SUBIECTUL 1 .

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

(definitii, scopurile MRU, variante ale MRU, activitati de baza ale MRU)

DEFINITII:

Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare strategica si coerenta a

modului in care sunt gestionate cele mai pretuite active ale unei organizatii: oamenii, care,
muncind in organizatie, contribuie individual si colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.
Principalele caracteristici ale abordarii MRU sunt:

- Satisface nevoia de a avea o abordare strategica a managementului resurselor umane care sa

asigure concordanta dintre strategia de afaceri si strategia de RU.

- Se adopta o conceptie cuprinzatoare si coerenta in privinta aplicarii unor politici si practici

reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munca, prin elaborarea unor politici si
practice RU integrate (configurare sau grupare).

- Se accentueaza importanta ideii de a obtine angajamentul asumat fata de misiunea si valorile

organzatiei – este o abordare “orientata spre angajamentul asumat”.

- Angajatii sunt vazuti ca active ale organizatiei sau capital uman, in care se investeste prin
asigurarea posibilitatilor de invatare si dezvoltarea unei “organizatii care invata”.

- Resursele umane sunt vazute ca sursa de avantaj competitive, in conformitate cu conceptul

strategiei bazate pe resurse.

- Abordarea relatiilor cu angajatii este unitarista, nu pluralista: se considera ca angajatii au

aceleasi interese cu angajatorii, in loc de a presupune ca aceste interese nu trebuie neaparat sa
coincide.

- Realizarea si aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de executie.

SCOPURILE MRU

Telul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca organizatia poate sa se

bucure de success prin intermediul oamenilor. Asa cum observau Ulrich si Lake (1990),
“sistemele MRU pot fi sursa capacitatilor organizationale care permit firmelor sa invete sis a
exploateze oportunitati si posibilitati noi”. Mai precis, MRU are ca scop indeplinirea
obiectivelor din directiile mentionate pes curt in continuare.

 Procurarea si dezvoltarea resurselor umane

MRU are drept scop sa garanteze ca organizatia obtine si pastreaza forta de munca de care are
nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine motivate. Aceasta inseamna lucarea masurilor
necesare pentru a evalua si satisface cerintele viitoare de resurse umane si pentru a extinde si
dezvolta capacitatile intrinseci ale oamenilor – contributiile, potentialul si angajabilitatea –
prin asigurarea unor posibilitati de invatare si dezvoltare neintrerupta. Poate sa include si
crearea unor sisteme de munca foarte performante care sa accentueze flexibilitatea sis a
cuprinda “procedure riguroase de recrutare si selectie, sisteme de remunerare stimulativa in
functie de performanta si activitati de dezvoltare si instruire manageriala correlate cu nevoile
intreprinderii” ( Becker et al. 1997).

 Punerea in valoare a angajatilor

MRU are drept scop intarirea motivatiei si a angajamentului asumat, prin introducerea unor
politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru cee ace fac
si realizeaza, ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga.

 Relatiile

MRU urmareste sa creeze un climat apt sa intretina relatii productive si armonioase prin
parteneriate intre conducerea manageriala si angajati, in care munca in echipa sa se poata
dezvolta. MRU urmareste sa introduca practice manageriale axate pe angajament profund
asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate
in buna functionare a organizatiei si care sa ajute la edificrea unui climat de cooperarre si
incredere reciproca. MRU urmareste sa ajute organizatia sa mentina echilibrul intre cerintele
grupurilor interesate de functionarea ei ( proprietari, organisme gurvernamentale sau
administrator-mandatari, conducerea manageriala, angajati, client, furnizori si publicul larg).
Sa administreze o forta de munca diversificata social, tinand cont de diferentele intre
necesitatile privitoare la conditiile de munca, stilurile de munca si aspiratiile la nivel
individual si de grup. Sa ia masuri pentru ca tuturor sa li se ofere sanse egale sis a fie adoptata
o conceptie etica in privinta conduceriiangajatilor, intemeiata pe grija fata de oameni,
tratament corect si transparenta.
VARIANTE ALE MRU:

Storey (1989) face distinctive intre doua variante: interpretarea material-utilitarista

(“tehnicista”) si interpretarea moral-ideatica (“umanista”).

 Varianta tehnicista a MRU

Abordarea utilitarista a managementului resurselor umane pune accentual pe aspectele

cantitative, contabile si de strategie economica ale gestionarii resursei reprezentate de efectul
uman, intr-un mod atat de “rational” ca pentru orice alt factor aconomic. Aceasta variant de
abordare adopta o filosofie orientate spre demersal economic, care se concentreaza pe
necesitatea de a-i conduce pe oameni in moduri care ii determina sa creeze valoare adaugata si
astfel sa se obtina avantajul competitive. Oamenii sunt considerati capital uman din care se
poate obtine un castig, prin investitii juridicioase in dezvoltarea lor. Guest spune ca “intentia
de a adopta MRU se bazeaza…pe cazul economic al necesitatii de a reactiona la o amenintare
externa aparuta din intensificarea concurentei. Este o filosofie atragatoare pentru managerii
care, straduindu-se sa mareasca avantajul competitive, isi dau seama ca, pentru a putea face
acest lcuru, trebuie sa investeasca atat tehnologie noua, cat si resurse umane.” De asemenea,
Guest observa ca MRU “ reflecta o indelungata traditie capitalista in care lucratorul este privit
ca o marfa”.

 Varianta umanista a MRU

Modelul umanist al MRU isi are radacinile in scoala relatiilor umane, punand accentual pe
comunicare, motivatie si capacitate de conducere. Asa cum il descrie Storey (1989), acest
model presupune “tratarea angajatilor ca pe active valoroase, ca sursa de avantaj competitive
prin loialitate, adaptabilitate si inalta calitate (a aptitudinilor profesionale, a performantei de
munca si asa mai departe)”. Prin urmare, folosind terminologia lui Guest (1999a), ii priveste
pe angajati mai degraba ca pe niste mijloace decatca pe niste obiecte. Abordarea umanista a
MRU pune accentual pe necesitatea de a castiga devotameritul oamenilor – “inimile si mintile
lor”- prin implicare, comunicare si alte metode de dezvoltare a unei organizatii caracterizate
prin grad inalt de angajament asumat si incredere. De asemenea, se atrage atentia si asupra
rolului cheie al culturii organizationale.

Accentul se pune pe “reciprocitate” : convingerea ca interesele conducerii manageriale si cele

ale angajatilor pot si de fapt ar trebui sa coincide.
  Dezvoltarea conceptului de MRU

Unele apecte din filosofia de baza a “MRU umanist” poti fi gasite in scrierile lui Douglas
McGregor (1960), care, asa cum arata Truss (1999), chiar a folosit terminologia de tehnicist”
si “umanist” pentru a caracteriza unele forme de control managerial. Teoria X a lui McGregor
descrie in esenta modelul de management al “controlului” la care face referire Walton
(1985b), in timp ce Teoria Y pune accentual pe importanta integrarii nevoilor organizatiei cu
cele ale individului – principiul angajamentului asumat reciproc, de asemena enuntat de
Walton. Conceptul complet de MRU a aparut spre mijlocul anilor `80, in parallel cu eforturile
de popularizare a teoriei managementului ale unor autori din deceniul respective, pintre care
si Pascale si Athos (1981) si Peters Waterman (1982), care au venit cu liste de attribute ce
caracterizau, in opinia lor, companiile de success. Pe parcursul anilor 80, au fost elaborate
primele modele de MRU. Hope-Hailey et al. au identificat si ei alte doua modele: cel al
practicii optime (rezultatelor) sic el conjectural sau contingential (al concordantei strategice).

ACTIVITATI DE BAZA ALE MRU

Activitatile de baza ale MRU, pe care le desfasoara atat managerii de executie, cat si
profesionistii RU, sunt :

 Organizare

- Proiectare organizatorica – conceperea unei organizatii care sa asigure resursele cerute

pentru toate activitatile necesare, care sa le grupeze intr-un mod favorabil integrarii si
cooperarii, care sa reactioneze in mod flexibil la schimbare, si care sa permita un proces
eficace de comunicare si de luare a deciziilor.

- Definirea (priectarea) posturilor si a rolurilor de munca – stabilirea continutului si a

raspuderilor aferente posturilor sau rolurilor de munca, in vederea maximizarii motivatiei
intrinseci si a satisfactiei profesionale.

- Dezvoltarea organizatiei – stimularea, planificarea si implementarea programelor destinate

sa imbunatateasca eficacitatea cu care functioneaza organizatia si se adapteaza la schimbare.

 Raporturile de munca

Imbunatatirea calitatii raporturilor de munca dintre angajator si angajati, prin crearea unui
climat de incredere si dezvoltarea unui contract psihologic in mare masura pozitiv.
  Managementul constintelor profesionale

Conceperea unor procese specific pentru asimilarea si partajarea cunostintelor profesionale,

care sa extinda sis a imbunatateasca invatarea si performanta organizatiei.

 Procurarea resurselor umane

- Planificarea resurselor umane – evaluarea cerintelor viitoare de personal, atat din punct de
vedere numeric, cat si al gradului de calificare si competenta, si conceperea si implementarea
planurilor necesare pentru satisfacerea acestor cerinte.

- Recrutarea si selectia – obtinerea numarului si tipului de oameni de care are nevoie

organizatia.

 Managementul performantei

Obtinerea unor rezultate bune de la organizatie, echipe si angajati individuali, prin

cuantificarea si gestionarea performantei pe baza cadrului regulamentar stability in materie de
obiective si competente necesare; evaluarea si imbunatatirea performantei; identificarea si
satisfacerea nevoilor de invatare si dezvoltare.

 Dezvoltarea resurselor umane

- Invatare organizationala si individuala – elaborare sistematica a proceselor de invatare

organizational si individuala; asigurarea posibilitatilor de invatare pentru angajati, in ideea ca
acestia sa-si dezvolte capacitatile, sa-si fructifice potentialul si sa-si imbunatateasca
angajabilitatea.

- Dezvoltare manegeriala – asigurarea unor posibilitati de invatare si dezvoltare care sa

amplifice capacitatea managerilor de a adduce o contributie importanta la atingerea scopurilor
organizatiei.

 Managemnetul recompenselor

- Sitemele de remunerare – conceperea unor structure si sisteme de remunerare care sa fie

echitabile, oneste si transparente.

- Remunerearea contingent – corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competenta,

contributia, aptitudinile demonstrate si efortul.
- Recompensele non-financiare – asigurarea unor recompense non-financiare pentru angajati,
cum ar fi recunoastere, responsabilitate sporita si posibilitatea de a avea realizari si a evolua.

 Relatiile cu angajatii

- Relatiile colective de munca – gestionarea si intretinerea relatiilor formare si informale cu

sindicatele si membrii acestora.

- Implicarea si participarea angajatilor – acordarea posibilitatii de a-si exprima opiniile,

partajarea informatiilor cu angajatii si consultarea lor in chestiuni de interes comun.

- Comunicarea – crearea si transmiterea informatiilor de interes pentru angajati.