UNIVERSITATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Utilizarea Social-Media în
recrutarea talentelor

Coordonator științific:

Prof.univ.dr. Prodan Adriana

Absolvent:

Iftene Nicoleta-Mădălina

Iași 2021
 CUPRINS

I. Managementul resurselor umane............................................................................................................3

I.1 Evolutie. Concept. Definiții.................................................................................................................3
I.2 Obiectivele managementului resurselor umane.................................................................................5
I.3 Activități specifice în managementul resurselor umane.....................................................................6
II. Talentele. Resurse indispensabile organizațiilor......................................................................................8
II.1 Considerente generale.......................................................................................................................8
II.2 Recrutarea.........................................................................................................................................9
II.3 Selecția............................................................................................................................................12
II.4 Dezvoltarea talentelor.....................................................................................................................14
II.5 Retenții ale talentelor......................................................................................................................16
III. Studiu de caz.........................................................................................................................................18
Concluzii....................................................................................................................................................24
Bibliografie................................................................................................................................................26

Lista graficelor și figurilor

Figura 1- Număr de angajați în companie..................................................................................................19

Figura 2-Interviuri în ultima lună...............................................................................................................20
Figura 3-Proveniența candidaților.............................................................................................................20
Figura 4-Social Media pricipala sursă de recrutare a talentelor................................................................21
Figura 5-Încrederea în recrutarea prin social-media.................................................................................21
Figura 6-Cazuri de neconcordanță între dosar de candidatură și candidat...............................................22
Figura 7-Metoda de recrutare cel mai des aplicată...................................................................................22

2
 I. Managementul resurselor umane
I.1 Evolutie. Concept. Definiții.

Aruncând o privire în istoria gestionării și administrării personalului, observăm că o dată

cu tendința de creștere a dimensiunilor organizațiilor și prezența din ce în ce mai obiectivă a
nevoii de personal, angajatorii au început să se preocupe și de bunăstarea angajaților, de
motivarea, calificarea, perfecționarea și păstrarea acestora.
Literatura de specialitate prezinta cercetări știintifice încă din anul 1885, câdn Taylor,
prin cercetarea sa orientată catre organizarea științifică, a urmărit posibilitățile de sporire și
eficientizare a proceselor de muncă, diminuarea oboselii, prin mecanisme cum ar fi diviziunea
muncii, raționalizarea muncii, reducerea sau chiar eliminarea manevrelor obositoare și inutile.1
În urmatoarea perioada, 1920-1970, ramura ce se ocupa de gestionarea personalului, a
fost supusă unor mai multe schimbări majore benefice sistemului, prin apatiția unor noi
reglementări legale, prin apariția și acordarea unor puteri din ce în ce mai sporite uniunilor
sindicale, forțând astfel comparitmentle de personal să crească gradul de profesionalism și
operativitate, fiind din ce în ce mai preocupate de respectarea și îndeplinirea prevederilor legale,
de politicile de personal și de practicile domeniului.
Termenul managementul resurselor umane, este relativ nou, literatura de specialitate
prezentând mai multe definiții și accepțiuni, punând accente pe ”raporturile de reciprocitate
dintre patroni și angajați; scopuri reciproce; influențe reciproce; respect reciproc; recompense
reciproce; responsabilități reciproce.”2 Într-o alta accepțiune, managementul resurselor umane
poate fi definit ca o abordare stragetică și concretă de gestionare a celor mai prețuite active dintr-
o companie: oamenii, care prin eforturile depuse individual și colectiv, duc la îndeplinirea
obiectivelor acesteia.3
Din primele două accepțiuni putem observa că, termenul de managementul resurselor
umane nu este tocmai ușor de definit, dat fiind faptul că acesta se folosește în moduri diferite,
putând fi considerat o mutație relativ recentă într-un amalgam de dezvoltări ce s-au petrecut
asupra practicilor în managementul de personal.
1
A. Roraru, A. Prodan, Managementu resurselor umane, Sedcom Libris, Iași, 2006, p.16
2
I. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman Publishing, London,
1997, p.13
3
M. Armstrong, Managementul resurselor umane – manual de practică, CODECS, București, 2003, p.3

3
 Pentru a cristaliza mai bine o definiție a managementului resurselor umane, literatura de
specialitate, relevă faptul că, termenul anterior menționat ,,înseamnă acțiunile și deciziile care
determină natura și conținutul relațiilor dintre organizație și angajații săi, precum și cele care
oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare, caracterizat prin aliniera la strategiile și
politicile organizației.”4
Observă așadar că, managementul resurselor umane, nu are neaparat niște limite, ci mai
degrabă este ca un puzzle, ale cărui piese, indiferent de circumstanțele externe, de presiunile
exercitate și dimanică, în final piesele trebuie să se potrivească perfect, pentru a releva o imagine
cât mai amplă și mai reală a organizației.
Prezentat într-o manieră filosofică de literatura de specialitate, managementul resurselor
umane este un proces ciclic, ,,putem spune că acesta ,,începe” și se ,,sfârșește” pentru
a ,,reîncepe” cu fiecare dintre componentele sale.”5
Putem rezuma prin a subscrie la lucrările teoreticienilor domeniului care afirmă că,
managamentul resurselor umane este o activitate strategică, esențială, ca instrument de dirijare
utilizat de conducerea superioară managerială, bine definită, pusă în acțiune prin intermediul
managerilor, ca un întreg unitar, promovând astfel și îndeplinind interesele organizației pe care o
deserversc.6
Așadar conluzionăm prin a spune că, managementul resurselor umane este net superior,
mult mai specializat și operativ, decât managementul personalului, mai orientat către cooperarea
între angajat si angajator, considerând că angajații sunt tot timpul bine intenționați și au interese
comune cu organizația, iar prin mijloace specifice de asigurare, motivare, specializare și oferirea
satisfacțiilor profesionale, reușeste să păstreze cea mai importantă resursă a unei organizații:
oamenii.

I.2 Obiectivele managementului resurselor umane

4
A. Roraru, A. Prodan, Managementu resurselor umane, Sedcom Libris, Iași, 2006, p.27
5
G. Pânișoară, I.O. Pânișoară, Managementul resurselor umane, Polirom, Iași, 2016, p.31
6
M. Armstrong, Managementul resurselor umane – manual de practică, CODECS, București, 2003, p.7

4
 Literatura de specialitate prezintă mai multe definiții ale obiectivelor managementul
resurselor umane, care nu se contrazic sau se exclud una pe cealaltă, ci mai degrabă sunt una în
completarea celeilalte.
Potrivit specialistului în domeniu, Derek Torrington, managementul resurselor umane ar
avea patru obiective principale7:
 Obiective legate de personal;
 Obiective de performanțe;
 Obiective de schimbare-management;
 Obiective de ordin administrativ.
Obiectivele legate de personal relevă faptul că managerii de relații umane, în activitatea
lor, sunt în primul rând implicați în asigurarea organizației cu personal sau resurse umane
necesare, astfel încât să asigure o competitivitate pe piața muncii și să recruteze și mențină cea
mai bună forță de muncă pe care și-o permite angajatorul.
Obiectivele legate de performanță vizează activitatea managerilor de resurse umane și
eforturile depuse de aceștia pentru a avea angajați bine motivați, imiplicați în procesul de
maximizare a performanțelor lor în diverse arii de activitate, preocuparile managerilor de
atingerea obiectivelor de performanță, de asigurarea unui climat disciplinat, eficient și echitabil
și asigurarea aplicării unor tehnici și inițiative de implicare a angajaților.
În sfera obiectivelor de schimbare-management se acceptă ideea că uneori schimbarea
vizează doar structura, impunând în acest caz reogranizarea activității sau angajarea unor noi
salariați, iar alteori scopul schimbării este cel de a modifica atitudini, filozofii sau chiar norme
organizatorice deja existente, cu ajutorul activităților specifice precum recrutarea sau dezvoltarea
de personal inzestrat cu abilități benefice stimulării procesului de schimbare.
Pe parte administrativă, obiectivele managementului resurselor umane, vizează
activitățile de procesare și păstrare a datelor exacte și atotcuprinzătoare, referitoare la fiecare
angajat.8
Trecând în revista obiectivele mai sus descrire, observăm complexitatea și multitudinea
variabilelor de care trebuie să se țină cont în sfera managementului resurselor umane și amprenta
pe care evoluția, dimanica și trenul inovator al societății o pune asupra acestui domeniu.

7
A. Manolescu, V. Lefte, A. Deaconu, Managemntul resurselor umane,Economica, București, 2007, p.38
8
Robert L. Mathis, John J. Jackson, Human Resource Management –Twelfth edition, Cengage Learning Inc., 2011

5
 I.3 Activități specifice în managementul resurselor umane

Teoreticienii domeniului, prin literatura de specialitate, bazată pe ceretări minuțioase,

prezintă mai multe variante ale activităților în managemantul resurselor umane, fiecare având
amprenta tradiției, a organizării sistemului din țările din care provin.
Potrivit lucrării Personnel/Human Resource Management9, Societatea Americană pentru
Pregătire și Dezvoltare afirmă că există nouă domenii, de activitate ale managementul resurselor
umane, principale:
 Pregătire și dezvoltare;
 Organizare și dezvoltare;
 Organizare/profilare a posturilor;
 Planificarea resurselor umane;
 Selecția și asigurarea cu personal;
 Cercetarea personalului și sistemele informaționale;
 Recompense sau ajutoare acordate;
 Consiliere privind problemele personale ale angajațior;
 Relații de munca/ uniuni sindicale.

Dacă ar fi să rezumăm ideea transpusă în această lucrare, am putea reduce deci la faptul
că, managementul resurselor umane, are la baza de fapt un proces compus din patru funcții:
obținere/recrutare, dezvoltare, motivare și menținere a resurselor umane.
Pentru a stabili și mai clar complexul de activități al managementul resurselor umane, în
literatura de specialitate unii autori10 au venit cu unele completări ale domeniilor de activitate
prezentate mai sus, cum ar fi:
 Managementul strategic al resurselor umane;
 Posibilități egale de angajare;

9
De cenzo, A. David, P.Robbins, Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988,
p.7
10
C.D Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resourece Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, p.7; D.W. Myers, op. cit., p.11-18; J.M Ivancevich, W.F. Glueck, op. cit., p.7

6
  Managementul resurselor umane internațional/multinațional;
 Planificarea carierei;
 Comportamentul organizațional;
 Negocieri colective;
 Programul de lucru;
 Control și disciplină;
 Evaluarea funcțiunii de resurse umane.

Literatura pentru practicieni11, prezintă atăt activitățile de bază ale managementului

resurselor umane desfășurate de managerii de execuție, cât și de profesioniștii în resurse umane,
ca fiind:
 Organizare care vizează proiectarea organizatorică, definirea sau conceperea sau
proiectarea posturilor și a rolurilor de muncă și dezvoltarea organizației.
 Raporturile de muncă – asigurarea și îmbunătățirea rapoturilor dintre angajator și
angajați, pe baza unui climat de încerede.
 Managementul cunoștințelor profesionale – pregătirea proceselor specifice care să
asigure asimilarea, însușirea și împărtășirea cunoștințelor profesionale, menite să extindă și să
încurajele învățarea și să maximizeze performanțele organizației.
 Procurarea resurselor umane – prin planificarea necesarului viitor de resurse umane atât
din punct de vedere al gradului de calificare și profesionalism, dar și a numărului, cât și prin
activitățile specifice de recrutare și selecție.
 Managementul performanței – activități de evaluare-îmbunătățire a performanțelor și
activități de identificare și satisfacere a cerințelor specifice de învătare.
 Dezvoltarea resurselor umane – învățare organizațională și individuală prin conceperea
și aplicarea unor procese sistematice de învățare și asigurarea accesului angajaților la aceste
activități. Dezvoltarea manageriala, care este menită să crească capacitatea managerilor de a
întelege, însuși și îndeplini obiectivele organizației, și nu în ultimul rând managementul carierei
care are în vedere ajutorarea angajaților cu potențial să se perfecționeze și să aduca plus valoare
organizației.

11
M. Armstrong, Managementul resurselor umane – manual de practică, CODECS, București, 2003, p.20-21

7
  Managementul recompenselor
 Relațiile cu angajații – prin menținea permanentă a relațiilor și legaturilor atât formale cât
și informale cu uniunile sindicale și membrii lor.

Având în vedere accepțiunile prezentare, ca domenii și activități specifice ale

managementului resurselor umane, putem concluziona prin a afirma că din încercarea de a
compara managementul de personal cu managementul resurselor umane obținem doar deosebiri
fără diferențe, dar specificul managementului resurselor umane rezultă în caracterul său
definitoriu concentrat în sfera strategică.

II. Talentele. Resurse indispensabile organizațiilor.

II.1 Considerente generale

Societate actuală, în care trăim și ne desfășurăm activitățile, este marcată de o perioadă în

care schimbările se petrec cu viteze enorme, impunând în lumea afacerilor un nou trend în care
provocările și imperativitatea schimbărilor devin noul normal.
O dată cu lansarea platformelor on-line și mutarea activtăților oamenilor, preponderent în
mediul virtual, mesajele angajatorilor,legate de disponibiliatea posturilor, au ajuns mult mai
rapid și ușor, cu costuri semnificativ mai mici, la un public interesat mult mai larg. Tot mai mulți
angajatori din multinaționale vorbesc despre subiectul recrutărilor în noua piață a muncii și
despre cum și ce ar trebui să facă pentru a identifica, recruta, selecta și coopta cele mai potrivite
talente care să faciliteze instaurarea unei noi culturi care să aducă plus valoare organizațiilor, dar
și despre retențiile și barierele de care se lovesc atunci când vine vorba de noul capital uman.
Așadar, angajatorii au provocări peste provocări, fiind nevoiți să se alinieze la noile tendințe, să
dețina și să îți însușeasca abilități și aptitudini ce țin de trendul și comportamentul social actual,
să stăpănească și să cunoască foarte bine metodele de aplicare a noilor tehnologii din sfera
resurselor umane și cel mai important aspect al provocărilor este faptul că trebuie să inoveze
practici și metode de recrutare și respectiv selecție care să prezinte interes deosebit, să atragă
atenția celor mai potriviți candidați pentru respectiva organizație.

8
 II.2 Recrutarea

Așa cum prezintă literatura de specialitate ,,recrutarea perosnalului este procesul de

asigurare a unui număr suficient de mare de candidați calificați, din care să fie selectați cei care
corespund cel mai bine pentru ocuparea funcțiilor necesare organizației.”12
Necesitatea activității de recutare, conform mențiunilor mai multor specialiști, vine ca
răspuns pentru soluționarea obiectivă a trei mari ,,probleme”. În acest sens, literatura de
specialitate13, condensează ideile și conceptele, prezentând urmatoare sistematizare:
 Identificarea cât mai exactă a aptitudinilor și calificălor, alegerea și selectarea
talentelor care se pliază cel mai bine pe cerințele noilor posturi sau posturilor vacante;
 Identificare, atragerea și cooptarea celor mai competitivi candidați, prin utilizarea
metodelor inovative și a celor mai potrivite surse și medii de recturare;
 Respectarea în tocmai a legislației domeniului, referitor la șansele egale și
echitabile de angajare și remedierea practicilor discriminatorii sau a dezechilibrelor
anterioare și/sau existente.
Respectând această sistematizare a activității de recrutare, se garantează succesul
procesului de asigurare cu personal al organizației, evitându-se astfel efectele unor posibile erori
sau greșeli la angajare, conform lui Malcolm Peel14, ca de exemplu neacceptarea unui talent
aducător de plus valoare organizației și acceptarea unuia cu o pregătire mult mai slabă, care este
posibil de a genera mai multe prejudicii decât beneficii companiei.
Privind mai în amănunt procesul de recrutare, se identifică două surse de asigurare cu
personal a organizației: recrutarea personalului din exteriorul organizației și asigurarea cu
personal din interiorul organizației. Recrutarea personalului din exteriorul organizației este un
proces mai amplu și presupune mai multe etape, precum, recrutarea, selecția și integrarea noilor
angajați, în timp ce recrutarea din interiorul organizației presupune unele procese de transfer, de
promovare pe post, de recalificare sau reorientare, dar și situații precum atingerea vârstei de
pensionare a unuia sau a mai multor angajați, demisie, destituire din funție sau concediere și
chiar deces.

12
A. Roraru, A. Prodan, Managementu resurselor umane, Sedcom Libris, Iași, 2006, p.83
13
A. Manolescu, V. Lefte, A. Deaconu, Managemntul resurselor umane,Economica, București, 2007, p.38
14
A. Manolescu, V. Lefte, A. Deaconu, Managemntul resurselor umane,Economica, București, 2007, p.38

9
 Fiecare sursă de recrutare, conform literaturii de specialitate15 prezintă unele avantaje
pentru organizație, dar și unele dezavantaje. În sfera recrutărilor externe, avantajele menționate
sunt cele ce țin de reînoirea personalului organizației cu oameni ce au noi perspective, costurile
de recrutare sunt mult mai mici, decât situația în care ar trebui pregătit un angajat deja al
companiei, dar și lipsa grupului sau grupurilor de lobby din organizație. Pe de altă parte,
dezavanjajele recrutării externe pot fi legate de selectarea poate eronată a persoanei, care se
dovedește a nu fi cel mai bun și cel mai potrivit funcției – nu aduce plus valoare organizației,
deci nu se atinge rezultatul scontat, de degradarea sau atingerea moralității și stării psihice ale
candidaților interni nepromovați, dar și legate de perioada de acomodare, includere a noului
angajat în colectivul deja existent al organizației.
Sursa internă de recrutare, spre deosebire de cea externă, vine în ajutorul celor
responsabili de asigurarea organizației cu personal, prezentând avantaje precum o cunoaștere
mult mai bună a candidatului și a abilitaților și capacităților acestuia, costurile sunt diminuate
pentru anumite funcții, se observă și o îmbunătățire a moralului persoanei promovate, angajarea
se face strict la nivelul nevoilor organizației fapt ce derermiă o succesiune normală a proceselor
de promovare. Deși la o primă vedere, recrutare internă pare a fi axată pe dezvoltarea resurselor
interne, această metodă vine și cu dezvantaje, cum ar fi: apariția posibilă a unor dispute/conflite
pentru promovare internă, atingerea/afectarea stării psihice și morale a angajaților nevizați,
reducerea posibilităților de provorare a personalului și apariția necesității imperioase a unor
planuri strategice puternice de dezvoltare a managementului organizației.
Ca element de noutate, ținând cont de trendul de digitalizare a societății și a utilizării
internetului din ce în ce mai des și în aproape toate domeniile, și în procesul de recrutare s-au
făcut pași spre digitalizarea activităților și astfel a apărut un nou mod de a recruta resursă umană,
recrutarea pe internet - cu ajutorul platformelor de specialitate și mai ales prin intermediul
rețelelor de social media.
Recrutarea prin internet, este rezultatul utilizării pe scară din ce în ce mai largă a
internetului și a platformelor on-line de socializare. Acest fapt face ca mediul on-line, deși nu
reprezintă nimic palpabil și ar putea avea un anumit grad de scepticism, să reprezinte cea mai
mare și cea mai bogata sursă și bază de date cu resursă umană. Conform specialiștilor practicieni
ai domeniului, recrutarea on-line este utilizată ,,..pentru anunțarea posturilor libere, pentru a se

15
A. Roraru, A. Prodan, Managementu resurselor umane, Sedcom Libris, Iași, 2006, p.86

10
furniza informații despre posturi și angajator și pentru a permite comunicarea prin e-mail între
angajatori și candidați” 16. Persoanele interesate nu doar că au la dispoziție toate informațiile
necesare despre angajatori, despre posturile libere, despre condițiile de muncă și avantaje, despre
cultura din organizație, aceștia pot interactiona în timp real cu angajatorii, pot completa CV-uri
în unele baze de date de profil, pot susține testări preliminatorii sau care să le configureze și să îi
ajute să își găseasca mai ușor job-ul dorit sau cel pe care se pliatză cel mai bine, conform
aptitudinilor, capabilităților și capacităților lor. Toate aceste elemente, care fac parte din sinergia
procesului de recrutare, nu doar că răspund provocărilor evoluției tehnologice, dar ca un prim
efect constatat este cel de dezvoltare a pieței forței de muncă17.
Lucrările18 din domeniu, menționează principalele trei tipuri de site-uri, prin intermediul
cărora se procedează la recrutarea resursei umane, a talentelor:
 Site-uri specializate cu oferte de muncă – firmele specializate administrează
aceste platforme, unde numărul anunțurilor este de peste 100.000, iar cel am vizitatorilor
sau a persoanelor interesate de un loc de muncă depășește 6-7 milioane de accesări pe
lună;
 Site-uri de agenție sau agenții on-line de recrutare – candidații își depun CV-ul
on-line, urmând a fi discutat cu un reprezentat al agenției și ulterior prezentat unui posibil
angajator;
 Site-uri mediatice și platforme de social media – pot să conțină doar copia unui
anunț de recrutare, dintr-o platformă de specializate, care să aibă și câteva detalii de
atenție în descriere; pot avea anunțuti deschise, unde candidații îsi pot trimite direct CV-
ul și pot discuta cu angajatorul; sau pot să conțină anunțuri cu legătură către site-ul direct
al angajatorului.
Toate aceste medii on-line de promovare a posturilor libere și de recrutare a talentelor
disponibile în spațiu virtual, vin în ajutorul atât al potențialilor candidați cât și a angajatorilor,
punând la dispoziție exemple despre cum trebuie redactat un CV, o scrisoare de intenție și despre
cum ar trebui acestea prezentate. Despre ajutorul adus angajatorilor, aceștia au la dispoziție un
orizont mult mai larg și mai vast de candidați, pot compara digital CV-urile depuse, pot analiza
tot digital scrisorile de intenție ce însoțesc CV-urile și de asemnea pot trimite on-line formularele
16
M. Armstrong, Managementul resurselor umane – manual de practică, CODECS, București, 2003, p.355
17
A. Manolescu, V. Lefte, A. Deaconu, Managemntul resurselor umane,Economica, București, 2007, p.301
18
Idem 16

11
pentru urmatoarea etapa, toate acestea cu costuri mult mai mici, decât dacă s-ar face în mod
tradițional.

II.3 Selecția

Procesul de selecție este poate cea mai importantă parte din activitățile de bază ale
managementului resurselor umane, având preponderent loc în cadrul departamentului de resurse
umane și care antreneaza atât specialiștii în resurse umane cât și manageri de pe diferite trepre
ierarhice.
Toate organizațiile și firmele sunt exterm de interesate de bunul mers al procesului de
selecție, deoarece, dacă se strecoară erori în evaluarea și aprecierea aptitudinilor și calităților
unui angajat, acest fapt ulterior poate genera costuri enorme, în loc să aducă plus valoare.
Dacă în trecutul apropiat, selectarea persoanelor ce candidaseră pe un post, era un act
formal, decizia fiind în mâinile partonului – ghidat de preferinte și subiectivitate, în societatea
actuală, această activitate nu mai este doar un pur proces bazat pe intuiție, fiind necesară o
analiză a numeroși factori externi, factori interni și de context, care să corespundă întru-totul
valorilor și nevoilor organizației. Astfel, având o bogată bază de date, populată de candidați
doritori, trebuie selectați doar acele persoane ale căror biografii, denumite curiculum vitae, îi
recomandă ca fiind cei mai buni, cei mai calificați, cei mai competitivi și care doresc să devină
din ce în ce mai buni, într-un cuvant, acele talente, care se potrivesc cel mai bine cu cerințele
postului și oranizației.
O definiție a selecției personalului, regăsită în literatura de specialitate, relevă că ,,selecția
personalulului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea,
potrivit unor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.”19
Considerând această definiție, observăm că selecția resursei umane, este parte integrantă
al sistemului de activități din ramura resurselor umane, fiind activitatea predecesoare analizei
posturilor, planificării personalului – etapă din care rezultă posturile vacante, dar și a recrutării –
care trebuie să fie îndeajuns de eficientă încât să atragă un număr mai mult decât suficient de
aplicări, încât să se poate alege acele talente.

19
A. Manolescu, V. Lefte, A. Deaconu, Managemntul resurselor umane,Economica, București, 2007, p.306

12
 Deși diferă sistemul de selectie, de la o organizație la alta, de la o firmă la alta, foarte
multe dintre acestea vizează aspecte comune, bazate pe trei mari pași20:
1. Obținerea informațiilor privitoare la candidați;
2. Evaluarea fiecărui candidat, funcție de calificările acestuia;
3. Decizia finală și oferta pentru angajare.
Primul pas, obținerea informațiilor despre candidați – presupune utilizarea unor tehnici și
metode de determinare a nivelului de cunoștințe, dar informații depre studii și cursuri de
pregătire pot fi regăsite în urma analizării și studierii candidaturii; informații legate de atitudinea
față de alți manageri sau față de muncă – obținute de la alți manageri pot fi subiective la fel cum
sunt și informațiile privitoare la personalitate, uneori pot fi atinse de subiectivism, rămânând cel
mai important instrument, dosarul candidatului.
Evaluarea calificărilor fiecărui angajat, reprezintă pasul cu numărul doi, în procesul de
selecție al personalului. În această etapă sunt comparate și testate aptitudinile și capacitățile
fiecărui candidat în raport cu standarul impus de post și angajator. Spre exemplu dacă postul
presupune redactarea unor documente sau lucru cu documente digitalizate, iar standardul impus
de post și angajator este de 20 cuvinte per minut, în urma testărilor abilităților candidaților se
compara ,,scorul” obținut și se califică pentru urmatoarea etapa cei din vărful clasamentului. În
unele situații se pot întâmpina dificultăți în a aplica o anută cerință a postului, un anumit
standard, exemplul cel mai des întâlnit este cel al vechimii/ experienței în muncă, standarul de 3
ani, or acest aspect nu relevă pregatirea sau abilitățile și capacitățile, talentul, unui candidat, fiind
posibilă prezentarea a mai multor candidați cu vechime de peste 3-5 ani în muncă – adică
îndeplinesc acest standard, dar nu și altele impuse.
Un ultim pas în selectia personalului, îl reprezintă decizia finală asupra oferirii postului.
Această acțiune decizională antrenează anteția mai multor factori de decizie, în analizarea
comparativă a calificărilor candidaților raportate la cerintele și standardele postului. O rectutare
eficientă atrage de fiecare dată mai mult de un candidat pregătit pentru ficare post, astfel încât în
situația în care avem un singur post disponibil, iar angajatorul nu poate satisface nevoile și
cerințele primului clasat, oferta se poate reorienta către al doilea sau al treilea clasat, adică se
asigură atât postul cât și departamentul de resurse umane că va reuși să ocupe postul.

20
A. Prodan, Managementul resurselor umane – ghid de practică, http://www.feaa.uaic.ro/doc/l2/ap/mru.pdf

13
 II.4 Dezvoltarea talentelor

În ultima perioada, în cadrul organizațiilor și firmelor, bugetele alocate training-urilor a

fost din ce în ce mai diminuat, datorită faptului că s-au gasit meteode și tehnici alternative
acestor activități mult mai orientate către ,,clienții” interni și către nevoila lor de dezvoltare,
raportat la strategia companiei, ale căror costuri este net inferior.
Companiile cele mai performante, la nivelul anului 2009, conform literaturii de
specialitate, aveau implementați opt indicatori ai performanței: satisfacția clienților, calitatea
produselor si serviciilor, durata ciclului de execuție, productivitatea, retenția, veniturile și
profitabilitatea; urmărirea și analiza lor făcându-se anual, practic, legătura directă dintre acești
indicatori și procesul de învățare și dezvoltarea, reprezintă esența dezvoltării talentelor în
organizație.
Angajații talent, care au performanțe deosebite în rolurilor lor, prezintă un foarte mare
interes pentru informațiile cât mai clare privitoare la strategia și planurile companiei, iar
indicatorii prezentați anterior, oferă tocmai rezultatul cuantificabil al performanțelor lor,
rezultând astfel un proces de prezentare eficientă și structurată a informațiilor, actorilor interni
direct interesați de performanțele și reușitele lor, cât și de performanțele organizației. În absența
unor astfel de indicatori de măsurare a performanțelor, acțiunea de dezvoltare a telentelor devine
haotică și orientată pe persoană și nu pe performanțele ce le poate dezvolta acesta, aliniate la
cultura și standardele organizației.
Pentru a avea succes în acțiunile și programele de dezvoltare a talentelor, literatura de
specialitate21, prezintă două condiții obligatorii:
1. Dezvolatarea parteneriatelor între talente și factorii interni ai companiei ce pot
influența și stimula procesul de dezvoltare și învățare;
2. Dezvoltarea parteneriatelor de tipul talent-factori externi organizației, la fel
factori cu influență în aria de dezvoltare și învătare.

Prima condiție face referire la faptul că, atenția primordială în cadrul organizației trebuie
să fie axată, fără drept de apel, pe capitalul uman, adică în primul rând, cea mai de sus poziție din

21
Prof.univ.dr.Dragoș Iliescu, dr.Lavinia Tânculescu, Suport de curs – Managementul talentului(evaluarea
diferențelor individuale în reurse umane, Facultatea de Psihilogie și Științele Educației, București, p.173

14
ierarhie, identificată de angajați ca fiind reprezentatul, imaginea, companiei, trebuie să aibă în
agentă ca priorități, inițiativele legate de oameni și învățarea și dezvoltarea lor și în special de
acei agnajați din organizație ce au un potenția ridicat.
Dezvolatarea parteneriatului dintre talent și factorii externi companiei, are în vedere
elemente ce tin de sănptatea persoanei angajatului. O amplificare a incărcăturii energetice și
emoționale, se observă în cazul angajatului talent, dată fiind situația în care acesta pune o
presiune mult mai mare pe sine, în rolul de persoană profesională, iar semnalele din mediul
exterior atrag ateția și ridică așteptări mult mai mari în relația cu sine. Altfel spus, aces principiu
are în vedere punerea în lumină a angajatului talent, ca un tot unitar, ce are în egală măsură cele
două fațete, la fel de importante: profesionistul și omul. În situația în care s-ar aduce atingere
uneia dintre cele două ,,entități”, este posibil ca procesul de învățare și dezvoltare să aibă de
suferit datorită apariției unor stări nevrotice, a unor stări de oboseală psihică, a unor stări de
pierdere a încrederii de sine, prin încetinirea, stoparea sau chiar retrogradarea întregului proces,
prin urmare, este imperios necesar ca talentele să fie identificate imediat ce se face simțită
prezența lor în cadrul organizației.
Putem afirma că setul de competențe trebuie să fie clar stabilit pentru fiecare actor intern
participant la programele de dezvoltare și că în lipsa unor măsuri concrete și aliniate pe direcțiile
companiei, procesele și acțiunile de dezvoltare pot căpăta forma unor simple aspirații personale
și optiuni subiective, care oricum există în conștiința fiecărui angajat.
Deținând o stuctură competitivă tot timpul, talentul angajat va fi permanent interesat de
învățare, de dezvoltare, chiar de depășirea sinelui, însă pentru a avea un aport de plus valoarea
pentru liniile directoare ale organizației trebuie avut în vedere un plan de acțiuni foarte bine pus
la punct, încă de la venirea talentului în organizație și stablirea standardelor și a indicatorilor de
performanță.

II.5 Retenții ale talentelor

Schimbările evolutive ale societății și dimanica specializării și calificării resurselor

umane, reprezintă o provocare ciclică pentru specialiștii practicieni în domeniul resurselor
umane. Deși în prezent, procesele de recrutare și selecție s-au dezvoltat foarte mult, activitățile
fiind mai simplificate și mai eficiente, cu implicarea unor costuri reduse față de metodele

15
tradiționale de recrutare și selecție, unde factorul timp era cel mai exploatat, având repecursiuni
și efecte directe asupra managerilor și departamentului de resurse umane, există și unele bariere
sau retenții ale talentelor identificate în actuala piață a muncii.
Literatura de specialitate22, pe filieră psihologică, ce are ca obiect managementul
resurselor umane, prezintă mai mulți factori responsabili de retențiile la nivel de individ:
 Atitudinile perosnale: este evident faptul că fiecare individ are un anumit bagaj de
principii și valori, ce determină anumite atitudini, iar daca acest bagaj vine în contradicție
cu modul în care se desfășoara ,,schimbarea”, telentul a dovedi rigiditate față ce acest
proces.
 Educația: practicienii domeniului au observat faptul că, există un sistem de
proporționalitate directă între gradul educație sau nivelul de studii al angajaților și
capacitatea acestora de a întelege și accepta schimbările făcute de organizație
 Motivele financiare: deseori este întâlnită această temere, legată de partea financiară – în
acest sens trebuie să existe o comunicare directă între angajator și angajat și asigurarea
acestuia din urmă că nu există astfel de riscuri sau în caz contrar trebuie să i se prezinte
cu determinare avantajele alternative.
 Obișnuința: majoritatea persoanelor dezvoltă în activitatea de zi cu zi, anumite
maniere(rutine) ce le conferă un anumit grad de confort și le asigură succesul și reusita.
 Teama de necunoscut: incertitudinea viitorului este cel mai evident factor responsabil de
această retentie a unui talent, care în anumite situații poate să prezinte rigiditate față de
angajator, tocmai de aceea trebuie ca avantajele atât pe termen scurt, cât și pe termen
lung, să fie foarte bine și clar expuse pentru a diminua aceste temeri.
 Nevoia de securitate: principiile și procedurile la nivel de organizație trebuie să fie
corelate cu normele de securitate și siguranță la locul de muncă
 Percepțiile selective: subiectivismul poate oferi uneori o prespectivă diferită asupra unui
eveniment sau a unei situații, decât unghiurile de vedere ale celorlalți participanți vizați.
 Neîncredea în management: dacă acțiunile de schimbare nu sunt transparente și prezintă
un iz alt unor interese partizane sau meschine, angajații vor fi reticenți și vor îngreuna
prin atitudinea lor schimbarea. Pentru a se insufla un sentiment de încredere constant și

22
G. Pânișoară, I.O. Pânișoară, Managementul resurselor umane, Polirom, Iași, 2016, p.240-242

16
 durabil sunt recomandate activitățile de tip team building, în care sunt sudate și întările
relațiile între membrii organizației inclusiv cu cei responsabili de management.
 Pierderea timpului liber, alternarea vieții sociale: talentele sunt foarte interesate de
progamul flexibil și apreciază enorm posibilitatea de a avea garantat timp liber, ceea ce îi
face mai performanți, or această teamă este insuflată de programul fix și de faptul că
eforturile depuse trebuie să fie mai intense și timp mai îndelungat, ceea ce i-ar răpi aceste
privilegii.
 Interesele partizane: noile talente apreciază o societate a meritocrației și sunt foarte
sensibil atunci când sunt oferite anumite ,,avantaje” unor angajați și altora nu.
 Toleranța scăzută la schimbare: tinerii angajați cu abilități particulare, sunt adețtii stilului
organizat, cu o rutină care le asigură succesul și profesionalismul. În situația unei
schimbări la nivel organizatoric, este posibil ca aceștia să maifeste un oarecare grad de
rezistență și să accepte mai greu efectele schimbării.
 Extraefortul: așa cum am menționat anterior, rutina impune un anumit stil și viteză de
lucri, or schimbările sunt noi provocări consumatoare de energie, fapt ce ar
putea ,,deranja” tinerele talente.
Analizând cele enumerate mai sus, observăm că schimbările fac parte din viața angajaților, a
talentelor, și fie că le acceptă mai ușor sau cu o oarecere retinceță, schimbările sunt
implementate. Mai putem observă că, pentru a avea succes în punea în aplicare a unei schimbări
și pentru a obține rezultat scontat la nivel de organizație, este foarte important ca deciziile să fie
transparente, oneste și să fie expuse clar avantajele și beneficiile pe termenul lung generate de
aceste procese.

III. Studiu de caz

În prezenta lucrare mi-am propus să analizez aspectele teoretice legate de managementul

resurselor umane, de managementul talentelor și aspecte practice legate de utilizarea rețelelor de
social media în recrutarea talentelor.
Dacă în primele două capitole ale lucrării am trecut în revistă concepte teoretice, definiții,
păreri ale specialiștilor din domeniu, cât și asptecte legate de bune practici în recutare, respectiv
recrutarea talentelor, în capitolul III – Studiul de caz, am intervievat practicienii în domeniul
17
resurselor umane, din departamentul de resurse umane din trei companii din două arii de
activitate; două companii din industia constructoare de mașini și o companie emblematică din
zona serviciilor de recrutate.
Cercetarea de față își propune să evidențieze, prin internediul a trei obiective, care
sunt ,,câmpurile de vânătoare” cel mai des utilizate în căutarea talentelor, cum este adaptat
procesul de recrutare pentru mediul on-line – Social-Media și avantajele și dezavantajele
recrutării talentelor prin Social Media.
Ca și ipoteze ale cercetării este avut în vedere faptul că:
1. Talentele utilizează preponderent platforme on-line de tipul FaceBook, LinkedIn,
Ejobs, BestJobs, etc.
2. Atunci când sunt analizate dosarele de candidatura, veridicitatea informațiilor este
concordanță cu abilitățile și capacitățile candidatului.
3. Procesul de recturare și selecție în mediul on-line este mai puțin costisitor și mai
eficient
4. Candidaturile sunt în număr mult mai mare, decât în mod tradițional.
5. Atunci când se utilizează mediul on-line, virtualizat, digitalizat, perioada de
recturare și selecție este mult mai mică, iar lucrurile se întâmplă cu o viteză
uimitoare.
6. Atunci când sunt analizate candidaturile și apreciate abilitățile, capacitațile și
gradul de adaptabilitate au existat sau au apărut erori în aprecierea barierelor sau
reținerilor talentelor vis-a-vis de postul vacant și/sau organizație.

Interviul a fost constituit pe baza obiectivelor și ipotezelor mai sus menționate și

cuprinde întrebari simple, obiective pentru a obține un rezultat cât mai concludent și veridic,
legat procesul de recutarea al talentelor în Social-Media.
Deși eșantionul respondenților este unul restrâns, trebuie avut în vedere faptul că
aceștia sunt practicieni ai domeniului, direct implicați în procesul de recutare, toți având

18
 reponsabilități și chiar posturi de decizie în departementele de reurse umane ale organizațiilor
din care provin.
Companiile avut în
vedere se încadrează în
3 trepte ale numărului de
angajați, a se vedea Figura
1-Număr de angajați în
companie. Se observă
din grafic și faptul că,
numărul persoanelor angajate la nivelul departamentului de resurse umane diferă, acesta fiind
un avantaj al tranziției de la recrutarea tradițonala la recrutarea prin intermediul rețelelor de
social-media și al procesului de digitalizare și automatizare a departamenului și a activităților
acestuia.

Figura 1- Număr de angajați în companie

Pentru a avea o acuratețe cât mai mare a cercetării, următoarea întrebare a interviului,
funcție de departamentul pentru care s-a recrutat, și de numărul de angați observăm că,
organizația cu un număr de angajați între 2001-3000, a avut cel mai mare procent de interviuri,
fiind urmată de companie cu 3000 de angajați, cu un procent de 20%, compus din 10% angajati
pe posturi de execuție și 10% angajați pe posturi cu putere de decizie sau chiar conducere.
Organizația din sfera serviciilor de recrutare, dat fiind faptul că aceasta funcționează ca un
departament extern de resurse umane, cu practicieni ai domeniului, având ca obiect de activitate
recrutarea candidaților, specialiștilor și talentelor,nevoia de personal nou este mai mică, fapt ce
se reflectă in numărul interviurilor pentru propria organizației. , vezi Figura 2- Interviuri în
ultima lună.

19
 Figura 2-Interviuri în ultima lună

A treia întrebare a interviului cercetării, are în vedere gradul de absorbție/angajare a forței

de muncă, respectiv a talentelor, ca finalitate a procesului de recrutare și selecție. Astfel, în urma
parcurgerii chestionarului de către respondenți, rezultă că organizația cu un număr de 2000-3000
de angajați, a atins un procent de 75% al angajărilor din totalul interviurilor(100 de interviuri),
compania cu numărul de angajați mai mare de 3000, raportat la numărul intreviurilor(30
candidați intervievați), a angajat 22 persoane, iar organizația ce oferă servicii de recrutare a
angajat doar 3 persoane.
După ce am aflat care a fost gradul de ,,acaparare” a forței de muncă, am dorit să aflu
care este procentul candidaților proveniți de pe rețelele de social-media. Răspunsul a fost unul
clar, entuziast, majoritatea afirmând că jumătate din cei declarați admiși provin din on-line și că
trendul de recrutarea pe internet și de pe rețelel de social media este în creștere(Figura 3 –
Proveniența candidaților).

Figura 3-Proveniența candidaților

20
 În strânsă legatură cu precedenta întrebare, atunci când specialiștii practicieni au fost
chestionați cu privire la principala pistă de recrutare a talentelor, având la dispoziție o scală cu 5
nivele, unde 1- inseamnă Dezacord total, iar 5-Acord total, majoritatea au afirmat că rețelele de
social-media reprezintă principala sursă de recrutarea a talentelor sau că înclină spre această
sursă.(Figura 4-Social Media pricipala sursă de recrutare a talentelor)

Figura 4-Social Media pricipala sursă de recrutare a talentelor

Totodată, respondenții au afirmat că au început să cunoscă și să ,,simtă” din ce în ce mai

mult avantajele și beneficiile generate de recrutarea on-line a talentelor, prin intermediul rețelelor
de social-media, dar există și unele rețineri în ceea ce privește tranziția de la modul tradițional de
recrutare la cel digital, acești acordând doar nivelul 4 de încredere, modului de recrutarea prin
social-media, din 5 niveluri posibile.(Figura 5- Încrederea în recrutarea prin social-media)

Figura 5-Încrederea în recrutarea prin social-media

Acest nivel de încerede acordat recturării în mediul on-line, prin intermediul rețelelor de
social-media, este influentat și de gradul de corectitudine și veridicitate a informațiilor
din ,,dosarele” on-line de candidatură. Conform răspunsurilor colectate din cele trei deparmanete
de resurse umane, ale celor trei companii, există grave neconcordanțe între ceea ce descriu

21
candidații în aplicațiilor lor pentru posturile disponibile/vacante și rezultatele testărilor
abilităților și capacităților lor.(Figura 6 – Cazuri de neconcordanță între dosar de candidatură și

candidat)
Figura 6-Cazuri de neconcordanță între dosar de candidatură și candidat

Conform reprezentării grafice de mai sus, observăm că doar 10% din dosarele de
candidatură reflectă realitatea abilităților și capacităților asumate de către deponenți, iar în 90%
din cazuri, rezultatele testărilor acestor abilități au demonstrat contrariul.
Având in vedere faptul că, talentele devin mult mai vizibile în mediul on-line și pe
platformele de social-media, că numărul candidaturilor este mult mai mare ca urmare a utilizării
metodei de recrutate on-line, că resursele necesare demarării unui proces de recturare și selecție
sunt net inferioare față de recturarea tradițională și că durata de angajare este redusă la câteva
zile, practicienii din cele trei departemente de resurse umane, ale celor trei organizații – două din
industria constructoare de mașini și una din zona serviciilor de recturare, afirmă că procesul de
recrutare on-line este cel mai benefic pentru organizațiile lor și pentru orice organizație, în
general.(Figura 7 – Metoda de recrutare cel mai des aplicată)

Figura 7-Metoda de recrutare cel mai des aplicată

22
 Având asftel rezultatele chestionarului, putem afirma că în ultima perioada, datorită
dinamicii societății, a evoluției individului atat din punct de vedere social cât mai ales a pregătirii
lui pe un anumit domeniu, dar și a tranziției accelerate spre mediul virtual și digitalizarea și
automatizarea tot mai multor procese, și domeniul resurselor umane a cunoscut schimbări. Se
observă că tot mai mulți candidați optează pentru utilizarea platformelor on-line ca modalitate de
căutare a job-ului dorit, de depunere a candidaturilor și de interacțiune cu posibilul angajator. Pe
de altă parte, munca departamentelor de resurse umane din organizații a cunocut un impuls în
eficientizarea activităților, costurile și resursele necesare absorbției de noi talente s-au diminuat,
iar timpii de analiză, procesare și intocmire a documentației și documentelor în vederea angajării
au scăzut considerabil.
În altă ordine de idei, cu toate că există încă unele disfuncționalități ale platformelor
social-media, toate cele trei departamente recunosc că talentele cooptate în ultima lună sunt din
mediul on-line, că modul de recrutate prin aceste platforme le-a ușurat și eficientizat muncă, ceea
ce a condus la creșterea randamentului departamentelor și că preferă în mod cert varianta de
recrutarea prin rețelele de social-media.
Așadar, era în care ne aflăm este una a schimbării, a digitalizării toturor proceselor,
orientată spre eficientizare și randament, unde cei mai buni sunt ,,vânați” și li se acordă încrede
mai mare, este pus accentul pe specializare pe un domeniu, pentru a avea performanțe maxime și
a fi profesionist, dar și pe dezvoltarea talentelor existente deja în organizații spre maximizarea
sentimentului de împlinire și a valorii organizației în ansamblul ei.

23
 Concluzii

În această lucrare am dorit să explorez, să analizez și să identific mai în amănunt aspecte

teoretice, practice dar și evoluția managementului resurselor umane, cu accent pe recturatea
talentelor.
Dacă la debut, domeniul managementului resurselor umane, era axat pe distribuția
personalului în mod echitabil, pe eficientizarea proceselor de producție și maximizarea valorii
organizației, iar activitatea departamentelor de personal era rudimentara, consumatoare de
resurse și timp,în societatea cotidiană obsevăm că specialiștii domeniului, atât teoreticienii cât și
practicienii pun în mijloc activităților lor, individul, talentul.
Odată cu evoluția activităților și apariția unor platforme specializare în recrutare, piața
muncii a devenit mult mai interesată de spațiul virtual pentru căutarea și aplicarea pe posturile
disponibile, datorită faptului că aveau la îndemână toate informațiile despre ogranizație, despre
postul sau porturile publicate ca fiind disponibile sau vacante, dar și acces la părerile și feedback-
ul angajaților sau foștilor angajați din resprectiva companie.
În acest sens, departamentele de personal, reorientându-și obiectul de activitate spre
individul talent, aducător de plus valoare pentru organizație, a făcut trecerea de la modul
tradițional de recrutare, unde candidatul trebuia să vină la sediul companiei să depună dosarul de
candidatură, să revină pentru testarea abilităților și competențelor, să aștepte rezultatele, apoi să
meargă din nou la companie pentru susținerea interviului, la recrutarea on-line prin platforme
specializate și mai noi de câțiva ani la recrutarea de pe platformele de social-media. Astfel,
candidatul are acces facil la toate informațiile de interes pentru el, poate interacționa în timp real
cu angajatorul, poate primi răspunsuri personalizate, depunerea dosarului de candidatură este la
doar un click distanță, iar raspunsurile la etapele de recrutare vin în doar cateva minute.
Toate aceste beneficii pentru candidat, sunt în mod evident beneficii și pentru organizație
și departamentul de resurse al organizației. Analiza candidaturii este făcută automat, candidatul
fiind supus unui chestionar cu întrebări care identifică daca profilul lui se pliază pe cerințele
postului, de unde rezultă economie de resurse și timp – reponsabilii de recurtare având doar
sarcina de a centraliza aceste rezultate și de a informa candidatul ca a fost acceptat pentru
următoarea etapă sau nu. De asemnea odata cu informarea candidatului cu privirea la faptul ca a
fost acceptat, îi sunt comunicate infomații despre modul de desfășurare a probei practice(dacă

24
este cazul) sau a interviului, pe ce platformă, în ce intreval orar și la ce dată, sub forma unei
invitații trimise pe adresa de e-mail declarată.
În urma acestor aspecte și aplicării chestionarului de inveriu în trei departemente de
resurse umane din trei organizații, două din industria constructoare de mașini și una din zona
serviciilor de recrutare, am concluzionat că utilizarea platformelor de social-media atât de către
candidați cât și de organizații cunoaște un trend ascendent rapid, că majoritatea talentelor sunt
atrase de anunțurile ce conțin cât mai multe informații clare și reala privitoare la postul
disponibil, la companie și că se pune foarte mare accent pe feedback-ul din piață. De asemenea
tot practicienii intrevievați au declarat că în proporție de 90% candidații își însușesc calități ce nu
le dețin sau nu menționează anumite calități de care organizația recrutoare are nevoie.

25
 Bibliografie

 Pânișoară, G., Pânișoară, I.O, 2004, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom,
București
 Pânișoară, G., Pânișoară, I.O, 2016, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom,
București
 Armstrong, M., 2003, Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed.
Codecs, București
 Prodan, A., 2006, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași
 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., 2007, Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, București
 Vrian, T., 2001, Cum să angajați și să păstrați cei mai bunni oameni, Ed. Meteor Press,
București
 Lanci, A.D., Berger, D.R., 2004, The Talent management Handbook, Ed. Me-GrawHell,
New York
 Hoffman, R., Casnocha, B., Yeh, C., 2016, Alianța – Managementul talentelor în era
conectivității, traducere în limba Română – Dana Gheorghe, Ed. Publica, București

WEBOGRAFIE
 http://management.ase.ro/reveconomia/2014-1/12.pdf.pdf?
fbclid=IwAR3DAeg1NDPFpSS7AGAxHVpCmj3ltOta-
jLNbejPwx9V1m4m4OERD4Amuw4
 https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/35-40_24.pdf?
fbclid=IwAR39kQfrgew_WxJCgIX2eIA29AvR_fwt-
sgJerCKiUf4Vzc4ZBlB2RfH2Ds
 https://marastan.files.wordpress.com/2016/12/suportcurs2016.pdf?
fbclid=IwAR39kQfrgew_WxJCgIX2eIA29AvR_fwt-
sgJerCKiUf4Vzc4ZBlB2RfH2Ds

26
 https://seaopenresearch.eu/Journals/articles/MI_28_11.pdf?
fbclid=IwAR2G_mTNBcuRylt_hT6YUdpIuvkgJWHtA0sQPV6_C-
FIgyzMSSE67aBJhgE
 http://www.repository.utm.md/bitstream/handle/5014/14065/
JSS_2021_1_p120_127.pdf?
sequence=1&isAllowed=y&fbclid=IwAR05dgduyzj5hAhl0payrukcWxvbeVHhga38
BXFZgiYxOxK72dnK_fGfpWg
 https://www.academia.edu/11106862/Recrutarea_social?
fbclid=IwAR3DAeg1NDPFpSS7AGAxHVpCmj3ltOta-
jLNbejPwx9V1m4m4OERD4Amuw4
 https://www.wearehr.ro/cum-sa-recrutezi-fara-un-buget-generos/?
fbclid=IwAR0UXTKc5Xd3h1G4gzcg2U5tewXsuOQGGMlW1YM8wpLkYio29god
qm2GXpY

27