UNIVERSITATEA CRESTINA BOGDAN VODA FACULTATEA DE DREP SECTIA STIINTE POLITICE

LUCRARE DE DIPLOMA
SATISFACTIA IN MUNCA SPITALUL DOMINIC STANCA

Coordonator stiintific Lector. Univ. Tripon Ciprian

Autor Todea Maria Iulia

Cluj Napoca 2002 CUPRINS

INTRODUCERE Cap I CONSIDERATII GENERALE 1.1Piata muncii 1.1.1 Oferta de munca 1.1.2 Cererea de munca 1.1.3 Eficienta pietei muncii 1.2Munca are un sens si un continut 1.2.1 sensul si valoarea sociala a muncii 1.2.2 continutul muncii 1.3Relatia dintre motivatie, satisfactie si performanta 1.3.1. Scurt istoric al interpretarii relatiei dintre cei trei factori 1.3.2. Concepta actuala 1.4 Factori de personalitate implicati in integrarea, adaptarea si reusita profesionala 1.4.1. Trasaturi de baza ale personalitatii 1.4.2. Tipuri de personalite 1.4.3.Trasaturi de personalitate si reusita profesionala 1.4.4. Motivatia si reusita profesionala 1.5Factori generatori de satisfactie/ insatisfactie la locul de munca 1.5.1Teorii 1.5.2 Relatii umane in munca
2

1.5.3. Conditiile de munca 1.5.4. Retributia 1.6.Consecinte ale insatisfactiei in munca CAP II EVALUAREA SATISFACTEI IN MUNCA LA SECTIA NEONTOLOGIE A SPITALULUI DOMINIC STANCA 2.1 Obiectivele cercetarii 2.2. Metoda de studiu 2.3. Lotul de cercetare 2.4. Rezultate si discutii CONCLUZII ANEXA BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Toate fenomenele din natura se afla sub influenta unor factori interni si externi. La fel si intreprinderile, institutiile, etc care se dezvolta se transforma sau se nimicesc sub influenta lor. Insa cei care contribuie hotarator sunt factorii interni. Ei nu sunt distrusi de cei externi, ci dimpotriva sunt stimulati pozitiv sau negativ in functie de mecanismele psihice in actiune si care corespund la excitatii. Acesti factori interni care isi aduc aportul la prosperitatea sau moartea intreprinderilor sunt oamenii. [1].Stimularea lor pozitiva printr-un inalt grad de organizare a muncii, prin rezolvarea favorabila a problemelor social umane, participarea la elaborarea, realizarea si controlul activitatii din institutie, duc la satisfactie in munca si in consecinta la dezvoltarea intreprinderii sau institutiei cu care lucreaza. In societatea celui de-Al treilea Val se tinde sa se investeasca tot mai mult in cercetare, dezvoltare, instructaj si resurse umane. De aceea a adopta pozitia comoda, de neglijare a omului, care e insasi sursa puterii noastre, a ne concentra pe deficientele si greselile celorlalti, pe imprejurari pe care nu le putem domina inseamna impiedicarea dezvoltarii unor structuri solide menite sa creasca calitatea vietii atat a salariatilor cat si a celor pentru care ei lucreaza sau carora isi ofera serviciile Priviti defectele celorlalti cu toleranta si compasiune, nu-I invinuiti. Nu e vorba de ceea ce ei nu fac sau de ceea ce ar trebui sa faca; e vorba de raspunsul pentru care ati opta intr-o situatie data, ceea ce dumneavoastra trebuie sa faceti [5], pag. 79 Ceea ce trebuie sa facem cu privire la resursele umane este sa facilitam realizarea in munca a asteptarilor si aspiratiilor oamenilor, pentru folosirea deplina a potentialului de care dispunem. Satisfactia profesionala este definita ca un grupaj de simtaminte sau trairi pe care le are o persoana vis- a- vis de munca sau experientele legate de munca sau profesia pe care o presteaza, expectatiile curente sau alternativele disponibile.

Acest subiect a devenit mult discutat in psihologia industriala si organizationala din 3 motive: umanizarea muncii, deoarece satisfactia profesionala este corelata cu calitatea vietii, sanatatea mintala si fizica aspectul economic, deoarece conducerea unei unitati economice este interesata daca merita sa investeasca bani in cresterea satisfactiei profesionale a angajatilor. S-a demonstrat astfel ca prin cresterea satisfactiei in munca se reduce absenteismul, scade fluctuatia, scad conflictele de munca, stresul ocupational, etc, ceea ce sporesc productivitatea angajatilor. Exista o relatie directa intre satisfactia profesionala si creativitatea, initiativa personalului, calitati de care depinde eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale. Aptitudinea de afi creativ se intalneste intr-o anumita masura la orice fiinta umana, variind in functie de educatia primita si de o serie de elemente ce depind de conducerea unitatii, de cultura institutiei. Este preferabil ca aceasta sa incurajeze creativitatea, initiativa,sa valorifice diferentele dintre angajati. Adeziunea, mobilizarea si motivatia personalului deriva din managementul strategic al resurselor umane. aspecte teoretice. Unele teorii prezinta satisfactia in munca ca o cauza directa a unor comportamente, altele ca o consecinta a unor comportamente specifice sau ca un simptom. Este deosebit de importanta atat pentru individ, cat si pentru institutia in care lucreaza, iar masurarea ei este un instrument util de localizare a unui grup de nemultumiti profesional. Acest lucru face mai usoara gasirea unor mijloace de interventie eficace de detectare si suprimare a surselor de insatisfactie. Cu toate acestea, de regula, managerii folosesc surse de informare foarte generale sau formale, nerelevante, ceea ce nu permite luarea unor decizii concrete. Analiza stiintifica este utila si poate inseamna inceputul unor schimbari organizationale atunci unde este cazul. Insa ea devine eficienta doar daca recomandarile in care se finalizeaza devin decizii care, prin aplicare, genereaza eficienta.

Avand in vedere trasaturile caracteristice ale progresului stiintifico tehnic contemporan, schimbarea radicala a continutului muncii, a locului si rolului omului in procesul de munca, interesul pentru calitatea vietii si sanatatea angajatilor trebuie sa preocupe un manager.

1.1 Piata muncii

Trasaturile generale pietei muncii inainte de 1989 aveau o cofiguratie necorespunzatoare: repartizarea in munca si promovarea se faceau indeopendent de valoare si rezultate, sistemul de salarizare nu era menit sa stimuleze munca, greutati la schimbarea locului de munca, nerecunoasterea somajului, intarzierea oensionarii, rolul doar simbolic al sindicatelor, etc. In conditiile modernizarii si restructurarii generale a economiei, rrolul jucat de piata muncii in valorificarea eficienta a resurselor, inclusiv a celor umame, creste considerabil. Se reclama restructurarea, de fapt crearea unei noi piete a muncii, bazate pe principiile valorii, competentei si competitiei, ale adevaratei stimulari, dreptatii si echitatii. Dupa unii autori piata muncii se defineste ca fiind locul abstract unde se face de maniera regulata, cumpararea si vanzarea de forta de munca. Insa aceasta definitie este limitata deoarece include doar oferta fortei de munca. Piata muncii include de fapt impactul dintre cerere si oferta. Este un reflex al cererii, al tuturor factorilo care determina cerearea. Ea include si reglementarea raporturilor de munca: durata muncii, concedii de odihna platite, conditiile de angajare, de munca, dreptul la greva, dreptul la salarizare, participare la beneficii, etc. Piata muncii zilelor noastre necesita reflectarea unui proces de umanizare produs in sfera muncii, prin reconsiderarea relatiilor de munca si a remuneratiei.

Caracteristicele acestei noi piete sunt:

cererea si oferta, respectiv capitalul si munca sunt forte cooperante aparitia si functionarea sindicatelor omul are puterea de a dispune liber, sub aspect juridic, de forta sa de munca nu este omogena, ci este formata din mai multe compartimente (Ex. Piata a ocuparii, a subocuparii, a somajului). Exista atatea piete cate meserii si profesii sunt, ceea ce duce la o anumita rigiditate ce impiedica mobilitatea omului, conditie absoluta a eficientei pietei muncii. Intre structurile ce alcatuiesc piata muncii exista o conclucrare mai mult sau mai putin riguroasa pentru determinarea salariilor si a altor mijloace cu care se realizeaza alocarea optima a resurselor de munca. [16] Salariul si celelalte mijloace de alocare a resurselor si de protectie sociala se stabilesc prin participarea pe langa cerere si oferta a sindicatelor si a statului. Interventia sindicatelor si a statului in mecanismul pietei se inscriu in limitele unor norme si competente. Ele tin seama de capacitatea intreprinderii de a suporta sarcinile salariale, de conditiile de schimb si concurenta pe piata internationala, de raportul intre salarii si nivelul preturilor, etc.[17]

1.Oferta de munca
Limita teoretica de la care incepe oferta lucratorului individual, nesindicalizat, este reprezentat de salariul egal cu cheltuielile de existenta. De asemenea, decizia ofertei muncii se mai sprijina pe: natura muncii, regularitatea si securitatea muncii, gradul de independenta, durata timpului liber. In conditiile actuale, cand majoritatea veniturilor se situeaza la limita sau sub limita subzistentei, durata timpului liber are o importanta mai mica, oamenii preferand sa lucreze, daca se poate in mai multe locuri, pentru a-si asigura un venit decent. Aceasta demonstreaza o calitate a vietii scazuta.[17] Pentru muncitorii nesindicalizati, decizia ofertei de munca depinde de obiectivele sindicatului, care sunt determinate de preferintele indivizilor si ale sefilor sindicali

2. Cererea de munca
Cerearea de munca depinde de doi factori: productivitatea marginala a muncii conditiile generale ale activitatii economice

Productivitatea marginala se refera la faptul ca o institutie angajeaza forta de munca superioara pana cand incasarea din utilizarea unui lucrator suplimentar este egala cu cheltuielile pe care le genereaza aceasta la angajare (salariul). Previziunile asupra nivelului cererii globale sunt baza pentru formularea deciziei de ocupare.

3. Eficienta pietei muncii

1.3 Relatia dintre motivatie, satisfactie, performanta

1. 3.1 Scurt istoric al interpretarii relatiei dintre cei trei termeni

Atat psihologia sociala generala, cat si psihologia organizationala au studiat satisfactia in munca si relatia dintre ea si performanta. In anii 1955 se credea ca satisfactia este cauza directa a performantei. S. W. Gellerman (1968) face distinctie intre satisfactie si motivatie. El defineste motivatia ca fiind o influenta care determina individul sa actioneze deliberat intr- o forma sau alta, altfel decat atunci cand aceasta influenta n-ar exista. Ea produce o modificare vizibila a comportamentului.

Satisfactia o defineste ca fiind un fenomen subiectiv de placere, ce poate fi exprimat de individul care il traieste, dar care nu poate fi observat direct, din exterior, de catre alte persoane. Nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior. Observam ca S. W. Gellerman defineste termenii in schema clasica a behaviorismului (S R). Astfel, motivatia si satisfactia apar fara nici o legatura intre ele. El observa corect natura celor doua fenomene, dar din considerarea faptului ca doar motivatia duce la schimbarea comportamentului sustine ideea ca doar aceasta influenteaza performanta. Martin G. Wolf (1970) defineste motivatia ca fiind o forta, un impuls orientat spre obtinerea starii finale de satisfactie. Satisfactia apare ca un efect al motivatiei. Relatia este unilaterala: motivatie satisfactie. Edward E. Lawler (1970) sustine ca satisfactia este un indicator al motivatiei, mai ales al motivatiei de a merge la munca. Evidentiaza relatia dintre gradul de satisfactie si absenteism sau fluctuatie. Sustune doar influenta indirecta a satisfactiei asupra motivatiei. [23]

1. 3. 2. Conceptia actuala

Autorii citati au adus contributii importante la studierea acestui domeniu, insa ei au pierdut din vedere unitatea fenomenelor analizate si mai ales interactiunea dintre ele. Astazi se stie ca: starea de satisfactie/ insatisfactie este un indicator al motivatiei de a participa la desfasurarea unei activitati motivatia si satisfactia apar intr- o dubla calitate, atat de cauza, cat si de efect. Satisfactia traita intens, durabil se poate transforma intr- o sursa motivationala satisfactia si motivatia se raporteaza impreuna la performanta activitatii, pe care o pot influenta fie pozitiv, fie negativ.

Relatia dintre satisfactie, motivatie si integrare socio- profesionala poate fi exprimata schematic astfel:

Determinanti socio- economici

Motivatie Personalitate

Activitate

Conditii fizico- materiale Atitudini si comportamente

specifice fata de

Aptitudini si comportamente generale fata de intreprindere si societate

10

1.4. Factori de personalitate implicati in integrarea, adaptarea si reusita profesionala [25]

1.4.1 Trasaturile de baza ale personalitatii
Atunci cand se pune problema integrarii si adaptarii profesionale, trebuie avuta in vedere in primul rand personalitatea angajatului, personalitate care constituie o problema complexa si centrala. Complexitatea deosebita a personalitatii este ilustrata si de faptul ca in literatura de specialitate se intalnesc peste 100 de definitii date ei. H. Pieron defineste personalitatea ca organizare dinamica a aspectelor cognitive, afective, conative (ale activitatii ), fiziologice si morfologice ale individului . Aceasta organizare dinamica a trasaturilor psihologice ale personalitatii se maniffesta prin conduita umana. Aptitudinile Succesele ce se obtin in cadrul diverselor domenii ale activitatii umane presupun existenta intr- un anumit grad de dezvoltare, a unor insusiri psihice. Aptitudinile se bazeaza pe anumite predispozitii native, dar se formeaza si se dezvolta in cursul unei activitati, in functie de mediu si de educatie. Felul aptitudinilor: aptitudini generale: memoria, atentia, spiritul de observatie, inteligenta aptitudini speciale: tehnice, psihomotorii, senzoriale, de conducere, de organizare a) Temperamentul

11

Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii sub aspectul energiei, rapiditatii, regularitatii si intensitatii proceselor psihice. El este latura dinamica a personalitatii, cu influenta asupra caracterului. Exista 4 tipuri temperamentale: Temperament sanguinic, se caracterizeaza prin: rapiditate, vioiciune, calm, intensitate a emotiilor traite si superficialitatea sentimentelor Temperament flegmatic, se caracterizeaza prin calm, lentoare, slaba reactivitate afectiva si durabilitatea sentimentelor, rabdare naturala, inclinatie spre rutina, refuz pentru schimbare Temperamentul melancolic are drept caracteristici: capacitate redusa de lucru in conditii de suprasolicitare, slaba rezistenta neuropsihica, sensibilitate acuta Temperamentul coleric se caracterizeaza prin: nestapanire de sine, agitatie, tumultozitate, nerabdare, explozivitate emotionala, inclinatie spre stari de angoasa si alarma Temperamentul, reprezentand aspectul dinamic, energetic al personalitatii nu putem spune ca are aspect pozitiv sau negativ, deoarece o gandire mobila nu este neaparat si valoroasa, iar un sistem nervos slab, poate sta la baza unei personalitati valoroase. Trasaturile de forma ( temperamentale) care caracterizeaza procesele psihice, dupa cum am vazut, se refera la activitate ( rapiditatea actiunii si deciziei ) si la afectivitate ( motivitate, nervozitate, predominarea starii placute sau neplacute, stenic sau astenic). Putem spune astazi, cu multa precizie, ca manifestarile emotive cu caracter astenic, demobilizator, sau dezorganizator nu sunt indicate in profesiuni care prezinta risc de accidentare si in locurile de munca periculoase. In aceste locuri de munca este necesara, cu deosebire, selectia profesionala a fortei de munca, precum si actiunuile de profilaxie a consecintelor negative ale emotivitatii. Formele emotive cu caracter astenic sunt:

12

Frica ( este reactia de aparare care se bazeaza pe mecanismul de aparare Nelinistea ( care este deasemenea, o rectie de asteptare a pericolului ); Panica, spaima si groaza ( care constituie forme paroxistice ale reactiei de

pasiv, care se manifesta in perioada de asteptare a unui pericol);

frica ). Manifestarile cu caracter stenic sunt: Indrazneala Curajul Bravura

Pentru o buna integrare si adaptare profesionala trebuie sa se aiba in vedere faptul ca dintre trasaturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influenta mediului si a educatiei, astfel ca o instabilitate emotionala accentuata va constitui o contradictie absoluta pentru locurile de munca periculoase.

b) Caracterul `Trasaturile de caracter exprima motivele si scopurile actiunilor omului ( tendinte, trebuinte si motivatii ), precum si ce anume reprezinta omul ca fiinta sociala, care este orientarea sa fata de sine insusi, fata de munca si societate. Uneori, termenul de caracter este privit intr- un intekles mai larg cuprinzand totalitatea trasaturilor esentiale si specifice ce apartin unui anumit individ. Referindu- se la acest sens al notiunii caracterologia se ocupa de studuil diverselor tipologii privind persoana, care include atat trasaturile de temperament cat si aptitudinile si trasaturile de caracter. Trasaturile de caracter sunt: Trasaturi cardinale- trasaturi persistente, domunante si reprezentative pentru subiectul in cauza;
13

Trasaturi centrale sau principale- ce definesc profilul persoanei; Trasaturi secundare, sunt foarte numeroase, ele fiind mai putin clare, care

au o existenta minora si latenta. O viziune realista asupra omului ne obliga sa admitem ca toate trasaturile constatate la umanitate sunt prezente la fiecare om. Am aratat in definitie ca trasaturile de caracter exprima motivele actiunii umane. Aceste motive sunt: Motive biologice fiziologice ( care include trebuintekle de hrana, adapost, repaus, sexualitate ) a caror satisfacere asigura conservarea si sanatatea; Motive psihologice- sunt motive care raspund trebuintelor de echilibru emotional ( de perseverare impotriva primejdiilor, stimei fata de sine, de reputatie, prestigiu, autorealizare); Motive sociale- care corespund trebuintelor de afiliatie si adeziune, de identificare cu altii, de apartenenta la familie, grup, comunitate, cultura. Motivele psihologice sunt inascute sau dobindite. Cele inascute sunt instinctele, iar asupra lor eul si societatea exercita o actiune de disciplinare, admitand manifestarea unora din porniri. In urma acestei disciplinari, disciplinare care este un act de vointa, rezulta trasaturi de caracter care pot fi pozitive si negative. Cele pozitive, care rezulta in urma efortului indelungat de vointa sunt: perseverenta, consecventa, hotararea, curajul, spiritul de initiativa si independenta in actiune. Dezvoltarea acestor trasaturi are drept consecinte formarea unui caracter puternic. Personalitatea umana trebuie considerata ca un intreg deoarece cele trei componente ale trasaturilor de personalitate se structureaza in moduri diferite la fiecare individ. In relatia individ- mediu, notiunea de organizare psihica a personalitatii devine fundamentala.

14

Cele mai cunoscute dintre trasaturile globale ale personalitatii sunt: introversiunea si extraversiunea. Sunt trasaturi care se refera la modul cum individul intra in relatie cu lumea externa. Structurile introverrtite se caracterizeaza prin faptul ca nu retin din mediul inconjurator decat ceea ce ii priveste pe ei insusi, sunt predispusi spre meditatie si prefera singuratatea. Au gandire abstracta, aptitudini pentru matematica si stiinte speculative. Sunt structuri impresionabile, tacute, calme, inaccesibile. Au sentimente intense sub masca indiferentei. Structurile extravertite retin mai ales lumea exterioara, obiectele, faptele externe ca mijloc mai important de cunoastere a lui insusi si a altora. Sunt sociabili, au o gandire corecta si realista. Cauta placerile vietii, au aptitudini spre stintele naturale si spre activitati sociale.

1.4.2. Tipuri de personalitate

In modelul tipului de personalitate a lui Galenus- Pavlov, clasificarea se face dupa tipul de temperament si anume: A. Tipul de personalitate colerica- caracterizata prin: inegali in manifestari, extremisti in aptitudini, trecand cu usurinta de la entuziasm la pesimism. Nelinistiti, agitati, actioneaza sub impulsul momentului, buni organizatori, se concentreza asupra unui scop, sentimente stabile. B. Tipul de personalitate sanguina: caracterizati prin vioiciune, rapiditatea miscarilor si a vorbirii, avand o buna adaptabilitate si stapanire de sine. C. Tipul de personalitate flegmatica: lenti, calmi, meticulosi. Schimba greu activitatea, sunt atrasi de ceea ce fac si sunt disciplinati. D. Tipul de personalitate melancolica- putini rezistenti din punct de vedere nervos. Obosesc usor si sunt susceptibili la stari depresive. Dotati cu multa sensibilitate, tind spre interiorizare si reverie

15

Dupa natura reglarii conduitei personalitatii in functie de care se diferentiaza: Tipul superior de personalitate ( reglare prin intuitie- autoreglare) Tipul mijlociu ( reglare cu mijloace sociale si juridice) Tipul fara caracter ( reglare cu mijloace fizice).

Dupa aptitudinile dominante a personalitatii avem: Tipul practic- dirijat de interese economice Tipul teoretic- dirijat de interese cognitive Tipul estetic- dirijat de frumos, de forma si armonie Tipul religios Tipul dominator- dirijat de interesul politic pentru putere Tipul social- dirijat de interesele sociale ale oamenilor

Dupa relatiile insului cu ambianta: Tipul complezent- tendinta de dirijare spre oameni Tipul agresiv- tendinta de dirijare impotriva oamenilor Tipul detasat- tendinta de indepartare de oameni

Dupa rolurile detinute in grupurile de munca avem:

Tipul de personalitate centrat pe sarcini:

Stimulator Activist Secretar Reglator al problemelor materiale Operator cu informatiile Evaluator Tipul de personalitate centrat pe coeziune: Inconjurator Conciliator

16

Releu Observator si comentator Acceptor al deciziilor grupului Tipul de personalitate de roluri parazitare: Agresiv Franar Negator Sofist sau orator Dominator Avocat al interesului personal. Dupa relatia trasaturilor de personalitate cu eficienta intr- o activitate avem:

Diurn Nocturn Accidentabil Neaccidentabil Industrial Comercial Militar Dublu integrat Dezadaptat Neintegrat.

Aceste tipuri de personalitate nu trebuie confundate cu tipurile de leader.

1.4.3. Trasaturile de personalitate si reusita profesionala

Dezvoltarile tehnice, schimbarile economice si sociale actuale au adus modificari importante in modalitatile de adptare a factorului uman la mediu profesional si extraprofesional. Alaturi de aptitudini in adaptarea factorului uman a crescut simtitor si

17

ponderea celorlalti factori de personalitate. A crescut ponderea aspectelor dinamice si globale ale personalitatii. Daca contributia aptitudinilor individuale in manifestarea si dinamica personalitatii in munca poate fi masurata in mod direct prin performante, nu acelasi lucru se intampla si cu ceilalti factori de personalitate. Ei sunt evaluati in raport cu alte criterii: Criteruil adaptarii Criteriul integrarii Criteriul reusitei si stabilitatii profesionale

Integrarea profesionala este procesul prin care factorul uman ajung la identificarea lui cu structura si obiectivele cadrului socio- profesional. Spre deosebire de integrare, adaptarea are o extindere mult mai larga, in ea implicandu- se reusita si stabilitatea profesionala. Prin trasatura a personalitatii care se impune in raport cu aceste criterii este stabilitatea emotionala. Instabilitatea emotionala este principala cauza a neadaptarii, mai ales in activitatile complexe, cu un grad mare de periculozitate si risc. O alta trasatura este imaginea de sine si ea conditioneaza implicatia personala in munca, in sensul ca individul tinde sa- si angajeze autoaprecierea de sine in indeplinirea obligatiilor profesionale. Avem atitudinea factorului uman fata de munca si fata de propria persoana. Atitudinea este predispozitia de a reactiona intr- un anumit mod, indiferent de situatie. In baza ei natura umana isi manifesta independenta. Atitudinea fata de munca a angajatului are la baza interesul lui de a obtine performante cat mai ridicate, datorita carora el este recompensat, recompensa ce aduce satisfactie. Daca recompensa este perceputa individual , ca echitabila,duce la satisfactie, daca nu, genereaza nemultumire. Relatia dintre performanta si satisfactie nu este univoca cum pare la prima vedere. Avem de- a face cu o relatie complexa, intervenind si alte variabile, variabile care participa la aceasta conditionare. Cea mai importanta variabila ramane insa presiunea spre productie, deoarece influenteaza in mare masura gradul de satisfactie si anume: daca presiunea creste pana

18

la o limita perceputa ca normala, productia va creste, iar nivelul de satisfactie ramane independent. Cand presiunea spre productie este prea mare si pretentiile sunt exprimate intr- o forma prea constrictiva, nemultumirile cresc, pe de o parte. Pe de alta parte orice incitatie spre productie, chiar daca este neplacuta, ramane eficienta deoarece creste randamentul individual. Relatia dintre prductie si satisfactie se va inversa si corelatia negativa dintre ele va fi din ce in ce mai mare pe masura ce presiunea exercita depaseste limitele tolerabilului. Aceste limite depasite vor duce nu numai la insatisfactie ci si la conflicte de munca. Trasaturile de personalitate mai sus enuntate pot compensa intr- o mare masura aptitudini deficitare sau cu un nivel scazut de dezvoltare. Alteori aptitudinile, desi existente, intr- un grad ridicat de dezvoltare, nu directioneaza activitatea in sens pozitiv, din cauza aspectelor negative ale factorilor dinamici ai personalitatii. Procesele de compenxsare apar in mod pregnant lasomeri, atunci cand sunt reangajati sau la angajati distribuiti in aceeasi intreprindere sau firma in alte activitati. Acestia isi restructureaza conduita profesionala mentinandu- si randamentul prin alte procedee decat cele utilizate in munca anterioara.

1.4.4. Motivatia si reusita profesionala

1. Motivatia si structura ei Un alt factor de personalitate implicat in reusita profesionala este motivatia. Fiind rezultatul unei indelungate dezvoltari filogenetice si ontogenetice, motivatia reprezinta un fenomen foarte complex care orienteaza conduita factorului uman intr- o directie sau alta. Kurt Lewin explica conduita factorului uman intr- o situatie data ca urmare a faptului ca atuncicand un stimul actioneaza asupra organismului el antreneaza un comportament de raspuns. Drept reactie la aceasta abordare J. Nuttin (1963) spune:

19

schema stimul- raspuns exclude ca inutila notiunea de motivatie anterioara intr- o situatie prezenta. Dupa J. Nuttin, motivatia trebuie privita sub aspectul ei dinamic si directional. P. Golu (1973) definea motivatia ca: modelul subiectiv al cauzalitatii obiective, cauzalitate reprodusa psihic, acumulata in timp, transformata si transferata prin invatare in achizitie interna a persoanei. Prin motivatie B. Zorgo (1975) intelegea: totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt inascute sau dobindite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte. Din definitiile date motivatiei putem desprinde multiple functii indeplinite de ea: Functie de orientare generala; Functie de directionare Orientare selectiva si activa Functie preferentiala Date fiind multiplele ei functii, motivatia nu ramane izolata in restul vietii psihice. Ea stabileste relatii cu: Viata afectiva Activitate voluntara Procesele de cunoastere

Cand vorbim de motivatie nu putem face abstractie de motive. H. Pieron considera ca motivul este mobilul care alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizata. Definitoriu pentru motiv/ motive, ramane faptul ca ele declanseaza actiuni, iar actiunea desfasurata influenteaza prin feedback- uri pozitive sau negative asupra dinamicii motivationale. Dupa sensul lor avem urmatoarea clasificare a motivelor: Motive pozitive, de angajare

20

Motive negative, de respingere, de abtinere si evitare

Dupa raportul cu activitatea de indeplinit ele sunt: Motive intrinseci- interne, actiuni si care sunt satisfacute direct prin Motive extrinseci- exterioare actiunii in cauza actiune ei

Structura motivatiei este data de urmatoarele fenomene motivationale: Trebuinte Impulsuri Intentii Valente Tendinte.

Aceste fenomene pot fi considerate pe de o parte ca forme mai mult sau mai putin complexe de motivatie, sau ca factori componenti ai motivatiei. 2. Teorii cu privire la motivatie Data fiind individualitatea si complexitatea fenomenului motivational in studiul ei intalnim multiple perspective si teorii: Teoriile holist- umaniste Teorie X si Y Teoria ERG Teoria celor trei necesitati Teoria performantelor asteptate Teoria echitatii

21

a)Teoriile holist umaniste- impun ca prima caracteristica a nevoilor si motivelor umane conditionarea sociala a acestora. Se disting doua contributii principale: i) ii) descoperirea autonomiei functionale a motivelor realizarea distinctiei dintre motivatia de deficit si motivatia de crestere

Viziunea holist umanista asupra motivatiei considera eronata analiza unui motiv izolat si ca atare ea se raporteaza la structuri motivationale. b) Teoria X si Y- Douglas McGregor propune doua puncte de vedere distincte asupra naturii umane. Primul este negativ si este concretizat in teoria X, iar cel de- al doilea este pozitiv si a dat nastere Teoriei Y. Teoria X lanseaza ideea ca viziunea managerilor asupra fiintei umane ii determina pe acestia sa presupuna, ca trebuie sa- si controleze, sa- si constranga angajatii in vederea motivarii acestora Teoria Y este opusa Teoriei X si porneste de la presupunerea ca managementul organizatiei trebuie sa gaseasca in primul rand o rezolvare cu privire la salariul si conditiile de munca in sensul eliminarii sau cel putin diminuarii factorilor de motivatie in vederea obtinerii unor performante de nivel superior c)Teoria ERG- apartine lui Clayton Alderfer si a rezultat in urma prelucrarii piramidei lui Maslow. Aceasta teorie are ca principala calitate depasirea rigiditatii piramidei lui Maslow , aratand ca o persoana poate, de exemplu, sa fie preocupata de crestere, desi o parte din trebuintele anterioare nu sunt satisfacute, ca toate cele trei categorii pot actiona in acelasi timp. d) Teoria celor trei necesitati- aceasta teorie este propusa de David McCellant si are in vedere urmatoarele necesitati: Necesitatea de realizare Necesitatea de putere Necesitatea de afiliere

22

Autorul teoriei arata ca nivelul aspiratiei orienteaza comportamentul. Nivelul de aspiratie acele nevoi de succes care variaza de la persoana la persoana si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. e) Teoria performantelor asteptate- apartine lui Victor Vroom, iar specificul ei consta in combinarea factorilor individuali cu cei organizationali in explicarea motivatiei. Relatia intre comportament si rezultatele dorite este afectata de factori individuali si factori organizationali. Relatia comportament rezultate are trei factori: f) Asteptarea Performanta- recompensa Valenta

Teoria echitatii- conform acestei teorii oamenii fac o comparatie intre efortul

pe care il depun in munca si compensatia pe care o primesc. Aceste comparatii pot fi de patru tipuri: Comparatia se face cu situatia anterioara in care s-a aflat individul Comparatia se face cu osituatie anterioara in care s-a aflat individul Comparatia se face cu o alta persoana sau grup de persoane din Comparatia se face cu alta persoana sau grup de persoane din afara

in cadrul aceleiasi organizatii in afara organizatiei interiorul organizatiei organizatie Conform acestei teorii, atunci cand angajatii percep o anumita inechitate, ei sunt predispusi la a alege una din urmatoarele posibilitati:

23

 Modificarea efortului Modificarea rezultatelor Distorsionarea perceptiei fata de sine Alegerea unui stil de referinta diferit Parasirea domeniului Teoria echitatii arata ca indivizii nu sunt preocupati numai de nivelul absolut al recompensei pe care o primesc in schimbul efortului depus, ci si de relatia dintre recompensa pe care o primesc si cea pe care o primesc ceilalti. 3. Motivatia si reusita profesionala Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivatiei in munca nu este posibila fara depasirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra motivatiei. La nivelul organizatiei avem mai multe tipuri de motivatii si anume: Motivatia economica- apare in urma actiunii unor stimuli materiali, conctretizati in: Diferite forme de salariu Adausurile la salariu Sporurile Premiile Acestea se concretizeaza in bani. Desi nu au in sine o valoare, banii au puternice valente motivationale, datorita multitudinii de trebuinte ce pot fi satisfacute cu ajutorul lor. Motivatia profesionala- are ca baza munca desfasurata si conditiile ei. Ea apare di raportarea angajatului la munca sa, la particularitatile de desfasurare ale acesteia Motivatia psihologica- deriva din faptul ca in cadrul procesului de munca angajatul se raporteaza nu numai la munca sa, la utilajele pe care le serveste,

24

ci si la semenii sai, la ceilalti colegi de munca, la grupul din care face perte, la grupuri invecinate Motivatia in munca este data de suma acestor forme de motivatii si ea o data instalata, obliga personalitatea angajatului la modificari si reechilibrari de conduita si va contribui la reusita profesionala. Ea va fi mentinuta din interior luand forma nivelului de aspiratie, al dezvoltarii profesionale si din exterior prin stimulente, ce imbraca forma recompensei sau pedepsei. Faptul ca motivatia in munca este in final o trasatura de personalitate a angajatului, aduce in discutie mai multe probleme: Care este efectul decalajului dintre trasaturile de personalitate ale

angajatilor care se influenteaza reciproc, asupra satisfactiei si reusitei profesionale

Cand si in ce conditii aceste decalaje sunt stimulatoare sau se transforma In ce masura se pot inversa astfel de raporturi

in frane privind reusita profesionala

Personalitatea fiecarui angajat este in mod potential: Producatoare de factori de satisfactie si reusita profesionala pentru cei care Beneficiar al satisfactiilor si reusitelor profesionale produse de celelalte se afla in actiune personalitati cu care se afla in interactiune Conduita si reusita profesionala a fiecarui angajat va fi influentata si de mentalitatea lui, mentalitate ce consta in "ansamblu de opinii, prejudecati si credinte, care influenteaza gandirea angajatului" Pe langa mentalitatea individuala a angajatului, se vorbeste astazi tot mai mult de o mentalitate economica. Aceasta notiune este sustinuta de: Interventia evidenta a factorilor spirituali in viata economica

25

Orice predispozitie presupune o modificare de natura umana si in spatele

oricarei munci, de la cea mai semnificativa la cea mai nesemnificativa gasim factorul uman

1.5 Factorii generatori de satisfactie/ Insatisfactie la locul de munca

1.5.1 Teorii

Cercetarile realizate asupra satisfactiei muncii au doua directii: stabilirea factorilor capabili sa creeze astfel de stari subiective ordonarea si ierarhizarea lor, stabilirea ponderii Teoria traditionalasustine ca fiecare factor care intervine in activitate si are o anumita valoare motivationala poate genera atat satisfactie, cat si insatisfactie, in functie de valoarea sa. In opozitie cu aceasta conceptie, F. Herzberg, Bmaysner, B. N. Snyderman sustin ca sunt doua tipuri de factori care produc satisfactie, respectiv insatisfactie: de continut: realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea. Acestia sunt capabili sa produca satisfactie

26

de context: politica unitatii, competenta tehnica, remunerarea, relatiile interumane, conditiile de munca. Acestia sunt capabili sa produca insatisfactie.

Cercetatorii sustin ca acelasi indicator nu poate sa apara atat in calitate de factor de satisfactie, cat si in calitatte de factor de insatisfactie. Asigurarea celor din aceasta categorie , de cotext, suprima insatisfactia, dar nu genereaza automat satisfactie. Fata de teoria prezentata mai sus s- au manifestat atat reactii de respingere, cat si reactii de aprobare. M. Zlate este de parere ca F. Herzberg nu tine cont de complexitatea fenomenului motivational. Acelasi stimul dispune de valente motivationale diferite. El poate genera satisfactie intr- o situatie la unele persoane si insatisfactie in alta situatie la alte persoane. Starea subiectiva de satisfactie este o stare situationala, uneori momentan, mai mult sau mai putin constientizata, dependenta in mare masura de factori psihosociali. Dupa F. Herzberg, fenomenul este studiat si de alti cercetatori, printre care: A. G. Zdravonislov (1964 URSS), D. Slejska (1967, Cehoslovacia), Gheorghe Chepes, Pompiliu Grigorescu si colaboratorii (1972, Romania), Catalin Zamfir (1977, Romania) Catalin Zamfir stabileste urmatoarele dimensiuni ale satisfactiei/ insatisfactiei: relatia cu organizatia in ansamblul ei, relatia cu seful imediat cadrul organizational al activitatii propriu- zise gradul de initiativa permis munca in sine

Catalin Mamali (1972), analizeaza relatia dintre satisfactie si aprecierile celorlalti, intresatisfactie si fluctuatie. Petre Datculescu a fost interesat de relatiile dintre aspiratii si satisfactie. Selecteaza urmatorii factori: felul muncii, retributia, aprecierea acordata. Sustine ca aprecierea si felul muncii sunt elemente esentiale in special pentru cei ce detin posturi de conducere.
27

M. Zlate (1981) studiaza legatura dintre satisfactie si relatiile interumane. Concluziile acestor studii: factorii satisfactiei deriva din diversele tipuri de relatii ale omului in cadrul organizatiilor sociale: om- om, om- munca, om- echipament tehnic, etc. Ei pot in final sa aiba valente motivationale cea mai mare pondere o au factorii psiho- sociali, urmati de cei economici si profesionali ameliorarea factorilor descrisi depinde de surse interne satisfactia ca stare psihica individuala sau generalizata la nivelul grupului influenteaza directiile comportamentului individului sau grupului Dimensiunile psihologice ale motivatiei satisfactiei in munca pot fi intelese numai daca se iau in considerare urmatorii factori determinanti: structura ierarhica a motivatiilor individuale si nivelul satisfactiilor diferitelor trebuinte la un moment dat nivelul socio- cultural si de pregatire generala al subiectilor cercetati, generator de asteptari si aspiratii experienta anterioara a membrilor colectivului, vechimea in activitate si nivelul realizarii profesionale individuale climatul organizational general existent in colectivul de munca si in cadrul intreprinderii sau institutiei Fiecare individ are anumite filtre prin care percepe activitatea sa, aceasta conditionand satisfactia obtinuta in urma activitatii depuse. Din sintetizarea rezultatelor cercetarilor efectuate pe aceasta tema a rezultat urmatoarea ierarhie a factorilor generatori de satisfactie/ insatisfactie la locul de munca: natura muncii stilul de conducere al liderilor formali, relatiile cu acestia
28

 siguranta si stabilitatea serviciului relatiile cu colegii de munca retributia conditiile de munca posibilitatile de promovare comunicatia si informarea la locul de munca si in cadrul colectivului participarea la decizie serviciile sociale de care beneficiaza Integrarea socio- profesionala a personalului este strans legata de satisfactia profesionala. Consecintele integrarii afecteaza atat personalitatea individului (anomie, dezadaptarea sociala, instrainare, deviationism, comportament antisocial), cat si structurile macro- economice si sociale (ineficienta sociala a muncii, fluctuatia fortei de munca, relativizarea valorilor sociale, etc.) Este necesara, deci, studierea factorilor constitutivi ai satisfactiei in munca, aceasta fiind legata de eficienta sistemului global.

1.5.2 Relatiile umane in munca

A Colectivul de munca
Toate lucrarile de specialitate din ultima vreme accentueaza caracterul colectiv, in echipa al muncii, atat la nivel de executie, cat si la cel de conducere, rolul coordonarii si organizarii colectivelor umane, importanta participarii angajatilor, in toate verigile lantului organizational. Cu cat se cunosc mai bine colectivele umane, cu atat eficienta lor materiala si social umana creste.

29

Toate relatiile umane din cadrul grupurilor au un continut psihologic. Relatiile sunt cognitive, comunicationale si afectiv simpatice. Ele dau nastere la structuri cognitive, comunicationale si preferentiale. In functie de caracterul lor pozitiv sau negativ iau nastere cele trei structuri integrative ale grupului mic: structuri generale integrate, bazate pe caracterul pozitiv al celor trei structuri partiale structuri generale dezintegrate, bazate pe caracterul negativ al celor trei structuri partiale structuri intermediare, in care una sau doua dintre structurile partiale pot fi negative, iar cealalta pozitiva[24] Fiecare tip de structura psihologica descrisa mai sus da nastere, in functionalitatea sa concreta la tipuri de psihologii sau climate de grup. Climatul psihosocial in cadrul colectivului este important, deoarece munca se realizeaza prin cooperare sociala. Un climat sanatos de pretuire si incredere reciproca are ca efect o activitate destinsa, o eficienta sociala si umana crescuta si chiar revizuirea, de catre individ a aprecierii cu privire la impresiile generate de conditiile mai dificile de munca sau de organizare defectuoasa. Relatiile interpersonale pot influenta modelele de viata, conduita, fie spre dezvoltare, fie spre insingurare.[23] Nemultumitii fac parte, de regula, din echipe caracterizate printr- un grad de coeziune redus. Climatul nesanatos, tensional, conduce la incalcarea de catre indivizi a disciplinei in munca, absente nemotivate, la o permanenta stare de nemultumire, insatisfactie, ce pot duce la parasirea locului de munca. Intr- un studiu realizat de Voicu Victor (1986) si in care investiga motivele pentru care angajatii parasesc institutiile in care lucreaza, 14,47 % din subiectii chestionati au incriminat relatiile interumane disfunctionale, relatii care se refera fie la o conducere autoritara, incompetenta, fie la relatiile din cadrul echipelor de munca. Natura lor, ca motiv al insatisfactiei s-a dovedit a fi independenta de varsta, categorie profesionala sau vechime in munca. Nemultimirea poate fi prezenta in toate categoriile[21]

30

B. Seful direct
Organizatorii si conducatorii trebuie sa sesizeze si sa inteleaga propria existenta si devenire a grupului de munca, sa aiba aptitudini de activare, formare si directionare adecvate. Astfel, gradul de implicare in rezolvarea problemelor va creste, implicit satisfactia in munca. Carente grave in ceea ce priveste stilul de conducere practicat de liderii de grup pot afecta profund planul relatiilor interpersonale. Arta celui ce lucreaza cu oamenii este de a stii sa stimuleze factorii motivationali generatori de satisfactie. A stii sa conduci inseamna a stii sa motivezi adecvat[6] Incompetenta sefilor, incriminata, cum am vazut, pentru parasirea locului de munca nu se refera neaparat la incapacitatea lor de a conduce si de a organiza, ci la dereglari in sistemul comunicational. De seful direct depinde mult coeziunea grupului, el putand tulbura relatiile dintre membrii. Este un factor hotarator in ceea ce priveste stimularea si directionarea caracteristicilor sociale si psihologice ale colectivului. Este responsabil, in mare masura, de caracterul muncii si vietii colective. In perioada actuala, in societatile de stat si regiile autonome deosebim trei tipuri de manageri: participativ autoritar participativ autoritar[19]

Managerii de tip participativ poseda bogate cunostinte de management si aptitudini psihologice de conducere a grupurilor. Ei asigura un climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Foloseste frecvent delegarea, consultarea si utilizeaza precaut puterea acordata. Este stilul de management favorabil cresterii motivatiei si satisfactiei. Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu pun in evidenta cateva reguli care constituie baza muncii managerilor ce creeaza o atmosfera propice muncii.
31

Tabelul1 Reguli de comportare a managerilor in raporturile cu subordonatii [19], pag. 353 Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5 Reguli Sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat Sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa Sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si prin urmare sa nu astepti de la ei imposibilul Personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe cat mai frecvente Sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautand sa intelegi colaboratorii, sa te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile pe care efectiv le poseda 6. 7. 8. 9. Sa nu predici, ci sa dai exemplu personal Safii impartial Sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei Sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca un

32

om de cuvant 10. 11. 12. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta situatia sa in cadrul firmei Sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca Sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin constrangere 13. 14. 15. 16. Zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile Comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuata cu tact Cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilo, managerul trebuie sa depisteze, mai intai, partea sa de vina Recunoasterea procesul muncii. calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor performante ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in

Tabelul 2 Cerinte fundamentale a motivarii salariatilo firmei [19], pag. 354 Nr. crt 1. 2. 3. 4. Cerinte Informarea subordonatilor cu privire la recompensele la care au dreptul, in functie de rezultatele efctiv obtinute Comunicarea subordonatilor, foarte explicit, a nivelului realizarilor, performantelor ce trebuie obtinute Recompensarea subordonatilor imediat ce au obtinut performantele prevazute Acordarea de recompense materiale si morale la diferite perioade, pe masura necesitatilor
33

5. 6. 7.

Utilizarea combinata a recompenselor materiale cu cele morale amplificandu- le gradual Minimizarea sanctionarii personalului Asigurarea subordonatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le sfideaza posibilitatile, incitand la autodepasire, la creativitate, utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor.

1.5.3. Conditiile de munca

Factorii fizici care actioneaza direct sau indirect asupra omului, influenteaza intro masura comportamentul acestuia. Iluminatul este de dorit sa fie cat mai apropiat de lumina naturala. Valorile extreme ale luminii provoaca o stare de disconfort psihic, disfunctionalitate, accidente. Conditioneaza receptionarea informatiei. Cromatica influenteaza starea fiziologica si psihica. Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) stimuleaza si intensifica unele functii fiziologice. Culorile reci (albastru, verde, violet) au efecte calmante si deconectante. Toate tipurile de culori, in exces, pot produce efecte negative: iritare si hiperexcitare, respectiv neliniste si depresie pshihica. Zgomotul, mai ales la intensitati mari influenteaza negativ starea psihofiziologica. El reduce atentia, dexteritatea, modifica timpul de reactie. Produce oboseala si stres. Vibratiile influenteaza negativ, atat oamenii cat si utilajele. Induc oboseala, stres si la limita asa numita boala a vibratiilor . Temperatura ce depaseste limitele optime (17- 21 C) duce la reducerea dexteritatii si reactivitatii generale. La temperaturi mari si de lunga durata se poate instala socul termic.

34

Umiditatea in exces sau atmosfera uscata produc stari de disconfort fiziologic. Viteza aerului asigura buna oxigenare a organismului (valori optime 4- 8 m/min). Amenajarea locului de munca trebuie sa respecte criteriile ergonomice de organizare si amenajare si sa tina cont de particularitatile somatice ale lucratorilor.[6]

1.5.4. Retributia

Politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile fundamentale ale angajatilor, salariul fiind un mijloc de satisfacere a necesitatilor fiziologice, biologice, sociale si personale ale acestora. Remuneratia este o premiza a unei activitati economico- sociale eficiente. Exagerarea ei, intr- o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in ceea ce priveste eficienta activitatii cat si asigurarea caracterului stimulativ al salariului. La noi in tara, salariul isi indeplineste defectuos functia de recompensare, nu opereaza inca corespunzator pe piata muncii. Politica salariala este dependenta de restrictiile politicii guvernamentale. Statul ar trebui sa se abtina sa regleze pe cale directa, autoritara, relatiile de vanzare- cumparare in cadrul pietei muncii si sa creeze doar conditiile necesare bunei functionari a acestei relatii.[17] In prezent accentul este pus pe repartizarea egala a remunerarii conform unor reguli rigide. Insa diferentele salariale ar trebui tolerate deoarece ele indeplinesc functia importanta de repartizare si realocare a fortei de munca. Cresterile salariale nu mai trebuie sa fie atribuite mai ales criteriilor de varsta si vechime ce elimina practicile de pregatire si perfectionare a personalului.

35

1.6 Consecinte ale insatisfactiei in munca

1.6.1. Fluctuatia in munca

Fluctuatia este schimbarea locului de munca ca urmare a unei initiative proprii a individului, in care parasirea locului de munca are ca scop o noua angajare. Sunt trei tipuri de cauze ale comportamentului fluctuational: stadiul de dezvoltare economico- sociala personalitatea individului trasaturi de personalitate motivatie nevoi aspiratii convingeri atitudini imaginea de sine si despre altii factori situationali[15] Fluctuatia are doua faze: latenta, de intentie efectiva Fluctuatia provoaca adesea goluri de forta de munca, costuri in calificarea si recalificarea cadrelor noi angajate. Ne referim la acea fluctuatie care nu este comandata de motive extraindividuale, ci individuale.

36

In vreme ce pentru institutie, fenomenul apare ca fiind disfunctional, el poate fi functional. Pentru cautarea suportului motivational al fluctuatiei este necesara cercetarea surselor de satisfactie/ insatisfactie si raportarea acestora la conditiile psihosociale si ergonomice din intreprindere. Studiul trebuie inceput de la nivelul indivizilor si al locului lor in grupul de munca si in procesul muncii. Cu siguranta ca schimbarea locului de munca are ca subtext o atitudine de nesatisfactie fata de activitatea prestata, fata de conditiile sau remunerare. Ea sta la baza mecanismului de constituire a dorintei de schimbare a locului de munca. Practicarea muncii intr- un anumit loc poate duce la realizarea asteptarilor initiale sau dimpotriva, la infirmarea lor. De aici rezulta o situatie propice satisfactiei, respectiv insatisfactiei. Decizia de a pleca din institutie trece prin asteptarile subiectilor si prin starea lor dominanta de multumire sau nemultumire. Studiile realizate de Radu Radulescu in 1971, demonstreaza legatura directa si semnificativa intre satisfactie si dorinta de fluctuare. Rezultatele studiilor arata ca subiectii care recunosc ca nu au satisfactie in munca, furnizeaza de aproximativ 2,5 ori mai multi fluctuanti potentiali decat cei ce declara ca le place munca actuala. Managerii neglijeaza de multe ori acest aspect, mai ales in ceea ce priveste proaspetii angajati. Ei furnizeaza un numar ridicat de fluctuanti, nu din cauza lipsei de disponibilitate sau capacitate, ci din absenta unei politici adecvate fata de ei, a intreprinderii sau a conducatorului de sectie, departament, etc. Tocmai in perioada cand asteptarile se confrunta cel mai puternic cu realitatile locului de munca, in perioada critica a stabilizarii lor profesionale, noi angajati sunt utilizati pentru munci neplacute de catre sefii lor, acestia considerand ca au pus mana pe un fraier , care sa faca aceasta treaba, angajatii vechi fiind protejati de asemenea locuri de munca. Cu alte cuvinte insuficienta preocupare de a le crea de la inceput conditii care sa- I atraga spre noua activitate ce sa le furnizeze satisfactie este o foarte buna baza de generare a deciziei de fluctuare. Organele de conducere ale intreprinderilor pot trage de aici concluzii directe.

37

38

CAP. II EVALUAREA SATISFACTIEI IN MUNCA LA SECTIA NEONTOLOGIE A SPITALULUI STANCA DOMINIC

3.1 Obiectivele cercetarii

Obiectivul general al lucrarii este identificarea unor probleme practice de personal din sectia de Neontologie a Spitalului de Ginecologie Dominic Stanca. Obiectivele specifice , care vor face si obiectul acestui capitol sunt: evaluarea nivelului absolut de satisfactie in munca in grupul de salariati investigat evaluarea nivelului relativ de satisfactie

3.2 Metoda de studiu

Evaluarea nivelului de satisfactie/ insatisfactie s-a facut printr-un chestionar ce contine JDI (indexul descriptiv al muncii) si JIG (munca in general), vezi anexa. Pentru aplicarea testelor am folosit o procedura standard. Testele, impreuna cu o scrisoare explicativa au fost distribuite in plicuri tuturor angajatilor, in acelasi timp. Scrisoarea explicativa a cuprins obiectul cercetarii, asigurarea confidentialitatii raspunsurilor si instructiunile de completare. Cercetarea s-a efectuat pe angajatii sectiei de Neontologie din cadrul Spitalului de ginecologie Dominic Stanca.

39

Din totalul de 69 persoane angajate, 64 (92,75%) au primit teste pentru completare. Restul de 5 (7,25%) angajati, din motive obiective (concediu de maternitate, proaspat angajat, etc.) nu au fost chestionati. De asemenea din 64 persoane, doar 52 (81,25%) au inapoiat testele completate, ceea ce reprezinta 75,36% din totalul persoanelor angajate (69) in aceasta sectie. In tabelele de mai jos se poate vedea structura lotului cercetat (femei, barbati)femei, luand in considerare indicatorii: virsta, profesia, statutul marital, vechime in munca.

Tabelul 3 Lotul cercetat pentru angajati- femei

Varsta 20-25

Profesie Medic Alte cadre cu studii superioare Asistent medical Infirmier altele

Statut marital Vechime in munca necasatorit 3 <1 1

26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55

4 1 4 10 7 3

14 10 10

divortat vaduv casatorit

3 1-5 4 6-10 2 11-15 4 16-20 21-25 26-30 31-40

5 7 2 8 4 7 2

Tabelul arata clar proportia de 37 (71,15%) femei din totalul celor 52 persoane testate. 5(13,51%) dintre ele au refuzat sa dea toate informatiile demografice cerute: 3 (8,10%) statut marital
40

1 (2,70%) profesie 1(2,70%) vechime in munca. De aceea in rubricile corespunzatoare statutului marital, profesie, vechime in munca

nu au fost inregistrate.

Tabelul 4 Lotul cercetat pentru angajati- barbati

Varsta 20-25

Profesie Medic Alte cadre cu studii superioare Asistent medical Infirmier altele 2

Statut marital necasatorit 2

Vechime munca <1 -

in

26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60

3 2 2 3 1 2 2

5 3 5

divortat vaduv casatorit

1 10

1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 31-40

1 4 3 1 3 2 1

Dintre cei 15 angajati barbati 2(13,33%) nu au dat informatii cu privire la statutul marital.

3.4 Rezultate si discutii

41

Nivelul absolut de satisfactie

Daca angajatii sunt multumiti sau nemultumiti se poate afla in functie de situarea nivelului satisfactiei deasupra sau dedesuptul unui punct mediu neutru aferent fiecarei scale JDI sau pe scala JIG. Punctul mediu reflecta un sentiment ambivalent, un echilibru intre sentimentul pozitiv si cel negativ despre aspectele muncii sau ale muncii in general. Desi teoretic nu exista acest punct neutru, in practica acesta se afla in jurul scorului 27. El este apropiat de intervalul mediu al fiecarei scale (intervalul teoretic este cuprins intre 0- 54) Scorurile mai mari de 27 ne indica prezenta satisfactiei, iar cele mai mici insatisfactie. In urma prelucrarii rezultatelor s-a constat ca pe scala: munca prezenta, scorurile s-au distribuit de la 0 la 46 cu o medie de 23. Concluzia este ca in medie angajatii nu sunt satisfacuti, nici nesatisfacuti de munca prezenta, media acesteia osciland in jurul zonei neutre (27 puncte) salariul prezent, scorurile s-au distribuit de la 0 la 7 cu o medie de 2. Rezulta ca in medie angajatii sunt foarte nesatisfacuti cu salariul, media acestuia situindu-se mult sub punctul neutru posibilitati de promovare, scorurile s-au distribuit intre 0 si 27 cu o medie de 6. Concluzia este ca angajatii sunt foarte nemultumiti cu posibilitatile de promovare pe care le au control, raspunsurile s-au distribuit pe intervalul 0- 51, cu o medie de 30. Concluzia este ca angajatii nu sunt satisfacuti, dar nici nesatisfacuti cu controlul, media osciland in jurul zonei neutre oamenii cu care lucrez, raspunsurile s-au distribuit pe intervalul 0- 54, cu o medie de 29. Rezulta ca angajatii au un sentiment ambivalent, nici pozitiv, nici negativ cu privire la colegii de munca. Ei nu sunt nici satisfacuti, dar nici nesatisfacuti. Munca in general, raspunsurile s-au distribuit pe intervalul 0- 51, cu o medie de 26. Nu sunt satisfacuti, nici nesatisfacuti in munca

42

60 54 51 50 46 51

43

40

27 30 M A 20 7

A A

M A

10 M M 0 A A

Munca in prezent JIG

Salariul

Promovarre

Control

Colegi

Figura 1. Profilul scorurilor JDI si JIG

Graficul arata intervalele dintre scoruri, pozitia scorurilor medii si ale celor mediane furnizand informatii clare despre satisfactia angajatilor. Intervalele de 0- 46, 0- 51, 0- 54 arata ca exista unii angajati foarte multumiti cu munca in prezent si in general, cu controlul si colegii, in timp ce altii sunt foarte nemultumiti. Intervalul 0- 7 releva faptul ca toti angajatii sunt nemultumiti cu salariul. Intervalul 0- 27 pe scala posibilitatilor de
44

promovare arata ca unii angajati sunt foarte nemultumuti, iar altii au o pozitie neutra, adica nu sunt nici multumiti, nici nemultumiti.

Nivelul relativ al satisfactiei

Pentru a evidentia nivelul relativ al satisfactiei vom compara raspunsurile subiectilor cu cele ale unui esantion national. Normele raportate in manualul testului sunt diferite pentru femei si barbati. Normele pentru femei sunt utilizabile numai pentru cele care functioneaza pe posturi cu calificare inferioara (functionare, asamblare diverse echipamente). Pentru cele care presteaza activitati de inalta califiocare (asistenta medicala) raportarea se face la normele barbatilor. Analiza datelor demografice ale lotului experimental arata ca 15 (28 %) sunt barbati, iar 37 (72 %) sunt femei. Dintre femei 16 (43,2%) sunt cadre cu studii superioare sau
35

asistente medicale astfel ca vor fi raportate la normele nationale ale barbatilor.

35

Pe scala Munca prezenta a JDI- ului scorul median al barbatilor este egal cu 26, iar la centilul 25 egal cu 14 si la centilul 75 egal cu 38.
30

Scorul median al femeilor pe scala Munca prezenta este 28 egal cu 25, la centilul 25 este egal cu 13, iar la centilul 75 egal cu 30.
25,8 22

29,03

25 22,58 20 16,12 15

10 8 5 5 2 45 0- 9 10- 18 19- 27 28- 36 37- 45 46- 54 3,22 3,22

Figura 2. JDI- Munca (barbati) Distributia raspunsurilor pe scala JDI- munca pentru barbati asa cum a rezultat ea din esantionul national procentajul de scoruri aferent lotului de la Sectia Neontologie Conform datelor reprezentate in Figura 2. Rezulta ca un procentaj mare de barbati se incadreaza in scorurile 0- 9 (29,03 %) ceea ce inseamna ca barbatii din lotul experimental de la Neontologie sunt mai nemultumiti comparativ cu cei din lotul general, pe scala Munca prezenta. Acest lucru reiese si din faptul ca la scorurile mari, peste punctul neutru situat la scorul 27 procentajul de raspuns in lotul experimental este mai mic decat in lotul national. Pentru o interpretare cat mai sugestiva vom realiza in continuare graficul JDI rezumativ care compara media raspunsurilor JDI cu normele nationale pe toate cele cinci scale.

46

In Figura 3 este reprodus graficul etalon care descrie repartitia raspunsurilor JDI a populatiei generale- barbati. Deoarece suntem interesati sa comparam datele din lotul experimental cu cele ale unei populatii generale, pe graficul etalon vom marca media scorurilor obtinute de noi. De asemenea, graficul ne poate arata imprastierea rezultatelor intre limitele marcate de centilul 25 si 75 aferent normelor generale.

55 50 45 40 35 A

M M A MM M

M A

A A

47

30 25 20 15 10 5 0 Munca prezenta Salariu Promovare Control Colegii

Figura 3. Grafic rezumativ completat pentru femei M- mediana etalon

- scorurile lotului general intre centilele 25 si 75 A- mediana pe lotul experimental

Inspectarea graficului releva faptul ca angajatii barbati

ai sectiei Neontologie

sunt mai putin satisfacuti de munca prezenta decat lotul general deoarece scorul median M M se situeaza sub centilul 25 al normelor generale, la fel si de salariu, promovare, control si M colegi. Totusi diferenta intre satisfactia fata de salariu in lotul experimental si lotul general este mult mai mareM fata de diferenta dintre satisfactia vis a vis de A control sau A colegi in cele doua loturi, lucru care se poate observa clar pe grafic. A 55 50

M A 48 A

45 MM 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Munca prezenta Salariu Promovare Control Colegii

Figura 4 Grafic rezumativ completat pentru femei

M- mediana etalon

- scorurile lotului general intre centilele 25 si 75 A- mediana pe lotul experimental In figura 4. Se observa ca si femeile din lotul experimental sunt mai nemultumite in legatura cu munca prezenta, salariu, promovare, control, colegi, decat esantionul national.

49

Cele doua grafice arata ca intre lotul experimental si lotul national exista diferente destul de mari, mediana scorurilor in lotul experimental situindu- se sub centilul 25 pe toate scalele JDI. In continuare dorim sa aflam unde sunt punctele forte ale sectiei studiate. Pentru aceasta vom compara medianele JDI separat pentru grupe de indivizi cu vechime diferita in munca. Vom avea urmatoarele categorii: a) sub 6 ani b) de la 6 la 15 ani c) peste 15 ani

55 50 45 MM 40 35 30 25 B B A C B C A C B

C A

B B A C A

50

20 15 10

0 Munca prezenta JIG Figura 5. Compararea scorurilor JDI si JIG in cadrul sectiei pe grupe de varsta Salariu Promovare Control Colegii

A- mediana pentru angajatii sub 6 ani vechime B- mediana pentru angajatii cu 7- 15 ani vechime C- mediana pentru angajatii cu peste 15 ani vechime

Examinarea graficului releva faptul ca angajatii cu vechime mai mica si cei cu vechime mare sunt mai nemultumiti cu munca ce o presteaza, decat angajatii cu vechime intermediara. De asemenea, la itemul da o senzatie de realizare pe scala Munca prezenta, 32 (78,04%) dintre angajatii cu vechime mai mica si mai mare raspund cu N sau ?. L fel la itemul sanatos 34 (78,04%) dintre angajatii celor doua grupe raspund cu N sau ?. La itemul creativ 35 (85,36%) au raspuns cu N sau ?. Aceste informatii sunt utile pentru studiul perceptiei despre munca a celor doua categorii de angajati. Faptul ca 78,04 % nu considera ca munca practicata in prezent este sanatoasa, reclama studiul conditiilor de munca si al posibilitatilor de supervizare. Totusi, faptul ca 27 (65,85%) sustin ca seful este in apropiere cand este nevoie, demonstreaza ca supervizarea nu este unul din factorii responsabili de satisfactia scazuta.

51

Examinand graficul pe scara Salariu observam ca angajatii cu vechime mai mica sunt mai nemultumiti decat ceilalti. Totusi diferenta dintre cele trei grupuri este mica, toti salariatii fiind foarte nemultumiti. La itemurile Salar adecvat pentru cheltuieli normale si Mai mic decat s-ar merita, peste 95% din angajati au raspuns cu Nu. La fel si la itemul Abia poti trai din salar. Pe scala Posibilitati de promovare, angajatii cu o vechime mai mica sunt cei mai nemultumiti. 66,66% dintre ei raspund cu N sau ? la itemul Nici o sansa de promovare si 77,77% raspund cu N sau ? la itemul Politica de promovare incorecta. Acest lucru s-ar putea sa fie un factor responsabil de satisfactia scazuta pe scala respectiva. Referitor la Control angajatii cu vechime intermediara sunt cu mult mai nemultumiti decat cei din grupele cu vechime mare si mica. Comparativ cu celelalte scale, pe grafic se observa ca global, angajatii sunt mai satisfacuti cu controlul decat cu ceilalti factori, exceptand Colegii unde este satisfactia cea mai mare. Punctele forte in ceea ce priveste controlul sunt: consultarea angajatilor in probleme de munca, Este politicos si Lauda o munca mai bine facuta. Cei mai nemultumiti in legatura cu Colegii sunt angajatii cu vechimea mare, iar cu Munca in general angajatii cu vechimea cea mai mica.

CONCLUZII

Din studiul efectuat s-ar putea desprinde urmatoarele concluzii generale: 1. Satisfactia in munca este un factor motivator al activitatii. 2. Principalii factori determinanti ai satisfactiei sunt:

52

munca propriu- zisa salariul posibilitatile de promovare controlul colegii

3. Evaluarea satisfactiei este deosebit de utila in depistarea punctelor critice si a celor forte in organizatie 4. Din analiza nivelului absolut al satisfactiei in sectia Neontologie a Spitalului Dominic Stanca Cluj Napoca a rezultat ca angajatii sunt nemultumiti cu salarul si posibilitatile de promovare

5. Referitor la posibilitatile de promovare si la salariu am constatat ca angajatii cu vechimea cea mai mica sunt cei mai nemultumiti 6. Munca prezenta nu este resimtita ca fiind nici satisfacatoare, nici nesatisfacatoare de catre angajati

7. Cei mai nemultumiti in legatura cu munca sunt angajatii cu vehime mica (sub 6 ani) si cu vechime mare (peste 15 ani). Munca este resimtita de catre ei ca fiind nesanatoasa si lipsita de creativitate 8. Controlul si munca in general nu este nici satisfacatoare, nici nesatisfacatoare, insa scorurile la aceste doua scale sunt mult mai mari decat pentru ceilalti factori 9. Angajatii cu vechime in munca mica sunt mai multumiti cu controlul si munca in general decat cu ceilalti factori determinanti ai satisfactiei
53

10. Pe scalaOamenii cu care lucrez s-a inregistrat nivelul cel mai mare de satisfactie dintre toate scalele 11. Punctele forte depistate in legatura cu Colegii sunt: stimulativi, responsabili, nu sunt barfitori, nu au interese inguste si nu sunt usor de facut dusmani

12. Comparatia cu lotul national a relevat faptul ca pe toate scalele nivelul satisfactiei este mai scazut in lotul experimental decat in esntionul general.

ANEXA

JDI

54

Ganditi-va la munca pe Ganditi-va la banii pe care Ganditi-va la posibilitatile care o prestati in prezent. ii luati in prezent. Cat de de promovare pe care le Cat de bine considerati ca bine considerati ca descriu aveti in prezent. Cat de bine descriu fiecare din cuvintele fiecare din cuvintele de mai considerati de mai jos munca pe care o jos banii pe care ii luati? faceti? din fata Scrieti in spatiul subliniat din propozitiei: D D N caracterizeaza munca NU, daca caracterizeaza munca ? daca nu va puteti decide N DA, daca acesta D N DA, daca acesta NU, daca nu NU, daca nu caracterizeaza munca caracterizeaza munca ? daca nu va puteti decide DA, daca acesta caracterizeaza munca nu caracterizeaza munca ? daca nu va puteti decide fata ca descriu fiecare din cuvintele de mai

Scrieti in spatiul subliniat jos acest aspect? cuvantului/ Scrieti in spatiul subliniat din fata cuvantului/ propozitiei: cuvantului/ propozitiei:

MUNCA PREZENTA

SALARIUL PREZENT

POSIBILITATI DE PROMOVARE

Fascinant De rutina Masatisface Plictisitor Bun Creativ Demn de respect Neconfortabil Placut Folositor

Salar adecvat pentru cheltuieli normale Corect/echitabil Abia poti trai din salar Prost Salariu imi permite sa fac lux Nesigur Mai mic decat s-ar merita Bine platit
55

Bune posibilitati de promovare Posibilitati de promovare oarecum limitate Promovare conform deprinderilor si aptitudinilor Nici o sansa de promovare Sanse bune de

BIBLIOGRAFIE

1. Ardelean, T. I si Avram, C. D. Cunoasterea omului. Corp fizic si corp psihic, Ed. Concordia, arad, 1993 2. Cernea Mihail, Popescu Maria, Haralambie Ene- Resursele umane ale intreprinderii, Ed. Politica, Bucuresti, 1971 3. Constantinescu nicolae- Teoria valorii muncii si lumea contemporana, Ed. Politica, Bucuresti, 1984 4. Cornescu Viorel- Productivitatea muncii, Ed. Politica, Bucuresti 1977 5. Covey Stephen R.- Eficienta in 7 trepte, Ed. All, Bucuresti, 1995 6. Cristea Dumitru- Psihologie industriala, Ed. Did si Ped, Bucuresti, 1992 7. Danaita I.- Organizarea muncii in conditiile revolutiei tehnico- stiintifice, Ed. Facla, timisoara, 1989 8. Friedmann George- Obiectul sociologiei muncii in sociologia franceza contemporana, Ed. Politica, bucuresti, 1971 9. Lefter Viorel, Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. Did si Ped. Bucuresti, 1995 10. Nicolescu Ovidiu- Metode de pregatire a cadrelor de conducere, Ed. Politica, Bucuresti, 1982 11. Nicolescu Ovidiu si Verboncu I- Management si eficienta, Ed. Nora, Bucuresti, 1994 12. Nicolescu Ovidiu- Noutati in managementul international, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993 13. Pitariu Horea D- Managementul resurselor umane, Ed. All, Bucuresti, 1994 14. Parlog mihai- unele consideratii privind revalorizarea sociala a muncii, in Munca si progras social, nr. 1- 2, Bucuresti, 1990, pag. 25 15. Radu- Radulescu Nicolae- Forta de munca. Stabilitate- Mobilitate. Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1977 16. Raboaca Gheorghe- Caracteristicile definitorii ale principalelor modele de salarizare in conditiile economiei de piata, in Munca si progres social, nr. 4, Bucuresti, 1990

56

17. Raboaca Gheorghe-Piata muncii- teorie si practica ,in Munca si progres social, nr. 3, Bucuresti, 1990, pag. 14 18. Ursu Ileana- Stiluri de munca ale cadrelor de conducere din unitatile economice ,Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1978 19. Verboncu Ion- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995 20. Vlasceanu Mihaela- Psihologia organizarii si conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti, 1993 21. Voicu Victor- Relatiile interpersonale in procesul muncii, Ed. Politica, Bucuresti, 1986 22. Zamfir Catalin- Un sociolog despre munca si satisfactie, Ed. Politica, Bucuresti, 1980 23. Zlate Mielu- Psihologia muncii- Relatii interumane, Ed. Did. Si Ped, Bucuresti, 1981 24. Zlate Mielu si Zlate Cornelia- Cunoasterea si activarea grupurilor sociale, Ed. Politica, Bucuresti, 1982 25. Maria Moldovan- Scholz- Managementul resurselor umane- ed. Economica, 2000

57