel, locul central n cultura organizaional l ocup un ansamblu de postulate fundamentale, care au fost create i consolidate de membrii unui compartiment funcional n cursul rezolvrii problemelor de integrare intern (n grup) i de adaptare extern (la organizaie, la mediul nconjurtor). n concluzie, elementele constitutive ale reprezentrilor , valena lor pozitiv sau negativ sunt o expresie a raportului subiectiv care unete compartimentul/serviciul respectiv cu organizaia n ansamblul ei.
21
Raportndu-ne la structura organizaiei, nelegem c ntre semnificaia ei de a controla conduitele tuturor compartimentelor funcionale, de a le dirija spre un obiectiv comun i diviziunea, diferenierea, repartiia ce decurg din aceasta exist o anumit contradicie. Pe de o parte, se instituionalizeaz eterogenitatea, diversitatea compartimentelor i, implicit, a unor sisteme cel puin diferite (dac nu opuse) de reprezentri. Pe de alt parte, se ateapt un anumit conformism la normele i regulamentele organizaiei, deci o uniformizare a conduitelor. Dac discrepana dintre cele dou aspecte este prea mare, ntre compartimentele funcionale apar conflicte de reprezentri (acestea fiind echivalente conflictelor ntre semnificaiile acordate diverselor aspecte ale activitii organizaiei). Astfel, colaborarea dintre servicii dispare, fcnd loc unor rivaliti periculoase, care amenin nsi structura organizaiei, subminndu-i eficiena. Opoziiile dintre diferitele compartimente ale organizaiei sunt independente de statutul relativ al membrilor acestora. Fiecare compartiment caut o anumit putere informal, care rezult dintr-o reea de interrelaii profesionale deosebit de complexe. n consecin, fiecare compartiment se strduiete s-i creasc propria zon de libertate, chiar n detrimentul grupurilor complementare i chiar dac acest fapt afecteaz grav executarea activitii. n acest context, modalitile prin care un compartiment poate accede la o mai mare zon de autonomie sunt urmtoarele: punerea n funciune a unor comportamente nepermise, interzise; ncercarea de a transfera sarcinile mai puin apreciate asupra altor compartimente funcionale i de a-i nsui sarcini mai bine valorizate; construirea unei anumite imagini a compartimentului care s fie superioar imaginii celorlalte, n scopul de a-i atrage favorurile conducerii i de a fi obiectul unui control ct mai slab (bazndu-se pe credina potrivit creia serviciile mai bine apreciate sunt mai puin supravegheate). Evident, toate aceste mijloace de lrgire a zonei de libertate a unui compartiment constituie nclcri flagrante ale normelor i regulamentelor oricrei organizaii, exercitarea unui control eficient din partea conducerii fcndu-le cu totul lipsite de eficien (Woodiwiss, 1993, pp. 18-20). n absena acestui control, condiia indispensabil a reuitei manevrelor amintite este convergena reaciilor membrilor compartimentului, bazate pe identitatea stereotipurilor i reprezentrilor acestora asupra altor compartimente funcionale, ca i a sistemului lor de valori. n scopul limitrii opoziiilor dintre servicii, conductorii lor pot decide ntlnirea membrilor acestora, dac vd n aceasta un prilej pentru personal de a se cunoate i de a discuta mpreun o serie de probleme comune, n scopul de a le gsi o rezolvare ct mai bun. Simpla ntlnire nu conduce ns inevitabil la reuniuni amicale, de tip cooperativ, unul dintre compartimente putnd percepe intenia celuilalt (real sau imaginar) de a-i crete autonomia i avantajele n activitile de munc. n aceste condiii, orice form de sinergie dispare, fcnd loc nfruntrii dintre compartimente. n cursul acestor ntlniri impactul unei informaii nu depinde ntotdeauna de coninutul i forma sa, ci poate fi influenat de reprezentrile compartimentului receptor asupra celui transmitor; acesta poate fi acceptat ca lipsit de putere, i se pot atribui intenii ascunse (tendine de manipulare, transmitere a anumitor informaii pentru a masca altele). n funcie de reprezentarea pe care o are un compartiment asupra altuia, unul i acelai mesaj poate provoca adeziune, indiferen sau manifestri de ostilitate.
22
MARIUS MILCU
ntr-o organizaie, membrii aceluiai serviciu i construiesc n mod progresiv propriul sistem de lecturare i de semnificare a mediului. Comportamentele componentelor organizaiei sunt, cel mai adesea, expresia reprezentrilor pe care acestea le mprtesc asupra organizaiei ca ntreg, asupra celorlalte servicii, asupra propriului compartiment. Devin astfel necesare cunoaterea i utilizarea adecvat a reprezentrilor organizaionale, avnd n vedere faptul c deformrile aduse de acestea n sistem mpiedic abordarea raional a situaiilor problematice. *
Comunitile umane, organizaiile, persoanele au o istorie i se pot nscrie ntr-o traiectorie ascendent, evolutiv. Dar nu neaprat i, mai ales, nu la ntmplare. Devin astfel necesare noi niveluri de nelegere i de stpnire a realitii organizaionale, noi niveluri de contiin i exprimare individuale, dar i colective, noi niveluri de analiz i competen. i, mai ales, devin imperative noi strategii acionale (Stacey, 1996, p. 97). Orice metodologie profesional trebuie s porneasc de la cunoaterea potenialului i ateptrilor umane, a (micro-)culturilor organizaionale. Paradigma uman nu mai este un simplu exerciiu filosofic de cele mai multe ori steril , ci intervine n orice demers de top-management, fundamentnd o nou concepie, o nou perspectiv mai profund i mai extins asupra organizaiei ca ansamblu, dar mai ales asupra compartimentelor acesteia i a persoanei umane (Ancona, 1990, p. 104). De la uniformizare, depersonalizare, standardizare, formalizare, primatul culturii organizaionale asupra micro-culturilor componente, este necesar ca managerii organizaiilor moderne s treac la recunoaterea personal i cultural, la exploatarea eficient a diferenelor.
Bibliografie
Aebisher, V.; Oberle, D. (1990), Le groupe en psychologie sociale, Dunod, Paris. Ancona, D.G. (1990), Top-Management: Preparing for the revolution, n Caroll, J.S ., Applied social psychology and organizational settings, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Hillsdale, New Jersey, Hove-Londra, pp. 99-128. Bourdieu, P. (1979), La distinction, critique sociale du jugement , ditions de Minuit, Paris. Brown, S. (1995), Postmodern Marketing, Routledge, Londra-New York. Drucker, P.F. (1993), Post-Capitalist Society, Harper Business, New York. Fisher, G.N. (1990), Les domaines de la psychologie sociale: Le champ du social, Dunod, Paris. Fisher, G.N. (1993), Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, Montral. Girod, R. (1990), Problmes actuels de la formation professionnelle en Suisse, Cahiers du C.E.P.S., Lausanne. Jermier, J.M.; Knights, D.; Nord, W.R. (1994), Resistance and Power in Organizations, Routledge, Londra. Johnson, G.; Scholes, K. (1997), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Hemel Hempstead. Natsch, R. (1990), Politique de la formation professionnelle en Suisse. Tendances actuelles, n Girod R. (1990), pp. 27-40. ONeill, J. (1995), The Poverty of Postmodernism, Routledge, Londra. Pemartin, D. (1987), Russir le changement , E.S.F., Paris. Pemartin, D. (1990), Lentreprise vue par ses salaris. Systmes de valeurs, strotypes, mythes, rumeurs, Les ditions dOrganisation, Paris.
23
Sainsaulieu, R. (1987), Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Presse de la fondation nationale des sciences politiques, Paris. Stacey, R. (1996), Strategic Management and Organizational Dynamics (edi]ia a II-a), Pitman, Londra. Tabin, J.-P. (1990), Formation professionnelle. Les principaux projets en presence, n Girod, R. (1990), pp. 55-76 . Thompson J.L. (1997), Strategic Management: Awareness and Change (edi]ia a III-a), International Thomson Press, Londra. Townley, B. (1994), Reframing Human Resource Management: Power, Ethics and the Subject at Work, Sage, Londra. Touati, A. (1990), Conflits: origines, volutions, dpassements, Hommes et Perspectives, Marsilia. Watson, T. (1994), In Search of Management, Routledge, Londra. Whittington, R. (1993), What is Strategy and Does it Matter? , Routledge, Londra. Woodiwiss, A. (1993), Postmodernity USA: The Crisis of Social Modernism in Postwar America, Sage, Londra. Zlate, M. (1980), Specificitatea social i uman a ntreprinderii, n Zamfir, C. (coord.), Dezvoltarea uman a ntreprinderii, pp. 261-301, Editura Academiei, Bucureti.
Vasile Marineanu*
O nou perspectiv asupra proceselor psihologice de influenare a atitudinilor

Abstract
The attitude influence concept, comparing to the attitude change concept, allows us a better understanding of the factors and mechanisms related to persuasive information processing. The starting point of our research has been the unconscious activity of the individuals. It shows how values and social life in general as synthesized in social concepts, contribute to forming and modifying attitudes. In this article we discuss, in particular the accepting/ rejecting attitudes observable in interpersonal relationship. We discovered that socio-cognition is a decisive role-playing factor. It is the main driver in selecting the psychological mechanisms of an individual, which are responsible for position adjustment on the attitude scale. In this respect, cognitive style affects the variations of the parameters of attitudes induced by different influences. That is, our research tries to identify the relationship between different methods of influencing attitudes as well as the rapport of the conscious/unconscious under the circumstances of the double nature of attitudes: implicit and explicit. Key words: attitude influence, unconscious, implicit attitude, social concepts, cognitive style and socio-cognition.
1. Premise teoretice
nelegerea noului mod de abordare a influenrii atitudinale propus de noi i are premisele n nelegerea unor concepte pe care se structureaz aceste idei, dintre care trei le considerm a fi eseniale: 1) n primul rnd, utilizarea conceptului de influenare a atitudinilor, ca alternativ la cel de schimbare a atitudinilor, opiune justificat prin invocarea urmtoarelor argumente: pe de o parte, faptul c o atitudine nu poate fi n totalitate schimbat, nlocuit cu alta (Zlate, Zlate, 1982, p. 177), ci, profitnd de dezacordurile existente ntre anumite atitudini, poate fi provocat o deplasare n direcia dorit;
* Ministerul Ap\r\rii Na]ionale.
26
VASILE MARINEANU
pe de alt parte, folosirea acestui concept n numeroase cercetri asupra memoriei i percepiei ale cror rezultate au dus la abordarea domeniului cogniiei sociale implicite i, n consecin, a atitudinilor implicite. 2) Conceptul de atitudine nu capt o determinare complet dect privindu-l n raport cu alte noiuni, i n special cu conceptul de opinie care, uneori, genereaz riscuri i dificulti n ceea ce privete msurarea, cu implicaii mai mult sau mai puin directe asupra procesului de influenare. De aceea trebuie s inem cont de unele diferene rezultate prin raportarea la urmtoarele trei criterii: raionalitate (atitudinea se situeaz la un nivel mai profund, mai puin raional/ opinia este mai raionalizat, trecut prin filtrul contiinei); constan (atitudinea este mai constant, se caracterizeaz printr-o relativ permanen/ opinia reprezint o reacie singular, izolat); intenionalitate (atitudinea const ntr-un rspuns manifest/ opinia nseamn mai mult o predispoziie la un asemenea rspuns). 3) O atenie special am acordat conceptului de atitudine implicit, neleas ca urme ale experienei trecute, neidentificate introspectiv (sau care nu pot fi identificate cu acuratee), care mediaz, favorabil sau nefavorabil, sentimente, gnduri sau aciuni spre obiecte sau situaii sociale (Greenwald, Banaji, 1995, p. 5). n legtur cu aceast definiie se impun cteva observaii: calificativul neidentificate introspectiv sau identificate inexact include o important clas de cazuri n care experiena anterioar este identificat, dar influena sa n rspunsurile evaluative nu este identificat; tipuri diferite de rspunsuri atitudinale pot fi substituite cu formularea unui singur tip: sentimente, gnduri, aciuni mediate favorabil sau nefavorabil; termenii de implicit explicit au rezultat din intenia cercettorilor de a face o legtur ntre cercetrile privind atitudinile i cercetrile privind memoria. Definirea conceptului de atitudine implicit a adus n faa cercettorilor noi aspecte, printre care i cele referitoare la rolul incontientului n formarea i influenarea atitudinilor. Explicaia implicrii incontientului n mecanismele psihologice specifice unor tehnici de influenare este completat cu viziunea psihologiei socioistorice promovat de Carl Ratner (originat n ideile unor autori ca Vgotski, Luria sau Leontiev), care reconceptualizeaz incontientul i produsele sale prin introducerea noiunii de concept social. Acestea se caracterizeaz printr-un mare grad de generalizare i abstractizare, sintetizeaz valorile unei culturi (Lutz, apud Ratner, 1991) astfel nct acioneaz ca scheme motivaional-cognitive ce organizeaz activitatea mecanismelor psihice, structureaz maniera n care percepem, gndim, memorm, rspundem afectiv, n consecin adoptm o anumit atitudine n raport cu realitatea nconjurtoare (Ratner, 1994). Ca urmare a unor limitri generate de unele contradicii, conceptele sociale distorsioneaz de fapt activitatea evaluativ a subiecilor, favoriznd adoptarea unor atitudini diferite n funcie de maniera n care au fost asimilate. Aceste construcii se bazeaz pe mobilizarea unor scheme cognitive preexistente (Zlate, 1999), reprezentate de conceptul social asimilat, dar inadecvat situaiei particulare cu care se confrunt cel n cauz. Modul n care individul utilizeaz i interpreteaz informaiile mediului social, articularea elementelor de natur psihoindividual cu cele de natur psihosocial sunt abordate prin intermediul viziunii sociocognitive. Este vorba despre rolul elementelor de stil cognitiv, al categorizrii i diferenierii categoriale, atitudinile fiind ataate categoriilor de apartenen ale obiectelor fa de care se manifest.
O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...
27
Pornind de la o serie de achiziii ale psihologiei cognitive, cu privire la raportul contient incontient i la influenele acestuia asupra memoriei i percepiei (Jacoby et. al., 1994), ne-am propus, n cadrul cercetrii empirice, s determinm relaiile celor dou tipuri de influene la nivel atitudinal, cu obinerea unor estimri valide n ceea ce privete ponderea lor. Eficiena procesului de influenare este asigurat de o bun cunoatere a tuturor aspectelor implicate, astfel nct stabilirea unei strategii de influenare, ca plan de aciune ordonat pe baza unor indicatori prefereniali (Popescu-Neveanu, 1978), presupune parcurgerea unor etape foarte bine delimitate care s orienteze, n baza unor corelaii pertinente, demersul teoretico-metodologic i practic de influenare a atitudinilor. Aceste etape se refer n parte la: stabilirea scopului, analiza intei, analiza agentului de influen, analiza contextului, analiza efectelor, reluarea procesului.
2. Metodologia cercetrii
Pentru atingerea obiectivelor i verificarea ipotezelor cercetrii am ncercat o analiz a efectelor unor factori asupra atitudinilor, prin punerea lor ntr-o relaie cauzal. De aceea, cercetarea empiric a procesului de influenare a atitudinilor a avut ca metod de baz experimentul, cu msurarea variabilei dependente nainte i dup introducerea factorilor experimentali. Obiective teoretico-metodologice: studiul mecanismelor implicate n formarea i influenarea atitudinilor; determinarea relaiilor dintre influenarea contient i influenarea incontient; realizarea unor instrumente de msurare a atitudinilor prin autoevaluare i prin asociere implicit; elaborarea unui instrument pentru identificarea conceptelor sociale. Obiective practice: utilizarea instrumentelor de msur elaborate pentru determinarea atitudinilor de acceptare/respingere manifestate n relaiile interpersonale dintr-o organizaie militar; identificarea i aplicarea modalitilor optime de influenare a atitudinilor militarilor, n scopul creterii eficienei activitilor pe timpul desfurrii unor misiuni specifice. Ipoteza de lucru: Eficiena tehnicilor de influenare a atitudinilor variaz n funcie de stilul cognitiv dominant al individului, care permite prelucrarea i asimilarea difereniat a informaiilor cu care vine n contact. Ipoteze de cercetare: 1) Dac subiectul opereaz predominant cu o anumit categorie de concepte sociale, atunci atitudinile manifestate de el n relaiile interpersonale variaz proporional cu locul ocupat de aceste concepte n cadrul sistemului su conceptual.
28
VASILE MARINEANU
2) Dac individul proceseaz informaiile recepionate, conform tipului su cognitiv dominant, atunci se nregistreaz o variaie a eficienei modalitilor de influenare a atitudinilor manifestate n planul relaiilor interpersonale. 3) Dac membrii grupurilor sunt supui exclusiv unor influene care fac apel la mecanisme incontiente, atunci rezultatele obinute n direcia modificrii atitudinale sunt de scurt durat i de mic amploare. 4) Dac influenele contiente i incontiente sunt orientate simultan ctre implicarea subiectului n demersul de influenare, cu declanarea conflictului sociocognitiv, atunci modificrile atitudinale sunt mai profunde i de lung durat. Schema experimental Alegerea variabilelor explanatorii am fcut-o n funcie de ipotezele avansate. Astfel, variabilele independente operaionalizeaz componenta dac, iar variabila dependent operaionalizeaz componenta atunci: a) variabila dependent : atitudinea de acceptare/respingere manifestat n cadrul relaiilor interpersonale, operaionalizat prin dimensiunile toleran/intoleran, nfruntare/evitare, atitudine constructiv/manipulativ; b) variabilele independente: variabile de tip S (variaii ale stimulilor): z = expunere la influene care fac apel la mecanisme contiente z0 = absen z 1 = variaii persuasive n fora argumentelor i credibilitatea sursei de influenare w = expunere la influene care fac apel la mecanisme incontiente w0 = absen w1 = mesaje subliminale i reactualizarea unor experiene personale n scopul activrii conceptului social adecvat atitudinii urmrite de sursa de influenare; variabile de tip O (diferenierea subiecilor supui experimentului): x = stil cognitiv dominant x1 = stil cognitiv analitic inductiv x2 = stil cognitiv analitic deductiv Fiecare dintre cele trei grupuri, rezultate prin combinarea valorilor variabilelor stimul, este astfel constituit din subieci caracterizai prin tipuri aparinnd ambelor categorii cognitive. Probe/tehnici de cercetare Pentru msurarea variabilei dependente vom folosi dou instrumente concepute special n acest scop: chestionarul de atitudini n relaii interpersonale i testul de asociere implicit (TAI). Primul, bazat pe autoevaluare, const ntr-un chestionar (test) de atitudini de tipul scalelor Likert, iar cellalt, bazat pe metoda msurrii indirecte, const ntr-un test de asociere implicit. Acesta din urm ncearc s surprind aspectele implicite, mai puin contientizate, ale atitudinii respective (Marineanu, 2002). Ambele instrumente ncearc o operaionalizare a atitudinii de acceptare/respingere n relaii
29
interpersonale prin cele trei dimensiuni: toleran/intoleran, evitare/nfruntare, atitudine constructiv/manipulativ. Pentru identificarea conceptelor sociale (n scopul definirii uneia dintre variabilele independente de tip S, variaii ale stimulilor) vom folosi inventarul de concepte sociale. Acesta msoar patru dimensiuni bipolare: individualism/colectivism, particularism/universalism, funcionalism/structuralism, alienare/reificare. Fiecare sintetizeaz un numr de valori care au capacitatea de a migra dintr-un sector social n altul i care i pun amprenta asupra funcionrii mecanismelor psihice (Greenwald et al., 2000). Pentru identificarea stilului cognitiv dominant vom folosi inventarul de tipuri Myers-Briggs (MBTI) care poate fi utilizat pentru a msura stilul cognitiv, variabilele dispoziionale ce determin cile prin care individul proceseaz informaiile cu care vine n contact. n scopul identificrii valorilor pentru definirea variabilei independente x (stil cognitiv dominant) am utilizat o variant prescurtat i adaptat (95 de itemi) a formei G a MBTI. Analiza de coninut a indicatorilor care operaionalizeaz fiecare tip arat c acestea se ncadreaz n dou mari categorii, corespunztoare unui stil cognitiv analitic deductiv (tipurile raional, logic, intuitiv) n opoziie cu cel analitic inductiv (tipurile perceptiv, sentimental, senzitiv), dominana unuia sau a celuilalt evideniindu-se prin compararea scorurilor nsumate ale tipurilor care le definesc. Primele trei probe sunt construite i validate de noi, fiind supuse rigorilor diagnostice (determinarea dimensiunilor prin analiz factorial, stabilirea validitii de coninut i de construct, determinarea fidelitii, determinarea sensibilitii prin verificarea puterii de discriminare a subiecilor aflai la extremitile scalei etc.), iar cea de-a patra prob este adaptat la specificul populaiei investigate, n conformitate cu obiectivele cercetrii. Situaii experimentale Ca urmare a diferenierii impuse de valorile variabilelor independente, experimentul s-a desfurat cu un numr de ase grupuri, fiecare fiind constituit din subieci caracterizai prin tipuri aparinnd ambelor categorii cognitive (figura 1), conform urmtoarelor situaii experimentale: 1) G1: x1, z0, w1 A1 ; G4: x2, z0, w1 A4 2) G2: x 1, z1, w0 A2; G5: x2, z1, w0 A5 3) G3: x 1, z1, w1 A3; G6: x2, z1, w1 A6 Desfurarea experimentului Pentru verificarea primei ipoteze de cercetare am utilizat un grup de 54 de subieci de sex masculin, cu vrsta cuprins ntre 22 i 30 ani, militari profesioniti dintr-o unitate de elit a Armatei Romniei, reprezentativi pentru populaia care a participat la experimentul propriu-zis i care a constat din 98 de subieci. Confirmarea (cel puin parial) a primei ipoteze a fcut posibil definirea variabilei independente W1 care, introdus n modelul experimental, a creat condiiile pentru testarea celorlalte trei ipoteze. Astfel, s-au ncercat identificarea i reactualizarea acelor experiene personale care s activeze conceptele de colectivism i structuralism, exprimate prin valori precum: altruism, cooperare, solidaritate, relaii sociale, recunoatere social, mod de via, ambiana i securitatea muncii, cinste i disciplin. Experimentul s-a desfurat n mai multe etape, dup cum urmeaz:
30
VASILE MARINEANU
Figura 1. Organigrama experimentului
etapa I msurarea nainte a variabilei dependente att prin autoevaluare, ct i prin testul de asociere implicit (TAI); identificarea stilului cognitiv dominant prin utilizarea indicatorului de tipuri Myers-Briggs; etapa a II-a introducerea variabilelor independente, conform situaiilor experimentale corespunztoare fiecrui grup de subieci participani; msurarea variabilei dependente, imediat dup, numai prin utilizarea TAI; etapa a III-a msurarea variabilei dependente prin TAI, la un interval de 5 zile dup. Introducerea factorilor experimentali s-a fcut astfel: 1) n prima situaie experimental, corespunztoare grupurilor 1 i 3, subiecilor le-a fost prezentat un material documentar video cu durata de 12 minute pe fondul cruia au fost interpuse 80 de scurte mesaje subliminale cu durata de expunere de 70 milisecunde fiecare. Filmul documentar prezint cteva evenimente trite de unii dintre subieci pe timpul unor misiuni, n cadrul crora, fr a fi menionate n mod explicit, transpar coeziunea i atitudinile pozitive care n anumite momente, relativ critice, au favorizat depirea situaiei i chiar
31
succesul misiunii. Mesajele subliminale, expresia operaionalizrii conceptelor sociale de colectivism i structuralism, au fost prezentate n zece serii a cte 8 cuvinte sau grupuri de cuvinte (altruism, relaii, cooperare, solidaritate, ambiana muncii, securitate, recunoatere social, generozitate) la intervale de 30-60 secunde, naintea prezentrii n mod clar a imaginilor corespunztoare sau apropiate ca semnificaie. 2) n cea de-a doua situaie experimental, corespunztoare grupurilor 2 i 4, subiecilor li s-a prezentat o expunere cu privire la necesitatea existenei i manifestrii unor atitudini pozitive, de acceptare i susinere reciproc n cadrul relaiilor interpersonale n care sunt angajai pe linie profesional. Aceasta a fost prezentat, de asemenea, ca o condiie de baz a unei viitoare misiuni la care subunitatea din care subiecii fac parte ar putea fi angajat i pentru care exist o puternic motivaie, fiecare subiect fiind cointeresat, din mai multe puncte de vedere, att n participarea, ct i n ndeplinirea cu succes a acesteia. 3) n cea de-a treia situaie experimental, corespunztoare grupurilor 3 i 6, subiecii s-au confruntat cu fiecare dintre elementele expuse n cazurile anterioare, aceasta reprezentnd de fapt o combinaie a situaiilor experimentale 1 i 2, caracterizat att prin aciunea metodei directe, ct i a metodei indirecte de influenare a atitudinilor.
3. Rezultate experimentale
3.1. Verificarea ipotezei de cercetare numrul 1
Rspunsurile brute la chestionarul de concepte sociale au condus la clasificarea subiecilor n grupuri distincte care opereaz predominant cu un anumit concept social, avnd n vedere caracterul bipolar al acestora, sau care exprim caracterul ambivalent al celor care nu opereaz predominant cu nici unul dintre cele dou. Valorile atitudinilor ce-i caracterizeaz, msurate prin utilizarea celor dou instrumente, au fost supuse unei analize globale de varian care arat c numai n cazul a dou dintre cele patru categorii se nregistreaz o diferen statistic semnificativ (tabelul 1). ANOVA nu precizeaz ns asocierea ntre predominana unui concept social specific i un tip anume de atitudine.
Tabelul 1. Valorile coeficienilor F pentru analiza de varian a rezultatelor atitudinii de acceptare/respingere n relaiile interpersonale, n funcie de conceptele sociale care mpart populaia n subgrupuri
Categorii conceptuale colectivism/individualism universalism/particularism structuralism/funcionalism reificare/alienare
Msurare direct F p 0,041 3,401 1,213 0,276 0,317 0,730 0,114 0,737
Msurare indirect F p 0,086 2,576 0,067 0,796 5,104 0,010 1,167 0,285
Metodele de comparaie multipl arat ns c operarea cu conceptul de colectivism este deseori asociat cu manifestarea unei atitudini mai pozitive n ceea ce privete acceptarea semenilor. De asemenea, indecizia (ambivalena), mai degrab dect operarea cu conceptul de individualism, difereniaz subiecii, favoriznd adoptarea unei atitudini de respingere, observaie susinut i de rezultatele obinute pe dimensiuni.
32
VASILE MARINEANU
n cazul categoriei conceptuale structuralism/funcionalism este i mai evident faptul c existena unei indecizii n plan conceptual (subiecii aa-zii ambivaleni), ca i centrarea exagerat pe elementele funcionale defavorizeaz adoptarea unor atitudini de acceptare. Surprinderea acestei diferenieri nu este ns accesibil prin utilizarea metodei clasice de msurare a atitudinilor prin autoevaluare, lucru explicabil prin tendina subiecilor de a da rspunsuri dezirabile. Atitudinile subiecilor care valorizeaz ideea de structuralism sunt susinute prin manifestarea unei atitudini de toleran, iar dimensiunea manipulativ este favorizat de existena unei indecizii n plan conceptual. n concluzie, putem aprecia c manifestarea unei atitudini de acceptare n relaiile interpersonale poate fi favorizat de locul ocupat de unele concepte sociale (structuralism, colectivism) n cadrul sistemului conceptual al subiecilor, iar lipsa unei orientri valorice distincte poate duce la adoptarea atitudinii de respingere.

Pentru testarea acestei ipoteze am recurs la analiza datelor prin intermediul modelului general liniar al msurtorilor repetate (GLM Repeated Measures) care asigur analiza de varian i analiza de regresie a rezultatelor variabilei dependente, msurate la acelai subiect de mai multe ori. Scorurile obinute dup introducerea factorilor experimentali au fost ponderate, prin analiza de regresie, inndu-se cont de valoarea atitudinilor prealabile ale fiecrui subiect. Acest lucru a permis, ulterior, compararea grupurilor asupra crora s-a acionat prin diferite metode, nlturndu-se erorile posibile cauzate de independena grupurilor de subieci supuse experimentului. Graficele de probabilitate pun n eviden att egalitatea varianelor, ct i liniaritatea acestora (vezi figura 2).
Figura 2. Relaia de liniaritate dintre atitudinile prealabile i variabila dependent msurat la cele dou momente
Valorile coeficienilor F (between subjects effects), calculate prin comparaii ntre subgrupurile rezultate din factorii ce separ subiecii ntre ei, arat c numai metoda aplicat este cea care difereniaz rezultatele la TAI. Factorul stil cognitiv, n general vorbind, nu influeneaz eficiena vreunei metode dintre cele trei. Valorile coeficienilor F (within subjects contrasts) calculate prin comparaii ntre valorile nregistrate la cele dou momente ale msurrii, pentru fiecare subgrup rezultat din factorii menionai anterior, arat nu numai c factorul timp joac un rol difereniator major, dar [i c aceste diferenieri sunt i consecina interaciunii dintre factorul timp i
33
factorul stil cognitiv. Acest lucru las deschis posibilitatea ca eficiena metodelor de influenare s fie determinat, cel puin la unul dintre cele dou momente ale msurtorii luate separat, de factorul stil cognitiv. Pentru verificarea acestei din urm supoziii am procedat la analiza datelor nregistrate dup introducerea factorilor experimentali n cadrul modelului general liniar univariat (GLM Univariate), separat pentru momentele t1 i t2: 1) Variaiile valorilor atitudinale, n funcie de metoda de influenare aplicat i de stilul cognitiv dominant, estimate prin analiza de regresie la momentul t1 sunt reprezentate grafic n figura 3. Totodat, precizm c atitudinile reale nregistrate imediat dup introducerea factorilor experimentali difer semnificativ de cele msurate nainte, cu excepia situaiei marcate (grupul subiecilor cu stil cognitiv analitic deductiv asupra crora s-a acionat prin mecanisme incontiente).
Figura 3. Variaii ale valorilor atitudinale la momentul t1 conform modelului general liniar univariat
Rezultatele testelor univariate arat c exist diferene semnificative ntre atitudinile celor dou categorii de subieci caracterizate prin stiluri cognitive diferite, iar n cadrul aceleiai categorii, ntre atitudinile influenate prin diferite metode. n cazul stilului cognitiv analitic inductiv, LSD arat c ntre atitudinile grupului asupra cruia s-a acionat prin metoda mecanismelor contiente i cele ale grupului asupra cruia s-a acionat prin metoda mecanismelor incontiente nu exist diferene statistic semnificative, pe termen scurt aceti subieci manifestnd deschidere, n aceeai msur, la ambele tipuri de influene. n cazul stilului cognitiv analitic deductiv, LSD pune n eviden o diferen a mediilor timpilor de reacie, nregistrate pentru aceleai dou grupuri, de 129,86 ms, semnificativ statistic la p = 0,07, ceea ce nseamn c aceast categorie de subieci manifest receptivitate ndeosebi la influene contiente. n cazul ambelor categorii cognitive, subiecii asupra crora s-a acionat prin metoda combinat nregistreaz diferene semnificative fa de cei asupra crora s-a acionat prin alt metod, ceea ce nseamn c interaciunea celor dou tipuri de mecanisme antrenate n prelucrarea informaiei are efecte pozitive, de potenare reciproc , asupra procesului persuasiv.
34
VASILE MARINEANU
2) Rezultatele testelor univariate calculate prin analiza datelor estimate la momentul t2 arat c variabila stil cognitiv, pe ansamblul populaiei investigate, nu mai menine diferene semnificative ntre atitudinile celor dou categorii de subieci. Precizm c atitudinile reale nregistrate la 5 zile dup introducerea factorilor experimentali difer semnificativ de cele msurate nainte numai n cazul a trei dintre cele ase situaii, nemarcate (figura 4). La subiecii cu stil cognitiv analitic deductiv, eficiena mecanismelor contiente comparativ cu cele incontiente este susinut de GLM Univariate (F = 3,30 la p = 0,04), iar LSD indic faptul c ntre cele dou grupuri se nregistreaz o diferen a mediilor de 160,78 ms semnificativ statistic la p = 0,02.
Figura 4. Variaii ale valorilor atitudinale la momentul t2 conform modelului general liniar univariat
Pentru subiecii cu stil cognitiv analitic inductiv , valoarea lui F=1,11 la p = 0,33, susinut de valorile testelor de comparaie multipl, arat c nu se mai menin diferenierile induse de factorii experimentali. n concluzie, putem aprecia c subiecii ce aparin categoriei cognitive inductive sunt mai susceptibili la influene pe termen scurt, pe direcia tuturor metodelor aplicate, iar efectele lor dispar dup trecerea unui timp t. Subiecii cu stil cognitiv analitic deductiv nu par a fi deschii n mod deosebit influenelor incontiente, dar s-a constatat c pe termen lung att efectul influenelor contiente, ct i al celor combinate este mai durabil la acetia comparativ cu cei din categoria precedent. O explicaie posibil a celor constatate poate fi dat prin interpretarea dimensiunilor specifice stilurilor cognitive. Astfel, n cazul stilului cognitiv analitic inductiv, diferenierea conceptual mai accentuat, fineea cu care sunt folosite anumite structuri mentale preexistente favorizeaz modul n care individul integreaz informaia, ntr-o manier incontient, n clase sau categorii distincte. Gradul crescut de complexitate cognitiv, n cazul stilului cognitiv analitic deductiv, i pune amprenta asupra modului n care indivizii i structureaz lumea relaiilor sociale i transform informaiile recepionate n mod contient n judeci practice.
35

Aa cum am constatat anterior, factorul stil cognitiv reprezint un important element difereniator al eficienei metodelor de influenare de care trebuie s inem cont i atunci cnd analizm efectele influenelor ce fac apel la mecanisme incontiente. Valorile relativ apropiate ale mediilor atitudinilor msurate la cele trei momente indic faptul c nu se nregistreaz variaii mari ale scorurilor, care s fie puse pe seama aciunii variabilei independente w1. Diferenele dintre atitudinile subiecilor asupra crora s-a acionat prin metoda care face apel la mecanisme incontiente de prelucrare a informaiei persuasive, menionate mai sus, pot fi observate i grafic n figurile 5 i 6.
Figura 5. Variaii ale valorilor atitudinale la subiecii cu stil cognitiv analitic inductiv (G 1)
Figura 6. Variaii ale valorilor atitudinale la subiecii cu stil cognitiv analitic deductiv (G 4)
Valorile testului Student t arat, totui, cteva diferene semnificative ntre aceste medii care sunt, mai degrab, expresia unor uoare deplasri de poziie pe continuumul atitudinal, dect a unei schimbri de anvergur. Compararea scorurilor msurate nainte
36
VASILE MARINEANU
i imediat dup arat c, la subiecii cu stil cognitiv analitic inductiv, efectele factorilor experimentali sunt vizibile n atitudinile a peste 99,94%, iar la cei cu stil cognitiv analitic deductiv valoarea foarte mic a diferenei mediilor nu este statistic semnificativ (tabelul 2).
Tabelul 2. Valori ale testului Student calculat prin compararea valorilor atitudinilor msurate nainte i la momentul t1 dup introducerea variabilei w1
Grup investigat G1
Dimensiuni toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ nemanipulativ toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ manipulativ\
Diferen medie 193,81 78,81 130,64 22,22 19,22 19,06
t 2,42 1,06 2,15 0,37 0,32 0,32
df 16 16 16 19 19 19
p 0,028 0,303 0,047 0,714 0,751 0,752
G4
Situaia se prezint asemntor pentru toate cele trei dimensiuni ale atitudinii de acceptare/respingere, cu precizarea c dimensiunea evitare/nfruntare, care are mai dezvoltat componenta intenional-comportamental, nu pare a fi afectat n vreun fel de aciunea prin metoda indirect. Pe ansamblul populaiei investigate, modificrile atitudinale induse prin influene care fac apel la mecanisme incontiente sunt de foarte mic amploare dac ]inem cont c efectele lor sunt vizibile numai la subiecii cu stil cognitiv analitic inductiv. Dac ntre momentul aciunii factorului experimental i msurarea efectelor acestuia se scurge un interval de timp t, conform tabelului 3, subiecii nu mai nregistreaz nici o deplasare a atitudinilor n direcia urmrit de agentul de influenare.
Tabelul 3. Valori ale testului Student calculat prin compararea valorilor atitudinilor msurate nainte i la momentul t 2 dup introducerea variabilei w1
Grup investigat G1
Dimensiuni toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ manipulativ\ toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ manipulativ\
Diferen medie 6,16 91,16 72,66 25,78 0,78 19,28
t 1,37 1,10 0,87 0,42 0,01 0,32
df 16 16 16 19 19 19
p 0,942 0,105 0,395 0,676 0,990 0,755
G4
Toate aceste observaii ne conduc la ideea c informaiile prelucrate prin mecanisme incontiente determin doar activarea temporar a unor reele neuronale i, n consecin, a conceptului respectiv apropiat ca distan de conceptele implicate n definirea atitudinii i a
37
dimensiunilor ei. n timp, aceste reele, fr o stimulare suplimentar, i atenueaz activarea, fcnd astfel s dispar efectele ei asupra atitudinilor n cauz (Abrams, Greenwald, 2000).

n cazul ambelor grupuri, exist diferene destul de mari ntre valorile atitudinilor msurate la cele trei momente, ceea ce ne sugereaz c mesajele subliminale alturi de alte mesaje persuasive, contiente i incontiente, chiar i n condiiile aciunii factorului timp, contribuie la diferenierea subiecilor mult mai puternic dect n toate celelalte cazuri luate separat. Acest lucru este pus n eviden de valorile testului Student t , calculat pe baza diferenei mediilor valorilor atitudinale msurate nainte i dup, att pentru indicatorul general, ct i pentru dimensiunile acestuia (tabelele 4 i 5).
Tabelul 4. Valori ale testului Student calculat prin compararea valorilor atitudinilor msurate nainte i la momentul t 1 dup introducerea variabilei w 1
Grup investigat
Variabile dependente Diferen medie acceptare/respingere toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ manipulativ acceptare/respingere toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ manipulativ 349,93 348,49 345,49 345,32 256,17 254,73 251,73 251,56
t 5,42 5,28 5,38 5,36 4,80 4,04 4,70 5,25
df 14 14 14 14 17 17 17 17
p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000
G3
G6
Tabelul 5. Valori ale testului Student calculat prin compararea valorilor atitudinilor msurate nainte i la momentul t2 dup introducerea variabilei w1
Grup investigare Variabile dependente acceptare/respingere toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ manipulativ acceptare/respingere toleran/intoleran evitare/nfruntare atitudine constructiv/ manipulativ Diferen medie 146,49 132,49 157,00 138,99 154,51 140,51 166,00 141,01 t 3,13 2,56 3,48 2,97 2,72 2,47 2,68 2,16 df 14 14 14 14 17 17 17 17 p 0,007 0,023 0,004 0,010 0,015 0,024 0,016 0,045
G3
G6
38
VASILE MARINEANU
Valorile de mai sus arat c n majoritatea cazurilor, att la momentul t 1, ct i la t2, subiecii asupra crora s-a acionat prin mecanisme combinate de influenare manifest, att prin indicatorul general, ct i prin dimensiunile acestuia, atitudini semnificativ diferite de cele deinute anterior aciunii factorilor experimentali. Valorile atitudinilor subiecilor asupra crora s-a acionat prin metoda care face apel att la mecanisme contiente, ct i incontiente de prelucrare a informaiei persuasive, nregistrate la cele trei momente ale experimentului, pot fi observate i grafic n figurile 7 i 8.
Figura 7. Variaii ale valorilor atitudinale la subiecii cu stil cognitiv analitic inductiv (G3)
Figura 8. Variaii ale valorilor atitudinale la subiecii cu stil cognitiv analitic deductiv (G6)
Influenele nregistrate, n special la momentul t1, reprezint modificri de amploare la nivelul atitudinilor care, prin valorile medii obinute, se situeaz, de data aceasta, n
39
categoria de acceptare (valori medii ale timpilor de reacie mai mari de 843 ms). Chiar dac nregistreaz o diminuare n timp, modificrile atitudinale luate n discuie sunt mai stabile, sitund n continuare subiecii, pe continuumul atitudinal, n poziii semnificativ diferite de cele deinute anterior aciunii factorilor experimentali. Cu toate acestea, verificarea ipotezei de lucru numrul 2 arat\ c la momentul t2 atitudinile subiecilor asupra crora s-a acionat prin metoda mecanismelor combinate sunt deplasate semnificativ ctre acceptarea semenilor numai n cazul stilului analitic deductiv. Declarndu-ne adepii ideii c erorile de tipul II n msurare (eecuri n descoperirea unor efecte reale) sunt preferate erorilor de tipul I (unele efecte inexistente sunt tratate ca fiind reale), nu putem generaliza c interaciunea celor dou tipuri de mecanisme antrenate n prelucrarea informaiei are efecte pozitive, de potenare reciproc, asupra procesului persuasiv , la toate categoriile de subieci chiar i dup trecerea unui interval de timp. Oricum, datele deinute ne permit s afirmm c, cel puin parial, se confirm i cea de-a patra ipotez de lucru.
4. Concluzii
Datele analizate au confirmat ipoteza de lucru i au contribuit la atingerea obiectivelor care au vizat, n linii generale, studiul modalitilor de influenare a unui anumit tip de atitudini. Datele experimentale ne-au condus i la unele concluzii cu privire la relaia dintre modalitile de influenare contient i incontient a atitudinilor, plasndu-ne n favoarea modelului independenei care postuleaz o anumit autonomie funcional. Dei modelul nu ofer o explicaie deplin satisfctoare a modului n care aciunea simultan a celor dou tipuri de influene conduce uneori la efecte superioare, aceast manier de abordare ne-a condus la concluzia conform creia procesul de influenare a atitudinilor const ntr-o balansare permanent ntre mecanisme care, ntr-un anumit context sociocultural, n funcie de caracteristicile psihoindividuale, capt o anumit specificitate. Cel mai important ctig metodologic l considerm a fi punerea la punct a unei metode indirecte de msurare, impuse de limitele chestionarelor bazate pe autoevaluare, incapacitatea lor de a surprinde aspectele implicite, mai puin contientizate, ale atitudinilor. Acest instrument de msurare are i implicaii practice, constituind o alternativ la actualele mijloace de selecie a personalului cu potenial psihologic optim, oferind un cadru orientativ cu privire la criteriile de selecie (concepte sociale adecvate, stil cognitiv dominant) n raport cu tipul de atitudine urmrit. Din punct de vedere practic, lucrarea i propune s furnizeze modalitile cele mai eficiente de influenare a atitudinilor militarilor, n cadrul procesului de pregtire psihic a unor misiuni. Aceast nou perspectiv de abordare ofer agenilor de influenare posibilitatea ca, prin modificarea conceptelor sociale i a impactului lor asupra Eului individului, s produc modificri atitudinale care s vizeze o sfer mult mai larg de activiti, cu finalitate educaional i chiar terapeutic.
40
VASILE MARINEANU
Bibliografie
Abrams, L.R.; Greenwald, A.G. (2000), Raindrop in a river: The paradox of ephemeral subliminal priming of evaluation , University of Washington, SPSP, Nashville, Tennessee. Greenwald, A.G.; Banaji, M.R; Rudman, L.A.; Farnham, S.D.; Mellott, D.S. (2000), Unified theory of implicit social cognition , University of Washington, Department of Psychology, Draft of January 14. Greenwald, A.G.; Banaji, M.R. (1995), Implicit social cognition: Attitudes, self-esteem, and Stereotypes, Psychological Review, vol. 102, nr. 1. Jacoby, L.L.; Toth, J.P.; Yonelinas, A.P.; Debner, J.A. (1994), The relationship between conscious and unconscious influences: Independence or Redundancy?, Journal of Experimental Psychology General , vol. 123, nr. 2. Marineanu, V. (2002), Msurarea indirect a atitudinilor: Testul de asociere implicit (TAI), Revista de psihologie organizaional, vol. 1, nr. 2. Popescu-Neveanu, P. (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti. Ratner, C. (1994), The Unconscious: A Perspective from Socio-historical Psychology, Journal of Mind and Behavior , vol. 15, nr. 4. Ratner, C. (1991), Vgotskys socio-historical psychology and its contemporary applications, Plenum, New York. Zlate, M. (1999), Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Iai. Zlate, M.; Zlate, C. (1982), Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Editura Politic, Bucureti.
41
Mariana Cotig*
Tipul psihologic i opiunea vocaional. Aplicaii asupra omerilor din Romnia i Spania
Abstract
The present research investigates the relationship between the personality type and professional orientation, specifically the influence of the personality over the vocational interests, together with lasting effects of the discordances in the two above mentioned aspects. The study was done on Romanian and Spanish unemployed people. Finally, we present the research results concerning the preferred forming style by those involved in forming and reconversion courses. The aim is to better adjust the educational process to the discordance between the personality type and the vocational interests.
Key words: personality type, vocational interests, education, reconversion.
1. Introducere. Cadrul teoretic

n lumea modern n care trim, avem impresia c anumite lucruri sunt normale i fireti, iar existena lor ni se pare un aspect de la sine neles. Prin presa scris i audiovizual suntem bombardai cu informaii referitoare la profesie, la modalitatea cea mai potrivit de a cuta un loc de munc, la felul n care ar trebui s ne tras\m cariera profesional, la cum este mai bine s ne comport\m la serviciu sau la ce anume ateapt efii de la noi. Folosim anumite cuvinte, dm sfaturi prietenilor, ne exprimm opinia fa de toate aceste lucruri, fr s surprindem semnificaia termenilor sau a comportamentelor noastre i ale celorlali. De exemplu, conceptul de profesie, ca reflectare specific a unei activiti, servete mai multor scopuri utile. O dat ce tim care este profesia unei persoane, putem face presupuneri i aprecieri asupra ei. Un sociolog n domeniul profesiunilor, Edward Gross, spunea: Cnd cineva rspunde la ntrebarea Cu ce te ocupi?, putem aprecia, n mare, valoarea venitului sau mrimea familiei, unde locuiete, unde lucreaz, cum i petrece timpul liber. Din aprecierea acestor factori putem stabili cum trebuie s ne
* Masterand `n Psihologie Organiza]ional\ [i Economic\, Universitatea din Bucure[ti.
42
MARIANA COTIG
comportm fa de el, dac s-i acordm respect, toleran sau dispre, dac s-i solicitm ajutorul sau s l oferim, dac vrem s-i fim prieteni sau nu (Gross, 1964, pp. 67-95). Exist locuri de munc ce presupun anumite activiti care sunt bine determinate, fixe, mai ales la nivelurile ierarhice mici, i care pot fi ocupate i executate n bune condiii de orice persoan. Alte locuri de munc sunt definite chiar de persoana care le ocup, de particularitile psihologice ale oamenilor, de modalitile lor concret-comportamentale (Zlate, 1975, p. 114). Eficiena fiind un factor de importan maxim n societatea industrial deosebit de competitiv de astzi, se caut permanent metode mai bune de a face ca oamenii s corespund ocupaiilor alese. Acest interes deosebit a stimulat ceea ce se numete orientarea i selecionarea personalului, aceasta fcndu-se innd cont de relaia care exist ntre tipul de personalitate i interesele profesionale. Teoria lui Holland, considerat a fi cea mai bine documentat n cadrul orientrii vocaionale, este foarte mult folosit n practica din cabinetele de consiliere profesional. John Holland elaboreaz n 1969 un model explicativ ce pune n eviden existena a ase tipare distincte de orientare spre anumite activiti. Ideea de baz este s se descopere n ce tip se ncadreaz individul i apoi acesta s fie orientat spre acele profesiuni care sunt n acord cu propria lui personalitate i propriile sale trebuine i nevoi. Astfel, cresc ansele de a urma o profesie care valorific punctele tari ale individului i care i va asigura satisfacie. Existena unor tipuri psihologice, fiecare avnd anumite caracteristici i tendine, inclusiv n planul muncii, a fost abordat teoretic cu mult timp nainte i de C.G. Jung i demonstrat practic printr-o serie foarte lung de studii. C.G. Jung atribuie diferenele individuale ale personalitii unui numr de dou procese: modalitatea tipic n care o persoan recepteaz stimulrile interne i externe i direcia caracteristic a micrii energiei psihice. Astfel, el vorbete despre atitudinile de introversie i extraversie i despre funciile de gndire, simire, senzaie i percepie. Pornind de la tipologia jungian i de la tipurile de interese profesionale stabilite de Holland, precum i pe baza observrii proceselor din lumea muncii, am dorit s urmrim modul n care felul de a fi al fiecruia, modul de raportare la ceilali i la propria persoan, strategia urmrit n procesarea informaiilor au un rol determinant n optarea pentru anumite ocupaii. Din pcate, n societatea noastr numrul oamenilor care manifest o incongruen profesional nu este deloc mic, fiind permanent ngroat de toi cei care i aleg un rol profesional la ntmplare sau din raiuni cu totul strine de nclinaiile i aptitudinile lor. Ion Alexandrescu (1981) realizeaz un studiu pe 200 de subieci ce prezint tulburri nevrotice, internai n cadrul spitalului de neuropsihiatrie Socola, Iai, unde pe baza anamnezei ajunge la concluzia c 27,5% dintre brbai i 34,2% dintre femei acuz o necoresponden ntre felul lor de a fi i profesiunea pe care o au. Indiferent de cauzele lor, efectele neadecvrii vocaionale pot fi dintre cele mai diverse, avnd consecine de la cele mai mici pn la cele mai importante. Aceste efecte nu numai c\ duneaz echilibrului psihic al individului, dar afecteaz i grupul de munc, organizaia i productivitatea acesteia. De aceea, pentru ca demersul nostru investigativ s nu se opreasc doar la stadiul de constatare a unui fapt, ne-am ndreptat atenia asupra soluiilor ameliorative oferite de noile practici din psihologia organizaional, respectiv posibilitatea de formare i
TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...
43
reconversie profesional a celor care dintr-un anumit motiv au optat greit pentru o profesie, fr a ine seama de propria personalitate. n acest sens, am plecat de la ideea potrivit creia fiecrui tip psihologic i se potrivete o anumit modalitate formativ, adaptat nevoilor sale. Nu pretindem existena unor formatori care s corespund tipului psihologic al fiecrui elev n parte, ci necesitatea cunoaterii dintru nceput a trsturilor de personalitate ale cursanilor, a pattern-urilor lor de comportament i, astfel, adecvarea i adaptarea modalitilor de predare i abordare a procesului formativ la aceste caracteristici i nevoi ale elevilor. De asemenea, n procesul de formare profesional trebuie s se in seama c nvarea este diferit la aduli fa de elevi. Adultul particip la asemenea cursuri de formare i reconversie profesional cu toat experiena sa de via, cu ceea ce a fcut i a trit. El are o disponibilitate fa de nvarea unor lucruri noi mult mai mic, evalund permanent materialul prezentat din perspectiva necesit\ilor sale. Numai considernd individul i ntreaga lui personalitate ca fiind aspectul cel mai important ntr-un astfel de curs de formare, vom putea obine rezultate satisfctoare i ntr-adevr durabile.
2. Obiectivele practice ale cercet\rii

Pentru a vedea n ce msur are relevan n acest context teoria lui Holland, potrivit creia exist o legtur ntre tipul de interese ocupaionale i tipul psihologic, ne-am propus s investigm gradul de corelaie ntre cele dou aspecte. n acest scop, am urmrit n cazul fiecrui subiect care este funcia psihic dominant la fiecare tip psihologic i msura acestei prevalene. Am corelat aceste date cu tipurile de interese ocupaionale, respectiv cu caracteristicile definitorii ale subiecilor care declar aceste orientri profesionale. Avnd n vedere faptul c am avut posibilitatea investigrii unor subieci aparinnd unei alte culturi, ne-am propus evidenierea existenei unei diferene, respectiv i msura acesteia, ntre tipul psihologic al subiecilor romni i cel al subiecilor spanioli. De asemenea, ne-am propus determinarea stilului de formator preferat de cei care particip la cursuri de formare i reconversie profesional, n vederea unei mai bune adecvri a procesului de corectare educaional a efectelor negative ale neconcordanei dintre tipul psihologic i opiunea profesional.
3. Ipotezele cercetrii
n ceea ce privete ipotezele de lucru ale cercetrii noastre, am formulat urmtoarele dou ipoteze principale i nc\ patru ipoteze secundare (ce se leag ntr-o bun msur de cea de-a doua ipotez principal), ce au trebuit verificate mai departe prin intermediul metodelor utilizate n cercetarea psihologic. Ipotezele principale sunt urmtoarele: A) Anticipm c tipul de personalitate al omului care caut de munc n Romnia este diferit de tipul de personalitate al omului care caut de munc n Spania.
44
MARIANA COTIG
B) Presupunem c tipul de personalitate al omului care caut\ de munc n Romnia nu corespunde cu opiunea sa vocaional. n cazul celei de a doua ipoteze principale, considerm urmtoarele ipoteze secundare: 1) Dac la o persoan Gndirea este dominant, atunci se va identifica cu tipul Realist i/sau cu tipul ntreprinztor. 2) Dac la o persoan Senzaia este dominant, atunci se va identifica cu tipul Artistic. 3) Dac la o persoan Simirea este dominant, atunci se va identifica cu tipul Social [i/ sau cu tipul Artistic. 4) Dac la o persoan Intuiia este dominant, atunci se va identifica cu tipul Investigator i/sau cu tipul Artistic.
4. Descrierea metodei
4.1. Subiecii
Pentru cercetarea noastr am folosit 70 de subieci, femei i brbai, cu o pregtire medie, cu o vrst cuprins ntre 25 i 35 de ani, care sunt n cutarea unui loc de munc. Subiecii au constituit dou loturi distincte. Astfel, un prim lot a fost format din 35 de ceteni spanioli (19 femei i 16 brbai). Aceti subieci au fost clienii unei firme de gestiune a resurselor umane din oraul Barcelona, Spania. Cel de-al doilea lot a fost constituit din 35 de ceteni romni (18 femei i 17 brbai). Subiecii din acest grup sunt omeri ce urmeaz cursuri de formare i reconversie profesional n cadrul Direciei Muncii i Solidaritii Sociale, Focani, judeul Vrancea.
4.2. Aparatura, materialele i instrumentele

n aceast cercetare am utilizat trei instrumente prin intermediul crora am obinut informaii ce ne dau posibilitatea verificrii ipotezelor stabilite. Astfel, n investigarea tipului de personalitate am folosit Indicatorul tipologic Myers-Briggs (MBTI). Am ales acest instrument att din raiuni teoretice, ct i practice. A fost folosit cu succes n consiliere, educaie, resurse umane de J.G. Carlson (1985), Carlyn (1977), Murray (1990), Thompson i Borrello (1986), Hicks (1985). De asemenea, ne permite nregistrarea unui volum mare de informaii ntr-un timp relativ scurt. n plus, datele obinute n urma aplicrii instrumentului sunt mai uor de interpretat i prelucrat statistic n vederea verificrii ipotezelor. Indicatorul tipologic Myers-Briggs, avndu-i ca autori pe K. Briggs i I. Myers, conine 126 de ntrebri, iar la majoritatea ntrebrilor exist dou variante de rspuns. Cu ajutorul acestui instrument pot fi identificate 16 tipuri de personalitate bazate pe distinciile Introversie-Extraversie, Gndire-Simire, Senzaie-Intuiie, la care se adaug diferenierea fcut de Isabel Myers dintre Judecat i Percepie. Distincia Introversie-Extraversie msoar dac un individ este orientat fie spre lumea sa interioar, fie spre lumea exterioar. Distincia Gndire-Simire arat tendina dominant de a cuta semnificaia obiectului sau a coninutului ori de a atribui o valoare acestuia, de acceptare sau respingere a lui.
45
Distincia Senzaie-Intuiie indic faptul c subiectul se orienteaz pe baza informaiilor percepute contient, prin intermediul organelor de sim, sau incontient. Distincia Judecat-Percepie msoar dac un individ intr n relaie cu ceilali numai dup un proces de evaluare a acestora sau ntr-un mod spontan, fr s raionalizeze prea mult. Cercetrile efectuate de David Keirsey i Marilyn Bates, de la Universitatea din California, au restrns tipologia doar la patru tipuri principale: SJ senzorial-raional, combinaie ce genereaz un dezvoltat sim al datoriei. Persoanele de acest tip se simt cel mai bine cnd au obligaii; vor s fie cei care poart de grij ntregii lumi. SP senzorial-percepie, combinaie ce genereaz un interes pentru bucuriile vieii i distracie. Persoanele de acest tip vor s fie implicate, s fac ceva acum; adesea sunt spontane i impulsive. NT intuitiv-logic, combinaie care genereaz un interes pentru putere i intelect. Acestor persoane le place teoria abstract i-i construiesc planuri mree de viitor. NF intuitiv-afectiv, combinaie care genereaz un interes ridicat n cutarea autenticitii i autoactualizrii. Sunt persoane care doresc s devin aa cum sunt n realitate. Acest instrument l folosim n lucrarea noastr pentru stabilirea tipurilor temperamentale (introvert i extravert) i, de asemenea, pentru stabilirea funciilor dominante. Avnd n vedere faptul c subiecii testai provin din dou culturi diferite, am utilizat pentru fiecare lot n parte versiunea MBTI-ului adaptat la populaia din fiecare ar de origine. n investigarea atitudinilor i opiunilor vocaionale am folosit chestionarul tip Holland. Am ales acest instrument pentru c este construit pe baza teoriei lui J. Holland, care se constituie ca punct de plecare i permanent referin pentru lucrarea de fa. Pe baza acestui chestionar nu numai ca putem cunoate care sunt interesele ocupaionale ale subiecilor, ci ne ofer date i asupra tipului lor de personalitate. Autorii Thomas F. Harrington i Arthur J. OShea realizeaz un chestionar cu 120 de itemi, prin care pun n eviden cele ase tipologii vocaionale, respectiv cele ase domenii profesionale ale lui John Holland: realist domeniul tehnic, meteugresc; investigator domenii exacte, tiine matematice; artistic munca artistic, literar; social servicii sociale, munc educativ; ntreprinztor management; convenional activiti administrative. Pentru cercetarea noastr am folosit chestionarul tip Holland, n varianta tradus i adaptat de Maria Magdalena Klein. n investigarea stilului de formator ntlnit n cadrul procesului de formare i reconversie profesional am folosit un chestionar structurat pe 24 de itemi. Acest chestionar a fost realizat n cadrul unei firme de gestiune a resurselor umane, care i propune s surprind preferina pentru un anumit stil educaional. Chestionarul este alctuit din ase dimensiuni, fiecare cuprinznd patru itemi sub forma unei afirmaii, care mpreun descriu caracteristicile unei anumite modalit]i formative: stilul academic este stilul centrat pe persoana formatorului, considernd c el este cel care posed adevrul, informaia, iar elevul este un ignorant. Dup prerea
46
MARIANA COTIG
sa, un bun formator ar trebui s aib muli ani de experien. Metodele sale de predare constau mai ales n expunerea verbal a ideilor teoretice i rareori folosete i exemple practice. Evaluarea se realizeaz mai ales la finalul cursului i prin intermediul examenului individual; stilul profesionist-practician este tipul de formator centrat pe materie, este expertul n domeniul respectiv, care tie s-i organizeze i programeze cursul. Se implic n stabilirea orarului, curriculumului i selectarea participanilor. Metodele sale vizeaz mai ales facilitarea asimilrii de ctre elev a informaiilor; stilul umanist este centrat pe elev i pe procesul de formare, pe care l consider mult mai important dect rezultatele. Formatorul de acest tip este preocupat permanent de relaia cu grupul i pretinde din partea acestuia o participare activ n cadrul cursului. Cursurile sale se axeaz pe descoperirea cunotin]elor de ctre elev, ntr-un proces ghidat permanent de ctre profesor; stilul critic este axat pe procesul de schimbare. n viziunea acestui tip de formator, formarea nu are sens dac nu provoac mbuntirea continu a climatului social, cultural i organizaional al grupului implicat. Grupul este vzut ca principalul protagonist, iar relaia ntre formator i membrii grupului este esenial.
4.3. Descrierea procedurii

Cercetarea noastr s-a desfurat n dou mari etape. ntr-o prim etap, am aplicat pe o populaie de origine spaniol Inventarul de personalitate Myers-Briggs, n varianta sa tradus i adaptat pentru Spania. Subiecilor, clieni ai unei firme de gestiune a resurselor umane, li s-a administrat testul individual. Li s-a explicat, nc de la nceput, c nu aveau de-a face cu o prob de performan, ci cu un test care se refer la anumite aspecte ale personalitii i comportamentului lor. Clarificnd aceast problem, i s-au dat fiecrui subiect n parte chestionarul cu itemii i foaia de rspunsuri. Li s-au citit cu grij instruciunile cum trebuiau citite ntrebrile, modul n care trebuiau bifate rspunsurile n foaia de rspuns. Dup ce fiecare subiect a fost clarificat asupra a ceea ce avea de fcut, li s-a cerut tuturor s completeze cu grij foile de rspuns, avertizndu-i c nu exist limit de timp n executarea sarcinilor. Dac au fost subieci care, n timpul executrii sarcinii, aveau nelmuriri n legtur cu un anumit aspect, investigatorul a avut obligaia de a le rspunde fr s influeneze rspunsurile. Cea de-a doua etap a cercetrii noastre s-a desfurat n Romnia, pe un lot de subieci care sunt omeri implicai n cadrul unor cursuri de formare i reconversie profesional. Acestor subieci li s-au aplicat n mod individual cele trei instrumente folosite n cercetarea noastr, respectiv Inventarul Myers-Briggs, Chestionarul de tip Holland i Chestionarul de stiluri de formatori. nc de la nceput, li s-a precizat c nu le sunt testate performanele, ci se urmrete o cunoatere a trsturilor lor de personalitate i a comportamentului. Fiecrui subiect i s-a prezentat rnd pe rnd instructajul pentru toate cele trei probe i li s-a precizat tuturor c nu exist limit de timp. Subiecilor care solicitau date suplimentare li se rspundea ntr-o manier clar, dar care s nu influeneze rspunsurile la itemi.
47
Pentru a facilita nelegerea cerinelor i itemilor, fiecare subiect a avut la dispoziie cte un exemplar cu ntrebrile de la fiecare test i cte o foaie de rspuns.
5. Rezultatele obinute
n urma cercetrii noastre am obinut o serie de date, prin a cror interpretare putem s constatm confirmarea sau infirmarea ipotezelor de la care am plecat. Cu ajutorul programului informatic SPSS, am procedat ntr-o prim etap la aplicarea statisticii descriptive i a statisticii corelaionale, deoarece variabilele msurate de noi se afl pe o scal de msurare interval-raport, iar curba distribuiei este de tipul celei normale, Gauss. Prin intermediul statisticii descriptive s-au putut calcula frecvenele apariiilor diferitelor dimensiuni msurate. Prin intermediul statisticii corelaionale am ncercat s punem n eviden existena unei legturi ntre unele variabile, care poate fi pozitiv (n sensul c, pe ct crete una, pe att cresc i celelalte) sau negativ (n sensul c, pe ct crete una, pe att scad celelalte). Pentru o mai mare claritate i sistematizare a expunerii, vom realiza prezentarea datelor n raport cu fiecare dintre ipotezele stabilite ale cercetrii noastre. Pentru prima ipoteza principal, datele obinute au fost analizate descriptiv, respectiv s-a calculat frecvena pentru fiecare dintre cele dou variabile: tipul psihologic al subiecilor romni i tipul psihologic al subiecilor spanioli. Se poate constata c ntre cele dou variabile exist i asemnri, dar i deosebiri. Astfel, datele obinute indic faptul c, dintre toate tipurile psihologice, primele dou ca procentaj, n ambele cazuri, sunt ISTJ (Introversie/Senzorial/Logic/Ra]ional) i ESTJ (Extraversie/Senzorial/Logic/Ra]ional). Dar, n acelai timp, trebuie subliniat c ponderea celor dou tipuri psihologice este mult diferit, iar ordinea lor este invers. Dat fiind numrul relativ sczut de subieci ai fiecrui lot de subieci cercetat, propunem luarea n calcul numai a procentajelor care dep[esc cel puin valoarea de 8%, pentru ca datele cu care vom opera n interpretare s fie statistic semnificative. Pentru lotul de subieci romni se prezint n tabelul de mai jos tipurile psihologice reieite din aplicarea testului MBTI i procentajul corespunztor:
ENTP ENFP ENTJ ESTP ENFJ INTP ESTJ INFP ESFJ Total 35 100% ISTP ISFP 1 2,9 ISTJ
Tipul psihologic Frecvena Procente
2 5,7
1 2,9
2 5,7
2 5,7
3 8,6
6 4 2 17,1 11,4 5,7
2 5,7
9 1 25,7 2,9
Aa cum se poate constata, pe baza tabelului de mai sus, tipurile psihologice cu procentajele cele mai mari sunt: ISTJ (25,7%), ESTJ (17,1%), ESTP (11,4%), ESFJ (8,6%). Toate celelalte tipuri psihologice (cumulat reprezentnd 37,1%) au valori destul de mici i, considerm noi, fr o relevan statistic, mai ales avnd n vedere lotul de subieci avut la dispoziie. n cazul lotului de subieci spanioli, am obinut un numr mai mare de tipuri psihologice cu procente care au dep\it pragul semnificativ de 8%, considerat i pentru lotul de subieci romni.
48
MARIANA COTIG
Datele obinute pentru lotul de subieci spanioli sunt prezentate n tabelul de mai jos:
ENTP Tipul psihologic
ENFP
ENTJ
ENFJ
INTP
ESTJ
INFP
ESFJ
INTJ
Frecvena 2 Procente 5,7
2 5,7
2 5,7
1 2,9
3 8,6
2 5,7
1 2,9
3 8,6
1 2,9
35 100%
22,9 5,7
14,3 8.6
Din tabelul de mai sus reiese c tipurile psihologice cu procentele cele mai mari sunt: ESTJ (22,9%), ISTJ (14,3%), ISTP (8,6%), ISFJ (8,6%), ESFJ (8,6%). Toate celelalte tipuri psihologice au un procentaj sub 8% i reprezint un total de 37,1% dintre subieci. Subliniem nc o dat c primele dou tipuri psihologice, din punctul de vedere al procentajului obinut, sunt ISTJ i ESTJ, dar c ele au o ordine invers n cele dou cazuri i valori diferite. n cazul celei de-a doua ipoteze principale, datele obinute au fost supuse unei analize statistice mai extinse, utilizndu-se procedura descrierii variabilelor sub aspectul frecvenei i calcularea unor corelaii. Avnd n vedere faptul c prin cea de-a doua ipotez se intenioneaz stabilirea unei corelaii (pozitive sau negative) de tip Pearson ntre tipul de personalitate i tipul de interese vocaionale, un prim pas al demersului statistic l reprezint determinarea ponderii pe care o au cele ase tipuri de interese, pe baza frecvenelor. Rezultatele statistice ne arat c cel mai mare procent l are tipul Social (26,7%), dup care este tipul Investigator (24,7%), apoi urmeaz la egalitate de scoruri tipurile Artistic i ~ntreprinztor (20%); n sfrit, tipul Realist (5,7%) i tipul Convenional (2,9%). Pentru a se confirma sau infirma cea de-a doua ipotez principal i cele patru ipoteze secundare de la care s-a plecat n cercetarea de fa, s-a aplicat datelor deinute corelaia de tip Pearson la nivelurile de semnificaie p=0,01 i p=0,05. Variabilele considerate au fost cele determinate prin operaionalizarea conceptual a diferitelor tipuri de personalitate (Gndire, Simire, Intuiie, Senzaie, Extraversie i Introversie) i cele ce denumesc cele ase tipuri de interese (Realist, Investigator, Artistic, Social, ~ntreprinztor, Convenional). Pe baza punctajelor obinute de fiecare subiect n parte la testul de personalitate MBTI i la Chestionarul de tip Holland, sunt de remarcat urmtoarele scoruri ale corelaiilor de tip Pearson:
Total
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
Gndire
Simire
Realist Corelaie Pearson 0,148 Prag semnificaie 0,198 unilateral Corelaie Pearson 0,256 Prag semnificaie 0,069 unilateral Corelaie Pearson 0,138
Investigator Artistic Social 0,038 0,162 0,126 0,414 0,010 0,477 0,292 (*) 0,044 0,232 0,177 0,178 0,153 0,511 (**) 0,001 0,437 (**) 0,004 0,159 0,181 0,117 0,252 0,236 0,140 0,212 0,093 0,297 0,100 0,284 0,373 (*) 0,014 0,144 0,013
ntreprinztor 0,241 0,082 0,213 0,109 0,160 0,180 0,054 0,379 0,265 0,062 0,341 (*) 0,022
Convenional 0,095 0,294 0,099 0,286 0,018 0,459 0,146 0,201 0,094 0,297 0,049 0,389
Intuiie
Prag semnificaie 0,214 unilateral Corelaie Pearson 0,127
Senzaie
Prag semnificaie 0,233 0,090 unilateral Corelaie Pearson 0,220 0,157 Extraversie Prag semnificaie 0,102 0,184 unilateral Corelaie Pearson 0,131 0,200 Introversie Prag semnificaie 0,227 0,125 unilateral ** Corelaia este semnificativ la pragul 0,01 (unilateral) * Corelaia este semnificativ la pragul 0,05 (unilateral)
49
50
MARIANA COTIG
Aa cum se poate observa n tabelul de mai sus, exist mai multe scoruri care indic o corelaie pozitiv ntre ele, iar altele indic o corelaie negativ, dar nu toate rezultatele sunt semnificative din punct de vedere statistic la nici un grad de semnificaie. n ceea ce privete cea de-a doua ipotez principal a noastr, datele arat clar c se confirm. Ipotezele secundare pot fi confirmate sau infirmate pe baza acelorai date. n cazul primei ipoteze secundare, rezultatele ne indic existena unei corelaii ntre Gndire i tipul Realist, dar care nu este semnificativ din punct de vedere statistic. Pentru cea de-a doua ipotez secundar, scorurile semnaleaz o corelaie semnificativ din punct de vedere statistic ntre Senzaie i tipul Artistic ( 0,437) la nivelul de ncredere p=0,01, dar de tip negativ. n legtur cu cea de-a treia ipotez secundar, se poate observa c avem corelaii ntre variabila Simire i tipurile Artistic i Social, dar acestea nu au semnificaie statistic la nici unul dintre cele dou\ niveluri de ncredere. Pentru cea de-a patra ipotez\ secundar\, se constat existena unor corelaii semnificative din punct de vedere statistic ntre Intuiie i tipul Investigator (0,292), la un nivel de ncredere de p=0,05, respectiv ntre Intuiie i Artistic (0,511), la un nivel de ncredere de p=0,01. Cu toate c nu ne-am propus s analizm acest aspect ntr-un mod explicit prin una dintre ipotezele cercetrii noastre, trebuie s subliniem existena unei corelaii semnificative statistic ntre variabila Extraversie i tipul Social (0,373) i a unei corelaii de tip negativ, semnificativ statistic, ntre variabila Introversie i tipul ~ntreprinztor ( 0,341), ambele la un nivel de ncredere de p=0,05. Cum cercetarea noastr nu s-a limitat doar la cele dou ipoteze principale i cele patru ipoteze secundare, ci am abordat i problematica tipului de formator preferat de persoanele implicate n procesele de formare i reconversie profesional, trebuie s precizm i rezultatele obinute n aceast direcie. Astfel, pe baza unei analize descriptive, am constatat c preferinele pentru cele patru tipuri de stiluri de formatori se distribuie astfel: umanist (45,7%), profesionist (28,6%), academic (17,1%) i critic (8,6%). Pe baza acestor rezultate obinute prin aplicarea celor trei instrumente ale cercetrii pe cele dou loturi de subieci, se poate realiza ntr-o etap ulterioar interpretarea datelor statistice.
6. Concluzii
n aceast parte a lucrrii vom interpreta i evalua rezultatele obinute, subliniind relaia dintre date i ipotezele de lucru i avnd permanent prezent aspectul teoretic. Prima ipotez principal de la care am plecat, dup cum am putut constata n seciunea anterioar, a fost confirmat. Altfel spus, tipul de personalitate al omului care caut de munc n Romnia este diferit de tipul de personalitate al omului care caut de munc n Spania. Cauzele acestui fapt pot fi de natur distinct. Noi consider\m c factorul cultural joac un rol deosebit n generarea acestei diferene. Cele dou loturi de subieci provin din ri diferite, cu culturi diferite, cu sisteme educative distincte, cu alt manier de a vedea lumea, alte prejudeci, interese i, nu n ultimul rnd, alte anse de a-i exprima
51
propria personalitate i de a opta n funcie de aceasta pentru o meserie, relativ independent de aspectul economic. Fiecare dintre tipurile psihologice inventariate cu testul MBTI prezint anumite caracteristici care fac din persoanele respective angajai potrivii pentru anumite locuri de munc, la rndul lor acestea avnd o serie de solicitri specifice diferite. Oamenii tind s fie atrai i s fie satisfcui de slujbe i cariere care le ofer oportunitatea de a-i exprima i utiliza preferinele. Este necesar s ne cunoatem foarte bine pe noi nine i personalitatea pe care o avem, pentru a putea opta pentru o profesie sau alta. Dac munca obinuit a unui om solicit funcionarea la un nivel nalt a senzorialului, iar dac acest om, n mod natural, prezint o dominan a acestei funcii, atunci n mod sigur i va face datoria profesional foarte bine i o va gsi mult mai satisfctoare. Dac munca prestat solicit felul de a decide de care un om dispune n mod natural, atunci deciziile sale vor fi mult mai bune i vor fi luate n seam cu mai mult ncredere. n funcie de cercetarea practic pe care am realizat-o, n funcie de rezultatele obinute, vom prezenta n continuare cu titlu exemplificativ modul n care i aleg cariera oamenii care au tipurile de personalitate cu cele mai nalte scoruri: SF (Senzorial-Simire), regsit n ESFJ, ISFJ, ESFP, scorurile cele mai mari n cazul lotului de subieci romni. Persoanele SF sunt interesate de realitatea observabil. Deoarece i bazeaz ncrederea mai ales pe propriile sentimente, i vor elabora decizia vocaional\ cu mult cldur personal, cntrind n ce msur lucrurile conteaz pentru sine i pentru ceilali. Aceti oameni au un spirit de observaie foarte dezvoltat care i va face mult mai sensibili la reaciile i sentimentele celorlali. ST (Senzorial-Gndire), regsit n ISTJ, ESTJ, ESTP, scorurile dominante pentru lotul de subieci spanioli. Persoanele ST se caracterizeaz printr-un interes deosebit pentru realitatea unei situaii date. Realitatea pentru ele este ceea ce poate fi observat, colectat i verificat prin simuri vz, auz, atingere etc. Deoarece modul de a judeca n care au ncredere este bazat pe un raionament bine fundamentat logic, aceti oameni i vor elabora decizia pas cu pas, de la cauz la efect, de la premise la concluzii. n planul muncii, fiecare dintre aceste tipuri se manifest diferit, fiecare avnd anumite tendine i comportamente specifice. Tipul ST este bun pentru a pune lucrurile n ordine logic, rspunznd mai degrab ideilor oamenilor dect sentimentelor lor. Aceti indivizi anticip consecinele logice ale propriilor alegeri i i asum responsabilitatea. Simt o nevoie acut s fie tratai corect, iar la rndul lor sunt fermi cu subordonaii, fiind capabili s-i concedieze dac nu-i fac datoria. Pot rni sentimentele oamenilor fr s-i dea seama, ei fiind axai mai mult pe problem dect pe factorul uman. Tipul SF are o mare sensibilitate, i place armonia i este dispus s munceasc pentru a o instala. Rspunde sentimentelor oamenilor n aceeai msur ca i propriilor sentimente. De aceea sesizeaz efectele alegerilor n planul emoional al fiecrui individ. i place s fie ludat i la rndul su evit s spun oamenilor lucruri neplcute. Tinde s fie simpatetic i este interesat mai mult de persoana care se afl dincolo de sarcin.
52
MARIANA COTIG
A doua ipotez principal a acestui studiu, care a vizat legtura dintre tipul psihologic i interesele ocupaionale, a fost de asemenea confirmat. Deci putem afirma, fr teama de a grei, c, n ceea ce i privete pe omerii din Romnia, tipul de personalitate al omului care caut de munc nu corespunde cu opiunea sa vocaional. Obiectivul lucrrii noastre nu l-a constituit determinarea cauzelor, factorilor care contribuie la aceast stare de fapt. Noi am dorit doar s semnalm o stare de fapt i s facem referire la efectele negative ale acesteia att n plan economic, ct mai ales personal. Dar acest lucru nu ne mpiedic s accentum rolul mediului n alegerea unei profesii, a unui loc de munc, indiferent de propria personalitate. Mediul presupune un anumit statut socioeconomic al persoanei, un cadru macroeconomic ce-i pune amprenta asupra vieii sociale, educaia primit, influena unor persoane importante din viaa fiecruia, modaliti de raportare etc. Toi aceti factori exercit o influen uneori prea mare, care face ca decizia vocaional s se ia pe alte considerente dect cele ce in de propria personalitate. n vederea surprinderii unei corelaii negative ntre tipul de personalitate i felul intereselor ocupaionale, am folosit n cercetarea prezent alte patru ipoteze secundare. Fiecare dintre aceste ipoteze secundare a urmrit stabilirea unui raport ntre o anumit dimensiune a personalitii (o funcie fundamental sau o atitudine general) i un anumit tip de interes profesional. Aa cum am constatat anterior, prima ipotez secundar nu a fost confirmat, altfel spus, chiar dac la o persoan Gndirea este dominant, nu este foarte probabil ca ea s se identifice cu tipul Realist i/sau cu tipul ntreprinztor. Cu toate c gndirea este o funcie fundamental care susine ntr-o proporie foarte mare diverse tipuri de activiti i chiar dac exist foarte muli oameni care folosesc logica, principiile generale pentru a lua decizii, acest lucru nu este n mod absolut legat de tendina de a realiza sarcini foarte legate de spiritul practic, de muncile care cer utilizarea fizic a obiectelor, a instrumentelor, a mainilor, ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine profesionale, sau conducerea, manipularea oamenilor n vederea obinerii unor profituri personale. Cu toate c se nregistreaz scoruri destul de ridicate n cazul corelrii acestor dimensiuni, totui acestea nu sunt suficient de ridicate pentru a fi semnificative din punct de vedere statistic. Trebuie luat n consideraie i posibilitatea ca scorurile s nu reflecte ntr-un mod fidel realitatea studiat, dat fiind numrul nesemnificativ de subieci pentru o ntreag cultur. De aceea, ne pstr\m anumite rezerve fa de rezultatul obinut i invitm la cercetri ulterioare mai extinse. Cea de-a doua ipotez secundar a fost confirmat. Ea susine c, dac la o persoan Senzaia este dominant, atunci se va identifica cu tipul Artistic. n cazul acestei ipoteze, s-a obinut un scor al corelaiei Pearson destul de mare i semnificativ la un nivel de ncredere de p=0,01, dar corelaia pus n eviden este de tip negativ. Acest lucru nseamn c, pe ct crete una dintre variabile, pe att scade cealalt. Altfel spus, cu ct la o persoan funcia fundamental, denumit n Inventarul MBTI Senzaie, cre[te, cu att se va identifica mai puin cu tipul Artistic. Acest rezultat, mai ales datorit valorii statistice semnificative mari, ne uimete. Noi am anticipat existena unei legturi ntre cele dou tipuri de variabile, dar sensul acesteia nu este cel ateptat.
53
Tipul Senzaie este cel care se orienteaz pe baza semnificaiei informaiilor obinute din mediu. n legtur cu munca desfurat, este atent la fapte, la detalii. Accept realitatea aa cum este ea i i place s aplice ceea ce a nv\at. Este bun n munca rutinier, de precizie. Nu are prea des inspiraii de moment i nici nu crede n ele. Aceast descriere a tipului Senzaie este logic corelat negativ cu caracteristicile tipului Artistic. Acesta prefer activitile ambigue i nesistematizate, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i de exprimare verbal sau de redare vizual i grafic. Are aversiune fa de activitile ordonate i sistematizate. Cnd se afl n faa unei probleme, i folosete toate abilitile artistice i este preocupat nu att de a gsi soluia, ct mai curnd de caracterul nou, original al soluiei. n ceea ce privete cea de-a treia ipotez secundar, trebuie s menionm faptul c a fost infirmat pe baza rezultatelor obinute prin analiza statistic de tip corelaional. Altfel spus, dac la o persoan\ Simirea este dominant, atunci nu este neaprat necesar s se identifice cu tipul Artistic i/sau cu tipul Social. Scorurile obinute la corelaia de tip Pearson ntre aceste variabile considerate de noi sunt destul de nalte, indicnd existena unei legturi ntre ele, dar nu semnificativ din punct de vedere statistic. Rezultatul obinut se poate datora i lotului insuficient de reprezentativ pentru o ntreag populaie; de aceea, avans\m ideea realizrii unui studiu mai aprofundat pe aceast tem. Tipul Simire se caracterizeaz printr-o raportare la mediu pe baza propriilor sentimente. i place s lucreze cu oamenii i s fie atent la nevoile acestora. Caut armonia n relaiile pe care le stabilete. n munca sa se preocup mai mult de oamenii implicai dect de sarcini. n aceeai direcie se ndreapt i interesele de tip Social. El prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora. [i formeaz cu uurin abilitile sociale, de a stabili relaii cu ceilali, de a comunica. El consider c toi oamenii sunt egali i c iertarea este o modalitate de a pstra relaii armonioase. Despre tipul Artistic putem afirma existen]a unor caracteristici comune cu celelalte dou prezentate mai sus, acest lucru subliniind nc o dat\ validitatea datelor obinute. Astfel, tipul Artistic este interesat de stabilirea unor relaii ct mai calde cu ceilali. Prefer activitile ce implic\ lucrul cu oamenii sau pentru oameni. Putem trage concluzia c prin interpretarea calitativ, realizat prin analiza existenei anumitor profiluri pentru fiecare tip n parte, ne permitem s\ susinem confirmarea ipotezei de la care s-a plecat, dar semnificaia statistic a datelor face imposibil acest lucru. A patra ipotez secundar a fost confirmat n urma interpretrii statistice a datelor. Se poate susine c, dac\ la o persoan Intuiia este dominant, atunci se va identifica cu tipul Investigator i/sau cu tipul Artistic. Scorurile obinute ne indic o corelaie pozitiv puternic ntre aceste variabile, pentru cele dou\ tipuri de praguri de ncredere (0,01; 0,05). Tipul Intuiie caut noi provocri i posibiliti n munca pe care o realizeaz, este preocupat de cum i-ar putea mbunti performana. [i urmeaz inspiraia i intuiiile, n care are ncredere deplin. Aceleai trsturi eseniale se regsesc i n cazul tipului Artistic, care se las condus de inspiraia i intuiia sa de moment. El caut noi modaliti de rezolvare a sarcinilor, ct mai inventive, i respinge monotonia i rutina.
54
MARIANA COTIG
Pe aceeai linie se ncadreaz i tipul Investigator, care este ntr-o permanent sondare a realitii i descoperirii unor fenomene, evenimente noi, neobinuite, care s-i satisfac nevoia de cunoatere i descoperire. Putem concluziona pe baza celor afirmate mai sus c ipoteza noastr a fost confirmat. Aa cum am mai precizat i la capitolul destinat prezentrii rezultatelor cercetrii noastre, datele obinute ne-au indicat existena unor corelaii semnificative statistic ntre alte variabile care nu au fost incluse n ipotezele de la care am plecat. n urma analizelor statistice se poate stabili o corelaie pozitiv i semnificativ ntre tipul Extravert i tipul Social. Tipul Extravert este orientat ctre oameni, prefernd activitile cu puternic caracter social, care s\ implice comunicarea cu ceilali. Acestor oameni le plac varietatea i aciunea i sunt interesai de cum i fac treaba ceilali. Tipul Social este preocupat de relaiile cu ceilali, caut s le armonizeze i s le dezvolte ct mai mult. De asemenea, se implic n activiti de ajutorare a oamenilor, de susinere afectiv\ a acestora. Ca i tipul Extravert, caut s organizeze activitile celorlali, devenind de multe ori un manipulator, care profit de abilitile sociale i de comunicare pe care le are n a-i conduce pe ceilali. Aceste date pot fi confirmate att statistic, ct i empiric. Pe baza aceleiai cercetri realizate de noi am putut constata c exist o corelaie semnificativ statistic i ntre Introversie i tipul ntreprinztor. Corelaia stabilit este negativ, altfel spus, cu ct cresc scorurile la una dintre variabile, cu att scad scorurile celeilalte variabile. Tipul Introversie se caracterizeaz prin orientarea c\tre lumea sa interioar. Gndete foarte mult asupra unei decizii nainte de a aciona. Este mai rezervat n atitudini i este mulumit s lucreze singur. Tipul ntreprinztor este puternic orientat ctre lumea extern i aciune. Este un tip sociabil i comunicativ, care folosete aceste caracteristici n manipularea i conducerea altora. Corelaia negativ dintre aceste dou variabile este justificat din punct de vedere teoretic prin necorespondena i chiar opusul celor dou\ atitudini fundamentale, respectiv cea extravert i cea introvert\. Datele statistice nu fac altceva dect s sublinieze un aspect teoretic cunoscut. Toate cele patru ipoteze secundare au permis confirmarea celei de-a doua ipoteze principale, potrivit creia exist o diferen\ ntre tipul de personalitate i interesele profesionale. Demn de luat n considerare este i statutul subiecilor intervievai, respectiv cel de omer. n Romnia, din cauza unei piee a muncii reduse i nediversificate, a condiiilor economice precare, a unei lipse de educaie permanent, prin care s se poat realiza o reorientare profesional\ n funcie de cerinele social-economice ale momentului, omerii se orienteaz n alegerea unor activiti ntr-un mod aleatoriu, independent de tipul lor de personalitate, urmrind n primul rnd gsirea ct mai rapid a unui loc de munc prin care s-i poat asigura traiul zilnic. n aceste condiii, nu putem vorbi despre o adaptare de genul omul potrivit la locul potrivit, ci de o cutare nedirecionat a oricrui loc de munc. Consecinele n plan psihologic pentru persoanele respective sunt de amplitudini diferite, n funcie de structura de personalitate, de factorii conjuncturali sau de alte
55
modaliti compensatorii. Ceea ce este evident este faptul c nu numai productivitatea muncii va fi afectat, ci i echilibrul psihologic. De aceea, se impune, aa cum am mai artat, luarea unor msuri de prevenire, de ameliorare i de schimbare a alegerilor vocaionale realizate, n mod eronat, pe alte criterii dect propriile trsturi de personalitate, interesele, nevoile, trebuinele fiecrui om i condiiile reale social-economice. n virtutea acestui fapt se impune realizarea unor cursuri de reconversie profesional sau de formare. n cercetarea de fa am abordat i problematica stilului de formator, i mai ales necesitatea adecvrii acestuia la tipul de personalitate al celui care frecventeaz astfel de cursuri de formare profesional. Rezultatele obinute ne permit s prezentm o ierarhie a celor patru stiluri fundamentale preferate de subiecii intervievai. Stilul care a acumulat cel mai mare procentaj a fost cel umanist (45,7%), apoi urmeaz stilul profesionist-practician (28,6%), stilul academic (17,1%) i stilul critic (8,6%). Se contureaz astfel ideea existenei unei preferine accentuate fa de stilul umanist, care este orientat nu spre personalitatea formatorului (stilul academic), nici pe materialul prezentat (stilul profesionist-practician) sau pe procesul de schimbare (stilul critic), ci tocmai pe relaia dintre formator i participanii la curs. Acest lucru se coreleaz cu tipul psihologic SF (Senzaie-Simire) al subiecilor romni, a crui principal caracteristic este orientarea dup propriile sentimente i implicarea acestora n activitile realizate, n alegerea unei profesii, n luarea unei decizii, n atitudinea i ateptrile manifestate fa de astfel de procese de formare profesional. Putem concluziona a[adar c exist o puternic relaie ntre tipul psihologic i stilul formativ preferat. Acest lucru merit s fie luat n considerare n structurarea i organizarea cursurilor de formare i reconversie profesional. i, de asemenea, innd cont de caracterul transcultural al cercetrii noastre, nu putem trece cu vederea un aspect care se impune cu trie: romnii au o puternic latur afectiv, care i face simit prezena n toate dimensiunile vieii psihice, sociale, profesionale.
Bibliografie
Alexandrescu, I. (1981), Personalitate i vocaie, Editura Junimea, Iai. Drgan, I. (1975), Interesul cognitiv i orientarea profesional, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Dunnette, M.; Hought, L. (1990), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Counsulting Press, Palo Alto, California. Ewen, R.B. (1988), An introduction to theories of personality , LEA, New Jersey. Gross, E. (1964), The worker and society, `n H. Born (ed.) (1964), Man in a world at work, Houghton, Mifflin, Boston, pp. 67-105. Hall, C.; Lindzey, G.; Campbell, J.W. (1997), Theories of personality, John Wiley Inc, New York. Holban, I. (1974), Testul de interese, Editura Junimea, Iai. Holland, J. (1985), Making vocational choices, Prentice Hall, California.
56
MARIANA COTIG
Huber, W. (1991), Introduction la psychologie de la personnalit, Mardaga, Lige. Jung, C.G. (1997), Tipuri psihologice, Editura Humanitas, Bucureti. Meili, R. (1968), La structure de la personnalit, n P. Fraisse, J. Nuttin, R. Meili (1968), Trait de psychologie exprimentale , PUF, Paris. Oprescu, V. (1989), Factori individuali i formativi ai vocaiei i creativitii, Scrisul Romnesc, Craiova. Roca, Al. (1943), Motivele aciunii umane , Editura Institutului de Psihologie, Cluj-Napoca. Strong, E. (1957), Strong interest inventory , University Press, Stanford. Super, D.E. (1957), The psychology of Careers, Harper and Row, New York. Zaragueta, J. (1986), La vocacin profesional, ESP, Madrid. Zlate, M. (1975), Psihologia social i organizaional industrial, Editura Politic, Bucureti. Zlate, M. (1981), Psihologia muncii relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Zlate, M. (2001), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai.
Iuliana Luiza Scutaru*
Studiul satisfaciei n munc induse de tranziia de la sistemul tradiional de amenajare a spaiului de lucru la sistemul hotelling
Abstract
In this research I studied work satisfaction generated by hotelling system of work space arrangement, which is currently introduced in big Romanian organizations, starting with the idea that the hygiene factors of Herzbergs Two-Factor Theory can also increase satisfaction. To sustain this idea I aimed work conditions one of hygiene factors which I studied in hotelling system in order to verify whether the implementation of this kind of system could bring satisfaction among the employees. The study was made two times which allowed me to compare them and to observe an increased work satisfaction the second time related to the first one. The starting idea was held by the confirmation of the objectives and hypothesis of this survey. Key words: work satisfaction; hotelling; work space arrangement
1. Premise teoretice
Conform teoriei bifactoriale a lui Herzberg, exist dou seturi de factori care afecteaz motivaia i munca (Johns, 1998, pp. 132-133): factori de igien, extrinseci, care privesc contextul muncii i relaia acesteia cu mediul; printre ei se numr: salarii i alte ctiguri; securitatea muncii; condiii de munc; statut social; politica de personal; competena profesional a superiorilor ierarhici; relaii cu superiorii, colegii sau subordonaii; factori de motivaie sau de cretere, intrinseci, legai de coninutul muncii: munca prestat; responsabiliti atribuite/asumate; promovarea; recunoaterea contribuiei i a efortului; dezvoltarea carierei.
*
B.C.R. Bucure[ti.
58
IULIANA LUIZA SCUTARU
n urma cercetrii efectuate de Herzberg, a rezultat c doar factorii din a doua categorie produc satisfacii atunci cnd exist, n timp ce prezena celor din prima categorie nu aduce satisfacia. O remarc la aceast concluzie este aceea c accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul calitii factorilor, ntruct absena nivelului calitii poate da natere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacii. Consider c teoria lui Herzberg este mai mult un caz particular dect o teorie. Faptul c Herzberg a intervievat un numr foarte mic de persoane (203), lund n considerare doar declaraiile lor, nu i comportamentele, d un caracter particular acestei cercetri, i nu unul general, pe baza cruia s se poat deduce o teorie. Sunt de prere c i factorii din prima categorie sunt generatori de satisfacie , dar rmne de vzut n ce msur. Ceea ce Herzberg nu a luat n considerare n elaborarea teoriei sale este complexitatea fenomenului motivaional i caracterul situaional al motivaiei (Zlate, 1981, p. 338). De aceea, se impune ca o soluie apropierea, legtura ntre teoria lui Herzberg i cea a lui Maslow. Prin teoria ierarhiei nevoilor, Abraham Maslow susine c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt ierarhizate de la cele de baz la cele superioare: fiziologice; de siguran; de apartenen; de stim; de automplinire. Explicnd teoria sa, Maslow preciza c, atunci cnd nevoile de la un anumit nivel ierarhic sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Astfel, o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut. De asemenea, o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut. Reiese de aici c nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. Avnd n vedere acest lucru, dac nevoile de siguran i cele de apartenen sunt nesatisfcute, ele vor constitui un puternic motivator al individului. Corespunztori nevoilor de siguran i apartenen din piramida trebuinelor sunt factorii de igien din teoria bifactorial a lui Herzberg. Dac am face legtura ntre cele dou teorii, atunci, conform afirmaiilor lui Maslow, factorii de igien reprezint un puternic motivator cnd nu sunt satisfcui. Herzberg susine c, atunci cnd nu sunt luai n considerare, aceti factori provoac insatisfacie, iar prezena lor nu aduce satisfacie. Exist aici o contradicie: dac prezena acestor factori nu aduce satisfacie, atunci, n mod normal, ne putem lipsi de ei; i totui, lipsa lor provoac insatisfacie. Care dintre variante este atunci corect i ce ar trebui modificat/ adugat n aceast teorie? Herzberg contrazice, de fapt, punctul de vedere tradiional conform cruia relaia satisfacie insatisfacie este un continuum cu doi poli, la unul aflndu-se satisfacia, la cellalt insatisfacia; un fenomen poate determina fie o stare, fie cealalt. Psihologul american vede aceast relaie tot ca un continuum cu doi poli, dup cum urmeaz: Satisfacie mare Insatisfacie mare |______________________| |______________________| Satisfacie mic Insatisfacie mic
Suprapunnd cele dou axe, s-ar ajunge la un derivat al punctului de vedere tradiional, i anume: (In)satisfacie mare |_____________________| (In)satisfacie mic
STUDIUL SATISFACIEI N MUNC...
59
Aceasta se poate interpreta n felul urmtor: un factor determin fie satisfacie, mare sau mic, fie insatisfacie , mare sau mic. n acest fel, ambele categorii de factori descrise de Herzberg pot produce satisfacie/insatisfacie mare/mic. Pentru a determina ns dac un factor genereaz o stare sau alta ntr-o mic sau mare msur, un bun manager trebuie s in seama i de o concluzie important la care a ajuns Maslow: nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. Datorit acestei concluzii, indivizii se angajeaz n comportamente care s satisfac una dintre cele dou nevoi (de igien sau de cretere). Dac, spre exemplu, nevoia de cretere a angajailor nu e satisfcut, ei pot tri un sentiment de frustrare, care va diminua calitatea muncii lor. Atunci, managerul trebuie s se orienteze ctre nevoile inferioare cele de igien conform celeilalte concluzii importante a ierarhiei nevoilor: o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut. Astfel, pentru a obine performane ct mai mari din partea personalului, un bun manager trebuie doar s se foloseasc de nevoile angajailor, s le manevreze, mai ales atunci cnd organizaia se face vinovat de nesatisfacerea acestora. Acest lucru a fost luat n considerare de una dintre organizaiile din Romnia n care s-a introdus sistemul hotelling de amenajare a spaiului de lucru, ai crei manageri au neles c pentru a mri performanele angajailor (a determina deci comportamente care s satisfac nevoia de cretere a salariailor) este necesar s le satisfac mai nti nevoia de igien care este n deficit n cadrul organizaiei, i anume condiiile de lucru. S-a ajuns astfel la implementarea noului sistem cu scopul de a crete satisfacia n munc a personalului i, implicit, eficiena organizaional.
2. Definirea satisfaciei n munc

Din perspectiv psihosociologic, satisfacia n munc apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin. Satisfacia n munc a fost exprimat astfel (Zamfir, coord., 1980, p. 231): Sm = (Or Eo)/ Or unde: Or = ceea ce indivizii obin real n munc (retribuie, status etc.); Eo = ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin. Dac: Or = Eo, rezult o stare de satisfacie deplin; Or < Eo, se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai pregnant\ cu ct diferena este mai mare; Or > Eo, rezult un sentiment de disconfort, culpabilitate. Cu ct contribuia oamenilor n munc este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfecionare, importan social etc.), cu att compensaia ateptat va fi mai ridicat. n aprecierea echitabilitii sau inechitabilitii recompensei pentru munc, oamenii i iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri umane. Cnd proporia contribuie/compensaie n munc este diferit n raport cu alii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacie generat de absena echitii.
60
Asemntor lui C. Zamfir, dar cu adugarea unei constante personale privind structura motivaiei individuale, D. Cristea definea satisfac]ia ca raportul dintre ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin n i prin activitatea depus (retribuie, statut, afirmarea personalitii, relaii amicale cu colegii etc.) i ceea ce obin n mod real. Deci: Sm = k * E / O, unde: Sm = satisfacia n munc a unui individ; k = o constant personal privind structura motivaiei individuale; E = expectana (ceea ce individul ateapt s obin prin munc); O = ceea ce obine n mod real (Cristea, 1992, p. 93).
3. Sistemul hotelling de amenajare a spaiului de lucru

3.1. Ce nseamn hotelling
Termenul hotelling este un neologism ce provine din limba englez; el nu are corespondent n limba romn, fiind folosit ca atare. Hotelling deriv din hotel; prin urmare, sistemul este mprumutat din modul de funcionare a unui hotel: nimic nu aparine unei persoane dect pe baza nchirierii pe o perioad limitat, de scurt sau lung durat. nchirierea se face pe baz de rezervare, cu cel puin trei zile nainte. Singura diferen fa de un hotel este c nu se pltete pentru folosirea unui spaiu. Fiecare persoan poate folosi orice spaiu i este necesar la o anumit or sau ntr-o anumit zi, indiferent de poziia ocupat n organizaie, atta timp ct rezervarea a fost fcut.
3.2. Selectarea/alegerea mediului de lucru (decorului)

Sistemul hotelling ofer o varietate de spaii n care s-i poi desfura activitatea: a) spaiul destinat individului: spaiul principal/de baz; mprejmuit/deschis; poate fi: alocat (atribuit) / mprit (l pot folosi mai multe persoane); folosit pentru scurt/lung durat; intercalat/intim; linitit, sigur/zgomotos. b) spaiul destinat grupului: decoruri alternative (schimbtoare) sunt locuri care ofer mai multe posibiliti, n funcie de necesiti (de exemplu, o sal poate fi folosit pentru conferine, ntlnirea unui grup sau ca spaiu privat, birou); spaii de nmagazinare, depozitare, stocare a materialului suportiv; spaiu public (comun) destinat serviciilor i ntrunirilor neoficiale, care pot fi: sociale (locul unde se ia masa; buctria; toaleta); destinate serviciilor (obinerea unor informaii; serviciile la birou); tehnologie.
61
3.3. Obiective generale ale sistemului hotelling n privina amenajrii spaiului de lucru
Potrivit sistemului hotelling, amenajarea spaiului de lucru trebuie : s s s s s mreasc eficiena muncii i a serviciilor ctre clieni; mbunteasc comunicarea, socializarea i munca n echip; permit ntruniri, management i mprtirea cunotinelor; ncurajeze reinerea personalului i recrutarea; creasc satisfacia personalului.
3.4. Particulariti ale sistemului hotelling

Locul de munc amenajat dup sistemul hotelling prezint urmtoarele particulariti: ofer o gam ct mai variat de locuri de derulare a activitii, dar i posibilitatea de a alege un astfel de loc, n funcie de sarcina de ndeplinit; aloc spaiul n funcie de nevoi, nu de ierarhie; stimuleaz creativitatea i produce satisfacie mai mare; este un spaiu flexibil de munc, natural i multifuncional; corespunde standardelor ecologice; asigur o tehnologie suportiv complet (care s susin desfurarea activitii de baz, dar s creeze i disponibilitatea unor servicii la birou, cum ar fi: rezervarea unui bilet de avion sau a unei mese la un restaurant pentru o ntlnire de afaceri; comandarea unui taxi); permite lucrul de la distan (de acas, din cadrul altor birouri ale aceleiai companii sau chiar dintr-un birou al unui client); rspunde cerinelor angajailor, i anume punerea la dispoziie a unui loc de munc cu un grad de accesibilitate mai ridicat la resursele tehnice (computere, imprimante, faxuri i copiatoare) i umane (gsirea uoar a colegilor); ofer posibilitatea utilizrii unui spaiu intim, care s permit o concentrare maxim, atunci cnd este necesar.
3.5. Efectele sistemului hotelling asupra personalului care beneficiaz de el

3.5.1. Efecte pozitive Datorit modului de amenajare spaial, sistemul hotelling produce urmtoarele efecte pozitive asupra personalului care beneficiaz de el: a) mbuntete relaiile interpersonale i comunicarea ntre angajai, deoarece sunt nlturate barierele fizice (s-a renunat la pereii fostelor birouri). Amenajarea spaial permite s intre n contact mai muli indivizi, care lucrau n sistemul tradiional pe etaje diferite, fapt ce ngreuna contactul lor direct i, implicit, intercomunicarea; b) permite extinderea sferei relaiilor, a cunotinelor, prin contactul direct cu colegii, dar i pentru c sistemul hotelling funcioneaz pe principiul primul sosit primul servit, care oblig angajaii s intre n contact i s colaboreze cu cel care a venit primul la biroul alturat;
62
c) faciliteaz munca n echip . Spaiul restrns din sistemul tradiional nu permitea ntotdeauna gruparea membrilor unei echipe (care lucrau n departamente diferite) ntr-o anumit ncpere, ceea ce determina indivizii s discute telefonic i n particular. Sistemul hotelling prevede nchirierea unei camere destinate edinelor i ntrunirilor de grup; d) se modific, treptat, sistemul de valori al angajailor: scade ataamentul fa de locul de munc, din punct de vedere fizic (~n biroul meu am lucruri personale care m leag de el), ceea ce crete mobilitatea personalului, indivizii fiind mai deschii s lucreze la client sau n alte birouri ale companiei. Astfel se mrete i eficiena angajailor; se ntrete, ntr-o oarecare msur, statutul de a fi propriul stpn, deoarece fiecare angajat i rezerv i hotrte singur ce spaiu i se potrivete mai bine la un anumit moment. Se instaleaz astfel o stare de confort psihic care l motiveaz pe individ; se modific imaginea de sine i statutul social ce deriv din postul ocupat n cadrul uneia dintre puinele firme de la noi din ar care beneficiaz de sistemul hotelling (se dezvolt ideea prestigiul firmei mi mbuntete imaginea i crete respectul celorlali fa de mine) ; promoveaz un mediu care crete autodisciplina, interesul i gradul de implicare i iniiativ al tuturor angajailor n realizarea sarcinilor; mrete capacitatea de concentrare i rezistena la stres i la factorii perturbatori; g) cresc eficiena i, implicit, productivitatea muncii, deoarece spaiul deschis faciliteaz sistemul de evaluare prin observarea direct a modului n care angajaii i desfoar activitatea. Acest lucru are un efect pozitiv ndeosebi asupra angajatorului (a se vedea i seciunea urmtoare, Efecte negative).
3.5.2. Efecte negative

Ca orice sistem nou introdus, sistemul hotelling produce i o serie de efecte negative, generate mai ales de rezistena la schimbare a angajailor i de puterea de acomodare a fiecruia n parte, dar i a ntregului colectiv. Dintre acestea, notabile sunt urmtoarele: genereaz o stare de disconfort, din cauza lipsei spaiului personal i expunerii permanente. Acesta este ns un efect pe termen relativ scurt, avnd n vedere puterea de adaptare a omului la situaiile noi; n timp, angajaii reuesc s fac abstracie de transparena birourilor i a propriilor activiti, mrindu-i capacitatea de concentrare i rezistena la stres i la factorii perturbatori, aa cum am artat anterior, n seciunea Efecte pozitive; teama de necunoscut crete anxietatea angajailor . Acetia au un grad mai ridicat de iritabilitate, nervozitate, din cauza neputinei acoperirii n totalitate a unui volum mare de informaii noi referitoare la sistemul hotelling. Pe msur ce se acumuleaz informaiile i se nsuesc modalitile de aplicare a acestora, nivelul anxietii ncepe s scad; perioada de ameliorare a acestui efect depinde de tipul de temperament al fiecrui angajat; apariia unor conflicte, bazate pe rivaliti i invidii ntre angajaii companiei, datorate spaiului i timpului flexibil de lucru. Anumite persoane prefer sau sunt mai avantajate uneori s lucreze la distan (la client sau acas), ceea ce presupune lipsa
63
lor de la sediul firmei; acest lucru poate fi interpretat de ctre colegi drept absenteism, neexistnd posibilitatea controlrii sau verificrii locului din exteriorul organizaiei unde respectivul angajat a lucrat ntr-o anumit perioad.
4. n ce const tranziia de la sistemul tradiional la sistemul hotelling

n tiinele sociale, termenul de tranziie este asociat cu o schimbare de scurt durat sau o schimbare dorit ca atare. Tranziia este o trecere de la o stare/situaie la alta. Trecerea de la vechiul sistem la cel nou are n vedere mai multe elemente: timpul, spaiul, scopurile/sarcinile. n concluzie, s-a trecut de la timp i spaiu fix la timp i spaiu mobil, destinat mai multor scopuri/sarcini de ndeplinit; spaiul este alocat n funcie de nevoi/sarcini i nu de ierarhie cum se ntmpla n vechiul sistem; toi angajaii folosesc acest spaiu, mpreun, i nu individual , cum se folosea anterior. Spre deosebire de sistemul tradiional, sistemul hotelling creeaz posibilitatea creterii satisfaciei personalului, prin: reducerea stresului; evitarea conflictelor; nlturarea monotoniei; nediscriminarea ierarhic; accesul la nalta tehnologie.
5. Metodologia cercetrii
5.1. Obiectivele cercetrii
Obiectiv general Prin aceast lucrare mi-am propus s: 1) Realizez o combinare ntre teoria bifactorial a lui Herzberg i teoria ierarhiei nevoilor, a lui A. Maslow , care s constituie punct de plecare n gndirea unei reamenajri spaiale a locului de munc. Potrivit acestei combinri, rezult c att factorii de igien, ct i cei de motivaie sau de cretere sunt generatori de satisfacie, important fiind locul pe care fiecare l ocup n ierarhia nevoilor. Obiective practice 1) Studiez n ce msur o reamenajare spaial a locului de munc n sistem hotelling poate produce satisfacie. 2) Verific dac rezistena la schimbare, stresul i regretele fa de sistemul tradiional de amenajare a spaiului de lucru diminueaz satisfacia produs de amenajarea n sistem hotelling.
64
5.2. Ipotezele lucrrii

H1 Anticip c ntre amenajarea spaiului de lucru i satisfacie exist o relaie de dependen, n sensul c amenajarea spaiului de lucru genereaz satisfacie. (ipotez general) H2 Dac se trece de la sistemul tradiional de amenajare a spaiului de munc la sistemul hotelling, atunci va crete satisfacia n rndul angajailor. (ipotez de cercetare) H3 Dac exist regrete fa de sistemul tradiional de amenajare a spaiului de munc, sau rezisten la schimbare, sau personalul este stresat de introducerea sistemului hotelling, atunci satisfacia la locul de munc este mai mic. (ipotez de cercetare) H4 Anticip c la o anumit perioad de timp de la introducerea sistemului hotelling scad regretele fa de sistemul tradiional, rezistena la schimbare i stresul angajailor se diminueaz, toate acestea permind creterea satisfaciei acestora fa de perioada imediat urmtoare introducerii sistemului hotelling. (ipotez de cercetare)
5.3. Metodele de cercetare

n acest studiu am utilizat urmtoarele metode de cercetare: ancheta (pe baz de chestionar i pe baz de interviu) i observaia. Precizez c ancheta pe baz de chestionar a constituit principala metod de verificare i investigaie utilizat, n timp ce ancheta pe baz de interviu i observaia le-am folosit ca metode auxiliare , menite s clarifice anumite aspecte ale celor patru factori pe care a fost construit chestionarul, i anume: satisfacia la locul de munc; regretele fa de sistemul tradiional; rezistena la schimbare; stresul. Primul factor constituie obiectul cercetrii, iar ceilali trei sunt factori ce pot diminua apariia satisfaciei n rndul angajailor.
5.4. Lotul de subieci

Pentru aceast cercetare, s-au testat 40 de persoane, att de sex feminin, ct i masculin, cu vrste cuprinse ntre 18 i 50 ani, care au constituit un eantion fix (panel), n sensul c a fost supus la dou investigaii, la interval de 5 luni (prima n august 2001, a doua n ianuarie 2002), utilizndu-se acelai instrument de cercetare, i anume chestionarul amintit anterior.
6. Studiul premiselor teoretice

Obiectivul general, ce a constituit premisa acestei cercetri, este realizarea unei combinri ntre teoria bifactorial a lui Herzberg i teoria ierarhiei nevoilor, a lui A. Maslow, care s constituie punct de plecare n gndirea unei reamenajri spaiale a locului de munc. Dup\ cum am mai ar\tat, potrivit acestei combinri, rezult c att factorii de igien, ct i cei de motivaie sau de cretere sunt generatori de satisfacie, important fiind locul pe care fiecare l ocup n ierarhia nevoilor. Reiese din teoria bifactorial, a[a cum s-a ar\tat anterior, c prezena factorilor de igien nu aduce satisfacie. Acest lucru este contrazis de rezultatele cercetrii mele prin chiar scorurile obinute la factorul satisfacia generat de condiiile de lucru (un factor de igien), a cror medie general este de 27,9, ea situndu-se deasupra mediei peste
65
care personalul poate fi considerat satisfcut (21). Toate acestea duc la confirmarea ipotezei generale (Hg: Anticip c ntre amenajarea spaiului de lucru i satisfacie exist o relaie de dependen, n sensul c amenajarea spaiului de lucru genereaz satisfacie). Prin combinarea celor dou teorii ale motivaiei , am ajuns la urmtorul produs: un continuum cu doi poli, la capetele cruia se afl (in)satisfacia mare/mic : (In)satisfacie mare |_____________________| (In)satisfacie mic Lund n considerare factorul de igien studiat aici (condiiile de lucru), putem spune c acesta produce satisfacie mic la nceput la prima aplicare a chestionarului , dar care tinde s creasc, s fie mai mare ulterior la a doua aplicare. Aadar, cercetarea efectuat susine premisa teoretic expus iniial. Desigur c, pentru demonstrarea integral a afirmaiei potrivit c\reia i factorii de igien produc satisfacie, este necesar i contribuia celorlali factori de igien, care nu fac obiectul lucrrii noastre, la generarea satisfaciei n munc. n privina locului pe care l ocup n ierarhia nevoilor cele dou categorii de factori (de igien i de motivaie), dac ne raportm la constatarea lui Maslow o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut , atunci trebuie s sugerm c pentru a mri performanele angajailor (a determina deci comportamente care s satisfac nevoia de cretere a salariailor) este necesar s le satisfacem mai nti nevoia de igien care este n deficit n cadrul organizaiei . n cercetarea noastr, aceast nevoie a izvort din condiiile deficitare de lucru, fapt ce a dus la necesitatea unei mai bune amenajri a spaiului de lucru, deci la introducerea sistemului hotelling. Dac n cazul de fa s-a ajuns la concluzia c introducerea acestui sistem a crescut satisfacia angajailor nu nseamn c recomandm acest tip de schimbare tuturor organizaiilor, ci, dimpotriv, subliniem faptul c am prezentat aici un punct de vedere personal, pe o situaie concret, avnd ca punct de plecare o combinare a dou teorii motivaionale. Consider c mi-am atins obiectivul , dar intenia mea nu este de a generaliza premisele teoretice de la care am plecat, tocmai datorit faptului c n aceast lucrare am studiat numai un singur factor de igien.
7. Verificarea ipotezelor de cercetare prin prelucrarea statistic a datelor

Cercetarea a pornit de la trei ipoteze de cercetare, pe care le voi discuta n continuare pe rnd. Menionez c, pentru verificarea tuturor ipotezelor , cea mai relevant i mai obiectiv a fost metoda anchetei pe baz de chestionar , pe care m-am bazat n analiza ipotezelor. Pentru verificarea primei ipoteze (H1: Dac se trece de la sistemul tradiional de amenajare a spaiului de munc la sistemul hotelling, atunci va crete satisfacia n rndul angajailor) am apelat la prelucrarea statistic a datelor obinute n urma celor dou aplicri ale chestionarului: august 2001; ianuarie 2002. M-au interesat n mod special mediile scorurilor obinute la factorul satisfacia la locul de munc i distribuiile de frecvene. Acestea se prezint ca n tabelele de mai jos:
66
Situaia n august 2001: Satisfacia la locul de munc
N Mean
Valid Missing
40 0 24,08
Situaia n ianuarie 2002: Satisfacia la locul de munc
N Mean
Valid Missing
40 0 27,90
Observm c mediile obinute sunt de 24,08 i, respectiv, 27,90. Avnd n vedere c scorul maxim ce putea fi obinut la acest factor era 42 , deci media peste care se consider c personalul este satisfcut este de 21, putem spune c cele dou valori obinute se situeaz deasupra valorii medii necesare. De asemenea, n urma celei de-a doua aplicri, s-a obinut o medie mai mare dect n urma celei dinti, acest lucru indicnd o cretere a satisfaciei angajailor induse de sistemul hotelling. De aceea, putem spune c ipoteza H1 a cercetrii se confirm . A doua ipotez este H2: Dac exist regrete fa de sistemul tradiional de amenajare a spaiului de munc, sau rezisten la schimbare, sau personalul este stresat de introducerea sistemului hotelling, atunci satisfacia la locul de munc este mai mic. Pentru a determina dac aceast ipotez se respinge sau nu, am apelat la prelucrarea statistic a datelor obinute, prin corelarea, pe rnd, a variabilei satisfacia la locul de munc cu celelalte trei variabile: regretele fa de sistemul tradiional, rezistena la schimbare i stresul. Analiznd ambele situaii (august 2001 i ianuarie 2002), am observat c ntre factorul satisfacie i ceilali trei factori regrete, rezisten, stres exist o corelaie negativ puternic semnificativ, deoarece indicele de corelaie Pearson este, n ordine: r1 = 0,940; r2 = 0,873; r3 = 0,808, la nivelul de semnificaie ales de 0,01. De asemenea, am remarcat c n cea de-a doua situaie (ianuarie 2002), ntruct scad regretele fa de sistemul tradiional, precum [i rezistena la schimbare i stresul angajailor, crete satisfacia la locul de munc. Lund n considerare att faptul c, dup a doua aplicare a chestionarului, media la satisfacie a crescut, ct i cele menionate pn acum, atunci putem spune c i cea de-a doua ipotez a cercetrii de fa (H2) se confirm. Acestea fiind spuse, nu ne mai lipsete dect s adugm (n vederea confirmrii ultimei ipoteze de cercetare) ideea potrivit c\reia se evideniaz c, dac n cea de-a doua situaie ianuarie 2002 scad regretele fa de sistemul tradiional, rezistena la schimbare i stresul angajailor, atunci crete satisfacia (H 3: Anticip c la o anumit perioad de timp de la introducerea sistemului hotelling, scad regretele fa de sistemul tradiional, rezistena la schimbare i stresul angajailor se diminueaz, toate permind creterea satisfaciei acestora fa de perioada imediat urmtoare introducerii sistemului hotelling). Mediile obinute n ianuarie 2002 la factorii regrete, rezisten i stres au sczut fa de august 2001, n timp ce media la satisfacie a crescut. Rezult de aici (i din cele prezentate anterior referitor la corelaia dintre cei patru factori) c i ipoteza H3 se confirm.
67
8. Interpretarea rezultatelor
Am observat c foarte important n acceptarea sistemului hotelling i n apariia satisfaciei a fost atitudinea pozitiv a angajailor fa de acesta, manifestat prin dorina de a se integra ct mai rapid n sistem i de a se informa cu privire la multitudinea aspectelor sale, plcerea izvort din evitarea rutinei, angajarea intens n sarcini i n discuii referitoare la optimizarea realizrii lor n sistemul hotelling. Invers, atitudinile negative ale angajailor fa de noul sistem s-au cristalizat n reacii ca: neadaptare, tendina de a rezerva mereu sau pe ct posibil acelai spaiu de lucru, dificulti n realizarea sarcinilor. Am identificat urmtoarele surse de diminuare a satisfaciei: inexistena unui birou personal; dificultatea n care erau pui n timpul realizrii sarcinilor, pentru c nu erau nc familiarizai cu sistemul hotelling; msura n care noul sistem rspundea necesitilor; spaiul i timpul flexibil de lucru. n urma celei de-a doua aplicri, a reieit c regretele fa de vechiul sistem sunt nc prezente ca factorul cel mai puternic ce contribuie la creterea satisfaciei. Spaiul i timpul flexibil de lucru au contribuit la creterea impresiei de independen, deoarece angajaii consider c nu le impune nimeni s vin la lucru sau s plece la o anumit or, deci nu se simt controlai din acest punct de vedere, ceea ce induce o atitudine de relaxare determinat de dispariia constrngerilor cauzate de clasicul sistem de pontare. Aceast atitudine este foarte important n creterea satisfaciei personalului. n general, cei care s-au confruntat cu mai multe dificulti au fost angajaii cu o vechime n munc de peste 5 ani n aceast organizaie. Acetia, datorit ataamentului fa de sistemul tradiional i deprinderilor dobndite n cadrul lui, au ntmpinat o rezisten la schimbare mai mare dect alte categorii. Cei care au opus o rezisten mai mic i care, implicit, s-au dovedit a fi mai satisfcui de noile condiii de lucru au fost cei cu vechimea cea mai mic (2-3 ani) n organizaie. Femeile, mai degrab dect brbaii, au fost mai impresionate ntr-un mod pozitiv de condiiile noului sistem. Dei iniial brbaii erau mai puin satisfcui n comparaie cu femeile, dup a doua aplicare a chestionarului, media obinut de acetia la factorul satisfacie a fost mai apropiat de cea a femeilor, instalndu-se i n rndul lor obinuina. De asemenea, s-a remarcat o cretere progresiv a vrstei i vechimii n aceast organizaie, corelat pozitiv cu o satisfacie mai mic. Cei care au obinut scorurile cele mai mari la factorul satisfacie au vrste cuprinse ntre 18 i 25 ani. Regretele fa de sistemul tradiional s-au materializat prin comportamente de neadaptare i atitudini ostile fa de sistemul hotelling. Am remarcat iniial o mai pronunat atitudine de respingere a sistemului hotelling care ulterior s-a atenuat i existena unei uoare tendine ctre renunare la lucrul n aceste condiii care a disprut n urma celei de-a doua etape. n final, e necesar s amintim i alte rezultate obinute cu ajutorul metodei observaiei i al anchetei pe baz de interviu, pe care le-am descris mai puin pn acum. Astfel, am constatat c ceea ce angajaii consider ca fiind cel mai mult n avantajul lor sunt camerele destinate lucrului ce necesit linite (Quiet Cells) i gruparea mai uoar i mai eficient atunci cnd lucreaz n echip. n schimb, n dezavantajul lor ar fi spaiul
68
deschis, transparena ce rezult de aici, dei s-au mai obinuit cu el i n prezent se pare c nu-i mai deranjeaz att de mult. Ceea ce regretau iniial cel mai mult era lipsa birourilor personale n care s-i desfoare activitatea, lucru care a fost diminuat ntre timp, datorit apariiei, totodat, a eliminrii rutinei, care este chiar un aspect plcut al sistemului hotelling, alturi de confort i de uurarea comunicrii cu ceilali. Ct despre ceea ce li se prea la nceput lipsit de sens i neplcut, aceasta s-a dovedit a fi anunarea zilnic a sosirii i plecrii la/de la locul nchiriat (Check in/out), care ns a devenit foarte util pentru toi, deci i mai puin neplcut. Acestea fiind spuse, observm c, aa cum s-a preconizat, n perioada imediat urmtoare introducerii sistemului hotelling, dei satisfacia apare n rndul subiecilor, ea este ntr-o msur mai mic, ntruct acetia regret sistemul tradiional, opun rezisten la schimbare i se simt stresai de noile condiii. O dat ce s-au obinuit ns cu acestea, scad regretele i rezistena la schimbare i se diminueaz stresul , ceea ce determin o cretere vizibil a satisfaciei induse de sistemul hotelling.
9. Concluzii
Rezultatele acestei cercetri contrazic teoria bifactorial, conform creia prezena factorilor de igien nu genereaz satisfacie, prin chiar scorurile obinute la factorul satisfacia generat de condiiile de lucru (un factor de igien), a cror medie general este de 27,9, ea situndu-se deasupra mediei peste care personalul poate fi considerat satisfcut (21). Lund n considerare factorul de igien studiat aici (condiiile de lucru), putem spune c acesta produce satisfacie mic la nceput la prima aplicare a chestionarului , dar care tinde s creasc, s fie mai mare ulterior la a doua aplicare, deci la un interval de timp mai mare de la introducerea sistemului hotelling. Desigur c, pentru demonstrarea integral a afirmaiei c i factorii de igien produc satisfacie, este necesar i contribuia celorlali factori de igien, care nu fac obiectul lucrrii noastre, la generarea satisfaciei n munc. Din aceast cercetare a rezultat c schimbarea sistemului tradiional de amenajare a spaiului de lucru cu sistemul hotelling a produs satisfacie n rndul angajailor, iniial mai mic, deoarece regretele fa de sistemul tradiional, rezistena la schimbare i stresul au ngreunat producerea ei, iar ulterior, o dat cu diminuarea factorilor enumerai, a crescut satisfacia n munc indus de amenajarea hotelling. Toate constatrile de mai sus au o deosebit valoare pentru organizaia n cadrul creia s-a fcut cercetarea, pentru c dovedesc util schimbarea implementat. Nu nseamn ns c organizaiile romneti ar trebui s renune la sistemul tradiional de amenajare a spaiului de lucru n favoarea sistemului hotelling, dar menionm c este un aspect important al satisfaciei n munc , de care e bine s se in cont, desigur, n msura posibilitilor i n funcie de tipul organizaiei, de domeniul acesteia de activitate i de serviciile prestate.
69
Bibliografie
Cristea, D. (1992), Psihologie industrial compendiu i lucrri aplicative, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti. Johns, G. (1998), Comportament organizaional , Editura Economic, Bucureti. Zamfir, C. (coord.) (1980), Dezvoltarea uman\ a `ntreprinderii , Editura Academiei, Bucure[ti. Zlate, M. (1981), Psihologia muncii relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
Eugen Avram*
Optimizarea activitii agenilor comerciali

Abstract
Today, sales activity becomes very complicated. It is directed by strategies, principles and techniques. Many companies are interested to keep a direct contact with their clients, therefore these are using salesmen. Their mission is to convince the client to buy. The job of salesman is not as simple as is seems, it has many psychological implications. This kind of work cannot be well done without training. The trainer has to help salesman to get a specific informational and attitudinal support. Our study containes the folowing problems: the national context of sales, the specific of salesmans work, responsabilities of manager/psychologist, types of clients, influent factors in negociation. Key words: salesman, client, company, negociation.
1. Cadrul problemei
n ultimul deceniu piaa muncii din Romnia a cunoscut transformri majore; au aprut noi profesii, altele au disprut. S-a schimbat foarte mult concepia despre activitatea de munc. Concurena i-a artat roadele, impulsionnd preocuprile privind creterea eficienei, conceperea sau mprumutarea unor mijloace, tehnici, strategii prin care s se asigure acest deziderat, comerul a cptat noi dimensiuni sub impactul unui nou tip de economie. Au fost emise reglementri legale privind desfurarea comerului, printre care: Legea privind comerul electronic (vezi Voicu, Dasclu, Stan, 2001, pp. 311-377)1; Legi privind protecia consumatorului (vezi Boier, 1994, Anexele 1 i 2)2.
* Masterand `n Psihologie Organiza]ional\ [i Economic\, Universitatea din Bucure[ti. 1. Lucrarea prezint problema infraciunilor efectuate de comerciani pe internet ntr-o perspectiv juridic. Sunt analizate diverse tehnici de nelciune, cum ar fi: contul clientului este ncrcat cu o sum mai mare, nu se livreaz mrfurile comandate, marfa livrat nu corespunde comenzii, comerciani fictivi, bnci fictive etc. Pot fi surprinse cu uurin implicaiile psihologice, analizele efectuate fiind de un real folos oricrui psiholog care lucreaz n firme de orice tip. 2. Ordonana guvernamental nr. 21/21 august 1992 privind protecia consumatorilor i Hotrrea guvernamental nr. 482/24 august 1992 privind organizarea i funcionarea Oficiului pentru Protecia Consumatorilor, ambele publicate n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 212/1992. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 4, 2002, pp. 71-88
72
EUGEN AVRAM
Astfel de transformri in de procese care se desfoar n ntreaga lume. Marile corporaii din rile industrializate au fost confruntate cu problema supraproduciei, sintagma oferta este mare, cererea mic devenind lege i pericol n acelai timp pentru economiile acestor ri. Firmele au nceput s fie preocupate de gsirea unor noi piee de desfacere. La acestea s-a adugat, desigur, problema spinoas a concurenei i, astfel, s-a nscut ideea unei globalizri economice, care se manifest ca tendina cea mai puternic din ultimii ani. S-a ajuns s se vorbeasc chiar despre globalizarea comportamentului de consum. Acesta nu trebuie interpretat greit, el nu nseamn o omogenizare, ci o generalizare a diversitii achiziiilor. Aceasta presupune relaxarea codurilor tradiionale i tolerana fa de stiluri de via diferite (Miron, 1996, p. 58). Iat cum descrie Anthony Smith contextul organizaional i economic internaional actual: Ne aflm ntr-o lume de gigani i superputeri, de blocuri multinaionale i militare, de reele vaste de comunicaii i de diviziune internaional a muncii. ntr-o astfel de lume nu este loc pentru state-naiune []. Pe de o parte, competiia capitalist a dat natere la corporaii transnaionale puternice, cu bugete uriae, for de munc calificat, tehnologii avansate i reele sofisticate de informaie []. Reelele de telecomunicaii i informaii computerizate fac ca diferenele de limb s dispar i s se lucreze la scar global (Smith, apud Miron, 1996, p. 61). Este de neles c n astfel de condiii nimeni nu poate rmne izolat, influenele noului val manifestndu-se la toate nivelurile, de la cel de vrf, politic, economic, religios, pn la deciziile de consum cotidiene. n lume s-a creat i pus la punct o adevrat tehnologie comercial, conceput ca sistem al proceselor realizate n cadrul distribuiei mrfurilor. Ea cuprinde trei componente: aprovizionare, stocare i vnzare (vezi Adscliei, 2000, p. 12). Tehnica vnzrii devine cheia succesului, ea se instituie ca o condiie absolut a unei activiti comerciale raionale, eficiente, concordante cu cerinele mediului socioeconomic. Aadar, de la a avea unde s vinzi s-a trecut la o nou problem, i anume aceea de a ti s vinzi. i la noi n ar, organizaiile comerciale au nceput s fie preocupate de elaborarea unor strategii i tehnici de vnzare. Serviciului de marketing1 din orice firm i s-a acordat importana cuvenit, contientizndu-se multitudinea ameninrilor: concurena pe plan global, deteriorarea mediului nconjurtor, neglijarea infrastructurii, stagnarea economic, exigene mereu sporite fa de pregtirea forei de munc, modificri complexe i permanente la nivelul pieelor de consum (vezi Niculescu, 2000, p. 12). S-a realizat, de asemenea, necesitatea remanierilor n domeniul managerial. Conductorii diverselor firme au devenit contieni c managerul de personal este o adevrat meserie i e mai bine s o pstreze pentru cei care au nclinaii evidente pentru motivaie i pentru a-i asculta pe alii (vezi Le Saget, 1993, p. 170). Experiena a dovedit c promovarea persoanei cu cele mai bune rezultate n vnzri ca manager de produs este adesea un dezastru. Calitile necesare pentru vnzare pot fi rareori transformate n
1. n esen, marketingul presupune organizarea procesului de concepere a produselor, producia, desfacerea i activitatea de servire i postvnzare pornind de la cunoaterea nevoilor consumatorului, n scopul satisfacerii superioare a acestuia. Reprezint abilitatea firmei de a crea i pstra clieni profitabili. El se deosebete de vnzare, care implic eforturile de a convinge clienii s ncheie efectiv tranzacii (vezi Tomescu, Sndulescu, 1994, p. 42). John Ferguson arta c marketingul nu este arta de a vinde. El nu este o simpl chestiune de a convinge pe cineva s cumpere. Este arta crerii condiiilor n care cumprtorul se convinge singur s cumpere (Ferguson, apud Moldoveanu, Miron, 1995, p. 17).
OPTIMIZAREA ACTIVITII AGENILOR COMERCIALI
73
caliti necesare unui bun manager. Aadar, s-a conchis c este bine s fie pstrai n vnzri cei mai buni comerciani i s fie selectai pe posturile de manager de vnzri cei care dovedesc caliti umane (vezi Stewart, 1995, pp. 8-9). Desigur c cei mai abilitai experi n probleme de resurse umane sunt psihologii (organizaionali). n orice organizaie, nu doar economic, exist momente cnd se impune implicarea experilor psihologi atunci cnd este vorba de perturbarea relaiilor interpersonale, de gsirea unor modaliti de ridicare a randamentului, de optimizare sau pregtire psihologic etc. Astfel de sarcini reclam ca postul de manager de personal s fie ocupat de un psiholog. n aria vnzrilor el poate fi ncadrat ca manager de vnzri. Noul context al vnzrilor de la noi din ar a ridicat problema mbuntirii gradului de pregtire al angajailor. Meseria de agent comercial a intrat recent n circuitul economic naional, astfel nct nu a existat o experien n domeniu care s permit realizarea unor programe de pregtire. Din experiena personal de lucru n vnzri, am constatat necesitatea training-ului n domeniul vnzrilor de teren. De aceea, am decis s aprofundez problema, recurgnd la investigaii de teren pentru a putea oferi sprijin informaional care s orienteze trainerii, dar i agenii comerciali n activitatea lor.
2. Specificul activitii agenilor comerciali. Delimitri

Astzi vnzarea se practic sub mai multe forme: autoservirea, alegerea liber, vnzarea pe baz de modele sau mostre, vnzarea prin automate, comerul prin coresponden, televnzarea (teleshopping). n comerul tradiional, veriga de legtur ntre clieni i produs este personalul care se ocup de vnzri. Vnztorii iau cunotin de interesele cumprtorilor, rspund solicitrilor de informaii, evideniaz avantajele mrfii. Ei pot face demonstraii de utilizare, pot prelua comenzi, se pot ocupa de amplasare, livrare, ambalare. O dat cu intensificarea concurenei, s-a dezvoltat sistemul de desfacere prin agenii comerciali ai firmei, care se deplaseaz la sediul beneficiarilor pentru a face cunoscut un produs i a-l oferi spre vnzare, pentru a stimula interesul fa de produsul respectiv, pentru a convinge clientul s cumpere, pentru a negocia preul i alte clauze comerciale, pentru luarea comenzii, pentru definitivarea contractului. Prezena agentului comercial schimb n planul vnzrii relaia vnztor cumprtor, misiunea lui fiind mai complicat sub aspect psihologic dect vnzarea clasic. Prin utilizarea agenilor de teren, firmele menin contactul direct cu beneficiarii, ceea ce le confer multiple avantaje: pot avea un mai bun control asupra distribuiei, pot intra n contact cu cererea consumatorilor, regleaz vnzrile potrivit indicaiilor nemijlocite ale cererii magazinelor, marile uniti distribuitoare cu amnuntul se pot aproviziona direct de la productori, n cantiti mari, ocolind comerul cu ridicata; astfel, se reduce costul vnzrii, se micoreaz riscul schimbrii modei, de asemenea, se evit perisarea alimentelor prin scurtarea timpului pn la vnzarea final etc. Postul de agent comercial prezint i o serie de dezavantaje: rezultatele muncii sunt apreciate aproape exclusiv prin raportare la volumul vnzrilor, fr a include indicatorii calitativi; diversitatea sczut a sarcinilor induce monotonia i scderea motivaiei; impactul postului este limitat; titularul l poate recepiona negativ ca avnd semnificaie redus; autonomia acordat este minim (vezi Lefter et al., 1999, pp. 53-54). Alte dezavantaje deriv din condiiile muncii, deplasarea pe teren f\cndu-se pe jos, n cazul firmelor lipsite de resurse; din specificul relaiilor cu clientul, acestea implicnd
74
EUGEN AVRAM
emoional agentul, nu de puine ori fiind frustrante; din multiplicarea sarcinilor, agentul fiind n acelai timp negociator, ofer, descrctor etc. O diferen important ntre vnztorul clasic i agentul comercial este legat de caracteristicile clientului, consumatorului. Consumatorul n sens larg este ntreprinderea, instituia sau persoana care ntrebuineaz lucrurile materiale sau spirituale pentru satisfacerea anumitor nevoi (productive, neproductive; n scop social sau personal). Pentru vnztorul clasic, clientul este consumatorul propriu-zis care deine acest rol, chiar dac este i el lucrtor n comer. Pentru agentul comercial, clientul poate fi de trei categorii: consumatori mari (ntreprindere, firm, nu obligatoriu comercial), consumatori medii (lanuri de magazine) i consumatori mici (minimarket, butic). Alt criteriu de difereniere este mobilitatea. Vnztorul clasic este fixat n unitatea comercial, pe cnd agentul de teren se deplaseaz de la o unitate la alta. O alt categorie de vnztori mobili sunt cei care vnd pe strad sau la domiciliu; acetia sunt diferii de agenii comerciali att dup criteriul clientelei, al modalitii de plat, aceasta realizndu-se pe loc, ct i dup stabilitatea parteneriatului, neexistnd un contract concret cu clientul. Pe acetia preferm s-i denumim comis-voiajori, dei termenul este utilizat ca sinonim cu agentul comercial. Astzi, literatura de specialitate, precum i realitatea de pe teren susin diferena dintre cele dou categorii. O alt difereniere vizeaz vnztorii ocazionali (colega de serviciu, vecinul de bloc) a cror activitate de vnzare este mai mult auxiliar, pentru a completa venitul personal. Oferta lor se adreseaz nevoii personale a fiecrui client, i nu nevoii obiective a unei firme, lucru valabil i pentru comis-voiajori. Produsele pe care le vnd acetia suscit mai degrab decizii impulsive, i nu raionale (produse cosmetice, de agrement, specialiti culinare, muzic etc.). n concluzie, agentul comercial face vnzri mai mari la nivelul unor firme, nu la nivel de persoan. El se detaeaz de orice fel de vnztor de servicii, apanajul activitii sale fiind produsul. Pentru a exclude orice confuzie, recurgem la o definiie a agentului comercial: persoana angajat n domeniul vnzrilor care se deplaseaz la sediul firmelor beneficiare pentru a prezenta oferta de produse, a lua comanda i a ridica plile presupuse de schimbul economic realizat. Definiia ofer un statut social agenilor comerciali; relev o caracteristic definitorie a activitii acestora, i anume mobilitatea; evideniaz aciunile efectuate. Trebuie menionat c, n firmele mici, patronul este chiar cel care vinde la tejghea, aa nct el nsui va fi persoana care va negocia cu agentul comercial cu privire la o comand. n firmele mari exist directori care se ocup de oferte, eful firmei doar supervizeaz activitatea acestora i se ocup de strategii mai nalte de progres, contracte etc.
3. Sarcini manageriale generale

Indiferent pe cine ntlnete, agentul comercial nu poate pleca la drum n necunotin de cauz. nainte de a intra n aciune el trebuie pregtit. Exist firme care angajeaz persoane ca ageni comerciali, acetia sunt trimii pe teren dup o succint informare, restul detaliilor urmnd s le descopere pe teren. De multe ori aceast modalitate ascunde un deficit pe care noul angajat l va cunoate dup ce va activa o perioad. De exemplu, lui i se poate spune c i se ofer un procent satisfctor din ctiguri, ns nu i se va spune cam care este marja de vnzare a produsului. Aadar, sunt de competena managerului de vnzri o serie de sarcini ncepnd cu selecia, evaluarea, stabilirea
75
echipei de vnzri i pn la asigurarea suportului informaional i dezvoltarea unui set atitudinal eficient i necesar. Selecia, dei de multe ori nu este realizat, are implicaii deosebite. Managerul de vnzri trebuie s se asigure de recoltarea de informaii asupra particularitilor pretendenilor la angajare. Fiecare candidat trebuie cunoscut de la datele obiective (vrsta, experiena n vnzri sau n alte domenii, adres, telefon) pn la date subiective (ce se ateapt s fac, ct s ctige etc.). Este o impruden a selecta pentru angajare persoane despre care nu se tie nimic. Se ntmpl ca unele firme s angajeze fr a lua aceste date, mai ales pe cele obiective, aa nct, uneori, agenii i permit s prseasc firma fr a mai returna plile. Este cazul muncii n regim de colaborare, termenii contractuali fiind imprecii sau deloc precizai. Deci selecia trebuie s urmeze nite principii bine puse la punct (vezi Pitariu, 1983). Pe scurt, se cer a fi realizate mai multe etape: interviul (pentru a cunoate motivaii, experiena n vnzri, date personale, chiar i relaia cu familia, profesia celor din familie, ce se ateapt s realizeze, concepia despre munc i via n general etc.), teste psihologice (mai ales de personalitate, pentru a viza responsabilitatea, sociabilitatea, extraversia etc.), discuii de grup (pentru a se aprecia armonizarea la o posibil echip), apoi angajare temporar (pentru a observa concret seriozitatea i randamentul angajatului), angajare cu contract (n funcie de rezultate). Aadar, se pune problema selectrii i recrutrii celor care satisfac anumite criterii, mai ales lipsa defectelor de vorbire. M. Le Saget este de prere c trebuie alei candidaii care au o puternic motivaie intrinsec (curiozitate, dorina de a deveni mai bun, aspiraia de a da un sens vieii proprii) (Le Saget, 1993). Totui, astfel de motivaii sunt n plan secundar pentru agenii comerciali autohtoni; pe ei motivaia extrinsec, economic se pare c i motiveaz cel mai mult. Oricum, opinia lui Le Saget nu trebuie neglijat. Evaluarea activitii i rezultatelor aduce n discuie necesitatea de a realiza o fi de apreciere care s ia n considerare mai multe criterii: numrul de magazine contactate, numrul de magazine la care s-a realizat comanda, nivelul de vnzri pe magazin i total, raportat la standarde, dar i la vnzrile precedente, aportul la instruirea celorlali, comportament etic, disciplin, integrare n echip, adaptarea la schimbri. Toate acestea trebuie echilibrate cu variabile exterioare: susinerea prin publicitate, variaia vnzrilor dependent de zone (numrul de magazine; calitatea clienilor din zonele mrginae difer de a celor din cartierele centrale, rezideniale), ciclul de via al produselor (lansare, cretere, maturitate, declin, retragere), deficitul managerului mediu n ceea ce privete relaionarea i motivarea agenilor din subordine, eficiena slab a altor angajai (de exemplu, distribuitorul), diferena dintre articolele pe care le vnd agenii (cei care vnd produse de larg consum sunt mai avantajai dect cei care se ocup de parfumuri). n concluzie, este necesar luarea n calcul i a criteriilor calitative. Erorile de evaluare se datoreaz, printre altele: absenei unui studiu tiinific al variabilelor care definesc competena, rezumarea evalurii la aprecieri empirice, ignorarea principiilor de construire i scalare a fielor de apreciere, centrarea pe anumite variabile de performan i neglijarea altora (vezi Pitariu, 1999, pp. 28-29). Orice eroare n evaluare se poate ncadra ntr-una din categoriile: 1) erori care aparin persoanei evaluatorului i care reflect distorsiunile n evaluare datorate acestuia; 2) erori cauzate de deficiene psihometrice de construcie a instrumentului de evaluare; 3) erori ale preciziei cu care se face msurarea. Toate acestea pot fi contracarate prin modaliti de control specifice (vezi Pitariu, 2000, pp. 93 i urm.).
76
EUGEN AVRAM
Unii specialiti consider c mrimea echipei de vnzri se stabilete dup formula:
numr de comenzi pe an frecvena comenzilor rata medie a comenzilor pe zi zilele de comenzi pe an

(vezi Stewart, 1995, p. 79)
n ceea ce privete suportul informaional, literatura de specialitate prezint cteva categorii de informaii pe care trebuie s le dein orice angajat referitor la latura tehnic a muncii lui, la operaiile ce urmeaz a fi efectuate, la fazele muncii, la timpul optim n care vor fi realizate: informarea motivaional are rolul de a dinamiza oamenii s cunoasc problemele firmei, scopurile ei, dificultile pe care le ntmpin; informarea de promovare se refer la cunoaterea posibilitilor de promovare pe care i le ofer firma: renumerare, posibiliti de cretere a ei, condiiile promovrii, durata optim n care se poate trece de la un post la altul; informarea general cuprinde informaii privitoare la organismele interioare sau exterioare ale ntreprinderii (alte servicii, comitete, relaia cu organizaiile politice etc.); informarea performanial s se comunice angajailor performanele realizate (Zlate, 1975, pp. 287-289). n aria vnzrilor, aceste categorii se concretizeaz n urmtoarele: informarea operaional cuprinde prezentarea seciunilor vnzrii de teren (comenzi, pli), a fazelor pe care le cuprinde fiecare seciune (sau momentele vnzrii), a modalitilor comportamentale de facilitare a vnzrii; informarea motivaional vizeaz aici cunotinele privind obiectivele firmei comerciale, momentele cnd este necesar\ realizarea unor comenzi ct mai mari sau stoparea temporar a comenzilor, ridicarea neaprat a plilor, cnd se anuleaz unele comenzi, ca i criteriile de anulare plus consecinele asupra retribuirii, astfel nct agenii comerciali s nu fie luai pe neateptate, s nu fie debusolai, nedumerii de ceea ce se ntmpl sau trebuie fcut; informarea de promovare se concretizeaz n anunarea salariului ntre limitele minime i maxime, a procentului care constituie ctigul su; de asemenea, se menioneaz dac exist salariu fix n afara procentelor de vnzare, ct se ctig practic, i nu teoretic, care este volumul vnzrilor, condiiile pentru a primi bonus (mrimea comenzii), oricare alte sporuri posibile, condiiile de promovare (ctre alte statute: supervizor, director regional de comenzi etc.), durata optim de trecere la alt post; informarea performanial presupune a indica agenilor care este diferena dintre rezultatele personale i ale altora pe o perioad de timp, cum se situeaz echipa n raport cu alte echipe, unde s-a greit i unde s-a excelat prin profesionalism; informarea general privete datele referitoare la organizarea firmei, lideri, numrul de echipe, celelalte departamente, date privind concurenii. Greelile apar atunci cnd nu se realizeaz o informare complet sau exact, cnd datele comunicate nu corespund cu realitatea. Este inadmisibil orice angajare fr cunoaterea fiei postului. Exist mari diferene de sarcini ntre agenii comerciali ai unor firme diferite. Unii prezint oferta, alii fac n plus i ridicarea plilor, alii au ca sarcini furnizarea produselor i descrcarea etc. Pentru a nu avea surprize, agentul comercial trebuie s i cunoasc clar obligaiile.
77
n ceea ce privete formarea unui set atitudinal propice pentru a-i face pe agenii comerciali capabili de lucru, se relev necesitatea prezenei psihologului. El este cel mai abilitat s\ lucreze la acest nivel profund. Formarea setului atitudinal presupune n special cunoaterea tipurilor de clieni pe care i va ntlni agentul pe teren, posibilele neplceri pe care le va ntmpina din partea clienilor i, mai ales, exerciii de acomodare cu rolul specific (n acest sens, se pot face edine de optimizare n grup, utiliznd printre altele tehnica jocului de rol). De asemenea, trebuie reglementat relaia cu clientul i din punct de vedere etic, excluznd posibilitatea nelrii sau jignirii. Colegii i concurenii presupun alte tipuri de relaii. Lucrul n echip trebuie cultivat cu regularitate. Acest aspect are dou fee: pe de o parte, atunci cnd se fac edinele de pregtire, instruire, informare, lucrul n echip este facilitator n formarea i dezvoltarea fiecruia; pe de alt parte, lucrul pe teren este de multe ori individual, unele firme trimit cte doi angajai pentru a face comenzi (agentul i oferul). Deci situaia concret din teren simuleaz individualismul, n timp ce edinele de raport i pregtire (edine de vnzare) cer spiritul de echip i colaborarea. Agenii trebuie nvai s nvee i unii de la alii, nu doar de la managerul de vnzri. Dac, pentru alte tipuri de activiti care cer lucrul n echip, egoismul i individualismul exacerbat al unui membru presupun ca managerul ori s-l ndeprteze, ori s-l fac s adopte un minim spirit de echip, n cazul agenilor comerciali foarte buni trebuie renunat la acest principiu. Ei pot fi lsai s lucreze pe o zon definit fr a beneficia de suportul grupului privind mprtirea experienelor sau bonusurilor. Aceti ageni solitari, descurcndu-se foarte bine n munca lor, nu in la sprijinul echipei, iar pe de alt parte ei vor s-i pstreze secretele profesionale. Acetia nu trebuie adui la reuniunile de vnzare pentru c ar crea anumite sentimente de inferioritate celor grupai pe echipe, care s-ar simi dezavantajai i i-ar percepe ca fiind preferai ai managerului, fapt ce ar compromite coeziunea de grup. n consecin, cu agenii solitari se discut individual. G. Stewart mprtete aceast prere, considernd c reprezentanii comerciali buni au adesea o puternic nclinaie egocentric i o dorin egoist de a reui. Este o munc solitar ce presupune disciplin i organizare, ne spune autorul (Stewart, 1995, pp. 8-9). Alii, chiar dac sunt buni, particip la echip tocmai pentru a nva de la colegi. Oricum, o metod de a stimula interesul pentru echip ar fi acordarea unor prime echipelor zonale de vnzare. Astfel, se nate concurena ntre echipe i se ntrete motivaia comun a membrilor. Desigur c avantajele unei astfel de strategii trebuie corelate i cu alte aspecte: atmosfera de grup (rigid sau destins), obiective (s fie formulate clar, precis, s implice participarea angajailor, s fie percepute ca realizabile), echilibrarea zonelor din punctul de vedere al probabilitii vnzrii etc. Un deosebit rol motivaional l are conceperea programului de lucru; acesta poate fi flexibil, fiecare agent putnd s ajung la lucru i s plece dup dorin n funcie de nite norme legate de numrul orelor de lucru (vezi i Johns, 1998, pp. 204-205). De menionat este i faptul c nu toate firmele i organizeaz angajaii pe echipe; exist o nedeterminare pn i a zonelor de lucru. Ct privete relaia cu agenii comerciali ai altor firme, mai ales concurente, este bine s se cultive un mod loial de concuren; chiar se poate nva de la acetia.
78
EUGEN AVRAM
4. Tipuri de clieni
Cunoaterea anticipat a evenimentelor probabile din teren constituie un punct de sprijin esenial pentru reuita muncii agentului comercial. Psihologul trebuie s pun la dispoziia agenilor datele necesare pentru a asigura suportul cognitiv, operaional i atitudinal prin prezentarea variaiilor comportamentale pe care le ofer clienilor, urmnd mai multe criterii, nu doar comportamental, i artnd relevana clasificrii. Dup criteriul demografic, clienii se mpart dup vrst (copii, adolesceni, aduli, persoane n vrst), sex (comportament masculin i feminin) i ocupaie. Dup criteriul psihologic, exist tipuri temperamentale (sangvini, flegmatici, colerici, melancolici) i tipuri caracteriale (consumator dificil, atottiutor, econom, entuziast). Dup factorii conjuncturali, exist clieni hotri, nehotri, nemulumii, grbii etc. Dup criteriul fidelitii, exist consumatori fideli, parial fideli, infideli (Niculescu, 2002, p. 112). n mare parte, aceast clasificare poate fi aplicat i comercianilor vizai de ageni. Managerul poate supune discuiei fiecare categorie, ntrebnd noii iniiai care ar putea fi diferenele comportamentale ntre diversele tipuri. Apoi sunt pui s dea rspunsuri cei cu experien de teren. Este clar c o vnztoare trebuie altfel abordat dect un vnztor, iar un client hotrt altfel dect unul nehotrt. O alt tipologie poate fi operat dup criteriul produs. O cercetare efectuat n Marea Britanie asupra consumului de ceai a dus la mai multe concluzii: consumul zilnic de ceai este de 5,28 ceti pe locuitor fa de 1,14 ceti de cafea i 1,68 uniti din oricare alte tipuri de buturi; 29% din totalul populaiei beau ceai de 6 ori pe zi i peste, ali 11% prefer alte buturi; alt categorie o constituie cei crora le place ceaiul, dar nu beau des. Prin urmare, grupele de cel mai mare interes le reprezint categoriile de butori de ceai medii i slabi, a cror butur favorit este ceaiul, dar care nu beau aa de des ca restul populaiei. S-a constatat c, spre deosebire de marii consumatori care beau ceai ntre mese, consumatorii din categoria aleas ca obiectiv nu beau nimic ntre mese (40% din totalul populaiei). Concluzia a fost c, ntruct acestor consumatori le place ceaiul, publicitatea trebuie s se concentreze pe o puternic stimulare vizual, ca [i pe mesaje care reamintesc calitile ceaiului de a reface energia i de a stinge setea (vezi Drgan, Demetrescu, 1998, pp. 103-104). Aadar, este necesar o analiz a pieei fcut de managerul de vnzri pentru a prezenta agenilor de vnzri cum se distribuie clientela n funcie de produse pe diferite zone i n diferite momente ale anului sau zilei. Astfel, ei vor ti cnd i cu ce ofert s acioneze n aa fel nct s nu dea gre. Important este i analiza atributelor produsului care sunt apreciate de client sau constituie un parametru de difereniere a produselor de acelai tip, dar realizate de firme diferite. De exemplu, cunoscnd c unii consumatori apreciaz berea X pentru c este mai tare sau ciocolata Y pentru c are mai multe alune dect ciocolata Z, se poate merge n susinerea comenzii pe aceste atribute. O clasificare pur comportamental a clienilor o face Le Blanc. El stabilete 13 tipuri de consumatori n raport cu vnzarea clasic: dependent (are nevoie de prezena vnztorului, de sfaturile lui), influenabil (cere vnztorului s-i indice, s-i aleag obiectul), conformist (alege n funcie de nevoile de grup social la care se raporteaz),
79
ezitant (ezit n alegere, este nehotrt), vorbre (vorbete cu vnztorul mult, mai ales despre viaa privat), timid (nu i exprim nemulumirea, i cere scuze dac nu a cumprat, caut s nu deranjeze vnztorul), exploatant (ncearc obiectele, le folosete gratuit, de exemplu, parfumuri), nedelicat (de rea-credin, ncearc s nele vnztorul), agresiv (trateaz vnztorul ca pe un executant, l acuz pentru defectele obiectelor), exigent (pretenios, consider c vnztorul trebuie s fie n serviciul lui), grbit (se agit inutil, cere vnztorului s-i gseasc repede obiectul), autonom (responsabil, autor al propriei alegeri), independent (evit prezena vnztorului, alege, compar singur) (Le Blanc, 1971, pp. 188-210). Din perspectiva studiului nostru, intereseaz o tipologie a clienilor care la rndul lor sunt comerciani, fie patroni, responsabili de vnzri, fie chiar vnztori (sau toate), adic marea mas a clientelei agenilor comerciali. Din experiena de teren am putut decela mai multe tipuri de clieni-comerciani n funcie de criteriul comportamental, atitudinal, raportat la aspectele eseniale ale vnzrii prin ageni comerciali: oferta, persoana agentului, seriozitatea plii. Agenii comerciali pe care i-am nsoit pentru a le studia activitatea au ntlnit tipurile: nonresponsabil (vinde, dar nu are autoritatea de a face comenzi sau de a face pli, este detaat, cere agentului s revin pentru a discuta cu factorul decident sau nici att, d din umeri); gentil (invit agentul, i ofer loc, l trateaz cu prietenie, cerceteaz oferta; dac nu comand, promite c va analiza oferta, i cere s revin, pltete fr dificulti, fr s frmieze plata n una-dou trane, dar nu mereu la termen); acceptor (las agentul s fac oferta, nu se intereseaz, pstreaz distana; n cazul n care comand, pltete cnd vrea, nu cnd poate; dac nu comand i sugereaz agentului c poate s mai revin dac vrea, aer superior); amabil (ascult cu atenie oferta, face o comand de obicei unic, de ncercare, pltete fr dificulti, trateaz agentul cu simpatie); cooperant/serios (ascult oferta, o cerceteaz, ntreab, cere detalii, aer de expert, exprim unele doleane, dac face comanda pltete la termen, dac nu comand i exprim direct opiunea: nu l intereseaz momentan/ deloc, sau i cere s revin la o dat clar ori s telefoneze); nehotrt (ascult oferta, face mici comentarii, nu tie ce s decid, cere rgaz s se sftuiasc cu cineva, pltete fragmentat de cele mai multe ori, depete termenele); distrat (ascult parial oferta, vorbete n acelai timp i cu alte persoane din magazin, merge pe formula zi, c te aud eu, comand n cantiti mici sau medii, pltete n trane, dar i complet, pare simpatic); incompetent (nu vrea s asculte oferta indiferent de ct de avantajoas este; rigid; se ocup de altele); dificil (pune condiii, cere avantaje, ntrzie plata, face comenzi mici, amn, merge pe formula vino mine); agresiv (brutal n vorb i gesturi, dac vrea s comande face observaii, se ceart pentru lucruri nerelevante, pltete greu, dac nu comand respinge, expediaz, d afar, umilete, jignete). Se constat c aceste tipuri se pot schimba. Nu de puine ori, muli comand binevoitori, dar, cnd vine ziua plii, devin agresivi, deseori recuperarea mrfurilor sau banilor este o problem. Din pcate, am constatat o pondere mai mare a comportamentelor indezirabile. Muli comerciani au iluzia unei superioriti fa de agenii comerciali, ei percep situaia de vnzare ca pe o cerere. Nu puini au fost surprini s afle c agenii pe care-i tratau ca pe inferiori, ca pe ceretori de comenzi, erau studeni: ...Trebuie s nelegem c nu sunt (...) puri ageni economici, c sunt n mod egal persoane i trebuie tratai cu onestitate i vzui cu simpatie, scria P. Albou (1977, p. 181). Iat c astfel de atitudini nu exist doar la noi, ci i n ri unde munca agenilor de teren este mult mai veche.
80
EUGEN AVRAM
Un exemplu de agresivitate extrem l-am constatat n Bucureti, la un supermarket, Nic CENTER, din zona Eroilor, unde agentul a ateptat 15 minute responsabilul de sal. Au aprut doi tineri n jur de 32-34 de ani, plini de arogan. Agentul a vrut s le prezinte oferta, mostrele. Acetia au luat planele cu imaginile produselor, fr s stea de vorb, i din mers, peste umr, unul dintre ei i spune agentului: tiu marfa asta, este proast, apoi arunc planele pe o tejghea i trntete ua biroului, sub privirile admiratoare ale vnztoarelor. Din pcate, astfel de eroi compromit etica comercial. Cu att mai necesar devine rolul psihologului care trebuie s ajute agenii s treac de astfel de situaii frustrante. Este adevrat c exist reacii adaptative diferite ale agenilor fa de aceste evenimente neplcute, pe unii i afecteaz mai mult, pe alii mai puin. n orice caz, ei trebuie susinui i pregtii pentru aceast munc solicitant din punct de vedere psihic.
5. Factori reglatori ai relaiei de vnzare-cumprare

ntr-o relaie interpersonal se manifest dou tipuri de atitudini: de iniiativ (oportuniti) i de receptivitate (ateptri). La aceasta se adaug criteriul intensitii, astfel nct s-a conchis c exist dou axe distincte de compatibilitate/incompatibilitate ntre parteneri una fondat pe complementaritatea atitudinilor i alta pe similaritatea gradelor de intensitate. Dac atitudinile de iniiativ i receptivitate, ca i intensitatea interaciunilor se completeaz reciproc, ntre parteneri exist relaiile de compatibilitate, iar n caz contrar, de incompatibilitate (vezi Maisonneuve, 1969). Cum se concretizeaz acest model pentru cazul relaiei dintre agentul comercial i client? Cel care manifest iniiativa urmrete satisfacerea unor trebuine (de a vinde, de a ctiga); cel solicitat va manifesta receptivitate `n func]ie de necesitile sale comerciale. n vnzare, iniiativa poate veni de la un altul; nu exist un ataament afectiv, ci doar raional, chiar dac sunt implicate relaii simpatetice. Clientul se afl ntr-o poziie avantajoas, comod; la nivelul imaginii de sine, el se percepe ca superior pentru c depinde de dorina lui dac va da curs cererii sau nu. Excepiile le fac situaiile cnd ofertantul vine cu oferte importante de care clientul are nevoie urgent i permanent. Comerul se bazeaz nc i pe produse care nu presupun astfel de necesiti. Ironizarea, zeflemisirea, refuzul au la baz i aceast superioritate autoperceput de client. Totui, nu putem ncadra n aceeai categorie toi clienii, aceasta ine i de gradul de maturitate psihic i social; dar, acolo unde agentul este pus la zid, el trebuie s schimbe raportul de imagini, fapt ce trebuie nvat de undeva! Acesta este un prim mecanism care descrie relaia agent client. El constituie un factor n funcie de care trebuie reglat conduita agentului. Experiena practic a artat c mai bine se realizeaz vnzarea n cadrul unor relaii directe, dect indirecte, mediate. Este esenial calitatea interaciunilor. n funcie de modul de desfurare a relaiei, se ajunge la un acord benefic. O veche teorie a psihologiei experimentale explica relaia vnztor cumprtor printr-un mecanism de tipul stimul rspuns: vnztorul dispune de un set de argumente (repertoriu) i consemne (stimuli) susceptibil s declaneze cumprarea (rspuns). Dac stimulii sunt prezentai corect, rspunsul apare cu necesitate. Dincolo de simplitatea mecanismului, teoria fiind de mult depit, ea prezint totui un avantaj teoretic, pune accentul pe caracterul direct al relaiei dintre vnztor i cumprtor. Rezult de aici c un factor
81
reglator al vnzrii este nsi prezena stimulului. Aceasta se concretizeaz prin prezena ofertantului, adic a agentului. Relaia de tip fa n fa este prima condiie a succesului vnzrilor de teren; tocmai de aceea nenumrate companii au recurs la aceast modalitate acional. Nu de puine ori, tranzacia nu se ncheie de la primul contact, ns acesta are un rol major pentru o eventual vnzare. Levitt (1983) susinea c relaia dintre vnztor i cumprtor rareori se ncheie cnd vnzarea are loc. Relaia se intensific ulterior, ea devine factorul central al alegerii vnztorului de ctre cumprtor data viitoare. Interaciunea dintre agent i client poate presupune i prezena altor persoane, att din partea clientului (familie, ef de sal, colegi etc.), ct i din partea agentului (de exemplu, oferul). Aceti nsoitori pot influena `n mod esen]ial finalitatea negocierilor, de multe ori ei se implic efectiv. Pe de o parte, cunotinele clientului pot susine atractivitatea ofertei sau, dimpotriv, poziii care contravin punctului su de vedere, astfel nct acesta poate fi influenat n direcia opus impresiei sale iniiale. De aici necesitatea ca agentul s tie s foloseasc aceti nsoitori n folosul su. Pe de alt parte, nsi prezena celui care nsoete agentul are un rol deosebit. Pentru a-l nelege, s ne nchipuim ce s-ar ntmpla dac acesta ar intra ntr-un magazin nsoit de 3-4 ini; probabil s-ar crea o stare de spirit aparte, agentul fiind plasat ntr-o poziie de superioritate. Conteaz aici i atitudinea nonverbal a nsoitorilor, ca i sigurana de sine a clientului. Efectul se pstreaz, astfel nct, mai ales pentru primul contact, prezena unui nsoitor al agentului constituie un factor de imagine, vnzrile ulterioare fiind reglate i de ali factori, dup cum vom vedea. Reglarea vnzrii ine i de evoluia ei n timp, existnd o adevrat procesualitate, ale crei cunoatere i pregtire asigur stpnirea situaiei de vnzare n fiecare moment. Bouquerel lua n calcul dou rubrici: I. pregtirea vnzrii i II. realizarea ei, artnd c intervin 10 operaii consecutive: I. 1) atragerea ateniei nonconsumatorului; 2) suscitarea interesului; 3) incitarea dorinei de a consuma produsul; 4) individualizarea nevoii; II. 5) facilitarea cererii; 6) ntmpinarea clientului; 7) prezentarea produsului; 8) argumentare, convingere; 9) grbirea deciziei; 10) ncheierea vnzrii. Observm cum relaia poate fi pregtit de la nivel strategic de vrf prin publicitate, reclam, astfel nct se creeaz un precedent favorabil tranzaciei. Exist i alte formule care descriu procesualitatea vnzrii, de tipul A.I.D.A. (atenie, interes, dorin, aciune) sau C.A.I.B.E.C. (pregtirea contactului, captarea ateniei, suscitarea interesului, naterea nevoii, stimularea dorinei, luarea comenzii). Dei aceste teorii au fost formulate pentru vnzarea clasic n special, vedem cum ele pot fi asimilate i vnzrii de teren. Exist cel puin dou concepii asupra vnzrii. Una dintre ele este concepia de tip captur: vnzarea ncepe cnd clientul spune nu!. Relaia este astfel neleas ca fiind de dominare-supunere, i nu de tip subiect-subiect, n care fiecare l recunoate pe cellalt ca persoan, ne atenioneaz Albou (1977). n realitate, aceast concepie are conotaii practice, realiste, nu doar etice, ea putnd fi diferit interpretat n funcie de tipul de societate, precum i de timpul istoric. Ea atrage atenia asupra activismului ofertantului n situaia n care este refuzat. Din experiena noastr de teren, am constatat c acesta poate manifesta mai multe atitudini n faa refuzului: prsete cmpul de lupt cu coada ntre picioare, fr s mai sufle nimic, nvins;
82
EUGEN AVRAM
cere clientului permisiunea de a prezenta oferta, chiar dac acesta l-a asigurat c nu va cumpra. Aceast atitudine o putem explica printr-o nevoie de coeren pe care o manifest agentul, dar preul pltit pentru satisfacerea acestei nevoi este declinul capitalului-imagine; caut s afle dac refuzul este categoric sau parial, temporar. Aceast atitudine constituie o greeal, compromind n mare parte o eventual contactare. Ea nchide de la nceput relaia, agentul refuzat categoric nu mai revine, neglijnd faptul c deciziile de cumprare se pot schimba n timp; caut s afle motivele refuzului, s le dezamorseze. O astfel de atitudine a manifestat unul dintre agenii supui observaiei. Vnztoarea l-a informat c nu dorete s cumpere. Iniial, utiliznd ntrebri directe, agentul a cutat s afle cauza refuzului: Care ar fi motivul pentru care nu cumprai?, modalitate care nu a dat rezultat. Ulterior, a trecut la ntrebri indirecte: Cunoatei produsele?, explornd poziia fa de ofert. O astfel de ntrebare constituie un nceput al tranzaciei. O greeal ar fi utilizarea negaiilor sau a formulrilor care pun oferta ntr-o lumin nefavorabil: Nu v intereseaz?, Nu v atrag/plac?. Mai departe, agentul operaionalizeaz diverse motive: Sunt probleme legate de plat?. Acesta a fost momentul n care vnztoarea a afirmat care este cauza refuzului. Ea declar c tie produsele, c le-a comercializat, ns mutarea firmei din cartierul Drumul Taberei n Militari a indus un deficit financiar, fapt blocant al posibilitilor de comand, firma fiind nevoit s se concentreze pe produsele cu cea mai mare audien. Agentul a negociat posibilitatea ca plata s fie amnat la 10 sau 14 zile, avantaj care a permis luarea unei comenzi; persist n susinerea ofertei, dei este refuzat, calc peste refuz fr a cuta cauze. Un exemplu de pe teren, care m-a impresionat n mod deosebit, mi-a fost oferit de agentul unei firme de distribuie a cafelei. Acesta era nsoit de ofer i atepta n supermarket efa de sal. Dup o scurt ateptare, apare responsabila de vnzri, foarte iritat, care i anun din mers c nu este interesat de ofert. De aici am dedus c exista o experien a parteneriatului. Cei doi, n loc s devin ncordai, au manifestat o atitudine de relaxare mimic i pantomimic, ignornd total refuzul. Agentul i-a nceput discursul n genul: Vd c sortimentul albastru s-a vndut complet, iar din cel rou i verde mai avei cte dou pachete din cele ase. Vnztoarea afirm tios c vnzarea cafelei merge greu pentru c este scump. Agentul continu: Am o ofert promoional produs n afar, un sortiment galben perfect pentru... Zic s nu pierdei ocazia!. Tehnica bazat pe anihilarea contrapoziiei prin ignorarea ei, accentuarea propriului eu, nbuirea problemei preului prin oferta promoional a dezarmat total clienta. Dup ce au negociat numrul de pachete galbene, agentul i spune pe picior de plecare: Bun, le completm i pe celelalte.... Iat un exemplu care arat ct de important este calitatea relaionrii att n ceea ce privete forma ei (atitudinea relaxat, fr oficialiti i influene), ct i coninutul (discursul mergnd pe acoperirea din mers a fiecrui punct al refuzului). Desigur c nsi experiena relaiei cu respectiva client a constituit un important reglator al negocierilor. O mare greeal pe care o fac agenii neexperimentai este recapitularea comenzii. Tot efortul depus pentru a convinge clientul s cumpere produsul, dar i cantitatea intit devine inutil. n faa recapitulrii cantitii comandate, clientul parc i d seama c a cumprat mai mult dect i trebuie i, n
83
majoritatea cazurilor, reduce volumul comenzii. Am vzut cum agentul din exemplu a prsit magazinul imediat dup ce a smuls comanda; n cazul unui refuz categoric susinut, chiar ironic, zeflemist, apare uneori nervozitatea agentului, acesta devenind pseudoagresiv, blamnd clientul, moralizndu-l. Acesta este ultimul gen de atitudine pe care-l poate manifesta ofertantul neexperimentat. Chiar i n faa unui refuz ironic, cei experimentai i pun n joc toate tehnicile de care dispun. Problema refuzului are multiple conotaii psihologice att de partea clientului, ct i a agentului. Mecanismul refuzului conine diverse variabile obiective, dar mai ales subiective: clientul refuz pentru c nu are chef s asculte nimic n acel moment, nu-i place persoana agentului, are altceva de fcut i nu vrea s se deranjeze etc. Toate aceste variabile nu pot fi neglijate de ctre psiholog sau manager, ele constituind un punct de analiz n cadrul edinelor de vnzri. M. Sheriff ddea i o alt explicaie: Poate exist o aversiune de a admite sugestii... nu i place Eului nostru s par c cedeaz uor (Sheriff, apud Le Blanc, 1971, p. 191). De partea cealalt, agentul aflat n faa refuzului are triri diverse, el ataeaz incontient refuzul la nivelul propriului eu, pe undeva se simte pe sine refuzat, se inhib, nu tie cum s reacioneze, devine frustrat. Ceea ce regleaz conduita n faa refuzului este experiena de vnzare, dar i pregtirea psihologic a agenilor. Este necesar ca psihologul s aplice n echip diverse tehnici de activare: joc de rol, discuii de diferite categorii, filme, diapozitive, prelegeri, studiu de caz etc. (vezi Zlate, Zlate, 1982; Pitariu, 1983). O alt concepie asupra vnzrii este concepia tip negociere. ntr-un sens general, negocierea este neleas ca un ansamblu de practici care permit punerea n acord n mod panic a intereselor antagoniste sau divergente ale unor grupuri sau entiti sociale autonome (Albou, 1977, p. 182). Observm c definiia este dat dintr-o perspectiv psihosocial i sociologic, ns ea ne ajut s distingem specificul negocierii din domeniul vnzrilor. n vnzri, negocierile presupun nu antagonismul intereselor, ci construirea acestora la nivelul clienilor. Nu sunt excluse divergenele, dar acestea pot fi dezamorsate prin modaliti diverse. Rezultatele negocierii depind de ct de bine este aceasta realizat, fapt ce implic att pregtirea, ct i calitile negociatorului. Care ar fi cteva dintre calitile unui bun negociator? Un bun negociator trebuie s fie deconcertant, binevoitor, ferindu-se s fie protocolar; este rezistent la nesiguran i necunoscut, tie s asculte, se exprim clar, coerent, este calm n momentele cele mai aprinse ale discuiilor, este ponderat, rbdtor, tie s lase adversarului timp pentru a se convinge singur de justeea argumentaiei; este echilibrat, adic atunci cnd pierde ntr-un punct ncearc s nu fie afectat, s urmreasc s-l rectige; tie s determine nevoile partenerului, dar i slbiciunile, urmrind s le satisfac (vezi Banu, Fundtur, 1993, pp. 224-244). Un astfel de inventar al calitilor, chiar dac nu este complet, susine necesitatea formrii n domeniul negocierii. Antrenamentul s-ar putea realiza n dou faze: nainte de nceperea activitii de vnzare propriu-zise (cteva zile) i dup intrarea n aciune (n cadrul edinelor de raport sau de pregtire realizate cu managerul prin analiza situaiilor de pe teren). n ceea ce privete accentul pe identificarea nevoilor partenerului de negociere, psihologul trebuie s aduc la cunotina agenilor aspecte privind nevoile
84
EUGEN AVRAM
generale psihologice pe care le poate presupune relaia cu clientul. Este greu s se mearg pe identificarea nevoilor fiecruia, deoarece negocierea pe care o realizeaz agentul comercial nu dureaz mult. O oarecare cunoatere a clientului poate fi dobndit n urma unei experiene ndelungate de lucru cu acesta. Oricum, pregtirea agenilor trebuie s pun accentul pe nevoi general umane. Astfel, un agent bine pregtit va ti c trebuie s devin familiar clientului pentru a-i satisface nevoia de stabilitate n relaii, legat de nevoia de securitate, ceea ce d un sentiment de siguran. Apoi, degeaba este familiar dac este antipatic. Agentul trebuie s se fac acceptat; astfel, satisface nevoia unor relaii tonice care s induc emoii plcute. Uneori, partenerii sunt amicali, mai i glumesc, i gsesc unele preocupri comune (o scurt discuie despre sport, politic sau altele faciliteaz negocierea). Concluzia este aceea c trebuie evitate schimbrile zonale de ageni. Psihologia a demonstrat prin cercetri rezistena la schimbare. Schimbrile de ageni trezesc neplceri, clienii devin suspicioi, nencreztori, sistnd colaborarea. O alt nevoie pe care trebuie s se concentreze agenii este nevoia de respect, nevoile estetice ale Eului. O atitudine respectuoas, un compliment adresat celei care urmeaz s cumpere pot avea efecte miraculoase. Desigur, conteaz i familiaritatea agentului; un acelai compliment poate avea efecte diferite la persoane diferite, iar o familiaritate exagerat devine deranjant! Negocierea pe care o susine agentul comercial este diferit de negocierea clasic n care partenerii se afl pe poziii egale i sunt cointeresai n gsirea unui acord. Un specific al negocierii pe care o realizeaz agentul comercial ine de faptul c aceasta se caracterizeaz de la nceput printr-un dezechilibru de putere. Paradoxul este c, dei clientul depinde de marfa distribuitorilor, el poate opta pentru alte variante. Acelai lucru l poate face i agentul, ns pentru el o negociere euat nseamn timp pierdut. Clientul poate atepta o alt ofert, timp n care el i desfoar activitatea de vnzare i ctig, agentul trebuind s caute un alt partener, fr garania vnzrii. J.M. Hiltrop i S. Udall ne aduc la cunotin cteva exemple tipice de greeli care se pot face n negociere: existena unor idei preconcepute; negocierea se iniiaz pentru a atinge un obiectiv general, se ignor importana timpului i a amplasrii ca arme n negociere; se renun atunci cnd negocierea pare a fi n impas; nu se tie cnd trebuie s se ncheie negocierea agentului nu are rbdare s lase partea cealalt s fac prima ofert nu cunoate persoana cu autoritatea cea mai mare nu avanseaz n argumente substaniale. Autorii propun cteva dispozitive reglatoare pentru evitarea greelilor: 1) Nu ntrerupe expunerea celuilalt, vorbete mai puin, ascult activ!; 2) Folosete ntrebri de tip deschis!; 3) Golosete parafrazarea, umorul, comentarii pozitive!; 4) Folosete amnrile pentru a pstra controlul echipei i al discuiei!; 5) Stabilete obiective clare, realiste!; 6) Rezum expunerea la intervale regulate!; 7) ntocmete o list, posibile explicaii, interpretri, puncte de acord!; 8) Evit formulrile vagi (sperm, am dori, preferm)!; 9) Nu critica!; 10. evit iritrile (atribute precum necinstit, iraional sunt neavenite)!; 11) Evit diluarea argumentelor n multiple motivaii!; 12) Evit izbucnirile emoionale, atacul la persoan, sarcasmul! (Hiltrop i Udall, 1998, pp. 16-21). Un alt factor reglator al interaciunii este modul cum i reprezint fiecare rolul partenerului. T. Prun arta c funcionarea acestei interrelaii presupune un anumit joc al rolurilor, n funcie de structura rolurilor ca atare i de influena reciproc a
85
partenerilor. Cnd cei doi nu respect regulile jocului sau cnd apar distorsiuni ntre parteneri, actul de vnzare-cumprare se desfoar anevoios. Cu ocazia contactului interpersonal, fiecare compar imaginea ideal despre rolul partenerului su cu aceea pe care realitatea o ofer. Concordanele sau distorsiunile ntre cele dou imagini, realizate prin comparaii fcute pe loc, creeaz un anumit cmp psihologic mai mult sau mai puin tensional, care influeneaz modul cum evolueaz actul de vnzare-cumprare, precum i rezultatele sale (Prun, 1976, pp. 75-76). Pentru a nelege rolul acestui factor, s ne nchipuim care ar fi conduita unui vnztor atunci cnd el negociaz cu un cumprtor i care ar fi conduita lui cnd aceeai persoan este agent comercial. Am artat deja care sunt prejudecile clienilor raportat la imaginea de sine. Rezultatele interaciunii vnztor cumprtor depind i de relaiile simpatetice, de modul de percepere a unuia de ctre cellalt, experiena relaiei, satisfacia oferit de produs, felul cum tie agentul comercial s-i modeleze tehnica n funcie de atmosfera din magazin, interesul clientului, mrimea firmei i dotarea, sigurana de sine/ tendina de dominare sau nesigurana/ tendina de supunere a clientului, n funcie de apartenena de sex a clientului (femeie sau brbat). Un exemplu concret care evideniaz rolul relaiilor simpatetice: ntr-un supermarket cu care erau stabilite anumite limite contractuale (s nu se comande produse vrac) agentul este trimis de directorul de sal la una dintre supraveghetoare pentru a-i indica sortimentele care trebuie comandate. Emoionat de persoana agentului, tnra supraveghetoare a fcut comenzile la discreia acestuia, incluznd n comand produse vrac. Ct privete modul de percepere a unuia de ctre cellalt , este de neles c, dac unul dintre parteneri l percepe pe cellalt ca fiind neserios, ruvoitor, atunci rezultatele sunt minime. Desigur c o asemenea percepie poate fi deformat; concret, este necesar verificarea calitii i stilului cumprtorului, dar i investiia n propria imagine. Experiena relaiei asigur asimilarea partenerilor i creeaz un sentiment de siguran cumprtorului. Se pot crea chiar relaii de amiciie, ceea ce sporete ncrederea reciproc. n cazul n care exist o experien a parteneriatului, agenii pot sustrage mici indicatori despre interesele i stilul clientului, putndu-i folosi la anumite momente. Atmosfera din magazin este un indicator foarte important al modului cum trebuie s se prezinte agentul. ntr-un magazin unde vnztorul st la discuii cu o serie de indivizi care consum alcool, fumeaz, vorbesc tare sau rd zgomotos sau unde eful de sal critic o vnztoare, nici nu are rost s mai iniieze o relaie atunci cnd nu exist o experien a acesteia. Acolo unde atmosfera este destins sau sobr, este recomandabil ca agentul s-i adapteze parial comunicarea la mediul respectiv. Exist ns un optimum care const n pstrarea unei doze de tehnicitate i a imaginii de profesionalism, fr a reduce conduita la o familiaritate deranjant sau, dimpotriv, la o sobrietate chiar rigid. Interesul clientului pentru anumite produse sau sortimente este dezvluit prin comportamentul su verbal i nonverbal, oferind informaii preioase agentului n legtur cu orientarea n prezentarea ofertei. Sunt situaii cnd prezentarea ofertei este ntrerupt, ori de un telefon, ori de un cumprtor. Ce face agentul: revine la produsul pe care-l prezenta sau trece la urmtorul? Dac produsul nu a suscitat interes, se trece peste el i se revine la final asupra acestuia. Recomandarea general este de a realiza o prezentare mai detaliat, nuanat, a sortimentelor pentru care clientul se arat interesat i a aduce argumente n favoarea celor care nu prezint interes.
86
EUGEN AVRAM
Dup cum menionam, importan\ prezint i mrimea firmei i dotarea acesteia. n timp ce micul comerciant se concentreaz pe marfa care are audiena cea mai mare, fr a-i permite varierea extins a ofertei sale, firmele mijlocii i mari i permit s achiziioneze o mare varietate de produse i sortimente ale acestora, de multe ori chiar urmresc s achiziioneze ceea ce ali comerciani nu ofer pentru a se asigura de atragerea unei anumite clientele. Aceasta are implicaii asupra coninutului ofertei pe care o face agentul, dar i asupra modului de negociere. El va insista pe acea varietate a ofertei care prezint o mai mare probabilitate de a interesa eventualul cumprtor. n contractul cu clienii mici, agentul beneficiaz de posibilitatea varierii tehnicilor de vnzare. n cazul relaiei cu clienii mari i mijlocii, exist un loc restrns pentru a ncerca diverse tactici comportamentale. Clientul cu statut economic ridicat controleaz bine situaiile i nu poate fi uor impresionat sau influenat. Agentul se orienteaz dup mrimea firmei, iar acolo unde acest parametru nu este relevant, se va concentra asupra dotrilor. Concret, va vedea ct de bine este aprovizionat magazinul pentru a ti care este politica de vnzare. Chiar i n cazul firmelor mici exist statuat politica varietii. Aadar, ntre cei care evit ncercarea, varietatea i cei deschii spre explorarea pieei exist o mare diferen. Primii ateapt s vad cum se vinde un produs pe pia urmnd experiena altora. Ceilali testeaz pe viu, sunt iniiatorii acelui experiment de vnzare. Concepiile lor sunt diferite. Primii consider c produsele cu preuri mici se vnd mai repede, lipsa de diversificare oblig clientul s ia sigur un obiect de care are neaprat nevoie, fr a mai tatona. Dar, n realitate, se constat tendina cumprtorului de a ncerca produsele, dup care le studiaz i tot nu cumpr. Ceilali cred c, dat fiind diversitatea de mrfuri i preuri, oricare client va avea de unde s aleag i sigur va cumpra n funcie de gustul i puterea sa financiar. Aceti comerciani au i posibilitatea de a aprecia mai bine ce marf se vinde n zona n care sunt amplasai, putnd controla bine procesul comenzilor. Ei au succes mai mare dect primii, care nu de puine ori dau faliment. De aici, agentul va ti c n cazul amnrii este recomandabil s nu mai revin dect o dat, de dou ori la cei srccioi, scutind timp, iar la ceilali revenirea poate aduce comenzi. Tendina de dominare/ siguran de sine versus tendina de subordonare/ nesiguran a clientului este unul dintre cei mai importani factori reglatori ai relaiei de vnzare, cu implicaii majore asupra finalitii negocierii. Tendina de dominare manifestat de client poate lua forma comportamentelor de conducere tehnic a discuiilor, n care acesta tie s i impun preteniile, stabilind de la nceput condiiile unui posibil parteneriat; de exemplu, condiioneaz cantitatea de produse de cumprat chiar dac se situeaz sub o marj minim, impune returnarea produselor dac nu s-au vndut pn la o dat anume, anun c va plti doar la intervalul stabilit de el i numai dac a vndut un procent din marf. Aceeai tendin capt diverse faete, de la prestana atitudinii, profesionalismul argumentrii, pn la ridicarea tonului, gesturi ample, agresiunea verbal sau nonverbal manifestat prin acoperirea cmpului discuiilor, agentul neputnd, practic, s-i prezinte oferta. La extremitatea cealalt se afl tendina de a ceda uor n faa ofertei, clientul aflndu-se n mare msur la discreia agentului i putnd fi foarte uor influenat. n funcie de aceste tendine, comportamentul de vnzare este reglementat sub diverse aspecte, dar mai ales sub aspectul distanei de comunicare : clienii dominatori pstreaz distana fizic i psihologic, ceilali deschid porile oricrei iniiative externe; de
87
asemenea, conduita verbal i nonverbal este adaptat n funcie de cele dou categorii, ea trebuind a fi calculat n contactul cu primii i liber n relaia cu ceilali. De asemenea, sunt reglementate probabilitatea utilizrii flatrii, timpul de discuie; la cei influenabili, orice tehnic de convingere poate avea efecte, existnd loc pentru insistene, ntrebri, argumentri; cei dominatori nu stau prea mult la discuii i comentarii. Este de notat c ntre cele dou tendine se gsesc diverse grade ale siguranei/nesiguranei de sine. Agentul trebuie s deceleze cazurile care ies uor n eviden. Altfel, va tatona terenul mergnd din aproape n aproape. Ct despre apartenena de gen, este evident c o comunicare iniiat cu un brbat este diferit sub aspectul formei i coninutului fa de cea iniiat cu o femeie. De la salut i pn la notarea comenzii intervin nenumrate variabile specifice fiecrei clase menionate. Aceasta presupune a ti s flatezi, s fii respectuos, uneori curtenitor, s tii s promii, s ctigi simpatia i multe altele, ns toate n funcie de specificul clientului, mai ales atunci cnd relaia nu se afl la primul contact i exist o experien de parteneriat. Recomandarea este ca, la primul contact, orice comportament s fie utilizat cu msur, cunoaterea ulterioar a clientului furniznd limitele n care se poate avansa n conduit. Este uor s constatm c toi aceti factori reglatori se mbin, intervin mpreun, i nu separat, influennd dinamica vnzrilor. Desigur c pot fi adugai i ali factori secundari, de importan\ i cu implicaii diferite n funcie de specificul activitii, ofertelor, populaiei, timpului istoric etc., astfel nct ponderea lor reglatoare se modific o dat cu fluxul tuturor evenimentelor. De exemplu, vrsta clientului poate induce de la nceput un specific al raportului de dominare. Un client foarte tnr poate fi uor convins sau din contr. Un adolescent timid va relaiona altfel dect unul arogant. La fel pentru cazul unui btrn deprimat sau irascibil. S nu uitm relevana diferenelor naionale. Cel puin la noi n ar exist o pronunat receptivitate pentru persoane de alt naionalitate, astfel nct negocierea impune, n majoritatea cazurilor, avantajul psihologic al strinului. n concluzie, antrenamentul trebuie s urmreasc reglementarea comportamentului de vnzare n funcie de toi factorii influeni posibili. Programul de formare a agenilor comerciali cuprinde dou etape: 1) iniierea; 2) antrenamentul. Iniierea cuprinde interviul, prezentarea lumii vnzrilor i a obiectivelor generale, punerea la punct cu problema relaiei cu clienii, aciunea participativ, demonstrativ pe teren. Etapa antrenamentului trebuie realizat n cadrul edinelor de vnzri i pregtiri periodice.
Bibliografie
Adscliei, I. (2000), Tehnici comerciale moderne. Marketingul spaiilor de vnzare, Editura Uranus, Bucureti. Albou, P. (1962), Initiation la psychologie conomique, Bulletin de Psychologie, nr. 211. Albou, P. (1977), Psychologie de la vente et de la publicit , PUF, Paris. Armstrong, M. (2001), Manual al tehnicilor de management , Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca. Banu, Gh.; Fundtur, D.; (1993), Management-marketing. Activitatea comercial a agenilor economici, Editura S.C. Diacon Coresi, Bucureti. Boier, R. (1994), Comportamentul consumatorului, Editura Graphix, Iai.
88
EUGEN AVRAM
Boier, R. (1997), Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sed.Com.Libris, Iai. Chiu, V.A. (2002), Manual al specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti. Drgan, J.C.; Demetrescu, M.C. (1998), Noul marketing la nceputul mileniului III , Editura Europa Nova, Bucureti. Hilltrop, J.M.; Udall (1998), Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti. Le Blanc, G. (1971), Psychosociologie de Vente, Encyclopdie Universitaire, Paris. Le Saget, M. (1993), Le manager intuitif. Une nouvelle force, Dunod, Paris. Lefter, V.; Manolescu, A; Chivu, I.; Deaconescu, A.; Rac, L.; Popa, I.; Mihalache, V.; (1999), Managementul resurselor umane Studii de caz. Probleme. Teste , Editura Economic, Bucureti. Levitt, T. (1983), The Marketing Imagination, Free Press, New York. Maisonneuve, J. (1969), Psychologie sociale , PUF, Paris. Mamali, C. (1981), Balan motivaional i coevoluie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti. Miron, M.A. (1996), Comportamentul consumatorului, Editura All, Bucureti. Moldoveanu, M.; Miron, D. (1995), Psihologia reclamei publicitatea n afaceri, Editura Libra, Bucureti. Niculescu, E. (2000), Marketing modern Concepte , tehnici, strategii, Editura Polirom, Iai. Pitariu, H. (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale, Editura Dacia, Cluj-Napoca. Pitariu, H. (1999), Managementul resurselor umane Msurarea performanelor profesionale, Editura All, Bucureti. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane Msurarea performanelor profesionale, Editura ALLBECK, Bucureti. Prun, T. (1976), Psihologie economic, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucureti. Sevastianov-Duda, C.; Popescu, C.; Daniil-Miu, M. (1995), Psihologie i etic profesional n comer, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucureti. Stewart, G. (1995), Succesul n managementul vnzrilor, Editura Alternative, Bucureti. Tomescu, I.; Sndulescu, I. (1994), Planul de afaceri, Asociaia Romn de Marketing, Bucureti. Voicu, C.; Dasclu, I; Stan, E. (2001), Investigarea infraciunilor digitale, Editura Argument, Bucureti. Zlate, M. (1975), Psihologie social i organizaional industrial, Editura Politic, Bucureti. Zlate, M.; Zlate, C. (1982), Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Editura Politic, Bucureti.
METODOLOGIE
Romeo Zeno Creu*
Diagnoza i optimizarea strategic a motivaiei Conceperea i desfurarea unui proiect de intervenie (2)**
4.3. Performana profesional a angajailor
ntruct orice organizaie este preocupat de legtura dintre motivaie i performan, am fost interesai s descoperim ce categorii de factori motivaionali ar putea antrena o performan mai bun din partea angajailor firmei. Pentru aceasta ne-am folosit de chestionarul nr. 2 care a vizat mai multe dimensiuni, reunite de noi pe baza coninutului lor tematic n forma celor 7 factori inclui n analizele de mai jos (vezi tabelul 13). Subiecii studiului au fost confruntai cu dou situaii. n prima situaie, li s-a solicitat s indice, pentru fiecare dintre itemii constitutivi ai celor 7 factori, n ce msur ar trebui crescut nivelul lor actual, astfel nct s antreneze o cretere a performanelor. A doua situaie a cerut subiecilor s evalueze ct mai realist posibilitile de mbuntire (pentru fiecare dintre aceti factori), pe care le expectau ca urmare a unei intervenii din partea conducerii organizaiei lor. Dei s-ar putea reproa c aceste evaluri sunt saturate de subiectivitate, am considerat c este necesar s se ajung la un punct de echilibru ntre setul perceptiv al angajailor (cu referire la problema discutat) i proieciile pe care acetia le dezvolt n raport cu posibilitile de intervenie ale corpului de conducere al firmei. Este greu de crezut c n lipsa unui efort de echilibrare ntre cele dou seturi perceptive se va putea obine o bun relaie motivaie performan. Ca urmare, iniial am calculat valorile medii care s-au nregistrat la fiecare dintre cei 7 factori, n cele dou situaii.
Tabelul 13. Valori medii ale factorilor inductori de performan
FACTORI 1. factori de ordin financiar 2. factori de securitate i autonomie 3. factori de autorealizare 4. factori ce in de organizarea muncii 5. factori socioprofesionali 6. factori de stim i statut 7. factori de loisir/reglaj media SITUAIA 1 A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 68,2 55,2 61,2 57,7 56,1 60,2 50,1 media SITUAIA 2 A2 B2 C2 D2 E2 F2 G2 35,1 42,8 41,6 43,8 43,1 39,1 30,4
* Universitatea din Bucureti. ** Continuarea studiului din Revista de psihologie organizaional , nr. 2-3/2002, pp. 83-100. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 4, 2002, pp. 91-101
92
ROMEO ZENO CREU
Fiind interesai de diferenele posibile ntre cei 7 factori msurai n contextul situaiei 1, am recurs la introducerea datelor ntr-un calcul Anova (msurtori repetate). Testul de comparaie post-hoc Bonferroni a indicat diferene semnificative (p<0,05) ntre factorul 1 (financiar) i toi ceilali, cu excepia factorului 3 (autorealizare). Din punct de vedere psihologic, similaritatea intensitii descoperite la nivelul factorilor 1 i 3, la care se adaug n ordinea intensitii i factorul 6 (statut social), aa cum se poate vedea n graficul de mai jos, poate s exprime proeminene nevralgice demne de a fi luate n considerare n demersul de optimizare a relaiei motivaie performan.
Figura 7. Diferene ntre factorii inductori de performan
Un alt aspect pe care l-am considerat util n ghidarea demersului de optimizare a relaiei amintite a constat n determinarea diferenelor existente ntre ceea ce individul ar vrea s modifice pentru a-i crete performana (situaia 1) i ceea ce crede el c va face firma sub acest aspect n viitorul apropiat (situaia 2). Calculul testului t pentru eantioane perechi (ntruct este vorba de dou estimri fcute de unul i acelai subiect despre acelai aspect considerat n dou ipostaze diferite) a ilustrat pentru fiecare dintre cele 7 comparaii diferene semnificative statistic (vezi tabelul 14). Sensul i mrimea diferenelor obinute ne ilustreaz existena unei discrepane semnificative ntre percepia angajailor cu privire la nivelul dezirabil de intensitate al factorilor (cu rol n reglarea axei motivaie performan) i cea cu privire la capacitatea de intervenie, proiectat asupra conducerii firmei (vezi figura 8). Datele obinute ne ndreptesc s suspectm existena unui proces de eroziune a ncrederii angajailor fa de demersurile care ar trebui demarate de ctre firm. Acest lucru capt accente grave dac observm c, dincolo de factorul financiar (deloc neglijabil, dar scuzabil frecvent n condiiile unei situaii economice precare), factorii de autorealizare, consolidare a statutului profesional, relaxare sunt neluai n seam i nevalorificai de corpul managerial, dei, aa cum arat datele culese, ei ar putea constitui prghii, mcar pariale, de intervenie n aceast problem.
DIAGNOZA I OPTIMIZAREA STRATEGIC A MOTIV AIEI
93
Tabelul 14. Valorile t perechi: situaia dezirabil vs. cea proiectat

Paired Samples Test Std. Std. Eror Mean Diviation 33.05 33.46 3.70 12.40 28.89 3.19 19.59 29.89 3.30 13.95 29.48 3.26 13.05 28.57 3.16 21.04 33.31 3.68 19.70 29.11 3.21 Sig. (2-tailed) 81 81 91 81 81 81 81 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Mean Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6 Pair 7 A1 - A2 B1 - B2 C1 - C2 D1 - D2 E1 - E2 F1 - F2 G1 - G2
t 8.944 3.886 5.933 4.285 4.136 5.718 6.128
df
Figura 8. Diferene ntre dezirabil vs. proiectat
4.4. Valorile angajailor vs. valorile firmei

Ultima seciune a investigaiei noastre a fost rezervat msurrii gradului de convergen a valorilor personale ale angajailor cu cele instituite i promovate de organizaie. S-a plecat de la ideea c valorile, n msura n care sunt mprtite, pot determina polarizarea conduitelor i catalizarea eforturilor de grup n atingerea scopurilor organizaionale. Pentru acest obiectiv s-a folosit chestionarul nr. 4 care a vizat 5 dimensiuni valorice mai generale (morale, de evoluie, de munc, altruiste, egocentrice) i un set dimensional strict specific organizaiei n cauz. Fiecare respondent s-a aflat n dou situaii. Prima (situaia1) solicita respondentului s distribuie 100 de puncte doar acelor valori pe care el personal le considera importante. A doua (situaia 2) presupunea s fac distribuia celor 100 de puncte, dar transpunndu-se de aceast dat ct mai exact posibil n locul corpului managerial. Astfel, s-au obinut informaii cu privire la natura i
94
ROMEO ZENO CREU
intensitatea valorilor specifice angajailor, dar i asupra valorilor proiectate de angajai ca fiind specifice corpului managerial. Datele obinute sunt prezentate mai jos.
Tabelul 15. Valorile medii pe categorii de valori
Tipuri de valori Morale Evoluie Sociale Munc Altruiste Egoiste Valori firm Situaia 1 (media) 4.5 5.4 5.4 5.2 1.7 4.9 4.6 Situaia 2 (media) 4.3 7.1 8.9 4.2 0.7 1.4 6.3
Se observ c oamenii iau n considerare cel mai mult valorile de evoluie (5.4) i pe cele sociale (5.4) i mai puin pe cele altruiste (1.7). Atunci cnd sunt pui s evalueze din punctul de vedere al firmei, ei consider c firma valorizeaz cel mai mult aspectele sociale (8.9) i pe cele de evoluie (7.1) i mult mai puin pe cele altruiste (0.7). n ceea ce privete setul de valori instituite de firm ( Valori firm), se pare c angajaii n medie sunt mai puin ateni la ele (4.6), dei contientizeaz c firma le acord o importan sporit (6.3). Pe baza calculrii testului t pentru eantioane perechi, s-au constatat diferene semnificative pentru 5 din totalul perechilor de valori considerate. Acestea pot fi citite n tabelul de mai jos.
Tabelul 16. Diferene t perechi: valori personale vs. valori organizaionale
Paired Samples Test Mean Std. Std. Error Deviation Mean .22 5.08 .56 1.65 6.71 .74 3.50 8.41 .93 .95 5.97 .66 1.01 2.13 .24 3.51 6.25 .69 1.75 5.52 .61 Sig. (2 tailed) .693 .029 .000 .155 .000 .000 .005
t .396 2.223 3.772 1.434 4.284 5.080 2.868
df 81 81 81 81 81 81 81
Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6 Pair 7
Morale 1 Morale 2 Evoluie 1 Evoluie 2 Sociale 1 Sociale 2 Munc 1 Munc 2 Altruiste 1 Altruiste 2 Egoiste 1 Egoiste 2 Valori firm 1 Valori firm 2
Figura urmtoare rezum grafic diferenele dintre valorile angajailor i cele proiectate la nivelul conducerii firmei. Astfel, angajaii cred c firma consider mai mult dect ei valorile de evoluie i pe cele sociale; acetia iau ns n considerare mai mult valorile altruiste i cele egocentrice. Diferene semnificative s-au obinut i la nivelul setului de valori specificate de firm. Datele nregistrate ne permit s afirmm c, n realitate, angajaii se regsesc mai puin n valorile impuse de firm, ntruct ei se dovedesc mai parcimonioi n alocarea plilor pentru aceste valori.
95
Figura 9. Diferene ntre valorile personale i valorile organizaionale
5. Desprinderea semnificaiilor psihologice ale datelor statistice prelucrate

Datele prelucrate mai sus au furnizat direciile pe care s-au concentrat demersurile de analiz i intervenie psihologic destinate ameliorrii situaiei motivaionale existente n cadrul organizaiei. Le vom reda foarte succint: Satisfacia sczut n rndul angajailor, mai cu seam la dimensiunile promovare i salarizare, impune intervenia ameliorativ, fapt sugerat i de puterea predictiv a satisfaciei n raport cu motivaia. Demotivarea este explicat i de lipsa controlului n munc, fapt perceput i exprimat de angajai. Se pune problema refacerii consistenei relaiei dintre variabilele efort personal, performan, recompens. Instrumentalitatea i valena sunt de asemenea predictori consisteni. Echitatea este un aspect deficitar, cu accente mai critice la categoriile de vrst i vechime medie din cadrul organizaiei. Variabila condiionare merit atenia ntruct este un bun predictor al creterii motivaiei n acest context organizaional. Trebuinele financiare, de autorealizare, de stim i statut etc. se configureaz n organizaia dat ca fore de eroziune a ncrederii n capacitatea de gestionare a unui program de redresare a situaiei prezente, performabil de ctre corpul managerial. Neconcordana valorilor personale ale angajailor cu setul valoric promovat de ctre firm poate fi pus n relaie cu intensitatea sczut a motivaiei nregistrate. Definirea unor strategii de cultivare a valorilor organizaionale se impune.
96
ROMEO ZENO CREU
6. Conceperea strategiilor de motivare. Elemente

Plecnd de la situaia existent, de la tendinele sugerate de informaiile culese i prelucrate statistic, s-a ncercat construirea unui plan strategic de motivare adecvat a angajailor, n raport cu standardele expectate, dar i cu posibilitile de moment ale firmei. Planul de motivare a fost conceput ca un set de module de aciune care vizeaz temele nscrise la punctul de mai sus; acestea urmau s fie abordate practic, astfel nct, pe msura realizrii lor i a integrrii ntr-un demers unitar, s conduc, ntr-un interval de timp relativ scurt, la o motivare optimal a angajailor. n cele ce urmeaz vom prezenta elementele-cadru pentru fiecare dintre aceste module.
6.1. Conceperea unui nou sistem de plat/retribuire

Un prim modul de aciune prin care s-a urmrit ameliorarea motivaiei angajailor l-a reprezentat conceperea unui nou sistem de plat/retribuire , care s reprezinte ct mai fidel valoarea postului, valoarea investiiilor de efort i a performanelor obinute de fiecare angajat n munca sa. Pe lng complexitatea foarte mare a factorilor, de care trebuia s se in cont, i dificultile de msurare ce caracterizeaz aceti factori (care trebuie integrai pe ct posibil ntr-o formul optim, astfel nct efectul obinut s fie puternic motivator), demersul s-a lovit ns i de unele carene de ordin organizatoric. Acest fapt ne-a determinat s introducem n cadrul strategiei motivaionale i aciuni care altfel ar fi trebuit s fac obiectul altor tipuri de intervenie dect cel de fa. Demersul a fost segmentat n mai muli pai (sau ntrebri-cheie), ordonai n mod necesar dup cum urmeaz: Ce trebuie fcut? actualizarea fielor de post astfel nct s existe clar i corect stipulate toate rubricile (n spe, atribuiile, responsabilitile, competenele expectate) pentru fiecare post din organigrama actual a firmei; construirea instrumentelor de evaluare care s vizeze drept criterii de prim rang gradul de realizare a atribuiilor specificate n fia fiecrui post; n mod secundar s-au considerat i alte criterii care apar n calitate de mediatori ai performanei. Date fiind considerentele enunate mai sus, nu vom strui asupra acestor dou demersuri pariale, artnd doar c cele dou activiti apar n calitate de condiii-filtru pentru al treilea pas, respectiv: conceperea de ecuaii de retribuire , specifice pentru anumite tipuri de posturi, care s conin criterii obiective, ponderate dup o anumit logic socotit just i adecvat de ctre corpul managerial. Cum trebuie fcut? n urma evidenierii criteriilor obiective, pertinente pentru fiecare post, care au fost derivate (n cea mai mare parte) n urma revizuirii fiecrui post, s-au conceput formule de calcul al salariului specifice pentru anumite categorii de posturi. Aceste formule au fost evaluate preliminar, astfel nct s permit formarea unei imagini de ansamblu asupra diferenelor dintre exigenele i performanele ateptate la nivelul fiecrui grup profesional i la nivelul ansamblului organizaiei. ntruct formulele de calcul al plilor
97
trebuiau n ultim instan s vizeze optimizarea motivaiei (pe termen scurt i lung) a celor care lucreaz/muncesc eficient, am urmrit: introducerea n formulele construite pe ct posibil numai a acelor factori pe care persoana (postul) evaluat i poate controla pe baza eforturilor i demersurilor de munc (individuale sau colective) avizate prin fia postului; evitarea introducerii n calcul a unor factori care nu sunt sub controlul persoanei, fapt ce ar duce cu o probabilitate crescut la riscul demotivrii, mai ales atunci cnd acest lucru devine o practic cronic. De ctre cine? n aceast aciune au fost cooptai toi managerii de departamente. Datorit importanei deosebite pentru funcionarea eficient a organizaiei, acest modul de aciuni a fost instituit n calitatea de atribuie permanent a efilor de departamente, sub supervizarea managerului general. Acest modul trebuie ntreinut, fapt pentru care s-a convenit ca directorii de departamente s monitorizeze i s nregistreze sub forma unor indicatori descriptivi evoluia situaiei existente la anumite intervale de timp i s o prezinte managerului general la datele fixate de acesta.
6.2. Conceperea unui sistem de promovare mai dinamic

Lipsa promovrii a fost una dintre cele mai deficitare faete ale satisfaciei angajailor firmei, ea fiind justificat de modul actual de concepere a schemei de personal. Plecnd de la aceast situaie, pe baza analizei datelor i a discuiilor purtate cu corpul managerial, am ncercat s construim un set de aciuni, structurate ntr-un modul menit s amelioreze (parial) motiva]ia i satisfacia angajailor. Derularea unui astfel de program a conturat urmtorii pai: Analiza sistemului actual de posturi pe urmtoarele criterii posibile: gradul de acoperire cu posturi a diferitelor sectoare de activitate organizaional; gradul de ncrcare a posturilor (raionalitatea); operaionalitatea schemei de posturi actuale; operaionalitatea expectat a schemelor alternative (cu posturi renovate/revizuite).
Delimitarea de noi poziii : n primul rnd, presupune construcia de noi fie de posturi (specificarea de atribuii, competene, responsabiliti etc.), atunci cnd analiza ntreprins n pasul anterior relev posibilitatea crerii de astfel de posturi; stabilirea rangului de importan pentru fiecare post nou (la nivel de firm i de departament); stabilirea criteriilor de eligibilitate pentru accesarea acestor posturi; stabilirea plafonului-limit i a intervalului n care pot s varieze resursele/recompensele alocabile pentru aceste posturi. Implementarea noilor posturi n schemele existente: este necesar n primul rnd publicarea/distribuirea unor materiale informative la nivelul ntregii organizaii prin care s se aduc la cunotina tuturor angajailor
98
ROMEO ZENO CREU
interesai: existena noilor posturi, datele calendaristice la care se organizeaz selecii n vederea promovrii (frecvena reinvestirii posturilor), criteriile de eligibilitate etc.; este de preferat ca noile posturi s fie introduse sub form de mandat de funcionare pe post pe o perioad determinat (stabilit de conducere) cu posibilitate de prelungire, atunci cnd sunt satisfcute criteriile de eligibilitate/performan. Raiunile care ar putea justifica aceast sugestie de aciune ar fi: posibilitatea managementului de a sublinia ntr-o manier comod, dar eficient, caracterul dinamic al distribuirii angajailor n schema de posturi, n funcie de competen; prentmpinarea ideii permanentizrii postului deinut (un astfel de fapt ar putea scdea motivaia deintorului de a-i crete performanele i perfeciona aptitudinile i deprinderile peste un anumit nivel de automulumire); caracterul deschis al posturilor astfel concepute ar putea antrena o motivare superioar a celor care manifest interese profesionale i care fac dovada unor performane mai bune; n acest pas trebuie de asemenea s se urmreasc verificarea prin practic (pe cale empiric) a variaiilor pozitive sau negative introduse de noul post n organigrama n care acesta este integrat; se impune introducerea coreciilor necesare atunci cnd se constat c este cazul.
6.3. Restabilirea instrumentalitii

Aceast aciune trebuie demarat ca o modalitate de optimizare a motivaiei, ntruct, aa cum s-a artat n seciunea dedicat motivaiei, se pare c oamenii ajung la motivaia nregistrat ntr-o msur mai mare pe baza valenei i mai redus pe baza instrumentalitii. Valoarea sczut a instrumentalitii demonstreaz c oamenii nu consider c ar deine n munca lor un control foarte bun asupra relaiei dintre efortul personal, performanele realizate i recompensele vizate! Ca atare, n esen, rezolvarea acestei probleme presupune ncercarea corpului managerial de a rspunde, printr-o serie de aciuni coordonate, la urmtoarele ntrebri: Ce recompense se pot da, care este natura lor i n ce cantitate? Datele obinute prin prelucrarea statistic au indicat c cele mai vizate recompense de ctre angajai sunt cele de ordin financiar, cele legate de avansare, de ctigarea respectului efilor i colegilor. ntruct criteriile de acordare a salariului fac obiectul unei alte seciuni (vezi seciunea Conceperea sistemelor de plat), pentru a da rspunsurile potrivite la ntrebrile formulate mai sus) trebuie acordat aici o atenie special doar acelor resurse/ recompense suplimentare salariului care ar putea s fie alocate ca stimuli cu valoare motivaional. Cum se dau recompensele? Este necesar obiectivizarea cilor prin care angajaii pot obine recompensele disponibile (suplimentare salariului) de orice natur. Pentru recompensele de natur material/fizic (de exemplu, premii n bani, zile libere etc.) trebuie specificai paii de urmat pentru a fi obinute i criteriile n funcie de care variaz cantitatea lor. Pentru recompensele de natur ideal/subiectiv sau imateriale (de exemplu, respectul efilor, colegilor; statut, prestigiu, ncredere i libertate de decizie-aciune etc.), o succesiune exact de pai este mai greu de obiectivat. Totui, rspunsul trebuie s pun accent pe: organizarea muncii, optimizarea calitii comunicrii profesionale, sporirea coninutului pozitiv al comunicrii (construirea i
99
comunicarea unor atitudini stenice, antrenante), racordarea stilului practicat de conductorul fiecrui grup la un stil model (pe ct posibil unitar) agreat de conducerea firmei. Construirea unui astfel de stil nu trebuie s piard din vedere elementele de specificitate ale fiecrui grup profesional; totui, ea trebuie s convearg spre gsirea elementelor cu rol-cheie n gestiunea eficienei membrilor grupului. Cnd? Recompensele materiale, dar mai ales cele imateriale sunt greu de acordat ntotdeauna ca rspuns imediat la o aciune n care s-a cheltuit efort i n care s-a obinut succes, astfel nct s se creeze o legtur instrumental puternic (inclusiv sub aspect motivaional). Totui, un astfel de rspuns nu trebuie s ntrzie foarte mult, ntruct altfel pune n pericol fora instrumentalitii. O soluie posibil a fi practicat n aceast situaie ar putea consta n: acordarea de puncte/credite pentru prestaiile profesionale supramedii; notarea lor de ctre ef pe o fi special construit n acest sens; cuantificarea creditelor la intervalele de timp clar/strict stabilite; transformarea lor n anumite tipuri de recompense (bani, avansri etc.) care au fost stabilite n primul pas; menionarea, att pentru persoana n cauz, ct i pentru grupul de colegi, a motivelor pentru care sunt alocate recompensele. De ctre cine? Restabilirea instrumentalitii este o aciune care trebuie monitorizat de ctre efii de departamente i supraordonat de ctre managerul general.
6.4. Restabilirea echitii

O astfel de aciune implic un grad sporit de dificultate, ntruct presupune un demers acional mai complex, desfurat concomitent n dou planuri: unul cognitiv-perceptiv (psihologic) i altul procedural/operaional-comportamental (concret). Sub aspect procedural, s-a trecut la conturarea/construirea, mpreun cu corpul managerial, a unui cadru de raportare bazat pe criterii: obiective; pertinente; cuantificabile; transparente (care s permit accesul angajailor, cel puin, la evalurile primite de persoane cu statute similare); unitare (care s constituie un etalon unic cel puin pentru atribuiile comune care sudeaz anumite grupuri profesionale). Realizarea acestui demers a fost facilitat de reconstrucia n paii anteriori a fielor de post i a sistemelor de evaluare, care au marat n direcia obiectivrii sarcinilor, responsabilitilor i criteriilor asociate fiecrui post. Sub aspect cognitiv, o prim problem este aceea de a avea persoana potrivit pentru un astfel de demers. Ca urmare, a aprut necesitatea restructurrii stilurilor acional-comportamentale i a conduitelor factorilor de control (managerilor) la nivelul grupurilor, n sensul promovrii active, unitare a acestei valori fundamentale: echitatea.
100
ROMEO ZENO CREU
S-a ajuns astfel la conceperea unui program de training, de formare-consolidare a unor astfel de dimensiuni ale personalitii pentru cei cu funcii de conducere. Pe de alt parte, atingerea dezideratului echitii trebuia s aduc la un punct de convergen o alt variabil: setul perceptiv-atitudinal distorsionat, propriu unor angajai. Ca modaliti de intervenie s-a optat pentru: studii de caz (la nivelul grupurilor profesionale) i exerciii de analiz a unor situaii inechitabile, cu accent pe efectele lor negative (coordonate de o persoan abilitat n acest sens, n vederea descoperirii active de soluii corective); s-a instituit de asemenea posibilitatea solicitrii unor discuii clarificatoare ntre ef i subordonat/grup, focalizate pe restabilirea echitii prin descoperirea tendinelor de sub/supra-evaluare sau de raportare la un etalon neadecvat. Un aspect foarte important l constituie i instituirea unor ci de feedback asupra msurii n care se atinge echitatea de ctre cei abilitai s o supravegheze. De aceea, s-a considerat c este preferabil ca echitatea efului de departament s fie evaluat periodic, cu o anumit pondere de ctre subalterni i cu alt pondere de ctre eful ierarhic, ajungndu-se i astfel la dezideratul echitii.
6.5. Condiionarea motivaiei prin introducerea feedback-ului

Concepnd activitatea organizaional ca pe un sistem complex de procese comunicaional-operaionale, s-a contientizat rolul deosebit pe care l are feedback-ul n acest context. De aceea, un alt aspect pe care ne-am concentrat atenia a fost analiza structurilor de comunicare n organizaie cu scopul deschiderii unor canale de feedback acolo unde s-a constatat c ele lipsesc i cu scopul creterii calitii modului de realizare. Dou aspecte au trebuit evideniate, i anume: faptul c feedback-ul este o prghie de autoreglare mecanic a elementelor unei structuri de comunicare, dar, mai ales, faptul c feedback-ul este o prghie de autoreglare psihologic avnd puternice valene motivaionale (aspect detectat pe baza valorii predictive superioare a acestei variabile). i pentru acest modul s-a recurs la conceperea unui program de training. S-a considerat c este necesar abilitarea managerilor n evaluarea/monitorizarea modului de funcionare a structurilor de comunicare de a cror gestiune sunt responsabili. S-a pus accent pe aspecte precum: necesitatea confirmrii nelegerii sarcinilor/aciunilor ce trebuie soluionate de ctre receptor; necesitatea confirmrii receptrii solicitrilor de corecie care au fost adresate de receptor emitorului; necesitatea ntririi aspectelor pozitive, consilierii celor deficitare, descurajrii celor negative, prin sublinierea ineficienei lor, caracterului contraproductiv, i nu prin blamarea persoanei n cauz. S-au analizat calitile ce trebuie implementate canalelor de feedback: adecvarea la tema/ problema ivit, claritatea, promptitudinea etc. Legat de promptitudine, s-a analizat problema amprentrii semnificaiei unei comunicri de ctre contextul de desfurare (care poate fi saturat de elemente obiective, subiective sau mixte). Orice context este supus modificrii (mai mult sau mai puin evident) ca funcie a aciunii unor variabile diverse pe msura scurgerii timpului. Pentru a deveni factor motivator, feedback-ul e necesar s valorifice valenele situaiei, s integreze i s rspund exact strilor de necesitate configurate contextual. Oferit cu mult ntrziere, plasat ntr-un alt context, feedback-ul nu va mai avea aceeai putere de reglaj asupra comportamentului, chiar dimpotriv, ar putea induce anumite distorsiuni.
101
6.6. Restabilirea concordanei valorilor

Un ultim modul n ordinea de lucru a vizat cultivarea i obinerea adeziunii angajailor la setul de valori specifice organizaiei. Programul instituit a urmrit: comunicarea/ difuzarea valorilor nu doar n forma declarat, ci mai ales n form concret. S-au pus la punct o serie de aciuni (meeting-uri pe teme i n cadre profesionale sau extraprofesionale) care s sublinieze originarea unor comportamente n anumite valori. S-au aplicat att tehnica persuasiv, ct mai ales cea a problematizrii. De asemenea, s-a introdus schema condiionrii operante n varianta premial (asocierea de resurse/premii/ satisfacii la performarea unor valori-comportamente dezirabile).
Bibliografie
Anderson, N.; Ones, D.S.; Sinangil, H.K.; Viwesvarean, C. (coord.) (2001), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, Londra. Furnham, A. (2001), The Psychology of Behaviour at Work; the Individual in the Organization, Psychology Press, Publisher Taylor and Francisc, East Sussex. Gibson, J.L.; Ivanicevich, J.M.; Donelly, J.H. (1997), Organizations: Behavior, Structure, Processes, Mc Graw-Hill, Boston. Gordon, J. (1987), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Inc., Boston. Hellrigel, D.; Slocum, J.W.; Woodman, R.W. (1992), Organizational Behavior , West Publishing Company, New York. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti. Leboyer, C.L. (2002), La motivation dans lentreprise; modles et stratgies , ditions dOrganisation, Paris. Mitchell, V.; Mowgdill, P. (1976), Measurement of Maslows need hierarchy, Organizational Behaviour and Human Performance , nr. 16, pp. 334-349. Muchinsky, P.M. (2000), Psychology Applied to Work; An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Wardsworth Thomson Learning, Belmont. Pinder, C.C. (1998), Work Motivation in Organizational Behavior, Prentice Hall, Uppersaddle River, New Jersey. Zlate, M. (1981), Psihologia muncii Relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
VIA}A TIIN}IFIC|
Decernarea titlului de Doctor Honoris Causa al Universit\ii de Vest din Timioara domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate
n ziua de 11 decembrie 2002, domnului profesor universitar doctor Mielu Zlate de la Universitatea din Bucureti i s-a decernat titlul de Doctor Honoris Causa al Universitii din Timioara. Prezentm n paginile urmtoare: Cuvntul domnului prof.univ.dr. Ioan Mihai, rectorul Universitii de Vest din Timioara LAUDATIO n onoarea domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate Rspunsul domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate Fragmentarea i pulverizarea psihologiei sau unificarea i fortificarea ei? nsemnri de la faa locului: Un eveniment ce nu poate fi uitat uor (prof.univ.dr. Nicolae Mitrofan)
Cuvntul domnului prof.univ.dr. Ioan Mihai

Rectorul Universitii de Vest din Timioara
Stimate domnule profesor Mielu Zlate, Distini oaspei, Dragi colegi i studeni, ntotdeauna am nutrit convingerea c orice educaie autentic se instituie ca o mirabil victorie uman, ce genereaz n jur bucurie i lumin. Arhitectul i catalizatorul unui asemenea proces insolit este mereu dasclul, dar nu orice dascl, ci doar acela care semnific o for spiritual i are vocaia perenitii. Ne aflm astzi, la aceast reuniune solemn extraordinar a Senatului Universitii de Vest din Timioara, pentru a srbtori un asemenea dascl, prin decernarea naltului titlu de Doctor Honoris Causa. Este vorba de profesorul universitar doctor Mielu Zlate, de la Universitatea din Bucureti, personalitate-ancor n psihologia romneasc.
106
VIA}A {TIIN}IFIC|
Primindu-l n ilustra galerie de laureai Doctor Honoris Causa a colii noastre, gratificm o eminen universitar, care s-a deschis interogativ i fertil, att ctre tnra noastr secie de psihologie, ct i ctre Centrul de Studii i Cercetri Psihologice, girndu-le, cu probitate i inspiraie, rodnicia de astzi. Esenializnd personalitatea sa multilateral, este dificil s faci o ierarhie ntre faetele care o populeaz: dasclul ilustru, cercettorul temerar i prodigios, autorul unor lucrri cruciale n domenii de avangard ale psihologiei romneti, intelectualul de aciune i atitudine sau omul de aleas distincie sufleteasc i pilduitoare statur moral. n calitate de rector al Universitii de Vest din Timioara, instituie care, alturi de semenele sale din Bucureti, Cluj-Napoca i Iai, formeaz inconfundabilul careu de ai universitar din Romnia, mi exprim satisfacia imens c, prin distincia pe care o conferim astzi domnului profesor Mielu Zlate, comunitatea noastr academic i-a sporit strlucirea. Stimate domnule profesor Zlate, Dai-mi voie ca, n numele Senatului Universitii de Vest din Timioara i al meu personal, s exprim nestinsa noastr preuire pentru haloul de lumin cu care ai nnobilat tiina romneasc. V urm s avei mereu fora i miestria de a v apra centralitatea fiinei, pentru o primvar etern a psihologiei romneti.
DECERNAREA TITLULUI DE DOCTOR HONORIS CAUSA...
107
LAUDATIO
prezentat de prof.univ.dr. Anca Munteanu n onoarea domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate
Onorate domnule Rector, Stimai oaspei, Dragi colegi i studeni, Decernarea oricrui titlu de Doctor Honoris Causa frnge pentru o vreme pcla cotidienelor risipiri i platitudini, pentru a prilejui o laolalt aezare n lumin. Din perspectiva tiinei psihologice romneti, un asemenea eveniment are o rezonan sporit, cci, dup nedreapta ei siberiad din anii 80, ai ansa s dobndeti nc un temei elocvent c recuperarea demnitii sale a mai repurtat o victorie. Personalitatea care ne-a prilejuit astzi aceast revitalizant bucurie este profesor universitar doctor Mielu Zlate, de la Universitatea din Bucureti. Domnia sa ntruchipeaz n psihologia romneasc una dintre incontestabilele ei permanene, altfel spus, o garanie pentru prezentul acestei tiine, dar i un credit pentru viitorul ei. Profesorul Zlate i mrturisete bilanul temporar al vieii fr ostentaie, dar cu gestul sigur, amplu, expresiv al lucrului bine ntemeiat. S-a nscut la Galai, n data de 2 iunie 1937. ntre anii 1944 i 1951, frecventeaz cursurile colii elementare i generale, tot n oraul natal. Susine examenul de admitere la coala Medie Tehnic de Comer din Galai, pe care o absolv cu brio n anul 1955. Activeaz, pentru scurt vreme, ca tehnician contabil la o ntreprindere comercial glean, iar n anul 1956 devine student al Facultii de Filosofie, Secia Psihologie a Universitii din Bucureti. Pe baza rezultatelor colare strlucite, pe care le-a obinut n studenie, este reinut n nvmntul superior, ca preparator (1961). Promoveaz pe scara ierarhiei didactice, devenind, rnd pe rnd: asistent (1968); lector (1971); confereniar (1990) i profesor (1992). Episodic, mai precis pe durata unui an (n 1967-1968), activeaz i ca cercettor tiinific, la Institutul de tiine Pedagogice din Bucureti. Sub coordonarea eminentului profesor universitar doctor Gheorghe Zapan, n anul 1969 devine doctor n psihologie. Subiectul abordat a fost Corelaia dintre empiric i tiinific n nvare. nsuirea conceptelor biologice, altfel spus, un subiect interesant, util i de o stringent actualitate. Ca dascl universitar, cele patru decenii de activitate se pot defini prin cteva cuvinte-cheie: probitate, rigoare, talent i pasiune. Fiind solicitat, nc de la debut, s activeze n cadrul mai multor faculti din centrul universitar bucuretean (inclusiv cu profil tehnic), profesorul Zlate a abordat, n prima parte a carierei sale, o plaj amplu diversificat de discipline psihologice, discipline care i-au prilejuit sedimentarea unei culturi profesionale de larg respiraie, inoculndu-i, n acelai timp, apetitul deschiderilor inter- i transdisciplinare. Avnd n antecedente
108
VIA}A {TIIN}IFIC|
asemenea rodnice premise, fericitele decantri nu ntrzie; aa nct psihologia social i cea organizaional i vor polariza interesul, alimentndu-i consacrarea i excelena. Spirit interogativ i novator prin structur, care tie s evite cu inspiraie i elegan locurile comune, profesorul Zlate a conceput i regizat cteva premiere n nvmntul psihologic universitar romnesc: din 1970/1971, cursul de Psihologie social colar; din 1971/1972, cursul de Psihologie organizaional (curs intrat imediat i n planurile de nvmnt ale Universitii din Iai i ale Universitii din Cluj-Napoca); din anul 1991/1992, cursul de Cunoaterea i activarea grupurilor sociale (curs ce figureaz n cadrul modulului de masterat n Psihologie organizaional i economic); n fine, din anul 1997/1998, cursul de Psihodiagnostic organizaional (curs predat la modulul de masterat n Psihologie organizaional i economic). n plus, domnul profesor Mielu Zlate a reamenajat ntr-o manier original cursul de Psihologie general. Concret, aceast disciplin figureaz acum sub o alt denumire, i anume: Fundamentele psihologiei, ce cuprinde patru secvene majore: Introducere n psihologie; Psihologia mecanismelor cognitive; Psihologia stimulrii i reglrii comportamentului; Psihologia personalitii. Referitor la virtuile sale pedagogice, orele susinute de profesorul Zlate sunt un autentic regal. Cci, dincolo de elocina i bogia informaiei vehiculate, dar i dincolo de spontaneitatea i strlucirea colocvial a discursului, domnia sa impune respect i preuire prin alura sa aristocratic, printr-o disciplin ireproabil i, mai ales, prin sensibilitate i umanism. Iat motivul pentru care el este nu numai un competent i fascinant emitor de cunotine, ci i un modelator carismatic al tinerelor vlstare. Din anul 1992, a obinut conducere de doctorate. Aa nct cei 10 ucenici care, sub bagheta sa, au devenit doctori n psihologie se adaug numeroaselor generaii de studeni pentru a-i grdinri perenitatea. Cu toate c activitatea de la catedr i-a prilejuit mereu autentice satisfacii, aceast faet a carierei lui n-a reuit s acopere toate valenele personalitii sale proteiforme. Altfel spus, amfiteatrul sau sala de seminar reprezint nu numai pepiniera unde au lstrit idei i proiecte, dar i laboratorul viu unde ele se rentorc pentru a se ntrupa i a primi binecuvntatele validri. Concret, domnul Mielu Zlate este creatorul unei opere refereniale n psihologia romneasc, oper cu ample reverberaii i peste hotarele rii. Convertind impresionanta sa ofert editorial n expresia lapidar a cifrelor, rezult urmtoarea configuraie: 14 cri i monografii; 9 manuale pentru uzul nvmntului preuniversitar sau universitar; 4 volume coordonate, dintre care un Dicionar Enciclopedic de Psihologie ; 88 de studii i articole (publicate n reviste sau volume de specialitate); 80 de recenzii i titluri de publicistic. Spre localizarea ideii, iat cteva titluri din corpolenta sa producie: Ce este atenia? (1965); Psihologia social a grupurilor colare (1972); Empiric i tiinific n nvare (1973); Psihologie social i organizaional industrial (1975); Secretele memoriei (1979); Dezvoltarea uman a ntreprinderii (1980); Psihologia muncii relaii interumane (1981); Cunoaterea i activarea grupurilor sociale (1982); Metode activ-participative de grup utilizate n activitatea seminarial (1986); Omul fa n fa cu lumea (1988); Fundamentele psihologiei (1991, 1994, 2000); Introducere n psihologie (1994, complet renovat la o a treia ediie, n 2000); Eul i personalitatea (1997);
109
Psihologia vieii cotidiene (1997); Psihologia mecanismelor cognitive (1999); Psihologia la rspntia mileniilor (2001). Dincolo de senintatea olimpian i calmul englezesc pe care l arboreaz n relaiile cu ceilali, profesorul Zlate tezaurizeaz un spirit viu, iscoditor i dinamitard de rutin i stereotipii. Interiorizndu-i pn la consubstanializare crezul c psihologia nu este un dat, ci un proces pantareic, format din oglinzi cu diverse focare de perspectiv, domnia sa este i un incontestabil conchistador, deopotriv n plan teoretic i metodologic. Lista exemplificrilor este mult prea lung, aa nct, spre argumentare, ne vom consola doar cu un inventar rezumativ. Pentru planul teoretic, iat cteva contribuii: studiul, n premier pentru ara noastr, al raportului dintre empiric i tiinific n nvare; mbogirea psihologiei gndirii cu un nou tip de abstract cel intuitiv-plastic; conceperea unui numr de trei modele explicativ-interpretative ale caracterului (modelul balanei, modelul cercurilor concentrice, modelul piramidei); reconsiderarea problematicii Eului n psihologia romneasc; propunerea unei noi tipologii pentru stilurile de conducere; introducerea, n cursul de Psihologie organizaional , a unor teme noi, precum cele despre conflicte, negocieri, cultur organizaional; abordarea grupurilor i organizaiilor colare din perspectiv psihosocial i psihoorganizaional. n plus, nu putem eluda strdania sa de a renova conceptual i metodologic psihologia nsi, adic, n opinia sa: tiin a activitii omului concret . Mai precis, magistrul propune introducerea noiunii de mecanism psihic, care se pliaz mai bine exigenelor de modernizare a acestei discipline i care are meritul de a substitui o serie de concepte prfuite din psihologia tradiional. Deosebit de meritorie este i clasificarea inedit pe care o propune mecanismelor psihice, ca i efortul de a lansa, n peisajul autohton, orientri de promitoare for (precum psihologia evoluionist, pozitiv, ecologic etc.) sau curente abuziv blamate de spiritele orizontale i obtuze (precum psihologia umanist i cea transpersonal). n fine, nu mai puin ludabil este i gestul su de pionierat i incontestabil curaj de a analiza, n premier pentru psihologia romneasc, strile de contiin modificat i cile de acces la ele (inclusiv prin meditaie, substane psihedelice etc.). Ct privete aportul su la mbogirea recuzitei de psihodiagnoz, acesta este dintre cele mai remarcabile. i anume: instrument de investigare a noiunilor empirice i tiinifice; elaborarea unui set de probe pentru cercetarea grupurilor sociale (autobiografia grupurilor, profilul psihosocial al grupului, chestionar pentru cunoaterea grupului-clas, scala de evaluare a coeziunii grupului de elevi sau de profesori, chestionar pentru stabilirea stilului de conducere al dasclilor); instrument de investigare a comportamentului interpersonal; prob de decelare a tipului de personalitate; instrument de evaluare a eficienei structurilor organizatorice; proba CSE (Cine sunt eu?) pentru explorarea Eului i a personalitii. Cineva dintre cei mari spunea c stilul este omul nsui. ntr-adevr, arhitectonica stilistic a operei scrise de magistru seamn cu omul Zlate, adic, de regul, este sobr, dar nu glacial, este plin de relief i substan, avnd o vigoare de-a dreptul cartezian. i, cu toate c refuz cosmetizrile inutile i accesoriile baroce, verbul su curge limpede, captivant, cu irizaii translucide i pure de cristal.
110
VIA}A {TIIN}IFIC|
Prin lucrarea Omul fa n fa cu lumea (1988), ni se dezvluie ns o faet necunoscut. Aici, flama sa emoional i marea lui sensibilitate, att de abil lctuit, inund fraza, o retopesc n reliefuri surprinztoare, ncrcate de arome i nuane seductoare. Unele dintre eseurile acestui volum poart n fibra lor intim nimbul august al unei culturi umaniste de larg suprafa, genernd adevrate bijuterii creatoare, plasate la liziera dintre tiin i literatur. Valoarea incontestabil a lucrrilor semnate de domnul Mielu Zlate a fost validat de proba timpului, cci ele fac parte din trusoul formativ indispensabil al oricrui psiholog romn, aparinnd deja de clasicismul acestei discipline. Dar prestaia domniei sale a fost gratificat i la nivel instituional, prin cele dou premii acordate de Academia Romn: pe anul 1981, premiul Petre S. Aurelian, pentru colaborarea la lucrarea Dezvoltarea uman a ntreprinderii, iar pe anul 1991, premiul Vasile Conta, pentru lucrarea Omul fa n fa cu lumea. Dar personalitatea divers constelat a profesorului Zlate cumuleaz i alte virtui. El este i un inspirat om de aciune, calitate pe care a probat-o n diverse ipostaze: membru n colegiul de redacie al Revistei de Psihologie , editat de Academia Romn (1982-1990); membru n colegiul de redacie al revistei Psihologia i al Revistei de Pedagogie; membru n colegiul de redacie al unor reviste de specialitate din ar (Revista de tiine ale Educaiei, de la Universitatea de Vest din Timioara; Studii de Psihologie, a Universitii D. Cantemir din Trgu-Mure) i, mai recent, director fondator i redactor-ef al Revistei de Psihologie Organizaional (2001). Calitile manageriale ale profesorului Zlate i-au gsit o elocvent ilustrare i n funciile pe care le-a ndeplinit, cu aceeai probitate, responsabilitate i pedanterie. Muli ani a activat ca secretar tiinific al facultii bucuretene de resort i ca membru n Senatul Universitii. Din anul 1962, este membru al Asociaiei Psihologilor din Romnia, ndeplinind i funcia de secretar general al acesteia (ntre 1986 i 1990). n plus, activeaz i ca membru titular al Academiei Oamenilor de tiin din Romnia, precum i ca membru titular al Comisiei Naionale de Acordare a Titlurilor, Diplomelor i Certificatelor Universitare. n fine, vocaia sa organizatoric poate fi magistral argumentat i n calitatea sa de ef al Catedrei de Psihologie a Universitii din Bucureti, funcie pe care o ocup din anul 1994. Cauionnd un climat emulatoriu de munc i afirmare, domnia sa a reuit s confere un surplus de identitate i prestan renumitei coli psihologice de la Bucureti. A elaborat mai multe planuri de nvmnt, n consens cu sistemul de credite transferabile, a catalizat forele tiinifice ale membrilor Catedrei, n vederea publicrii unor lucrri colective de prestigiu. De asemenea, a nfiinat dou masterate n psihologie, unul n Psihodiagnostic i Psihoterapie, altul de Psihologie organizaional i economic. A creat, n anul 2000, Centrul de Psihologie Aplicat (al crui director este), cu trei departamente: Psihologia organizaional-industrial; Psihologia sntii i dezvoltrii personale; Psihologia educaional. n fine, a cultivat cu obstinaie (chiar prin exemplu personal) amplificarea relaiilor tiinifice bilaterale cu facultile de profil din ar (inclusiv cu Universitatea de Vest din Timioara). ncercnd s creionm, n cteva tue expresive, profilul psihologic al omului Zlate, putem afirma, fr nici o ndoial, c dotarea sa intelectual de excepie s-a conjugat, ntr-o rodnic plsmuire, cu erudiia, acurateea i cu o imperturbabil disciplin a
111
muncii, toate prguite la flacra unei irepresibile pasiuni pentru psihologie. Este i motivul pentru care, n anii de bejenie i glaciaiune a acestei tiine, el a luptat cu devotament, curaj i pilduitoare rectitudine pentru salvarea culorilor ei. Pe scurt, profesorul Zlate este omul pe care l preuieti fr rest, pentru c face parte din marea aristocraie a psihologiei romneti. Stimate domnule profesor Mielu Zlate, Astzi, comunitatea academic a Universitii de Vest din Timioara, v confer titlul de Doctor Honoris Causa. Este o mrturie de respect i admiraie, este o promisiune de neuitare. V preuim pentru c suntei deopotriv un reper i o punte, dar i un incandescent model. V mulumim pentru sperana c pustiul din noi i din lume poate fi risipit i nvins. V mulumim i pentru c suntei omul alturi de care iubeti psihologia mereu.
112
VIA}A {TIIN}IFIC|
Rspunsul la LAUDATIO
al domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate Fragmentarea i pulverizarea psihologiei sau Unificarea i fortificarea ei?
Cu aproximativ 75 de ani n urm, Carl Murchinson publica dou cri, ambele intitulate la plural: Psihologiile din 1925; Psihologiile din 1930 . n aceasta din urm erau prezentate 11 coli existente n acea vreme: hormic, intenional, funcional, structural, configuraionist, rus, behaviorist, reacional, dinamic, factorial, analitic. Dei ele nu erau att de antitetice cum preau la prima vedere, faptul l-a fcut pe Charles Spearman s exclame n 1935: Sinistr pluralitate. Ce-ar spune lumea dac i s-ar prezenta ca fiind rivale zece fizici, zece botanici, zece chimii?. M ntreb ce-ar fi spus Spearman peste ali civa ani cnd, la cele cinci mari orientri psihologice existente prin anii 30, 40 (introspecionismul, psihanaliza, behaviorismul, gestaltismul, psihologia conduitei), s-au adugat cel puin nc cinci orientri: psihologia cibernetic, psihologia umanist, psihologia cognitiv, psihologia sinergetic, psihologia transpersonal? i merg mai departe, ntrebndu-m ce-ar spune astzi Spearman cnd, n cmpul psihologiei, au aprut i s-au succedat unele dup altele, ca ntr-o adevrat cavalcad, nc multe alte coli i orientri psihologice. Se pare c perioada ultimelor dou decenii ale secolului trecut a constituit o perioad de maxim efervescen n planul ideaiei i creaiei teoretice, al renovrilor metodologice, al reorientrii i chiar schimbrii finalitilor psihologiei. Saturat de prea mult descriptivism i, a spune, actualism, adic de descrierea funciilor psihice actuale, aa cum exist i cum funcioneaz ele n prezent, psihologia s-a ntrebat la un moment dat dac n-ar fi util studiul evoluiei diferitelor capaciti psihice pentru a nelege i decripta mai bine structura i funcionalitatea lor actual. i astfel a pornit la drum ceea ce s-a numit psihologia evoluionist (Cosmides, Tooby, 1995; Buss, 1999). Subjugat ntr-o prea mare msur cercetrii fenomenelor psihice n condiii artificiale, psihologia i-a pus problema dac nu cumva fenomenele i mecanismele psihice funcioneaz astfel n condiiile vieii naturale, cotidiene, ceea ce a permis elaborarea psihologiei ecologice (Barker, 1968, 1999). Centrarea excesiv pe repararea i vindecarea stricciunilor psihice a determinat psihologia s se orienteze spre construirea spiritului, pe ntrirea i fortificarea lui, fapt care a permis apariia noii orientri numite psihologia pozitiv, pe care eu a numi-o ns pozitiv-constructiv pentru a o scpa sau mcar a o feri de conotaia bine cunoscut a termenului de pozitivism (Seligman, Csikszentmihalyi, 2000). Sufocat de expansiunea exagerat a cognitivismului, de creditul excesiv acordat rezultatelor obinute prin aplicarea metodei experimentale, uneori rigid i constrngtoare, psihologia a nceput s fie preocupat de un alt mod de abordare a psihicului, care pornete de la premisa potrivit creia principalele caracteristici ale vieii umane pot
113
fi mai bine explicate atunci cnd sunt produse prin discurs ca realizare a aciunii sociale i astfel s-a nscut psihologia discursiv (Edwards, Potter, 1992; Harre, Stearns, 1995). Faptul c mediul nconjurtor (natural i social) influeneaz comportamentele i conduitele umane a fost intuit i utilizat de mult de psihologie. Numai c prea mult vreme ea s-a cantonat n studiul mediului ambiant imediat sau cel mai apropiat al individului, pierznd astfel din vedere mediul natural general, chiar planetar. Or, ntre starea de bine individual i starea de bine planetar exist o foarte strns legtur. Centrarea pe investigarea conexiunii profunde dintre om i sursa vieii, care este natura, a dus la constituirea noii orientri psihologice numite ecopsihologie, ecopsy sau pur i simplu deep ecology, neleas ca o ecologie profund, emoional, care presupune identificarea omului cu natura i cu oricare dintre formele vieii (Terrasonm, 1994; Cuypers, 2000). Nemulumit de statutul su oarecum pasiv, de observator, cel mult de explicitator i interpretativ al vieii socioculturale, i nu de creator al ei, psihologia a nceput s-i ncorporeze tot mai pronunat n sine dimensiunea activ, ameliorativ-transformativ, dar mai ales pe cea de atitudine sever fa de disfuncionalitile socioculturale, socioeconomice, sociopolitice etc.; noua orientare numit psihologia critic i cere astfel dreptul la legitimitate (Fox, Prilletensky, 1997; Sloan, 2000). Psihologia tradiional s-a limitat i a absolutizat vreme ndelungat cunoaterea individual, ea s-a centrat exclusiv pe lumea obiectiv, disponibil de a fi observat, n fine, ea a considerat cunoaterea i adevrurile sale ca fiind absolute. Iat ns c, mai recent, accentul s-a deplasat spre cunoaterea i elocina comun, care i nva pe oameni s se perceap nu ca atomi izolai i n competiie, ci ca fiine fundamental interdependente. Psihologia face saltul de la lumea ca un dat obiectiv, la interpretarea ei colectiv, fapt care faciliteaz nelegerea reciproc i o mai mare convergen a autorilor. n sfrit, ea interpreteaz limbajul ca purttor al tiinei. ntr-un cuvnt, noua psihologie, numit postmodernist, valorizeaz construcia obinuit a cunoaterii, obiectivitatea ca achiziie relaional, limbajul ca mediu pragmatic prin care se stabilesc adevruri mrginite (Gergen, 2001). Aflai n faa unei mari diversiti de opinii, preri, concepii i metodologii existente n interiorul psihologiei, unii autori au lansat chemarea pentru un studiu multiparadigmatic, interdisciplinar i integral al fenomenelor psihice, constituindu-se n felul acesta ceea ce a nceput s poarte denumirea de psihologie unificat (Sternberg, Grigorenko, 2001). Iat nu mai puin de 8 noi tipuri de psihologii (evoluionist, ecologic, pozitiv, discursiv, ecopsihologie, critic, postmodernist, unificat) care i disput n momentul de fa ntietatea i ncearc s se impun n perimetrul cercetrii tiinifice. n aceste condiii, nu cumva cuvintele lui Erich Stern, care ne ndemna cu muli ani n urm (1959) s ne formulm ntrebarea Care psihologie? ori de cte ori vorbim despre psihologie, devin actuale? Puin probabil, deoarece noile psihologii nu exist pur i simplu unele lng altele, aa cum erau pe vremea lui Stern, ci au cu totul alte caracteristici. Nu ne propunem s insistm acum i aici asupra vreuneia dintre noile psihologii, ci intenionm s schim cteva ntrebri legitime pe care le ridic ele i s ncercm, pe msura posibilitilor, formularea unor rspunsuri.
114
VIA}A {TIIN}IFIC|
Prima ntrebare: care a fost i care este atitudinea fa de toate aceste psihologii? Bineneles c, cel puin n fazele iniiale, nu tocmai plcut i nici tocmai pozitiv. Desigur, vremea cnd crile unor psihologi, cum ar fi, de exemplu, Sigmund Freud, erau strnse i arse n pieele publice sau vremea cnd psihologii erau mpucai pentru convingerile i aciunile lor, cazul cel mai ilustrativ fiind al psihologului francez de origine romn Georges Politzer, au trecut demult. Totui, forme de blamare sau de respingere a concepiilor unor autori, mai brutale sau mai rafinate, s-au pstrat i folosit i n alte ocazii. E.O. Wilson, cel care a lansat sociobiologia, din care s-a inspirat psihologia evoluionist, a fost stropit cu ap rece la ieirea de la un congres tiinific la care participase, iar studenii au militat i manifestat pentru destituirea lui din universitate. Barker, ntemeietorul psihologiei ecologice, a fost tratat ca disident, etichetat ca neprofesionist, nepsiholog, iar Asociaia American de Psihologie a respins public, n 1970, psihologia ecologic. n timp, reacia de adversitate fa de noile psihologii a sczut mult n intensitate i s-a rrit ca frecven. Dimpotriv, ideile lansate i susinute de ele au declanat o adevrat efervescen teoretico-metodologic, au condus la elaborarea unor lucrri de sintez, fundamentale, n fine, au depit cadrele spaio-temporale n care au fost lansate, ptrunznd n ntreaga comunitate psihologic i genernd dezbateri i cercetri promitoare. A doua ntrebare: paradigmele noilor orientri sunt valide, reuesc ele s aduc ntr-adevr idei noi n perimetrul cercetrii psihologice? Cred i sper c da! Voi oferi doar dou exemple. De ce n-ar fi valid prelungirea ideii seleciei naturale i a adaptrii din planul biologic n planul evoluiei psihocomportamentale? Din moment ce exist trsturi fizice adaptative (vzul, mobilitatea minilor, creierul receptor de informaii), de ce n-ar exista i mecanisme psihice (ca, de pild, gelozia, tendina brbailor de a se lupta permanent pentru statut, tendina femeilor de a se preocupa continuu de aspectul fizic), care n timp au fost selecionate pentru c indivizii care le posedau aveau un avantaj reproductiv fa de ceilali (la o scar de milioane de ani)? ncercarea psihologiei evoluioniste de a explica de ce oamenii acioneaz n modul n care o fac, prin mecanisme universale de comportament, mi se pare a fi la fel de valid ca ncercarea psihanalitilor de a explica unele reacii nevrotice ale indivizilor prin mecanismele de aprare. Efortul de a reconstrui problemele cu care s-au confruntat strmoii notri n mediile lor primitive, precum i mecanismele de rezolvare a problemelor pe care acetia le-au creat pentru a face fa acelor situaii este demn de toat lauda i trebuie apreciat ca atare. Pornind de la reconstrucia unor asemenea adaptri, psihologia evoluionist ncearc apoi s stabileasc rdcinile comune ale comportamentului uman ancestral, precum i modul n care aceste rdcini comportamentale comune se manifest astzi n ciuda diversitii culturale a planetei. Dubla finalitate a psihologiei evoluioniste pe de o parte, nelegerea comportamentului uman care este orientat global spre transmiterea genelor de la o generaie la alta, pe de alt parte, descoperirea i nelegerea arhitecturii minii umane, pornind de la principiile biologiei evoluioniste este la fel de pertinent ca finalitatea oricrei alte orientri n psihologie. Premisele, ipotezele i metodologiile de cercetare propuse de psihologia pozitiv-constructiv, cu celebrul ei principiu trebuie s existe motive pentru ca viaa s merite a fi trit, sunt i mai ilustrative din perspectiva ntrebrii formulate mai sus. naintea celui de-al doilea rzboi mondial, sarcinile psihologiei erau bine statutate:
115
vindecarea bolilor mentale; creterea productivitii i mplinirea vieii; identificarea, stimularea i cultivarea marilor talente. Dup rzboi ns, psihologia s-a centrat aproape exclusiv pe prima sarcin, ignorndu-le sau evitndu-le pe celelalte dou. Rzboiul sfrmase vieile oamenilor, le stricase creierul, le tulburase i chiar anulase obiceiurile, le deviase direciile vieii, i traumatizase. Cum toate acestea trebuiau reparate i vindecate, psihologia s-a transformat curnd ntr-o tiin a vindecrii. A venit ns timpul ca psihologia s-i formuleze noi ntrebri: nu cumva alturi de repararea i vindecarea stricciunilor ar trebui construite i nsuirile pozitive ale omului?; tratamentul nseamn numai restabilirea a ceea ce a fost stricat, sau i susinerea a ceea ce este bun?; domeniul psihologiei este constituit doar de studiul patologiei, slbiciunii i stricciunii, sau i de studiul normalitii i virtuii? Susintorii psihologiei pozitiv-constructive nclin s dea o mai mare crezare orientrii teoriei i practicii psihologice spre investigarea, construirea i amplificarea forelor pozitive ale oamenilor. Ca urmare, teoriile dominante care nu vd n om dect o fiin reactiv se modific n favoarea considerrii acestuia ca factor activ de decizie, cu alegeri i preferine personale, cu posibilitatea de a deveni sigur de sine, eficient sau, n condiii ostile, neajutorat i fr speran. De ce n-ar fi valide astfel de idei? De ce n-ar fi valide instrumentele propuse de psihologia pozitiv-constructiv pentru msurarea personalitii pozitive i a trsturilor ei dominante (starea de bine interioar; optimismul; autodeterminarea; nelepciunea; creativitatea i talentul; aprrile mature)? Este aproape inutil s trecem n revist i celelalte orientri psihologice, deoarece vom gsi n ele multe concepte noi, incitante, cu deschideri i acoperire n realitate i, mai ales, cu o mare semnificaie pentru viaa oamenilor. A treia ntrebare: care sunt relaiile dintre noile orientri psihologice i cele tradiionale? Am senzaia c acesta este domeniul n care ntlnim cele mai interesante i spectaculoase schimbri, n comparaie cu situaia existent la nivelul colilor i orientrilor clasice ale psihologiei. Dup cum se tie, marile curente ale gndirii psihologice au aprut ca reacii ale unora mpotriva altora. Behaviorismul a aprut ca o reacie contra introspecionismului; psihologia umanist, considerat de Maslow o a treia for n psihologie, s-a nscut tot ca o reacie mpotriva celorlalte dou fore ale psihologiei: psihanaliza i behaviorismul. Polemica virulent a unora cu altele, ignorarea reciproc, refuzul deliberat de a se deschide sau de a se apropia reciproc, credina c fiecare dintre ele deine adevrul absolut, nsi cheia ntregului sistem tiinific al psihologiei constituiau principalele modaliti de raportare a colilor psihologice tradiionale unele la altele. Un asemenea fapt a condus cu uurin la nchiderea n ele nsele a colilor psihologice, la postularea unor paradigme ireconciliabile. Situaia se schimb radical o dat cu nfiriparea i consolidarea n timp a noilor orientri. Aproape nici una dintre ele nu a aprut ca o reacie declarat mpotriva alteia mai vechi, ca o anulare a precedentelor. Dimpotriv, ele s-au nscut fie ca o continuare, adncire i explicitare a celorlalte, evident din alte perspective dect cele tradiionale, fie ca alternative plauzibile la acestea, cu intenia corijrii unora dintre excesele lor. S ne referim la cteva exemple. Psihologia evoluionist nu anuleaz nici una dintre celelalte paradigme din psihologie. A spune c ea iese n ntmpinarea lor i ncearc s le adnceasc sau s le surprind noi valene. Se tie, de pild, c psihologia cognitiv i propune studierea, printre altele, a arhitectonicii minii umane, adic a structurii i
116
VIA}A {TIIN}IFIC|
funcionalitii ei n diferite tipuri de sarcini (raionament, decizie, rezolvare de probleme etc.); or, psihologia evoluionist ncearc s surprind tocmai procesele i mecanismele care au condus de-a lungul evoluiei la o asemenea arhitectonic. Tocmai de aceea, psihologia evoluionist a fost denumit aerul proaspt din subsolul tiinei cognitive. La fel, psihologia pozitiv-constructiv este, pn la un punct, o prelungire a psihologiei umaniste, susintorii ei declarnd public c psihologia pozitiv nu este o idee nou. n schimb, ea reuete acolo unde predecesoarea sa nu a obinut succesul scontat; este vorba despre cercetrile empirice cumulative, despre instrumentele de cercetare construite i validate, despre metodologiile sofisticate de cercetare inventate i aplicate. Nici chiar psihologia ecologic i psihologia discursiv care par, cel puin la prima vedere, ceva mai agresive n raport cu psihologia i metodele experimentale, cu condiiile artificiale de desfurare a cercetrilor i cu abordarea perceptual-cognitivist ce domin n prezent psihologia nu au aprut ca reacii mpotriva psihologiei experimentale sau a psihologiei cognitive. Ele sunt, mai degrab, alternative la acestea. n fond, studierea modului de funcionare a mecanismelor psihice, n condiii naturale, ar putea servi ca mijloc de comparare a rezultatelor obinute n condiiile cercetrii de laborator. Apoi, metodele calitative de cercetare psihologic, printre care se nscrie i analiza discursului produs natural prin vorbire sau text , atrag dup ele nu numai o revizuire a modului de nelegere a subiectului (individului) cercetat, ci i o reconstrucie a ctorva dintre conceptele centrale ale psihologiei, cum ar fi: limbaj, cunoatere, adevr, informaie, realitate. Reconceptualizarea memoriei i atribuirii constituie unul dintre aporturile deosebite ale psihologiei discursive. Examinarea efortului comunicativ i interacional, atunci cnd indivizii cu interese proprii descriu i explic evenimente trecute, construirea unor raporturi factuale i atribuirea unor stri mentale sunt realmente noi piste de cercetare care depesc cu mult inteniile psihologiei cognitive. Ceea ce mi se pare a fi remarcabil este altceva, i anume faptul c noile psihologii nu numai c n-au aprut ca o reacie mpotriva colilor i orientrilor tradiionale, dimpotriv, ele se ntlnesc, se ntretaie, se continu i se completeaz reciproc. Cele mai spectaculoase intersecii sunt cele dintre psihologia evoluionist i psihologia pozitiv-constructiv. Ele se ntlnesc n explicarea multor trsturi i experiene ale personalitii pozitive dintr-o perspectiv evoluionist. Autorul american Buss (2000) amintete c mna moart a trecutului atrn greu asupra prezentului, c strile pozitive actuale ale minii sunt mai slabe i chiar mai instabile dect ale strmoilor notri, ndeosebi datorit diferenierilor dintre mediul actual i mediul ancestral. Tot el propune, ns dintr-o perspectiv evoluionist, soluii practice la impasurile actuale. i psihologia ecologic se ntlnete cu cea evoluionist, atunci cnd se afirm existena corespondenei ntre organism i mediu, stabilit prin procesul de adaptare psihogenetic a fiecrei specii la mediul su. La rndul lor, psihologia pozitiv-constructiv i cea ecologic se ntlnesc n explicarea personalitii pozitive. Aceasta din urm este aa cum exist i acioneaz ea n contexte i situaii naturale de via. Unele dintre afirmaiile de mai sus surprind i interseciile dintre psihologia critic, cea discursiv i cea postmodernist asupra crora nu mai insistm ns. A patra ntrebare i ultima: n condiiile existenei attor tipuri noi de psihologii, asistm la fragmentarea i pulverizarea psihologiei, sau la unificarea i fortificarea ei? Cu exact 30 ani n urm, adic n 1972, Jean Chateau publica o carte provocator
117
intitulat Slbiciunile psihologiei . Printre altele, psihologia din acea vreme era acuzat de caracterul ei simplist, fiind o psihologie a luminiurilor, dup cum se exprima autorul, adic a unor probleme relativ simple, care se afl la vedere, la lumin, i nu a unora ascunse n inima unei pduri virgine n care este greu de ptruns i n care, de fapt, nici nu s-a intenionat s se ptrund. Apoi, se vorbea despre psihologia legturilor joase, cantonat n domeniul problemelor uor de explorat. Cci luminiurile nu pot fi situate dect n locurile unde solul este plat, unde arborii sunt mai puin viguroi, unde climatul este cald. n fine, se afirma c psihologia studia superficialul, psihicul inferior, de suprafa. C aceste critici sunt total depite de noile tipuri de psihologii prezentate de noi este un fapt de domeniul evidenei. Ele ar putea fi considerate psihologii complexe, ale ascunziurilor i profunzimilor, ale problemelor greu de depistat, dar i mai greu de decriptat, psihologii ale legturilor nalte, uneori chiar inaccesibile abordrii experimentale. i totui, una dintre criticile formulate de Chateau ar trebui s ne dea de gndit. El numea psihologia tiina fragmentar sau un mozaic de tiine fr o unitate vizibil. S fie fragmentaritatea i lipsa de unitate a psihologiei pcatele ei cele mai mari? Nicidecum! Este adevrat c i acum ne aflm n faa fragmentrii psihologiei, poate chiar mai mult dect n urm cu 30 de ani, dar acest fapt n-ar trebui s ne ngrijoreze absolut deloc, deoarece fragmentarea nu are neaprat conotaii i efecte negative. Dup cum artau doi autori (Dogan i Pahre, 1993), fragmentarea tiinelor este una dintre fazele obligatorii ale ciclului cercetrii, ea interpunndu-se ntre fazele de specializare i de hibridare. Fragmentarea tiinelor n specializri, uneori chiar foarte nguste, este premisa inovrii tiinelor, a recombinrii lor n interiorul unor cmpuri hibride. i, dac lucrul acesta este valabil pentru tiin n general, de ce n-ar fi valabil i pentru orientrile sau colile din interiorul uneia i aceleiai tiine? N-ar fi exclus ca interseciile i hibridrile care se vor produce inevitabil, chiar ntre noile orientri psihologice, s conduc n viitorul apropiat la generarea altor paradigme la fel de interesante. Iat deci cum ceea ce era considerat altdat un dezavantaj al psihologiei devine astzi un mare atu al ei psihologia progresnd treptat prin fragmentri i hibridri succesive care conduc n final chiar la unificarea ei. Problema care se ridic i care ar trebui s ne preocupe cu adevrat este dac n-ar fi posibil ca fragmentarea (diversificarea) psihologiei s se asocieze cu apariia paradigmelor reducioniste, iar unificarea psihologiei cu proliferarea soluiilor eclectice?! Reducionismul i eclectismul par a fi, cel puin la prima vedere, adevratele slbiciuni ale psihologiei. Spunem la prima vedere, deoarece la o analiz mai profund descoperim unele aspecte inedite i interesante. Dup opinia noastr, reducionismul este un fel de ru necesar, o atitudine epistemologic absolut util procesului cunoaterii. El constituie, dac nu este exagerat, o form de analiz aprofundat a unei probleme, nsoit de ignorarea deliberat a altor aspecte. Un asemenea studiu relev laturi necunoscute sau nebnuite pn la un moment dat. Dac psihologii cognitiviti se opresc doar asupra studierii mecanismelor cognitive, aceasta nu nseamn c ei reduc psihicul la cognitiv i nu contientizeaz rolul i semnificaia altor aspecte (afective, emoionale etc.). Ei procedeaz aa pentru a cunoate mai bine cognitivul mult vreme ignorat n psihologia american. Dac psihologia ecologic nu acord atenie cercetrii experimentale, procedeaz astfel nu pentru c i neag valoarea, ci pentru a surprinde mai bine modul de funcionare a psihicului i n condiiile vieii naturale, la fel de ignorate mult vreme. Nu este exclus deci ca un reducionism pus alturi sau n prelungirea altui reducionism, confruntat i
118
VIA}A {TIIN}IFIC|
comparat cu un altul, s conduc treptat spre interpretarea uman a psihologiei. Credem c tocmai un asemenea proces se desfoar astzi sub ochii notri, noile orientri psihologice fiind un exemplu sugestiv pentru ceea ce nseamn complementaritatea n tiin. Ct privete eclectismul, aici lucrurile sunt ceva mai complicate. Amestecul, amalgamul, nediferenierea concepiilor i practicilor psihologice creeaz sentimentul nesiguranei, al disconfortului intelectual, pur i simplu, al neputinei. Un psiholog belgian, Franois Pire, referindu-se la obiectul psihologiei, formula la un moment dat urmtoarea ntrebare: din moment ce nu exist o singur accepiune a noiunii de comportament, se poate ajunge la o teorie general a acestuia? El se ndoia de un asemenea fapt i considera c nc mult timp generalizarea trebuie s se cantoneze ntr-un eclectism de bun calitate. Extrapolnd, ne putem ntreba i noi: din moment ce exist mai multe orientri psihologice, mai putem vorbi despre o psihologie unitar, mai putem aspira spre unificarea psihologiei, sau suntem condamnai iremediabil la eclectismul orientrilor psihologice? La prima vedere, eclectismul pare a fi o soluie convenabil, el dovedindu-i chiar utilitatea practic, mai ales n domeniul psihoterapiilor, unde se vorbete despre o nou form de psihoterapie numit chiar aa, adic psihoterapie eclectic, bazat pe mprumuturi i combinaii de tehnici terapeutice din multe orientri psihologice. n ceea ce ne privete, nu credem n eclectism, fie el i de bun calitate. Noi militm pentru delimitarea i autodelimitarea riguroas a orientrilor psihologice, ns nu prin nchiderea n ele nsele, ci prin deschiderea la altele, prin ncorporri i restructurri succesive. De asemenea, susinem necesitatea unificrii mai nti interioare a orientrilor psihologice i abia apoi, n limita posibilitilor, a unificrii lor integrale. Numai n felul acesta psihologia se va ntri i fortifica. M declar ntru totul de acord cu Dostoievski, care arta c psihologia este un lucru foarte subtil, dar nu-i mprtesc deloc opinia potrivit creia psihologia ar semna cu o bt cu dou capete, deoarece i d posibilitatea s ajungi la orice concluzie doreti, s explici unul i acelai fapt cum vrei. Cred c Dostoievski uita c, dei explicaiile unui fapt pot fi numeroase, adevrat nu este dect una singur, cea care corespunde realitii faptului respectiv. Permitei-mi s nchei aceste cteva gnduri parafrazndu-l pe Maslow: Ceea ce un om poate, el trebuie s fie spune el deoarece exist o tendin ca fiecare s devin actualizat n ceea ce este el potenial s devin ceea ce este capabil s fie. Ceea ce psihologia poate, ea trebuie s fie, spun eu, adic o tiin robust, puternic, demn de ncredere i mai ales util, o tiin preioas i sublim a OMULUI N CONDIII OMENETI.
Bibliografie
Baddeley, A. (1993), La mmoire humaine. Thorie et practique, Presses Universitaires de Grenoble, Grenoble. Barkow, J.H.; Cosmides, L.; Tooby, J., 1992, The adapted mind: Evolutionary psychology and the generation of culture , Oxford University Press, New York. Bateson, G. (1977; 1980), Vers une cologie de lesprit , Seuil, Paris. Bogdan, R.J. (1998), Temeiuri ale cogniiei. Cum este modelat mintea de ctre comportamentul teleologic, Editura All, Bucureti. Bonnes, M.; Secchiaroli, G. (1995), Environmental Psychology. A Psycho-social Introduction, Sage Publications, Londra.
119
Buss, D.M. (1995), Evolutionary Psychology: A new paradigm for psychological science, Psychological Inquiry, nr. 6, pp. 1-30. Buss, D.M.; Haselton, M.G.; Shackelford, T.K.; Bleske, A.L.; Wakefield, J.C. (1998), Adaptations, Exaptations and Spandrels, American Psychologist, vol. 53, nr. 5, pp. 533-548. Buss, D.M. (2000), The Evolution of Happiness, American Psychologist , vol. 55, nr. 1. Chang, E.C. (ed.) (2001), Optimism and Pessimism: Implication for Theory, Research, and Practice, American Psychologist Association. Cosmides, L.; Tooby, J. (1997), Evolutionary Psychology: A primer, Internet. Costermans, J. (2001), Les activits cognitives. Raisonnement, dcision et rsolution de problmes, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles. Delacour, J. (1998), Une introduction aux neurosciences cognitives, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles. Dennett, D. (1998), Tipuri mentale. O ncercare de nelegere a contiinei, Editura Humanitas, Bucureti. Despret, V. (1999), Ces motions qui nous fabriquent, Institut ddition Sanofi-Synthelabo. Diener, E.D. (2000), Subjective Well-Being: The Science of Happiness and a Proposal for National Index, American Psychologist, vol. 55, nr. 1. Dogan, M.; Pahre, R. (1993), Noile tiine sociale. Interpretarea disciplinelor, Editura Academiei Romne, Bucureti. Edwards, D.; Potter, S. (1992), Discursive Psychology, Sage Publication, Londra. Evans, D.; Zarate, O. (2000), Introducing Evolutionary Psychology , Totem Books, New York. Fox, D.; Prilleltensky, I. (1997), Critical Psychology , Sage, Londra. Gazzaniga, M. (1995), Consciousness and the Cerebral Hemispheres, `n Gazzaniga, M. (ed.), The Cognitive Neurosciences , A Bradford Book, The MIT Press, Cambridge, Londra. Gergen, K.S. (2001), Psychological Science in a Postmodern Context, American Psychologist, vol. 56, nr. 10, pp. 803-813. Goleman, D. (1997), Lintelligence motionnelle. Comment transformer ses motions en intelligence, Robert Laffont, Paris. Gould, S.J. (1991), Exaptation: A crucial tool for evolutionary psychology, Journal of Social Issues, nr. 47, pp. 43-65. Gould, S.J. (1997), Evolutionary psychology. An exchange, New York Review of Books, vol. XLIV, pp. 53-58. Harre, R.; Stearns, P. (1995), Discursive Psychology in Practice, Sage Publications, Londra. Holdevici, I. (1999), Gndirea pozitiv, tiin [i Tehnic, Bucureti. Lvy-Leboyer, C. (1994), Environnement, `n Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse, Paris. Massimini, F.; Delle Fave, A. (2000), Individual Development in a Bio-Cultural Perspective, American Psychologist , vol. 55, nr. 1. Neisser, U. (1982), Memory observed: Remembering in natural contexts, Freeman, San Francisco. Neisser, U. (1967), Cognitive Psychology , Appleton Century-Crofts, New York. Peale, N.V. (1999), Fora gndirii pozitive, Curtea Veche, Bucureti. Peiffer, V. (1999), More Positive Thinking , Element, Boston, Massachusetts. Peterson, C. (2000), The Future of Optimism, American Psychologist , vol. 55, nr. 1. Pinker, S. (2000), Comment fonctionne lesprit , Odile Jacob, Paris. Plotkin, H. (1997), Evolution in Mind. An Introduction to Evolutionary Psychology, Penguin Books, Londra. Reber, A. (1995), Dictionary of Psychology, Penguin Books, Londra. Scheier, M.F.; Carver, C.S. (1995; 1996), On the Power of Positive Thinking. The Benefits of Being Optimistic, `n Psychology Annual Editions , The Dushkin Publishing Group Inc. Sloan, T. (2000), Critical Psychology , Palgrave Publishers Limited, Hampshire. Sternberg, R.J. (1982), Whos Intelligent ?, Psychology Today, nr. 16.
120
VIA}A {TIIN}IFIC|
Sternberg, R.S.; Grigorenko, E.L. (2001), Unified Psychology, American Psychologist, vol. 56, nr. 12, pp. 1069-1079. Stokols, D.; Altman, T. (1987), Handbook of Environmental Psychology, vol. 1 [i 2, Wiley, New York. Tavris, C.; Wade, C. (1995; 1997), Psychology in Perspective , Harper-Collins College Publishers (prima ediie); Longman Addison Wesley (a doua ediie), New York. Tavris, C.; Wade, C. (1999), Introduction a la psychologie. Les grandes perspectives, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles. Terrasson, F. (1994), La Civilisation anti-nature , Le Rocher, Paris. Terrasson, F. (1997), La Peur de la nature, Sang de la terre, Paris. Van Der Linden, M. (1989), Les troubles de la mmoire , Pierre Mardaga, Bruxelles. Vurpillot, E. (1994), Lenvironnement comme facteur de dveloppement de lenfant, `n Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse, Paris. Willi, S. (1999), Ecological Psychotherapy, Hogrefe & Haber Publishers. Zlate, M. (1998), Omul fa n fa cu lumea, Editura Albatros, Bucureti. Zlate, M. (1999), Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Iai. Zlate, M. (2000), Introducere n psihologie , Editura Polirom, Iai.
121
nsemn\ri de la faa locului: Un eveniment care nu poate fi uitat uor

Eu cred c am fost un om norocos, deoarece am fost acolo, de fa, mpreun cu ali colegi mai tineri i chiar foarte tineri de la catedra de care aparin (Violeta Ciobanu, Marius Gheorghe, Romeo Zeno Creu). Orict mi-ar fi povestit cineva, nu ar fi fost acelai lucru. Despre ce este vorba? n ziua de 11 decembrie 2002, Senatul Universitii de Vest din Timioara, la propunerea Catedrei de Psihologie, din cadrul Facultii de Sociologie i Psihologie, a conferit domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate titlul de DOCTOR HONORIS CAUSA . Totul a decurs foarte repede. Festivitatea nu a durat foarte mult. Dup ce domnul profesor dr. M. Zlate, nsoit de mica sa delegaie de la Bucureti, a fost primit de ctre reprezentanii Senatului Universitii de Vest din Timioara i ai Facultii de Sociologie i Psihologie, a urmat, n Aula Mare, festivitatea propriu-zis. Nici aceasta nu a durat foarte mult, ns, pentru cei prezeni n sal, care era, de altfel, arhiplin, au fost momente deosebit de intense de emoie, de atmosfer academic autentic i de nlare spiritual. n sal erau nu numai studeni, ci i cadre didactice i specialiti n psihologie ce activeaz pe teritoriul oraului Timioara. Intrarea n sal a domnului profesor Zlate i a oficialitilor universitare a fost ea nsi impresionant, producndu-se pe acordurile imnului Gaudeamus Igitur, interpretat de un cor de studeni de la Conservator. Festivitatea este deschis de prorectorul Universitii de Vest din Timioara, domnul prof.univ.dr. Adrian Chiriac. Urmeaz la cuvnt domnul rector al Universitii de Vest din Timioara, prof.univ.dr. Ioan Mihai. Cuvintele rostite poi s le aduni pe pagina unei cri, dar fiecare cntrea imens, fiind ales anume s poat ilustra extrem de concentrat personalitatea celui ce urma s primeasc naltul titlu: Esenializnd personalitatea sa multilateral, este dificil s faci o ierarhie ntre faetele care o populeaz: dasclul ilustru, cercettorul temerar i prodigios, autorul unor lucrri cruciale n domenii de avangard ale psihologiei romneti, intelectualul de aciune i atitudine sau omul de aleas distincie sufleteasc i pilduitoare statur moral . Apoi, cancelarul Universitii de Vest din Timioara, doamna prof.univ.dr. Anca Munteanu, prezint LAUDATIO n onoarea domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate. Au fost trecute n revist cele mai importante momente din viaa sa, accentul fiind pus, desigur, pe contribuiile la dezvoltarea psihologiei romneti, analizate pe trei direcii: ca dascl, cercettor tiinific i autor. LAUDATIO prezentat de doamna prof.univ.dr. Anca Munteanu, marcat de stilul su inconfundabil, a evideniat n cuvinte vibrante, ncrcate de emoie i mbrcate n haina metaforei, contribuiile marcante ale invitatului de onoare la dezvoltarea psihologiei romneti contemporane. Prezentarea a fost ncheiat cu cteva cuvinte de mulumire pentru tot ce a fcut i pentru tot ce reprezint personalitatea domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate: V preuim pentru c suntei deopotriv un reper i o punte, dar i un incandescent model. V mulumim pentru sperana c pustiul din noi i din lume poate fi risipit i nvins. V mulumim i pentru c suntei omul alturi de care iubeti psihologia mereu.
122
VIA}A {TIIN}IFIC|
n fine, asistm la momentul cel mai emoionant, lectura diplomei n limba latin i nmnarea ei domnului Profesor Mielu Zlate.
A urmat, apoi, RSPUNSUL LA LAUDATIO oferit de domnul prof.univ.dr. Mielu Zlate. Se cunotea c este marcat de emoii, dar i le-a cules repede, discret, le-a pus ntr-un fiier numai de el tiut i a fcut o prezentare de un nalt nivel academic. n prima parte a discursului su, domnul Profesor Mielu Zlate a subliniat, n puine cuvinte, semnificaia evenimentului pentru Domnia Sa. Citez din memorie: Evenimentul de astzi are pentru mine o tripl semnificaie. Mai nti, una strict personal. Este reconfortant pentru oricine, deci i pentru mine, s tie c munca i realizrile sale sunt preuite i ncununate cu nalta distincie de Doctor Honoris Causa. n asemenea momente te simi nu doar satisfcut, ci i mai ncreztor n tine, mai ncrcat cu noi energii propulsatoare... Dar nu despre aceast semnificaie a dori s v vorbesc, ci despre cea de-a doua, care este chiar mai important dect prima. Distincia de astzi are o semnificaie mai larg, pentru ntreaga comunitate psihologic din Romnia. Se tie c psihologia romneasc a trecut n istoria ei recent prin momente extrem de dificile. Am n vedere desfiinarea seciilor de Psihologie de la cele trei mari universiti din ar (Bucureti, Iai, Cluj-Napoca), lichidarea Institutului de Psihologie al Academiei, eliminarea din nvmntul universitar a unor colegi, ridicarea dreptului lor de a publica. Muli nechemai, muli troglodii s-au amestecat abuziv n destinul psihologiei. i totui, psihologia i psihologii au rezistat. S-au mobilizat i au asigurat apariia n continuare a Revistei de Psihologie, au fcut ct au putut pentru meninerea activitii Asociaiei Psihologilor din Romnia. Era i firesc ca dup
123
momentele grele s vin altele, mai luminoase, ca cel de astzi. Psihologiei romneti i dedic distincia pe care, cu atta generozitate, mi-ai acordat-o. Cea de-a treia semnificaie se plaseaz ntr-un cadru mai general, l-a numi societal. Cred cu toat convingerea c o societate care i preuiete valorile se ndreapt spre normalitate. Dumneavoastr, timiorenii, ai mai contribuit i n alte mprejurri la normalizarea societii romneti. O facei i acum, prin acordarea unor distincii profesorilor romni. Domnule Rector, stimai colegi timioreni, permitei-mi s v mulumesc pentru faptul c Universitatea Dumneavoastr se gndete i la valorile autohtone .... n cea de-a doua parte a discursului su de rspuns, domnul Profesor Mielu Zlate prezint incitanta comunicare Fragmentarea i pulverizarea psihologiei sau unificarea i fortificarea ei?. Sunt trecute n revist cele mai noi orientri din psihologie, se ridic ntrebri, se formuleaz rspunsuri. Comunicarea a fost conceput ntr-un stil atractiv i agreabil, fr a abdica de la spiritul tiinific, att de specific autorului ei, fapt care a reinut atenia i a suscitat interesul auditoriului. Dup ultima propoziie, Ceea ce psihologia poate, ea trebuie s fie, adic o tiin robust, puternic, demn de ncredere i mai ales util, o tiin preioas i sublim a OMULUI N CONDIII OMENETI, participanii se ridic n picioare i izbucnesc ntr-un ropot de aplauze. Corul intoneaz din nou Gaudeamus Igitur... Aplauzele continu sacadat... Eram n primul rnd i mi-am ntors brusc faa ctre sal. Din fundal i-am vzut fcnd ncet din mn pe M. Ralea, Gh. Zapan, fraii Pufan, P. Popescu-Neveanu .a. Atunci mi-am dat seama. Eram cu toii acolo i ne simeam mai aproape i mai unii ca oricnd. Cum ai putea s uii asemenea momente ? Prof.univ.dr. Nicolae Mitrofan Universitatea din Bucureti
RECENZII
Adrian Furnham The psychology of behaviour at work. The individual in the organization
Psychology Press, Publishers Taylor & Francis, Londra, 1997, 722 p.
Adrian Furnham, profesor la London University, este autorul a numeroase lucrri i studii centrate pe teme din psihologie, sociologie i economie. Lucrarea pe care o recenzm face o introducere n psihologia organizaional i beneficiaz de experiena autorului de a fi predat acest curs la studeni de pe patru continente (oameni de afaceri arabi, studeni chinezi, studeni la cursuri postuniversitare n Statele Unite ale Americii i n Marea Britanie). Aceasta i permite s depeasc etnocentrismul lucrrilor de acest gen, care sunt, n general, rezultatul studiilor i cercetrilor realizate n cultura vestic. Adrian Furnham i propune ca lucrarea lui s fie critic, adus la zi, echilibrat i comprehensiv, interesant i util pentru studeni. Lucrarea cuprinde 16 capitole: 1. Introducere, 2. Istoria psihologiei organizaionale i studiul comportamentului organizaional, 3. Alegerea vocaional, selecia i socializarea organizaional, 4. Personalitatea i diferenele individuale, 5. Atitudini, valori i percepia privind munca, 6. Motivaia i satisfacia n munc, 7. Stresul la munc, 8. Cooperarea, puterea i comportamentul etic n organizaii, 9. nvarea i training-ul la locul de munc, 10. Dinamica grupului, 11. Luarea deciziilor, 12. Leadership-ul, 13. Cultura i climatul corporatist, 14. Structur, schimbare i dezvoltare organizaional, 15. Lucrnd peste grani, 16. Viitorul muncii. Fiecare capitol are trei scurte seciuni separate la final: 1) perspectiva cercetrii cuprinznd dezbateri ntre dou sau mai multe modele tradiionale n cercetare, informaii despre noile metodologii i tipuri de analize statistice sau noile teorii `n domeniu, 2) perspectiva cultural tratnd dependena cultural a comportamentului organiza]ional, diferenele i similaritile culturale, punnd n contrast, acolo unde este posibil, teoriile, modelele i aplicaiile din cultura american, european i asiatic, i 3) perspectiva
128
RECENZII
resurselor umane ncercnd s rspund problemelor concrete din domeniul resurselor umane, s recomande aplicaii. Dei structura nu urmeaz modelul clasic al crilor ce trateaz problemele comportamentului organizaional, temele abordate pot fi grupate n cele patru categorii clasice: comportamentul individual la locul de munc, comportamentul grupului, structura i comportamentul organizaional, procesele organizaionale. Primul capitol ne introduce n domeniul comportamentului organizaional. Autorul realizeaz o difereniere terminologic a numeroilor termeni folosii interanjabil i care deseori creeaz confuzie: comportament organizaional, psihologie industrial/ organizaional, psihologie aplicat, psihologia afacerilor, psihologie ocupaional, psihologie vocaional i psihologia muncii, artnd care este semnificaia fiecrui termen, cnd i unde a nceput s fie folosit, avantajele i limitele utilizrii lui pentru a denumi comportamentul organizaional. O alt problem important tratat n acest capitol este cea a definirii conceptelor de ipotez, lege, model, paradigm, principiu, teorie. n cel de-al doilea capitol, autorul subliniaz, dintr-o perspectiv istoric, schimbrile realizate n domeniul psihologiei organizaionale n ceea ce privete valorile i paradigmele. Studiul istoriei domeniului n care eti angajat este determinat de necesitatea de a nelege originea ideilor i tradiiile cercetrii, de a diminua riscul, de a redescoperi lucrurile, subliniaz Adrian Furnham. Pentru a nelege evoluia istoric a unui domeniu al tiinei sunt utilizate mai multe tipuri de abordri. Dintre acestea autorul prezint: abordarea modelului asupra omului, perspectiva marilor gnditori n domeniu, abordarea din perspectiva perioadelor de timp i a celor mai importante coli de gndire. Aceste modele de abordare nu sunt contradictorii, ci mai degrab complementare, ele examinnd acelai fenomen susine autorul, realiznd i o interesant ncercare de integrare a lor. Problema inseriei ntr-o organizaie este privit nu doar din perspectiva organizaiei, ci i din cea a individului, autorul tratnd n cel de-al treilea capitol teme clasice ale abordrii resurselor umane, cum este selecia de personal (analiza postului de munc i metodele de selecie), dar i ale psihologiei vocaionale (alegerea unui loc de munc, a unei organizaii, modelul hexagonal al lui Holland). Se accentueaz necesitatea de a folosi metode tiinifice de recrutare i selecie i de a nu neglija procesul de socializare a individului n organizaie, realizat prin diferite programe menite s ajute persoana s depeasc ocul cultural, de calitatea acestor procese (recrutare, selecie, socializare) depinznd satisfacia i performana la locul de munc. Continund n aceeai perspectiv i centrndu-se asupra problemei prezicerii comportamentului de munc, autorul trateaz n capitolele 4, 5 i, respectiv, 6 probleme legate de personalitate i diferene individuale, atitudini, valori i percepii legate de munc, motivaia i satisfacia n munc. Sunt prezentate ntr-o manier critic cele mai importante teorii i teste ale personalitii (Eysenck, Cattell, Costa i McCrae), dar i probleme legate de msurarea abilitilor, potrivirea la locul de munc, tipul A de personalitate, perspectiva corelrii biografiei cu munca, perspectiv care, dei considerat de unii ca fiind ateoretic, i gsete nc muli susintori. Atitudinile sunt considerate ca fiind predictori destul de slabi ai comportamentului de munc, acest lucru datorndu-se nivelului de specificitate la care sunt msurate, msurrii singulare sau
RECENZII
129
multiple, factorilor situaionali, precum i relaionrii comportamentului cu un ir ntreg de atitudini. Sunt trecute n revist cele mai importante teorii ale motivaiei, ncercndu-se evaluarea eleganei, coerenei i validitii acestora, urmrind cele ase grupuri de teorii propuse de Robbins (1991): teoriile trebuinelor, teoriile caracteristicilor sarcinii, teoria stabilirii scopului, teoria rentririi, teoria echitii i teoria expectanei. Teoriile motivaiei sunt prezentate prin prisma capacitii acestora de a prezice productivitatea i satisfacia n munc. n capitolul 7, autorul realizeaz o scurt trecere n revist a modelelor explicative ale stresului (bazat pe rspuns, pe stimul i pe interaciune). Sunt analizate cauzele i efectele stresului ocupaional. Determinanii stresului pot fi legai de munc (cerinele intrinsece locului de munc, conflictul de rol, ambiguitatea rolului, suprancrcarea cu sarcini a locului de munc, responsabilitatea pentru alii, lipsa suportului social, lipsa participrii etc.) sau pot ine de personalitatea individului (neuroticismul, tipul A de personalitate, locul extern al controlului, strategia de coping centrat pe emoii etc.). Consecinele stresului sunt resimite de individ, de familie, de organizaie. Controlul i reducerea stresului se pot realiza la dou niveluri: 1) individul (schimbarea stilului de via, relaxarea i meditaia, terapia cognitiv i terapia comportamental) i 2) locul de munc sau organizaia ca ntreg (schimbri n structura i funcionarea organizaiei, redesignul locului de munc). Cooperarea i conflictul n organizaie, beneficiile i costurile acestora sunt tratate n capitolul Cooperarea, puterea i comportamentul etic n organizaii. Conflictul este considerat ntr-un cadru mai larg, al puterii i influenei i al comportamentului etic suscitat. n ceea ce privete valoarea acestora pentru organizaie, problema se pune nu n termenii optrii definitive pentru cooperare i conflict, ci n termenii controlului. Astfel, prezena sau absena conflictului i competiiei sunt cele mai disfuncionale atunci cnd ating valori extreme. n acest sens, sunt prezentai o serie de factori care pot ncuraja cooperarea, strategii de structurare i modaliti de management al conflictului. n capitolul 9, nvarea i training-ul la locul de munc, sunt discutate pe scurt probleme legate de acumularea experienei i formarea la locul de munc. Toate companiile trebuie s-i educe oamenii. Training-ul poate avea ca int formarea-furnizarea de cunotine, deprinderi, schimbarea de atitudini, valori i motivaii. Autorul prezint pe scurt principalele teorii ale nvrii, diferenele dintre nvare i training, noile tendine n training i un model de realizare a strategiei de training. Astfel, n realizarea unui program de training trebuie s se plece de la un audit al trebuinelor, realizat la trei niveluri: organizaional, job/sarcin, individ. Pe baza acestuia se vor stabili obiectivele i se vor alege metodele adecvate, n final realizndu-se msurarea eficienei programului. Un capitol destul de amplu (capitolul 10) este rezervat dinamicii grupului, autorul trecnd n revist definiii ale grupului, tipuri de grupuri, etape ale formrii grupului, caracteristici ale grupului n general i caracteristici ale grupurilor eficiente, avantajele i dezavantajele lucrului n grup, comportamente intra- i intergrup. Se pune accent pe nelegerea proceselor de grup, care este indispensabil coordonrii echipelor. Lurii deciziei, una dintre cele mai importante activiti manageriale, de care depind supravieuirea i dezvoltarea organizaiei, i este dedicat n ntregime capitolul 11, Luarea deciziilor. Acesta furnizeaz informaii despre tipurile de decizii n organizaie,
130
RECENZII
modelele de luare a deciziei, problema raionalitii omului, condiiile ce pot duce la decizii incorecte, avantajele i dezavantajele lurii deciziei n grup versus individual, tehnicile pentru mbuntirea creativitii i inovaiei. Capitolul 12, Leadership-ul, se concentreaz asupra uneia dintre cele mai vechi teme cercetate n tiinele sociale, prezentnd cele patru abordri clasice ale leadership-ului, dar i noile tendine n domeniu (influena mutual, construirea de relaii n interiorul i ntre grupuri, negocierea i mputernicirea). Multitudinea disciplinelor i tradiiilor de cercetare care au studiat acest subiect face dificil realizarea unei sinteze a informaiilor i descoperirilor, de aceea aceasta este cu att mai important. n capitolul 13, Cultura i climatul corporatist, sunt puse n discuie conceptele de cultur i climat, definiiile, tipurile, dimensiunile, msurarea lor la nivelul organizaiei, precum i noile tendine manifestate n studiul acestora. Se face referire i la problema legturii acestora cu productivitatea, moralul i procesul tehnologic care, consider autorul, nu a primit nc un rspuns clar. Organizaia este tratat ca ntreg (structur formal, schimbare i dezvoltare de-a lungul timpului) n capitolul 14, Structur, schimbare i dezvoltare organizaional. Organigrama, departamentalizarea, avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii, structurile mecanice, organice i matriceale, consecinele unei structuri ineficiente, factorii organizaionali i personali asociai schimbrii organizaionale, reaciile la schimbare i metodele de a reduce rezistena la schimbare, folosirea experilor i consultanilor, dezvoltarea organizaional ca strategie sunt cteva dintre problemele abordate n acest capitol. Autorul plaseaz discuia n contextul schimbrilor profunde n acest plan, produse la sfritul secolului XX i determinate de creterea competiiei, abordnd cerinele mai sofisticate ale consumatorului, schimbrile n ceea ce privete disponibilitatea anumitor resurse, schimbrile din politica naional i internaional. Existena unui numr din ce n ce mai mare de organizaii internaionale, multinaionale i globale determin necesitatea studierii tipurilor de persoane care aleg s munceasc ntr-o alt ar, a problemelor ntmpinate de acestea (cum sunt ocul cultural, stresul), a modalitilor de depire a lor. Capitolul 15, Lucrnd peste grani, este rezervat de autor prezentrii acestei probleme cu care se poate confrunta psihologul organizaional. Ultimul capitol pune n discuie prediciile legate de viitorul muncii, Adrian Furnham prezentnd cele dou perspective: pesimist (dispariia multor locuri de munc i creterea omajului) i optimist (creterea calitii vieii la locul de munc). n ceea ce privete viitorul psihologiei muncii, autorul este foarte optimist, considernd c n noul mileniu vor fi realizate teorii mult mai puternice. Dei cartea nu trateaz problema comunicrii n organizaie, una dintre temele clasice ale psihologiei organizaionale, ea se refer la toate celelalte procese organizaionale. Uneori sufer de o prea mare sintetizare a informaiilor, totui reprezint o foarte bun sintez. Remarcabil prin diferenierile terminologice realizate, care-i confer un plus de claritate, prin concizie i multitudinea informaiilor prezentate, tinznd spre exhaustivitate, lucrarea lui Adrian Furnham, The psychology of behaviour at work. The individual in the organization, constituie un excelent punct de plecare n studiul
RECENZII
131
comportamentului organizaional, dar poate fi util i experilor n domeniu, prin perspectiva critic pe care autorul i-o asum, prin desele referiri la studii i cercetri recente i prin depirea etnocentrismului (centrarea pe cultura vestic) specific lucrrilor de acest gen. Magdalena Mateescu Masterand n Psihologie Organizaional i Economic, Universitatea din Bucureti
Trait de psychologie du travail et des organisations

Sous la direction de Jean-Luc Bernaud et Claude Lemoine Dunod, Paris, 2000, 484 p.
Prezentul Tratat de psihologia muncii i a organizaiilor, editat de doi dintre cei mai cunoscui specialiti francezi n domeniu, profesorii Claude Lemoine i Jean-Luc Bernaud, vine s aduc noi informaii legate de acest domeniu, aflat n expansiune i diversificare, mai ales dac inem cont de evoluia tehnologic a ultimilor douzeci de ani. Vom gsi ntre paginile sale rezultate ale cercetrilor realizate de civa dintre cercettorii francezi, probleme practice i provocri ridicate de practicienii din industrie, precum i cteva ancore care stabilesc repere viitoare ale dezvoltrii i reconfigurrii disciplinei n discuie, vzut att din perspectiv universitar, de studiu, ct i ca arie aplicativ. Cartea are o introducere, unsprezece capitole i o concluzie, structurate n cinci pri, distincte ca problematic. Prima parte, intitulat Individul fa n fa cu munca, include dou capitole, i anume Orientarea, viaa profesional i consilierea individual (Pierre-Henri Franois) i Recrutarea i evaluarea personalului (Jean-Luc Bernaud). Munca nu mai este de mult o certitudine, ea devine din ce n ce mai nesigur, posturile existente ntr-o organizaie se reconfigureaz, se modific, ntr-un cuvnt, evolueaz. De aceea, atunci cnd cineva i pune problema alegerii unei profesii sau atunci cnd apare problema schimbrii de salarizare a unei poziii ce a evoluat `n planul cerinelor, sunt necesare clarificri n aceast direcie. n ceea ce privete orientarea iniial a carierei, autorul primului capitol, P.-H. Franois, abordeaz problema nu numai din perspectiva sumei de competene de care dispune un tnr la un moment dat. Soluia pe care autorul o propune celor interesai este apelarea la un consilier de specialitate, cu ajutorul cruia se poate elabora un proiect profesional care s necesite sau nu o pregtire suplimentar. Se pune problema sentimentului de a fi competent i se iau n discuie efectele sale. Prin intermediul acestui material, autorul i propune, de asemenea, s rspund, lund ca suport ultimele cercetri realizate n domeniu, la mai multe ntrebri, dintre care spicuim: ce ar trebui s tie cineva despre sine pentru a se putea evalua cu ct mai mult precizie?; care sunt posibilele noi competene pe care cineva ar trebui s i le dezvolte pentru a anticipa evoluia pieei de munc?; ce loc ocup\ i care sunt competenele unui consilier? etc.
RECENZII
133
Tema evalurii (capitolul al doilea, autor J.-L. Bernaud) este de fapt una recurent. Se pune problema evalurii la recrutare, la finele unui an, atunci cnd se iau n discuie normele de calitate, n cazul muncii de echip etc. Ea solicit din partea psihologilor nu numai s elaboreze instrumente de msur sau testare, ci i s trateze problema n ansamblu, mai nti prin analiza posturilor, ulterior prin gestiunea rezultatelor obinute, a comunicrii existente. Toate acestea pot conduce la nelegerea mai bun a fenomenului i la elaborarea de modele care pot reduce erorile cognitive de evaluare i de autoevaluare, att la evaluatori, ct i la cei evaluai. Cea de-a doua parte are n vedere Angajaii din organizaii i include capitolul trei Funcia de ncadrare i dezvoltare a competenei n organizaii (Ren Thionville i Patrick Gilbert), capitolul patru Echipele de lucru: cmp de intervenie privilegiat pentru psihologi (Andr Savoie i Luc Brunet) i capitolul cinci Cteva caracteristici ale consilierii n psihologia organizaiilor (Antoine Lancestre). Formarea profesional, avnd drept cadru de referin individul din organizaie, devine din ce n ce mai mult o gestiune de competene, mijloc prin care compania face fa competitorilor de pe pia. Cnd vorbim despre competene, avem n vedere o zon mult mai larg: competenele nu se limiteaz doar la formare, ele se achiziioneaz i prin intermediul practicii i al relaiilor de munc. Toate acestea susin autorii celui de-al treilea capitol, R. Thionville i P. Gilbert direcioneaz atenia asupra polivalenei gestiunii resurselor, ceea ce face n acelai timp dificil o previziune pe termen lung a evoluiei acestora. Cu toate c au aprut numeroase modaliti de formare (mai ales pe termen scurt) i de autoformare, cercetrile aduse ca dovad arat c efortul personal nu este suficient. Se propune nfiinarea unui centru de formare complex, n care angajaii, sub ghidajul unor formatori experimentai, s-i dezvolte competenele necesare. Regsim, de asemenea, pus n discuie (capitolul patru, autori A. Savoie, L. Brunet) importana grupurilor n cadrul noilor forme de management: efortul comun de participare la obinerea rezultatelor, apariia de echipe semiautonome, reducerea lungimii liniei ierarhice, toate acestea redefinind rolul conducerii (leadership) n ansamblul organizaiei. Modificrilor menionate mai sus li se asociaz ideea atingerii unor parametri noi de calitate, a rafinrii operativitii i atribuirii de roluri n cadrul echipelor de lucru. Ca fenomen de contrabalansare apare tendina de cretere a interdependenei orizontale. Toate aceste fenomene trimit finalmente la consultarea unor experi (capitolul cinci, A. Lancestre). Termenii de consultant i consilier sunt probabil cei mai potrivii pentru a indica faptul c rolul psihologului este de mediere, de sesizare a problemelor i de rezolvare a acestora mpreun cu prile implicate. El poate analiza i cerceta problemele aprute n recrutare, formare, n atingerea parametrilor de calitate sau n ameliorarea condiiilor de munc. n cadrul celei de-a treia pri, intitulat Organizaia ca sistem de influen, sunt tratate aspecte ca Structur i structurare a organizaiilor (capitolul ase, autor Claude Louche) i Autoritatea i puterea (capitolul apte, autor Bernard Gangloff). La o scar mai larg, organizaia poate fi vzut i interpretat n termeni de sistem, aflat n permanent schimbare (capitolul ase, autor C. Louche). Restructurrile interne vizeaz att procedurile, ct i finalitile (munca prin obiective, pe baz de proiect, adaptabilitatea, calitatea). Stilul organizaiei se modific i genereaz un nou climat sau
134
RECENZII
o cultur organizaional, dependent de apariia unor subsisteme specifice, care constituie n sine motorul evoluiei generale. Apariia de norme i reguli noi, fie ele formale sau informale, genereaz conflicte i rezistene. n spatele schimbrilor forate se profileaz noile forme de autoritate i putere (capitolul apte, autor B. Gangloff). Interiorizarea regulilor induse de sistemele de evaluare i autoevaluare nlocuie[te parial maniera vizibil de conducere, deschiznd n acelai timp zone de autonomie pentru o munc n continu diversificare. A patra parte, Riscurile la locul de munc, vizeaz Decizia, perceperea riscului i securitatea (capitolul opt, autor Dongo Rmi Kouabenan) i Mobilizarea psihologic i dezvoltarea profesional (capitolul zece, autori Yves Clot i Gabriel Fernandez). Participnd la toate aceste transformri interne ale organizaiei, psihologia muncii este interesat i n nelegerea consecinelor acestora asupra angajailor implicai. Aceste interese vizeaz teme ca gestiunea riscurilor, securitatea i accidentele de munc, primul-ajutor i prevenia (capitolul opt, autor D.R. Kouabenan). Pe de alt parte, se pun probleme legate de studiul sntii fizice i psihologice (stres, oboseal, dezechilibru funcional, accidente), care poate fi alterat de tensiuni aprute la locul de munc (capitolul 9, autori Y. Clot i G. Fernandez). La nivel exterior organizaiilor, cercetrile i interveniile vizeaz acele categorii de indivizi considerate ca avnd o vulnerabilitate sporit, cum ar fi tinerii (inseria profesional a acestora), susinerea persoanelor fr un loc de munc, reinseria persoanelor cu diverse handicapuri, persoanele n vrst. Ansamblul acestor tematici ofer un teren vast de intervenie profesionitilor, dar pune n faa acestora probleme metodologice dificile (observarea pe termen lung a celor vizai, n spe). n cele din urm, dar nu cel mai puin important, tratatul include o seciune dedicat Problemelor de actualitate (partea a cincea), n care sunt discutate Munca la distan (capitolul zece, autoare Marie-France Kouloumdjan) i Psihologia consumatorului, ntre modelele teoretice i practica de teren (capitolul unsprezece, autori Pierre Salengros i Laurence Boogaerts). Penultimul capitol, al zecelea, al acestei lucrri prezint cteva domenii care au o evoluie rapid n ultima vreme. Este vorba despre munca la domiciliu sau despre cea la distan, care au devenit posibile ca urmare a creterii posibilitilor tehnologice. Aceste maniere de desfurare a muncii au avantajul c permit o gestionare mai uoar a muncii n sine, dar pun de asemenea problema legturilor ierarhice, a relaiilor interpersonale la locul de munc, precum i a sentimentului de apartenen la o organizaie, uneori eseniale n meninerea coeziunii i direcionrii efortului comun. Ultimul capitol, al unsprezecelea, are n vedere o lrgire a cmpului de discuie, trecnd de la lucrtor la consumator. Vom gsi aici o discuie asupra evoluiei metodelor i concepiilor psihologice care vd individul mai puin ca productor i mai ales ca un consumator. Mai sunt prezentate i tendinele recente de studiu, care tind s ia n calcul n special interioritatea individului, precum i metode corespunztoare asociate. Privit n ansamblu, Tratatul de psihologie a muncii i a organizaiilor se dovedete a fi un ajutor util pentru cei care doresc s se iniieze n studiul acestui domeniu. El ade bine att n mna unui student care ncepe s ptrund tainele popular denumitului domeniu al resurselor umane, ct i a celor mai avansai. Cnd spunem acest lucru, lum n calcul lecturile suplimentare indicate la finalurile de capitole, cu trimiteri comentate de ctre
RECENZII
135
ali autori importani, studiile de caz exemplificatoare etc. Lipsesc ns tentele multiculturale, se insist poate prea puin asupra aspectelor de ordin psihodiagnostic i nu se ntrevede nicieri ideea de globalizare, una dintre iminenele economice i politice ale acestui nceput de mileniu, cu consecine majore asupra modului n care se va desfura munca n viitor. Violeta Ciobanu Universitatea din Bucureti
S. Alexander Haslam Psychology in Organizations. The Social Identity Approach

Sage Publications, Londra, 2001, 411 p.
Lucrarea lui S. Alexander Haslam, profesor de psihologie la Universitatea Exeter, Anglia, propune o abordare inedit a vastei i complexei problematici organizaionale dintr-o perspectiv generat de psihologia social. Marea ambiie declarat a autorului este s realizeze un referenial integrator pentru a regndi principalele componente ale psihologiei organizaionale i pentru a permite progresul teoriei, cercetrii i practicii. Cadrul teoretic n care este construit ntregul demers are drept nucleu conceptele de identitate social i categorizare a eului. Din cauz c teoria categorizrii eului se sprijin pe cteva idei ale teoriei identitii sociale i, parial, a aprut ca rspuns la unele ntrebri formulate de aceasta din urm, exist tendina de a le confunda. Dei complementare i nrudite, ele rmn totui distincte, pornind de la ipoteze i realiti diferite. Teoria identitii sociale are ca obiect comparaia social ca proces intergrupal, subliniind identitatea indivizilor n raport cu apartenena la grupul social prin comparaie cu alte grupuri. Teoria categorizrii eului focalizeaz pe problemele psihologiei de grup, propunnd explicaii asupra modului n care indivizi diferii sunt capabili s acioneze, s gndeasc i s simt ca o entitate psihologic n anumite mprejurri determinante. n timp ce prima teorie urmrete implicaiile distinciei dintre noi i ei ( ingroups vs. outgroups ), cea de a doua este centrat pe distincia dintre eu i noi (dintre specificul individual i cel de membru al grupului). Ambele abordri se dovedesc ns a fi utile n interpretarea proceselor organizaionale, att din punct de vedere intra-, ct i intergrupal, iar Haslam le fructific ntr-o manier complex i original. Cartea expune amplu principalele teorii i cercetrile ce le fundamenteaz n cele mai relevante arii de interes ale domeniului organizaional, schindu-se astfel sistematic contextul istoric i teoretic n care se ncadreaz contribuiile autorului. Este reliefat n mod constant importana grupului social n viaa organizaiei, fr a fi neglijate ns
RECENZII
137
procesele individuale ce se desfoar `n interiorul su. Se subliniaz caracteristica fiinei umane de a se defini complet numai prin intermediul grupului cruia i aparine i cu care i mparte identitatea social. De-a lungul timpului, n psihologia social i organizaional, influena exercitat de grup a fost frecvent descris ca o surs de iraionalitate, patologie i gregaritate. Graie perspectivei identitii sociale, aceast imagine este profund corectat; ca urmare a fiinrii n grup, eul se mbogete, se integreaz, se modific, dar nu se pierde. Totodat, procesele sociale pozitive precum coeziunea, cooperarea i influena sunt posibile doar pentru c oamenii au capacitatea s acioneze i altfel dect ca simpli indivizi. n viziunea lui Haslam, procesele identitii sociale sunt mijloace prin care organizaiile exercit o influen deopotriv psihologic i situaional asupra comportamentului individual i de grup. Organizaiile nu sunt doar configuraii de stimuli care limiteaz sau faciliteaz din exterior comportamentul i care induc modificri la nivel individual, ci i pun amprenta i asupra reprezentrilor despre sine pe care individul i le construiete, mbogindu-i experiena i modificnd semnificaiile pe care le acord mediului. n acelai timp, organizaiile modeleaz sentimentele, scopurile, valorile, motivele, atitudinile i convingerile, interpretrile cognitive i resursele care ne definesc ca indivizi i actori sociali, totodat. Nu trebuie uitat ns c organizaiile nsele sunt parte component a sistemului social, politic i economic, care, n ultim instan, genereaz influene complexe asupra individului i colectivitii. Haslam constat nc din debutul demersului su existena unui paradox n abordarea organizaiilor: pe de o parte, acordul specialitilor asupra ideii c cel mai important cuvnt din vocabularul unui lider ar trebui s fie noi i cel mai puin important eu, pe de alt parte, frecvena covritoare a lui eu n literatura de profil. Un numr nsemnat de cercettori i-au concentrat atenia asupra nsuirilor individuale care asigur succesul sau eecul n rolul organizaional. De aceea, autorul crii de fa i propune, printr-o abordare radical diferit, s cerceteze i s explice capacitatea oamenilor de a se defini i de a aciona nu doar ca eu, ci i ca noi, considernd contiina de sine ca fiind n acelai timp determinat de identitatea personal (ca individ unic) i identitatea social (ca membru al grupului cu care mprtete scopuri, valori i interese comune). Mai mult, el afirm c cele mai semnificative fenomene organizaionale leadership, motivare, comunicare, schimbare depind tocmai de aceast capacitate de a defini i dezvolta propriul eu printr-un efort integrativ. Capitolele crii analizeaz succesiv ariile majore de interes ale vieii de organizaie; construcia lor este unitar, fapt ce confer omogenitate i consisten lucrrii. La nceputul fiecrui capitol sunt trecute n revist numeroase abordri deja consacrate ale temei investigate pentru ca, n continuare, evaluarea lor critic s se constituie ntr-un cadru de dezvoltare a alternativei de abordare din perspectiva identitii sociale. Capitolele continu cu prezentarea cercetrilor empirice reprezentative realizate sub paradigma identitii sociale, rezultatele lor fiind un argument pentru pertinena i utilitatea demersului. La sfritul fiecrui capitol, dup concluzii, exist sugestii de lectur menite s permit aprofundarea problematicii vizate, completarea panoramei istorice i abordarea unor arii conexe. Lucrarea este structurat n 11 capitole. Primul este dedicat analizei profunde a paradigmelor utilizate pn n prezent pentru studierea realitii complexe a organizaiilor, fiind alocat un spaiu amplu perspectivei economice, diferenelor individuale,
138
RECENZII
relaiilor umane i cognitive. Al doilea capitol prezint n manier exhaustiv cele dou teorii pe care se sprijin ntregul demers propus de Haslam pentru cunoaterea organizaiilor. Urmtoarele capitole abordeaz pe rnd temele eseniale ale vieii de organizaie. n al treilea capitol este examinat problematica leadership-ului, a conducerii. Dei nu este ctui de puin contestat importana calitilor individuale la un bun lider, conducerea este prezentat, din perspectiva identitii sociale, ca un proces de influen reciproc, structurat n jurul parteneriatului social ca relaie de autocategorizare. Ce nseamn noi este negociabil, aa cum este i contribuia liderului i a membrilor grupului la autodefinirea colectiv. Tocmai n aceast flexibilitate a relaiei dintre parteneri rezid i capacitatea de potenare i energizare reciproc, surs a sinergiei grupului. Fr a nega existena liderului carismatic, Haslam susine c organizaiile de succes sunt realizri colective, n care conductorii au fost capabili s se adapteze particularitilor diverse ale angajailor, astfel nct s creeze raporturi de susinere reciproc. Concluzia capitolului 4 dedicat motivaiei este c, la nivel organizaional, acest proces are deopotriv dimensiuni sociale i individuale, graie crora contribuie la dezvoltarea complet a persoanei. Atunci cnd oamenii se definesc n termeni de identitate individual, ei sunt motivai s se autoactualizeze, s creasc profesional, s achiziioneze un larg repertoriu de competene i abiliti. Cnd ns indivizii contientizeaz saliena identitii lor sociale i mprtesc sentimente de apartenen la grup, ei se simt motivai s contribuie la atingerea scopurilor grupului din care fac parte i, n felul acesta, s fie capabili de o autoactualizare ca entitate colectiv. Totodat, ei devin sensibili la calitatea relaiilor interpersonale, mai receptivi la punctele de vedere ale celorlali i mai dispui s se conformeze normelor de grup. Aceast dimensiune a motivaiei, considerat de nivel inferior pn nu demult, este, dup Haslam, sursa comportamentelor organizaionale pozitive (respectarea regulilor, ajutorul reciproc, loialitatea) care i ajut s ofere, s accepte i s beneficieze de suportul social. Principalul scop al capitolului despre comunicarea i managementul informaiei este s construiasc din perspectiva identitii sociale un cadru de referin parcimonios, dar cuprinztor pentru nelegerea modului n care se desfoar comunicarea organizaional. Autorul consider c doar atunci cnd indivizii sunt capabili s se defineasc n termeni de colectivitate este posibil un transfer complet de informaii i semnificaii. neleas n acest sens, comunicarea genereaz i este generat ntr-un cadru cognitiv reciproc mprtit avnd proprietatea de a converti eventualele idiosincrasii ale membrilor si n aciuni coordonate. n capitolul privind adoptarea deciziilor n grup, implicaiilor negative ale fenomenului de groupthink, aa cum a fost el teoretizat de Janis (alterare a prelucrrii eficiente a informaiilor, a judecilor morale i a evalurii critice a realitii), Haslam le contrapune argumente privind eficiena i creativitatea grupului, ca i posibilitile pe care acest fenomen le ofer membrilor si pentru a-i mbogi realitatea social. Autorul consider c slbiciunea grupului n adoptarea de decizii raionale i pertinente nu este de natur psihologic, ci, mai degrab, social i politic. n cel de-al aptelea capitol, privind negocierea ntre grupuri i managementul conflictului, Haslam se raliaz celor care afirm c adevrata problem a organizaiilor n ceea ce privete conflictele ar trebui s fie nu evitarea sau rezolvarea lor, ci gestionarea lor spre un compromis acceptabil. Din perspectiva identitii sociale, autorul crede c
RECENZII
139
depirea conflictelor este posibil doar n condiiile existenei unei identiti supraordonate n care s se manifeste diferenele subgrupale i care s asigure negociatorilor motive de natur social pentru a fi ct mai creativi n gsirea soluiilor integrative (ctig ctigi); cu rezerva c, uneori, negocierile sunt astfel organizate nct s mpiedice apariia sentimentelor de comuniune social ntre membrii grupului. Aceasta, pentru c strategiile de negociere sunt, de regul, alese de cei care dein i vor s pstreze puterea. De aceea, beneficiile pluralismului organic termen propus de Haslam pentru identitatea supraordonat de tip organic rezultat din identitile autogenerate de grupurile de la cel mai mic nivel nu se fac simite n condiiile n care managementul conflictului nu depinde numai de psihologie, ci i de putere i politic, teme pe care se focalizeaz capitolul urmtor. De-a lungul analizei abordrilor puterii, Haslam combate ideea c utilizarea ei eficient este doar o abilitate personal care poate fi dobndit de ctre manageri. El argumenteaz c cea mai dezirabil i pozitiv form de putere este generat de identificarea social a membrilor grupului i permite realizarea unor scopuri comune. Puterea grupului se deosebete de puterea personal pentru c: a) mobilizeaz i conduce spre beneficii colective i b) n urma folosirii ei se produc schimbri sociale i organizaionale complexe, n timp ce utilizarea n interese personale are, de regul, ca scop numai dezvoltarea personal i conservarea statu quo-ului. Tocmai de aceea, atunci cnd puterea servete doar atingerii obiectivelor individuale se repet istoria, pe cnd punerea ei n slujba intereselor colective ofer ansa de a crea istoria (p. 240). Unul dintre cele mai controversate aspecte ale vieii de organizaie este contribuia grupurilor de munc la atingerea performanelor. Literatura tradiional de specialitate noteaz realiti pe ct de evidente, pe att de contradictorii: pe de o parte, munca n echip i fenomenul de team-building pledeaz n favoarea utilitii grupurilor; pe de alt parte, nerespectarea proceselor tehnologice i comportamentul contraproductiv al echipelor (n anumite condiii) ne fac s vedem n grupuri focare de indisciplin i chiar delincven. Ca o consecin a acestor viziuni paralele i incongruente, n timp ce managerii i psihologii organizaionali au iluzia eficienei grupului, cercettorii domeniului ncearc s identifice cauza performanelor mai sczute ale grupului, s explice de ce oamenii continu s cread n superioritatea performanelor de grup n ciuda evidenelor i s combat prejudecile privind superioritatea grupului. Demersul lui Haslam n capitolul dedicat performanelor i productivitii grupului se centreaz mai ales asupra primelor dou aspecte i argumenteaz existena performanei mari a grupului. Critica esenial pe care o formuleaz la adresa cercetrilor din perspective tradiionale este c au investigat grupuri create artificial, lipsite de autodefinirea membrilor ca aparinnd psihologic aceleiai entiti, altfel spus, fr o identitate social salient. n plus, perspectiva social asupra organizaiilor impune definirea clar a contextului i standardelor n raport cu care se desfoar evaluarea productivitii i a performanelor grupului. Este foarte important dac scopurile i valorile sunt definite n termenii managerilor sau n cei ai angajailor care, la rndul lor, pot fi gndii ca sum vremelnic de indivizi sau ca organism social. Obiectul capitolului 10 l reprezint aciunea colectiv i protestul organizaional, fenomene pentru ale cror nelegere, explicare i predicie ct mai complete, perspectiva identitii sociale pare a fi cea mai adecvat, cu att mai mult consider Haslam cu
140
RECENZII
ct abordarea lor este extrem de rar pn n prezent. De asemenea, discutarea acestui complicat aspect impune, mai mult dect altele, luarea n considerare a ntregului context social n care se desfoar, pe coordonate istorice, politice, economice i culturale. Manifestarea cea mai vizibil a protestului const n aciunile iniiate de sindicate pentru obinerea de sporuri salariale i condiii mai bune de munc. Ultimul capitol reia temele discutate, prezentnd sintetic posibilele implicaii practice ale abordrii organizaiilor din perspectiva identitii sociale. Asistm la o pledoarie convingtoare pentru a accepta c pluralismul organic este una dintre filosofiile organizaionale cele mai sntoase i productive care afirm i respect capacitatea i dreptul angajailor de a-i promova, cu participarea tuturor, cauzele, aspiraiile i identitile sociale. Bibliografia utilizat este ampl i complex, ea cuprinznd att texte clasice ale unor autori consacrai din domeniul psihologiei sociale i organizaionale, ct i cercetri foarte recente, aprute n edituri europene, nord-americane i australiene. Totodat, trimiterile bibliografice de la sfritul fiecrui capitol au ca destinaie i lucrri din domeniile filosofic, economic i politic, cu intenia de a asigura n cel mai nalt grad completitudinea nelegerii domeniului investigat. Cartea conine i patru anexe, prima venind n sprijinul celor interesai de msurare n domeniul identitii sociale, crora le ofer posibilitatea de a alege ntre instrumente destinate evalurii globale a identitii sociale sau subscale pentru componentele sale. A doua anex prezint cteva experimente reprezentative privind manipularea variabilelor independente n cercetarea identificrii sociale i organizaionale. Urmtoarele dou anexe conin glosare cuprinztoare i utile de termeni din domeniile psihologiei sociale i, respectiv, a organizaiilor. Sunt de remarcat unitatea i coerena construciei, caliti ce asigur o lectur pe ct de plcut, pe att de satisfctoare din punct de vedere intelectual. Cartea reprezint o autentic resurs de nvare i cercetare, att n domeniul psihologiei organizaionale, ct i al celei sociale. Ea poate fi util, dup cum afirm autorul cu subtil umor, chiar i celor care nu mprtesc punctele de vedere expuse, dar care se pot simi provocai s-i reevalueze propriile cercetri i asumpiile pe care acestea se ntemeiaz. Mariela Pavalache Ilie Universitatea Transilvania, Braov
Sabine Sonnentag (Ed.) Psychological Management of Individual Performance

John Wiley & Son, Ltd, Marea Britanie, 2002, 516 p.
Volumul pe care l prezentm a fost editat de Sabine Sonnentag, profesor de Psihologia muncii i Psihologie organizaional la Universitatea Tehnic din Braunschweig, Germania. Editoarea a reuit s reuneasc ali 39 de specialiti din domeniul resurselor umane din Statele Unite, Germania, Canada, Marea Britanie, Australia, Olanda i Elveia. Dup cum afirm nsi editoarea, scopul volumului l reprezint realizarea unei cuprinztoare imagini a problemelor relevante pentru performana individual n organizaiile de munc contemporane i nsumarea cunotinelor psihologice despre performana individual n munc (p. IX). Volumul face parte dintr-o colecie de ghiduri prin care editorul intenioneaz ca, n urma mbinrii elementelor de natur teoretic cu dimensiunile practice ale fenomenelor studiate, s asigure resurse suficiente pentru a ajuta profesionitii s serveasc clienii ntr-o manier mai eficient (Peter Herriot, editorul seriei). Autorii sunt experi n managementul resurselor umane, psihologia muncii, psihologia economic sau au drept domenii de competen managementul i motivaia. Volumul este structurat n patru pri care se refer la elemente distincte ale managementului performanelor individuale. Fiecare parte conine att capitole teoretice, ct i capitole practice. Prima parte Performan: concept, teorie, predictori cuprinde cinci studii (dintre care trei teoretice i dou practice) care urmresc clarificarea conceptului de performan i a factorilor care contribuie la performana individual. Capitolul 1 ncearc s rspund la ntrebarea Ce nseamn performana?. Ca rspuns la aceast ntrebare, performana este surprins din dou perspective cea acional i cea finalist, a rezultatelor. Astfel, autorii, Sabine Sonnentag i Michael Frese, au evideniat principalele perspective de cercetare a performanei: a) perspectiva diferenelor individuale; b) perspectiva situaional; c) perspectiva acional, a regularizrii performanelor.
142
RECENZII
Autorii avertizeaz asupra nevoii de adaptare la schimbrile contemporane extrem de rapide, cu soluii ca nvarea continu, proactivitatea, munca n echip. Globalizarea procesului muncii arat c cercetarea performanelor poate avea rezultate obiective prin studierea contextului cultural n care se realizeaz. Capitolul 2 evideniaz predictorii performanei, modul n care inteligena, anumite abiliti personale se mbin pentru a da efecte optime. n acest scop sunt prezentate cercetrile care au fost efectuate pentru a indica predictorii performanei i datele statistice reieite din acestea. n capitolul 3, Jurgen Deller, Frederik Oswald i Ulrich Schoop ilustreaz maniera practic n care se poate realiza un program de selecie i dezvoltare managerial, program ce are drept obiectiv s creeze un proces structurat, eficient, care s diagnosticheze progresele n carier i potenialul n carier, cu efecte contientizate pe o lung perioad de timp (p. 54). Autorii enun obiectivele unui centru de dezvoltare a carierei, anumite principii de funcionare, precum i rolul scalelor de personalitate n dezvoltarea i progresul spre o poziie managerial de vrf. Problema designului locului de munc i al muncii nsei ca precondiie pentru performana individual este tratat n ultimele dou capitole ale primei pri. Modelele teoretice majore de pn acum fceau conexiunea ntre formele autonome ale designului muncii de performan, iar ultimele cercetri empirice nu demonstreaz ntotdeauna acest lucru. De aceea, Sharon Parker i Nick Turner propun spre cercetare un model al performanelor prin trei criterii motivaie; cunotine i abiliti; oportuniti cu suplimentarea unui alt factor, comportamentul adaptat, proactiv. n capitolul urmtor, Oliver Strohn propune dou studii de caz referitoare la (re)designul organizaional, argumentnd c acesta este extrem de important pentru succesul oricrei intervenii organizaionale. Partea a doua a volumului se refer la problema evalurii performanei. Deosebim aici dou perspective: evaluarea performanei existente n cadrul unor procese i proceduri de evaluare, respectiv evaluarea potenialului cu scopul prezicerii performanei viitoare. Ca i n partea nti a lucrrii, editorul Sabine Sonnentag a adunat articole care s surprind deopotriv perspectiva teoretic, academic, i perspectiva practic a procedurilor de evaluare. Clive Fletcher prezint n debutul acestei pri perspectiva psihologic individual referitoare la evaluarea performanelor. Autorul realizeaz o analiz psihologic a variabilelor care pot influena performana motivaia, personalitatea, relaiile interpersonale. Fletcher se oprete asupra variabilelor psihologice care au impact asupra evalurii, att din punctul de vedere al evaluatorului, ct i al evaluatului. Calitatea relaiilor dintre evaluat i evaluator, precum i scopurile lor vizibile sau mai puin vizibile pot influena rezultatul evalurii. Aceste evaluri pot fi arii conflictuale, iar capitolul lui Gesa Drewes i Bernd Runde ncearc s lmureasc ntrebrile care apar la implementarea unui sistem de evaluare, numete argumentele pentru implementarea acestuia (creterea performanelor prin instruirea subordonailor n funcie de nivelul lor, sprijinul pentru performan, recunoaterea i motivarea nivelului actual, descreterea demisiilor i prsirea organizaiei), precum i influenele pozitive pe care le putem folosi pentru buna activitate (integrarea, cultura organizaional, training-ul, sprijinul managerial, acordarea feedback-ului). Rolurile importante ale evalurii sunt
RECENZII
143
subliniate n acest capitol instruirea managerial cu scop de susinere a dezvoltrii angajailor, precum i distribuia salarial. n plus, este amintit o dat n plus rolul comunicrii n evaluarea personalului. O bun comunicare nu este o condiie implicit, de la sine neleas. Temerile i incertitudinile cauzate de implementarea unui sistem de evaluare trebuie nlturate printr-o comunicare care s cuprind explicarea scopurilor sistemului de evaluare i a consecinelor legate de rezultatele lui. Totodat, este nevoie s se nlture i tendinele spre o evaluare mai bun (p. 149) prin msuri ca asigurarea calitii evalurii, simplificarea sistemului, explicarea distribuiei procentajelor i altele precum metoda 360 feedback, care are o serie lung de avantaje, printre care faptul c, implicnd o mare parte a personalului, se pot obine rezultate complexe. Important, de asemenea, este s analizm i potenialul performanial, n acest context, un factor esenial de evaluat fiind motivarea. Dificulti exist, desigur, n evaluarea potenialului, dar Daniela Lohaus i Martin Kleinmann indic abilitile mentale generale ca unul dintre predictorii mai siguri ai performanei viitoare; cei doi autori sunt ns contrazii de Wieby Altink i Helma Verhagen n capitolul 9 Evaluarea potenialului i a performanei viitoare. Acetia din urm arat importana considerrii unui plan de dezvoltare i a oportunitilor aprute, mpreun cu msurtori specifice n domeniul inteligenei, dar i al personalitii, valorilor, motivaiei etc. Partea a treia a volumului abordeaz o problem deosebit de important, ncercnd s rspund la ntrebarea Cum putem mbunti performana?. Soluii pot fi gsite n cinci arii de dezbatere: 1) 2) 3) 4) 5) stabilirea (clarificarea) scopurilor; instruirea; mentoratul; sistemele de recompensare, materiale i nemateriale; managementul resurselor umane la un nivel profesionist.
n general, exist cte dou capitole n aceast a treia parte a volumului, care se ocup de fiecare dintre problemele enumerate mai sus, referitoare la Creterea performanelor. Capitolul introductiv al acestei pri privete conceptul de ciclu al naltei performane (concept creat de primii doi autori ai articolului, Gary Latham i Edwin Locke), ei surprinznd o interesant perspectiv asupra performanei prin dezvoltarea unei analize interacionale multiple, cu impact explicit i implicit. Autorii reunesc n structura dinamic a conceptului urmtorii factori: a) cererile (provocri, scopuri nalte, serii de sarcini ndeplinite cu o nalt eficacitate); b) moderatorii (abiliti, implicare, feedback, complexitatea sarcinii, constrngeri contextuale); c) mediatorii (efort, perseveren, strategii specifice); d) performana; e) recompensa; f) satisfacia; g) consecinele (implicarea n viaa organizaional, dorina de a accepta noi provocri).
144
RECENZII
ntre toate acestea exist relaii de interdependen i determinare. Merit menionat o dat n plus faptul c performana conduce la recompensare (intrinsec sau extrinsec), aceasta afectnd satisfacia, iar satisfacia este aceea care conduce la implicarea n viaa organizaional. Gary Latham, Edwin Locke i Neil Fassina demonstreaz ideea conform creia conceptul de ciclu al naltei performane (creat n 1990) a rezistat testului timpului, dovad fiind cele 100 de articole enumerate care susin conceptul prezentat. Al doilea articol, referitor la stabilirea scopurilor, relev c adoptarea sistemului de adaptare a scopurilor i feedback-ului pare a fi unul dintre factorii cruciali pentru creterea performanei (p. 203). Dei implementarea este destul de dificil i o mulime de factori pot mpiedica acest proces, este nevoie s fie folosit un astfel de sistem. Rezultatele i efectele pozitive ale training-ului i mentoratului sunt descrise n patru capitole, care demonstreaz, o dat n plus, c organizaiile au nevoie din ce n ce mai mare s-i instruiasc i s-i susin angajaii. Adaptarea la mediul organizaiei poate fi susinut prin metode diferite de instruire pe care volumul de fa le amintete: instruirea prin reguli i exemple, modelarea comportamental, jocurile de rol, nvarea activ, simulrile. Brigitte Winkler ne prezint perspectiva practicianului n implementarea unui sistem viabil de instruire, de la analiza de nevoi la evidenierea avantajelor i dezavantajelor diferitelor elemente ale programului evaluare, structur, metode, planuri. Beryl Hesketh i Karolina Ivancic numesc cteva principii importante ale training-ului: secvenionarea coninutului cursului, ncurajarea procesrii adecvate a informaiilor, implicarea unor secvene practice, feedback-ul. Din punctul de vedere al practicienilor, este benefic s ne oprim puin asupra strategiilor care sprijin transferul coninuturilor (p. 252): folosirea unor sarcini i condiii variate; ncurajarea transferului prin rezolvarea de probleme; sesiuni practice; feedback adecvat n termeni de timp, specificitate, frecven; asigurarea unor exemple ilustrative; adoptarea unor metode care s asigure oportuniti pentru practic i nvarea activ, modelare comportamental, nvare prin explorare.
O alt strategie de susinere a angajailor, pe lng instruire, este mentoratul, ale crui avantaje le aflm n capitolele 14 i 15. Mentoratul poate asigura cheia spre succes i spre mbuntirea performanei. El atrage beneficii nu doar pentru angajat, ci i pentru grupul de lucru i organizaie. n ambele capitole ne sunt prezentate aspecte ale mentoratului tradiional, precum i aspecte mai moderne, avantaje (care sunt considerabile), dar i disfuncionaliti ce pot aprea. Popularitatea acestor programe este deosebit de mare, mai ales datorit multitudinii de obiective care se pot atinge prin ele (pp. 311-312): dezvoltarea tinerelor talente, socializarea acestora, dezvoltarea liderilor, ntrirea valorilor organizaionale, reducerea nevoii de supervizare, reinerea talentelor valoroase. Autorii James Clawson i Douglas Newburg surprind, pe de o parte, problemele tipice ce apreau n programele tradiionale de mentorat (neclaritatea scopurilor, variaiile expectaiilor n populaia-int, inadecvarea calitii relaiilor ntre mentor i
RECENZII
145
protejat, insuficienta orientare etc.), dar i valoroasele rezultate obinute prin modelul rezonanei ntr-un centru universitar de chirurgie, unde performanele s-au mbuntit la niveluri neateptate prin mentorat. O latur distinct a creterii performanelor se refer la sistemul de recompensare ca modalitate de stimulare a rezultatelor. Interesant este punctul de vedere al lui Henk Thierry, care analizeaz sistemul de recompensare dintr-o perspectiv mai larg, nu doar prin intermediul factorilor psihologici, ci i prin intermediul factorilor nonpsihologici, referindu-se la caracteristicile organizaionale i ale pieei n care funcioneaz organizaia. Harrie Tuijl, Ad Kleigeld, Jen Algera [i Marielle Rutten prezint dou studii de caz care surprind mbuntirea performanelor prin sistemul de salarizare i recompensare. Ei ilustreaz sistemul de cretere i msurare a productivitii (ProMES) i modul lui de funcionare practic prin studiile de caz amintite, demonstreaz cum se poate implementa un asemenea sistem i cum pot fi rezolvate potenialele capcane. Partea a treia se finalizeaz prin prezentarea unui sistem strategic al managementului de resurse umane, care cuprinde managementul comportamentelor, motivaiei, competenelor, inclusiv al oportunitilor. n mod specific, ultimele dou capitole ale prii a treia arat modul n care organizaia ar trebui s integreze perspective variate de cretere a performanei. Susan Jackson i Randall Schuler numesc condiiile sistemului de resurse umane care trebuie folosite pentru creterea performanelor la ambele niveluri individual i organizaional. Capitolul practic scris de Sabine Remdisch descrie un sistem de resurse umane modern, explic rolul departamentului de resurse umane, serviciile i produsele specifice ale acestuia. Autoarea pledeaz pentru orientarea spre o organizaie care nva prin eliminarea barierelor care pot aprea n urmtoarele modaliti (p. 400): nvarea s devin un principiu al culturii organizaionale, toi membrii organizaiei se supun procesului nvrii, se aloc timp pentru nvare, se ofer suport financiar pentru inovaii, angajaii sunt impulsionai prin intermediul managerilor etc. Ultima parte a volumului, numit Asigurarea performanei ntr-un context mai larg, trece n revist factorii contextuali care afecteaz performana, printre ei fiind cultura organizaional i confortul psihologic al individului n organizaie. n acelai mod ca pe parcursul ntregii cri, aspectele practice se mbin i susin aspectele teoretice. Deosebit de interesant este capitolul lui Paul Tesluk, David Hofmann i Narda Quigley; ei descriu cum performana individual se relaioneaz cu performana organizaional, cum succesul organizaiei se leag de anumite pattern-uri culturale la nivelul organizaiei (de exemplu, implicarea, participarea, adaptabilitatea, clarificarea scopurilor etc.). Rendel de Jong prezint n capitolul scris de el un scurt studiu de caz prin care demonstreaz implementarea unei intervenii de management al stresului care are drept scop att mbuntirea confortului psihologic individual, ct i performana. Concluzionnd, putem spune c performana individual reprezint un factor important pentru mediul organizaional contemporan. n urma demersurilor teoretice i practice ale autorilor acestei cri, ne putem da seama c problematica performanei individuale implic o multitudine de factori, surprini ntr-o varietate de contexte. Cu siguran ns, att prin demersul teoretic, ct i prin susinerea lui practic (prin cercetri
146
RECENZII
empirice, exemple i studii de caz), cartea ne ajut s ne formm o imagine clar asupra tematicii privitoare la performanele individuale, dar i a altor elemente organizaionale, precum instruirea, mentoratul, cultura organizaional, sistemul de management al resurselor umane. Georgeta Pnioar Universitatea din Bucureti
Bruno {tefan, Corneliu tefan Li]\, Andreea Mihalcea Organizaiile sindicale i dilemele tranziiei. Studii de psihosociologie organizaional
Editura BCS, Bucureti, 2001, 374 p.
Autorii lucrrii aprute sub egida Editurii BCS ne propun o descindere onest n climatul specific tranziiei, avnd ca principal obiect de analiz tendina ancestral-uman de a se opune la toate nivelurile: om, grup, organizaie, societate. Lucrarea reprezint un ghid necesar investigrii fenomenelor intens mediatizate din sfera culturii organizaionale sindicale, constrns s evolueze ntr-o incert tranziie. Este analizat influena factorilor specifici tranziiei cu rol de consolidare sau de slbire a micrilor sindicale, incluznd orientrile politice ale sindicalitilor, impactul restructurrilor asupra climatului psihosocial, efectele reformei asupra calitii vieii i culturii organizaionale de tip sindical. Poate fi considerat un studiu n premier n Romnia postdecembrist, din zona literaturii psihosociologice, datorit cmpului extins de adresabilitate: membri i lideri sindicali, cei implicai n negocierile cu caracter sindical, specialiti din domeniul psihologiei organizaionale, care pot gsi, dincolo de percepia fenomenului sindical, instrumente i metode de realizare a unei cercetri concrete. Studiile fcute n perioada 1997-1999 sunt prezentate pe parcursul a dou pri cu trimitere dilematic. Prima parte se concretizeaz n derularea tiraniei dilemelor colective (capitolele 2-5), iar cea de a doua e orientat ctre determinismul dilemelor individuale (capitolele 6-10). Introducerea n tematica psihosociologiei sindicale se face n cadrul primului capitol, prin developarea viziunii actuale a sindicalitilor asupra provocrilor pe care au fost nevoii a le depi, precum i prin estimarea anselor de redresare i revigorare a organizaiilor sindicale. Se inventariaz cadrul conceptual construit pe caracteristicile psihosociologiei sindicale (empirismul, interdisciplinaritatea, pragmatismul, inferenialitatea, situaionismul, umanismul), sunt analizate argumentele declinului sindical
148
RECENZII
(teza diminurii membrilor sindicali, teza declinului regional, teza compoziiei sociale, teza politicii antisindicale, teza amplificrii omajului, teza rspunderii limitate, teza fragmentrii sindicale, teza intereselor divergente). Localizarea psihosociologiei sindicale ine de aportul modelelor, teoriilor i metodelor specifice unor discipline sociale ca: sociologia industrial i psihologia muncii, sociologia organizaional i psihologia organizaional. La rigoare, ea analizeaz relaiile dintre fenomenele sindicale i cele organizaionale, sociale i politice, raportnd sindicatul la structurile socioeconomice ale ntreprinderii, precum i ale societii care l include. Studiul comportamentului sindical pleac de la reprezentarea global a comportamentului decizional al liderilor, al diagnozei, care permite cunoaterea tendinelor de fond ale organizaiilor sindicale, depind viziunea fragmentar i permind anticiparea evoluiei posibile a comportamentelor sindicale. Principiile care permit analiza comportamentului sindical includ: identificarea nivelului de analiz (organizaional, social/politic, economic, individual/grupal), utilizarea metodologiilor specifice tiinelor sociale, elemente caracteristice orientrii umaniste (atitudinile, credinele, aciunile oamenilor), analiza eficacitii organizaiilor sindicale, importana crescut a caracteristicilor mediului extern etc.). Din tabloul global al tranziiei se desprind referine semnificative privind criza sindical. Autorii consider c fenomenul de criz e favorizat de sentimente de ameninare, dezbinare, incoeren generalizat (cu efecte asupra solidaritii grupului, fcnd imposibile autonomia i legitimitatea i blocnd sau eliminnd perspectivele), stagnarea capacitii de reflecie integrativ (accentuarea contradiciilor diminund orice posibilitate de nelegere i asimilare a regulilor sau de propagare gradual a acestora). O nenelegere neimportant la nceput tinde s ating ntregul sistem, multiplicnd contradiciile, incapacitatea decizional (orice alegere tinde s par disperat, coninnd riscul disoluiei). Aparent paradoxal, etimologia greceasc a noiunii de criz este krisis, adic decizie. Decizia presupune ntotdeauna existena unui moment critic n care se adopt o concluzie definitiv asupra unui punct litigios. Realitatea declinului sindical este descris prin argumente de tipul: diminuarea procentului membrilor sindicali, declinul regional, compoziia social (schimbarea caracteristicilor forei de munc), politicile antisociale (ascensiunea la putere a unor partide cu orientare antisindical), conflictele de clas, rspunsul sindical, amplificarea omajului, rspunderea limitat (rezistena sindicatelor de a introduce noi sisteme participative), fragmentarea sindical, interesele divergente. Valoarea acestora trebuie ponderat cu limitele ce decurg din specificul cultural i valoarea atribuit fiecrui argument n parte. Prezena experilor att n tabra patronatului, ct i a sindicatelor a determinat iniierea relaiilor de cooperare i colaborare. Autorii propun i susin eficiena unui model de analiz multidimensional cu accent pe trei factori: politic favoriznd apariia dilemei politizrii (guvernul poate fi perceput fie ca unica speran, fie ca inamic principal); socioeconomic favoriznd apariia a dou\ dileme: cea a restructurrii i cea financiar; uman genernd dilema cultural, psihologic, managerial, axiologic i comunicaional. Urmtorul capitol descrie dilema ideologic i fascinaia politizrii, inventariind orientrile politice ale sindicalitilor, precum i atitudinile acestora fa de democraie,
RECENZII
149
reform, partide, politicieni. Este analizat coerena atitudinal dintre diferitele confederaii sindicale, precum i amplitudinea discrepanelor dintre liderii i membrii sindicatelor. Rezultatele au evideniat urmtoarele perspective ale sindicalitilor: acord o mare nsemntate politicii n crearea democraiei; resping o trecere brusc la specificul capitalist atunci cnd se pronun cu privire la reform; nu percep similariti ntre programele partidelor sau discursurile politicienilor, dar gsesc c apropierea de ele reprezint un fapt pozitiv; au o ncredere mai mare n liderii sindicali dect n politicieni aciunile sindicale justificnd incompetena sau nepsarea guvernanilor; ncredere fragil n investitorii strini i lipsa acordului privind facilitile speciale pentru acetia; existena unor diferene atitudinale ntre lideri i sindicate n privina politizrii sindicatelor. n capitolul trei se face o trecere n revist a perspectivei restructurrii, n care sunt evaluate deciziile, decidenii i consecinele acestei aciuni, precum i percepia salariailor asupra problemelor industriei romneti. Cercetarea s-a desfurat pe un eantion de 2.954 de sindicaliti petroliti. Percepia acestora asupra reformei rezid n lipsa de consultare i n necunoaterea consecinelor aciunilor de restructurare, sfrind prin a fi asociate unor manevre politice. De asemenea, ei consider c ultimii ani au accentuat sentimentul deprofesionalizrii, accentund nevoia unor proiecte de instruire i ntlnire cu colegii din ar i strintate. Temerea privind pierderea locului de munc ocup un loc mai important atunci cnd este vorba de colegii lor dect atunci cnd se refer la ei nii ncrederea foarte mare n competena superiorilor lor dndu-le sentimentul siguranei. Prin intermediul capitolului patru ptrundem n inconsistena nivelului de trai asociat condiiilor de munc i via ale sindicalitilor, n percepia efectelor reformei i atitudinilor fa de organizaia sindical, precum i n repercusiunile blocajelor financiare. Pot fi desprinse n acest context referiri privind srcia generalizat (doar jumtate dintre ei au reuit s-i cumpere bunuri de folosin ndelungat), limitarea aciunilor sociale la cele din categoria necostisitoare: vizite, lecturi, slujbele de la biseric. Puini dintre ei i doresc cutarea norocului n afara localitii sau n alt ar, n ciuda srciei accentuate, ceea ce i leag este familia: 93% locuiesc mpreun cu ali membri ai familiei, iar 82% au n ntreinere alte persoane. Ei consider c principalii beneficiari ai reformei sunt strinii, FMI, Banca Mondial, excluznd orice legtur cu poporul romn. Redresarea situaiei este ateptat la cel mai anemic semnal din partea liderilor lor ei ar participa la greve, mitinguri i demonstraii orict timp ar fi nevoie, n orice moment al zilei, includerea venirii la Bucureti fiind considerat printre aciunile generatoare de succes. Ultimul capitol al acestei pri, aflat sub semnul tiraniei dilemelor colective, este dedicat dilemei culturale, prin analiza mentalitilor sindicale. Sunt prezentate paradigme moderne ale organizaiilor de succes referitoare la programarea mentalitilor. Acestea susin c simbolurile, ritualurile, ceremoniile, convingerile profunde, valorile comune i eroii care le ntruchipeaz joac un rol fundamental. ntr-o instituie cu o cultur puternic, liderii tiu c oamenii sunt aceia care fac afacerile s mearg i c mediul de zi cu zi din organizaie are un efect puternic asupra oamenilor. Astfel, organizaiile cu o cultur slab pun accentul pe produsele pe care le
150
RECENZII
fac; organizaiile cu o cultur puternic pun accent pe indivizii a cror munc culmineaz n aceste produse. Instituiile cu culturi puternice reflect valorile dup care se conduc. Ele sunt permanent afirmate i ntrite prin practicile i activitile cotidiene, prin ceremoniile, ritualurile, edinele, sistemele de recompense i pedepse i prin comportamentul managerilor n ansamblu. Nu sunt exceptate din analiz aspectele sensibile ale climatului organizaional, nici factorii generatori de satisfacie ai muncii salariailor. A doua parte a lucrrii descinde n spaiul individual, localiznd dilemele cu iz determinist. Capitolul ase face o escal suficient pentru a analiza personalitatea liderilor sindicali, inventariind tipologii i trsturi specifice leadership-ului sindical; face analiza diferenelor dintre liderii sindicali i directorii generali; determin profilul psihologic al liderului apreciat de membrii sindicali. Analiza preferinelor acionale ale liderilor sindicali prin desemnarea stilului de via, a stilului de procesare a informaiilor, a stilului decizional, a stilului de interaciune, corelate cu structurile tipologice de personalitate, permite acoperirea cu succes a unui gol semnificativ din literatura de specialitate din Romnia. Urmtoarele trei capitole traduc dileme din sfera managerial, axiologic i comunicaional a liderilor sindicali. Aflm din perspectiva leadership-ului ce cred liderii sindicali despre natura uman, care sunt motivaiile atribuite sindicalitilor, importana controlului n activitatea sindical i strategiile de conducere practicate de lideri. Dimensiunea finalist a aciunilor liderilor este apreciat prin raportarea axiologic i permite identificarea anumitor structuri valorice identice ale liderilor. Informaiile privind disponibilitatea de a comunica oricnd i cu oricine, susinerea i solicitarea drepturilor n manier persuasiv sau defetist, deschiderea i receptivitatea sau interesul pentru propriile scopuri, stilul de negociere sunt prezentate cu o cot ridicat de relevan. n finalul lucrrii sunt precizate cteva problematici psihosociale caracteristice sindicatelor, prin intermediul unor analize de caz i prin sintetizarea disfuncionalitilor sindicale. ntr-o descriere sumar, actorii principali implicai n fenomenul sindical sunt: conducerea, dornic s invoce realismul dur al perioadei actuale, cei implicai fiind contieni de gravitatea crizei economice generale ce se repercuteaz asupra ntreprinderii; de cealalt parte, salariaii incontieni i sinucigai, care vor totul imediat i nu iau n calcul consecinele revendicrilor lor pentru viitorul ntreprinderii; de aceeai parte se afl i sindicalitii iresponsabili, fie nc rmai la lupt de clas, fie implicai ntr-un demers intelectual utopic. Singurele elemente susceptibile a furniza soluii refacerea credibilitii i a solidaritii au intrat i ele n criz. n opinia autorilor, se poate ajunge la un debueu al organizaiilor sindicale reprezentat de sindicatolatrie, care s-ar traduce prin multitudinea discuiilor despre sindicaliti, fr a le acorda de fapt nici o atenie. Se vorbete despre drepturile ideale i se sfrete n fetiizarea acestora. Sindicatolatria nu e o sindicatofilie, un ataament i o compasiune fa de cei lipsii de drepturi, iar predilecia pentru mistica idealurilor se poate transforma foarte uor n inversul ei sau ntr-o mistic ce presupune dispreul total fa de drepturile celorlali i exacerbarea oportunismului. Detensionarea acestui tip de analiz este realizat prin soluiile propuse de autori n planul comportamentului liderilor sindicali.
RECENZII
151
Aa cum e conceput lucrarea, poate fi considerat o incursiune n coninutul ideologic al activitii sindicale, permind dincolo de caracterizrile cu iz dilematic accesul la soluii adecvate prin mijloace coerente, tiinifice. Eugen Dumbrav Masterand n Psihologie Organizaional i Economic, Universitatea din Bucureti
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
Rensis Likert (1903-1981)
Rensis Likert s-a nscut pe 5 august 1903 la Wyoming i a decedat pe 3 septembrie 1981 la Ann Arbor, Michigan. Studiile universitare i le-a fcut la Universitatea Columbia din New York. Tot aici, n 1932, i-a susinut lucrarea de doctorat n psihologie social condus de G. Murphy. ntre 1930 i 1939 i desfoar activitatea la Universitatea din New York, la Colegiul Sarah Lawrence i ca director de cercetare la Life Insurance Agency Management Associations. n 1946 fundeaz Survey Research Center la Universitatea din Michigan (Ann Arbor), transformat n 1949 n Institute for Social Research. Conduce acest institut, n calitate de director, pn n 1971, cnd se retrage din activitatea didactic i de cercetare. n acelai an (1971), a nfiinat o firm de consultan (Rensis Likert Association) care i-a permis s-i pun n aplicare ideile despre conducerea organizaiilor. Activitatea de cercetare a lui Rensis Likert se ntinde pe o perioad de mai bine de 40 de ani i acoper problemele specifice psihologiei generale, sociale i organizaionale. n perioada anilor 30, 40 face cercetri n domeniul psihologiei sociale, singur sau n colaborare cu G. Murphy. Public dou studii (A technique for measurement of attitudes, Arch. Psychol., New York, 1932, vol. 140, pp. 1-55; A method for measuring the sales of a radio program, J. Appl. Psych., 1936, vol. 20(2)) care l vor consacra n perimetrul metodologiei cercetrii tiinifice, mai ales n cel al msurrii unor fenomene calitative prin metode cantitative. Lui Likert i datorm celebra scal de atitudini att de mult folosit n cercetarea celor mai diverse probleme i fenomene psihologice.
156
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
n perioada anilor 50 se consacr studierii problemelor conducerii n cadrul celui mai cunoscut i influent institut de cercetare a comportamentului uman din mediul organizaional. n aceast perioad se pun bazele a ceea ce mai trziu se va numi coala de la Michigan care, mpreun cu cea din Ohio State, va contribui mult la formularea teoriilor comportamentiste asupra conducerii. Likert elaboreaz teoria continuumului comportamental potrivit creia centrarea pe angajai i centrarea pe producie a conductorilor nu constituie dou dimensiuni de sine stttoare, chiar opuse, aa cum le concepeau reprezentanii colii de la Ohio, ci extremele unui continuum, deci ale aceleiai dimensiuni, fapt ce permite descrierea mult mai nuanat a comportamentelor conductorilor n funcie de locul pe care l ocup pe acest continuum. ncepnd cu anii 60, Likert este preocupat de sistematizarea cercetrilor efectuate pn acum i a constatrilor reieite din ele. Ca urmare, el public trei lucrri care constituie puncte de referin n biografia i bibliografia psihologiei organizaionale: New Patterns of Management , McGraw-Hill, New York, 1961; The Human Organization: Its Management and Value, McGraw-Hill, New York, 1967; New Ways of Managing Conflict, McGraw-Hill, New York, 1976 (mpreun cu soia sa Jane Gibson Likert). Copertele interioare ale acestor lucrri sunt reproduse pe parcursul studiului nostru. Prima dintre lucrrile lui Likert conine esena concepiei lui, celelalte dou constituind continuri, completri i aprofundri ale ideilor iniiale. La numai apte ani de la apariia ei, cea de a doua lucrare a lui Likert a fost tradus i publicat n limba francez cu titlul: Le gouvernement participatif de lentreprise, Gauthier-Villars, Paris, Bruxelles, Montral, 1974. Ediia francez a aprut n prestigioasa colecie Hommes et organisation, condus de J. Ardoino. Ea se deschide cu dou prezentri substaniale semnate de J. Ardoino i C. Magny (profesor la Institutul de Gestiune al Universitii din Rennes i la Institutul Naional de Gestiune previzional i Controlul gestiunii). Cercetrile lui Likert se nscriu n continuarea celor ale lui E. Mayo, K. Lewin i sunt foarte asemntoare cu cele ntreprinse de D. McGregor. n esen, ele ncearc s surprind modul n care relaiile dintre oameni, i mai ales cele dintre conductori i subordonai, pot antrena efecte diferite, n ciuda faptului c structura i tehnologia organizaiilor sunt aceleai sau chiar identice. nc de pe vremea cnd lucra la Life Insurance Agency, Likert a observat c existau diferene comportamentale mari ntre conductorii cu performane nalte i cei cu performane medii sau foarte sczute. Astfel, el a constatat c managerii performani erau preocupai de motivarea subordonailor lor, de nelegerea valorilor personale ale acestora, pe cnd cei cu performane sczute se centrau pe sarcina care trebuia ndeplinit; acetia considerau c organizarea clasic a muncii (metodele,
157
standardele, scopurile, bugetul) este suficient pentru a obine ascultarea subordonailor, n fine, ei i considerau propria activitate ca fiind o activitate de control exercitat cu ajutorul autoritii. Aceste constatri au fost verificate de Likert pe multe alte organizaii investigate. Pentru a surprinde i mai bine relaiile dintre manageri i subordonai, Likert a ntreprins o ampl cercetare empiric sub forma anchetei pe baz de chestionar. Cteva sute de manageri ai organizaiilor americane importante au completat un chestionar, descriind departamentele cele mai nalt productive i cele mai slab productive. Ei au rspuns la o serie de ntrebri referitoare la: motivaiile managerilor i lucrtorilor (utilizarea stimulrilor, ameninrilor, recompenselor); comunicaiile interne (intensitate, fidelitate, direcie ascendent sau descendent); procesele de interaciune i influen (gradul de cooperare i confiden); procesele de luare a deciziilor (nivel, participare, informare); modul de fixare a obiectivelor i directivelor (ordinele discutate sau nu, admise sau respinse); metodele de control (nivel, utilizare); performane (productivitate, absenteism). Fiecare ntrebare era nsoit de o scal cu intervale de la 1 la 20. Notele joase erau asociate sistemelor i stilurilor autoritare, iar cele nalte, sistemelor i stilurilor participative (vezi tabelul 14.1. din New Patterns of Management, pp. 222-234). Rspunsurile obinute i-au permis lui Likert s traseze patru sisteme de management al organizaiilor: sistemul 1: autoritar exploatator (conductorii utilizeaz constrngerile, ameninrile i sanciunile; comunicaiile sunt puin numeroase, predominant descendente i cu multe distorsiuni; exist o mare distan psihologic ntre conductori i subordonai; lipsete spiritul de echip; deciziile sunt luate la vrf fr consultarea subordonailor; exist un mare grad de centralizare); sistemul 2: autoritar paternalist (managerii utilizeaz n egal msur sanciunile i recompensele; subordonaii au o atitudine de supunere cu o uoar contiin a responsabilitilor, ei filtreaz informaiile, transmind efului numai ceea ce cred c acesta ateapt; deciziile puin importante sunt luate cu consultarea subordonailor; apare organizarea informal ostil celei formale); sistemul 3: consultativ (conductorii ncearc s-i implice pe subordonai n procesul lurii deciziilor fr ca acetia s aib o adevrat influen; comunicrile au loc att n plan ascendent, ct i n plan descendent i se transmit cu fidelitate; exist relaii laterale de cooperare; munca n echip este ncurajat; subordonaii sunt oarecum motivai); sistemul 4: participativ de grup (managerul utilizeaz regulat grupul n luarea deciziilor, rezolvarea conflictelor, stabilirea obiectivelor; comunicarea este autentic n toate sensurile; fiecare particip la mai multe grupuri, ceea ce acord un mare grad de coeziune organizaiei; controlul este descentralizat). n toate aceste sisteme de organizare (stiluri de conducere) i gsesc expresia trei categorii de variabile: 1) variabilele cauzale (cele independente care determin sensul de evoluie a unei organizaii date i rezultatele pe care ea le obine); 2) variabilele intermediare (care reflect starea intern a organizaiei); 3) variabilele finale (sau dependente, ele reflectnd rezultatele obinute de organizaie).
158
159
n finalul lucrrii The Human Organization, Likert prezint o list cu aproximativ 100 de variabile i un chestionar compus din 51 de rubrici, fiecare dintre ele n patru variante de rspuns ce reprezint patru valori pe care le pot lua variabilele definite n cele patru tipuri de sisteme (n ediia francez, 1974, vezi pp. 208-244). Realiznd o corelaie ntre cele patru sisteme de organizare/conducere i diferitele categorii de variabile organizaionale (productivitate, costuri, absenteism etc.), Likert a descoperit c sistemele 1 i 2 sunt puin productive i foarte costisitoare pentru organizaie. Ele pot fi eficiente, ns pe durate scurte de timp i mai ales dac sunt utilizate n condiii interne i externe stabile, iar managementul tehnic este competent. Cel mai eficient este sistemul 4 (participativ de grup) deoarece presupune relaii cooperative ntre toi membrii organizaiei, decizii de grup i metode de control n grup, munca n echip, fixarea obiectivelor ambiioase pentru organizaie i pentru fiecare membru al organizaiei. Likert credea chiar c sistemul participativ de grup va conduce, n timp, la dispariia altor sisteme de conducere. ~n pagina precedent\ am prezentat sub form schematic modul n care concepea Likert relaia dintre variabilele avute n vedere n cazul sistemelor 1, 2 i 4. Pentru ca sistemul participativ de grup s poat funciona normal i eficient, este necesar respectarea a cel puin trei condiii eseniale: postularea principiului relaiilor integrate sau de sprijin ca principiu major de organizare. Iat cum enuna Likert acest principiu: Pentru a favoriza reuita n cea mai mare msur, metodele, mai ales cele de conducere, adoptate n organizaie trebuie s dea ocazia tuturor interaciunilor i tuturor relaiilor fiecrei persoane n parte, innd seama de achiziiile sale, de valorile, de dorinele i aspiraiile sale, de a tri experiena ca un ajutor contribuind la crearea sau la ntrirea sentimentului c ea are importana i valoarea sa personal (vezi Likert, 1961, p. 103). Altfel spus, principiul relaiilor integrate susine c fiecare membru al organizaiei se simte important i necesar n cadrul organizaiei i c nimeni nu va fi eficient dac nu are contiina propriei sale utiliti; principiul grupului de munc, `n corela]ie cu cel al structurilor organizatorice bazate pe grupuri parial suprapuse, potrivit cruia conductorul grupului face parte concomitent att din propriul su grup, ct i din grupul imediat superior, el aprnd ca o verig de legtur ntre cele dou grupuri. Iat cum arat acest nou tip de structur organizatoric specific conducerii participative de grup:
160
principiul coerenei interne a sistemului, potrivit cruia elementele componente ale fiecrui sistem de gestiune se mbin perfect unele cu altele i funcioneaz n armonie (de exemplu, metodele de comunicare aparinnd sistemului 4 se acord cu toate celelalte caracteristici ale sistemului 4, ele fiind, totodat, incompatibile cu caracteristicile sistemelor 1, 2 i 3). Funcionarea efectiv a sistemului de gestiune spune Likert depinde de compatibilitatea componentelor sale. De aici o serie de cerine precum: meninerea integritii sistemului de gestiune n condiiile schimbrilor organizaionale (preferabil este schimbarea radical a sistemului, i nu o simpl modificare atomar; schimbarea trebuie s nceap cu variabilele cauzale i s continue cu modificri sistematice, coordonate, ale tuturor celorlalte variabile); perfecionarea managementului (formarea managerilor dup cerinele unui singur sistem, n caz contrar divergena exigenelor fcnd ca programele de formare s fie eclectice i sterile); adaptarea noiunii de sistem n calitate de orientare teoretic fundamental (care asigur nelegerea dinamicii performanelor i reuitelor organizaionale). n ultimele sale lucrri Likert introduce sistemul 4T (sistemul total) care dispune de o serie de caracteristici n plus fa de sistemul 4 participativ de grup, printre acestea numrndu-se: standardul ridicat al obiectivelor, stabilit de lider i transmis tot de el subordonailor; nivelul nalt de cunotine i aptitudini al liderului; capacitatea liderului de a asigura resurse, echipament, instruire i sprijin pentru subordonai; disponibilitatea meninerii relaiilor stabile n cadrul grupurilor. La stilul 4T se recurge de obicei n situaiile conflictuale, prin intermediul lui evitndu-se conflictele personale i rezolvndu-se diferendele n interesul ntregii organizaii. Cu ct o organizaie este mai aproape de sistemul 4T, credea Likert, cu att va avea o productivitate i un profit mai mari, n timp ce conflictele vor scdea. Likert sugereaz i existena sistemului 5 de gestiune, caracterizat prin dispariia total a autoritii ierarhice, specific, probabil, organizaiilor viitorului. Rezult din cele de mai sus c Likert a conceput o nou teorie a managementului bazat, n principal, pe natura relaiilor dintre efi i subordonai, conducerea participativ de grup fcnd carier n psihologia organizaional. Nu-i mai puin adevrat c transpunerea ei n practic a ntmpinat o serie de dificulti. Likert nsui recunotea c, dat fiind greutatea, uneori chiar imposibilitatea cunoaterii valorilor personale ale oamenilor (acestea avnd un caracter antagonist i schimbtor), ca i simplificarea abuziv a principiului relaiilor integrate concepiile sale vor ntrzia s fie aplicate. Oricum, opera tiinific a lui Likert rmne n istoria psihologiei organizaionale nu doar prin contribuiile teoretice substaniale pe care le conine, ci i prin imensele servicii aduse metodologiei de cercetare (propunerea unui sistem de variabile
161
psihoorganizaionale interrelaionate, elaborarea unor instrumente de msurare a acestora, oferirea unor modele de analiz i interpretare a rezultatelor de cercetare). Likert este i rmne cel mai influent psiholog n domeniul cercetrii empirice psihoorganizaionale, ideile i metodele sale genernd noi idei, noi metode, noi forme de organizare i conducere menite a contribui la progresul societii i la ameliorarea relaiilor umane organizaionale. Mielu Zlate Universitatea din Bucure[ti
Index
STUDII I CERCETRI
Zlate Mielu, Creu Romeo Zeno Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de munc Bogthy Zoltn Valori n lumea muncii i n mediile organizaionale Roco Mihaela Management i inteligen emoional Can Aurelia Dimensiuni psihologice ale personalitii liderului militar Ciobanu Gilbert Benchmarking-ul motivaiei i satisfaciei n munca angajailor din 40 de companii din Romnia Zlate Mielu Unde ne aflm? Spre ce ne ndreptm? sau Necesitatea opiunilor Stoica Cristina Elena Angajamentul organizaional i modaliti de obinere a acestuia la salariaii din organizaiile economice Juravle Teodora Femeia manager: influena diferenelor de sex asupra stilurilor de conducere Vochi Zoia, Cosacenco Liliana, Dima Gabriela, Militaru Mihail Ion Factori care influeneaz relaiile cu clientul. Studiu diagnostic efectuat n dou centre de relaii comerciale ale S.C. Electrica S.A. Paraschiv Sorin Caracterizarea activitii profesionale. Implicaii pentru asistena psihologic preventiv a personalului din sigurana circulaiei feroviare Milcu Marius Formal vs. informal n organizaiile moderne. Reprezentrile organizaionale aspecte evolutive
1 1 1 1
11-25 26-38 39-50 51-65
1 2-3
66-83 11-16
2-3
17-32
2-3
33-45
2-3
46-61
2-3
62-74
11-23
164
INDEX
Marineanu Vasile O nou perspectiv asupra proceselor psihologice de influenare a atitudinilor Cotig Mariana Tipul psihologic [i op]iunea voca]ional\. Aplica]ii asupra [omerilor din Romnia [i Spania Scutaru Iuliana Luiza Studiul satisfaciei n munc induse de tranziia de la sistemul tradiional de amenajare a spaiului de lucru la sistemul hotelling Avram Eugen Optimizarea activitii agenilor comerciali
25-40
41-56
4 4
57-69 71-88
METODOLOGIE
Faur Sorin Valene interpretative ale Inventarului de Personalitate California (CPI) n mediul organizaional. Poziii de conducere Golu Mihai Conceptul de normalitate i limitele utilizrii lui n psihologia aplicat Creu Romeo Zeno Diagnoza i optimizarea strategic a motivaiei. Conceperea i desfurarea unui proiect de intervenie (1) Creu Romeo Zeno Diagnoza i optimizarea strategic a motivaiei. Conceperea i desfurarea unui proiect de intervenie (2)
1 2-3
87-109 77-82
2-3
83-100
91-101
DEBUT STUDENESC
Andreescu Cristina Andreea Proiect de intervenie organizaional pentru optimizarea climatului de grup Osmanov Ailin Implicaiile strategiilor de conducere n planul culturilor organizaionale 1 2-3 113-124 103-120
VIAA TIINIFIC
Conferina Naional de Psihologie, Neptun, 31 mai 2 iunie 2002 (Anca Dragu, Filaret Sntion) Conferina Naional de Psihologia Muncii i Organizaional Alexandru Roca. Ediia a IV-a, 25-27 aprilie 2002, Cluj-Napoca (Horia D. Pitariu) Decernarea titlului de Doctor Honoris Causa al Universit\ii de Vest din Timioara domnului prof.univ.dr. Mielu Zlate 2-3 2-3 4 123-125 126-127 105-123
INDEX
165
RECENZII
Daniels Aubrey C., Bringing out the best in people (Filaret Sntion, Ionu Micoci) Roco Mihaela, Creativitate i inteligen\ emoional (Tinca Creu) Anderson Neil, Ones Deniz S., Sinangil Handan Kepir, Viswesvaran Chockalingam (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Horia D. Pitariu) Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective (Mihaela Alina Vasile) Moldoveanu Maria, Mentalitatea creativ perspectiv psihosociologic (Teodora Juravle) Goleman Daniel, Working with Emotional Intelligence (Ctlina Ciuce) Anderson Neil, Ones Deniz S., Sinangil Handan Kepir, Viswesvaran Chockalingam (Eds.), Handbook of Industrial, Work, and Organizational Psychology, Vol. 2 Organizational Psychology (Violeta Ciobanu) Lvy-Leboyer Claude, La motivation dans lentreprise. Modles et stratgies (Romeo Zeno Creu) Bogthy Zoltn, Conflicte n organiza]ii (Mirela Popovici) Cooper Cary L., Cartwright Sue, Earley P. Christopher (Eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate (Marius Gheorghe, Ruxandra Alexandru) Furnham Adrian, The psychology of behaviour at work. The individual in the organization (Magdalena Mateescu) Bernaud Jean-Luc, Lemoine Claude (sous la direction de), Trait de psychologie du travail et des organisations (Violeta Ciobanu) S. Haslam Alexander, Psychology in Organizations. The Social Identity Approach (Mariela Pavalache Ilie) Sonnentag Sabine (Ed.), Psychological Management of Individual Performance (Georgeta Pnioar) tefan Bruno, Li Corneliu tefan, Mihalcea Andreea, Organizaiile sindicale i dilemele tranziiei (Eugen Dumbrav) 1 1 1 1 1 1 126-131 132-134 135-138 139-143 144-147 148-151
2-3
131-138
2-3 2-3 2-3 4 4 4 4 4
139-143 144-146 147-153 127-131 132-135 136-140 141-146 147-151
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. AUTORI I CRI DE REFERIN

Maier Norman R.F. (Mielu Zlate) McGregor Douglas (Mielu Zlate) Lickert Rensis (Mielu Zlate) 1 2-3 4 155-160 157-162 155-161
166
INDEX
INFORMAII
Masterat n Psihologia Resurselor Umane i Marketing, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Statutul Asociaiei Psihologilor din Romnia Master n Psihologie Organizaional i Economic, Universitatea din Bucureti 1 2-3 2-3 163-166 165-170 171-174
Index
STUDIES AND RESEARCH
Zlate Mielu, Cre]u Romeo Zeno Mobbing or psychoterror at the work place Bogthy Zoltn Values in the work world and in the organizational environments Roco Mihaela Management and emotional intelligence Can Aurelia Psychological dimensions of military leader Ciobanu Gilbert The Benchmarking of the motivation and satisfaction at the work of the employees from 40 Romanian companies Zlate Mielu Where are we? Where do we go? or the Options Necessity Stoica Cristina Elena Organizational implication and ways to get it from economical organizations employees Juravle Teodora The woman manager: Gender difference influences over the leadership styles Vochi Zoia, Cosacenco Liliana, Dima Gabriela, Militaru Mihail Ion Factors that influence the relationships with the client. Diagnosis study realized in S.C. Electrica S.A. two Commercial Centers Paraschiv Sorin Professional activity Description. Implication over personnel preventive psychological assistance from railway safety system Milcu Marius Formal vs. informal in modern organizations. Organizational representations evolutive aspects 1 1 1 1 1 2-3 2-3 11-25 26-38 39-50 51-65 66-83 11-16 17-32
2-3
33-45
2-3
46-61
2-3
62-74
11-23
168
INDEX
Marineanu Vasile A new perspective toward psychological processes of attitude influencing Cotig Mariana Psychological type and vocational option. Application on Romanian and Spanish unemployed people Scutaru Iuliana Luiza A study of transition induced satisfaction, from workplace old system to hotelling system Avram Eugen Optimizing the commercial agents activity
25-40
41-56
4 4
57-69 71-88
METHODOLOGY
Faur Sorin Interpretative valences of California Personality Inventory (CPI) in organizational field. Management levels Golu Mihai Concept of normality and its using limits in applied psychology Creu Romeo Zeno Motivation diagnosis and strategic optimization. Conceiving and developing an intervention project (1) Creu Romeo Zeno Motivation diagnosis and strategic optimization. Conceiving and developing an intervention project (2) 1 2-3 2-3 87-109 77-82 83-100
STUDENT DEBUTE
Andreescu Cristina Andreea Organizational intervention project for optimizing the group climate Osmanov Ailin Leadership strategies implications in organizational cultures area 1 2-3 113-124 103-120
SCIENTIFIC LIFE
The National Conference of Psychology, Neptun, May 31 June 2, 2002 (Anca Dragu, Filaret Sntion) The National Conference of Work and Organizational Psychology Alexandru Roca. The 4th Edition, April 25-27, 2002, Cluj Napoca (Horia D. Pitariu) Doctor Honoris Causa of the West University in Timi[oara Awarding Ceremony to Professor Mielu Zlate, Ph.D 2-3 2-3 4 123-125 126-127 105-123
INDEX
169
BOOK COMMENT
Daniels Aubrey C., Bringing out the best in people (Filaret Sntion, Ionu Micoci) Roco Mihaela, Creativitate i inteligen\ emoional (Tinca Creu) Anderson Neil, Ones Deniz S., Sinangil Handan Kepir, Viswesvaran Chockalingam (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Horia D. Pitariu) Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective (Mihaela Alina Vasile) Moldoveanu Maria, Mentalitatea creativ perspectiv psihosociologic (Teodora Juravle) Goleman Daniel, Working with Emotional Intelligence (Ctlina Ciuce) Anderson Neil, Ones Deniz S., Sinangil Handan Kepir, Viswesvaran Chockalingam (Eds.), Handbook of Industrial, Work, and Organizational Psychology, Vol. 2 Organizational Psychology (Violeta Ciobanu) Lvy-Leboyer Claude, La motivation dans lentreprise; Modles et stratgies (Romeo Zeno Creu) Bogthy Zoltn, Conflicte n organiza]ii (Mirela Popovici) Cooper Cary L., Cartwright Sue, Earley P. Christopher (Eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate (Marius Gheorghe, Ruxandra Alexandru) Furnham Adrian, The psychology of behaviour at work. The individual in the organization (Magdalena Mateescu) Bernaud Jean-Luc, Lemoine Claude (sous la direction de), Trait de psychologie du travail et des organisations (Violeta Ciobanu) S. Haslam Alexander, Psychology in Organizations. The Social Identity Approach (Mariela Pavalache Ilie) Sonnentag Sabine (Ed.), Psychological Management of Individual Performance (Georgeta Pnioar) tefan Bruno, Li Corneliu tefan, Mihalcea Andreea, Organizaiile sindicale i dilemele tranziiei (Eugen Dumbrav) 1 1 1 1 1 1 126-131 132-134 135-138 139-143 144-147 148-151
2-3
131-138
2-3 2-3 2-3 4 4 4 4 4
139-143 144-146 147-153 127-131 132-135 136-140 141-146 147-151
FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY. REFERENCE BOOKS AND AUTHORS

170
INDEX
INFORMATIONS
Master Programme In Human Resources Management and Marketing Babe-Bolyai University, Cluj-Napoca Romanian Psychological Association Status Master in Organizational and Economic Psychology, University of Bucharest 1 2-3 2-3 163-166 165-170 171-174
Index
TUDES ET RECHERCHES
Zlate Mielu, Cre]u Romeo Zeno Le Mobbing ou psychoeffroi au lieu du travail Bogthy Zoltn Les Valeurs dans le monde du travail et dans les millieux organisationnels Roco Mihaela Le Management et lintelligence motionnelle Can Aurelia Les Dimensions psychologiques du leader militaire Ciobanu Gilbert Le Benchmarking de la motivation et la satisfaction du travail des employs dans 40 compagnies roumaines Zlate Mielu O nous trouvons-nous? Quelles sont nos orientations? La ncessit des options Stoica Cristina Elena Langagement organisationnel et les moyens de lobtenir pour les employs des organisations conomiques Juravle Teodora La femme manager: linfluence des diffrences de sexe sur les styles du leadership Vochi Zoia, Cosacenco Liliana, Dima Gabriela, Militaru Mihail Ion Les facteurs qui influencent les relations avec le client. tude diagnostique ralise dans deux centres de relations commerciales de la S.C. Electrica S.A. Paraschiv Sorin La caractrisation de lactivit professionnelle. Ses implications pour lassistance prventive du personnel de la Scurit des chemins de fer Milcu Marius Formel vs. informel dans les organisations modernes. Les reprsentations organisationnelles aspects volutifs 1 1 1 1 1 11-25 26-38 39-50 51-65 66-83
2-3
11-16
2-3
17-32
2-3
33-45
2-3
46-61
2-3
62-74
11-23
172
INDEX
Marineanu Vasile Une nouvelle perspective concernant les processus psychologiques qui influencent les attitudes Cotig Mariana Le type psychologique et loption vocationnelle. Application sur les chomeurs roumains et espagnols Scutaru Iuliana Luiza Ltude de la satisfaction dans le travail, induite par la transition du systme traditionnel damenagement de lespace de travail vers le systme hotelling Avram Eugen Loptimisation de lactivit des agents commerciaux
25-40
41-56
57-69
71-88
MTHODOLOGIE
Faur Sorin Valences interprtatives de lInventaire de Personnalit California (CPI) dans le milieu organisationnel. Fonctions dirigeantes Golu Mihai Le concept de normalit et les limites de son utilisation dans la psychologie applique Creu Romeo Zeno La diagnose et loptimisation stratgique de la motivation. La conception et le droulement dun projet dintervention (1) Creu Romeo Zeno La diagnose et loptimisation stratgique de la motivation. La conception et le droulement dun projet dintervention (2) 1 87-109
2-3
77-82
2-3
83-100
91-101
DBUT POUR LES TUDIANTS

Andreescu Cristina Andreea Projet dintervention organisationnelle pour loptimisation du climat de groupe Osmanov Ailin Les implications stratgiques du leadership dans le plan des cultures organisationnelles 1 113-124
2-3
103-120
VIE SCIENTIFIQUE
La Confrence Nationale de Psychologie, Neptun, 31 Mai 2 Juin 2002 (Anca Dragu, Filaret Sntion) La Confrence Nationale de Psychologie du Travail et Organisationnelle Alexandru Roca, Quatrime dition, 25-27 Avril 2002, Cluj-Napoca (Horia D. Pitariu) Le dcernement du title de Doctor Honoris Causa par lUniversit de lOuest de Timisoara au professeur Mielu Zlate; 2-3 2-3 4 123-125 126-127 105-123
INDEX
173
ANALYSES BIBLIOGRAFIQUES
Daniels Aubrey C., Bringing out the best in people (Filaret Sntion, Ionu Micoci) Roco Mihaela, Creativitate i inteligen\ emoional (Tinca Creu) Anderson Neil, Ones Deniz S., Sinangil Handan Kepir, Viswesvaran Chockalingam (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Horia D. Pitariu) Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective (Mihaela Alina Vasile) Moldoveanu Maria, Mentalitatea creativ perspectiv psihosociologic (Teodora Juravle) Goleman Daniel, Working with Emotional Intelligence (Ctlina Ciuce) Anderson Neil, Ones Deniz S., Sinangil Handan Kepir, Viswesvaran Chockalingam (Eds.), Handbook of Industrial, Work, and Organizational Psychology, Vol. 2 Organizational Psychology (Violeta Ciobanu) Lvy-Leboyer Claude, La motivation dans lentreprise; Modles et stratgies (Romeo Zeno Creu) Bogthy Zoltn, Conflicte n organiza]ii (Mirela Popovici) Cooper Cary L., Cartwright Sue, Earley P. Christopher (Eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate (Marius Gheorghe, Ruxandra Alexandru) Furnham Adrian, The psychology of behaviour at work. The individual in the organization (Magdalena Mateescu) Bernaud Jean-Luc, Lemoine Claude (sous la direction de), Trait de psychologie du travail et des organisations (Violeta Ciobanu) Haslam Alexander, Psychology in Organizations. The Social Identity Approach (Mariela Pavalache Ilie) Sonnentag Sabine (Ed.), Psychological Management of Individual Performance (Georgeta Pnioar) tefan Bruno, Li Corneliu tefan, Mihalcea Andreea, Organizaiile sindicale i dilemele tranziiei (Eugen Dumbrav) 1 1 1 1 1 1 126-131 132-134 135-138 139-143 144-147 148-151
2-3
131-138
2-3 2-3 2-3 4 4 4 4 4
139-143 144-146 147-153 127-131 132-135 136-140 141-146 147-151
DE LHISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE. AUTEURS ET LIVRES DE RFRENCE

174
INDEX
INFORMATIONS
Le programme de master en management en ressources humaines, Universit Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Le Statut de lAssociation des Psychologues de Roumanie tudes Approfondies en Psychologie Organisationnelle et conomique, Universit de Bucarest 1 2-3 2-3 163-166 165-170 171-174
www.polirom.ro
Editura Polirom, B-dul Copou nr. 4 P.O. Box 266, 6600, Iai Tel. & Fax (0232) 21.41.00; (0232) 21.41.11; (0232)21.74.40 (difuzare); E-mail: office@ polirom.ro Bucure[ti, B-dul I.C. Brtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37 P.O. Box 1-728, 70700; Tel.: (021) 313.89.78, E-mail: polirom@ dnt.ro Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A. 6600, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32 Tel.: (0232) 230323; Fax: (0232) 230485

Rev Psih Org Vol II 4 2002

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rev Psih Org Vol II 4 2002

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL|

Responsabil de num\r: Violeta Ciobanu

2002 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

Revista de psihologie organiza]ional\ Volumul II, nr. 4/2002

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE. AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

Revue de psychologie organisationnelle Tome II, no. 4/2002

Journal of organizational psychology Volume II, no. 4/2002

STUDIES AND RESEARCH

Formal vs. informal `n organizaiile moderne. Reprezentrile organizaionale aspecte evolutive

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 4, 2002, pp. 11-23

FORMAL VS. INFORMAL ~N ORGANIZAIILE MODERNE

FORMAL VS. INFORMAL ~N ORGANIZAIILE MODERNE

FORMAL VS. INFORMAL ~N ORGANIZAIILE MODERNE

FORMAL VS. INFORMAL ~N ORGANIZAIILE MODERNE

FORMAL VS. INFORMAL ~N ORGANIZAIILE MODERNE

FORMAL VS. INFORMAL ~N ORGANIZAIILE MODERNE

O nou perspectiv asupra proceselor psihologice de influenare a atitudinilor

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 4, 2002, pp. 25-40

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

Figura 1. Organigrama experimentului

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

Categorii conceptuale colectivism/individualism universalism/particularism structuralism/funcionalism reificare/alienare

3.2. Verificarea ipotezei de cercetare numrul 2

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

3.3. Verificarea ipotezei de cercetare numrul 3

Diferen medie 193,81 78,81 130,64 22,22 19,22 19,06

t 2,42 1,06 2,15 0,37 0,32 0,32

p 0,028 0,303 0,047 0,714 0,751 0,752

Diferen medie 6,16 91,16 72,66 25,78 0,78 19,28

t 1,37 1,10 0,87 0,42 0,01 0,32

p 0,942 0,105 0,395 0,676 0,990 0,755

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

3.4. Verificarea ipotezei de cercetare numrul 4

t 5,42 5,28 5,38 5,36 4,80 4,04 4,70 5,25

p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

O NOU PERSPECTIV ASUPRA PROCESELOR PSIHOLOGICE...

Key words: personality type, vocational interests, education, reconversion.

1. Introducere. Cadrul teoretic

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 4, 2002, pp. 41-56

TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...

2. Obiectivele practice ale cercet\rii

4.2. Aparatura, materialele i instrumentele

TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...

4.3. Descrierea procedurii

TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...

Tipul psihologic Frecvena Procente

6 4 2 17,1 11,4 5,7

Frecvena 2 Procente 5,7

TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...

Prag semnificaie 0,214 unilateral Corelaie Pearson 0,127

TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...

TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...

TIPUL PSIHOLOGIC I OPIUNEA VOCAIONAL. APLICAII ASUPRA OMERILOR...

Iuliana Luiza Scutaru*

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 4, 2002, pp. 57-69

IULIANA LUIZA SCUTARU

STUDIUL SATISFACIEI N MUNC...

2. Definirea satisfaciei n munc

IULIANA LUIZA SCUTARU