Sunteți pe pagina 1din 97

UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI Ministerul Administraiei i Internelor

Inovaie n Administraie Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative

ROMNIA MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA


Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22 Fax (00) 40-264-59.19.06 E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


SUPORT DE CURS

Asist. Univ. Drd. Marius Dodu Asist. Cercet. Dr. Horia Raboca Asist. Univ. Drd. Ciprian Tripon

CUPRINS Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ ........................................... 3 Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL .......................................................................... 11 Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE ....................................... 17 Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI................................................................................. 35 Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI ............................................ 41 Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ............ 53 Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I MENTORING-UL .......................................................................................................................... 62 Capitolul 8. MOTIVAREA PERSONALULUI .............................................................................. 78 Capitolul 9. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI ....................................... 87 Bibliografie ..................................................................................................................................... 96

Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice Syllabus pentru disciplina MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I. Informaii generale despre curs Titlul disciplinei: Managementul resurselor umane Semestrul: II Locul de desfurare: Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii, str. Gen. T. Mooiu, nr. 71, Cluj-Napoca II. Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator Nume, titlul tiinific: Asist. Drd. Ciprian Tripon Informaii de contact (adres e-mail, eventual nr. de telefon): cipriantriponubb@yahoo.com Ore de audien: Luni, 16.00-18.00, sala 406 Nume, titlul tiinific: Asist. Drd. Marius Dodu Informaii de contact (adres e-mail, eventual nr. de telefon): mariusdodu@yahoo.com Ore de audien: Luni, 12.00-14.00, sala 406 III. Descrierea disciplinei Obiectivele cursului: Prezentarea locului i rolului managementului resurselor umane n cadrul activitii insituiilor publice Proiectarea i formularea unor politici coerente de personal Prezentarea mijloacelor speciifice managementului resurselor umane i a rolului lor n eficientizarea funcionrii unei organizaii publice Competene dobndite: Abilitatea de a nelege i de a aplica metodele i tehnicile specifice managementului resurselor umane Capacitatea de a analiza i mbuntii activitatea unei instituii publice Capacitatea de a proiecta o politic de personal eficient. Metode de predare: expunerea, descrierea, problematizarea, studii de caz IV. Bibliografia obligatorie 1. Armstrong, M., i Murlis, H., Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004 2. Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004 3. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000 4. Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005 5. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 6. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc., 1983 7. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998 8. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999 Bibliografie opional 1. Adair, John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006 2. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii. Cluj-Napoca: SO Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996

3. Kohn, Alfie, Why Incentive Plans Cannot Work. n Harvard Business Review on Compensation. Boston: Harvard Business Review School Press, 2001, pp. 29-50 4. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 2002 5. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura ALL BECK, 2000 6. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992 7. * * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard (editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997 Materialele sunt disponibile att pe site-ul facultii: www.apubb.ro, ct i n cadrul bibliotecii facultii unele fiind achiziionate n cadrul proiectului PODCA - Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice Resurse WEB 1. http://en.wikipedia.org/wiki/ 2. http://www.bestpricecomputers.co.uk/glossary/human-resource-management-systems.htm 3. http://www.answers.com/topic/human-resource-management 4. http://www.sageaccpac.com/products/humanresourcemanagement/ 5. http://www.amsi.com/system-overview.php 6. http://www.authorstream.com/Presentation/ankush85-159124-human-resource-management-systemeducation-ppt-powerpoint/ V. Materiale folosite: calculatoare, instrumente de specialitate sau de laborator, echipament special VI. Planificarea/Calendarul ntlnirilor i a verificrilor/examinrilor intermediare 1. Noiuni introductive i concepte de baz; funciile de baz, valorile i sistemele managementului resurselor umane n domeniul public Data planificat: sptmna 1 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar Concepte: definirea conceptelor de baz: MRU, eficient i eficacitate, competen profesional; specificul funciilor MRU n domeniul public Bibliografie recomandat: Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004 * * * Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 199 2. Cultura organizaional; leadership-ul activitatea de conducere Data planificat: sptmna 2 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: definirea culturii organizaionale, modele teoretice, climatul organizaional; definirea conducerii, teorii i modele teoretice. Bibliografie recomandat: Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005 Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992 3. Fia i analiza postului; evaluarea performanelor profesionale individuale Data planificat: sptmna 3 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: definirea conceptelor i a metodelor i tehnicilor de realizare i folosire a fiei postului; definirea metodelor de realizare a evalurii personalului; erorile de evaluare Bibliografie recomandat:

* * *Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1999 Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000 4. Recrutarea i selectarea personalului Data planificat: sptmna 4 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: tipuri de recrutare, tehnici de recrutare; metode de selecie, criterii pentru proiectarea unui sistem de selectare i promovare a personalului; erori de selectare Bibliografie recomandat: * * * Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1999 Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc., 1983 5. Motivarea personalului; sistemul de recompensare a personalului Data planificat: sptmna 5 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar. Concepte: teorii ale motivrii; nevoile i teorii ale nevoilor; tehnici de motivare; modaliti de recompensare a personalului; tehnici i ci de folosire a sistemelor de recompensare a personalului Bibliografie recomandat: Armstrong, M., i Murlis, H., Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004 * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999 6. Comunicarea intraorganizaional Data planificat: sptmna 6 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar Concepte: forme i tipuri de comunicare, reele de comunicare, bariere ale comunicrii Bibliografie recomandat: Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000 * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999 VII. Modul de evaluare - 20% din nota final o reprezint lucrrile pe parcurs - 80% din nota final - examen final scris VIII. Detalii organizatorice, gestionarea situaiilor excepionale Se cere o prezen la ore de 75% Este explicat noiunea de plagiat n mod expres Consecinele plagiatului: nota 1 i n funcie de gravitatea abaterii, exmatricularea Consecinele cazurilor de fraud la examen: anularea lucrrii, nota 1 i, n funcie de gravitatea cazului, exmatricularea

Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ Capitolul discut termenii introductivi necesari pentru nelegerea managementului resurselor umane: eficien/eficacitate, competen profesional, resurs uman/personal, dimensiuni ale MRU. Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Cu alte cuvinte, MRU ncearc s creeze spaiul organizaional n care angajaii s i poat atinge maximul de potenial. Tabelul 1 arat diferenele existente ntre diferite ri i evoluia n timp a preocuprilor legate de domeniul resurselor umane. Tabelul 1: Cadrul conceptual al evoluiei managementului resurselor umane (MoldovanScholtz, 2000, p. 20)
ARA S.U.A Anglia Germania Austria Elveia N TRECUT Management de personal Management de personal Conducere de personal Economie de personal Conducere de personal Economie de personal Conducere de personal Economie de personal ASTZI Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane Management de personal Management de personal Management de personal

Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia. Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei umane este urmtoarea: COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI

Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un individ, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar). Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii lor. Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice, bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai mult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n munc, a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat. Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua formul: PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul de legtur dintre acestea, i anume atitudinea. Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alt parte ine ntro msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen major asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct, dar i al celor de la nivele superioare, relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura i climatul organizaional etc. Odat lmurite aceste dou probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de reper foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor umane, prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare, iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al motivrii angajailor. i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei umane, s vedem cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale, de grup i individuale. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i urmtoarele: analiza i proiectarea fielor de post; planificarea personalului; recrutarea, selectarea i orientarea personalului; consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale; 7

evaluarea performanelor; compensaii i avantaje specifice locului de munc; sntate i siguran; relaii la locul de munc; disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc. Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se ocup MRU. Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU, atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti. MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. MRU poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei organizaii. S analizm un exemplu (Buchanan i Huyczinki, 1986): avem dou echipe de constructori, A i B. Cele dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, n 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni). Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient? Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient? Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte. Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: - s ajute organizaia s i ating scopurile; - s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; - s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai; - s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; - s dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare; - s comunice politicile de personal tuturor angajailor; - s ajute la meninerea eticii profesionale; 8

s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public. Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din pcate, nu avem date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurgem la comparaii. n anul 1981, n SUA existau 250.000 persoane angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie, biblioteci, organizaii non-guvernamentale etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public. Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi, ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i n domeniul MRU. Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum, dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca atare. Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model se focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal. Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei. Acest material nu i propune s fie un panaceu universal pentru toate problemele MRU, deci, de cele mai multe ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia. Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus am prezentat cteva dintre obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvinte despre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv? Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n 9

organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n Figura 1. Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz. Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s facem n anumite domenii. OBIECTIVE

POLITICI
Ghid pentru adoptarea deciziilor

PROCEDURI/REGULI Directive specifice pentru adoptarea i implementarea deciziilor

Figura 1: Relaia politici-proceduri-obiective ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun cum anume s ntreprindem o anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se face aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii se produc cu un litru de ulei etc. n administraia public nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare, dar activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fast-food (). Aici am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu att este mai greu s ntocmeti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii activitii administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu. Bibliografie 1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000. 2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983. 3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997. 10

Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL Capitolul cuprinde definirea culturii organizaionale, descrierea elementelor caracteristice, tipologia culturilor organizaionale, rolul i rostul lor n funcionarea organizaiei. Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini termenii. Un pas important n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o identifica la nivelul organizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaional are o serie de dimensiuni i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern, misiunea, strategia i scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficient de a aplica termenii pui n discuie n definirea sa. Exist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu excepia contribuiei lui Edgar Schein, nu exist nici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c poate fi definit n termeni de cauze la fel de uor cum poate fi definit n termeni de efecte. Cele mai comune modaliti de a o defini sunt: 1. Ca rezultate cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba peaici, anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii; 2. Ca proces cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul (Killman, Saxton i Serpa, 1986, p. 87). Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu respectivele probleme (Schein, 1992, pp. 373-374). Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom ncerca s o descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set de valori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se cum se face treaba pe-aicianume partea nescris, simitoare a organizaiei (Schein, 1992). Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu convingere la noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care intr n organizaie ar aduce valori i percepii noi, cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite testarea, ratificarea i validarea acesteia. Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei. Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social i dificil de schimbat (Hofstede, 1990, p. 77) dup cum se va vedea mai jos. Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor acesteia acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care au loc n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i 11

Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de organizaie. Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se plaseaz pe cinci continuumuri: 1. Individualism versus colectivism Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv) sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual). 2. Distana fa de putere Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele la care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei. 3. Gradul de acceptare al incertitudinii Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor, angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia din urm. 4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin Natura valorilor dominante de ex.: auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite ale celor dou sexe, structur formal contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea relaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective). 5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii prin meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate pe statut, acumulare material, amnarea gratificrii). O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i schimbare a culturii organizaionale (Schein, 1992). Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o dat pentru a rmne imuabil i a determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv, toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a membrilor acestora influeneaz cultura organizaional, deoarece aceasta trebuie s le includ n mod continuu. Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul noiunilor de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura trebuie adaptat la mediul n care organizaia exist pentru a putea supravieui i a avea succes. Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia respectiv lumii. Aceste sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale, subunitilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenele mari existente ntre culturi i subculturi pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete obinerea consensului i stabilirea prioritilor organizaiei. O alt surs de diversitate este reprezentat de rolul i influena societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia; chiar dac nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale (precum cea japonez) ne indic existena unor relaii semnificative ntre cei doi factori. 12

O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea conceptului de climat organizaional, care precede existena culturii unui grup (Schein, 1992). Pe scurt, climatul se refer la mediul psihologic n care apare comportamentul individual (Trice i Beyer, 1993, p. 19); o percepie a mediului de lucru al organizaiei care este descriptiv, mai degrab dect evaluativ (Joyce i Slocum, 1984, p. 21) i mediul intern al organizaiei care a) este simit de membrii acesteia, b) le influeneaz comportamentul, c) poate fi descris n termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaiei (Tagiuri, 1968, p. 27). Nu exist o definiie definitiv, deoarece vorbim despre o convenie social care odat creat [] i dobndete propria putere i acioneaz ca element puternic restrictiv al comportamentului individual (Fink i Chen, 1995, p. 29). Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de manipulat, un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum i un anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului, cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere asupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa conform lui Ott: Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de comportament, dovezile materiale i modelele de comportament; Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate, dar la scar organizaional; O for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele activitilor organizaionale; O energie social care conduce la aciune; O tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei; Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n mod neoficial. Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate mpreun ntr-un tot coerent tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceea ce nelegem prin cultur (Schein, 1992). O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de modalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatorului organizaiei numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec ns prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi pn ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale culturii care au sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni ai organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea culturilor organizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este capabil de a oferi o percepie mult mai corect a realitilor, dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate acestea, modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune la nivelul ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale. ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite cultura organizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la valorile i convingerile fundamentale: 13

personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei; - practici i evenimente practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale organizaiei; - simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice etc.); uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului toate acestea i multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative; - limbajul jargonul, glumele, cntecele, etc. pot deveni mesageri ai culturii organizaionale (Schein, 1992). Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine: 1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu ca suma a mai multe pri); 2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente); 3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, Saxton, i Serpa, 1986, p. 87). n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o singur posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos. Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice i culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a reuitei comunicrii n interiorul organizaiei. n organizaiile cu culturi puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp intens simite i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra comportamentului membrilor organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c sunt mprtite larg creeaz un nivel mare de control al comportamentului. Dup cum ne putem atepta, acest fapt reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategia organizaiei (alinierea dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductorului organizaiei), dar devine negativ atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare (cum am artat mai sus). Exemple de culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultur organizaional puternic nu se poate dezvolta fr un grup care s o construiasc. Grupurile stabile, cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur puternic i foarte difereniat. Organizaiile cu o cultur puternic, n care exist o coaliie dominant sau a cror conducere este stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi pot fi socializai rapid n organizaie. Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab pun accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste produse s fie realizate. Grupurile a cror membrii se schimb la intervale scurte de timp 14

sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab. Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n funcie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care organizaia obine feedback n privina succesului deciziilor luate. Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la investiiile pe termen lung. Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da sau nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia de echipamente. Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor. Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de proces. Aceasta ofer feedback, dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea de documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante. Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intr n competiie. Liderii acestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controla modificrile climatului intern. O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld. La fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional. Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de a nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta i exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi n universiti, spitale, corporaii mari etc. Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor s-i gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip de cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising etc. Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai este s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei, 15

promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc. n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (de ex. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au bncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini etc. (Sonnenfeld, 1999). Dup cum s-a observat, cultura organizaional are rolul unui liant organizaional, asigur coerena intern a organizaiei. n al doilea rnd, este i parte din procesul de nvare organizaional, prin transmiterea de la o generaie de angajai la alta a pattern-urilor de comportament organizaional de succes. n sfrit, este parte a procesului managerial, influennd practicile de conducere i filosofia managerilor. Bibliografie 1. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1. 2. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996. 3. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture, 1986, California Management Review, nr. 28, p. 87. 4. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Ed. Paideia, 1993.

16

Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE Problema leadership-ului n managementul resurselor umane analizeaz indivizii implicai n aceast activitate: cel care conduce i cei cu care interacioneaz n acest context. Primele abordri se focalizeaz exclusiv pe identificarea trsturilor ideale ale persoanei investite cu rolul de lider, al doilea curent teoretic orientndu-se spre comportamentele i stilurile cele mai eficiente ce ar putea fi identificate i practicate de aceste persoane cu statut special n organizaii, pentru ca ultima generaie de teorii, cele mai complexe i mai nuanate, s se ndeprteze n mod pragmatic de ncercrile anterioare de conturare fie a portretului, fie a comportamentului ideal de lider spre care s tind toi cei care aspir la o asemenea poziie, recomandnd flexibilitatea ca i caracteristic principal a leadership-ului eficient. Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea Management. Theory and Practice, aprut la Editura tiina n anul 2004. Cole vede conducerea ca fiind un proces dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat (Cole, 2004, p. 51). Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare: I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple. O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea: Tabelul 2: Tipuri de conductori
Tipul: Carismatic Bazat pe: Caracteristici: Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, - caliti nnscute Hitler) - numr mic de indivizi care s ntruneasc toate calitile excepionale necesare - calitile necesare nu pot fi obinute prin instruire, ele pot fi doar modificate Tradiional Succesiune (ex.: motenirea coroanei - specific micilor afaceri familiale regale, a poziiei de ef de trib) - nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip Situaional La locul i momentul potrivit - prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n (Conjunctural) afaceri Numit (pe/n Autoritate birocratic (marea majoritate - puterea i autoritatea legitimate de natura i funcie) a managerilor i supervizorilor) scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale - puterea poziiei este bine determinat, dar este limitat dac deintorul poziiei nu are calitile necesare pentru a o implementa Funcional Comportament de conductor/lider - i asigur poziia de conducere mai degrab prin ceea ce face dect prin ceea ce este - i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei

17

O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz) fa de responsabilitate, aa cum ne este prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor autori romni (Ursu, Stegroiu i Rus, 1978, pp. 141-142): a. tipul repulsiv - n general, prezint complexe de inferioritate; - refuz promovarea n funcii de conducere; - ia decizii puin eficiente n situaii deosebite; - evit responsabilitatea; - adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei antedecizionale; - manifest respect exagerat fa de independena celorlali. b. tipul dominant - e caracteristic persoanelor dinamice, active; - are un comportament orientat spre dobndirea puterii; - e eficient n situaiile extreme; - manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe drept; tinde s-i impun propria prere; - este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse; - genereaz climat tensionat, conflictual; - n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate; - nu poate nva din propriile greeli. c. tipul indiferent - manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie; - este ef bun; ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative; - consider pe ceilali pe poziii de egalitate; - realist, contiincios. Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis s prezentm cele 3 stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent pe baza trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este tranzitorie ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de conducere. II. Teorii ale stilurilor de conducere Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc. II.1. Teoriile X i Y ale lui McGregor Reprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din punctul de vedere al conducerii (Cole, 1993, pp. 58-59; Prodan, 1997, pp. 42-43). Tabelul 3: Teoria X i Yv (Cole, 1993; Prodan, 1997)
Teoria X Teoria Y

18

oamenilor nu le place munca i trebuie sancionai pentru a o face trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaionale oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti oamenii doresc securitate n munca lor

oamenii muncesc cu plcere oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai oamenii nu resping responsabilitile oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi, de autoactualizare i stim

II.2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi) Esena ei este definit de 3 aspecte importante: - structura de baz n firm o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit de familie; - angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; - deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale . Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd, mult mai dinamic dar i mai tranant. II.3. Studiile (Universitii) Michigan Rensis Likert i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de echipe influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c efii echipelor cu productivitate nalt aveau un stil orientat spre subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia i punnd mai puin accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu productivitate sczut practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate se constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe. Echipe cu nalt productivitate Conducere orientat spre subordonai Echipe cu productivitate sczut Conducere orientat spre sarcin

Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele care au fcut obiectul studiului preferau s lucreze sub conducerea unui lider orientat spre subordonai (Cole, 1993, pp. 56-57). II.4. Studiile (din statul) Ohio La baza acestora a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul cruia au fost identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu angajaii, pe care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din Michigan const n faptul c cele dou modele identificate nu mai reprezint dou poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan stilul de conducere al unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au identificat 4 stiluri de conducere diferite, aa cum arat graficul urmtor. 19

nalt Consideraie

Structurare sczut/ Consideraie nalt

Structurare nalt/ Consideraie nalt

Sczut

Structurare sczut/ Consideraie sczut Sczut

Structurare nalt/ Consideraie sczut Structurare nalt

Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia (Cole, 1993, pp. 5758). II.5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin Kurt Lewin mpreun cu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin studiile realizate 3 stiluri distincte de comportament de lider: 1. Stilul autocratic - tinde s centralizeze autoritatea - dicteaz metodele de lucru - ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor 2. Stilul democratic - tinde s implice angajaii n luarea deciziilor - deleag autoritatea - ncurajeaz participarea - utilizeaz feedback-ul n folosul subordonailor La acest stil se face o distincie ntre 2 subcategorii: 2.1. Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilor angajailor, dar cel care l practic i rezerv dreptul de a lua decizia final. 2.2. Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul de vedere fa de deciziile ce trebuie luate, iar cel care l practic activeaz ca un simplu membru al grupului, aducndu-i contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii privind rezolvarea problemelor. 3. Stilul laissez-faire: - asigur mijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri; - d subordonailor o libertate absolut n ceea ce privete modul de lucru. Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele: a) stilul cel mai puin eficient dup toate criteriile este laissez-faire; b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o conducere democratic; c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de grup sau echip (dar aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studii efectuate ulterior de ali specialiti, care au artat c uneori stilul autocratic poate obine rezultate la fel de bune sau chiar mai bune). II.6. Teoria lui Rensis Likert 20

Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint 4 stiluri manageriale dominante pe care le numete sisteme i sunt caracterizate n mod sintetic astfel: Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici: - conductorul nu are ncredere n subordonai; - aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei; - motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni; - comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos. Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele: - controlul este strict meninut n minile conducerii superioare; - se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii; - managerii trateaz paternalist subordonaii; - permite ceva mai mult comunicare de jos n sus. Sistemul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici: - ncredere parial n subordonai; - se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea superioar; - unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice; - comunicarea se realizeaz n ambele sensuri. Sistemul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici: - ncredere deplin n subordonai; se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces; - comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad; - participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i obiectivele organizaiei. Toate cele 4 sisteme manageriale reprezint variaii ale abordrii problemei din perspectiva studiilor Michigan i Ohio. II.7. Grila managerial Robert Blake Jane Mouton Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni: - pe axa vertical, preocuparea pentru oameni; - pe axa orizontal, preocuparea pentru producie (sau sarcin).
Nivel nalt 1,9 9,9

Preocupare pentru oameni 5,5

21

Nivel sczut

1,1 Nivel sczut Preocupare pentru producie

9,1

Nivel nalt

Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz personal deci putem ncadra aici i organizaiile prestatoare de servicii, fie private sau publice. Blake i Mouton identific 5 stiluri manageriale: Stilul 1, 1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie; Stilul 9, 1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie regim intens de munc; Stilul 9, 9 Management de tipul muncii n echip: interes comun, relaii de respect i ncredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite; Stilul 1, 9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor organizaiei; Stilul 5, 5 Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral rezonabil; Stilul 9, 9 este considerat ca fiind cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni, ct i la preocuparea pentru producie (Cole, 1993, pp. 428-429). II.8. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt Tannembaum i Schmidt au constatat tendina de trecere de la concepia acceptat pn la un moment dat pe parcursul secolului 20 conform creia oamenii gndeau lumea ca fiind mprit n leaderi i followeri (1973, p. 27) la cea de dinamic a grupului care se focalizeaz mai degrab pe membrii grupului dect exclusiv pe leader. Cei doi teroreticieni au pus problema dilemei pe care o poate avea un manager referitor la cum ar putea fi democratic n relaia cu subordonaii si n acelai timp cu a-i pstra autoritatea i controlul n cadrul organizaiei. Tannenbaum i Schmidt (1973, pp. 26-40) au propus un model teoretic care s abordeze aceast dilem managerial pornind de la identificarea stilurilor/tipurilor de leadership pe care le poate alege pentru utilizare un manager n relaia sa cu subordonaii, referitor la participarea n procesul de luare a deciziilor.
AUTORITAR DEMOCRATIC

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria libertii subordonailor

22

n continuumul reprezentat mai sus sunt identificate 7 tipuri de comportament de lider (leader n englez) disponibile spre utilizare pentru un manager, stiluri ce relaioneaz gradul de autoritate utilizat de acest manager cu gradul de libertate disponibil pentru subordonai de a contribui la luarea deciziilor. Descrise n detaliu, acestea sunt prezentate n felul urmtor: 1. Managerul ia (singur, n. n.) decizia i o anun. n acest caz, el este cel care identific problema, ia n calcul soluiile alternative de rezolvare a ei, alege una dintre ele i aduce decizia la cunotina subordonailor pentru ca acetia s o implementeze. S-ar putea s l intereseze sau s-ar putea s nu l intereseze ce gndesc sau ce impresie au subordonaii si referitor la acea decizie, dar, cu siguran, nu le ofer oportunitatea de a participa la procesul de luare a deciziei. Constrngerea ar putea fi implicat n acest caz, dar nu este obligatorie. 2. Managerul i vinde propria decizie (subordonailor, n. n.). Ca i n situaia anterioar, managerul i asum reponsabilitatea identificrii problemei i lurii unei decizii. Cu toate acestea, n loc s o anune doar, face un efort n plus convingndu-i subordonaii s o accepte. Procednd astfel, accept prin aceasta c s-ar putea s ntmpine o anumit rezisten din partea celor care se vor confrunta cu decizia sa i va cuta s reduc aceast rezisten, indicnd, de exemplu, ce au de ctigat subordonaii din aceast decizie. 3. Managerul i prezint ideile i solicit ntrebri (din partea subordonailor, n. n.). n acest caz, dup ce a luat o decizie i s-a strduit ca ea s fie acceptat, managerul ofer subordonailor si ansa de a primi explicaii ct mai clare i mai complete referitoare la ce a gndit i ce intenioneaz el s se realizeze. n consecin, solicit ntrebri care s le permit lui i subordonailor lui s obin o imagine ct mai complet a implicaiilor acestei decizii. 4. Managerul prezint o decizie-tentativ ca subiect al schimbrilor. Iniiativa de identificare i diagnosticare a problemei este a managerului care, nainte de a se ntlni cu echipa sa, a ajuns la o anumit decizie care nu e definitiv, fiind mai degrab o tentativ sau o ncercare. Mesajul managerului pentru subordonai este unul de genul: A dori s aud ce avei de spus despre acest plan pe care l-am dezvoltat eu. Reaciile voastre sincere sunt binevenite, dar mi rezerv dreptul deciziei finale (Tannenbaum i Schmidt, 1973). 5. Managerul prezint problema, primete sugestii i apoi ia decizia (final, n.n.). Pn aici managerul s-a prezentat n faa echipei cu propria sa soluie, dar, din acest punct ncolo, acest lucru nu se mai ntmpl. Rolul iniial al managerului este s identifice problema, iar subordonaii au, pentru prima dat, ocazia s propun soluii. Din lista extins de soluii alternative concepute de efi i subordonai, managerul selecteaz soluia pe care o consider mai potrivit. 6. Managerul definete limitele i solicit grupul s ia o decizie. n acest caz, managerul transfer grupului dreptul de a lua deciziile, existnd posibilitatea ca i el s se includ printre membrii acestuia. ns nainte de a face acest lucru, definete problema ce trebuie rezolvat i stabilete limitele ntre care este necesar s se ncadreze decizia ce trebuie luat. 7. Managerul permite grupului s ia decizii ntre limitele prescrise (de conducerea superioar, n.n.). Acest stil presupune gradul maxim de libertate decizional al grupului, ntlnit doar ocazional n organizaiile formale, mai ales n echipele de cercetare. ntreaga echip particip la identificarea i diagnosticarea problemei, la dezvoltarea soluiilor alternative de rezolvare a ei i la 23

alegerea uneia sau a mai multor soluii finale. Dac particip, managerul grupului sau echipei face acest lucru neavnd o autoritate mai mare dect nici unul dintre ceilali membri. Singurele limite impuse grupului de organizaie sunt cele care au fost precizate de ctre superiorul conductorului grupului. Dei nu multe lucrri n domeniul resurselor umane menioneaz acest lucru, Tannenbaum i Schmidt i-au pus n continuare problema factorilor pe care un manager ar trebui s i ia n considerare pentru a alege cum s conduc o echip, grupndu-i n 3 mari categorii: I. Fore manageriale; II. Fore ale subordonailor; III Fore situaionale. I. Forele manageriale Comportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa personalitate, iar problemele le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a experienei sale profesionale, printre cele mai importante fore care l influeneaz numrndu-se urmtoarele: I.1. Sistemul de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerial n asumarea lurii deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficiena organizaional i dezvoltarea personal a subordonailor determin tendina sa de a se ndrepta spre una dintre cele dou limite ale continuumului anterior descris. I.2. ncrederea n subordonai. Managerii difer mult din punctul de vedere al gradului de ncredere pe care l au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la o ntrebare de genul: Cine este cel mai calificat s se ocupe de aceast problem? i poate determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n competenele lor dect n cele ale subordonailor lor. I.3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului. Unii manageri se simt mai confortabil rezolvnd singuri probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lor asumnd un rol n echip, mprindu-i n permanen funciile i atribuiile cu subordonaii. I.4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine. Managerul care cedeaz controlul asupra procesului de luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatea rezultatelor. Managerii difer n funcie de nevoile de predictibilitate i de stabilitate ale mediului n care activeaz. Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai mult de ctre psihologi ca fiind o variabil cheie a manierei n care oamenii abordeaz problemele. II. Forele subordonailor nainte de a se decide cum s conduc un grup sau o echip, un manager trebuie s ia n calcul forele ce afecteaz comportamentele subordonailor si, ncepnd cu variabilele legate de personalitate i ncheind cu ateptrile acestora fa de modul n care superiorul lor lucreaz cu ei. Cu ct un manager nelege mai bine aceti factori, cu att poate determina mai precis ce fel de comportament al su le permite subordonailor s fie mai eficace n activitate. Iat civa factori (numii aici fore) n funcie de care un manager poate regla gradul de libertate decizional al subordonailor si: II.1. Nevoia de independen a acestora; II.2. Pregtirea (readiness n original, a nu se confunda cu training, formation sau instruction, n.n.) pentru asumarea responsabilitii lurii deciziilor; 24

II.3. Tolerana fa de ambiguitate; II.4. Interesul fa de problema n cauz i importana acordat acesteia; II.5. nelegerea scopurilor organizaionale i identificarea cu acestea; II.6. Deinerea de cunotine de specialitate i de experien profesional necesare rezolvrii problemei; II.7. Nivelul lor de ateptare fa de implicarea n procesul de luare a deciziilor; II.8. ncrederea i respectul acordate superiorului direct. O valoare ridicat a ultimului factor permite managerului o mai mare flexibilitate comportamental, fr s rite ca n anumite situaii n care ia deciziile de unul singur, n mod restrictiv, s fie criticat ca fiind prea autoritar. III. Forele situaionale (contextuale) n plus fa de forele corespunztoare celor dou tipuri de resurse umane (manageri i subordonai), anumite caracteristici ale situaiei generale i pun amprenta asupra comportamentului managerial. Dup cei doi autori, cele mai importante ar fi: III.1. Tipul de organizaie. Asemntor indivizilor, i organizaiile au valori i tradiii ce influeneaz comportamentul oamenilor care lucreaz n interiorul lor, elemente ce sunt comunicate prin multiple ci cum ar fi descrierea posturilor, politici organizaionale i declaraii publice fcute de conducerea superioar. n ceea ce privete posturile de conducere, unele organizaii consider c o persoan ce ocup o asemenea poziie trebuie s fie dinamic, imaginativ, hotrt i persuasiv, n timp ce alte organizaii pun mai mult accentul pe aptitudinile sale legate de relaiile umane, de eficacitatea cu care lucreaz cu oamenii. Indiferent ce profil mbrieaz, faptul c managementul de vrf al unei organizaii agreeaz i promoveaz un anumit model de conductor i va determina pe managerii din cadrul organizaiei respective s se orienteze spre stilurile comportamentale dintr-o anumit parte a continuumului Tannenbaum-Schmidt i mai puin spre celelalte. n plus, participarea angajailor n procesul de luare a deciziilor este determinat de variabile precum mrimea unitilor de lucru, dispersia sau distribuia lor geografic i nevoia de securitate intra i inter-organizaional necesar atingerii scopurilor organizaiei. De exemplu, o mare dispersie geografic a unei organizaii poate fi o piedic n aplicarea unui sistem participativ de luare a deciziilor chiar dac acesta este necesar. Similar, mrimea unitilor de lucru i nevoia pstrrii unui regim de confidenialitate pot solicita unui manager un control mai mare, restrngndu-i posibilitile de a aciona cu flexibilitatea maxim pe care i-o ofer continuumul din acest model teoretic. III.2. Eficacitatea grupului/echipei. Managerul care intenioneaz s-i implice echipa din subordine n luarea deciziilor trebuie s ia n primul rnd n considerare factori de tipul celor care urmeaz: III.2.1. Experiena (membrilor) grupului de a lucra mpreun; III.2.2. Compatibilitatea pregtirii i experienei profesionale i a intereselor membrilor grupului/echipei; III.2.3. Gradul de ncredere al membrilor grupului/echipei n capacitatea lor de a rezolva problemele profesionale. n plus, variabile precum coeziunea, permisivitatea, nelegerea mutual ntre membri i existena unor scopuri comune vor exercita o influen major asupra funcionalitii 25

grupului/echipei. III.3. Problema n sine. Din moment ce probleme din zone de activitate aflate n plin dezvoltare sau care sunt deja puternic dezvoltate solicit cunotine de specialitate n multiple domenii, am putea crede c, cu ct e mai complex problema, cu att ar trebui ca managerul s fie mai doritor de susinere sau ajutor n rezolvarea ei. Totui, sunt situaii n care complexitatea problemei solicit doar o singur persoan pentru rezolvare, de exemplu dac managerul are profilul cel mai adecvat i deine cea mai consistent informaie relevant, acestuia i va fi mai uor s se descurce singur dect s consume timp cu informare adecvat a echipei sale pentru a o putea implica n continuare. Chiar i ntr-un asemenea caz, managerului i rmne ndatorirea de a-i pune o ultim ntrebare de genul: Oare am auzit ideile tuturor care au competena necesar pentru a contribui semnificativ la rezolvarea acestei probleme?. III.4. Presiunea timpului. Este cel mai clar perceput tip de presiune pe care l resimte un manager (n ciuda faptului c uneori este pur imaginar/fictiv). Cu ct acesta simte mai puternic nevoia unei decizii imediate, cu att este mai dificil s implice alte persoane n acest proces. n organizaiile ce se afl ntr-o permanent stare de criz, e mai probabil s fie ntlnii manageri ce folosesc un nalt grad de autoritate i un grad sczut de delegare a acesteia ctre subordonai. ns, aceeai manageri din aceeai organizaii ar trebui s se strduiasc s implice n procesul de luare a deciziei pe cei cu funcii de execuie cnd presiunea situaional este mai puin intens. n concluzie, Tannenbaum i Schmidt subliniaz cele dou implicaii ale modelului lor teoretic: 1. Un lider de succes este unul capabil s fie contient de forele/factorii ce sunt cele mai relevante/cei mai relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s se neleag clar pe sine i s neleag indivizii i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i mediul social extins n care acioneaz. 2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forele menionate mai sus, pe care trebuie s le evalueze corect n fiecare situaie particular cu care se confrunt. Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii ale stilurilor de conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stiluri alternative de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a leadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de conducere cruia s-i poat fi atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate pot fi foarte bune, dar n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi eficient, nu trebuie s practice cu consecven un singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i nu o list de stiluri izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa de altele. III. Teorii contingente ale conducerii/leadershipului III.1. Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce 26

face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de meninere a grupului i nevoilor indivizilor. Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele: a. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan; b. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina; c. Funciile de meninere/susinere/dezvoltare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional; d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane (conducere total). Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia general, conducerea trebuie s fie adaptativ (s identifice pentru fiecare situaie particular ntlnit, care este ordinea de prioriti n ndeplinirea acestor 3 tipuri de funcii).

Funciile de sarcin

Funciile de meninere a grupului

Funciile de meninere a individului

Figura 2: Modelul lui Adair Conform schemei de mai sus, observm ceea ce susine John Adair n lucrarea sa Arta de a conduce (Adair, 2006, p. 24) i anume c cele trei domenii de nevoi se suprapun i se influeneaz reciproc. Acest lucru nseamn c o conducere funcional trebuie s in cont ntotdeauna de toate cele 3 funcii corespunztoare celor 3 tipuri de nevoi pentru c, dac un lider ar neglija ntr-o anumit situaie particular una dintre funcii, acest fapt ar afecta automat ndeplinirea celorlalte dou, lucru uor de sesizat i n reprezentarea grafic a modelului prin 3 cercuri care se suprapun parial. III.2. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler Fred E. Fiedler, conform lui Cole (1993, pp. 61-62), este primul teoretician care folosete explicit noiunea de contingen. n modelul su, eficiena unui conductor depinde de rezultatul interaciunii dintre doi factori, i anume stilul su de conducere i caracteristicile mediului n care acesta i desfoar activitatea. 27

Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i, deci, tinde s fie constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o metod consacrat sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = Cel Mai Antipatic sau Nedorit Coleg), care cuprinde urmtorii pai: i) solicit un lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a lucrat sau lucreaz n prezent; ii) liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau colaboreaz n modul cel mai nesatisfctor; iii) liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale bipolare precum cele din exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n funcie de caracteristica la care aceasta face referire.
Neprietenos Necooperant Nesincer Ineficient Necomunicativ 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 Prietenos Cooperant Sincer Eficient Comunicativ

iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic; v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic: - dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n sus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul; - dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n jos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu. Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea factor al teoriei lui Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui lider, n funcie de urmtoarele 3 variabile: a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale; b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite; c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia conductorului n organizaie. Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile. Situaia cea mai favorabil pentru lider: (1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului; (2) sarcina e foarte bine structurat; (3) are o poziie puternic, semnificativ. Situaia cea mai defavorabil pentru lider: (1) nu este agreat de membrii grupului; (2) sarcina este relativ nestructurat; (3) puterea exercitat ca lider este slab
Relaia lidersubalterni Bun Proast

28

Structura sarcinilor de serviciu

Bine structurate

Nestructurate

Bine structurate

Nestructurate

Puterea exercitat din poziia de lider

Semnifi cativ

Slab

Semnifi cativ

Slab

Semnifi cativ

Slab

Semnifi cativ

Slab

Concluziile lui Fiedler: a. conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n cele total nefavorabile; b. conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare. III.3. Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard) Acesta a fost conceput de Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii privind Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Iniial a fost propus n 1969, n publicaia Training Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieii Leadership-ului. Leadership-ul Situaional se bazeaz pe interaciunea a 3 factori majori: (1) cantitatea de ndrumare i de direcionare pe care o ofer liderul; (2) cantitatea de susinerea emoional pe care o asigur liderul; (3) nivelul/gradul de pregtire al unei persoane pentru a realiza o anumit sarcin (readiness n original, nu face referire (doar) la pregtirea profesional, termenul pregtire avnd aici un neles particular, mai complex). n modelul Leadership-ului Situaional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a dou largi categorii comportamentale: A) Comportamentul (legat) de sarcin (Task behavior, n original) este definit ca fiind gradul n care un lider se angajeaz n a prezenta (explicit/verbal) responsabilitile i ndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a determina ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, unde trebuie fcut i de ctre cine trebuie fcut un anumit lucru. B) Comportamentul relaional (Relational behavior, n original) este definit ca fiind gradul n care un lider se angajeaz ntr-o comunicare bi-direcional sau multi-direcional. Acest gen de comportament presupune a asculta, a facilita i a susine. Cele 2 tipuri de comportamente sunt vzute ca fiind distincte i reprezentate pe 2 axe separate ale unui grafic bididimensional n care se disting 4 cadrane cu ajutorul crora pot fi descrise 4 stiluri fundamentale de leadership. Autorii precizeaz c, dei nici un stil nu este eficace n toate situaiile posibil de ntlnit, fiecare stil n parte poate fi eficace ntr-o situaie particular. Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional (conducerea situaional) depinde de mai muli factori. Totui, relaia dintre lideri i cei care i-urmeaz reprezint cea mai important variabil. Dac cei din urm menionai se decid s nu i urmeze pe primii, nu conteaz ce gndesc liderii sau ce solicitri legate de munc exist. Nu exist leadership dect dac cineva urmeaz pe altcineva (n desfurarea unor aciuni/activiti).

29

Pregtirea n leadership-ul situaional reprezint n ce msur cel care urmeaz liderul i demonstreaz capabilitatea (ability, n original) i disponibilitatea/intenia/voina/dorina (willingness, n original) de a ndeplini o anumit sarcin. Utiliznd n sens metaforic limbajul matematic, am avea urmtoarele formule: Pregtirea = Capabilitatea + Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina
pentru a face ceva anume (pentru a ndeplini o sarcin) de a face ceva anume (pentru a ndeplini o sarcin) de a face ceva anume (pentru a ndeplini o sarcin)

Capabilitatea
de a ndeplini o sarcin

Cunoaterea
sarcinii

Experiena
legat de sarcin

Aptitudinea
legat de sarcin

n expresia originar n limba englez, capabilitatea este exprimat prin termenul ability, care ns primete aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, nu mai este asociat direct, ci doar indirect, cu experiena. Cea mai puin evident/clar component a capabilitii este aptitudinea (skill, n original), care e echivalat cu performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz. n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea i competena difer prin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz pe unele la altele/se raporteaz la unele dintre ele. Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3 factori, relaie ce ar putea fi exprimat astfel: Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina = ncredere + Angajament + Motivaie ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Pot s fac (un anume lucru). Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face (un anume lucru). Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac (un anume lucru). Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c ei n-au ndeplinit pn atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n consecin, se simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit de intenie/voin/dorin este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli sau c i-au pierdut angajamentul i motivaia. Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e important s reinem faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care o schimbare major a uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului). Nivelurile pregtirii reprezint combinaii diferite de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie. Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie (Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia) sau Incapabil i nesigur (Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea); Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil, dar disponibil

30

(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/se strduiete) sau Incapabil, dar ncreztor (Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este ncreztor atta timp ct liderul i asigur ndrumarea); Nivelul 3 de pregtire (P3): Capabil, dar ne-disponibil, lipsit de intenie/voin (Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu este dispus s i foloseasc acea capabilitate) sau Capabil, dar nesigur (Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu e sigur c o va putea face singur); Nivelul 4 de pregtire (P4): Capabil i disponibil/dispus (Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i d dovad de angajament) sau Capabil i ncreztor (Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i este ncreztor n ndeplinirea ei). Ridicat
PARTICIPARE/ SUSINERE VNZARE/ ANTRENARE

COMPORTAMENT RELAIONAL (Comportament Susintor)

S3

S2

DELEGARE/ MPUTERNICIRE

COMUNICARE/ DIRECIONARE

S4

S1

Sczut Sczut COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN (Comportament Directiv) Ridicat

31

CAPABIL I ANGAJAT SAU NCREZTOR

CAPABIL DAR NEANGAJAT SAU NENCREZTOR

INCAPABIL DAR ANGAJAT SAU NCREZTOR

INCAPABIL I NEANGAJAT SAU NENCREZTOR

Ridicat

ORIENTARE SPRE CEL-CARE-URMEAZ-LIDERUL

ORIENTARE SPRE LIDER

PREGTIREA CELUI-CAREURMEAZ LIDERUL (READINESS OF THE FOLLOWER, n original)

Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem) reprezint combinaiile cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) de sarcin i cel relaional. Aceste combinaii corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce se situeaz grafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identific punctul din continuumul pregtirii ce reprezint nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la ndeplinirea unei anumite sarcini, punct din care se traseaz o linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu linia curb ce reprezint comportamentul liderului. Acest punct indic cel mai adecvat comportament (legat) de sarcin i comportament relaional pentru situaia n cauz. Utilizarea leadership-ului situaional Presupune 5 pai bine definii i corelai referitori la decizii-cheie ce trebuie luate: 1. Ce obiectiv vrem s atingem? n primul rnd, liderul trebuie s determine ce rezultate specifice anumitor sarcini trebuie s obin cel-care-l-urmeaz (follower, n original). Fr s creeze o imagine clar a rezultatelor dorite, liderul nu va putea determina nici nivelul de pregtire al celui-care-l-urmeaz i nici stilul comportamental corespunztor pe care ar trebui s-l practice. 2. Care este nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul n aceast situaie? Odat ce obiectivul a fost creat, liderul trebuie s stabileasc/diagnosticheze pregtirea celui-care-l-urmeaz. Dac acesta are un nalt nivel de pregtire pentru a ndeplini sarcina primit, atunci va fi necesar doar o intervenie de nivel sczut a leadership-ului. Dac, dimpotriv, nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul este sczut, atunci e necesar o intervenie mult mai structurat, mai consistent. 3. Ce fel de aciune de tip leadership trebuie practicat/realizat? Urmtorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership ntr-o anume situaie. S presupunem c liderul a identificat c cel-care-l-urmeaz (follower, n original) are un nivel nalt de pregtire pentru a ndeplini o anumit sarcin sau a atinge un anumit obiectiv. Astfel, cel-care-urmeaz-liderul e capabil (are un nivel nalt de cunotine, aptitudini, experien i resurse) i e dispus (nivel nalt de ncredere, angajament i motivare). Stilul corespunztor de leadership ar fi cel de delegare (S4). n cazul n care capabilitatea i disponibilitatea celui-care32

Sczut

P4

P3

P2

P1

urmeaz-liderul ar fi avut niveluri sczute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un pronunat caracter directiv. 4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership? Acest pas presupune evaluarea gradului n care rezultatele se potrivesc cu ateptrile. Oamenii nva pas cu pas (prin metoda pailor mici). n acest caz dezvoltarea lor presupune furnizarea pozitiv a unor aproximri succesive pe msur ce individul n cauz se apropie de nivelul dorit de performan. De aceea, dup intervenii prin leadership, liderul trebuie s evalueze rezultatele prin re-verificarea obiectivelor, re-diagnosticarea pregtirii (readiness, n original) i constatarea faptului c mai este sau nu mai este necesar o schimbare ulterioar de stil de leadership. 5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele? Dac exist o diferen (semnificativ) ntre performanele obinute i cele dorite, atunci sunt necesare aciuni ulterioare, iar ciclul coninnd paii anteriori rencepe. Leadership-ul situaional funcioneaz cel mai bine atunci cnd att liderii ct i cei-carei-urmeaz neleg modelul. Pe scurt, acest model i determin pe lideri s se focalizeze pe o sarcin specific i pe pregtirea individual a celui-care-urmeaz-liderul pentru ndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai acioneaz cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci l alege ulterior pe cel mai adecvat nivelului de pregtire pentru ndeplinirea sarcinii nregistrat de cel-care-urmeaz-liderul n raport cu sarcina n cauz. Hersey i Johnson susin n materialul publicat n volumul colectiv The Organization of the Future (1997, pp. 272-273) c acest model de leadership situaional este foarte util mai ales organizaiilor multiculturale, ntruct evit problema utilizrii unui stil de leadership strin (de import) n cadrul unui context local diferit din punct de vedere cultural. Acest lucru a fost demonstrat prin utilizarea modelului pe o durat de peste 3 decenii n peste 128 de ri. Avnd n vedere procesul de globalizare aflat n plin expansiune (nsoit de fenomenul migraiei constante a forei de munc), ne dm seama uor de importana crescut a multiculturalismului, lucru care accentueaz o dat n plus valoarea acestui model. n managementul resurselor umane din domeniul public, sistemul aciunii afirmative, care impune reprezentarea direct a diversitii unei comuniti n componena personalului instituiilor publice care i furnizeaz diverse servicii, subliniaz o dat n plus (dac mai este necesar) utilitatea leadership-ului situaional propus de Hersey i Blanchard. O dificultate terminologic n prezentarea acestui model este aceea de a rezista tentaiei traducerii termenului sintetic originar follower prin subordonat i de a accepta compromisul nu tocmai confortabil de a-l traduce printr-o perifraz (cel-care-urmeaz-liderul), demers care se justific prin faptul c aceast opiune nu diminueaz potenialul modelului de a avea o sfer ct mai larg de valabilitate, cuprinznd i dimensiunea leadership-ului informal de care ns domeniile disciplinare manageriale se ocup mai puin. O alt contribuie major a modelului Hersey-Blanchard este c se ocup n ceva mai mare detaliu de profilul follower-ului (celui-care-urmeaz-liderul), lucru pe care alte modele nu-l fac direct, Fiedler menionnd n modelul su doar c subordonaii pot sau nu s-i susin liderul (neexplicnd n detaliu i de ce se ntmpl acest lucru), iar teoriile X i Y ale lui McGregor conturnd doar dou seturi de asumpii opuse referitoare la cum ar putea crede liderii c se manifest oamenii n relaie cu munca pe care trebuie s o presteze, asumpii legate mai degrab de o impresie general a acestor lideri (un mod general de gndire) dect de situaiile particulare n care ei trebuie s-i exercite influena. 33

Din pcate, dificultilor generale de traducere a conceptelor modelului originar (followship, follower, readiness, ability, willingness etc.) s-au adugat i cele de reinterpretare i de adaptare terminologic a modelului Hersey-Blanchard, ajungndu-se la forme simplificate sau hibride n care, de exemplu, conceptul originar de ability (capabilitate n traducerea noastr a acestui model teoretic, pstrnd o semnificaie diferit a termenului fa de cea primit n cadrul formulei competenei resursei umane, unde a fost tradus forma sa de plural prin abiliti sau deprinderi) este echivalat cu competence (dei noi am subliniat o anumit diferen datorat raportului de tip parte-ntreg dintre abiliti i competen) iar conceptul originar de willingness (indiferent sub ce form ar fi tradus el) e redus la i echivalat cu cel de commitment. n pofida acestor dificulti terminologice, modelul de leadership situaional Hersey-Blanchard merit reinut n esena lui ntruct aduce n prim plan o foarte interesant relaie ntre sarcini, followeri i lideri, n contextul activitii de conducere, ridicnd foarte mult exigenele de flexibilitate i adaptabilitate. Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la conducere care s-au conturat i consacrat de-a lungul timpului. Cu ajutorul lor ncercm s punem n eviden preocuprile managementului resurselor umane fa de acest subiect din punct de vedere al calitilor necesare unei persoane pentru a ocupa o funcie de conducere i din punctul de vedere al modului de lucru al unui conductor cu subordonaii si, i mai puin din punctul de vedere al aspectelor operaionale ale problemei care sunt studiate i analizate de disciplinele de tipul managementului general. Bibliografie 1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006. 2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004. 3. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993. 4. Hesselbein, F., Goldsmith, M. i Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997. 5. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C., Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul. 3. 6. Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40. 7. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.

34

Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI Acest capitol se concentreaz pe dou concepte fundamentale pentru activitatea de MRU: analiza postului i fia/descrierea postului. n legatur cu primul concept sunt prezentate categoriile de informaii care rezult din procesul de colectare a datelor care este analiza postului i se descrie utilitatea acestuia. Fia postului este definit i se ofer o posibil structur general a documentului numit fia postului. n continuare sunt amintite activitile din MRU care se bazeaz pe fia postului ca i cteva modaliti de realizare att a analizei ct i a fiei postului. Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii oferite. Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. McCormick (Ivanchevich i Glueck, 1983) amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv); b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv). 2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii; 3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite); 4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului); 5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); 6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate). Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n organizarea lor de o manier semnificativ. Mai mult dect att, analiza postului este un proces care trebuie s se bazeze pe o planificare serioas, din cel puin dou motive: a. cantitatea de date care trebuie acumulat este foarte mare, iar datele sunt extrem de diverse; b. pe baza informaiilor dobndite prin analiza postului se construiete fia postului care este un document extrem de important pentru funcionarea organizaiei deci trebuie acordat o atenie deosebit veridicitii datelor culese ca i potenialului acestora de a provoca nenelegeri, dac nu sunt corecte. Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, la retehnologizare etc. n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. 35

Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces. Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului cuprinde (Foster, 1998): 1. Denumirea postului; 2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; 3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurt (dar clar) descriere a abilitilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor specifice postului; 4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic; 5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului. Cele mai rspndite sunt urmtoarele: a. Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii ea nceteaz s mai fie util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i activiti ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului s le ndeplineasc. b. Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglind a celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu suguran nu ajut la nimic. c. Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza postului (ofer informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor care se realizeaz cnd se alctuiete o fi a postului. Exist mai multe tipuri de erori de acest gen ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt nvechite; 2. informaiile nu sunt corecte, nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt clare, sunt prezenate de o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza evalurii performanelor cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin folosit nu este clar? Tot n acest mod se poate deschide ua abuzurilor). n continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului. Evaluarea postului i clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la circumscrierea postului n contextul organizaional i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe informaiile obinute prin analiza postului. Eficiena, evaluarea performanelor, instruirea/pregtirea profesional, selectarea i promovarea personalului ct i msurile disciplinare reprezint activiti ale MRU bazate pe informaiile coninute de fia postului. Nu am inclus aici salarizarea/recompensarea angajailor pentru c acest subiect este discutat ntr-un capitol separat. 36

Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii, i s stabilim salariul. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite. Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite modificri n circulaia i stocarea actelor etc. Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. n sfrit, calificativele dobndite de angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se evalueaz este msura i modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia postului. Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analiza postului. Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post (cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor oferite de analiza postului. Surse i metode pentru culegerea informaiilor specifice analizei postului Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i ci bani sunt disponibili. Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii de arhiv reprezint baza, fundaia viitoarei analize. 37

Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt, acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate se observ modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal. ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul. Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s se elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup. Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific (Ct de des ndeplinii activitatea X?) pn la foarte generale (Suntei mulumit de activitatea dvs.?). Nu consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n diferite organizaii. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea specific unui anumit post. Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun. Sursele clasice de obinere a informaiilor n cazul unui proces de analiz a postului sunt urmtoarele: 1. ocupantul postului analizat; 2. ocupanii unor posturi identice/similare; 3. eful ierarhic direct; 4. eful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei; 5. colegii, persoanele cu care intr postul n contact pe orizontal; 6. subordonaii (evident, doar pentru posturi de conducere); 7. clienii (dac postul presupune munc cu publicul); Metode de desfurare a analizei postului Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n practica de specialitate. Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori: a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al 38

postului; b. Cost; c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute; d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai nvechite; e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz alegerea metodei. Metoda pragului. A aprut n anii 1970. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez (Foster, 1998), funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; de ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; de ex.: stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv. Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc. Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist (Ivanchevich i Glueck, 1983). Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii: 1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii: Date: 1. Prin sintez; 2. Prin coordonare; 3. Prin analiz; 4. Prin compilare; 5. Prin calculare; 6. Prin copiere; 7. Prin comparaie. Oameni: 1. Mentor; 2. Negociere; 3. Instruire; 4. Supervizare; 5. Persuasiune; 6. 39

Discuii/semnalare; 7. Servire; 8. Ascultarea de instruciuni; 9. Ajutare. Lucruri: 1. Munc de precizie; 2. Asamblare; 3. Operare/control; 4. Conducere; 5. Manipulare manual; 6. ntreinere; 7. Mnuire. n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului. Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea. Bibliografie 1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998. 2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983. 3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1998. 4. Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

40

Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI Capitolul de fa cuprinde definiia recrutrii i selectrii personalului, tipurile de recrutare, sursele i metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a personalului, metodele i criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare i promovare a personalului, metode de selectare i promovare. Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (funcionare eficient) a organizaiei respective. Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu. Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie: Existena unei fore de munc competente sau educabile; O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai; Un mediu organizaional atractiv; O imagine clar a prioritilor organizaiei; Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai. Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai organizaia este mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai. Procesul de recrutare Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces. Tendina (Ingraham, 1990) este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (n cazul fericit n care exist...). Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a 41

administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior. Consideraii preliminare Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit. Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari. n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de variabile contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a ndeplini activitile specifice poziiei respective), de politica de personal a organizaiei (dac pentru posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia urmrete sporirea moralului angajailor etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se gsete aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit sau este o instituie, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin, dac organizaia se extinde sau se restrnge etc.), de tipul de management folosit de ctre conducerea organizaiei, de contextul legislativ etc. n funcie de toate aceste variabile (s nu uitm variabila de baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea intern sau extern, intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i metodele folosite pentru a le exploata. n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare, noiuni care definesc i structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai corespunztori postului scos la concurs (Ivanchevitch i Glueck, 1983). 1.Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne creaz o imagine despre populaia candidailor la modul ideal. 2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este atins efectiv prin folosirea unei anumite abordri/strategii de recrutare. Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor: a) Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de publicitate); b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini, anse i modul n care este prezentat aceast informaie); c) Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena etc.); Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor de d) la recrutrile anterioare, etc.). 3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul alctuit din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre. Un exemplu cred c ar fi binevenit. n cazul unui examen de admitere pentru o universitate fora de munc reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care 42

au bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul nostru de recrutare, care au auzit de concurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu detaliile referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere etc.). n sfrit, sub-populaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de admitere. n cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie s lum n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a candidailor ct mai potrivit postului n discuie. Recrutare intensiv sau extensiv? Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad relativ mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i atunci vorbim despre recrutarea intensiv. Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe pia/societate, cnd avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie, care au o istorie cunoscut i, ca atare, prezint stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea, recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt stabilite n timp, fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai perioad. De exemplu, examenele de admitere la universitate. Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor. Nu mai vorbim despre o perioad scurt i aglomerat, ci despre un proces care are loc n timp i este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (coli, universiti, agenii de munc etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informaii despre organizaie i despre viitoarele angajri, informaii care ar reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i utile. Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai ieftin, presupune costuri (umane, de timp i financiare) mai mici, dar i rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continu asigur calitate (dac este bine executat) i respect cerinle planificrii personalului, dar presupune costuri mai mari. Din interiorul sau exteriorul organizaiei? O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute intenionat pe cineva din exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest aspect depinde de post i este structurat de contextul legal. Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din exterior (Hays, 1999). Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne putem atepta. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz: 43

Tabelul 4: Avantaje i dezavantaje pentru recrutarea intern i extern (Hays, 1999, p. 305). Recrutare intern Avantaje Creterea moralului angajailor Evaluarea mai bun a abilitilor Motivarea performanei Se creeaz lanuri de promovri Dezavantaje Reproducia organizaiei Scade moralul celor nepromovai Genereaz o lupt politic intern pentru promovare Necesit un program de dezvoltare managerial foarte bine pus la punct

Angajarea din exterior se face numai la nivelul de jos - de intrare Recrutare extern Avantaje Dezavantaje Organizaia primete noi perspective Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit Opiune mai ieftin dect pregtirea unui Scade moralul candidailor interni profesionist Nu este ncurajat crearea de grupuri Necesitatea unei perioade de politice n interiorul organizaiei ajustare/orientare pentru noul angajat Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat) atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci se recruteaz din interior. Din nou, totul este o problem de planificare. Publicitatea realizat posturilor vacante n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului. Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candidatul trebuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii relevante, cum ar fi o descriere general a organizaiei. Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat n prezent datorit costului ridicat al publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei. Atragerea candidailor n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru a atinge populaii de candidai specifice. 44

Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n organizaia respectiv etc. Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe Internet. n cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz anunul/mesajul de recrutare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem s ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun subpopulaie a candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. n ce mediu trebuie s circule mesajul nostru pentru o eficien maxim? Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea candidailor, ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit. Surse i metode de recrutare n funcie de tipul de recrutare folosit exist diferite surse de candidai care pot fi contactate i se pot folosi diferite metode. n cele ce urmeaz, am ales s urmrim aceast problem din perspectiva dihotomiei recrutare intern-recrutare extern (Ivanchevitch i Glueck, 1983). Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeai: personalul organizaiei): a. Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier, sau folosirea newsletter, mesaje pe e-mail etc.; b. Baza de date intern ce cuprinde informaii despre abilitile i deprinderile fiecrui angajat, de la datele personale pn la rezultatele sale la diferitele evaluri la care a fost supus; c. Recrutarea prin angajai. Fiecare membru al organizaiei face parte dintr-un anumit mediu social i poate atrage persoanele din respectiva zon a societii. Bineneles, riscul principal al acestei metode este subiectivitatea; d. Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n cadrul recrutrii din interiorul unei organizaii; e. Recrutarea fotilor angajai i candidai poate fi folosit mai ales n cazul n care a aprut o urgen, avem un post liber neplanificat. Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt: a. colile. Se recomand folosirea recrutrii continue n acest caz, urmrindu-se rezultate pe termen lung; b. Universitile. Observaia de mai sus rmne valabil i mai apar i alte cteva probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem ntr-adevr nevoie de un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu not mare sau pe cineva care, academic vorbind, este n urma sa dar are exact calitile dorite de ctre noi i necesare acestui post?; c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi; 45

d. Asociaii profesionale; e. Organizaiile concurente organizaiei noastre; f. Ageniile de munc. Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri n ziare, la radio sau TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o modalitate complementar de recrutare, mai ales n ri cum este i a noastr n care accesul la internet nu este generalizat. n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care am amintit mai sus se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia ca ntreg. Precizm c tabelul de mai jos se refer la procesul de recrutare extern.

46

Tabelul 5: Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (Ivanichevich i Glueck, 1983, p. 179).
Condiiile de angajare afectez recrutarea Mult Puin Importana imaginii Crucial Nu foarte important Ageniile de fore de munc Anunuri n ziare Metode de recrutare Anunuri radio Anagajii actuali Evenimente speciale Recrutri n universiti

Tipul organizaie

de

1.Mrime mare, complexitate mic, stabilitate mare 2.Mrime medie, complexitate mic, stabilitate mare 3.Mrime mic, complexitate moderat, stabilitate moderat 4.Mrime medie, complexitate moderat, stabilitate moderat 5.Mrime mare, complexitate mare, stabilitate mic 6.Mrime medie, complexitate mare, stabilitate mic 7. Mrime mic, complextitate mare, stabilitate mic

47

Procesul de selecie Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine. Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului (Ursu i Stegroiu, 1980). Acetia sunt: a. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile aferente postului, atribuiile, etc.; b. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi; c. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului); d. Numrul candidailor; e. Descrierea i evaluarea posturilor; f. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr. n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai sus. Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare multicriterial. Tabelul 6: Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i promovare a personalului (Ursu i Stegroiu, 1980, p. 61).
Criterii Loialitate Rezultate Vechime n munc Pregtirea profesional Definiia competenelor presupuse de criteriu Capacitatea de a arta ataament fa de organizaie sau fa de o anumit concepie ndeplinirea sau depirea normelor Capacitatea de a nu schimba profesia pe o perioad ct mai lung Parcurgerea baremurilor de studii specifice postului Limite n aplicare Poate fi uor simulat Msurarea i evaluarea rezultatelor este uneori dificil sau chiar imposibil Nu orice trecere a anilor nseamn experien ctigat Obinerea unei diplome nu este echivalent cu competena

48

Metode de selecie Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare. Examenul de dosar Este una dintre cele mai rspndite form de examinare. Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final. Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public (Hays, 1998). n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat, dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?. Interviul Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare: Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat; Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior; Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului. Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu: 1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul; 49

2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii; 3. Interviu n condiii de stres. Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul. n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut familial etc. Teste de performan Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician trebuie s citeasc o schem electric etc. Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici. Centrele de evaluare Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat. Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se desfoar. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea final. Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune. Testarea computerizat adaptativ (TCA) Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri (Hays, 1998). n principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului. 50

Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute. Consideraii post-examinare Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai. De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal. n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s revin n viitor. n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model complet de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare. Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este deosebit de important pentru imaginea organizaiei. Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularulcerere de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere) etc. Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri: a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul; b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe domenii dect interviul iniial; c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei; d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie; Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte. Etapa 5. Testele de selecie. n general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere. Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil ca interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete (la planificare intr inclusiv locul i intervalul de timp). n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.

51

Bibliografie 1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998. 2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983. 3. Ursu, I. i Stegroiu, D., Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Bucureti: Institutul de Economie Agrar, 1980. 4. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.

52

Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE Evaluarea performanelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funciei de dezvoltare a resurselor umane ntruct este principala surs de informaii pe baza crora se stabilesc n continuare politicile de motivare n general i de remunerare n particular, de pregtire i dezvoltare profesional i de mbuntire a muncii prin intervenii n alte activiti eseniale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea i promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are 3 dimensiuni problematice, cea metodologic, cea procesual i cea cultural, crora trebuie s li se acorde atenia cuvenit pentru a se obine cele mai corecte i utile rezultate de la aceast activitate foarte important ns i foarte nepopular printre angajai. Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat (Mathis i Nica, 1997, p. 156) . ntruct aceast activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la un plan general de organizare i desfurare. Christian Batal ne sugereaz n volumul 2 al lucrrii sale La gestion des ressources humaines dans le secteur public (1998, p. 84) ideea realizrii unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri fundamentale la care s rspundem referitor la aceast activitate. Pornind de la schema lui Christian Batal n care am operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea structur logic:
DE CE EVALUM? (finalitatea) EXPLOATAREA REZULTATELOR EVALURII
CUM EVALUM? metode tehnici instrumente (fia de evaluare)

scopul obiectivele motivaia

CE EVALUM? - performanele profesionale - competenele - potenialul - implicarea n munc (motivaia)

PE CINE EVALUM? - subordonaii - superiorii - colegii de acelai nivel

N RAPORT CU CE EVALUM?

(BAZA DE REFERIN) - standardele corespunztoa re fiei postului

EVALUAREA PROPRIU-ZIS

CINE EVALUEAZ?

superiorii subordonaii colegii de acelai nivel specialiti - interni - externi

CND EVALUM? - periodic (formal) - ocazional (informal) -----------------------------UNDE EVALUM? - locaia (ambientul) -----------------------------CT TIMP EVALUM? - durata medie

Figura 3: Schema logic a evalurii (Batal, 1998) 53

Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea, asocierile dintre unele module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic. Gerald Cole (1993, p. 329) ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o prezentm mai jos: Planul de mbuntire a muncii Cderea de acord asupra consecinelor evalurii

Completarea fiei de evaluare

Realizarea interviului de evaluare

Promovare sau transfer

Revizuirea salariului Figura 4: Modelul de evaluare a lui Gerald Cole (1993, p. 329). De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar i complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor 2 scheme nglobnd primele 3 etape principale ale evalurii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa, prezentate pe orizontal) n modulul Evaluarea propriu-zis a lui Batal, etapele secundare menionate de Cole (ultimele 3 casete din schem, prezentate n paralel pe vertical) putnd fi identificate cu seciunea Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema general a specialistului francez. Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz doar la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resursa uman, dup cum sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?. n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri (Cole, 1993, pp. 329-330), difereniate dup gradul lor de formalizare: (i) informale (neoficiale): realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor; reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat; (ii) formale (oficiale): activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii). Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald Cole se refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate. Dintre obiectivele generale ale evalurii- reinem pe cele mai evidente propuse de Gerald Cole (Cole, 1993, p. 330): - s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ; - s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat; 54

s ajute angajaii s-i mbunteasc performana; s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor organizaiei; s motiveze indivizii; s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional; s identifice performanele poteniale; s asigure informaie pentru planificarea succesiv.

Principalele probleme ale evalurii performanei profesionale Cole (1993, p. 331) identific 3 mari surse de probleme pentru desfurarea acestei activiti: a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori); aici exist o diferen destul de mare ntre domeniul privat i cel public n mediul organizaional romnesc, ntruct instituiile publice beneficiaz de un cadru legislativ ce reglementeaz problemele evalurii performanelor profesionale i ale acordrii unei remuneraii corespunztoare, impunnd o metodologie standard cu criterii i metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom referi la aceast problem dect tangenial n acest capitol); b. felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate); c. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii). Elementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni problematice ale evalurii performanelor profesionale i anume dimensiunea metodologic (punctul a), dimensiunea procesual, acional sau de interaciune psiho-socio-profesional a evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul (punctul b) i dimensiunea culturii organizaionale (punctul c). Dimensiunea cultural fiind una la un nivel mult mai nalt, le influeneaz (pozitiv sau negativ, de la caz la caz) semnificativ pe celelalte dou, dimensiunile metodologic i procesual influenndu-se reciproc. Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaionale trebuie s se regseasc i o anumit valorizare i preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro al fiecrui angajat n parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munc i la cel macro al organizaiei luate ca un ntreg. Aspecte metodologice ale evalurii preformanelor profesionale Conform punctului de vedere susinut de Robert Mathis i Panaite Nica n volumul colectiv Managementul resurselor umane (Mathis i Nica, 1997, pp. 159-181), indiferent despre ce metod utilizat ar fi vorba, corectitudinea evalurii depinde de: - validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); - fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); - echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); - omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); - sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). 55

Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus menionai subliniaz n aceeai lucrare, importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu standardele de performan. Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior evalurii sau evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al resursei umane evaluate. Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc aceste criterii pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante: - s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial sau unele foarte generale le-ar include total pe altele); - s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia fenomenului de nivelare a rezultatelor); - s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai; - s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a evaluatorilor sau a evaluatorilor ntre ei); - s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i desfoar munca n condiii comparabile. Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente cum ar fi: obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice ale organizaiei etc. Dintre cele mai importante i mai relevante criterii, cei 2 autori mai sus menionai ne propun: - caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate); - competena; - [alte] caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); - interesul pentru sursele alocate postului; - orientarea spre excelen; - preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizaiei n general, n.n.]; - adaptabilitatea la post; - capacitatea de decizie; - capacitatea de inovare; - spiritul de echip; - delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui [relevant mai ales pentru posturile de conducere, n.n.]; - comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). Criteriile se compar cu standardele de performan ce precizeaz ce trebuie s fac un angajat i ct de bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior evalurii i sunt asociate de obicei activitii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare i mai uor de neles, de aplicat i de respectat, ele sunt definite adesea cu ajutorul unor indicatori de performan, dintre cei mai utilizai reinnd: - cantitatea (ct de mult sau ct de multe); - calitatea (ct de bine sau ct de complet); - costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor); - timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv termen-limit sau deadline); - utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utilizate i cum se va face acest lucru); - mod de realizare (organizarea activitilor ce urmeaz a fi efectuate). 56

De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de cele mai multe ori n numr de 4 sau 5, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i ncheind (ntr-o evoluie progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent/Excepional. Cine (poate) face evaluarea performanelor? Conform acelorai autori mai sus menionai (Mathis i Nica, 1997, pp. 170-181) avem urmtoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activitii de evaluare i ce roluri joac ei, unii n raport cu ceilali: a. managerii i evalueaz subordonaii: este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional; - completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj. b. subordonaii i evalueaz superiorii: evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni; - poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora; - datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii. c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar); - este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit. d. autoevaluarea: aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic; - aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a; - permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei. e. evaluarea de ctre evaluatori externi: - n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti; - prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic; - principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii. Interviul de evaluare Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc. (Cole, 1993, p. 337). Obiective ale interviului de evaluare (Cole, 1993, pp. 337-338): - s evalueze performanele recente ale subordonatului; - s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii; - s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc; - s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai; - s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat; - s asigure o revizuire adecvat a salarizrii; - s identifice posibilitile de promovare sau transfer; 57

s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional. Referitor la evaluare s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare, iar n ceea ce privete echipa managerial s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu n sensul realizrii unor transferuri, creteri salariale etc. Exist 2 stiluri extreme de efectuare a interviului: a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil deviaionist; b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului stil autoritar-dictatorial. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Norman R. F. Maier ne arat (Cole, 1993, p. 339) cum evolueaz modul de desfurare a acestora pornind de la cel autoritardictatorial dominat de manager spre cel democratic, mprtit cu subordonatul: Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

1. Stilul COMUNIC (TELL, n original) contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri implicate. 2. Stilul COMUNIC i VINDE (TELL & SELL, n original) are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu, prezentarea produselor de vnzare la domiciliul clientului). 3. Stilul COMUNIC i ASCULT(TELL & LISTEN, n original) - informeaz angajatul asupra progreselor sale; - implic angajatul n procesul de luare a deciziilor; - obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului. 4. Stilul MPRTETE (SHARE, n original) - abordare bazat pe rezolvarea problemelor; - managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale; - obine cele mai bune rezultate.

58

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare Mathis i Nica (Mathis i Nica, 1997, pp. 192-197) atrag atenia i asupra erorilor ce pot aprea n procesul de evaluare a performanelor profesionale ct i a modului n care poate fi comunicat rezultatul final al acestei activiti celor evaluai. Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei 2 autori ne prezint urmtoarele: 1. Standarde variabile de la un salariat la altul: determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare. 2. Evaluarea de moment: de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat. 3. Subiectivismul evaluatorului: este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea; este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv. 4. Severitatea evaluatorului: ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de mijloc/centru. Cauze ale supraevalurii - dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor; - incompetena [n special ca evaluator a] managerului; - teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena managerului; - frica de conflicte i represalii; - lipsa de interes fa de performana subordonailor. Cauze ale subevalurii - dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor; - dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici; - teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea; - spirit critic excesiv; - tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate de ef; Cauze ale evalurii de mijloc/de centru sau ale erorii de mediocrizare - nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii; - dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf; - superficialitatea abordrii procesului de evaluare; - acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte. 5. Efectul de halou: managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu). 6. Eroarea de contrast: rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan. 59

Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor Corect Incorect


realizarea unei pregtiri prealabile punerea accentului pe performan i dezvoltarea viitoare evidenierea msurilor concrete de mbuntire a performanelor precizarea rolului managerului n performanele prezente i viitoare ale subordonailor - a se face moral persoanelor evaluate - concentrarea asupra aspectelor negative - a se face comparaii cu ali angajai - a fi prea critic

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu: - aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine; - remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit acest lucru; - manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri! De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale. Importana evalurii performanelor Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz: 1. Recrutarea, selectarea i promovarea Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente. 2. Instruirea i perfecionarea profesional Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire suplimentar. 3. Planificarea Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit, iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii, iar altele vor fi eliminate sau modificate. 4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri. 5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul. 60

6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane. 7. Factorii motivaionali Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat. Bibliografie 1. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions dOrganisation, 1998. 2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004. 3. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993. 4. Mathis, R.L. i Nica, P.C., Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 9.

61

Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I MENTORING-UL Pregtirea i dezvoltarea profesional sunt activiti ce au ca scop mbuntirea competenelor deinute de o resurs uman la un moment dat. Prima activitate se focalizeaz pe modificarea imediat a competenelor pentru ca deintorul lor s fac fa ct mai bine cerinelor postului su actual, n timp ce cea de a doua activitate se focalizeaz pe potenialul angajatului, ncercnd s-l extind n vederea unei viitoare promovri pe o poziie superioar celei deinute n prezent. Coaching-ul i mentoring-ul sunt forme mai complexe i mai avansate de dezvoltare, propunndu-i s exploateze interaciunea de zi cu zi la locul de munc i bazndu-se pe principii conform crora cel care este responsabil de acest gen de activiti nu d rspunsuri, ci pune ntrebri eseniale legate de profesie i de carier, la care rspunsurile trebuie gsite tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare. Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea profesional. nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura de specialitate, dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera profesional sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare (Voicu i Rusu, 1997, p. 123), iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil (Voicu i Rusu, 1997, p. 135). Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional. Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem susine c exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a ncercrii de conturare a conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a manualelor i a crilor de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar noiunile simple de training, aproape ncetenit i la noi, i de development adic dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa uman sau la profesie. Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: Instruirea se refer la predarea unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile 62

referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor., dup care citeaz i precizrile lui Malcolm W. Warren: Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util pentru responsabiliti viitoare. (Moore, 1987, p. 182) La rndul su, Gerald Cole (Cole, 1993, p. 362) ofer urmtoarele definiii: Prin pregtire profesional (instruire sau training, n. n.) vom nelege orice fel de activitate orientat spre achiziia de cunotine i aptitudini specifice scopurilor unei ocupaii sau unei sarcini. n centrul de atenie al pregtirii profesionale se afl postul sau sarcina. Dezvoltarea va fi vzut ca fiind orice fel de activitate de nvare ce este orientat spre nevoile viitoare dect cele ale prezentului i este mai degrab preocupat de dezvoltarea carierei dect de performanele imediate. n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare legat de faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente componente: formarea i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut autorii volumului Managementul resurselor umane, coordonat de Mathis, Nica i Rusu (Voicu i Rusu, 1997, p. 124) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare:
Formarea profesional calificare iniial nsuirea unei noi meserii Perfecionarea profesional nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntrun anumit domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei policalificare recalificare

n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun ntruct principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie pe cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti. CICLUL PREGTIRII PROFESIONALE Conform lui Gerald Cole (Cole, 2000, p. 363), o abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele 6 etape: 1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional; 2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional; 3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional; 4. Planificarea pregtirii profesionale; 5. Derularea pregtirii profesionale; 6. Evaluarea pregtirii profesionale.

63

Politica de pregtire Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea

Identificarea nevoilor de pregtire Evaluarea pregtirii Planificarea pregtirii

Derularea pregtirii Figura 5: Ciclul pregtirii profesionale (Cole, 2000, p. 363). Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o bucl ce se nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet cel mai des (aa cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul. n plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultura organizaional, de o anumit tradiie ce manifest, evident, anumite tendine conservatoare. nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale. Beneficiile organizaiei: dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor; valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc; obinerea unor performane mbuntite n activitate; mbuntirea serviciilor prestate; creterea motivaiei angajailor. Beneficiile individului: diversificarea gamei de deprinderi deinute; creterea satisfaciei n munc; creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc; creterea anselor de promovare. 64

1. POLITICA DE PREGTIRE PROFESIONAL Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane. 2. STABILIREA ORGANIZAIILOR CARE S EFECTUEZE PREGTIREA PROFESIONAL Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai multe ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i crete proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc, dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor. 3. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGTIRE PROFESIONAL Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimbrile organizaionale. Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz de la 3 nivele: - Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.); - Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere); - Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc. Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode: - analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi; - analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor; - intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional; - observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal; - monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu; - analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare ali angajai. Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale. Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple i variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos: 65

identificarea nivelului actual al performanelor n munc; identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului; facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor; identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional; identificarea performanelor poteniale; asigurarea unei baze de revizuire a salariilor; ncurajarea i motivarea angajailor; asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc. Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional. 4. PLANIFICAREA PREGTIRII PROFESIONALE Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, planificarea prealabil a programelor i costurile estimate. Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei. innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm cteva metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i dezavantaje. Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru a. Instruirea la locul de munc - avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai; - dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi). b. Consilierea (sau supravegherea) - avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat; - dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor. c. Delegarea sarcinilor - avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi profesionale; - dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile. d. nlocuirea temporar a efului ierarhic - avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii; - dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor. Metode de pregtire n afara programului de lucru I. n cadrul organizaiei: a. Discuiile de grup - avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii; - dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis; b. Exerciiile de tipul jocurilor de rol - avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale; 66

dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns) plin de tact, abil. c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor - avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie; - dezavantaje: necesit o organizare minuioas. II. n afara organizaiei: a. Cursuri de lung durat - avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare; - dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a cunotinelor. b. Cursuri de scurt durat - avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei; - dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale individului. c. Firme de consultan sau alte organizaii - avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de metode de instruire; - dezavantaje: pot fi foarte costisitoare. ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele: a. ce fel de instruire se are n vedere; b. cum este aceasta asigurat; c. cnd este realizat; d. de ctre cine este realizat; e. unde are loc; f. cu ce costuri este realizat. Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat. 5. DERULAREA PREGTIRII PROFESIONALE Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a planificrii. 6. EVALUAREA PREGTIRII PROFESIONALE Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feed-back-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar. Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului Managementul resurselor umane, aprut la Editura Economic (Voicu i Rusu, 1997, p. 134) evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte: - reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire; - cunotinele acumulate n procesul de pregtire; - modificarea comportamentului celor instruii; - rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii. Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ 67

simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile. Costuri: - salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.); - cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.); - salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul (transport, cazare, diurn etc.); - eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire (ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm etc.). Beneficii: - creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite; - reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale; - reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare; - reducerea caracterului birocratic al activitii; - mbuntirea climatului organizaional. Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dobndite; muli angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce apar la fiecare pas; programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de particularitile mediului cultural n care unele organizaii i desfoar activitatea; este o situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative; tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe (care la rndul lor sunt fie obligate s le susin, fie nu urmresc dect interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie).

COACHING I MENTORING Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun management sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, aceast preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de management al performanei ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i recompensarea, dar c, pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile. Tocmai de aceast oportunitate se ocup coaching-ul i mentoring-ul. 68

Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la dezvoltarea aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc valori i tipuri de comportamente care i ajut pe angajai s ating scopurile organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai provocatoare. Dei este vzut ca un produs secundar la evalurii performanelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o activitate cu o planificare exact a perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz managerul o oportunitate de a-i ajuta subordonaii s lucreze mai bine. Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere valoric general cu ajutorul nvrii. Mentorul acioneaz ca i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i este solicitat i deschiznd ui pentru oportunitile de instruire/formare cnd este posibil. Spre deosebire de coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se dezvolte, asumndu-i responsabilitatea pentru acest lucru. COACHING-UL Scurt istoric Dei controversat, se pare c, din punct de vedere etimologic, denumirea coach deriv dintr-un tip de trsur de dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XVlea n localitatea Kocs (ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul coach n limba englez) din Ungaria, de unde s-a rspndit n ntreaga Europ (Renton, 2009, p. 2). Renton speculeaz mai mult aceast legtur, sugernd c coaching-ul poate fi considerat, n sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajai s se deplaseze (n plan profesional) ct mai eficient din punctul A n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i mijlocul de transport mai sus amintit, ntr-o epoc n care rapiditatea i sigurana deplasrii nu erau garantate ca i astzi. Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s treac un examen, practic foarte asemntoare cu activitatea convenional a unui profesor competent, dar foarte ndeprtat de semnificaia conceptului modern. Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n domeniul resurselor umane pe la jumtatea anilor 30 ai secolului trecut, iar primul articol propriu-zis despre coaching a aprut n publicaia serial Harvard Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat n sinonimie cu ce se nelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5). De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare asupra vieii corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru supremaie cu consilierea psihologic. n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct, consacrndu-se ca o important metod de dezvoltare managerial mai ales n companiile multinaionale care au ntmpinat mari provocri n era globalizrii (Renton, 2009, p. 8). Definirea conceptului de coaching Carol Ellis nelege prin coaching procesul de creare a mediului i de construire a relaiilor care s intensifice dezvoltarea aptitudinilor i a performanei att ale subordonailor (direci) ct i ale managerului (Ellis, 2005, p. 116). Richard Luecke vede n coaching un proces interactiv prin care managerii i supervizorii urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea angajailor cu 69

ajutorul colaborrii i pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare individual (Luecke, 2004, p. 2). Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un set de definiii ncepnd cu una mai tehnic, mai abstract i, n consecin mai puin atractiv, continund cu dou cu o pronunat orientare spre tiinele umaniste i ncheind tot cu definiie tehnic, dar mult mai tranant i mai pragmatic, tocmai pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consider c se datoreaz complexitii, dar i diversitii disciplinelor profesionale, metodologiilor i teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultana, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaional, sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5). Iat definiiile propuse de Renton: Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii personale a beneficiarului. Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului. Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei consituit dintr-un set de comportamente specifice coach-ului (consultantului) care l ajut pe client s-i dezvolte o nou modalitate de a vedea, a simi i de a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind problematice. Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de manager, realizat n mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a indica), a instrui de ctre manager cu scopul de a mbunti performana profesional. Un model structural de coaching Dei Federaia Internaional de Coaching insist asupra faptului c coaching-ul nu consiliaz clienii i c clienii dein rspunsurile la ntrebrile profesionale pe care tot ei le pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul subordonailor lor trebuie s se pregteasc pentru aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune, drept pentru care v prezentm, ca exemplu, urmtorul model de coaching. Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie precedate de activitatea de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizeaz structura necesar planificrii oricrui tip de ntlnire pentru desfurarea coaching-ului, fie c e vorba de subordonai cu performane de excepie, fie c e vorba de cei care trebuie s-i mbunteasc aptitudinile i comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127). Iat pe scurt structura acestui formular:
Numele angajatului _________________________ Data ntlnirii ________________________ Faza de instruire/nvare pentru aceast sarcin/situaie _______________________________ ________________________________________________________________________________ Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire. Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru mbuntirea performanei n aceast situaie particular?

70

Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii c activitatea de coaching va fi benefic pentru el? Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai subordonatul s accepte un brainstorming cu dumneavoastr? Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu subordonatul dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ aciuni, durata i consecine ale acestora dac e posibil. Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?

Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin pe o poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s fac fa i posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la subiect sau s se lase deviat de la el. Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor: Tabelul 7: Modelul de coaching cu ase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).
Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii Tehnici de comunicare Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional De ce se organizeaz aceast ntlnire? Claritate Precizie Ce a generat-o/solicitat-o? Afirmaii clare referitoare la probleme de Care este problema ce trebuie abordat? performan percepute fr utilizarea uni limbaj Dorete managerul s ofere subordonatului acuzator oportunitatea de a prelua noi responsabiliti? Identificarea problemei Poate se dorete o simpl verificare a obiectivelor Creionarea/trasarea de noi responsabiliti anuale Delimitarea problemei n cauz Limitarea afirmaiilor la o singur problem sau la dou aflate n strns legtur Discutarea importanei apariiei unor schimbri Orientarea spre viitor Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de explicaii/cauze/motive pentru eec Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele Ce se ntmpl? Promovarea auto-descoperirii Ce ntrebri pot fi puse pentru a determina ce se Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se ntmpl sau ce gndete subordonatul? ntmpl Cum pot fi determinate cauzele problemelor Acordarea ateniei Ascultarea activ; nu se practic ntreruperile aprute? Aprobare Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care s confirme implicarea n discuie/conversaie Culegerea de informaii Punerea de ntrebri, confirmarea implicrii/participrii, testare, reflectare i realizare a unei sinteze/sumarizare

71

Etapa 3: Obinerea acordului Cum se va ti c exist un acord pentru situaia n Confirmare Ajungerea la o nelegere mutual privind cauz? La ce trebuie s fie atent managerul-coach cnd problemele i cauzele lor pune n discuie o situaie? Sugerarea respectului Cum se va schimba un acord referitor la Neutilizare a comportamentelor care ridiculizeaz, problem? generalizeaz sau judec Comentare afirmativ Punerea n discuie a punctelor tari ale subordonatului i ale perspectivelor sale pozitive Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative Ce abordare trevuie utilizat care s vin n Practicarea brainstormingului Generarea a ct mai multe soluii alternative cu tmpinarea ovbiectivelor stabilite de manageri? Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i putin ncuraja subordonatul s ofere soluii? Evidenierea consecinelor Ar putea fi sugerate de ctre manager programe Cntrirea plusurilor i minusurilor fiecrei de pregtire pentru mbuntirea sau extinderea alternative n parte cunotinelor de specialitae sau parteneriate cu un Luarea deciziei Identificarea alternativei care se potrivete cel mai alt subordonat n vederea dezvoltrii profesionale bine situaiei Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care Planificare Construirea de strategii i cderea de accord sunt consecinele lor? Ce aciuni se ateapt managerul s ntreprind asupra parcursului de urmat, incluznd puncte de subordonatul n urma acestei ntlniri? reper i termene de realizare Asigurarea includerii unor termene de realizare Stabilirea strategiei asociate aciunilor Luarea n calcul a instruirii, mentoring-ului Stabilirea consecinelor, pozitive sau negative, interpersonal, a coaching-ului i a resurselor care aprea dac sugestiile sau preteniile corespunztoare managerului nu vor fi respectate Recapitulare Exist o nou poziie n organizaie avut n Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea vedere pentru subordonat sau mai degrab este nelegerii reciproce a partenerilor pregtit pentru o promovare? Etapa 6: Monitorizarea Ce se va ntmpla n continuare? Parcursul de urmat Urmeaz s fie realizate alte aciuni n Stabilirea parcursurilor de urmat, incluznd detalii continuare? procedurale de tipul ,,cine, ,,cnd i ,,cum. Va fi stabilit o alt ntlnire?

Beneficii ale coaching-ului Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune urmtorul set de beneficii generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului: 1. Depirea problemelor de performan 2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor 3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti productive propriu-zise, n. n.) 4. Crearea de subordonai promovabili 5. mbuntirea reteniei de resurse umane 6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii. 72

ns Carol W. Ellis detaliaz problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcnd pe 3 nivele beneficiile coaching-ului: 1. Beneficii ale organizaiei 1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de producie (un avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public, eventual dac se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau performana, n. n.) 1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc s lucreze pentru organizaii care i dezvolt angajaii. 1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie. 1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i acionari) sunt mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor obinui din taxe i impozite, n. n.) . 2. Beneficii ale managerului 2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor. 2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el. 2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii sunt capabili s i-o realizeze singuri pe a lor. 2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i schimbe poziia n cadrul organizaiei. 2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care conlucreaz. 2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot furniza/oferi/asigura. 2.7. Scderea nivelului de stres personal. 2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta pauz de mas la mai generoase pauze pentru o scurt vacan). 3. Beneficii ale subordonailor 3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor. 3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii suplimentare. 3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine. 3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate. 3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei. 3.6. Sunt motivai s vin la serviciu. Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea destul de frecvent: 1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de calitate sunt appreciate, ele se vor repeta (a se vedea teroria condiionrii operante a lui Skinner din capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a momentului i locaiei. 2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe anagajai n legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.

73

3. Coaching pentru munc necorespunztorae. i lmurete pe angajai ce trebuie s fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie prcaticat n particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv. 4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien) pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi soluii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121). MENTORING-UL Scurt istoric Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele personajului Mentor din epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul credincios al regelui Ulise care, plecnd la rzboi, i l-a ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l pregti s devin viitorul conductor al regatului (Luecke, 2004, p. 76). ntr-un moment de cumpn, cnd Mentor se pare c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer relateaz c nsi zeia Atena a luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului. Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice (scufundate n legend) la contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost mentorul cardinalului Mazarin, amndoi exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis XIII i, respectiv, Louis XIV, influen care ns nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la performanele predecesorului lor, Regele Soare. Pentru a sublinia idea conform creia cutarea de mentori reprezint un instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii conductorii de state au avut i au tendina s apeleze la acest gen de ajutor, cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini sau alte rude, Renton ne d exemplu pe John F. Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe Kennedy, care l-ar fi determinat s renune la jurnalism n favoarea politicii. Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firm de tranzacii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor i protector lui Michelle i Barack Obama, drept pentru care actualul preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie de consilier superior la Casa Alb, apreciindu-i i astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p. 43). Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la caracterul informal al celui dinti, din anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoring-ul ncepe s se consacre n America i Marea Britanie ca activitate planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea formal de mentoring asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009, pp. 38-39). Definirea mentoring-ului: Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p. 76). Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2 tipuri de funcii: a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz ale locului de munc i pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective;

74

b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al eficacitii rolului profesional asumat, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de sine att n cadrul organizaiei ct i n afara ei. Tabelul 8: Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de Luecke R., 2004, p. 77).
Funcii (legate) de carier Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar fi nchise pentru protejatul su. Coaching mentorul instruiete i asigur feedback. Protecie mentorul i susine protejatul i acioneaz ca un amortizor al efectelor aciunilor altor indivizi asupra acestuia. Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi modaliti de gndire i aciune i l stimuleaz pe protejat s-i extind capacitile. Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz protejatul s se implice sau s asume anumite sarcini de serviciu care s-l aduc, n mod favorabil, n atenia conducerii superioare. Funcii psihosociale Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile de comportamente, atitudini i valori ce conduc la succes n organizaie. Consiliere mentorul i ajut protejatul n abordarea dilemelor profesionale majore. Acceptare i confirmare mentorul i susine protejatul i d dovad de respect fa de acesta. Prietenie mentorul face dovada unei griji personale fa de protejat, dincolo de cerinele formale ale relaiei de colaborare.

Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke, 2004, p. 77). Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti. Tabelul 9: Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).
Scopuri-cheie Coaching S corecteze comportamentele inadecvate, s mbunteasc performanele i s mprteasc competene de care angajatul are nevoie pentru a accepta noi responsabiliti. Coach-ul orienteaz nvarea i instruirea. Dei este important ca subordonatul s accepte coachingul, acest lucru nu se obine neaprat n mod voluntar. Probleme immediate i oportuniti de nvare. Un puternic accent pus pe rolul coach-ului de spune/indica (telling n original) nsoit de un feedback adecvat. De obicei, concentrare pe nevoile imediate/pe termen scurt. Mentoring S susin i s orienteze dezvoltarea personal a protejatului.

Iniiativa de ndrumare Voluntariat

Protejatul este responsabil de pregtirea sa. Att mentorul ct i protejatul su particip n mod voluntar. Dezvoltarea carierei personale pe termen lung. Un puternic accent pus pe ascultare, furnizarea unui model de rol i oferirea de sugestii i legturi/relaii (socioprofesionale) de ctre mentor pentru protejat. Termen lung.

Focalizare Roluri

Durat

75

Relaionare

Administrare intermitent bazat pe principiul n caz de nevoie. Coach-ul este eful ierarhic direct al beneficiarului/clientului.

Mentorul este rareori eful direct al protejatului. Majoritatea experilor insist ca mentorul s nu fac parte din lanul de conducere ierarhic ce-l are n subordine pe protejat.

Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la locul actual de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la carier n general (Luecke, 2004, p. 78). Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic de difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de pregtire profesional iar mentoring-ul n dreptul celei de dezvoltare profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt forme avansate a celorlalte 2 tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o perspectiv istoric a managementului resurselor umane. ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoringului fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu putem s nu remarcm i poziii diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de sor mai umil i mai puin bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente care ar putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului. n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie a secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun msur ucenicia care predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte mult (Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i cu implicaii multiple pentru viaa persoanelor implicate. Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este apreciat n societatea consumerist i pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale ale ghildelor negustoreti medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la nceputulul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44). Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct mentorul este o persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i consistent, acest rol revine de obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele anglosaxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult cu decderea i degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de ctre un jurnalist n publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta. [...] E clar c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii sunt zombii de la sfritul propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34). Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se refer la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi consacrat ntr-un model teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea capitolul referitor la aceast tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de 76

difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul dar nu n aceeai msur) mai ales n rile unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de Est dar i America corporatist tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este cel al convingerilor religioase ce mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i Malaezia budist, efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere este mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n relaie considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui s-l ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la situaii extreme n care mentorul manifest o atitudine intolerant i excesiv autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul. Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele 2 pri implicate i din marea diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce nu i este caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48). Bibliografie 1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000. 2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993. 3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005. 4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2004. 5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987. 6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009. 7. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 7.

77

Capitolul 8. MOTIVAREA PERSONALULUI Pentru un ct mai bun control i o ct mai bun utilizare, motivarea resursei umane trebuie neleas din cele 2 perspective ce i sunt specifice: perspectiva psihologic, ce o definete ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecrui individ i este caracterizat de anumite componente eseniale, i perspectiva managerial, ce o abordeaz ca pe o responsabilitate ce are nevoie de anumite prghii i resurse pe care trebuie s le utilizeze pentru a obine marea performan de a suprapune, ct mai confortabil i mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i interesele anagajailor ei. Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i munc? (Prodan, 1997, pp. 35-36) se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viaa particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc? Dar s nu disperm i s purcedem la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie. G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale (Cole, 1993, p. 86). La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (Prodan, 1997, pp. 34-35). Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele 78

necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz: stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic, psiho-social, organizaional i cultural. Adriana Prodan (Prodan, 1997, pp. 36-37) susine c, n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare; b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare. Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale (Prodan, 1997, p. 37) cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; - nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; - nevoia siguranei viitorului. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri a teoriilor motivaionale n domeniul managementului resurselor umane distinge urmtoarele 3 categorii teoretice: Tabelul 10: Clasificarea teoriilor motivaionale (Prodan n Mathis, R.L., Nica, P.C.i Rusu, C., 1997, p. 40). 79

Categorii Teorii de coninut

Caracteristici Vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat Vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul Vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament

Teorii de proces

Teorii - Ierarhia nevoilor -X-Y - Factori duali - ERG - Achiziia succeselor - Performane ateptate - Echitate

Exemple Motivatia prin bani, statut social i realizri Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performan i recunoatere Motivaia prin recompensarea comportamentului

Teorii de ntrire

- Condiionare operant

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc.; 2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale; 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.; 4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu; 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial. Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor. 80

Nevoi de autoactualizare

Nevoi de stim

Nevoi sociale

Nevoi de securitate fizic i social

Nevoi fiziologice

Figura 6: Piramida lui Maslow Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupat de acetia n ierarhia organizaional. Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: - factori motivatori (intrinseci sau de coninut); - factori igienici (extrinseci sau de context). Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse pn aici, v rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd piramida nevoilor a lui Maslow. Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful piramidei:

81

Factori motivatori: Autoactualizare Recunoatere Munca pentru sine Responsabilitate Avansare

FACTORI CE CONDUC LA O SATISFACIE EXTREM

Factori igienici: Relaii interpersonale Politica firmei Control Salarii Condiii de munc

FACTORI CE CONDUC LA O INSATISFACIE EXTREM

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi figura de mai sus). Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii igienici. Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau natere la nemulumiri. Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii. Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri. Teoria ERG a motivrii Clayton Alderfer restrnge cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow la doar 3 categorii (Currie, 2009, p. 236) pe care le-a denumit nevoi legate de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (G de la cuvntul growth din limba englez). Cele existeniale corespund primelor 2 niveluri de nevoi de la baza piramidei lui Maslow, cele relaionale corespund nivelului de mijloc din piramid iar cele de dezvoltare corespund ultimelor 2 niveluri care se afl cel mai sus n aceeai ordine ierarhic (Schermerhorn, 1998, p. 289). O alt diferen ntre teoria lui Alderfer i cea a lui Maslow const n faptul c prima susine c nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii (Cole, 2000, p. 102) aa cum sugereaz modelul piramidal caracteristic ultimei teorii menionate mai sus. 82

Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie satisfcute naintea celor de ordin/nivel superior ci o susin pe cea conform creia dou sau chiar toate trei tipurile de nevoi pot influena simultant comportamentul uman ntr-o anume situaie dat. Alderfer nu este adeptul ideii c nevoile satisfcute i pierd impactul motivaional iar teoria sa conine un principiu al regresiei i frustrrii (sau frustraiei conform terminologiei speicfice psihologiei, n. n.) conform cruia o nevoie inferioar deja satisfcut poate fi reactivat, influennd astfel comportamentul uman, cnd o nevoie de ordin superior nu poate fi satisfcut (Schermerhorn, 1998, p. 286). Am putea spune c Alderfer identific, chiar dac nu o face explicit n teoria sa, un mecanism compensatoriu al motivrii. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: l. nevoia de putere; 2. nevoia de afiliere; 3. nevoia de realizare. Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munc izolate. Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici: - manifest o nevoie de realizare constant; - caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii; - prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins); - caut n permanen s cunoasc feedback-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor; - sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul: Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent) Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini. Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom) Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, 83

performane etc.). Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V, unde: F - fora (motivaia); A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat; I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip rezultat-rezultat); V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune etc.) ateptate de la munca efectuat. Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt: 1. supervizarea; 2. munca n grup/echip; 3. satisfacia muncii; 4. salariul/plata; 5. posibilitile de promovare; 6. programul de lucru. n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei. n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme: - Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor; - Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai; - n ce fel pot fi recompensele legate de performane; - Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile; - Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de angajai. Teoria echitii Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au fost recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i implicit motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform schemei de mai jos).
Perceperea echitii recompenselor

Performan

Recompense

Satisfacie

84

Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre eforturile depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia. S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su. Iat care sunt situaii posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva angajatului 1 n raport cu angajatul 2): R1 R 2 A - situaie echitabil = E1 E 2
B

R1 R 2 > E1 E 2
R1 R 2 < E1 E 2

- situaie inechitabil favorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2

- situaie inechitabil defavorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2

Situaia A nu are potenialul de a produce schimbri majore n comportamentul angajatului 1, fiind perceput ca fiind normal i corect. Situaia B este o situaie favorabil angajatului 1 i poate avea mai multe explicaii, mai mult sau mai puin cunoscute acestuia. Angajatul 1 poate s reacioneze pe termen scurt n mod pozitiv, ncercnd s compenseze avantajul obinut printr-un efort suplimentar, putndu-se gndi c recompensa suplimentar primit fa de colegul su ar putea fi semnul identificrii unei potenial neexploatat pe care l-ar avea i ar putea constitui un stimul spre fructificarea acestuia pe viitor. Pe termen lung ns, contientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fa de munca depus poate avea efecte negative, determinndu-l s stagneze n eforturile sale profesionale i chiar s se relaxeze n ceea ce privete interesul pentru obinerea unor performane mai bune, nemai indentificnd o legtur direct ntre eforturi, performane i recompense. Situaia C este o situaie defavorabil angajatului 1 i poate conduce la o gam foarte larg de modificri comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate s-i intensifice eforturile i s fie mai riguros n ceea ce presupune activitatea sa profesional, gndindu-se c astfel ar putea atrage atenia conducerii asupra erorii comise n ceea ce-l privete sau se poate gndi c ar putea exista anumite amnunte legate de munca sa pe care el le-a omis dar care au fost importante pentru stabilirea recompenselor pe care le-a primit. Dar dac angajatul 1 este ferm convins c a fost dezavantajat n mod deliberat sau constat c situaia care i este defavorabil se perpetueaz, poate recurge la o gam foarte larg de soluii cu costuri nu tocmai plcute pentru echipa din care face parte sau pentru ntreaga organizaie, ncepnd cu afiarea unei atitudini neprietenoase, necolegiale, continund cu refuzul de a ndeplini anumite atribuii care i-au fost repartizate i sfrind cu manifestarea uneia dintre cele mai frecvente forme de comportament disfuncional studiate de managementul resurselor umane, i anume absenteismul. O consecin deosebit de grav a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil n ceea ce privete recompensele acordate unui angajat o constituie tentaia acestuia de a sustrage i a-i nsui anumite bunuri sau valori ale organizaiei, cu scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real dar poate fi i nchipuit, depinznd de subiectivismul i maturitatea celui care face analiza).
Teoria condiionrii operante O succint prezentare a teoriei lui Burrhus Frederic Skinner este realizat n lucrarea Management a lui John R. Schermerhorn, Jr. (Schermerhorn, 1998, pp. 293-295). 85

Premisele acestei teorii se bazeaz pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este destul de probabil ca un comportament ce are ca efect obinerea unui rezultat plcut/pozitiv s fie repetat precum i ca un comportament ce duce la un rezultat neplcut/negativ s nu fie repetat. B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiionare operant ca reprezentnd un proces ce aplic legea efectului mai sus menionat, pentru a controla comportamentul uman prin manipularea consecinelor sale. Scopul acestuia este s utilizeze principiile ranforsrii (reinforcement n limba englez) pentru a ncuraja comportamentele dorite i pentru a le descuraja pe cele nedorite. Exist 4 strategii ale ranforsrii: 1. Ranforsarea pozitiv ntrete i intensific frevena de utilizare a unui comportament dezirabil asociindu-l cu o consecin plcut. Exemplu: Un manager d din cap n semn de aprobare a unei persoane care face nite comentarii n cadrul unei edine de lucru. 2. Ranforsarea negativ ntrete sau intensific frecvena de utilizare a unui comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecine negative. Exemplu: Un manager care i pislogete/scie/ciclete subordonatul pentru ntrzierea repetat la programul de lucru, nu-l mai pislogete/scie/ciclete n ziua n care ajunge la timp la serviciu. 3. Pedepsirea scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit prin asocierea lui cu o consecin neplcut. Exemplu: Un manager d o mustrare scris unui subordonat care a ntrziat ntr-o zi la serviciu. 4. Extincia scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit prin mpiedicare apariiei unei consecine plcute a acestuia. Exemplu: Un manager observ c un angajat nedisciplinat i obraznic cu superiorii si beneficiaz de susinerea social/simpatia colegilor si. n consecin, managerul i consiliaz pe colegii acestuia n ideea de a nu-l mai susine i aprecia pentru aceast atitudine. Aceste 4 strategii de ranforsare sunt aplicate n practicarea managementului calitii totale (TQM). Ranforsarea pozitiv i negativ ntresc comportamentul dezirabil atunci cnd apare iar pedepsirea i extincia slbesc sau elimin comportamentele nedorite. Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivrii care ncearc s caute explicaia la nivelul individual al celor care practic anumite comportamente specifice, teoria condiionrii operante se focalizeaz asupra mediului extern i asupra consecinelor acestuia la nivelul fiecrui individ n parte. Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza i rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor material-financiare dar i a celor de natur socio-uman, care nu presupun bani dar care sunt de multe ori uitate sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.
Bibliografie 1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000. 2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993. 3. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009. 4. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu,C., Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 3. 5. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim; Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.

86

Capitolul 9. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

Interesul pentru un sistem i o politic de recompensare judicios implementat n instituiile din sectorul administraiei publice rezid n faptul c prin acest sistem i aceast politic se asigur accentuarea i creterea cointeresrii salariailor, nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru sporirea aportului la performan global a acestor ntreprinderi pe termen mediu sau lung. Pe de alt parte, principala provocare cu care se confrunt un sistem de recompensare a funcionarilor publici este necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai raional a resurselor organizaiei i de a asigura, n acelai timp, echilibrul ntre aspiraiile umane i cerinele de competitivitate impuse de sistem. n viziunea specialitilor, sistemul de recompensare stabilete mrimea i tipurile de valori (materiale i nemateriale) pe care angajaii le primesc n schimbul activitilor prestate ntr-o instituie. n mod normal, orice sistem de recompensare al angajailor din sistemul public trebuie s se fundamenteze pe un set de principii, respectiv s cuprind att o component financiar ct i o component nonfinanciar de recompensare. n cadrul sistemului de recompensare, unul dintre elementele importante l constituie sistemul de venituri salariale. n ara noastr sistemul legat de veniturile salariale ale funcionarilor publici este reglementat prin lege, i cuprinde, ca i elemente, salariul de baz, sporuri i indemnizaii salariale, prime i stimulente de merit financiare.
1. Sistemul de recompensare a personalului La modul general, prin conceptul de recompensare se nelege tot ceea ce funcionarul public primete n schimb de la instituia unde lucreaz, pentru munca prestat. Pe de alt parte, recompensarea comport i vizeaz o relaie de tranzacionare dintre angajat i instituie, elementele tranzaciei fiind: (1) efortul i aportul depus de angajat la realizarea obiectivelor instituiei i (2) valorile acordate de instituie angajailor pentru efortul depus. Privit sub acest aspect, recompensarea funcionarilor publici se poate defini ca fiind totalitatea valorilor (materiale i nonmateriale) primite de un funcionar public din partea instituiei n schimbul efortului prestat de acesta (activitatea efectuat), efort care se concretizeaz i contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Din perspectiv managerial, sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat. Din punctul de vedere al funciilor pe care le comport, putem afirma c orice sistem de recompensare urmrete urmtoarele: 1. Asigur fundamentul motivaional pentru angajaii din instituiile publice acestea vor fi tot timpul contieni i motivai de faptul c atta timp ct ei vor contribui, prin efortul depus, la realizarea obiectivelor instituiei, aceasta i va recompensa valoric (material i nonmaterial); 2. Asigur fundamentul, din partea instituiei publice, de atragere, reinere, motivare i satisfacere a personalului angajat. Ca i clasificare, recompensarea unui funcionar public se mparte n 2 mari categorii i anume: - recompensare direct - recompensare indirect La rndul lor, att recompensarea direct ct i recompensarea indirect pot mbrca diferite forme (Figura 7).

87

Figura 7: Elementele structurii unui sistem de recompensare (Armstrong i Murlis, 2004).

O alt schem interesant privitor la clasificarea tipurilor de recompense acordate angajailor, este schema propus de specialitii n resurse umane John Bratton and Jeffrey Gold (2000). Astfel, cei 2 specialiti identific 3 forme de recompensare n funcie de tipul de efort depus de angajai (Tabel 11).
Tabel 11: Tipurile de recompense (Bratton and Jeffrey, 2000)
Tipul de recompens Individual Modalitatea de recompensare Renumerare de baz Indemnizaii valorice Premii i stimulente valorice Tipul de eforf Timp: meninerea prezenei la lucru Energie: realizarea sarcinilor complexe Competene: realizarea sarcinilor eficient i eficare Cooperare: grad ridicat de colaborare i conlucrare

Grup Organizaional

Bonusuri valorice colective Distribuire de dividende Organizare de petreceri i zile festive

88

Legat de recompensarea angajailor, trebuie amintit c n lumea academic exist o mare dezbatere privitor la eficiena i succesul sistemelor de recompensare. n acest sens, specialistul Alfie Kohn (2001) prezint, n studiul su legat de recompensarea angajailor, 5 motive pentru care un sistem de recompensare are anse mari s eueze n ncercarea de a determina angajaii s lucreze mai bine. Astfel, specialistului menionat mai sus pune sub semnul ntrebrii puterea i succesul acestor sisteme datorit urmtoarelor aspecte: 1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal conform specialistului, chiar dac angajaii sunt preocupai de salariul lor asta nu dovedete automat c banii sunt elementul motivator. Nu exist un fundament ferm legat de asumpia c pltind mai bine un angajat, acesta este ncurajat s lucreze mai bine si mai mult. Dac o reducere de salariu ar irita i demotiva un angajat, asta nu nsemna c pltindu-l din ce n ce mai bine, satisfacia i motivaia acestuia va crete. 2. Recompensele se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea i sancionarea angajailor aciunile coercitive i de sancionare a angajailor conduc la distrugerea motivaiei, ncrederii i instaurarea fricii i apatiei n rndul acestora. Acest lucru este valabil i pentru recompense, pedepsirea i recompensarea angajailor fiind, n fapt, cele 2 fee ale aceleiai monede. Recompensarea angajailor are acelai efect punitiv, ca i sanciunea, n sensul c ambele sunt instrumente de manipulare (Efectueaz lucrul ... i o s primeti ... nu difer prea mult de Dac nu execui activitatea .... o s i se ntmple ...). 3. Recompensarea distruge relaiile dintre angajai Relaiile de colaborare dintre angajai de multe ori se distrug datorit competiiei ntre angajai pentru recompense. De altfel, n opinia lui Alfie Kohn calea sigur pentru distrugerea cooperrii ntre angajai este instaurarea unei competiii n rndul acestora pentru recompense individuale. n aceast competiie, pentru fiecare angajat care ctig o recompens (competiia) exist mai muli colegi care se simt nedreptii c au pierdut acea recompensa (au pierdut competiia). 4. Recompensarea descurajeaz asumarea rspunderii i al riscului n opinia lui Alfie Kohn atunci cnd angajaii sunt ncurajai s gndeasc la cea ce vor primii n schimbul implicrii lor n activitate, ei vor devenii mai puin receptivi n asumarea riscului i participarea la luarea deciziei. de asemenea, angajaii care lucreaz numai pentru recompense, n general, ncerc s evite sau minimizeze provocrile sau oportunitile legate de munca lor. 5. Recompensa submineaz interesul angajailor dei salariul constituie un element principal de remunerare, majoritatea angajailor lucreaz i au performane ridicate datorit faptului c munca prestat de ei le face plcere. Cu alte cuvinte, suntem motivai s lucrm pentru c ne place s place lucrul pe care l facem motivarea intrinsec. Dac activitatea desfurat de un angajat nu va fi fcut din plcere, mai devreme sau mai trziu, acesta i va pierde interesul pentru activitate desfurat, indiferent de ct de mare poate fi salariul primit. Pe de alt parte, un angajat care nu va lucra din plcere, ci va avea n vedere numai mrimea recompenselor primite, pe termen scurt i va pierde interesul pentru acea activitate desfurat (motivaia intrinsec fiind redus, evident c, interesul pentru activitate va fi redus). Cum mrimea salariul constituie un element care ajut la rezolvarea unor nevoi individuale, exist pericolul ca angajaii s fie tentai s caute de lucru (slujbe) n funcie de mrimea salariului primit i nu datorit faptului c respectiva munca le face plcere. Dei multe dintre aspectele menionate de Alfie Kohn au un grad de adevr, majoritatea specialitilor n resurse umane consider c sistemul de recompensare a funcionarilor publici constituie principalul element pentru care acetia vin la serviciu. Cu alte cuvinte, n schimbul recompenselor primite, angajaii vor ncerca s rezolve sarcinile de serviciu ncredinate ct mai 89

bine, eficient i eficace. Astfel, considerm c indiferent dac sistemul de recompensare adoptat de o organizaie, este bun sau ru, eficient sau neeficient, acesta trebuie s existe i s fie aplicat. n cazul instituiilor publice, nu credem c un funcionar public ar lucra pe gratis, respectiv ar lucra fr s fie recompensat, n special material, pentru munca prestat. Prin urmare, dac sistemele de recompensare nu pot fi eliminate sau eludate de instituia publice, considerm c discuia trebuie axat asupra modului n care aceste sisteme sunt alese i implementate. n acest sens, considerm c modul de alegere i implementare a sistemului de recompensare a funcionarilor publici are un impact determinant asupra modului de atingere a scopurilor i obiectivelor avute n vedere prin acest sistem, respectiv n ncercarea organizaiei de a-i recompensa judicios i echitabil angajaii (n funcie de aportul lor la realizarea obiectivelor), de a-i motiva i determina pe acetia s lucreze mai bine i eficace. Pe de o parte, un sistem de recompensare bazat numai de recompensarea material a funcionarilor publici, pe lng c ar conduce la o cretere extrem de mare a cheltuielilor instituiei, nu ar contribui, pe termen lung, la meninerea unui grad ridicat de motivare, satisfacie i interes al angajailor. De asemenea, un sistem bazat, preponderent pe recompense materiale, n care performanele salariailor sunt stimulate numai prin recompensele individule, poate genera o competiie acerb n rndul funcionarilor publici pentru recompensele individuale, rezultatul final al competiiei fiind distrugerea relaiilor de colaborare ntre angajai, respectiv instaurarea unui climat de nencredere i dumnie n organizaie. Pe de alt parte, un sistem de recompensare bazat, preponderent, pe recompensare nonmaterial nu ar contribui cu nimic la stimularea i motivarea funcionarilor publici de a veni la serviciu. Fiecare dintre noi avem nevoie, n definitiv, de salariu pentru a putea acoperii anumite cheltuieli inerente traiului de zi cu zi. Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, considerm c un sistem de recompensare a funcionarilor publici ar trebui: 1. S fie construit echilibrat, n sensul c s includ att elemente de recompensare materiale ct i elemente de recompensare nonmaterial; 2. S nu fie folosit ca un instrument de coerciie i pedeaps ndreptat mpotriva angajailor instituiei; 3. S asigure un grad de echitate n sensul c recompensele trebuie acordate n funcie de aportul individual al angajailor la realizarea obiectivelor instituiei; 4. Sistemul de recompensare nu trebuie s ncurajeze competiia ntre angajai. n acest sens, recomandm ca sistemele de recompensare folosite de instituiile publice s pun accent nu pe elemente de recompensare individuale, ci pe elemente de recompensare colective. 5. Sistemul de recompensare trebuie s includ elementele de recompensare care s stimuleze asumarea rspunderii i al riscului din partea angajailor, respectiv s stimuleze i recompenseze nu numai implicarea lor n munc, dar i gradul de colaborare i conlucrare.
2. Sistemul de venituri salariale ale personalului Ca i definiie general, apreciem c n prezent salariul reprezint o sum de bani acordat de un individ (aflat pe o funcie de conducere), n temeiul unor contracte individuale de munc, unui alt individ sau grup de indivizi (aflai pe funcii de execuie) ca recompens pentru munca (efortul) efectuat sau care trebuie a fi efectuat, ori pentru serviciile ndeplinite sau care trebuie a fi ndeplinite. De asemenea, dup muli specialiti n resurse umane i management, salariul desemneaz o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul organizaiei.

90

Dac prima definiie pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea de a doua definiie precizeaz faptul c numai rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri. Un sistem de salarizare are 2 mari repercusiuni (funcii) asupra organizaiilor i salariailor din cadrul acestora (Mariaiu i Raboca, 2010): a) n primul rnd, salariul constituie, adesea, unul din cele mai importante elemente legate de costurile i cheltuielile generate de instituiile administraiei publice, minimizarea acestei categorii de cheltuieli este o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii eficienei, eficacitii, competitivitii, i nu n ultimul rnd a capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinderii pe pia. b) n al 2-lea rnd, salariul reprezint principala categorie de venit i este principalul mijloc de existen a angajailor din sectorul administraiei publice (att din administraia public local ct i cea central) i a familiilor lor, aspect care va conduce ca acetia s ncerce s maximizeze salariul, nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci de a obine un ctig ct mai mare. De asemenea, specialistul american n resurse umane G.A.Cole (2000) consider c orice sistem de salarizare urmrete 3 scopuri principale i anume: 1. atragerea unui numr suficient de angajai corespunztori; 2. pstrarea angajailor care dau satisfacie; 3. recompenseaz angajaii pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realizri. De aceea, suntem de prere c att sistemele ct i politicile salariale din cadrul instituiilor din administraia public nu trebuie neglijate de ctre managementul acestor instituii. n acest sens, conductorii instituiilor publice trebuie tot timpul s fie contieni de faptul c salariul este unul dintre principalele mijloace de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice de baz ale angajailor, ci i a nevoile sociale i personale ale acestora. Legat de definirea sistemul de salarizare, prin acest sistem se nelege un ansamblu formal coerent de msuri, guvernat, la modul general, de legea cererii i a ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale ntr-o organizaie sau domenii de activitate. De asemenea, potrivit Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, sistemul de salarizare a funcionarilor publici se definete ca fiind sistemul care reglementeaz remunerarea personalului din sectorul bugetar n raport cu munca depus, cu cantitatea i calitatea acesteia, cu importana social a muncii, cu condiiile concrete n care aceasta se desfoar, cu rezultatele obinute, n baza unor anumitor principiile. (art. 11 din Legea nr. 330/2010). ntr-o economie de pia, orice ntreprindere din domeniul privat se bucur de libertatea de a-i concepe propriul su sistem de salarizare cu respectarea totui a unor regulamente sau legislaii privitoare la salarizare. n cazul instituiilor publice, exist nc o oarecare tendin de ndrumare central, venit din partea autoritilor publice centrale, privind ntocmirea sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale. Trebuie, totui, remarcat faptul c indiferent de domeniul n care acioneaz organizaia (domeniul public sau privat), indiferent de forma de proprietate i forma capitalului, aceasta este obligat s respecte un anumit salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege. Din punctul de vedere al principiilor de ghidare i fundamentare, orice sistem de salarizare implementat n organizaiile din domeniul administraiei publice trebuie s se bazeze pe o serie de principii. 91

Dei n lumea academic sau a practicienilor nu exist un consens asupra numrului de principii pentru stabilirea sistemului de salarizare, diferenele nu sunt extrem de semnificative. Astfel, considerm c orice sistem de salarizare ar trebui s se fundamenteze inndu-se cont de urmtoarele principii (Mariaiu i Raboca, 2010): a) Echitatea salarizrii la munc egal salariul egal. Acest principiu presupune c, att la nivelul salariului minim, ct i la nivele superioare, dou sau mai multe persoane care presteaz aceeai munc din punct de vedere cantitativ i calitativ trebuie s primeasc acelai salariu fr nici un fel de discriminare de vrst, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnic. b) Diferenierea dup cantitatea muncii Acest principiu stipuleaz faptul c salariile sunt exprimate pe numr de ore total de munc dintr-o lun sau pe o or. Prin intermediul normelor de timp se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru diferite operaiuni sau produse. c) Diferenierea dup calificarea profesionale a fiecrei persoane Acest principiu se impune pentru a stimula personalul s-i ridice continuu nivelul de pregtire, att n folos propriu, ct i n folosul instituiei, crescnd productivitatea muncii. Cu ct calificarea este mai ridicat cu att contribuia adus este mai mare, ceea ce justific o salarizare superioar. Principiul are la baz faptul c munca calificat realizeaz n unitatea de timp, produse, lucrri i servicii cu valoare mai mare (cantitativ i calitativ) dect cea necalificat, aducnd o contribuie superioar la producia material i la dezvoltarea societii. Un angajat din o instituie public calificat trebuie s fie capabil s execute lucrri de calitate i complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La diferenierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie s se ia n consideraie timpul i cheltuielile necesare pentru obinerea calificrii. d) Diferenierea n funcie de calitatea muncii dei aplicarea principiului precedent al salarizrii dup calificare, satisface n marea majoritate a cazurilor i cerinele cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun accent deosebit n construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, ntruct pot exista situaii n care doi muncitori avnd aceeai calificare, s obin rezultate diferite din punctul de vedere al calitii. Aplicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lips de rebuturi etc. e) Difereniat n funcie de condiiile de munc acest principiu stipuleaz faptul c la stabilirea salariului trebuie s se in seama i de condiiile n care se presteaz munca, acordnduse salarii mai mari celor care muncesc n condiii mai grele. Ca urmare, salariul unui muncitor care desfoar o munc grea trebuie s depeasc salariul celui care desfoar o munc normal sau uoar, n asemenea msur nct partea din salariu rmas dup scderea cheltuielilor necesare reproducerii forei de munc s fie egal pentru amndoi. f) Confidenialitatea salariului acest principiu ar trebui s stea la baza tuturor sistemelor de salarizare indiferent de tipul i mrimea organizaiei. n practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor angajailor firmei respective. n contractele colective de munc ale unor firme s-a prevzut c persoanele cu atribuii de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancionate administrativ, cu desfacerea contractului de munc n cazul n care comunic altor salariai ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau ctigurile totale realizate de salariaii firmei. Dac unele principii de fundamentare vizeaz n mod direct modul de determinare a mrimii salariului, altele se refer la alte aspecte ale salarizrii, respectiv de ordin juridic i social. De asemenea, considerm c nu lipsit de interes este ca n stabilirea salariilor angajailor, sistemul de salarizare trebuie s in seama de nivelul salariilor i a unor adaosuri practicate pe piaa muncii de ctre competitori. 92

La modul general, din punctul de vedere al elementelor de construcie, venitul salarial a unui funcionar public se compune din 2 mari componente: 1.a parte fix de salariu (salariul de baz + sporuri i indemnizaii la salariul de baz); 2. o parte variabil cu caracter temporar (premii i stimulente de merit, salariul de merit); Salariul de baz reprezint cantitatea de bani fix pe care un funcionar public o primete pentru timpul lucrat, respectiv numrul de ore lucrate ntr-o zi, lun sau an. Evident, aceast cantitate de bani primit de funcionarul public variaz n funcie de activitatea prestat, dificultatea sarcinilor pe care le are de rezolvat, nivelul de studii absolvit. Astfel, caracteristic pentru salariul de baz, conform prevederilor Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a personalului angajat din fonduri publice, o constituie faptul c suma sau cantitatea fix de bani primit de funcionarul public depinde mai mult de timpul lucrat i nu de performanele muncii lui. Practic, la stabilirea salariului de baz se ine cont mai mult de nivelul de studii absolvit, vechimea n munc a angajatului, dificultatea sarcinilor trecute n fia postului i mai puin de ct de eficient i performant este angajatul n munca prestat. n acest sens, conform Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, salariile de baz se difereniaz pe grade n cazul studiilor superioare, studiilor superioare de scurt durat i pe trepte profesionale n cazul studiilor medii, astfel nct s se asigure posibilitatea diferenierii salariilor de baz individuale n raport cu nivelul pregtirii profesionale a fiecrei persoane i cu experiena acesteia n munc (art. 13 alin. 2). Conform legii menionate mai sus, n cadrul fiecrui grad sau al fiecrei trepte profesionale, diferenierea salariilor de baz se face pe un numr de 5 gradaii, corespunztoare celor 5 trane de vechime n munc, cu excepia funciilor publice, unde se utilizeaz 3 grade profesionale i 3 trepte de salarizare (art. 13 alin. 2 din Legea nr. 330/2010). De asemenea, salariile de baz se determin prin nmulirea coeficienilor de ierarhizare prevzui pentru fiecare funcie cu valoarea coeficientului 1,00 (valoarea coeficientului 1 este stabilit de ctre guvern). Dei nu apare explicit evideniat n lege, evident, c n funcie de performanele funcionarului, la propunerea efului direct i al conductorului de instituie, n limitele aprobate a fondului de salariu i a posturilor vacante, acesta poate promova de pe o gradaie sau treapt de salarizare pe o gradaie sau treapt superioar. Sporurile i indemnizaiile salariale, n general, reprezint o anumit cantitate de bani, stabilite n principal ca procent din salariul de baz, acordat funcionarilor publici care desfoar activiti de natur special sau activiti n condiii grele de lucru. Cu alte cuvinte, sporurile i indemnizaiile reprezint o parte din ctigul salarial, n raport cu condiiile n care funcionarii publici lucreaz. De exemplu, n categoria activitilor speciale intr activitatea angajailor din cadrul inspectoratelor de poliie, servicii secrete, servicii paz i protecie demnitari, o parte din angajaii din justiie (procuratur, direcii anticorupie, angajai din anumite agenii de control i supraveghere, n timp ce n categoria activitilor desfurate n condiii grele intr activitatea pompierilor, activitatea desfurat pe timp de noapte sau n ture de angajaii spitalelor sau alte agenii publice, activitatea prestat n aer liber indiferent de condiiile atmosferice, activitate ce presupune un efort fizic susinut. Trebuie amintit faptul c, potrivit Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, suma sporurilor i indemnizaiilor nu trebuie s depeasc 30% din valoarea salariului de baz (art. 13 alin.4 din Legea nr. 330/2010). Prin urmare, legat de sporuri i indemnizaiile putem concluziona urmtoarele: 1. Pe de o parte, sporurile i indemnizaiile salariale, ca i valoare, se calculeaz ca i procent din salariul de baz. De exemplu, indemnizaia de cifru pentru personalul diplomatic reprezint 15% din salariul de baz; sporul de noapte 25% din valoarea salariului de baz; 93

2. Pe de alt parte, sporurile i indemnizaiile salariale nu privesc performanele nregistrate de funcionarii publici, ci se acord exclusiv pe baza tipului i naturii activitii desfurate de acetia. Stimulentele i premiile, pot fi privite ca un element variabil n cadrul veniturilor salariale, i au ca drept scop recompensarea valoric a funcionarilor publici care au performane ridicate n activitate. Cu alte cuvinte, stimulente i premiile reprezint cantitatea de bani primit de funcionarul public, lunar sau anual, n limitele fondului de stimulente aprobat, pentru recompensarea meritelor lui excepionale n activitatea desfurat. Aceast categorie de venit salarial, nsi prin faptul c se acord numai pe criterii de performan (sau ar trebuie acordate numai pe criterii de performan n activitate), este variabil i limitat n timp, n sensul c aceste sume nu sunt acordate pe perioad nelimitat ca n cazul salariului de baz i al sporurilor (indemnizaiilor salariale). Prin urmare, caracteristicile de baz pentru aceast categorie salarial sunt urmtoarele: 1. Acordarea angajailor din sectorul public a sumelor se face exclusiv pe criterii de performan n activitatea desfurat de acetia; 2. Aceste sume au un caracter temporar i nu sunt acordate pe termen nelimitat. n schimb, legea care fundamenteaz sistemul salariat al funcionarilor publici, Legea nr. 330/2010, aduce valene i interpretri interesante privitor la stimulentele i premiile acordate acestei categorii de angajai. n acest sens, legea mai sus amintit, vorbete de 2 tipuri de premii i anume (art. 24 din Legea nr. 330/2010): - premii lunare, care pot fi acordate n limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente personalului prevzut n statul de funcii, acordate angajailor care au realizat sau au participat direct la obinerea unor rezultate deosebite n activitatea instituiei; - premiul anual, n cuantum egal cu media salariilor de baz sau a indemnizaiilor de ncadrare realizate n anul premierii, pentru ntreg personalul instituiei, aspect care, n opinia autorilor acestui curs, constituie un mare neajuns al legii privitor la stimularea performanelor angajailor. Practic, indiferent de performanele nregistrate n activitatea prestat, venitul la serviciu din partea funcionarilor publici constituie, potrivit legii, o form de performan. n opinia noastr, faptul c vii la serviciu nu constituie o performan care trebuie recompensat n plus fa de salariul primit. Dei nu ne propunem o analiz i o critic pertinent privitor la Legea nr. 330/2010, nu putem s nu remarcm faptul c aceast lege are anumite scpri i neajunsuri. Neajunsurile Legii nr. 330/2010, considerate majore de ctre noi, sunt urmtoarele; 1. Dup modul de construcie a sistemului salarial, performana n activitatea desfurat de funcionarul public nu mai constituie un factor principal de influen n acordarea salariului primit de acesta. Practic, dei sectorul public este deseori criticat pentru lipsa de eficien, eficacitate, respectiv lipsa unui productiviti ridicate, prin cele stipulate prin lege nu facem altceva dect s continum s ncurajm lipsa de performane, respectiv nu se ncurajeaz creterea productivitii angajailor din acest sector; 2. Procesul de evaluare a funcionarilor publici ncepe s i piard, dup opinia noastr destul de mult din valoare, n sensul c salariul primit anual de un funcionar public prea puin depinde de nota primit la evaluarea anual a performanelor lui; 3. Se ncalc, privitor la premii i stimulentele, principul echitii de remunerare a performanelor. Practic, un angajat cu performane ridicate n activitate (productivitate ridicat) va primi aceeai sum de bani ca i un coleg de al lui care dei a venit tot anul la serviciu nu nregistreaz nici o performan notabil, respectiv va primi, totdeauna, o sum mai mic dect 94

eful lui direct sau directorii instituiei (cu toate c productivitatea lui este mai mare dect cea a efilor). O alt categorie de salarii de care poate beneficia un funcionar public, sunt salariile provenite ca urmare a desfurrii unor activiti de ctre acesta, angajat pe funcia de expert, n cadrul unor proiecte locale, naionale sau internaionale, proiecte finanate din fonduri europene sau private. n acest caz, datorit faptului c funcionarul public este pltit din alte fonduri dect cele ale instituiei, salariul acestuia poate fi stabilit diferit de cele stipulate n Legea nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice. Astfel, n funcie de specificului activitii desfurate de funcionarii publici angajai ca i experi, pentru stabilirea salariului se pot folosii, dup caz, urmtoarele scheme i forme de salarizare (Iliei, Osoian i Petelean, 2002): 1. Salarizarea n regie; 2. Salarizarea n acord direct.
1) Salarizarea n regie Aceast form de salarizare se mai numete i salarizarea dup timpul lucrat, i const n acordarea unui salariu unei persoane pentru timpul efectiv lucrat. Personalul ncadrat n aceast form de salarizare este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul orelor lucrate n unitatea de timp (de exemplu ntr-o lun). Stabilirea salariului se face dup urmtoarea formul: SREGIE = Sbo Tef , [lei/lun] (1.1.) unde: SREGIE - salariul n regie, Sbo - salariul de baz orar, Tef - timpul efectiv lucrat, n medie, pe o lun de activitate 2) Salarizarea n acord direct (simplu) n cazul salarizrii directe, salariul cuvenit este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate

ad

Qej tabj , [lei/lun]


j 1

(1.2.)

unde: Qej = producia efectuat, tabj = tariful de acord pe bucat.


Bibliografie 1. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004. 2. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000. 3. Cole, G.A., Managementul Personalului, Bucureti: Codecs S.A., 1997. 4. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002. 5. Kohn, A., Why Incentive Plans Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50. 6. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010. 7. Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.

95

BIBLIOGRAFIE

1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006. 2. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004. 3. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions dOrganisation, 1998. 4. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000. 5. Chiric, S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii, Cluj-Napoca: SO Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996. 6. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004. 7. Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1990. 8. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000. 9. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993. 10. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998. 11. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009. 12. Daley, D.M., Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications, Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992. 13. Dodu, M., Ghiolan, C., Hinea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazr, D., Mora, C., Pop, I., Radu, L., andor, S.D. i Tripon, C, Administraie public, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000. 14. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005. 15. Hesselbein, F., Goldsmith, M. i Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997. 16. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1. 17. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996. 18. Iftimescu, A., Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 17. 19. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002. 20. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983. 21. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture, 1986, California Management Review, nr. 28. 22. Klingner, D.E; Nalbandian, J., Public Personnel Management. Context and Strategies, New Jersey: Prentice Hall, 1993. 23. Kohn, A., Why Incentive Plans Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50. 24. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010. 25. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2004. 96

26. Lukacs, E., Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti: Editura Economic, 2002. 27. Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010. 28. Mathis, R.L. i Nica, P.C. Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 9. 29. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997. 30. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987. 31. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti: Editura ALL BECK, 2000. 32. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 3. 33. Pynes, J.E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997. 34. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009. 35. Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Fancisco: Jossey Bass, 1992. 36. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim; Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998. 37. Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., Besseyre des Horts, C.H. i Chevalier, F., Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998. 38. Shafritz, J.M, Riccucci, N.M, Rosenblum, D.H. i Hyde, A.C, Personnel Management in Government. Politics and Process, New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992. 39. Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40. 40. Ursu, I.; Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978. 41. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Editura Paideia, 1993. 42. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 7.

97