Todarita - Managementul Resurselor Umane

Elida TODĂRIȚĂ
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
– NOTE DE CURS –

 Editura Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”
Sibiu, 2021
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – NOTE DE CURS –
Lucrarea a fost discutată şi aprobată în şedinţa

Departamentului Ştiinţe Tehnice din data de 16.02.2021.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

TODĂRIŢĂ, ELIDA
Managementul resurselor umane: note de curs / Elida Todăriţă. - Sibiu:
Editura Academiei Forţelor Terestre "Nicolae Bălcescu", 2021
Conţine bibliografie
ISBN 978-973-153-443-5
658.3
© 2021 Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu
Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

Adresa: str. Revoluţiei, nr. 3-5, Sibiu
Tel.: 0269/432990
Fax: 0269/215554
E-mail: office@armyacademy.ro
E-mail: editura@armyacademy.ro
Web: www.armyacademy.ro
Web: www.armyacademy.ro/editura
2
CUPRINS
CUVÂNT-ÎNAINTE _____________________________________ 5
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE _______________________________ 7
1.1. Obiective privind resursele umane ____________________ 9
2. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI
DE RESURSE UMANE _______________________________ 13
2.1. Atribuţiile inspectorului de resurse umane _____________ 19
3. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE ___ 21
4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE _________________ 25
5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ________________ 27

5.1. Planificarea procesului de recrutare _________________ 31
6. SELECȚIA RESURSELOR UMANE ____________________ 35

6.1. Tipuri de selecție ________________________________ 36
6.2. Obiectivele selecției ______________________________ 37
6.3. Etapele selecției _________________________________ 37
6.4. Stilul intervievatorului ____________________________ 38
6.5. Fişa postului ____________________________________ 40
7. EVALUAREA PERFORMANŢELOR
RESURSELOR UMANE ______________________________ 41
7.1. Procesul de evaluare ______________________________ 41
7.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane ___ 43
7.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane ______ 44
7.4. Tehnici şi metode de evaluare
a performanţelor resurselor umane __________________ 44
7.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează
procesul de evaluare a performanţelor _______________ 46
3
8. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ____________________ 48

8.1. Etapele procesului de dezvoltare profesională __________ 48
8.2. Metode de formare _______________________________ 51
9. LUCRUL ÎN ECHIPĂ ________________________________ 52

9.1. Încredere şi dezvoltare la nivelul grupului _____________ 52
9.2. Luarea deciziilor în grup.
Cei trei C (Conflict, Confruntare, Consens) ____________ 56
9.3. Dezvoltarea şi coeziunea grupului ___________________ 58
10. CONCEPTUL DE MANAGER VERSUS LIDER _________ 61

10.1. Tipuri de lideri _________________________________ 61
10.2. Tipuri de manageri ______________________________ 62
11. DELEGAREA ______________________________________ 71

11.1. Tipuri de decizii ________________________________ 73
11.2. Etapele procesului decizional ______________________ 75
12. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR _______________________ 77

12.1. Conceptul de motivare____________________________ 77
12.2. Sursele motivării angajaților _______________________ 78
12.3. Teorii motivaționale.
Ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow________________ 80
13. TEME, DISCUŢII, STUDII DE CAZ ŞI APLICAŢII ______ 85

13.1. Teme şi discuții _________________________________ 85
13.2. Aplicații şi studii de caz___________________________ 88
BIBLIOGRAFIE ______________________________________ 101
4
CUVÂNT-ÎNAINTE
Managementul resurselor umane reprezintă un complex de

activități în cadrul unei organizații, menite să utilizeze în mod eficient
angajații în vederea atingerii obiectivelor manageriale, incluzând aici
şi satisfacerea nevoilor şi necesităților pe care le au angajații.
Scopul acestor note de curs este de a oferi cursanților posibilitatea
de a asimila noțiuni teoretice şi practice legate de managementul
resurselor umane, de a asimila cunoştinţe şi abilităţi necesare aplicării
metodelor şi tehnicilor în vederea practicării activității de resurse
umane pentru a obţine succesul în activitatea managerială. Ele au fost
concepute astfel încât să permită cursanților să cunoască rolul,
importanța şi particularităţile resurselor umane în cadrul unei
organizaţii, principalele probleme cu care se confruntă un manager de
resurse umane în procesul conducerii angajaților săi, precum şi
soluțiile care pot rezolva problemele ce pot apărea.
În acest sens, primele noțiuni prezentate reprezintă o incursiune
teoretică în ceea ce priveşte noțiunea de management al resurselor
umane (utilizarea corectă a termenilor de specialitate, explicarea şi
interpretarea unor concepte şi capacitatea de a realiza conexiuni cu
alte discipline, modul cum trebuie organizat Departamentul de
Resurse Umane şi previziunea necesarului de resurse umane,
capacitatea de a dobândi competențele necesare în vederea trecerii de
la teorie la practică). Notele de curs continuă cu exemplificarea
noțiunilor de manager şi lider şi comparația dintre aceste două
concepte, urmând mai apoi a fi descris conceptul de manager de
5
resurse umane şi caracteristicile acestuia. Recrutarea şi selecția

resurselor umane sunt două capitole distincte care prezintă etapele ce
trebuie urmate în vederea recrutării şi selecției corecte şi eficiente de
personal. Evaluarea performanțelor resurselor umane, tipurile de
motivare, lucrul în echipă şi delegarea sunt alte capitole prezentate în
cadrul acestor note de curs şi care sunt procese importante şi de bază
în vederea aplicării corecte a managementului resurselor umane.
Notele de curs se încheie cu câteva teme de discuție şi aplicații
practice.
6
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Conform studiilor efectuate de-a lungul timpului de către

cercetătorii în domeniu, managementul resurselor umane cuprinde în
totalitatea sa deciziile şi practicile manageriale care au efecte directe
asupra oamenilor în general şi asupra angajaților în cadrul
organizațiilor, în mod particular.
Managementul resurselor umane presupune o abordare globală,
interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din
cadrul unei organizații. Astfel, resursele umane reprezintă acele valori
ale unei organizații care asigură competitivitate pe termen lung.
Managementul resurselor umane constituie complexul de
activităţi orientate către utilizarea eficientă a personalului unei
organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât şi
satisfacerea nevoilor angajaţilor1.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor
orientate către asigurarea, dezvoltarea şi menţinerea resurselor umane
în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a
obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
„Managementul resurselor umane presupune o abordare totală,
globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii resurselor
umane din cadrul unei organizaţii”2.
M. Armstrong este de părere că „managementul resurselor
umane poate fi definit ca o abordare strategică şi coerentă a modului
în care sunt gestionate cele mai preţuite active ale unei organizaţii,
oamenii, care, muncind în organizaţie, contribuie individual şi
colectiv la realizarea obiectivelor acesteia”3.

1
D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, ediţia a 3-a, Prentice Hall,
1995, p. 11.
2
J. M. Ivancevich, F. W. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource
Management, Texas, Business Publications, Inc., 1986, p. 6.
3
M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Codecs,
2003, p. 3.
7
Definiţia care priveşte managementul resurselor umane ca

disciplină ştiinţifică este raportată prin „studiul proceselor şi relaţiilor
manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei,
cu descoperirea legităţilor specifice care le guvernează şi cu
conceperea de metode, tehnici, proceduri, reguli etc., în vederea
dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării şi
dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării
competitivităţii firmei”4.
Resursele umane reprezintă acele valori ale unei organizații care
îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa
principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt
valoroase, rare şi relativ de neînlocuit.
„Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice şi
intelectuale pe care oamenii le utilizează în procesul muncii. Acest tip
de resursă este unică în ceea ce priveşte potențialul de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea de a cunoaşte şi învinge propriile
limite, pentru a face față noilor exigențe. În plus, ele sunt singurele
care pot reproduce toate celelalte resurse ale organizației,
şi singurele resurse de creativitate”5.
Îmbunătățirea managementului resurselor umane reprezintă un
proces continuu, ce presupune activitate din partea întregii echipe de
lucru, adică a tuturor angajaților, în vederea atingerii obiectivelor
organizaționale şi apoi atingerea performanței manageriale. În acest fel,
prin acțiunile manageriale trebuie avut în vedere ca fiecare angajat să fie
luat în considerare. Aceste acțiuni vor avea ca urmare un sistem de
evaluare a performanțelor angajaților, dar şi un sistem de motivare a lor.
Managerii, în activitatea lor, creează un plan de atragere şi
reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia.
Implementarea planului presupune mai multe etape: recrutare,
selecţie, integrare, instruire, recompensare/motivare, alegerea celor
mai potrivite beneficii, evaluarea permanentă a performanţelor pentru
a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste
activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

4
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor
umane, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 56.
5
Petru Filip, Aspecte ale managementului resurselor umane în administrația
publică, Timișoara, Editura Universității de Vest, 2007, p. 21.
8
1.1. Obiective privind resursele umane
Activitatea de resurse umane din cadrul unei organizații,

indiferent de modul de organizare, trebuie să se subordoneze propriei
strategii generale a sale şi să contribuie pe deplin la atingerea
obiectivelor. Două dintre categoriile de obiective proprii sunt
exemplificate în rândurile de mai jos:
‒ obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea şi
adoptarea politicii de personal pe termen lung;
‒ obiective operaționale, de natură tactică şi administrativă, care
au în vedere organizarea activităților curente, inclusiv
gestionarea problemelor privind personalul organizației.
Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă,
o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul
managementului resurselor umane, datorită limitelor
individuale (cunoştințe insuficiente) sau din lipsă de interes.
Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane

dintr-o organizaţie:
 integrarea strategică a managementului resurselor umane în
contextul previziunii de ansamblu a organizaţiei militare,
în concordanţă cu politica şi cultura acesteia;
 sporirea flexibilităţii organizaţiei prin intermediul elaborării şi
al dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă
la schimbări;
 stimularea loialităţii personalului faţă de organizaţia militară,
printr-o motivare corespunzătoare;
 garantarea calităţii întregii activităţi militare, prin
implementarea conceptului Total Quality Management (TQM).
Managementul resurselor umane este destul de dificil de definit,

luând în considerare multitudinea de factori ce potențează
acest proces. Câteva dintre posibilele propoziții definitorii
cvasiechivalente sunt:
‒ funcțiunea care permite organizațiilor să-şi atingă obiectivele
prin obținerea şi menținerea unei forțe de muncă eficiente;
9
‒ abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi

dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;
‒ ansamblul deciziilor şi practicilor manageriale care afectează
sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care
muncesc pentru organizație;
‒ ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea,
recrutarea, menținerea personalului) şi de ordin energetic
(crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit
asigurarea organizației cu resursele umane necesare;
‒ cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având
drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă,
întreținerea şi dezvoltarea socioumană;
‒ reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu
privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală până în momentul încetării contractului de
muncă.
În teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți din
perspectiva modului în care aceştia executau anumite operații
prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau
îndeplineau unele activități. Aşa au apărut şi conceptele, folosite şi
astăzi din păcate, de „forță de muncă” sau „mână de lucru”.
Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă deciziile
conducătorilor, conform regulilor. Aşa a apărut împărțirea muncii în
„muncă productivă” a „creatorilor de bunuri materiale”, respectiv
„muncă neproductivă” a „personalului neproductiv”, care era de
obicei asociat cu cei care desfăşurau activități de natură intelectuală.
Conceptul de „forță de muncă” era folosit întotdeauna la singular şi
desemna ansamblul, masa; niciodată individul cu personalitate, nevoi,
comportament şi viziune specifică nu intra în obiectivele
conducătorilor ( tabelul 1).
10
Tabelul 1.
Concepții privind personalul
Concepţii privind personalul Concepţii privind
Caracterizare Teoria tradițională Managementul
a întreprinderii resurselor umane
Noțiuni folosite Forță de muncă, mână de lucru Resurse umane
Muncă productivă şi creatori de

Categorii cu bunuri (categorii privilegiate)/
caracter muncă neproductivă şi personal Resurse umane
discriminatoriu neproductiv (categorii
discriminate)
Modul de Ca individualități,
abordare a În mod global, ca masă de cu personalități, nevoi,
personalului de oameni capabili să muncească comportamente
către manageri şi viziune specifică
Principiul
În funcție
fundamental de În funcție de munca depusă
de rezultatele obținute
salarizare
Activitatea de
evaluare a Nesemnificativă, formală Esențială
performanțelor
Susținută şi promovată
Stimularea Absentă; inițiativa salariaților
prin recompense
inițiativei este considerată o diminuare
(promovare în funcție,
salariaților a autorității şefilor ierarhici
salarii mai mari etc.)
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea

continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării
obiectivelor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale
trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate
distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de
11
evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare şi de

recompensare a rezultatelor angajaților. Politica în domeniul
resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează
activitatea fiecărui salariat. Pentru acesta este necesar ca elementele
acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot
fi rezumate astfel:
‒ integrarea managementului resurselor umane în managementul
organizației;
‒ obținerea adeziunii întregului personal, pentru derularea
activităților care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor
strategice pe care organizația şi le-a asumat;
‒ asigurarea unui climat de implicare şi de valorificare a
potențialului fiecărui salariat;
‒ motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate
performante şi stimularea celor care pot atinge acest stadiu;
‒ orientarea fiecărui angajat către autoperfecționare;
‒ antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la
adoptarea actului decizional6.

6
R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,
București, Editura Economică, 1997, p. 7.
12
2. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI
DE RESURSE UMANE
În vederea desfăşurării în cele mai bune condiții a activității unei

organizații este nevoie de organizarea unor compartimente de
specialitate constituite sub formă de servicii, birouri, departamente, în
funcție de profilul şi volumul de activitate, forma de organizare şi
mărime. Dintre acestea face parte şi Departamentul de Resurse Umane
(DRU), organizat în funcție de obiectivele proprii fiecărei organizații.
Departamentul de Resurse Umane reprezintă structura
organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de
care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi
imediate. Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor
posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta
presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,
angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea şi
perfecționarea, precum şi activitățile cu caracter social. Astfel,
departamentul poate desfăşura activități în următoarele domenii:
● personal – incluzând recrutarea, selecția, încadrarea şi
promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidența salariaților;
● învățământ – cuprinzând pregătirea personalului, specializarea
şi perfecționarea acestuia;
● salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare;
● normarea muncii – elaborarea şi revizuirea normelor de muncă;
● evaluarea performanțelor salariaților.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în

sfera de competenţă a unui număr foarte mare de persoane, de la
executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele
niveluri:
 executiv (vicepreşedinte de resurse umane, director de
personal);
 funcţional (şeful departamentului salarizare);
 specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii);
 de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele).
13
Fiecare organizație întocmeşte anual Statul de funcții în raport

cu necesarul activităţii respective, care cuprinde: denumirea funcţiilor,
gradul sau treapta profesională, nivelul studiilor, nivelul salariilor de
bază.
Exemplu de Stat de funcţii pentru un număr de 18 posturi

Numărul
Denumirea funcției şi Nivelul de Nivel salariu
de
nivelul de încadrare studii de bază
posturi
Director S 1 8,4 – 14,4
Inginer-şef S 1 7,4 – 10,2
Ingineri
S 4 6,4 – 8,2
Gradul IV – IA
Contabil-şef S 1 7,4 – 10,2
Contabili
M 1 4,5 – 6,4
Treapta prof. IV – IA
Economişti
S 3 6,4 – 8,2
Gradul IV – IA
Funcționari administrativi
5 4,5 – 6,0
Treapta prof. IV – IA M
Casieri
M 1 4,5 – 6,4
Treapta prof. IV - IA
Şef depozit
M 1 4,5 – 5,5
Treapta prof. IV – IA
TOTAL 18
Problema fundamentală la proiectarea unei organizații constă în

asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane,
având în vedere că acestea determină gradul de utilizare a tuturor
celorlalte resurse şi subsisteme. Proiectarea orientată către factorul
uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme
din componența organizației. Managementul resurselor umane
vizează, deopotrivă, cerințele factorului uman determinate de
caracteristicile particulare psihosociale, precum şi de cerințele
generate de producție şi de posibilitățile tehnice.
De asemenea, este necesară o evidenţă nominală a personalului
încadrat pe funcţii (în format scris sau electronic), document ce poate
cuprinde toate informaţiile necesare.
14
Exemplu de Registru pentru evidența

personalului încadrat pe funcții
Nume şi Vechime Vechime
Denumirea Data Nivel Data Stare
prenume în în Observații
funcțiilor angajării studii naşterii civilă
angajat muncă muncă
11.03. 21.08.
------------ 11 ani S Necăs. 8%
2019 1989
transferat
Director 01.08. 05.06.
------------ 20 ani S Căs. 15 % 10.08.
2004 1970
2004
Inginer-
şef
Contabil-
şef
Organigrama reprezintă primul pas în organizarea funcțională a

unei organizaţii. Aceasta se realizează de către Departamentul de
Resurse Umane împreună cu managerul general pe baza identificării
nevoilor de organizare şi dezvoltare. De fapt, organigrama este o
reprezentare grafică a ordonării şi subordonării ierarhice, în baza
căreia se atribuie responsabilitățile deciziilor în organizație.
Prin aceasta se stabilesc nivelurile ierarhice între departamente,
în interiorul departamentelor precum şi relația cu conducerea.
Deoarece organizațiile se dezvoltă şi devin din ce în ce mai
complexe, Departamentul de Resurse Umane dobândeşte o importanță
mai mare. Scopul lui de bază rămâne acelaşi, diferența constă doar în
modalitatea utilizată pentru a-şi îndeplini obiectivele.
În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efective până la 499 de
salariaţi) se organizează un Compartiment (serviciu) de Resurse
Umane, având ca responsabil un şef de serviciu. Uneori, micile firme
au o unitate şi câțiva specialişti în domeniul resurselor umane
(figura 1); alteori, managerii înşişi gestionează activitățile legate de
resursele umane. Ei îşi concentrează activitatea pe angajarea şi
promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor
umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari;
de exemplu, o greşeală a conducerii (angajarea unui salariat
incompetent care înlătură toți clienții) poate cauza falimentul firmei,
ceea ce într-o firmă de mari proporții are efecte mai reduse.
15
MANAGEMENTUL RESU MANE – NOTE
URSELOR UM E DE CURS –
Preşedinte
e

Managerul Maanagerul Managerrul Manageerul

de vânzări de p
producţie financiaar dee resurse umane
Fig. 1. Sttructura Deepartamen ntului de Resurse

R U
Umane
înntr-o firmăă de dimeensiuni miici
Înntr-o firmmă de dimensiu

d uni medii, precum
m cea rreprezenttată în
figuraa 2, exiistă un manager speciaalizat caare coorddonează toate
activittățile leggate de resursele
r a rolul esențiall, fiind
umane şi care are
secondat de unn asistennt.
Figg. 2. Strucctura Depaartamentuului de Ressurse Umaane

înntr-o firmăă de dimen
nsiuni meddii
Când actiivitățile legate

C l dee resursele umanee devin pprea com mplexe
pentruu a fi realizate
r de o singură
s persoanăă, se crreează servicii
separaate, connduse de d un director
d de resuurse um mane. Acestea
A
îndepllinesc saarcini prrecum: administr
a rarea, plaanificarea şi norrmarea
munciii, aplicaarea legisslației muncii
m şi salarizarrea, recruutarea, seelecția
şi anngajarea, integrarrea, perfecționarrea şi consiliere
c ea în caarieră,
proteccția şi securitateea munciii (figuraa 3). Fiiecare seerviciu are a un
managger care colaboreează cu directoru
d ul de resuurse umaane. Acessta din
urmă poate fi şi managerul de vârf caree formulează straategiile fiirmei.
Innițial, managerii
m firmei selecteaază persoonalul ccare va ocupa
posturrile Deppartamenttului de Resursee Umanee. Speciaaliştii seelectați
16
pot fi:
f juriştti, psihoologi, soociologi, specialişti în managem mentul
organiizației, statisticiieni, infformaticiieni, ingineri şşi alții, buni
cunosscători ai domeniiului de activitatee al firm mei. Este recomaandabil
ca o parte
p dinn acest personal
p să aibă o pregăttire com mplementaară de
psihollogie. Jurriştilor lee revine rolul
r de a le prezeenta mannagerilor firmei
toate reglemenntările privind
p legislația muncii şi de a organizza din
punct de vedeere juriddic – forrmal procedurile de recruutare, seelecție,
angajaare, perrfecționarre şi saalarizare.. Psiholoogilor li se ceere să
defineească şi să punnă la punct p prrocedurille şi tehhnicile pentru
p
recruttarea, sellecția şi evaluarea candid daților peentru possturile vaacante,
respecctiv pentrru personnalul anggajat.
Prreşedinte
Vicepreeşedinte Vicepreşedintee
V Vice
epreşedinte Vicepreşed
dinte
markketing producţie financiar reurse um
mane

Manageer Manager Manageer Maanager
normareea Man nager
reecrutare şi integraree şi recrrutare şi
muncii salarrizare
selecţie perfecţion
nare seelecţie
Fig. 3. Sttructura Deepartamen ntului de Resurse

R U
Umane
înntr-o firmăă de dimeensiuni maari
Diversitattea problemelor şi activ

D vităților cu care se con nfruntă
professioniştii în domeeniul ressurselor umane face f ca aceştia să fie
pregăttiți pentrru o ariee largă dee activităăți. Experrții susținn o împăărțire a
cunoşştințelor pe treii domennii: educcație generală ((limbi străine,
matem matică, psihologi
p ie, socioologie), cunoştinnțe funddamentalle din
domenniul afaccerilor (managem
( ment, co ontabilitaate, statistică, fin
nanțe),
managgementull resurseelor umaane, incluzând şi ş cunoşştințe geenerale
privinnd legislația muuncii, comporta
c amentul uman, adminisstrarea
salariiilor, negoocierile colective,
c , psiholog gia indusstrială.
17
Tabelul 2.
Domenii şi atribuții în resursele umane
Domenii Atribuții
– stabilirea criteriilor de recrutare şi selecție
– elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecție
– angajarea şi repartizarea pe posturi
1. Recrutare, selecție, – negocierea contractelor individuale
angajare – desfacerea contractului de muncă
– integrarea noilor angajați
– evidența personalului
– controlul respectării disciplinei muncii
– stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
– evaluarea performanțelor fiecărui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
2. Motivare, salarizare – conceperea de stimulente nepecuniare
– asigurarea unor corelații între creşterea producției, productivității
muncii, fondului de salarii şi salariului individual
– stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecționare a pregătirii
profesionale
3. Calificare şi – elaborarea programelor de pregătire şi de perfecționare, precum şi
perfecționare urmărirea aplicării lor
profesională – organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecționare
– asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților
– evaluarea acțiunilor de pregătire şi perfecționare
– elaborarea criteriilor de promovare
4. Promovarea – folosirea unor metode adecvate de promovare
personalului – elaborarea unui plan de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
– normarea muncii
5. Stabilirea – dimensionarea echipelor de lucru
necesarului – descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor posturilor
de personal – proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
– elaborarea Regulamentului de Ordine Interioară (ROI)
– elaborarea planului de muncă şi salarii
– elaborarea strategiei şi politicii de personal
6. Strategia – crearea unei bănci de date în domeniu
şi politicile – întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului
de personal pe categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare
– elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă
– elaborarea contractului colectiv de muncă
7. Asigurarea unor – negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
condiții bune – identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției şi igienei
de muncă muncii
– organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale
18
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât

departamentului de specialitate, cât şi managerilor superiori,
iar cooperarea dintre aceştia este esențială. Mai mult, şeful acestui
departament trebuie să fie subordonat direct managerului general.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activitățile specifice ale
resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele
firmei şi Departamentul de Resurse Umane.
În mod tradițional, s-a considerat că rolul Departamentului de
Resurse Umane a fost acela de a susține şi oferi informații
conducerii şi nu de a lua decizii. În numeroase cazuri, conducerea
firmelor apelează la Departamentul de Resurse Umane, îi cere lucrări
pe care, uneori, le aplică. Concepția conform căreia activitatea
de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe,
deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a
impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe firme,
Departamentul de Resurse Umane capătă autoritate, urmărind ca
deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
2.1. Atribuţiile inspectorului de resurse umane
Printre principalele responsabilităţi ale departamentului de

resurse umane putem enumera:
● recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
● elaborarea programului de calificare şi de perfecţionare
adecvate obiectivelor întreprinderii;
● elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să
încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
● elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să
stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru
propria activitate;
● integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programului de
carieră pentru toţi managerii organizaţiei.
19
Administrarea personalului solicită rezolvarea mai multor

probleme diverse:
● înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale;
● aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere;
● administrarea remuneraţiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor
individuale, a primelor acordate, a plăţilor din partea salariaţilor;
● calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru
salariaţi.
Gestiunea personalului necesită activităţi care fac referire la:

● recrutarea personalului;
● încadrarea personalului;
● proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor
care le ocupă.
Calculul costurilor cu personalul solicită:

● determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de
sistemele de remunerare;
● elaborarea bugetului costurilor personalului.
20
3. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE
Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul oricărei

organizaţii are ca obiectiv principal asigurarea permanentă a
echilibrului posturi – resurse umane7.
Previziunea necesarului de resurse umane în orice organizaţie
implică stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane,
posturile disponibile şi cele prevăzute pe o perioadă de timp
determinată. Totodată, presupune analiza atentă a situaţiei existente în
cadrul organizaţiei, respectiv atât a posturilor, cât şi a efectivelor
umane8.
Pentru stabilirea numărului de posturi şi persoane existente este
necesară realizarea unei baze de date care să cuprindă atât principalele
caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de
salariaţi ai organizaţiei (efectivele de resurse umane pe fiecare
categorie, piramida vârstelor, matricea formării profesionale), cât şi
principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecărilor,
durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovări).
În ceea ace priveşte determinarea posturilor previzionale,
dezvoltarea activităţilor din orice tip de organizaţie presupune crearea
unor posturi noi. Aceste posturi sunt determinate în funcţie de
previziunile stabilite în perioada actuală pentru o perioadă de timp
viitoare. Stabilirea impune ca organizaţia să identifice numărul de
posturi noi, natura exactă a acestora şi descrierea activităţii pentru
fiecare dintre ele. Toate aceste posturi trebuie să fie descrise în mod
adecvat scopului urmărit şi identificării efectivelor care răspund cel
mai bine cerinţelor şi exigenţelor.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea
anumitor rezultate. În funcţie de aceasta se poate ajunge la una dintre
următoarele situaţii:

7
I. Ciobanu, Strategii de management, Iași, Editura Al. I. Cuza, 1994, p. 115.
8
Ibidem, p. 118.
21
1. Recrutarea de noi resurse umane

În situaţia în care numărul posturilor disponibile este mai mare
decât numărul resurselor umane existente se poate organiza un
concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. Canalele şi metodele
de recrutare utilizate vor fi alese în funcţie de specificul posturilor şi
categoria de angajaţi căutată.
2. Promovarea unor angajaţi
Informaţiile obţinute pentru fiecare angajat în cadrul procesului
de previziune pot servi ca bază pentru promovarea sa. Promovarea
presupune luarea în considerare a două criterii: rezultatele deosebite
obţinute în perioada de timp trecută, corelate cu un potenţial
psihosocioprofesional deosebit şi vechimea în post sau în activitatea
organizaţiei.
3. Transferul resurselor umane
Reprezintă schimbarea postului actual cu altul, având aceleaşi
caracteristici, sarcini, responsabilităţi, titularului postului menţinându-i-se
acelaşi status profesional şi salariu. În practică se utilizează trei forme
de transferuri: transferul ce vizează generarea unei antrenări şi
dezvoltări a angajatului; transferul ce vizează cunoaşterea de către
angajat a întregii activităţi a organizaţiei şi transferul determinat de
anumite deficienţe în activitatea angajatului. Primele două forme pot fi
incluse în planul carierei angajaţilor, care reprezintă un potenţial real
de dezvoltare.
4. Formarea resurselor umane
În ultimul timp, în organizaţii se pune accent pe preocupările în
ceea ce priveşte formarea resursei umane, din necesitatea de a avea
resurse umane calificate, nevoie determinată de ameliorarea
productivităţii şi a concurenţei.
5. Retrogradarea
Este o acţiune de ultim recurs al organizaţiei. Dacă aceasta este
utilizată şi ca măsură disciplinară, ea suscită, în majoritatea cazurilor,
contestaţii. Retrogradarea demotivează angajatul vizat şi
chiar organizaţia, putând fi generatoare de efecte nefaste
22
(diminuarea performanţelor individuale, tensionarea climatului de

muncă etc.). Printre formele de retrogradare întâlnite se pot exemplifica:
diminuarea statusului profesional, concomitent cu diminuarea salariului
sau cu menţinerea lui; menţinerea statusului profesional, însă cu
diminuarea salariului; schimbarea postului sau a locului de muncă cu
altul mai puţin interesant; inserţia de noi posturi ierarhic superioare
postului actual; eliminarea postului şi transferarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite acestuia altui post;
transferarea titularului în afara circuitului normal al promovărilor.
6. Pensionarea anticipată
Este o modă practicată de organizaţiile de dimensiuni mari, mai
ales în etapa actuală de restructurare. Aceasta forţează angajaţii care
au o vârstă avansată să solicite pensionarea pentru a nu fi înlocuiţi de
alţi angajaţi. Astfel de situaţii apar mai ales în cazul automatizării
întreprinderilor productive.
7. Diminuarea duratei zilei de muncă
Este o măsură pe care organizaţiile o adoptă în vederea
minimizării pierderilor. Prin diminuarea numărului săptămânal al
orelor de activitate se diminuează şi salariile. Sindicatele acceptă
adoptarea acestei măsuri, deoarece ea nu determină creşterea
numărului de şomeri pe piaţa muncii, chiar dacă „deformează”
principiul securităţii locului de muncă.
8. Şomajul temporar
Organizațiile recurg la această formă de reducere a numărului
angajaţilor deoarece este singura care diminuează substanţial fondul
de salarii.
9. Desfăşurarea, suplimentar, a unei activităţi
În cazul în care efectivele de resurse umane existente nu sunt
suficiente pentru realizarea tuturor activităţilor, organizaţiile pot cere
angajaţilor să efectueze timp suplimentar, în loc să realizeze noi
recrutări. În aceste condiţii, chiar dacă plata orelor suplimentare pare
enormă, ea este mult mai mică decât costurile pentru recrutarea,
selecţia, încadrarea şi antrenarea unor noi angajaţi.
23
10. Desfăşurarea unei activităţi în timp parţial: de regulă,

organizațiile mici şi mijlocii au în structura lor organizatorică
prevăzute posturi temporare. Activitatea temporară devine din ce în ce
mai mult o măsură avantajoasă datorită costurilor reduse privind
drepturile şi obligaţiile salariale.
11. Concedierea individuală sau colectivă
Această formă are efecte negative şi un impact psihologic
deosebit, putându-se ajunge până la mişcări sociale. Pentru a elimina
aceste efecte, organizaţiile sunt deseori ajutate prin programe
guvernamentale realizate pentru a crea comitete şi măsuri active
pentru a ajuta angajaţii concediaţi să găsească locuri de muncă în
cadrul altor organizaţii.
24
4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicații

ale funcțiilor managementului, conform schemei din figura 4.
planificare
Fig. 4. Aplicații ale funcțiilor managementului în resursele umane
Acestor sarcini şi responsabilități li se mai adaugă şi altele:

realizarea conformității dintre salariați şi posturi, integrarea noilor
salariați, implicarea fiecărui salariat, dezvoltarea relațiilor dintre
salariați şi între aceştia şi manageri, monitorizarea costurilor de
personal, dezvoltarea abilităților şi competențelor salariaților şi
altele9.
Managerul de personal trebuie să posede:
1. arta de a alege între a scrie şi a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stăpâni şi utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situaționale (locul, distanța,
momentul, durata, cadrul intim, prezența altora);
7. arta de salva prestigiul subordonaților, precum şi propriul prestigiu;
8. arta de a acționa în echipă;
9. arta de a anticipa reacțiile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu personalul în situații dificile;
12. arta de a descrie o situație;

9
Gary Dessler, Human Resource Management, Ninth Edition, Pearson
Education International, New Jersey, Prentice Hall, 2003, p. 4.
25
13. arta de a identifica variabilele-cheie în analiza unei situații;

14. arta de a concepe un plan de acțiune;
15. arta de a prevedea efectele (consecințele) unei acțiuni;
16. arta de a conduce până la capăt o acțiune;
17. arta de a învăța (de la alții, din propria experiență, prin observare,
din lecturi, din expunerile prezentate la conferințe, simpozioane);
18. arta de a se întări din punct de vedere psihologic prin: viața
interioară, viața de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber
utilizat optim, sprijinul pe cei apropiați;
19. arta de a diferenția obiectivele, valorile, punctele de vedere,
interesele;
20. arta de a stăpâni regulile jocului: respectarea convențiilor şi
procedurilor stabilite la niveluri superioare, reglementările adoptate în
cadrul direcției sau departamentului;
21. arta de a lăsa o marjă de manevră;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune în valoare hotărârile unei reuniuni;
31. arta de a stăpâni stările incoerente în timp şi în spațiu;
32. arta de a înregistra percepțiile altora;
33. arta de a monitoriza, stăpâni şi de a contribui la rezolvarea
conflictelor;
34. arta de a evalua o persoană;
35. arta de a chestiona şi de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentală;
38. arta de a-şi recunoaşte erorile.
Caracteristicile prezentate trebuie să poată fi aplicate în contextul
extrem de larg şi de important al obiectivelor şi activităților derivate
acestora, specifice politicii privind resursele umane.
26
5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Recrutarea este o etapă în procesul de elaborare a strategiei şi

planificării resurselor umane, reprezentând etapa de bază a asigurării
personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale,
calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.
Recrutarea reprezintă o activitate de bază în cadrul
managementului resurselor umane. Influența pe care o exercită asupra
întregii organizații este deosebit de importantă, deoarece poate aduce
mari câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii
profesioniste, dar şi mari pierderi, când nu se acordă atenție unui
principiu de muncă, acela al aşezării „omului potrivit la locul potrivit.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile şi îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea unui
anumit post, precum şi de atragere în vederea participării lor la
procesul ulterior de selecție.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare,
de localizare, de identificare şi de atragere a candidaților potențiali,
din care urmează să fie aleşi candidați capabili care, în cele din urmă,
prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel
mai bine cerințelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
Faptul că numărul cererilor de angajare depăşeşte cu mult oferta
de locuri de muncă, am fi tentați să credem că actul angajării este facil
şi lipsit de consecințe negative, ceea ce nu este adevărat, întrucât
angajările neproductive conduc la pierderi de timp şi bani.
Ca urmare, atenția asupra candidaților trebuie sporită, iar procesul
angajării trebuie minuțios pregătit, cu un grad înalt de profesionalism.
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes şi mai ales
pentru a supraviețui, organizațiile în general şi firmele în special
trebuie să soluționeze următoarele aspecte10:
● identificarea calificărilor sau aptitudinilor şi alegerea
candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor
nou create sau vacante;

10
G. A. Cole, Managementul personalului, București, Editura Codecs, 2000, p. 57.
27
● identificarea şi atragerea candidaților competitivi folosind cele

mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
● respectarea legislației în domeniu referitor la oportunități egale
de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii existente
sau a unor dezechilibre.
Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul
întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în
economia unei firme, având în vedere efectele unor posibile greşeli
sau erori de angajare.
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți
este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare şi să se ia în
considerare şi posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact,
dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe;
dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de al desființa.
Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra
postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea
necesității de a angaja personal şi acțiunile întreprinse de localizarea şi
identificarea potențialilor candidaţi şi atragerea celor competitivi,
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice,
deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor
urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de
mişcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic
sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate.
Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu şi sistematic,
organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața
muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau
provocată, când organizația doreşte să ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
menținere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe
necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării
obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ
mai ales când organizația îşi propune menținerea şi păstrarea
legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
28
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi

extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce
priveşte consecințele organizaționale interne şi externe, precum şi
necesitățile de resurse umane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul
funcțiunii de resurse umane, recrutarea personalului tinde să devină o
activitate de sine stătătoare.
Recrutarea personalului este considerată de numeroşi specialişti
ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de
recrutare.
Asigurarea cu personal a unei organizații, numită şi angajare,
cuprinde mai multe activități de bază, şi anume: planificarea resurselor
umane, recrutarea şi selecția personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția şi
orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu
personal din interiorul organizației presupune unele transferuri,
promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum şi eventuale
pensionări, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde
şi alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza
posturilor şi proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul
de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecție
al acestuia.
Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui
număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc
condițiile să poată fi selectați. Astfel, cele mai eficiente metode sau
procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența
procesului de recrutare a acestuia.
De asemenea, recrutarea resurselor umane are în vedere analiza
posturilor şi proiectarea muncii, datorită faptului că rezultatele de bază
ale acestor activități sunt esențiale în procesul de recrutare a
personalului. Acest lucru presupune că persoana care recrutează sau
angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la
caracteristicile postului şi la calitățile viitorului deținător al acestuia.
Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane,
29
permite desfăşurarea în bune condiții şi cu mai multe şanse de succes

a procesului de restructurare a personalului. Procesul recrutării
resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal,
cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților,
pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relațiile cu angajații.
Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general
performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor
preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea şi
atragerea unor candidați cât mai competitivi.
În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de
triere, de trecere printr-o serie de filtre în urma căruia solicitanții sunt
selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor
umane, care sunt desfăşurate succesiv.
Angajarea reprezintă un proces bidirecțional, candidatul trebuie să
fie mulțumit de angajatorul său, care oferă postul şi recompensele
asociate, dar şi angajatorul trebuie să fie mulțumit de candidat.
Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în
dublu sens între organizație şi candidați, în cadrul căruia atât
organizațiile sau reprezentanții acestora, cât şi candidații transmit
semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația
necesară între interesele celor două părți.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei
factori principali:
● factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea,
oportunitățile de avansare;
● factori subiectivi: oamenii sunt atraşi către organizații ale căror
imagini şi climat organizațional se potrivesc cu personalitatea
lor;
● factori de recrutare: candidații tind să se lase influențați de
atitudinea specialistului de recrutare şi să asimileze
comportamentul acestuia climatului organizației.
O importanță deosebită o are realismul datelor şi informațiilor
care trebuie să aibă la bază atât opiniile propriilor angajați, cât şi
compararea condițiilor specifice organizației cu cele oferite de
organizațiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracție
pentru potențialii candidați.
30
În cazul în care candidatul înțelege greşit natura muncii sau a

organizației, efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care
angajatorul înțelege greşit ce are de oferit candidatului. În permanență
are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea. Pentru acest lucru este
de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziție de
parteneriat între specialistul care recrutează şi potențialul candidat
pentru beneficiul ambelor părți.
5.1. Planificarea procesului de recrutare
În mod normal, recrutarea trebuie să înceapă de la procesul de

planificare a resurselor umane, în funcție de obiectivele urmărite de
organizație, şi se va stabili politica specifică de recrutare: cine va face
recrutarea, sursele de recrutare, modul în care se va desfăşura, timpul
alocat şi, nu în ultimul rând, bugetul necesar sau prevăzut pentru acest
tip de activitate.
5.1.1. Surse şi metode de recrutare
Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul

firmei sau din exteriorul ei, şi o sursă şi alta prezintă avantaje şi
dezavantaje. Riscurile se pot elimina în măsura în care se face o
evaluare corectă a nevoilor şi se caută modalitățile cele mai eficiente
pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe organizații
utilizează ambele surse de recrutare.
A) Recrutarea internă: se recomandă începerea recrutării din
sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel, prin intermediul
provocărilor, rotației pe posturi etc. se poate asigura stimularea
personalului. Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în
cazul personalului muncitor. Metoda uzuală este aceea a
recomandărilor şefilor ierarhici şi promovarea unei anumite persoane
pe postul vizat. Când este vorba de un număr mic de posturi vacante,
se foloseşte aşa-numitul „program de înlocuiri”. Managerii colectează
date despre mai multe persoane şi se întocmeşte o listă de candidați.
În organizațiile în care funcționează principiul transparenței, se
practică afişarea postului liber, pentru ca toți cei interesați să-şi poată
31
depune candidatura. Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl

reprezintă faptul că organizația are posibilitatea să cunoască mult mai
bine (obiectiv) punctele tari şi pe cele slabe ale candidaților, din
evaluările anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani şi nici timp,
deoarece nu mai este necesară familiarizarea angajatului cu
organizația. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare şi de
integrare în noua activitate a angajatului, în plus, nu apar nemulțumiri
generate de un anumit fel de aşteptări pe care le-ar putea avea un
candidat extern, iar motivarea personalului creşte. Procedeul are şi
dezavantaje inevitabile: nemulțumiri din partea altor angajați, generate
de criteriile de recrutare, şi lipsa de transparență. În situațiile în care
promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se
lua în considerare competența profesională, poate apărea favoritismul.
De aici până la declanşarea conflictelor interne nu este decât un pas.
Deoarece persoanele recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de
spirit nouă, aşa cum se întâmplă cu indivizii atraşi din exterior,
compania pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare
şi se instaurează mai uşor puterea obişnuinței.
B) Recrutarea externă: este o metodă utilizată în special de
firmele care acordă importanță sporită atragerii şi menținerii
personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar şi de cele care se
dezvoltă rapid.
Metodele informale: cea mai simplă şi puțin costisitoare recrutare
din exterior este cea informală. Se realizează, de obicei, prin
intermediul relațiilor personale. Firma solicită concursul angajaților de
a transmite mesajul în rândul cunoscuților şi de a încuraja cele mai
competente persoane să-şi depună candidatura. Tot informală este şi
procedura de utilizare a băncii de date, cuprinzând candidații care
şi-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de
resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi
rapid şi ieftin, dar şi riscul de a nu se putea atrage cei mai buni
candidați, dată fiind audiența restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a
potențialilor solicitanți.
Metodele formale:
 Publicitatea realizată prin agențiile de ocupare a forței de
muncă, prin anunțuri de mică publicitate în mass-media. Pentru a fi
32
eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de

comunicare adecvat, să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea
garanția că ajunge la candidații- țintă, să atragă interesul candidaților,
să fie bine concepută şi să ofere suficiente informații pentru a atrage
candidații corespunzători cerințelor postului.
 Agențiile de recrutare publice sau private pentru posturi cu o
calificare lipsită de pretenții. Este o metodă suficientă şi puțin
costisitoare. Pentru posturi care necesită calificări superioare sau
pentru funcții de conducere, se apelează la serviciile agențiilor private
de recrutare. Firmele care activează în domeniul recrutării de personal
se grupează pe trei mari domenii:
a) firme de plasare personal sau de intermediere – se ocupă de
recrutarea în masă; se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut,
interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului şi prețul redus, nu pe
calitatea recrutării;
b) firme de recrutare şi selecție – sunt recomandabile pentru
posturi de nivel mediu, până la şefi de departament (inclusiv);
c) firme de head hunting (vânători de capete) – se ocupă numai de
recrutări pentru posturi de conducere: directori generali, şefi de
departament.
Avantaje pentru angajatori:
1. economie de timp;
2. eficiență şi costuri scăzute;
3. arie mare de cuprindere;
4. consultanță;
5. obiectivitate;
6. garantarea serviciilor.
Avantaje pentru candidați:
1. expunere largă şi eficientă;
2. consultanță;
3. confidențialitate.
 Târgurile de locuri de muncă sunt o altă sursă de recrutare a
candidaților din exteriorul organizației. Sunt organizate de agențiile
naționale de ocupare şi formare profesională, fundații sau diferite
asociații studențeşti sau profesionale.
33
 Recrutarea directă din instituțiile de învățământ.

Recrutările externe prezintă o serie de avantaje:
 permit identificarea şi atragerea unui număr mare de candidați;
 favorizează creşterea calității de recrutare, prin posibilitatea de
a compara candidații interni cu cei externi;
 se diminuează cheltuielile cu pregătirea personalului;
 noii angajați vin cu idei noi, creatoare, prin intermediul cărora
se elimina rutina.
Dezavantajele recrutării externe:

‒ costuri ridicate;
‒ timp îndelungat pentru identificarea, atragerea şi evaluarea
candidaților;
‒ timp îndelungat pentru orientare, adaptare şi integrare pe
posturi a noilor angajați;
‒ riscul de a atrage candidați care, ulterior, sunt dezamăgiți de
ceea ce le oferă societatea față de aşteptările lor sau care,
dimpotrivă, nu se pot acomoda cu cultura ei şi nu se ridică la
nivelul performanțelor dorite;
‒ tensiuni crescute în interiorul organizației, din cauza
frustrărilor resimțite de angajații mai vechi care se simt
neglijați, nedreptățiți.
34
6. SELECȚIA RESURSELOR UMANE
Selecția este următoarea etapă de angajare a personalului. Acest

proces reprezintă alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea
funcţiei date. La baza selecţiei profesionale stau pregătirea,
aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor. Selecția este
activitatea care face parte din managementul resurselor umane,
ce constă în alegerea, pe bază de criterii prestabilite, a celui mai
competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecția personalului constituie una dintre activitățile importante
în managementul tuturor organizațiilor. Activitatea se desfăşoară în
cadrul Departamentului de Resurse Umane, în colaborare cu toți
managerii de pe diferite niveluri ierarhice.
Procesul de selecție impune o analiză obiectivă a concordanţei
dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice,
psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului.
Selecţia resursei umane trebuie abordată de organizaţie din mai
multe puncte de vedere:
● abordarea din perspectiva economică: selecţia creează
premisele pentru creşterea calităţii forţei de muncă, se reduc
accidentele de muncă;
● abordarea de natură psihologică: interesele angajaţilor,
abilităţile personale, motivaţia angajaţilor;
● abordarea sociologică: repartizarea corectă pe locuri de muncă
şi relaţiile din cadrul grupului de muncă;
● abordarea medicală: contraindicaţiile pentru candidaţi de a
ocupa unele posturi.
Selecţia se corelează cu toate celelalte etape ale managementului
resurselor umane, planificare, analiza posturilor, recrutare, evaluarea
performanţelor personalului.
Etapele şi conţinutul procesului de selectare a personalului depind
de mărimea şi profilul organizaţiei, natura funcţiilor ce trebuie
suplinite, numărul persoanelor care vor fi supuse selectării, presiunea
35
unor factori externi. Procesul de selectare poate avea o durată mai

mare sau mai mică, iar fazele acestuia pot fi diferite în ceea ce priveşte
conţinutul şi succesiunea lor. Selecţia profesională se poate efectua pe
două căi:
1. empirică, atunci când nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe
recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu a candidaţilor,
aspectul fizic etc.
2. ştiinţifică, atunci când se bazează pe criterii riguroase şi
foloseşte mijloace de factură ştiinţifică probată, cum ar fi teste,
chestionare, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrări sau
operaţii ale unei funcţii.
6.1. Tipuri de selecție
Principalele metode de selecţie sunt următoarele:

a) selecţia filtraj (admitere – respingere) – constă în reţinerea
numărului de candidaţi care au trecut probele de selecţie; de asemenea
se face o departajare clară între cei admişi şi cei respinşi, în ordinea
reuşitei la examenul de selecţie, prin care se acoperă numărul de locuri
disponibile;
b) selecţia în vederea orientării şi formării profesionale –
presupune admiterea pe baza unor criterii, a unui număr mare de
solicitanţi pentru a fi încadraţi în întreprindere (de regulă în
întreprinderile noi), urmând apoi orientarea acestora spre acele
profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini; scopul selecţiei
în acest caz este de a depista acel grup de însuşiri şi aptitudini care
corespund cel mai bine diverselor exigenţe profesionale;
c) selecţia clasament – utilizată atât pentru stabilirea concordanţei
dintre oameni şi posturi (profesiuni), cât şi pentru clasificarea celor
reuşiţi; acest tip de selecţie oferă informaţii suplimentare factorilor de
decizie în vederea repartizării celor reuşiţi la diferite locuri de muncă
sau pentru direcţionarea lor în funcţie de necesităţile ulterioare ale
producţiei;
d) selecţia multiplă – în care selecţia se face nu numai pentru un
singur loc de muncă, ci pentru mai multe, urmând ca cei reuşiţi să fie
orientaţi şi repartizaţi în funcţie de aptitudinile lor.
36
6.2. Obiectivele selecției
Potrivit lui Randall S. Schuler şi Vandra L. Huber11, obiectivele

selecţiei rezidă în:
 contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei în mod
eficient şi eficace;
 obţinerea certitudinii că investiţiile financiare ale organizaţiei
nu sunt inutile;
 evaluarea şi angajarea candidaţilor atât în interesul acestora,
cât şi al organizaţiei;
 minimalizarea pericolului neadaptării la legislaţia în vigoare cu
privire la selectarea personalului;
 contribuţia la realizarea strategiilor şi obiectivelor organizaţiei.
Este foarte important de reţinut că succesul recrutării are un
impact semnificativ asupra calităţii procesului de selecţie. Pe de altă
parte, trebuie cunoscut faptul că procesul de selecţie a personalului
reprezintă una dintre cele mai dificile şi mai importante decizii ale
unei organizaţii. „Dacă o firmă angajează mai multe «mere stricate»,
nu poate avea succes pe termen lung, chiar dacă are planuri perfecte,
o solidă cultură organizaţională şi sisteme de control adecvate”12.
6.3. Etapele selecției
1. Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare: cuprind informaţii

cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta, educaţia,
calificarea, experienţa etc.
2. Interviul preliminar (convorbire): este convorbirea directă
dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei şi candidat.
Scopul interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este
cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.

11
Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, Personnel and Human Resource
Management, Universitatea de Stat din Pennsylvania, 1993, p. 233.
12
Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource
Management, Editura Pearson Education International, 2002, p. 176.
37
3. Testarea: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi

în urma examenului de selecţie cu ajutorul testelor o psihogramă, care
se va corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii cei
mai potriviţi.
4. Verificarea scrisorilor de referinţă.
5. Interviul final: se anunţă decizia de angajare.
Adesea, în activitatea practică, nu se respectă toate aceste etape,
apărând situaţii în care decizia de angajare se ia chiar la nivelul
interviului preliminar, fără ca aceasta să fie neapărat stigmatizată de
umbra insuccesului13.
6.4. Stilul intervievatorului
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului

adoptat faţă de intervievat este caracterizat de tipul întrebărilor
utilizate. Cele două extreme pot fi directivă şi nondirectivă, „poziţia”
de mijloc fiind cea adaptată (conversaţia schiţată).
a) Stilul directiv este recomandabil în situaţiile în care
intervievatorul urmăreşte găsirea informaţiilor reale.
Problemele pot apărea atunci când intervievatul este pus în
defensivă, prin limitarea libertăţii de exprimare şi/sau prin
deteriorarea relaţiei dintre cele două personalităţi. În general,
intervievatorul are pregătită o serie de întrebări pe care
urmează să le adreseze candidaţilor.
b) Stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile
ale înţelegerii personalităţii intervievatului. Practic, interviul se
desfăşoară sub forma unei conversaţii libere între intervievator
şi intervievat.
c) Stilul adaptat caracterizează interviurile structurate şi
presupune o discuţie cu candidaţii pe baza unor teme sau
subiecte prestabilite.

13
Smaranda Vancea, Managementul resurselor umane, Târgu Mureș, Editura
Dimitrie Cantemir, p. 47.
38
Nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia

făcându-se în funcţie atât de scopul interviului, cât şi de personalitatea
intervievatului:
Tabelul 3.
Caracteristicile stilurilor intervievatorilor
STILUL STILUL STILUL
DIRECTIV ADAPTAT NONDIRECTIV
Rolul ghidează
interogator sfătuitor
intervievatorului conversaţia
Relaţia cu
şef – subordonat egală de ajutorare
intervievatul
Libertatea de
exprimare lăsată foarte mică mică foarte mare
intervievatului
Planul/agenda
rigidă flexibilă liberă
interviului
intervievatorul intervievatorul
stabileşte „paşii” intervievatorul sprijină cursul
Cursivitatea
interviului şi sprijină şi dirijează interviului şi
interviului
întrerupe cursul interviului construieşte
intervievatul răspunsuri
foarte mare,
participare egală, cea mai mare
Participarea la probabil cea mai
din partea ambelor participare a
discuţii mare din partea
părţi intervievatului
intervievatorului
proporţie mare a proporţie mare a predomină
Tipuri de întrebări întrebărilor întrebărilor „reformulările”
utilizate „închise” şi a „deschise” şi a şi „întrebările
celor „orientate” „reformulărilor” deschise”
Pe lângă stilul personal, rolul intervievatorului poate şi este de

natură să influenţeze, decisiv, „climatul” interviului. Este, aşadar,
foarte important ca intervievatorul să fie conştient de nevoia de a
stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidaţii şi astfel de a
reduce orice tensionare a situaţiei. Pentru aceasta este recomandabilă
adoptarea unui comportament socioemoţional pozitiv, creând astfel
posibilitatea obţinerii răspunsurilor cât mai puţin afectate de emoţii
sau alte filtre psihologice. De asemenea, dat fiind faptul că interviul
39
constituie unul dintre criteriile de selecţie, comportamentele de

indiferenţă, amabilitate şi/sau de agresivitate adoptate în cadrul lui
constituie esenţa unor teste psihologice şi a personalităţii membrilor
comisiei.
6.5. Fişa postului
Fişa postului este punctul de start în toate activitățile de personal:

recrutare, selecție, instruire, evaluarea personalului, evaluarea muncii
şi acordarea/negocierea salariilor. Aceasta reprezintă unul dintre
documentele care formalizează structura organizatorică şi defineşte
locul şi contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale şi
organizaționale. În ceea ce priveşte structura fişei postului, aceasta are
câteva elemente obligatorii care, în funcție de obiectivele urmărite,
pot fi dezvoltate, oferind amănuntele necesare sau schițate:
‒ culegerea de informații privind specificul activității,
al profesiei: cu ajutorul datelor culese urmează a se evidenția
conținutul procesului de muncă, implicațiile pe care le generează la
nivelul lucrului (operații, atribuții, responsabilități);
‒ ordonarea şi sistematizarea informațiilor pe postul de muncă,
prelucrarea informațiilor: datele primite, obținute sunt prelucrare
pentru a se realiza o organizare cât mai eficientă a muncii la nivelul
fiecărui post de lucru şi a se asigura o desfăşurare corespunzătoare a
procesului muncii;
‒ redactarea fişei postului: prin aceasta urmează să se aducă
clarificări privind rolul şi poziția funcției, atribuției, sarcinii ce revin
funcției respective, responsabilități şi autorități acordate, legături cu
mediul intern, extern agentului economic, condiții şi prețuri pe care le
ridică postul respectiv; conține şi cerințe pentru ocuparea postului
(studii, specializări, cunoştințe generale), cerințe ale muncii
(solicitări fizice, psihice, aspecte de colaborare), solicitări speciale ale
locului de muncă (condiții fizice) şi cerințe sub aspectul răspunderii;
‒ evaluarea postului: pentru a se completa descrierea postului,
va servi la selecția, promovarea, încadrarea postului cu resurse umane;
‒ testarea şi actualizarea descrierii postului: prin urmărirea
corespondenței dintre prevederile fişei elaborate şi realitățile efective.
40
7. EVALUAREA PERFORMANŢELOR
RESURSELOR UMANE
Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă „ansamblul

activităţilor de comparare a rezultatelor obţinute, a comportamentului
şi a potenţialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile,
obiectivele şi cerinţele postului”.
7.1. Procesul de evaluare
Caracteristici:
1. procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanţă cu
viziunea organizaţiei privind modul în care aceasta concepe să-şi
organizeze şi să-şi realizeze activităţile, să gestioneze resursele umane
de care dispune etc.;
2. procedurile de evaluare sunt standardizate pentru a evita
efectele negative determinate de erori sau factori care distorsionează
procesul evaluării; standardizarea poate fi asigurată prin formarea
evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise şi/sau a unor mijloace
audiovizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de evaluare de către
un compartiment specializat;
3. datele şi informaţiile ce urmează a fi utilizate în procesul de
evaluare sunt fiabile;
4. modalitatea de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării
performanţelor este în concordanţă cu structura organizatorică;
5. comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul
evaluării. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru
a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor
interpersonale dintre evaluator şi evaluat;
6. calitatea metodelor folosite este redată de:
● obţinerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel
realitatea şi adevărul;
● fidelitatea determinărilor, respectiv obţinerea unor rezultate
identice prin aplicarea repetată a mai multor metode sau
tehnici;
41
● obţinerea unor rezultate identice sau echivalente de către

evaluatori care lucrează independent unul de celălalt în
cadrul aceluiaşi proces de evaluare;
● omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obţinerea unui
rezultat identic prin măsurători separate ale componentelor
unor metode sau tehnici de evaluare;
● sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare
utilizate, respectiv posibilitatea de a măsura diferenţa reală
dintre persoanele evaluate.
În România, legislaţia în vigoare prevede că standardele de
performanţă reprezintă „ansamblul normelor care reglementează
specificul activităţilor şi operaţiunilor unui post” şi se exprimă prin
următorii indicatori:
 cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unităţi de
măsură specifice operaţiunilor sau activităţilor executate
într-un anumit post;
 calitatea, respectiv corectitudinea soluţiilor prezentate în
lucrările specifice postului;
 costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile
de funcţionare a instituţiei (prezintă interes raportul volumului
de activitate şi costurile implicate pentru realizarea lui);
 timpul, reprezentând timpul de execuţie a lucrărilor, mai ales
pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp;
 utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a
utiliza eficient resursele puse la dispoziţia sa prin specificul
activităţilor postului;
 modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea
angajatului de a se integra în echipa din care face parte, modul
în care pune la dispoziţia acesteia cunoştinţele şi experienţa pe
care le deţine.
Pentru stabilirea procedurilor şi a regulilor de măsurare a
indicatorilor de performanţă, conducerile consultă sindicatele sau
reprezentanţii salariaţilor. De asemenea, standardele de performanţă
trebuie să reflecte repartizarea echitabilă a sarcinilor între posturi şi să
fie defalcate din obiectivele cuantificate ale organizaţiei.
42
Criteriile de evaluare a performanţei vizează atât rezultatele

obţinute într-o perioadă trecută, cât şi potenţialul viitor al resurselor
umane. Printre acestea se pot enumera: comportamentul şi
personalitatea unui individ; cunoştinţele de care acesta dispune pentru
exercitarea atribuţiilor postului; vigilenţa de care poate da dovadă;
disponibilitatea pentru realizarea unei activităţi; autocontrolul;
interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelenţă;
preocuparea pentru interesul general al organizaţiei; capacitatea de
decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniţiativă; spiritul de echipă;
capacitatea de a învăţa; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare;
forţa fizică; punctualitatea etc.
Criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii
pentru ca resursele umane să obţină rezultate edificatoare, şi anume:
1. să fie formulate simplu, clar şi concis;
2. numărul lor să fie limitat;
3. să fie măsurabile;
4. să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară
activitatea în condiţii comparabile.
Pentru manageri, criteriile de evaluare a performanţelor lor sunt
stabilite pe baza unor indicatori de referinţă (rata profitului, perioada de
recuperare a creanţelor, rotaţia stocurilor, productivitatea muncii etc.).
7.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane
Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga

organizaţie şi evidenţiază cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedbackului performanţei;
3. stabilirea programului de pregătire şi promovare a resurselor
umane;
4. motivarea resurselor umane;
5. efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor
unor persoane sau departamente din cadrul întreprinderii;
6. integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit profilurilor
specifice.
43
Referitor la importanţa acordată unuia sau mai multor obiective,

aceasta depinde de obiectivele stabilite în strategia privind resursele
umane.
7.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu şi

sistematic, care se desfăşoară pe parcursul următoarelor etape:
‒ etapa I: stabilirea standardelor de performanţă şi a
metodologiei de evaluare;
‒ etapa a II-a: comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite
din partea resurselor umane;
‒ etapa a III-a: măsurarea performanţelor actuale;
‒ etapa a IV-a: compararea performanţelor actuale cu standardele
stabilite;
‒ etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele
evaluate şi iniţierea unor acţiuni corective.
7.4. Tehnici şi metode de evaluare

a performanţelor resurselor umane
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de

evaluare a performanţelor este relativ mare, fiind într-o continuă
dinamică.
7.4.1. Tehnici de evaluare a performanţelor resurselor umane
Scalele de evaluare a performanţelor – evaluarea individualizată

a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică profesională sau
factor de performanţă dintr-un set de factori specifici unui anumit
post.
Scalele şi listele de evaluare a comportamentului – evaluatorul
dispune de o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor
comportamentale necesare pentru desfăşurarea unei activităţi, din care
selectează acele elemente care sunt specifice persoanei evaluate.
44
Tehnica evaluării incidentelor critice – identificarea şi evaluarea

acelor evenimente sau întâmplări semnificative care au determinat
elaborarea unor soluţii specifice şi manifestarea unor comportamente
umane particulare.
Tehnica evaluării prin alegere forţată – solicită evaluatorului să
selecteze dintr-un grup de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit
număr precizat anterior.
7.4.2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod

individual, metodele de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt
comparate unele în raport cu altele.
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de
merit – „comparare cu întregul grup” sau „comparare simplă”, constă în
ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea care are cele mai
bune rezultate la cea mai puţin performantă, în funcţie de anumite criterii.
b) Metoda comparării pe perechi a resurselor umane – este o
metodă sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din
grupul evaluat (foarte eficientă).
c) Metoda distribuirii forţate – poate fi utilizată atunci când
numărul persoanelor este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea
unei diferenţieri exacte între persoanele evaluate. Evaluatorul trebuie
doar să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare persoană
evaluată într-o clasă, fixată pe baza unor procentaje de distribuire
fixate a priori.
d) Metoda comparării între grupuri de persoane – se identifică
anumite „persoane-cheie” de către evaluatori, care sunt evaluate,
individual, de toţi evaluatorii.
e) Metoda aprecierii obiective a personalităţii.
f) Lista de verificare – constă în întocmirea unei liste cu
responsabilităţile, caracteristicile comportamentale şi obiectivele care
revin titularului unui post. Persoana evaluată, respectiv titularul
postului, este comparată cu fiecare element al listei în parte,
stabilindu-se dacă întruneşte exigenţele cuprinse în setul de aprecieri
luate în considerare, aprecieri care sunt solicitate în activitatea sa.
45
g) Eseul scris – este o relatare scrisă a potenţialului sau a

performanţelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de
îmbunătăţire a performanţei etc.) realizate în decursul unor perioade
de timp.
h) Fişa de evaluare binară – cu ajutorul unei scale cu cinci puncte
(de exemplu întotdeauna; adeseori; ocazional; uneori; niciodată)
persoanele evaluate sunt apreciate în funcţie de caracteristicile
stabilite anterior.
i) Analiza unui domeniu – constă în evaluarea performanţelor
angajaţilor dintr-o anumită activitate, de către specialişti ai
Departamentului Resurse Umane, împreună cu responsabilii direcţi ai
persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizează
conţinutul unor anchete verbale (interviuri, conversaţii) sau scrise
(chestionare, eseuri, lucrări de verificare etc.), reducând astfel
subiectivismul şi interpretarea diferenţiată a nivelului performanţei.
j) Autoevaluarea – completarea unui formular în care să
menţioneze: dacă şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute;
care apreciază că sunt punctele forte şi slabe în activitate; dacă simte
nevoia unei perfecţionări etc.
7.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează

procesul de evaluare a performanţelor
Elemente cu influenţă negativă asupra procesului de evaluare:

a) efectul de halo reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa
impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama
şi de alte caracteristici ale acesteia;
b) eroarea evaluării logice;
c) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate;
d) eroarea de contrast;
e) eroarea de similaritate;
f) eroarea proximităţii;
g) eroarea tendinţei centrale;
h) micşorarea dispersiei;
i) standarde de performanţă neclare sau ambigue;
j) eroarea scalei unidimensionale;
46
k) fidelitatea evaluatorilor;
l) perceperea evaluării ca pe o ameninţare de către evaluatori;
m) evaluarea este percepută ca ameninţare de către persoanele
evaluate.
Evaluarea performanțelor permite cunoaşterea şanselor de

evoluție ale fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe şi
obiective organizaționale. Aprecierea performanțelor reprezintă un
proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de
muncă de către angajații unei organizații sau a unui loc de muncă.
Acțiunea în sine se poate întâlni în cadrul organizaţional sub
denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea
performanțelor14.

14
Robert L. Mathis, John H. Jackson, Valentine R. Sean, Patricia Meglich,
Human Resource Management, Cengage Learning, 2016, p. 665.
47
8. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ
8.1. Etapele procesului de dezvoltare profesională
A) Determinarea scopului şi a cerinţelor formării

a) Faza 1: analiza posturilor cursanţilor (angajaților);
b) Faza 2: determinarea obiectului formării;
c) Faza 3: determinarea nivelului cunoştinţelor, abilităţilor şi
calităţilor pe care cursanţii (angajații) le vor avea la finalul procesului
de formare.
B) Alegerea metodei de formare, bugetului, stabilirea orarului şi

desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare
În cadrul acestei etape trebuie luate în considerare anumite
influenţe negative pe care le pot manifesta „actorii” procesului de
formare (organizaţie, formatori, conţinutul programului de formare)
asupra următoarelor elemente:
● bugetul alocat formării de către organizaţie: formatorii,
în demersul lor pedagogic, au tendinţa de a ignora bugetul sau
de a-l revendica în momentul în care află valoarea lui; pentru
organizaţie, formarea reprezintă o investiţie; de aceea, trebuie
luat în considerare aspectul economico-financiar al acesteia;
● timpul alocat formării reprezintă, de asemenea, o constrângere
din partea organizaţiei; desfăşurarea propriu-zisă a stagiului de
formare se realizează diferit, în funcţie de durata acestuia (câteva
zile, una sau mai multe săptămâni, câteva luni, câţiva ani);
● cultura organizaţiei intervine asupra procesului de formare nu
numai prin politica de formare adoptată, ci şi prin regulile
generale existente în cadrul ei (orar, concedii, grade şi criterii
de promovare, norme formare şi informare existente);
modalitatea de participare la stagiul de formare (voluntar sau
desemnat de organizaţie) constituie un parametru important
pentru desfăşurarea formării;
48
● numărul, specializarea, statusul, programul de lucru al

formatorilor; organizarea orarului de desfăşurare a procesului
de formare se realizează în funcţie de numărul maxim de ore
prevăzut în statutul profesional al formatorilor, în contractul de
muncă al acestora şi în funcţie de posibilitatea de a utilizare a
colaboratorilor sau asistenţilor;
● dotarea tehnică a organizaţiei; sălile în care se vor organiza
reuniunile de formare, mijloacele materiale de care dispune
organizaţia pot determina apariţia unor probleme de tipul:
„există posibilitatea de a utiliza diverse mijloace audio-vizuale
pentru desfăşurarea activităţilor practice?”;
● nivelul formării pedagogice a formatorilor; este recomandabil
ca procesul de formare să nu fie perturbat de prejudecata
„cei mai buni formatori sunt cei care au atins nivelul maxim al
pregătirii în domeniul pedagogic”; formatorii din cadrul
organizaţiei percep diferit condiţiile de realizare a planului de
formare în funcţie de modalităţile de formare şi perfecţionare a
pregătirii lor; ei sunt, de asemenea, influenţaţi de relaţiile
profesionale – pedagogice care s-au creat între ei; asupra
acestui element se poate acţiona prin organizarea unor reuniuni
de evaluare – formare a formatorilor;
● conţinutul programului de formare generează anumite
probleme referitoare la metodele pedagogice utilizate; formarea
pedagogică a formatorilor are un rol deosebit de important
pentru conţinutul programului, deoarece cunoaşterea unei
diversităţi de metode conferă un grad mare de libertate şi de
adaptare la acesta.
C) Feedbackul planului de formare

În cazul în care formarea este de lungă durată (se desfăşoară pe
parcursul mai multor luni sau ani), este necesară organizarea unor
reuniuni mixte de evaluare, la care să participe reprezentanţii
organizaţiei, cursanţii şi formatorii. Aceste reuniuni vizează:
● gradul în care planul de formare a fost realizat aşa cum a fost
proiectat;
49
● modificările care trebuie realizate pentru spaţiile de desfăşurare

şi mijloacele utilizate în cadrul desfăşurării procesului de
formare;
● recomandările propuse de cursanţi prin intermediul chestionarului
anonim de evaluare administrat la finalul perioadei de formare.
În cazul în care formarea este de scurtă durată, este suficientă
administrarea chestionarelor de evaluare.
Feedbackul planului de formare are două forme:
1. feedbackul imediat – se realizează de către cursanţi şi oferă
formatorilor informaţii atât despre modul de desfăşurare a sesiunilor
de formare, cât şi despre evaluarea conţinutului şi a metodelor
utilizate; în cazul sesiunilor de formare de scurtă durată, pentru
obţinerea feedbackului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare
sau se pot constitui grupuri de evaluare; pentru sesiunile de formare de
lungă durată, experienţa demonstrează că feedbackul se poate obţine
prin organizarea unor reuniuni de evaluare săptămânale la care
participă atât formatorii, cât şi cursanţii.
2. feedbackul viitor – este important pentru organizarea sesiunilor
viitoare de formare; acesta presupune întocmirea sistematică a unor
dosare de evaluare care conţin elemente despre organizarea generală a
formării, despre critica şi propunerile de îmbunătăţire a structurii
acestora.
Pentru a obţine un feedback eficient este recomandat să fie
evidențiate aspectele pozitive ale activităţii cursanţilor, să fie descris
comportamentul observabil al cursanţilor. Evaluarea pozitivă sau
negativă determină apariţia anumitor blocaje în comunicarea formator
– cursant. Spre exemplu, utilizaţi formulări de tipul: „am observat că
domnul X a devenit foarte neliniştit faţă de remarca adresată de
dumneavoastră…” în locul celor de genul: „aţi criticat foarte dur
ideile exprimate de domnul X! Aproape l-aţi jignit…”. Este indicat, de
asemenea, să fie utilizat feedbackul de fiecare dată când cursanţii au
nevoie de el. Activitatea unui formator este cu atât mai dificilă şi
delicată, cu cât cursanţii nu manifestă dorinţa de a avea o reacţie la
comportamentele lor.
50
8.2. Metode de formare
1. Metoda interogativă de formare – formatorul determină

cursanţii să înveţe ceea ce el doreşte să predea.
2. Metode de formare prin descoperire – prin încercări, erori şi
tatonări în cinci etape de desfăşurare a procesului pedagogic (definirea
problemei, selecţionarea informaţiilor, prelucrarea informaţiilor prin
reflecţie asupra soluţiei problemei, găsirea soluţiei, aplicarea soluţiei
şi reflecţia asupra rezultatelor).
3. Metode de formare activă – oferă cursanţilor mai multă
autonomie, iniţiativă, motivaţie personală şi creativitate. Însă, atât din
partea formatorilor, cât şi din partea cursanţilor se manifestă o
reticenţă pentru a utiliza metodele de formare activă. Aceasta se
datorează, în primul rând, formatorilor, care consideră că pierd
autoritatea de „dascăl” în faţa cursanţilor şi în cel de-al doilea rând,
cursanţilor, care se tem de pierderea securităţii metodelor clasice de
formare, metode cu ajutorul cărora nu se face apel la creativitatea lor
şi nu se realizează o schimbare personală profundă.
51
9. LUCRUL ÎN ECHIPĂ
9.1. Încredere şi dezvoltare la nivelul grupului
Teoriile despre dezvoltarea grupului ne oferă modele cu care să

examinăm etapele previzibile ale comportamentelor în grupuri.
Există etape de dezvoltare prin care trec toate grupurile în mod
secvenţial şi ciclic şi probleme specifice pe care le au grupurile în
fiecare din aceste etape.
Teoria lui Jack Gibb despre dezvoltarea grupului oferă un model
solid pentru examinarea felului în care lucrează grupurile15. Premisa
lui este simplă: pe măsură ce creşte încrederea, se diminuează
comportamentul defensiv şi neproductiv. Cu cât gradul de încredere
este mai mare, cu atât este mai uşor pentru membrii grupului să preia
roluri şi să renunţe la atitudini care blochează cursul informaţiilor
importante. Pe măsură ce creşte încrederea, membrii grupului se simt
mai liberi să ofere opinii, critici şi să laude. În mod ironic,
puţine grupuri de lucru discută în mod direct problemele încrederii şi
sunt condamnate la ore de întâlniri frustrante şi neproductive16).
În esenţă, grupurile au două vieţi: viaţa grupului în sine şi viaţa
fiecărui individ din interiorul său.
La nivelul grupului, interesele planează în jurul unor teme precum
luarea deciziilor, calitatea de membru, productivitatea şi organizarea.
Printre problemele care preocupă grupul se pot menționa:
‒ Cine va face parte din acest grup?;
‒ Cine deţine puterea de decizie în acest grup? (luarea deciziilor);
‒ Ce putem face împreună? (productivitate);

15
Jack Gibb, Team Building, Fourth Edithion, Proven Strategies Improving
Team Performance, John Wiley &Sons, Inc, 2017, https://books.google.
md/books?id=5iulPZrHIQ8C&pg=PT9&lpg=PT9&dq=Jack+Gibb&source=b
l&ots=Ja1OvE0UEb&sig=fHHh1Oh3t2760X8Wyc9TPJlkPxk&hl=ro&sa=X
&ved=0ahUKEwignoi-9LvZAhXJPBQKHW0GCx Q4ChDoAQhWMAc#v=
onepage&q=Jack%20 Gibb &f=false, p. 14.
16
Jack Gibb, Theory of Trust Formation and Group Development, 1964, p. 305.
52
‒ Cum ne vom structura activitatea în aşa fel încât să ne atingem

obiectivele? (organizare);
‒ Probleme ale individului în grupul cu care trebuie să lucreze;
‒ Mă voi integra în grup? Pot fi eu însumi?;
‒ Cine sunt eu aici? (problema acceptării);
‒ Voi fi ascultat?;
‒ Care sunt problemele tale?;
‒ Îmi vei asculta problemele? (cursul informaţiilor);
‒ Ce vreau să realizez?;
‒ În ce direcţie ne îndreptăm?;
‒ Vreau să merg în această direcţie? (constituirea grupului);
‒ Cine deţine controlul?;
‒ Voi deţine şi eu o parte din control? (control).
Conform acestei teorii, se poate afirma faptul că, atunci când
dedicăm un timp adecvat în vederea analizării cine suntem, ce vom
face şi în ce direcţie ne îndreptăm, în realitate folosim mai puţin timp
decât dacă nu am fi examinat aceste probleme.
Apariţia problemelor diferă de la grup la grup şi pornind de la
acest lucru Jack Gibb a identificat patru niveluri sau etape ale
dezvoltării grupului, oferind şi sugestii despre cum s-ar putea mări
productivitatea grupului la fiecare nivel. Astfel, la fiecare nivel există
două forţe opuse, care operează în fiecare individ. Cele patru niveluri
vor fi exemplificate în rândurile următoare:
1. Nivelul acceptării calității de membru – la acest nivel,
acceptarea este o problemă pe care şi-o pune fiecare individ din cadrul
grupului. Calitatea de membru este problema generală a grupului.
Indivizii vin în grupuri cu multe nevoi, una din cele mai frecvente
fiind aceea de a se simţi inclus. Când intră în grup, indivizii sunt
preocupaţi de modul în care se vor integra, dacă le vor plăcea acei
membri, dacă se află la locul potrivit, dacă grupul va fi la fel de bun
sau de slab ca precedentul. În stadiul acceptării, indivizii sunt adesea
nehotărâţi între a accepta riscul de a fi membru al grupului său, de a
avea nevoie de protecţie. Nevoia de acceptare (ca nevoia de a se
proteja) este tratată în diferite moduri. Unii vor aştepta să fie invitaţi
să ia parte la discuţii, alţii pot avea tentative de a intra în discuţie cu o
glumă, un comentariu uşor, în timp ce alţii pot deveni lideri.
53
Acceptarea pune bazele lucrului eficient în echipă, iar echipele care nu

au rezolvat problema acceptării pot părea că lucrează eficient.
Iau decizii, acţionează, dar le lipseşte încrederea din cauza gradului
scăzut de implicare în decizii luate de echipă şi prin refuzul membrilor
de a spune lucruri care pot ameninţa calitatea lor de membru, calitate
încă nesigură în cadrul echipei. Problemele legate de acceptare pot să
nu fie rezolvate dacă în grup se observă anumite comportamente:
 indivizii părăsesc echipa;
 întâlnirile nu încep la timp;
 sunt certuri şi se dă prea multă atenţie detaliilor;
 se evită în mod constant dezacordul;
 certurile nu se mai termină şi nu sunt decât vag legate de
subiect;
 oamenii sunt apatici.
Calitatea de membru (problema grupului) este o problemă de
scădere a temerii şi de formare a încrederii: când energia defensivă a
individului scade, creşte energia pe care acesta o poate oferi în
sprijinul eficienţei grupului. Creşterea şi descreşterea încrederii
trebuie să fie examinate pe toată durata vieţii unui grup.
Când încrederea începe să se clatine, aceasta va avea impact profund
asupra capacităţii grupului de a funcţiona în mod productiv.
2. Nivelul fluxului informaţional al luării deciziilor – odată ce
problemele legate de acceptarea ca membru au fost măcar parţial
rezolvate pentru majoritatea membrilor, grupul poate trece la acest nivel.
Deciziile nu pot fi luate bine dacă nu există fluxul informaţional.
Cele două forţe opuse care apar la nivel individual în această
etapă sunt:
a) a fi deschis şi a-ţi spune ideile (numai dacă avem încredere);
b) a sta ascuns, închis şi a adopta o poziţie defensivă, deoarece nu
ne simţim în siguranţă.
Pe măsură ce membrii grupului devin mai deschişi şi încep să
vorbească despre ei şi ideile lor (comportamente care apar într-un grup
eficient), informaţia începe să circule liber. Când membrii grupului nu
au rezolvat problemele legate de acceptare, se împotrivesc exprimării
şi colectării informaţiilor, devin închişi şi adoptă o defensivă, din
aceasta rezultând o politeţe excesivă, comportamente reduse şi retrase.
54
În situaţia în care grupul a tratat cum trebuie problema acceptării,

următoarele acţiuni pot încuraja comunicarea deschisă şi fluxul
informaţional:
 criticarea şi preţuirea ideilor în mod direct şi sincer;
 încurajarea tuturor membrilor să vorbească;
 determinarea modului în care grupul va lua decizii şi apoi
adoptarea acestui mod de lucru.
În situaţia în care problemele legate de fluxul informaţional/luarea
deciziilor nu au fost rezolvate, apar şi repercusiuni:
 întâlnirile durează mai mult decât este necesar;
 grupul foloseşte metode necorespunzătoare de strângere a
informaţiilor sau de luare a deciziilor;
 deciziile nu sunt clare;
 discuţiile sunt neclare sau greu de urmărit.
3. Nivelul formării obiectivului productivităţii – când un grup
poate începe să ia decizii de colaborare se produce o trecere de la
motivaţia individuală la o motivaţie de grup. Această etapă este
marcată de productivitate. Echipele nu numai că pot lua decizii, dar le
pot şi îndeplini. Pentru a atinge productivitatea stabilită, membrii
grupului trebuie să îşi verifice părerile, trebuie să dorească să se
exprime şi să se implice într-un obiectiv semnificativ împreună cu
grupul. Întrebarea „Ce vom face împreună?” îşi găseşte răspuns,
membrii grupului se simt implicaţi în grup, există un spirit de grup şi
grupul se poate deplasa de la productivitate la problema controlului.
Dacă această problemă nu este rezolvată, apar concurenţa, ostilitatea,
apatia, confuzia. Atunci când grupul ia o decizie, dar nu reuşeşte să
obţină responsabilitatea nimănui pentru acesta sau când stabileşte
termene sau criterii pentru îndeplinirea deciziei respective este ca şi
când decizia s-a luat ca să fie luată.
În etapa formării obiectivului productivităţii, grupurile trebuie să
examineze o serie de aspecte:
 sunt aceste decizii într-adevăr ale echipei;
 sunt membrii grupului adânc implicaţi în aceste decizii;
 am stabilit persoana responsabilă pentru îndeplinirea cu succes
a sarcinii;
55
 am stabilit criterii clare pentru îndeplinirea cu succes a

sarcinii?;
 am stabilit o structură sau nişte linii directoare pentru această
acţiune?.
4. Nivelul controlului organizării – grupurile care nu au rezolvat

problemele de control şi organizare sunt permanent confruntate cu
lupte pentru putere şi conflicte în ceea ce priveşte modul de acţiune;
pot apărea lideri auto proclamaţi. În unele grupuri dependenţa faţă de
lider (desemnat sau autoproclamat) poate fi excesivă, unii membri ai
grupului nu vor lucra la sarcinile trasate dacă liderul nu le sugerează o
procedură. Poate apărea, de asemenea, contradependenţa – membrii
grupului pot acţiona exact opus faţă de sugestia liderului sau pot să nu
facă nimic. Comportamentele dependente sau contradependente pot
apărea în acelaşi grup.
Într-un grup matur, care funcţionează bine, nivelul controlului
organizării este marcat prin independenţă: conducerea poate fi
împărţită; membrii îşi îndeplinesc sarcinile individuale sau în grupuri
mici, după necesităţi; structura se poate schimba potrivit naturii
sarcinii sau membrilor.
Gibb spune că dacă prima problemă (acceptarea) este rezolvată –
aceasta însemnând că s-au cheltuit timpul şi energia necesare
construirii unui climat de încredere solid – următoarele probleme vor
putea fi mai uşor rezolvate.
9.2. Luarea deciziilor în grup.

Cei trei C (Conflict, Confruntare, Consens)
Cei trei C (Conflict, Confruntare, Consens) sunt elemente de bază

pentru luarea deciziilor. Se poate spune că dacă stăpâneşti cei 3C
te afli pe calea cea bună în ceea ce priveşte deciziile eficiente în grup.
Conflictul apare adesea când suntem pe punctul de a lua o decizie.
Un grup poate lua o decizie rezolvând un conflict: membrii grupului
cercetează problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se
confrunta, stabilesc condiţiile deciziei şi rezultă o decizie prin
consens.
56
Grupurile iau tot timpul decizii, fie că sunt conştiente de acest

lucru sau nu. Uneori, mai ales atunci când un conflict este evident, una
din deciziile luate de grupuri este aceea de a evita orice decizie. Unele
grupuri pot fi foarte creative în ceea ce priveşte găsirea de modalităţi
pentru a evita problema respectivă. Modul de gândire şi informaţiile
variază într-un grup şi datorită acestor diferenţe vor exista întotdeauna
conflicte la un nivel sau altul. Astfel, o decizie eficientă este aceea
care este înţeleasă de toată lumea, la care nu se opune nimeni şi nu în
cele din urmă, cea care ajută grupul să se apropie de obiectivul său.
Conflictul – atunci când apare este clar că ceva nu este în regulă.
Este considerat un aspect al vieţii de zi cu zi, care apare ori de câte ori
un grup sau un individ este influenţat de forţe opuse. Conflictele la
nivel informaţional sunt cel mai uşor de rezolvat, din moment ce
informaţiile care lipsesc pot fi completate şi informaţia greşită poate fi
corectată. La nivelul strategiilor, conflictele apar când există diferenţe
de opinie în ceea ce priveşte modul în care trebuie făcut ceva.
La nivelul scopurilor, conflictele apar cu privire la ceea ce trebuie
făcut.
Conflictele de valori produc cele mai puternice sentimente.
Acestea sunt explozive când cineva calcă în picioare valorile altcuiva.
Uneori conflictele de valori pot fi rezolvate clarificând şi stabilind o
ordine a priorităţilor acestor valori.
Când apare un conflict, putem lua cunoştinţă de el ori la nivel
interpersonal ori la nivel intrapersonal. Pentru a rezolva un conflict,
individul trebuie să devină conştient de propriile interese şi de
eventualele conflicte dintre ele. Nu este atât de important cum se
ajunge la conflict, ci cum se rezolvă acesta. Grupurile funcţionează
eficient când trec prin conflict în aşa fel încât vor produce decizii de
grup de calitate.
Confruntarea – conflictul nu poate lua sfârşit doar dacă există o
confruntare. Doar ascultându-i pe ceilalţi se poate identifica despre ce
este vorba în înţelegerea sau neînţelegerea respectivă. Confruntările
sunt evitate din mai multe motive: mulţi oameni sfârşesc prin a se afla
în situaţia de a nu şti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt
priorităţile în ceea ce priveşte valorile personale. Atunci când ştiu ce
vor, de ce au nevoie, când se cunosc valorile, află că aceasta este o
57
dovadă de egoism sau că nu este potrivit să le afirme în mod direct.

Când se încearcă o clarificare, există posibilitatea de a veni cineva
care are competența de a se exprima mai clar sau are mai multă
îndrăzneală. Astfel, aceste persoane se vor simţi date la o parte şi
devin defensive (sau ofensive) şi nimeni nu câştigă nimic.
Baza unei confruntări eficiente este interesul personal
(o conştientizare a sentimentelor, valorilor şi dorinţelor personale în
orice situaţie dată).
Consensul – aşa cum am menționat şi în rândurile anterioare,
confruntarea oferă membrilor posibilitatea de a aduce informaţii,
obiective, strategii sau valori personale, pe când conflictul
mobilizează grupul să discute despre meritele relative ale informaţiei
şi variaţiile în ceea ce priveşte investiţia. Consensul, în mod ideal,
apare atunci când grupul se reîntregeşte, când este din nou împreună.
Conform analiştilor, consensul nu implică unanimitate. Când există
consens într-un grup, acesta înseamnă că nimeni nu se opune deciziei
propuse. A nu se opune unei decizii înseamnă adesea că unii indivizi
sunt de acord să lase pe seama grupului decizia şi să o pună în aplicare,
deşi ei ca indivizi ar prefera o altă soluţie şi pot face acest lucru liber
dacă simt că părerea lor a fost ascultată şi luată în considerare. Totodată,
deciziile bazate pe consens necesită timp, răbdare şi implicare. Acestea
nu pot fi luate prea uşor sau repede. În acest sens, au fost formulate şi
alte strategii de luare a deciziilor, cum ar fi decizia impusă grupului prin
autoritate (poate ajuta grupul să îşi îndeplinească obiectivul, dar este
adesea neclar dacă toată lumea a înţeles decizia sau meritele sale)
şi votul care polarizează grupul în jurul deciziei.
9.3. Dezvoltarea şi coeziunea grupului
Un mod folositor de a privi dezvoltarea grupurilor a fost realizat

de către B. Tuckman17.
El a considerat grupurile ca trecând prin patru etape de dezvoltare,
după cum urmează:

17
B. Tuckman, Developmental Sequence in Small Groups, Psychological
Bulletin, 63(6), 384-399.
58
– etapa 1 – formarea: relaţiile personale sunt caracterizate prin

dependenţă, prin aflarea sarcinilor, regulilor şi metodelor, acumularea
de informaţii şi resurse, formarea preferinţelor pentru viitoarele
subgrupe; astfel, fiecare membru trebuie să renunţe la confortul
subiectelor nepericuloase şi să rişte posibilitatea unui conflict;
– etapa 2 – furtuna: membrii grupului opun rezistenţă sarcinilor la
nivel emoţional, trebuie să treacă de la mentalitatea care cere
„teste şi dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema, trebuie să aibă
capacitatea de a asculta; se poate vorbi în această etapă de competiţie
şi conflict în cadrul relaţiilor personale, dar şi de organizare la nivelul
funcţiilor legate de sarcini;
– etapa 3 – normarea: în cadrul acestei etape, conflictele sunt
rezolvate şi începe să se dezvolte cooperarea; viziunile sunt schimbate
şi se dezvoltă noi standarde (norme); membrii pot începe să se teamă
de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor;
– etapa 4 – performanţa: aceasta este etapa în care se ajunge la
lucrul în echipă, unde rolurile sunt flexibile, se găsesc soluţii şi se
implementează; interdependenţa la nivelul relaţiilor personale începe
să prindă contur şi începe practic rezolvarea problemelor la nivelul
sarcinilor; grupul este unit, are identitate completă, moralul şi nivelul
loialităţii sunt ridicate, iar accentul este pus pe realizări.
Ceva mai târziu, în 1977, B. Tuckman a adăugat o a cincea etapă
în dezvoltarea grupului:
– etapa 5 – încheierea: această etapă adăugată mai târziu în urma
studiilor sale face referire la încetarea comportamentelor legate de
sarcini şi renunţarea la implicarea în relaţii.
Aşa cum s-a putut observa şi mai sus, normele de grup se
dezvoltă în etapa 3. Acestea sunt influenţate de factori politici,
de stilul de management al superiorilor, de reguli şi proceduri,
de angajaţii individuali ale căror standarde pot sau nu să fie în
conformitate cu acelea ale organizaţiei.
În ceea ce priveşte coeziunea grupurilor, s-a dovedit că grupurile
coezive sunt mai eficiente decât cele necoezive în realizarea
scopurilor. Impactul total al coeziunii în comportamentul grupului
poate fi pozitiv sau negativ, clasificare ce depinde şi de ceea ce crede
grupul. Din punctul de vedere al managementului este benefic pentru
59
instituţie să dețină un grup coeziv de muncă cu scopuri care să

coincidă cu obiectivele manageriale. În acest sens, managerul trebuie
să țină cont de coeziunea unui grup înainte să ia decizii importante şi,
mai mult, trebuie să înţeleagă factorii care cauzează coeziunea.
Consecinţele cele mai importante ale coeziunii sunt satisfacția
(cauza ține de similaritatea grupului), activitatea responsabilă
(în urma mărimii grupului), comunicarea (ca urmare a standardelor de
intrare), sentimentul unirii (ca urmare a izolării), rezistenţa la
schimbare (ca urmare a unor temeri externe), performanța
(ca urmare a participării).
Eficienţa unui grup trebuie considerată din cel puţin două direcţii
care se reflectă din eficienţa în vederea îndeplinirii sarcinilor şi din
eficienţa în vederea satisfacerii membrilor grupului respectiv.
Astfel, la baza celor două concepte, de grup eficient şi grup ineficient,
stau mai multe condiții. De exemplu pentru ca un grup să fie eficient,
atmosfera de lucru trebuie să fie relaxantă, neoficială, sarcinile trebuie
să fie clar înțelese, conflictele rezolvate repede, ideile să fie exprimate
în mod deschis şi liber. În cazul grupurilor ineficiente, atmosfera este
una tensionată, discuțiile sunt dominate de anumite persoane şi există
un lider, conflictele se pot dezvolta până la adevărate războaie,
criticile au efecte jenante.
60
10. CONCEPTUL DE MANAGER VERSUS LIDER
Conceptele de „lider” şi „manager” se pot suprapune, dar nu sunt

sinonime. Conceptul de „leadership” include elemente ce pot fi
asociate cu practica managementului, iar managementul, prin esența
lui, presupune calităţi de leadership. Influența asupra
comportamentului grupului face diferența la un moment dat.
10.1. Tipuri de lideri
Stilul de leadership reprezintă felul propriu de a fi, modul în care

acţionează, se comportă managerul în procesul de conducere.
Mielu Zlate este de părere că stilul de conducere este „modul concret
de jucare a unui rol, deci transpunere efectivă în plan
comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător”18.
Tipul liderilor este o combinaţie a dimensiunilor de
comportament. Un lider poate avea dezvoltate ambele dimensiuni de
comportament, le poate avea mai puţin dezvoltate pe ambele sau poate
avea una din cele două dimensiuni mai dezvoltată decât cealaltă.
De-a lungul timpului, o serie de cercetători şi specialişti au
formulat diverse clasificări ale stilului de lider.
Daniel Goleman, unul dintre aceştia, a formulat şase stiluri
diferite de leadership, stiluri care vor fi prezentate în rândurile
următoare19:
1. stilul vizionar: folosit atunci când organizația are nevoie de o
direcţie nouă; scopul este mobilizarea angajaților spre un set nou de
obiective; liderii cărora li se potriveşte acest stil indică unde se
îndreaptă grupul, nu şi modul în care ajunge acolo; angajații trebuie
lăsați liberi să experimenteze, să descopere, să-şi asume riscuri;
2. stilul de coaching: constă în dezvoltarea angajaţilor,
sunt îndrumați să îşi îmbunătăţească performanţele, să îşi raporteze

18
Mielu Zlate, Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom, 2004, p. 97.
19
D. Goleman, R. Boyatzis, Ann Mckee, Primal Leadership: The Hidden
Driver of Breat Performance, Harvard Business Review, 2001, p. 6.
61
obiectivele personale la obiectivele firmei; antrenarea dă cele mai

bune rezultate cu angajaţii care arată cel mai mare nivel de iniţiativă a
dezvoltării personale; folosit la scară mică se poate întoarce împotriva
liderului, deoarece subminează încrederea angajatului în sine;
3. stilul cu înclinaţie spre afiliere: subliniază importanţa muncii în
echipă, creează un mediu armonios, liniştit, prin stabilirea unei
legături puternice între indivizii grupului; Daniel Goleman recomandă
să nu fie folosit acest tip de leadership, deoarece poate duce la o
performanţă slabă necorectată, ce derivă din percepţia angajaţilor care
consideră că mediocritatea poate fi tolerată;
4. stilul democratic: se bazează pe cunoştinţele şi abilităţile
oamenilor şi creează un angajament la nivelul grupului pentru
atingerea obiectivelor; este util atunci când firma urmează o direcţie
neclară, iar liderul apelează la ideile grupului; Daniel Goleman este de
părere că această abordare consensuală poate fi dezastruoasă în vreme
de criză;
5. stilul pacesetting (iniţiatorul): în acest caz, liderul setează
standarde înalte în vederea obținerii performanţei; este obsedat de
calitatea şi rapiditatea efectuării comenzilor tuturor; acest stil
afectează moralul angajaţilor, aceştia simțind la un moment dat că nu
fac faţă ritmului alert de muncă;
6. stilul liderului care comandă: se aseamănă cu stilul autocratic,
este modelul clasic de tip militar, este cel mai utilizat, dar de cele mai
multe ori şi cel mai ineficient; implică de puţine ori laude la adresa
grupului, axându-se pe critică; în acest fel se reduce satisfacţia
angajaților; acest stil este util doar în situaţie de criză, de urgenţă.
10.2. Tipuri de manageri
Managerul se ocupă de resurse, adică de tot ce ține de finanțe,

materiale, chiar şi timp. Folosirea eficientă a acestor resurse este
evident o importantă dimensiune a managementului, dar nu implică în
mod necesar leadership. Leadership-ul poate include folosirea
prerogativelor formale ale managementului, dar poate, de asemenea,
presupune forme de influenţă care sunt independente de rolul
managementului. Managerului, de-a lungul timpului, i-au fost atribuite
62
o serie de definiții, unele mai complexe, altele mai simple. Cert este că
managerul este acea persoană din cadrul unei organizații care îşi
fixează obiectivele după funcțiile managementului, în concordanță cu
sarcinile, competențele şi responsabilitățile distribuite postului său.
După nivelul ierarhic la care se situează, managerii sunt20:
de nivel inferior (cei care lucrează direct cu executanții), de nivel
mediu (cei care au în subordine executanții şi manageri de nivel
inferior), de nivel superior (cei care au în subordine toate nivelurile
ierarhice ale organizației).
Schematic, ponderea activităților managerilor – în planul
conceptual, al relațiilor umane (motivare, antrenare, comunicare) şi
în plan tehnic este diferită, în funcție de nivelul la care activează
fiecare (figura 5).
Într-o altă abordare, managerii sunt: „executivi”, „generalişti” şi
„specialişti”21; managerii de top sunt „executivii”, generaliştii sunt cei
cărora le revine aplicarea tuturor funcțiilor manageriale în domeniul
resurselor umane, iar specialiştilor le revin activități concrete
(recrutare, interviuri pentru selecție, evaluarea performanțelor etc.).
Competența managerială se evidențiază prin capacitatea
conducătorilor de a-şi îndeplini sarcinile la standardele adoptate de
organizație.
Fig. 5. Ierarhia managerilor

20
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizatiei,
Editura Economică, 1998, pp. 67-68.
21
Mondy Wayne, R. Robert, M. Noe, R. Shane Premeaux, Human Resource
Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002, p. 11.
63
În opinia lui Henry Mintzberg, rolurile pe care managerii trebuie

să şi le asume şi să le exercite sunt:
A. roluri de reprezentare (stabilesc şi mențin contacte umane,
reprezintă grupurile pe care le conduc);
B. roluri informaționale (monitorizare, diseminare, sunt purtători
de cuvânt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor
deosebite care apar în viața organizației, alocă resurse, negociază).
Rolurile managerilor sunt conexe; niciunul dintre acestea nu
poate fi neglijat. Lista responsabilităților rituale ale directorilor este
impresionantă:
1) planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizează cu efort minim şi rezultate maxime;
3) recrutează şi contribuie la perfecționarea resurselor umane;
4) conduc – împart rolurile şi atribuie funcțiile necesare, stabilesc
normele de producție, determină responsabilitățile;
5) coordonează munca, indivizii şi grupurile, astfel încât
organizația să funcționeze fără risipă de resurse;
6) încurajează colaborarea;
7) controlează eforturile angajaților, întreținând un proces
continuu de informare;
8) studiază şi evaluează munca angajaților;
9) conduc angajații spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut;
10) gestionează cele patru atuuri principale pe care le dețin:
timpul, ideile, talentul şi comportamentul.
Managerilor le revin activitățile care derivă din funcțiile
managementului: creează şi aplică strategii de dezvoltare, fac
previziuni şi planuri; organizează şi coordonează munca; asigură un
climat propice performanței, care motivează angajații; se preocupă de
creşterea eficienței actului de conducere; promovează comunicarea cu
personalul, cu clienții şi cu furnizorii; dezvoltă relații strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de acțiune: a face, a dezvolta, a
interveni, a dirija, a corija şi altele asemenea. Managerii nu gestionează
stări de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caută menținerea unei
situații existente, dacă aceasta nu mai este profitabilă.
64
Arta de a comunica presupune ascultarea atentă, vorbirea cursivă,

netendențioasă şi prietenoasă, exprimarea manifestă a încrederii în
interlocutor, absența iritării şi grabei etc. Stăpânind-o, managerii pot
afla cu uşurință care sunt adevăratele probleme ale salariaților, care
sunt cauzele acestora, ce aspirații şi ce nevoi au şi care sunt soluțiile
pe care ei le întrevăd. Adevăratul conducător trebuie să poată să se
adapteze la orice situație, trebuie să fie capabil să acționeze adecvat şi
trebuie să fie consecvent cu sine şi cu principiile sale.
A schimba este cel mai frecvent verb asociat managerilor. Ei sunt
capabili să identifice o ierarhie a priorităților şi să poată acționa eficient
în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, luând
asupra lor toate riscurile şi încercând să găsească soluții viabile.
Tabelul 4.
Caracteristicile diverselor tipuri de manageri
Tipul Caracteristici
Este îndrăzneț, plin de imaginație, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv,
Managerul
vesel, ciudat, inspirator, are spirit de inițiativă şi intuiție. Nu acceptă în niciun caz
artist
interpretările convenționale despre afaceri, despre piață sau despre lume, în general.
Fiind ataşat pe deplin organizației, cheltuieşte din plin energie şi încercă să-i antreneze
şi să-i inspire, prin exemplul său, pe subordonați.
Are o bogată experiență în domeniul în care activează. A reuşit să dobândească
cunoştințele necesare exercitării meseriei, parcurgând toate treptele acesteia şi consideră
Managerul profesionist
că în domeniul său cunoaşte totul. Nu acceptă ca munca să se desfăşoare aleator,

respectând toate etapele prevăzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent şi, în
general, răbdător. Îi place munca pe care o face şi nu doreşte să facă altceva.
(artizan)
Este înțelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil,
realist, responsabil, conservator pentru că respectă tradițiile şi le pune în valoare.
Nu acceptă schimbările organizaționale decât atunci când realizează utilitatea lor
evidentă. Îşi cunoaşte bine concurenții. Nu se lasă păcălit de subordonații care încercă
să-i prezinte idei depăşite într-un nou ambalaj. Dacă managerul s-a convins că
proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica.
Managerul profesionist lucrează în sistemul paşilor mărunți.
Excelent manager. Lucrează precis, rapid, fără ezitări sau complexe, punându-şi în
valoare principiile, metodele şi tehnica managerială performantă. Ei fac să prevaleze
Managerul tehnocrat
aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecințelor sociale.

Îşi controlează emotivitatea, mențin distanța față de subalterni, sunt serioşi, analitici,
metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotărâți şi dovedesc, de multe ori, excelență.
Sunt respectați, dar nu sunt iubiți. Puterea lor constă în profunda analiză a situațiilor pe
care le stăpânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situație soluții de
rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cunoştințele lor, ceea ce este o calitate
apreciată de subordonați. Contează pe alianțe şi pe planificarea strategică, dau dovadă de
oportunitate în toate planurile şi în toate programele pe care le pregăteşte şi pe care şi le
asumă.
65
Tabelul 5.
Implicaţiile economice şi sociale în funcţie de tipurile de manageri
Tipul Implicații economice şi sociale

Temperament fluctuant, trece cu uşurință de la stări de exaltare la stări depresive, de la stări de
bucurie – în caz de reuşită, la stări de mâhnire – în caz de eşec. De regulă, este optimist dar,
Managerul artist
neavând simțul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care doreşte să le pună în
practică, astfel încât rezultatele finale nu au şanse sigure de succes. Acționează sporadic, uneori
incoerent şi dă dovadă de o gândire eclectică. Nu se străduieşte să conjuge eforturile
subordonaților. Pe termen lung, strategia (improvizată) pe care o practică este contraproductivă
pentru organizație; pe termen scurt, arta improvizației sale manageriale poate face ca realizările
firmei să fie deosebite, ceea ce poate contribui la creşterea popularității sale. Fiind ambițios şi
onest, reuşeşte să învețe atât din succese, cât şi din greşeli.
Este calm, optimist, ponderat şi prudent. Percepția sa este axată pe viitorul imediat, pe achiziția
de rezultate concrete; nu se lasă sedus de aspectele privind sarcinile imediat următoare, nu
profesionist
Managerul
permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate şi bine argumentate. O asemenea
(artizan)
atitudine reprezintă o bună garanție pentru organizație, cu atât mai mult cu cât reuşeşte să
antreneze subordonații în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care şi le asumă.
Consideră că obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât nu expune
organizația unor eşecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da încredere salariaților şi de a
le asigura nevoia de securitate.
Nu este, de regulă, optimist; consideră lumea şi organizația ca fiind entități care trebuie
Managerul
administrate cât mai bine posibil, la nivel global. Gândirea sa foarte structurată, aproape rigidă, îi
tehnocrat
permite să identifice metode, tehnici şi reguli după care organizația poate fi condusă. După
părerea sa, strategia, principiile şi tehnicile care trebuie abordate față de fluctuațiile pieței trebuie
elaborate doar de către experți. Această abordare este axată în exclusivitate pe obținerea de
beneficii concrete, dar nu neapărat imediate.
Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc, comportamentul managerilor

şi cerințele aferente se manifestă în două planuri: în situații de
conducere efectivă (A) şi în plan general (B), aşa cum apar în
tablourile de mai jos:
A B
● Sensul responsabilității ●Disponibilități intelectuale: adaptabilitate,
● Capacitatea de motivare creativitate, imaginație, capacitatea de a se
● Discernământ face înțeles, credibilitate profesională
● Disponibilitate ●Comportament uman: maturitate,
● Conştiință de sine credibilitate în plan uman, capacitatea de a
comunica, acceptarea eşecului şi absența
frustrării
●Comportament profesional: capacitatea de
organizare, capacitatea de a pune proiectele în
operă, deschidere spre schimbare, eficacitate
profesională, disponibilitatea de a delega
66
În studierea personalității managerului de succes se consideră că

următoarele variabile dețin o importanță majoră: caracteristicile
anatomofiziologice, gândirea şi dominanta emisferică, simțul
timpului şi, ca un corolar, temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina într-o măsură însemnată
succesul unui manager, dar nu există rețete după care să ne ghidăm;
avem doar preferințe. Statura trebuie să fie impunătoare,
iar înfățişarea trebuie să fie agreabilă. Statura nu este percepută,
totuşi, în acelaşi mod, în toate continentele şi în toate timpurile.
Culoarea deschisă a ochilor este interpretată în spațiul european ca
aparținând unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu
dezagreabil, induce în subordonați impresia de om hotărât, ambițios,
energic şi plin de încredere.
Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o țară la
alta, de la o cultură la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici,
mai ambițioşi, mai liberali, predispuşi să-şi asume riscuri, dar sunt
lipsiți de experiență. Subordonații tineri preferă să aibă drept
manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice.
Sexul nu condiționează performanța managerială. Atât bărbații,
cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influența oamenii.
Câteva diferențe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea
bărbaților este uşor superioară în raport cu cea a femeilor; bărbații
pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; bărbații utilizează o
varietate mai amplă de tactici şi de strategii; profilul motivațional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordonații
(indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbați.
Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre viitor şi
valori superioare, fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism.
Referitor la încrederea deplină în propriile capacități, trebuie
subliniat că majoritatea succeselor se datorează faptului că managerii
s-au implicat activ în realizarea obiectivelor propuse; dacă managerii
au dubii că un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regulă, acesta
nu va fi atins. În tabelul 6 apar diferențele dintre gândirea negativă şi
gândirea pozitivă.
Dominanta emisferică constituie un aspect important care
determină comportamentul managerului. Este cunoscut faptul că
67
emisfe
fera stânngă a creierulu
c ui constiituie cenntrul dee raționaalitate.
Funcțiile ei sunt
s în domeniuul concreetului, al a analitiicului; aici
a se
formeează perccepția dettaliilor, percepția
p a timpuluui, de aicci e controlată
vorbirrea.
S
Simțul tim
mpului este una din celee mai im mportantee caracteeristici
managgeriale. Din
D păcaate, timpuul nu poaate fi stoccat, nu poate fi înnlocuit
cu altte resursse şi nu poate fi f recupeerat. În calitate
c dde alocator de
resursse, managerul aree datoriaa să ierarrhizeze prioritățil
p le organiizației,
astfel încât săă nu fie depăşit de d eveniimente. În Î funcțiie de mo odul în
care manageri
m ii gestionnează timmpul, acceştia see regăsessc într-unna din
varianntele prezzentate înn figura 6.
Tabelul 6.
Diferrențele dinntre gândiirea negatiivă şi gânndirea pozzitivă
Gân
ndirea poziitivă Gândirea neegativă
G
(
(proactivă
ă) (reactiv
vă)
 să veedem ce-am m putea face − nu
n putem faace nimic
 pot şi
ş altceva − aşa
a sunt eu
 prefeer să fac astta − trebuie să faac asta
 dupăă ce mă voi v pregăti, voi puteaa realiza− nu
n pot să fac aşa ceva
acest lucru
 sunt stăpân pe situație
s − acest
a lucru mă
m enerveaază
 am o echipă exccelentă − indivizii aceeştia nu se ppricep la nim
mic
 voi obține
o rezulttatele doritee − e o muncă teribil
t de grrea
 puținnă odihnă şii la treabă! − sunt
s obosit
Preocupaare Manager d
depăşit Manager
M
pentru u de evenim
mente realist
activităăţi
importan nte
Manageer Manager
iresponsaabil hiiperstresat
Fig. 6. Managerii
M şi timpul
68
Fiecare persoană are de-a face în viață cu factori precum urgența

şi importanța.
Când se foloseşte termenul „urgență”, vor fi folosite şi cuvinte ca
„epuizat”, „neîmplinit” sau „istovit”. Când apare însă termenul
„importanță”, el va fi asociat cu termeni precum: „încrezător”,
„împlinit”, „pe calea cea bună”, „semnificativ”, „liniştit”. Aceste stări
spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele obținute în viață.
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective
clare, planificarea defectuoasă a activităților, ierarhizarea neadecvată
a problemelor de soluționat, lipsa de perspectivă, motivarea
insuficientă a acțiunilor, lipsa disciplinei în organizarea priorităților,
incompetența şi altele asemenea.
În mod frecvent se fac următoarele greşeli de gândire şi de
comportament: analiza în termeni de tipul „totul sau nimic”,
perfecționismul, generalizarea evenimentelor particulare, gândirea
catastrofică sau amplificarea consecințelor oricărei greşeli,
comparația exagerată (supraestimarea sau subestimarea calităților
celorlalți în defavoarea celor personale), acceptarea fără rezerve a
părerii celorlalți, concluziile pripite, personalizarea deciziilor –
se consideră decizia ca o ofensă adusă propriei persoane, gândirea
de tipul „ar fi trebuit să-mi dau seama”.
În tabelul 7 sunt sistematizate cele ,,patru cadrane” ale
activităților manageriale.
Tabelul 7.
Cele patru cadrane ale timpului
ACTIVITĂŢI ACTIVITĂŢI
URGENTE MAI PUŢIN URGENTE
I. II.
Exemple: şedințele de negociere, Exemple: planificarea, perfecționarea
stingerea conflictelor, realizarea profesională, dezvoltarea relațiilor
IMPORTANTE
ACTIVITĂŢI
comenzilor scadente, ameliorarea interumane, cercetarea, normarea muncii şi

imaginii organizației, activități activitățile de dezvoltare organizațională.
cu termen fix, alocarea resurselor. Caracterizare şi efecte: perspective
Caracterizare şi efecte: stres, epuizare, de dezvoltare, controlul situațiilor,
supraaglomerare, celelalte activități evoluție personală.
sunt amânate. Mod de rezolvare: se rezolvă la o dată fixată
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolvă ulterior sau se rezolvă imediat prin delegare.
imediat şi nu pot fi delegate.
69
ACTIVITĂŢI ACTIVITĂŢI
URGENTE MAI PUŢIN URGENTE
III. IV.
Exemple: convorbiri telefonice, Exemple: corespondența, instruirea
ACTIVITĂŢI
SECUNDARE
întâlniri de afaceri. personalului, audiențele, şedințele
Caracterizare şi efecte: activitățile de de rutină, activitățile reglementate.
acest tip sunt considerate ca fiind lipsite Caracterizare şi efecte: contribuie la menținerea
de valoare şi consumatoare de timp. stabilității organizației, dar sunt considerate
Mod de rezolvare: prin delegare. ca fiind consumatoare de timp.
Mod de rezolvare: prin participare directă
şi prin delegare.
Principalele deficiențe ale organizării şi folosirii timpului de către

manageri sunt structurarea necorespunzătoare a timpului de lucru
(activități lipsite de importanță la primele ore ale dimineții,
de exemplu), fragmentarea unei activități începute pentru a răspunde
la telefon sau pentru a da indicații unor subalterni şi prelungirea
activităților, în mod sistematic, peste programul de lucru normat.
Efectele acestor deficiențe sunt stresul, lipsa de coerență în
desfăşurarea acțiunilor şi deciziile pripite.
Atribuțiile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului
G. P. Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din
Montréal, sunt:
1. competența de a efectua transformarea subordonaților profesionişti
în profesionişti implicați în administrarea afacerilor organizației;
2. competența de a-şi perfecționa propriul stil de conducere a
personalului;
3. competența de a identifica problemele şi variabilele-cheie şi
de a gestiona organizația în situații complexe;
4. competența de a administra organizația în situații conflictuale
interne şi de a gira implementarea noilor tehnologii;
5. competența de a mobiliza personalul pentru aplicarea
schimbărilor structurale şi funcționale şi de a înțelege natura şi
amplitudinea rezistenței pe care acesta o poate opune;
6. competența de a gestiona problemele de personal într-un mod
etic: prevăzând situațiile în care principiile eticii pot să fie
abandonate, promovând un repertoriu de acțiuni pentru a-i împiedica
pe alții să se plaseze în situații riscante şi contribuind la dezvoltarea
unui climat organizațional bazat pe principii morale;
7. competența de a redresa organizația aflată într-o situație de criză.
70
11. DELEGAREA
Delegarea este un „proces de atribuire temporară a unei sarcini,

însoțită de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării
ei, aparținând unui post de manager către unul din subordonații săi”.
Mai exact, delegarea face referire la transmiterea către o persoană a
dreptului de a acționa ca reprezentant al unui manager sau al unei
organizații, pe o durată de timp limitat, cu organizarea sau realizarea
unei lucrări.
În această acțiune, managerul îl investeşte pe subordonat cu
autoritate – adică îi acordă dreptul de a lua decizii, îi indică
mijloacele de acțiune şi îi precizează particularitățile sarcinii
atribuite, acordându-i libertate în desfăşurarea acțiunii. Totodată,
o persoană delegată îşi asumă responsabilitatea îndeplinirii sarcinii.
Prin esența ei, delegarea reprezintă o formă managerială modernă,
care degrevează managerii de responsabilitatea directă a rezolvării unor
probleme concomitent cu implicarea subordonaților, participă activ la
luarea deciziilor şi devin mai motivați în activitatea lor în cadrul
organizației22. Angajații care au decis să preia sarcini şi care îşi iau
angajamentul asupra unor responsabilități au posibilitatea de a putea
promova mult mai repede în funcție, datorită aptitudinilor de care au dat
dovadă în asumarea riscurilor de decizie.
Prin acest proces de delegare în cadrul organizațiilor, managerii
sunt cei care au cele mai multe beneficii. Unul dintre acestea se referă
la timpul suplimentar al managerilor în vederea rezolvării unor
activități prioritare şi care nu necesită amânare, eliberându-se în acest
mod de sarcina problemelor zilnice aflate în categoria rutină.
Recomandarea specialiştilor în domeniu este ca ei să nu se elibereze în
totalitate de sarcinile şi deciziile pe care trebuie să le ia. Cheia
procesului de delegare o reprezintă încrederea.
Delegarea sarcinilor şi transferul răspunderii spre angajați nu
absolvă managerul de răspundere.

22
Ștefan Stanciu, Managementul resurselor umane, București, 2001, pp. 75-76.
71
Se recomandă delegarea ca formă de conducere atunci când

managerul este prea ocupat sau când nu are capabilitatea de a-şi
îndrepta atenția spre anumite priorități, sau, în cel mai rezonabil mod
pentru angajați, atunci când doreşte să-i motiveze. Delegarea este
totodată o metodă de susținere şi întărire a relației dintre angajați
şi manager, ca urmare a unei baze anterior stabilite.
Delegarea se finalizează printr-o evaluare care permite
managerului şi angajatului să tragă concluzii privind acest stil de
conducere democrat participativ. După caz, managerul monitorizează
desfăşurarea activității supusă delegării, stabileşte măsuri de
îndrumare şi de control. Atunci când angajatul nu se abate de la
reglementările stabilite în momentul preluării responsabilității unei
sarcini, dacă nu a depăşit resursele alocate şi nici termenele de
finalizare, atunci managerul nu are motive să intervină23.
În situații de criză, când este vorba despre sarcini cu caracter
strategic sau de activități care pot avea consecințe majore pentru
organizație, dar şi în cazul în care subordonații nu sunt competenți, nu
este permisă delegarea de sarcini şi transmiterea de responsabilități.
Delegarea de autoritate poate avea două forme:
‒ delegarea implicită, care se stabileşte prin înțelegerea
nereglementată în scris între conducător şi subordonat;
‒ delegarea reglementată, care este exprimată printr-un
document scris, cunoscut de toate persoanele implicate în
activitățile directe şi conexe24.
Ioan Mihuț şi colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura
succesul delegării:
‒ principiul excepțiilor, conform căruia managerul intervine în
activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai în cazuri
deosebite;
‒ principiul nivelului deciziei, conform căruia delegarea de
competențe de la un nivel dat către un nivel inferior poate fi
făcută numai dacă la nivelul inferior informațiile sunt
percepute corect şi resursele sunt asigurate;

23
Ibidem, pp. 75-76.
24
http://irek.ase.md/xmlui/bitstream/handle/123456789/100/Sendrea_M-Buciu
%C8%99can _S.pdf?sequence=1&isAllowed=y, p. 121.
72
‒ concordanța dintre nivelul autorității delegate şi cel al

responsabilității asumate;
‒ principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea
delegării autorității să fie făcută numai până la acele niveluri
ierarhice la care este posibilă realizarea controlului îndeplinirii
sarcinilor delegate;
‒ principiul unității de conducere, conform căruia subordonatul
delegat nu poate îl poate avea ca şef decât pe managerul care
l-a delegat cu autoritate.
Apariția sentimentului de nesiguranță în capacitatea angajaților
delegați de a duce la bun sfârşit ceea ce şi-au asumat, teama de
diminuare a prestigiului managerilor, dar şi teama de a nu fi corect
informați asupra celor mai importante aspecte sunt elemente care dau
o notă de dificultate managerilor.
Elemente de dificultate pot apărea şi la angajații care s-au
angrenat în procesul de delegare şi care şi-au asumat responsabilități
prin sarcini. În primul rând ei se pot teme că nu vor putea finaliza
sarcinile atribuite sau că nu au înțeles în totalitate ceea ce au de făcut,
sau poate apărea chiar sentimentul de suprasolicitare.
Chiar dacă, pe lângă avantaje, delegarea presupune dezavantaje,
aşa cum am menționat în rândurile de mai sus, ea s-a dovedit în timp a
fi una dintre cele mai performante metode de management.
Crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care să se concentreze
pe rezolvarea problemelor şi nu pe identificarea vinovaților,
dezvoltarea unui spirit şi a unei viziuni clare comune asupra direcției
de urmat, dar şi dezvoltarea sentimentului de încredere şi al simțului
de responsabilitate reprezintă legături eficiente ce duc spre un
management performant.
11.1. Tipuri de decizii
Clasificarea tipurilor de decizie a fost realizată în funcție de mai

multe criterii care au rezultat în urma evidențierii implicațiilor de ordin
psihosocial şi organizațional care pot suporta modificări importante la
nivelurile grupurilor, afectând în timp interacțiunea umană în
diversele planuri funcționale (perceptiv, comunicațional, afectiv).
73
Din acest criteriu, decizia apare ca un reglator al comportamentului

uman grupal. În tabelul 8 sunt prezentate câteva dintre principalele
criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. Aceste
criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelându-se cu deciziile aparținând celorlalte criterii.
Tabelul 8.
Principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare
CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE
a) decizii la nivelurile ierarhice superioare
(de conducere)
Nivelul ierarhic
b) decizii la nivelurile ierarhice inferioare
(administrative şi de execuție)
a) decizii strategice
b) decizii tactice
Gradul de angajare
c) decizii operaționale
d) decizii de corecție
a) decizii programate (structurate)
Modalitatea de luare a deciziei b) decizii neprogramate (nestructurate)
c) decizii semiprogramate
a) decizii în condiții de certitudine
Condițiile în care se iau deciziile b) decizii în condiții de incertitudine
c) decizii în condiții de risc
a) decizii raționale
Modalitatea de alegere
b) decizii afective
a) decizii individuale
Natura deciziei
b) decizii colective (decizii luate în grup)
În funcție de criteriile persoanei (individului) şi participării la

decizie (tabelul 9) a fost stabilită o altă tipologie a deciziilor. Scopul
invocării acestor criterii rezidă în stabilirea situațiilor în care o decizie
este de natură individuală sau colectivă. De aici a luat naştere şi
dilema „care tip de decizie este mai bună”.
Tabelul 9.
Tipologii ale deciziilor
CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUALĂ DECIZIE COLECTIVĂ
Decizia este luată
Persoana Decizia este luată de o singură persoană
de mai multe persoane
Participarea la Decizia este elaborată
Decizia este elaborată şi luată
decizie în funcție prin contribuția tuturor
la nivelurile ierarhice superioare
de nivelul ierarhic nivelurilor ierarhice
74
11.2. Etapele procesului decizional
În studiile de specialitate, au fost conturate patru etape ale

procesului decizional: prima dintre acestea face referire la decident
(persoana sau grupul), cea de-a doua face referire la problema de
rezolvat, cea de-a treia face referire la soluția respectivei probleme,
care urmează a fi identificată şi adoptată prin decizie şi cea de-a patra
etapă, care face referire la activitatea de adoptare a respectivei decizii.
În demersul procesului decizional, decidentul este cel care
trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat şi nu pe
simptomele ei. A stabili anumite restricții în cazul unei situații
presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut.
Odată ce problema a fost definită, urmează analizarea ei,
clasificarea şi colectare datelor. Importanța clasificării problemei
derivă din cerința implementării deciziei.
Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul trebuie să
aleagă soluția despre care se crede că va contribui cel mai eficient la
rezolvarea problemei, aşadar s-a trecut la o altă etapă a procesului
decizional, alegerea soluției (decizia).
Transformarea deciziei în acțiune sau soluția în realitate
reprezintă implementarea deciziei, ceea ce însemnă că rolul trece de la
decident la persoanele care urmează să o pună în practică.
În concluzie, se poate spune că de modul în care este înțeleasă şi
acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional.
Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca
decidentul să dezvolte un plan de implementare în care să specifice
aspecte ce țin de procedurile de acțiune, responsabilitatea persoanelor
implicate, modalitățile de comunicare a deciziei, strategiile de
motivare a oamenilor afectați de decizie.
Condițiile esențiale ale implementării eficiente a deciziei sunt
date de problema comunicării deciziei şi a planului de acțiune.
Deci, decidentul trebuie să determine cu precizie ce, când, cum şi cui
este necesar să i se comunice informațiile cu privire la decizia luată.
Etapa predecizională deține un caracter colectiv şi presupune
participarea activă a fiecărui membru al grupului la furnizarea
informațiilor. Fiecare îşi poate exprima opinia, poate veni cu sugestii,
75
astfel încât decizia finală să reflecte nevoile şi necesitățile

participanților. Deosebit de important este ca informația să fie utilă,
reală, exactă, completă şi eficientă.
N. R. Maier, în studiul său despre capacitatea grupului de
rezolvare a problemei, a arătat că o comparaţie între avantajele
grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura
problemei, scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate, soluţie
cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficientă şi înţelegerea
soluţiei, inovaţie, o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea
conducătorului discuţiei25. Astfel, el stabileşte o formulă de calcul
pentru decizia eficace, care să fie produsul dintre calitatea deciziei şi
acceptarea ei. Această formulă este redată mai jos:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
Ca o concluzie, se poate spune că o decizie poate să implice fie

doi factori, fie doar unul. Pentru ambele situații însă se cere
necondiționat asigurarea calității.

25
Lazăr Vlăsceanu, Cătălin Zamfir, Dicționar de sociologie, 1993, p. 262.
76
12. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

12.1. Conceptul de motivare
Motivaţia este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile
organizaţiei26.
Managerii recurg la numeroase şi diverse strategii de motivare a
angajaţilor mizând pe un rezultat precis care să ducă în paralel la
creşterea satisfacţiilor personale şi la creşterea productivităţii.
O combinație a celor două obiective strategice duce fără doar şi poate
la performanța managerială. Factorii motivaţionali au stat întotdeauna
la temelia analizei nevoilor oamenilor.
Puţini sunt cei care realizează că eşecul s-ar putea datora şi
utilizării defectuoase a resurselor umane, motivării neadecvate a
acestora sau necorelării sistemului de recompense cu performanţele
obţinute pe seama angajaţilor. Astfel, Nasbitt şi Aburdene sunt de
părere că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit
capitalul financiar, ca resursă strategică”27.
Motivarea are ca scop stimularea angajaţilor în obţinerea de
performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt
unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile
fiecărui individ. Motivaţia individuală atinge cote maxime atunci când
angajații sunt conştienți de propriile abilități şi îşi desfăşoară
activitatea în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare.
De aceea, este necesară elaborarea unei strategii în domeniul
motivării personalului. Managerii sunt nevoiți să stabilească un plan
de atragere şi reţinere a angajaților cu abilităţile de care are nevoie
organizaţia. Pentru a putea fi implementat un astfel de plan de
motivare trebuie alese cele mai bune metode de recrutare, selecţie,
integrare, instruire, recompensare, evaluare în vederea atingerii
obiectivelor strategice organizaţionale28.

26
A. Sherman, G. Bohlander, Managing Human Resources, South-Western
Publishing Co, 1992, p. 65.
27
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economică, 2003, p. 5.
28
Maria Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică, 2000, p. 18.
77
De-a lungul timpului, motivarea a fost deseori în atenţia

specialiştilor (teoreticieni şi practicieni), care au formulat şi aplicat o
serie de teorii motivaţionale din dorinţa de a afla ce îi determină pe
oameni să investească într-o sarcină sau într-un serviciu29.
12.2. Sursele motivării angajaților
Motivarea în resurse umane înseamnă a îndreptăți angajații în

munca lor. „Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti băneşte, ci a
îmbunătăţi reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă,
la organizaţia în care ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin
respectiva activitate”30.
Analizându-se fenomenul motivării, s-au descoperit două surse de
alimentare, mai exact, dimensiunea obiectivă a muncii (principala
sursă motivaţională a acesteia constă în efectul inegalităţii în
recompensarea muncii. Este demonstrat că repartiţia egală a
veniturilor are efect demotivant, iar diferenţierea recompenselor
băneşti este o metodă optimă de motivare) şi dimensiunea subiectivă a
muncii (aici regăsim ca primă sursă de motivare recompensele
nepecuniare).
Paraschiv Vagu şi Ion Stregăroiu prezintă în lucrarea Motivarea
în muncă: de la teorie la practică trei domenii de surse de motivare
care sunt în măsură să influenţeze comportamentul individului în
muncă. În figura 7, Sursele motivării şi nivelul posibil de influenţă al
acestora, sunt prezentate aceste surse de motivare şi gradul posibil de
influenţă a acestora.
Două dintre cele mai importante tipuri de motivare sunt: motivare
intrinsecă (aceasta poate fi internă sau directă şi este fundamentată pe
factori de natură internă, mai precis este vorba despre dorința de a face
lucrurile aşa cum trebuie, urmată de mulţumirea, satisfacția personală)

29
P. S. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies and
Applications, Prentice-Hall, Inc., 1993, p. 386.
30
Paraschiv Vagu, Ion Stregăroiu, Motivarea în muncă: de la teorie la practică,
Târgovişte, Editura Bibliotheca, 2000, p. 48.
78
şi motivarea extrinsecă (aici intervin factorii de mediu extern care

exercită o anumită influenţă asupra comportamentului angajaţilor –
salariu mai mare, prime, bonusuri).
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării
personalului o reprezintă promovarea sa31.
Fig. 7. Sursele motivării şi nivelul posibil de influenţă a acestora

(Sursa: Paraschiv Vagu, Ion Stregăroiu, Motivarea în muncă:
de la teorie la practică, Târgovişte, Editura Bibliotheca, 2007, p. 48)

31
I. Done, Salariul şi motivaţia muncii, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 43.
79
Criteriile de promovare a personalului sunt aceleaşi ca şi la

selecţionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile32. În funcţie de
modul cum sunt utilizate acestea în organizaţii, se manifestă trei
tendinţe principale, şi anume: promovarea pe baza vârstei şi a
vechimii în muncă, promovarea pe baza rezultatelor (tendinţa cu cea
mai largă răspândire) şi promovarea pe baza potenţialului personalului
(tendinţa managementului din firmele moderne).
Printre expresiile pe care organizațiile le folosesc pentru a defini
conceptul de recompensare se pot menționa cuvinte precum
recompense, compensaţii, retribuţii, remuneraţie, salariu, leafă, plată,
stimulente, facilităţi, avantaje, privilegii. Recompensarea angajaţilor
este deosebit de importantă, metodă prin care este influenţat
comportamentul angajaţilor şi eficienţa organizaţională.
Există, de asemenea, principiul conform căruia pentru ca o
recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator
eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:
 persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel nu
devine factor motivator;
 persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va
duce la îmbunătăţirea performanţei;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită
îi va aduce recompensa dorită.
12.3. Teorii motivaționale. Ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow
Conducerea eficientă poate fi percepută de către manageri ca un

mijloc de a motiva angajaţii în vederea creşterii performanţelor
organizaționale.
Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala
fondată de Frederick Taylor. Acesta face referire la diviziunea muncii,
la rolul selecţiei în aşezarea omului potrivit la locul potrivit,

32
Ticu Constantin, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la
analiza realităţii organizaţionale, Editura Universităţii „Alexandru Ioan
Cuza”, 2009, p. 32.
80
la promovarea controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui

Taylor, motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor
concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton
Mayo şi Fritz Roethlisberger diferă de cele ale teoreticienilor
managementului ştiinţific, aici accentul mutându-se pe potenţialul
uman: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în
care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfăcute.
Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe
Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert,
Frederick Herzberg şi David McClelland33. Aceştia aduc în prim-plan
ideea importanţei relaţiilor umane în defavoarea teoriei potrivit căreia
organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performanţă şi asigură satisfacţia în muncă.
Principiul echității stă, de asemenea, la baza managementului
resurselor umane. Teoria echităţii este o teorie motivaţională care
explică modul în care angajaţii răspund situaţiilor în care ei simt că au
fost răsplătiţi (mai puţin sau mai mult) pentru munca depusă de ei.
Sporirea gradului de implicare a angajaţilor reprezintă altă
metodă ce poate fi utilizată în vederea creşterii performanţei
organizaționale. Deşi au fost concepute o serie de programe pentru a
implica angajaţii mai profund în organizaţiile lor, toate aceste
programe au o caracteristică comună: participarea. Acestea măresc
gradul de participare al angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale.
În acest fel se creează o serie de avantaje, printre care înţelegerea mai
bine a deciziilor luate în organizaţie şi creşterea calităţii deciziilor.

33
Ticu Constantin, Elena-Irina Macovei, Alina Orzan, Veronica Nechita,
Implicarea motivaţională, operaţionalizare şi primele studii de validare a
unei scale standardizate, Analele Ştiințifice ale Universității „Alexandru Ioan
Cuza” din Iași, Tomul XVII, 2008, pp. 5-6.
81
Tabelul 10.
Clasificarea teoriilor motivaționale34
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Vizează factorii care − Ierarhia nevoilor
Teorii
incită sau inițiază − X-Y Motivarea prin bani,
de
comportamentul − Factorii duali statut social şi realizări
conținut
motivat − Achiziția succeselor
Motivarea prin
Teorii Vizează factorii care pornirea interioară
− Performanțe aşteptate
de diferențiază a individului pentru
− Echitate
proces comportamentul muncă, performanță
şi recunoaştere
Vizează factorii care Motivația prin
Teorii
determină repetarea − Condiționări operante recompensarea
de întărire
unui comportament comportamentului
Abordările în înţelegerea motivării sunt diferite pentru că

teoreticienii interesați de acest subiect au dezvoltat propriile opinii şi
teorii cu privire la acest aspect. Niciuna dintre teorii nu poate primi
statutul ca fiind cea mai corectă sau cea mai completă, fiecare dintre
aceşti teoreticieni aducându-şi contribuția într-un mod cât mai aparte
şi original la înţelegerea comportamentului uman.
Abraham Maslow a introdus ideea ierarhizării nevoilor pentru
prima dată în 1943. În lucrarea sa din 1945 denumită Motivarea şi
personalitatea (Motivation and Personality), el expune teoria
motivaţională care a avut un real succes, principiile lui fiind adoptate
în domenii precum psihologie, sociologie industrială, educaţie,
afaceri. Tot în cartea sa, Abraham Maslow împarte nevoile umane în
două grupe: nevoi de ordin inferior (este vorba de nevoile fiziologice,
securitate şi afiliere socială, deosebite privind bunăstarea fizică şi
socială) şi nevoi de ordin superior (cu referire la nevoia omului de
stimă şi de autodepăşire, reprezentând dorinţele persoanei de
dezvoltare şi creştere psihologică). Aceste nevoi exemplificate se pot
ordona în funcție de importanţa atribuită, luând astfel naştere
„piramida nevoilor/necesităților”, care este prezentată în figura 8.

34
Robert Matish, Panaite Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor
umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 40.
82
Aşa cum
c se poate obsserva, el a împărţţit nevoille umanee în mai multe
clase, care vorr fi detaliiate în rânndurile care
c urmeează.
F 8. Piraamida nevvoilor după Abraham

Fig. w35
m Maslow
A. Nevoi de bază sau fizioologice – oamenii trebuie să-şi sattisfacă

A
acestee nevoi doar
d penttru a răm
mâne în viaţă
v (foaamea, settea şi som
mnul).
În proocesul dee muncă, salariull este ceel în măssură să satisfacă aceste
nevoi de bază..
B Nevoi de seecuritatee sau siguranţă
B. s ă – faac referiire la
autoprrotecţie, la evitaarea oricărui periicol şi la asigurrarea viittorului
(nevoia de adăăpost, dee căldură,, de apărrare). În procesul
p de munccă este
vorba despre nevoia resimţittă de muncă,m p
protejată prin annumite
reglemmentări (pprotecţiaa muncii)).

35
httpps://www.site4all.roo/.
83
C. Nevoi de afecţiune, de asociere, de apartenenţă (unui grup, de

exemplu), de prietenie – acestea se referă la asocierile de diverse
tipuri, profesionale, în scop recreaţional. O observaţie care trebuie
făcută aici se referă la faptul că oamenii se asociază, pe de-o parte din
nevoia de tovărăşie şi, pe de altă parte, din nevoia de a se apăra mai
bine. În procesul de muncă, un bun exemplu pentru cele spuse mai sus
sunt asocierile sindicale.
D. Nevoi de încredere şi de stimă – nevoia de independenţă,
de realizare, de împlinire, de stimă şi recunoaştere a meritelor din
partea celorlalţi. Dacă aceste nevoi se împlinesc prin activităţi sociale,
atunci pot satisface şi nevoile anterioare.
E. Nevoi de dezvoltare continuă – se referă la utilizarea la cel mai
înalt nivel a capacităţilor proprii şi la continua lor dezvoltare.
În procesul muncii, puţine persoane pot spune că îşi satisfac acest tip
de nevoi.
84
13. TEME, DISCUŢII, STUDII DE CAZ ŞI APLICAŢII
13.1. Teme şi discuții
Individual sau în echipe răspundeți la întrebările de mai jos.

Analizați şi comentați fiecare răspuns:
1. Descrieţi conceptul de management al resurselor umane în
contextul unei companii multinaţionale şi enumeraţi minimum
cinci activităţi specifice Departamentului de Resurse Umane.
2. Care sunt obiectivele strategice specifice în materie de personal în
cadrul firmei în care lucraţi sau în cadrul unei firme cunoscute?
3. Identificaţi şi menționați cinci influenţe externe asupra
strategiei de personal.
4. Descrieţi mediul intern care influenţează managementul
resurselor umane.
5. Exemplificați care sunt domeniile în care Departamentul
de Resurse Umane ar putea desfăşura activități.
6. Analizând piramida necesităților lui Abraham Maslow,
specificați care sunt nevoile de care nu vă puteți lipsi.
7. Ce factori considerați că trebuie să luaţi în calcul în vederea
asigurării succesului strategiei motivaţionale recompensă/
pedeapsă?
8. De ce credeţi că oamenii fug de propriul potenţial de dezvoltare?
9. Considerați nevoile palpabile (salariu, prime) ca fiind mai
importante decât cele nepalpabile (statut, stimă)?
10. Comentaţi textul de mai jos:
„Managerul de resurse umane este persoana care exercită
funcțiile în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor şi
responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă”.
11. Care dintre afirmațiile următoare sunt adevărate?
a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executanți,
cât şi manageri de nivel inferior.
b) Managerul artist se caracterizează prin visuri şi ambiții de
mare anvergură, existând o mare probabilitate de a obține
performanțe pe termen lung.
85
c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun

lider.
d) La un lider predomină latura formală a puterii (autoritatea).
e) Managerul de tip tehnocrat consideră că obiectivele
organizației pot fi cel mai bine îndeplinite prin tehnica
paşilor mărunți.
f) Percepția managerului profesionist este axată pe obținerea
de rezultate concrete în viitorul apropiat, iar în elaborarea
strategiilor se bazează pe părerile experților.
g) Liderul inovează, concentrându-se pe oameni, în timp ce
şeful administrează, punând accent pe sistem şi pe structură.
12. Adevăratul lider prezintă o serie de caracteristici. Indicați
care dintre variantele de mai jos sunt incorecte:
a) este matur din punct de vedere emoțional;
b) are un temperament coleric sau flegmatic;
c) exercită puterea în beneficiul organizației;
d) nu este tentat să utilizeze puterea pentru manipularea
oamenilor;
e) este caracterizat prin inițiativă;
f) îşi exercită cu fermitate autoritatea;
g) este deschis spre problemele oamenilor;
h) beneficiază de o largă perspectivă de evoluție.
13. Atingerea celor „patru colțuri” ale liderului (caracteristici de
bază) – viziune, realism, asumarea riscului şi moralitate – A, B, C şi
D este un ideal (P. Koestenbaum). Considerați că un individ căruia îi
lipseşte realismul, de exemplu, poate conduce o organizație?
Dacă da, în ce împrejurare?
86
14. Completați lacuna din fraza de mai jos cu noțiunea

corespunzătoare:
_______________ reprezintă fenomenul de influențare a
comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură
psihosocială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor,
generarea satisfacției etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite
acțiuni, conform obiectivelor organizaționale.
15. Indicați valoarea de adevăr a frazei de mai jos:

În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-şi asuma
riscuri, au încredere în oameni, acceptă că pot greşi, întrețin o
atmosferă pozitivă, cer sfatul altora în caz de dubiu ş.a., şefii se
concentrează în special pe sistem şi pe structură, pot fi buni
administratori şi executanți, recurg adeseori la controlarea
subordonaţilor.
16. Indicați dacă fraza de mai jos este adevărată sau falsă:
Delegarea înseamnă a transmite unui grup dreptul de a
acționa ca reprezentant al unei persoane sau al unei instituții; a
însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea
sau organizarea unei lucrări.
17. Într-o firmă de mici dimensiuni pe care o cunoaşteţi, cine se

ocupă de activităţile privitoare la resursele umane?
18. În care parte a programului de lucru trebuie să:
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
– – – – – – – – – – –
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
răspundeţi la corespondență
organizați o reuniune cu persoane din conducere
primiți subordonații în audiență

faceți evaluarea activităților deja efectuate
vă ocupați de planificarea strategică
vă ocupați de negocieri/contracte
87
19. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza

fişa postului. Poate o organizație să-şi desfăşoare eforturile de
recrutare şi să determine unde pot fi localizați şi cum pot fi atraşi cei
mai buni candidați, bazându-se doar pe fişa postului?
20. Recrutarea unei forţe de muncă cât mai diverse presupune nu
doar o asumare a rigorilor legislative, dar şi o necesitate datorată
creşterii numărului candidaților ce fac parte din rândul minorităților,
a candidaților în vârstă sau femei. Ce alte grupuri care să se poată
încadra la capitolul diversitatea forței de muncă mai puteți identifica?
Cum îşi poate canaliza eforturile o firmă pentru a recruta o forță de
muncă cât mai diversă?
21. Cât de important este lucrul în echipă? Argumentați răspunsurile.
13.2. Aplicații şi studii de caz
13.2.1. Studiu de caz
X şi Y sunt arhitecți la aceeaşi firmă. Ei au lucrat asiduu în

ultimul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor
să participe la un concurs internațional. Dacă proiectul lor ar ieşi
câştigător, firmei lor i se va oferi de către beneficiarii proiectului un
contract pentru construirea centrului respectiv, ceea ce ar însemna
obținerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firmă, cât şi
pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoană în vârstă şi foarte conformistă, nu
este de acord cu proiectul lor, considerând că are prea multe elemente
de arhitectură futuristă, ieşite din comun. Prin urmare, el crede că ar
fi o pierdere de timp să-l definitiveze şi să participe la concurs,
şansele de reuşită fiind minime. De aceea, îi trimite să termine urgent
proiectul a două blocuri de locuințe dintr-o localitate apropiată,
proiect întrerupt de câtva timp şi care trebuia predat cât mai curând
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenită.
X şi Y sunt înzestrați cu un deosebit simț artistic, sunt foarte bine
pregătiți profesional şi au câte un stagiu de lucru în străinătate. Ei ştiu
că stilul abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial
reprezintă tendința actuală în arhitectura mondială şi că proiectul lor
88
are şanse mari să fie ales. În ciuda acestor argumente,

sunt amenințați cu scăderea salariului dacă mai îndrăznesc să insiste
să participe la concurs.
Cei doi iau în calcul şi posibilitatea de a participa la concurs pe
cont propriu, dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de
mare: acela de a-şi pierde serviciul, în cazul în care şeful ar fi aflat
şi, mai ales, în cazul în care nu ar fi câştigat.
Întrebări:
a) Ce stil de conducere aplică şi ce tip de manager întruchipează
şeful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justificați răspunsul.
c) Cum ar trebui să acționeze în continuare cei doi?
Compania: Postul de Televiziune X TV, marcă a trustului de

presa X S.A. a fost înființat în România. Televiziunea nou înființată
numără circa 150 de angajați.
Climat competitiv: X TV a fost încă de la înființare
„aerul proaspăt” de care avea nevoie mass-media din România.
Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o echipă de excepție, în care
tinerețea şi profesionalismul se armonizau perfect, noul post TV era
primul şi singurul privat, concurând cu succes televiziunea națională.
La şase luni de la lansarea lui, apare pe piață alt post, Z TV.
Fără a avea la început un profil distinct, lipsit de profesionişti de
primă mărime şi de entuziasmul unor creatori tineri, Z TV se sprijină pe
un acționariat ambițios, cu foarte mari interese politice pe termen lung.
După circa un an de la înființarea Z TV, apare pe piață un
competitor puternic, cu acționariat internațional – Y TV. Curând, noul
post, cu o politică agresivă de recrutare a celor mai buni profesionişti,
cu o politică de marketing susținută de experiența internațională, cu un
departament structurat de vânzări de spațiu publicitar şi o cotă de
investiții care se reflectă în dimensiunea impresionantă a salariilor,
dotărilor, instruirii oferite angajaților, cu un management experimentat şi
arogant, dar sensibil şi flexibil în raport cu valoarea, devine o amenințare
de calibru mare.
89
Scurt istoric al X TV
Acționari: un important impresar şi producător occidental de
muzică, un acționar de la un trust de presă autohton, gestionând cel
mai bine vândut cotidian şi cea mai vândută revistă săptămânală,
un inginer constructor, fost director al unei importante instituții de
cultură, un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului său om
de afaceri.
Manager general: cel mai cunoscut şi mai activ om de
televiziune, de un profesionalism necontestat, creator de şcoală
jurnalistică şi de vedete, cu înnăscut simț al afacerilor. Ideea şi efortul
de a înființa X TV i-a aparținut în întregime, făcând efortul de a găsi
surse de finanțare. El era, fără discuție, liderul carismatic al unei
organizații caracterizate prin flexibilitate şi coordonare, prin control
direct, cu concentrarea puterii în mâinile directorului general şi o
minimă diferențiere între departamente. În acelaşi timp, el îşi baza
organizația pe competențele unor specialişti, operând în echipe de
proiect pentru a face față unor provocări imediate şi schimbărilor rapide.
Structura creată de el era extrem de politizată, dând naştere la competiții
şi conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschisă, dar şi
printr-un sistem obscur de informații a reuşit să le rezolve.
X TV beneficiase de o publicitate importantă pe postul național
de televiziune şi, cu toate că nu era unicul concurent al acesteia,
reuşise – pe bună dreptate – să stârnească un enorm interes,
nu numai datorită primei lansări de piață făcută de o instituție cu
acest specific, ci şi calității oamenilor pe care managerul general îi
avea în subordine.
Descrierea crizei şi contextului prezent al organizației
Managerul general îşi prezintă demisia. O parte dintre acționari
au anunțat că stopează furnizarea de fonduri de producție şi salarii şi
o altă parte că se retrag din societate. Managerul general face totul
public, generând în presă un curent de opinie deloc favorabil
acționariatului şi postului de televiziune, iar apoi îşi oferă serviciile
la Y TV, care l-a primit cu brațele deschise.
Atmosfera creatoare de altădată din X TV e înlocuită de un set de
lupte între angajații care se bat pe funcțiile nou create.
90
A, un prezentator, ocupă scaunul directorial. B, un inginer cu o

carieră fără strălucire, devine director de programe. Organizația
cunoaşte un declin rapid, dar sigur, început cu plecarea celor mai
tineri şi mai buni creatori de emisiuni, direct la Y TV. Salariile au
întârzieri între trei săptămâni şi patru luni. Oamenii sunt disperați.
Alte informații
Cei care realizează emisiunile de la finalul săptămânii lucrează
foarte mult cu colaboratorii.
Temă:
Realizați o analiză a leadership-ului la X TV şi recomandați
câteva măsuri care să ducă la resetarea situației prezentate.
Localizare: România, azi.

Compania: Firma W tocmai a împlinit trei ani.
Acționarii sunt doi entuziaşti, prieteni – un inginer specializat în
dezvoltarea de programe şi un economist care nu are cunoştințe
aprofundate despre IT.
Descrierea contextului prezent al organizației
În trei ani, de la o aventură începută entuziast, firma a crescut
neaşteptat, numărând în prezent 15 angajați, majoritatea programatori.
Până acum, lucrau la cerere pentru clienți mici sau mijlocii care
doreau să dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne.
Acum, în urma unei licitații în care firma a trebuit să-şi demonstreze
potențialul de creştere şi competența în dezvoltarea de soft,
au câştigat dreptul de a fi unicii reprezentanți ai celui mai mare
producător mondial de soft destinat managementului întreprinderilor.
Au un contract inițial pe cinci ani, în care:
a) trebuie să contacteze marile întreprinderi locale şi să le aducă
pe lista lor de clienți;
b) trebuie să-şi creeze o bază de clienți mijlocii cu potențial de
creştere;
c) trebuie să-şi creeze în sud-estul Europei o întreagă rețea de
companii care să le revândă produsele, în termen de doi ani.
91
În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza dă rezultate

satisfăcătoare, firma poate fi vândută – extrem de profitabil – chiar
celor pe care îi reprezintă. Până atunci, însă, au loc evaluări ale
rezultatelor trimestriale, semestriale şi anuale, firma primind tot sprijinul
partenerului extern – know-how şi feedback consistent în privința a ceea
ce trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor convenite.
Cei doi acționari decid:

a) pentru a nu pierde baza de clienți deja existentă, cel specializat
în IT să se ocupe în continuare atent de această parte a afacerii şi
să-şi asume titlul de director executiv;
b) economistul să conducă dezvoltarea acelei părți din companie
care gestionează crearea şi creşterea pieței pentru soft-urile destinate
managementului întreprinderilor şi să se numească director general.
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreună.
După primele şase luni, întâlnirea de evaluare cu partenerii
externi nu a fost deloc veselă. Ei au constatat că majoritatea
persoanelor pe care firma W încercase să le angajeze demisionau încă
înainte de finalizarea perioadei de probă. Mai mult, când au încercat
un dialog cu angajații mai vechi, care urmau să asiste marile
companii în implementarea produselor lor, n-au prea avut succes.
Aceştia au arătat o tehnică ieşită din comun şi o înțelegere deplină a
produselor pe care aveau să le gestioneze, dar după aceasta au
început să fie mai atenți doar la monitoarele şi tastaturile lor. Aveau
stabilită o întâlnire cu programatorul care urma să se ocupe de cel mai
sofisticat produs, dar acesta a întârziat trei ore, declarând nonşalant
când a apărut răvăşit la birou, că nu reuşise să se trezească decât
după prânz.
Persoana care se ocupase de lansarea firmei şi parteneriatului în
România, extrem de agreată la recrutare de partenerii din străinătate,
demisionase. După ce strategia de marketing îi fusese acceptată,
practic nu se putea executa nimic din ea pentru că acționariatul refuza
să îşi asume costurile, în pofida faptului că pe nişte proiecte foarte
bine argumentate, ale căror beneficii se evidențiau clar, puteau uşor
obține sprijin financiar nerambursabil de la parteneri – mai exact, de
unul din acționari, directorul general.
92
Tot el a decis că, din considerente de cost, îşi va asuma

managementul financiar, al vânzărilor şi al resurselor umane –
în fond, nu era mare lucru.
Climat competitiv
Este o piață în care, de la o zi la alta, apar fie integratori, fie
dezvoltatori de software, care oferă cele mai noi şi tentante soluții.
Alte informații
Niciunul din angajații sau acționarii firmei nu au pregătire
managerială – de fapt, nimeni nu s-a gândit că ar fi nevoie de aşa
ceva, chiar dacă în cursul discuției de evaluare a activității partenerii
străini au sugerat că aceasta ar fi o urgență. Relația de afaceri cu
partenerii străini presupune colectarea comenzilor de pe piața locală,
trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea şi
service-ul postvânzare al softurilor, adică on-line business.
Directorul de vânzări era o persoană care inovase, practic, piața
video locală, propunând unor producători soluții care le-au crescut
semnificativ profiturile. Totuşi, aici se simțea stânjenit: nu ştia nimic
despre software şi nici nu găsea pe cineva care să îi prezinte
produsele într-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sfătuit să
aibă răbdare şi să învețe singur, de pe site-ul companiei pe care o
reprezentau, dar când rezultatele la vânzări nu fuseseră nici pe
departe aliniate cu angajamentele asumate contractual, acesta a căzut
pradă crizei de nevi, insultându-şi grav subordonatul (fost amic) şi
acuzându-l de incompetență.
Temă:
a) În coloana care urmează, se află un set de funcțiuni de afaceri,
care ar trebui să se regăsească în structura firmei. Cerința este ca ele
să fie numerotate în funcție de cele vitale afacerii, în ordinea
priorităților. Notați cu 1 cel mai important departament. Plasați
numerele în căsuța din dreapta fiecărei funcțiuni. Argumentați pe
scurt deciziile.
Vânzări ❏ Financiar ❏
Marketing ❏ Aprovizionare ❏
Trade marketing ❏ Resurse umane (RU) ❏
Relații publice ❏ Tehnologia informației ❏
Logistică ❏ Cercetare – Dezvoltare ❏
93
b) În tabelul de mai jos se află un set de politici de resurse

umane. Sarcina este ca cele vitale afacerii să fie numerotate în ordinea
priorităților. Se va începe cu cifra 1, pentru politica prioritară. Plasați
numerele în căsuța din dreapta fiecăreia. Specificați dacă remarcați
inutilă dezvoltarea uneia dintre ele. Argumentați pe scurt deciziile.
POLITICA DE
PRIORITATEA ARGUMENTUL
RESURSE UMANE
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selecție
Salarizare
Beneficii
Disciplină
Relații cu angajații
Relații cu sindicatele
Evaluarea performanței
Comunicare internă
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firmă
Administrație
Compania: O companie este înființată de aproximativ opt ani şi

operează în domeniul distribuției bunurilor de larg consum. Acum îşi
creează o divizie de vânzare cu amănuntul, pe care a numit-o
,,Peste drum” şi care îşi propune înființarea unui set de chioşcuri
standard. În afara unității principale a chioşcului, în care urmează să
fie vândute toate mărcile prestigioase de țigări, băuturi răcoritoare,
băuturi alcoolice, ciocolată, produse de panificație şi lapte UHT
existente pe piața românească, firma oferă acces gratuit la
două WC-uri ecologice.
Climat competitiv: Compania este prima şi unica de acest fel de
pe piața românească. De-a lungul celor opt ani de existență, relațiile
sale cu firmele ale căror mărci le distribuie au fost excelente.
94
Descrierea contextului prezent al organizației: ,,Peste drum” este

concepută să funcționeze independent, aflându-se în prezent în etapa
recrutării masive de personal. Chiar dacă nu există o strategie pe
departamente, strategia generală a companiei este să ofere permanent
produse de înaltă calitate, accesibile tuturor segmentelor de
consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acasă,
până la şcolarul care îşi cumpără gustarea de pe drum. Prețul este unul
din elementele de atracție, produsele fiind mai ieftine decât la
concurența micilor chioşcari, astfel încât este exclusă posibilitatea ca
firma să plătească pentru orice mijloc convențional de publicitate.
Alte informații: Patronul este tânăr. El vede în utilizarea
contractorilor externi o manieră foarte eficientă de a reduce costurile
cu personalul. Tot ce ar trebui să însemne Departamentele de
Resurse Umane şi Financiar aparţin furnizorilor externi. Sediul firmei
este în Bucureşti, dar afacerea a început în două dintre cele mai
mari oraşe din provincie şi se va extinde treptat, într-un ritm mediu de
şase oraşe anual. Pentru aprovizionarea chioşcurilor, firma va utiliza
sistemul de distribuție al firmei-mamă, fiind, practic, încă un client
al acesteia. Avantajul este că ,,Peste drum” nu trebuie să îşi asume
costurile cu o flotă costisitoare de maşini sau cu personalul care
asigură aprovizionarea.
Temă:
a) În urma unei licitații, dumneavoastră sunteți consultantul de
resurse umane chemat să recomande structura organizației şi
setarea ei pentru performanța optimă pe piață.
b) Sunteți rugat să specificați structura departamentelor, mai ales
al celui de marketing, în care la numărul de persoane se vor
ataşa şi sarcinile specifice fiecăreia.
În rândurile care urmează va fi prezentată o scrisoare primită de

un specialist în domeniul resurselor umane din partea unui prieten,
salariat al unei mari companii, foarte bine pregătit în domeniul său de
activitate:
95
„Compania la care lucrez doreşte să-mi rezilieze contractul de

muncă. Deşi politica firmei nu permite această procedură decât dacă
angajatul doreşte sau are transfer în altă parte etc., cauza pentru
care se doreşte această reziliere este o greşeală a unui manager, care
după un an a observat neconcordanța între calitățile mele şi cele
cerute de postul respectiv. Am aflat că ultima analiză a posturilor a
fost făcută de respectivul manager în urmă cu cinci ani, atunci când
compania şi-a deschis prima filială în țara noastră, iar de atunci
s-au schimbat multe lucruri în procesul de producție. Ce mă sfătuiți
să fac în acest caz, în condițiile în care la compania respectivă îmi
merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar şi al
satisfacțiilor profesionale), însă cel care m-a angajat nu mai doreşte
colaborarea cu mine?”
Întrebări:
1. Dacă ați fi în locul specialistului în resurse umane, ce l-ați
sfătui să facă pe expeditorul scrisorii?
2. În cazul în care angajatul are dreptate, iar greşeala aparține
managerului, cum o poate repara?
D. T., specialist în recrutarea resurselor umane la compania X,

a încercat în nenumărate rânduri să identifice candidații potriviți
pentru ocuparea unui post de inginer de sistem, care cerea un set de
competențe de rang superior.
„– Nu ştiu ce mai pot face”, îi spune el directorului de resurse
umane. „Am recrutat peste trei sute de candidați din toate facultățile
de profil din zonă. Am apelat şi la studenții care au făcut practică la
noi în companie. Până acum nu am ajuns la nici un rezultat şi nici
unul dintre candidați nu are nivelul de experiență care ne trebuie”.
Întrebări:
1. De ce acțiunea de recrutare a directorului de resurse umane a
fost un eşec?
2. Identificați sursele corecte de recrutare în situația dată şi
corelațiile cu metodele adecvate.
96
Se ia ca obiect de studiu o companie cu cea mai rapidă dezvoltare

din industria software care este mândră de cultura sa organizațională
unică şi neobişnuită. Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt
neconvenționale, dar par să meargă ținând cont de schimbările
rapide şi de mediul antrenant din organizație. În această firmă, nu
există reguli privind îmbrăcămintea, iar angajații îşi fac propriul lor
program, adesea mult peste opt ore. Ei discută tot timpul, se întâlnesc
şi iau masa împreună, participă la evenimentele organizate de
companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei şi o istorie comună
în cei opt ani care au adus firmei un statut „de legendă”.
Responsabilitatea este foarte mare şi asumată încă de la
angajare, caracterizată de atitudinea lui „fă acum!”, atitudine care
elimină stagiile lungi de ucenicie. Noilor angajați li se acordă câteva
săptămâni de pregătire intensivă. Participanții descriu programul de
antrenament ca fiind mai mult o „tabără de instrucție” decât o şcoală
de training profesional. Firma aşteaptă de la noii angajați să-şi
investească întreaga experiență şi vitalitate în activitățile companiei.
Directorul (care are 28 de ani) responsabil cu recrutarea
absolvenților cu studii superioare, admite că această firmă puternică
şi neconvențională nu este un angajator pentru oricine. „Este însă,
în mod sigur, un mediu în care oamenii pasionați de ceea ce fac pot
reuşi”, susține el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasionați.
Conducerea firmei ştie că dezvoltarea rapidă pe care o doreşte
depinde de posibilitatea de a avea o echipă formată din cei mai buni
oameni pe care îi pot găsi, antrenați rapid şi cărora să li se dea
responsabilități mari şi libertate de decizie cât mai repede posibil.
Astfel, firma încearcă să găsească oamenii potriviți pentru
îndeplinirea obiectivelor companiei. Cei care recrutează personalul îi
urmăresc îndeaproape pe cei mai „proaspeți”, chiar dacă mai puțin
experimentați, oameni de pe piața muncii. Ei cutreieră târgurile de
97
muncă organizate în facultăți pentru a coopta oameni talentați,

cu ambiție şi instinct de afaceri. Managerii conduc prima rundă
de interviuri, informându-i pe aspiranți că vor fi impulsionați
să muncească, dar vor fi şi bine plătiți. Angajații îi iau pe candidații
cu cele mai bune rezultate într-o vizită preliminară a companiei
ce durează trei zile. În ultimul an, firma a studiat 15.000 de CV-uri,
a condus 4.000 de interviuri, a selectat 850 de candidați pentru
interviurile de angajare şi a angajat efectiv 262 de absolvenți
de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei
angajați. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari.
Directorul crede că a meritat fiecare bănuț.
Întrebări:
1. Identificați câteva tehnici de recrutare ce caracterizează modul
neconvențional de la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organizațională solicită
compania la potențialii angajați?
3. Ce sugestii ați face firmei în vederea îmbunătățirii procesului
de recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selecție?
J. W., preşedintele firmei X, are următoarea problemă: deşi le

spune angajaților săi cum să-şi facă treaba, ei lucrează invariabil
„după capul lor”, departe de modul în care a hotărât el. În acest
context, apar certuri frecvente între preşedinte, salariați şi şefii de
departament. De exemplu, în Departamentul de Proiectare a Uşilor,
proiectanții ar trebui să colaboreze cu arhitecții, conform unor
specificații prestabilite. Proiectanții greşesc invariabil. Ei proiectează
uşile folosind o mare cantitate de oțel („deşi nu fac rachete”, ca să-l
cităm pe preşedinte), crescând inutil şi semnificativ costurile de
producție. Aceleaşi probleme apar şi în alte departamente.
98
Procesul obişnuit de pregătire a personalului în cadrul firmei X se

derulează cu sincope, pentru că niciun departament nu are vreun
manual de pregătire profesională şi numeroase fişe de post sunt
neactualizate. Pregătirea noilor angajați se face exclusiv la locul de
muncă. De obicei, persoana care urmează să părăsească compania îl
pregăteşte pe noul angajat, într-un interval de una-două săptămâni.
Dacă angajatul a părăsit firma, personalul nou este pregătit de alți
salariați care au ocupat ocazional postul respectiv. În esență,
procesul de pregătire se desfăşoară la fel în toate departamentele
companiei – pentru maşinişti, secretare, funcționari etc.
Întrebări:
1. Explicați de ce angajații de la firma X lucrează „după capul lor”.
2. Ce rol joacă fişa postului în pregătirea personalului?
3. Explicați detaliat cum poate fi îmbunătățit procesul de pregătire a
resurselor umane în această companie.
G. şi M. au aceeaşi vârstă şi sunt colegi la un institut de

biochimie, care a primit numeroase recunoaşteri internaționale pentru
descoperirile în domeniu realizate aici. Amândoi sunt cercetători
principali gradul III. G. are o vechime în domeniu de şase ani, iar M.
de şapte ani. În institut apare o oportunitate – se eliberează un post de
cercetător principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi),
post ce poate fi ocupat de persoane cu o experiență de şapte ani în
domeniu sau, în cazuri excepționale, de persoane cu o vechime mai
mică de şapte ani, dar mai mare de patru ani, însă care au obținut
rezultate deosebite. O astfel de situație ieşită din comun o avea G.,
care în anul anterior făcuse nişte descoperiri cu totul remarcabile în
domeniul biochimiei, descoperiri pe baza cărora putea fi eradicată o
boală cu care omenirea se luptă de mult timp.
99
Şeful celor doi este pus într-o situație dificilă, neştiind cui să
acorde postul, în condițiile în care fiecare din cei doi se consideră
îndreptățiţi să-l primească, iar în cazul în care nu se întâmplă aşa,
cel nepromovat amenință cu darea demisiei, ceea ce ar însemna o
mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane vine
cu propunerea, fie de a angaja pe cineva din afară, fie de a lichida
postul liber, sperând că în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat
orgoliul şi vor renunța la ideea de a-şi da demisia.
Întrebări:
1. Ce decizie ați lua, dacă ați fi în locul şefului celor doi
cercetători?
2. Ce atitudine ați adopta, dacă ați fi în locul lui G. sau al lui M.
şi nu ați fi promovat, fie pentru că a fost promovat colegul, fie cineva
din afară, fie a fost lichidat postul?
3. Există o problemă legată de management în Institutul de
Biochimie? Argumentați pe scurt răspunsul.
100
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de

practică, Bucureşti, Editura CODECS, 2003.
2. Armstrong, M., Taylor, S. Armstrong’s Handbook of Human
Resource Management, London, Practice, Kogan Page Ltd., 2014.
3. Cole, G. A., Managementul personalului, Bucureşti, Editura
CODECS, 2000.
4. Collins, C. J., Expanding the Resource Based View Model of
Strategic Human Resource Management, The International
Journal of Human Resources Management Journal, 32 (2021).
5. Deaconu, A. ş.a., Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Bucureşti, Editura ASE, 2004.
6. Dessler, Gary, Human Resource Management, Ninth Edition,
Pearson Education International, New Jersey, Prentice Hall, 2003.
7. Lefter, Viorel ş.a., Managementul resurselor umane. Studii de
caz, probleme, teste, Bucureşti, Editura Economică, 2008.
8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică, 2001.
9. Moyson, Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses
collaborateurs, Bruxelles, De Boeck et Lacier, 2001.
10. Osoian, C. L., Managementul strategic al resurselor umane,
suport de curs, 2021.
11. Stanciu, Ştefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor
umane. Teste şi studii de caz, Bucureşti, Editura Bren, 2003.
12. Storey, J., New Perspectives on Human Resource Management,
Routledge USA, 2015.
13. Truss, C., Mankin, D., Kellinger, C., Strategic Human Resource
Management, Oxford University Press, 2012.
14. Wayne, Mondy, R., Robert, Noe M., Premeaux, R. Shane,
Human Resource Management, Pearson Education Inc.,
Upper Saddle River, 2002.
101
Corectură:
Alina TUN-COMŞA
Tehnoredactare computerizată:
Gabriela DAVID
Copertă:
Octavia-Andreea MOLDOVAN
Multiplicare:
Florin CUNŢAN
Finisare:
Valentin BRAŞOVEANU
Iulian CREŢU
 Editura Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”

C 100/2021
– Gratuit –

102

Todarita - Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Todarita - Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elida TODĂRIȚĂ

Lucrarea a fost discutată şi aprobată în şedinţa

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

© 2021 Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

3. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE ___ 21

4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE _________________ 25

5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ________________ 27

6. SELECȚIA RESURSELOR UMANE ____________________ 35

8. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ____________________ 48

9. LUCRUL ÎN ECHIPĂ ________________________________ 52

10. CONCEPTUL DE MANAGER VERSUS LIDER _________ 61

11. DELEGAREA ______________________________________ 71

12. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR _______________________ 77

13. TEME, DISCUŢII, STUDII DE CAZ ŞI APLICAŢII ______ 85

BIBLIOGRAFIE ______________________________________ 101

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de

resurse umane şi caracteristicile acestuia. Recrutarea şi selecția

Conform studiilor efectuate de-a lungul timpului de către

Definiţia care priveşte managementul resurselor umane ca

1.1. Obiective privind resursele umane

Activitatea de resurse umane din cadrul unei organizații,

Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este destul de dificil de definit,

‒ abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi

Muncă productivă şi creatori de

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea

evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare şi de

În vederea desfăşurării în cele mai bune condiții a activității unei

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în

Fiecare organizație întocmeşte anual Statul de funcții în raport

Exemplu de Stat de funcţii pentru un număr de 18 posturi

Problema fundamentală la proiectarea unei organizații constă în

Exemplu de Registru pentru evidența

Organigrama reprezintă primul pas în organizarea funcțională a

Managerul Maanagerul Managerrul Manageerul

Fig. 1. Sttructura Deepartamen ntului de Resurse

Înntr-o firmmă de dimensiu

Figg. 2. Strucctura Depaartamentuului de Ressurse Umaane

Când actiivitățile legate

Fig. 3. Sttructura Deepartamen ntului de Resurse

Diversitattea problemelor şi activ

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât

2.1. Atribuţiile inspectorului de resurse umane

Printre principalele responsabilităţi ale departamentului de

Administrarea personalului solicită rezolvarea mai multor

Gestiunea personalului necesită activităţi care fac referire la:

Calculul costurilor cu personalul solicită:

3. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul oricărei

1. Recrutarea de noi resurse umane

(diminuarea performanţelor individuale, tensionarea climatului de

10. Desfăşurarea unei activităţi în timp parţial: de regulă,

4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicații

Fig. 4. Aplicații ale funcțiilor managementului în resursele umane

Acestor sarcini şi responsabilități li se mai adaugă şi altele:

13. arta de a identifica variabilele-cheie în analiza unei situații;

5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este o etapă în procesul de elaborare a strategiei şi

● identificarea şi atragerea candidaților competitivi folosind cele

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi

permite desfăşurarea în bune condiții şi cu mai multe şanse de succes