Capitolul 3 SATISFACIA MUNCII

Dup studiul acestui curs, vei putea s:

Prezentai conceptul de satisfacie a muncii. Identificai i exemplificai sursele de satisfacie a muncii. Explicai termenii de discrepan, corectitudine, caracter n contextul satisfaciei n munc.

Explicai care sunt consecinele insatisfaciei n munc. Prezentai cile de cretere a satisfaciei n munc.

CONCEPTUL DE SATISFACIE A MUNCII Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei ntreprinderi, fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii. Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin. Satisfacia muncii este o colecie de atitudini referitoare la munc, pe care le au angajaii. SURSELE SATISFACIEI N MUNC1 Multiple sunt modurile prin care munca, viaa din ntreprindere afecteaz participanii, conducnd, n final, la instalarea satisfaciei sau insatisfaciei n munc. Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie" urmtoarele surse (dimensiuni): A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele: faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi; faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii n munc; faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil; deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii. ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc. B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli profesionale; caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm: - curenie-murdrie; - ordine-dezordine; - luminozitate temperatur - zgomot;
1

Dup Ctlin Zamfir, "Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE", Editura Politic, Bucureti, 1980, p. 33-38

estetic (culoare, forme etc.). C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv: calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc; caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare; tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.; concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale; n fine, varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia muncii, mai ales de execuie. D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct de vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaional, n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult mai sczute dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea acesteia. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei.
-

Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii. E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul colectivului de munc. n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat suficient s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de: grupul de munc; eful ierarhic direct; profesiunea practicat; ntreprindere; posibilitile de promovare; retribuie; coninutul muncii; facilitile sociale existente. Un mod similar dar mai complet de analiz a surselor satisfaciei n munc este tratat, de Gary Johns, n "Comportament organizaional". DE CE ESTE DETERMINAT SATISFACIA N MUNC? Atunci cnd angajaii completeaz chestionarele JDI (Job Descriptive Index) i MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire), descoperim deseori c exist diferene n privina scorurilor medii privind diverse munci. Desigur, astfel de diferene sunt de ateptat. Posturile pot diferi n mod obiectiv n ceea ce privete faetele variate care contribuie la satisfacia n munc. Astfel, nu vei fi surprins s aflai c vicepreedinta unei companii a fost mai satisfcut de munca ei dect omul de serviciu de la aceeai companie. De mai mult interes este faptul c descoperim deseori diferene semnificative n ceea ce privete satisfacia n munc exprimate de indivizi care fac aceeai munc ntr-o organizaie dat, De exemplu, dou surori medicale care lucreaz una lng alta pot indica satisfacii radical diferite atunci cnd rspund la articolul "ansa de a face ceva pentru ali oameni" din chestionarul MSQ. De ce se ntmpl acest lucru? Discrepana V reamintii desigur c atitudini precum satisfacia n munc sunt produsul credinelor i valorilor asociate. Rezult c aceti doi factori opereaz astfel nct s provoace diferene n ceea ce privete satisfacia n munc chiar atunci cnd posturile sunt identice. Mai nti, lucrtorii pot diferi n ceea ce privete credinele lor referitoare la postul n discuie. Adic, ei pot s difere n legtur cu percepiile lor n ceea ce privete natura real a muncii. De exemplu, una dintre surorile medicale poate s perceap c i petrece cea mai mare parte a timpului pentru ngrijirea direct a bolnavilor, n timp ce o alta poate s

perceap c i petrece timpul mai mult pentru sarcini administrative. n msura n care amndou apreciaz ngrijirea bolnavilor, cea dinti ar trebui s fie mai satisfcut dect cea de pe urm cu acest aspect al muncii ei. n al doilea rnd, chiar dac indivizii percep muncile lor ca fiind echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor de la munca lor. Astfel de dorine sunt preferine care sunt dictate de ctre sistemul de valori al lucrtorilor. Astfel, dac cele dou surori medicale percep ansele de a se angaja n ngrijirea direct a bolnavilor ca fiind mari, cea care apreciaz aceast activitate va fi mai satisfcut de aspectul muncii ei legat de ngrijirea bolnavului. Teoria discrepanei satisfaciei n munc afirm c satisfacia este funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care percep c le obin. Individul ce dorete o munc care s implice interaciunea cu publicul, dar cruia i se cere s stea singur ntr-un birou ar trebui s fie nesatisfcut de acest aspect al muncii lui. n general, salariaii care i realizeaz ct mai multe dintre dorinele lor legate de munc vor prezenta o mai mare satisfacie general fa de aceasta. Corectitudinea n plus fa de discrepana dintre rezultatele pe care oamenii le primesc i cele pe care le doresc, cellalt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Aa dup cum vom vedea, exist dou forme de baz de corectitudine. Corectitudinea distributiv are de-a face cu rezultatele pe care le primim, iar corectitudinea procedural privete procesul care conduce la aceste rezultate. Corectitudinea distributiv. Corectitudinea distributiv (uneori numit i justiie distributiv) apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor. Mai sus, am indicat c ceea ce oamenii vor de la posturile lor este o funcie parial de sistemele lor de valori. De fapt, n legtur cu aceasta, exist totui o serie de limitri practice. Poi aprecia foarte mult banii i stilul de via luxos pe care i-l poi permite cu ei dar acest lucru nu nseamn c te atepi s primeti un salariu exorbitant pe an. n cazul multora dintre faetele muncii, indivizii vor "ceea ce este corect". Dar cum apare concepia noastr despre ceea ce este corect? Teoria echitii stabilete c intrrile pe care oamenii cred c le-au investit ntr-o munc i rezultatele pe care acea munc le asigur sunt comparate cu intrrile i rezultatele unor alte persoane sau grupuri relevante. Echitatea va fi perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de distribuie: Rezultatele mele Intrrile mele = Rezultatele altuia Intrrile altuia

n aceste raporturi, intrrile sunt acele lucruri pe care indivizii le consider relevante pentru schimbul cu organizaia, orice pot oferi, tranzaciona sau la care pot renuna n cadrul acestui schimb. Aici pot fi cuprini factori ca educaia, instruirea, vechimea, munca grea i munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai relevante rezultate sunt reprezentate de faete ale muncii (dimensiuni) cum ar fi: salariul, promovrile, supravegherea, natura muncii i aa mai departe. "Altul din raportul de mai sus poate fi un coleg care face aceeai

munc, un numr de colegi de munc sau chiar concepia pe care o are cineva despre toi indivizii cu o anume ocupaie. De exemplu, dumneavoastr comparai probabil raportul dintre rezultate i intrri pe care l nregistrai n cadrul orelor de comportament organizaional cu cele ale unuia sau mai multora dintre colegi. Teoria echitii are implicaii importante pentru satisfacia n munc. Mai nti, inechitatea nsi este o stare de lucruri care provoac insatisfacie, mai ales atunci cnd noi suntem cei defavorizai. Condiii n care suntei defavorizat conduc adesea la insatisfacie n viaa organizaional. De exemplu, angajaii care rmn adesea peste programul normal de lucru (intrare) i nu primesc n plus laude sau bani (rezultat) ar putea percepe inechitatea i s se simt nesatisfcui. Consideraiile de echitate au, de asemenea, un efect indirect asupra satisfaciei n munc prin influenarea a ceea ce oamenii vor de la munca lor. Dac studiai timp de 100 ore, n timp ce restul studenilor au o medie de 50 ore, v vei atepta la o not mai mare dect media clasei. n rezumat, distribuia echitabil a rezultatelor muncii contribuie la satisfacia n munc prin asigurarea sentimentelor de corectitudine distributiv. Conceptul de echitate indic faptul c rezultatele trebuie s fie legate de contribuiile sau intrrile individuale. Aceasta corespunde bine culturii individualiste. n culturile mai colectiviste, sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de ctre o egalitate a rezultatelor. n culturile mai feminine, alocarea rezultatelor n concordan cu nevoile (mai degrab dect cu performana) ar putea conduce la corectitudine distributiv. Corectitudinea procedural. Corectitudinea procedural (adeseori numit i justiie procedural) apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta nseamn c, mai degrab dect s implice distribuirea final a resurselor sau recompenselor, preocuparea cade pe modul n care se decid i se aloc aceste rezultate. Un exemplu va ilustra diferena dintre corectitudinea distributiv i cea procedural. Din senin, eful lui Mircea i spune c, n cazul lui, a terminat evaluarea rezultatelor i c va primi o cretere de salariu semnificativ ncepnd cu luna viitoare. Mircea a lucrat din greu i este impresionat plcut de creterea de retribuie (corectitudine distributiv). Totui, el este nefericit ntr-o oarecare msur datorit faptului c toate astea au aprut fr contribuia sa. Acolo unde lucrase nainte, colaboratorul i eful completau evaluri independente ale performanei i apoi se aezau s discute diferenele. Aceasta asigura un feedback bun pentru colaborator. Mircea se ntreba cum vor reaciona la stilul efului colegii si, care nu primiser astfel de creteri generoase. Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea performanei, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii procedurale. Persoana care aloc: d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia; urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni; utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv; permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare; permite cereri referitoare la procedur sau la alocare. Aa cum v ateptai, corectitudinea procedural este mai probabil s provoace insatisfacie atunci cnd oamenii vd de asemenea c i corectitudinea distributiv este redus. Una dintre preri noteaz c insatisfacia va fi "maximizat atunci cnd oamenii cred c ar fi putut obine rezultate mai bune dac cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri pe care ar fi trebuit s le

implementeze". (Studenii care primesc note mai mici dect prietenii lor vor recunoate nelepciunea acestei observaii!). Astfel, Mircea, menionat mai sus, nu va reaciona prea ru la lipsa de consultare, n timp ce colegii si, care nu au primit creteri mari de salariu, ar putea avea resentimente fa de procedura utilizat de ef. Caracterul Putei contribui personal la sentimentele de satisfacie n munc pe care le avei? Aceasta este ntrebarea esenial care ghideaz cercetrile recente asupra relaiei dintre caracter i satisfacia n munc. Fundamental pentru discuia de mai nainte este implicaia evident c satisfacia n munc poate fi crescut prin schimbarea mediului de munc pentru a crete corectitudinea i a scdea discrepana dintre ceea ce un individ vrea i un post ofer. Pentru viziunea temperamental asupra satisfaciei n munc este fundamental ideea c anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Sunt fascinante cteva dintre cercetrile care indic faptul c exist o contribuie a caracterului la satisfacia n munc. Dei fiecare dintre aceste studii are cteva probleme, ca grup ele indic o legtur temperamental care lipsea. De exemplu: Gemenii crescui separat nc din copilrie tind s aib niveluri similare de satisfacie n munc. Satisfacia n munc tinde s fie destul de stabil n timp, chiar atunci cnd au aprut schimbri de loc de munc (patron). Temperamentul (caracterul) msurat n adolescena timpurie este corelat cu satisfacia n munc a acelei persoane ca adult. Luate mpreun, aceste descoperiri indic faptul c anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii contribuie la satisfacia n munc a persoanei adulte. Cercetrile recente asupra caracterului i a satisfaciei n munc s-au focalizat asupra a dou trsturi de caracter. Una dintre ele este tendina general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu. Cealalt se refer la procesul de gndire disfuncional care caracterizeaz depresia - gnduri cum c cineva trebuie s fie perfect i c cineva depinde de alii pentru sentimente de autopreuire. Cercetarea arat c negativitatea i astfel de procese de gndire disfuncionale amenin starea de a se simi bine a oamenilor i provoac insatisfacie n munc. Optimitii care au procese de gndire mult mai realiste au mai mari anse de a fi satisfcui. Cercetarea arat, de asemenea, c oamenii care sunt intrinsec mai pozitivi iau decizii mai bune i au abiliti interpersonale mai bune. Fig. 3.1. rezum ceea ce are cercetarea de spus despre determinanii satisfaciei n munc. Pentru a recapitula, satisfacia este o funcie de civa factori temperamentali i de discrepana dintre rezultatele muncii pe care o persoan le vrea i rezultatele pe care ea percepe a le fi primit. Mai exact, oamenii triesc o mai mare satisfacie atunci cnd ei ating sau depesc rezultatele muncii pe care le doresc; percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primite de alii i cred c rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt o funcie de sistemul lor personal de valori, moderat de consideraii de echitate. Rezultatele pe care oamenii percep

c le primesc de la munca lor reprezint credinele lor despre natura acelei munci, nc o dat, vedem c satisfacia n munc reprezint un set de atitudini referitoare la munc provenind din credinele i valorile persoanei.

Figura 3.1. Modul n care discrepana, corectitudinea i temperamentul afecteaz satisfacia n munc Corectitudine

Valori

Rezultatele dorite ale muncii Satisfacia muncii

Discrepan

Credine

Rezultatele percepute ca primite ale muncii

Temperament

CONTRIBUII CHEIE LA SATISFACIA N MUNC Din ceea ce am spus mai nainte, ai putea trage concluzia c satisfacia n munc este o experien foarte personal. Dei acest lucru este n esen adevrat, putem face cteva afirmaii generale despre acele faete, care se pare c au o mai mare contribuie la satisfacia n munc. Acestea cuprind: o munc incitant intelectual, salariu mare, promovri i colegi prietenoi i de ajutor. Munca stimulatoare mental. Aceasta este munca ce probeaz ndemnrile i abilitile angajailor i care le permite acestora s stabileasc propriul lor ritm de munc. Angajaii percep o astfel de munc drept important i implicndu-i personal. Ea asigur, de asemenea, angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Desigur, anumite tipuri de posturi pot fi prea dificile i acest lucru poate conduce la sentimente de eec i satisfacie redus. n plus, anumii angajai se pare c prefer o activitate repetitiv, lipsit de nevoi de iniiativ i creativitate, care s nu le cear prea mult. Salariul mare. Nu ar trebui s surprind c salariul i satisfacia sunt corelate pozitiv. Totui, nu toat lumea este la fel de interesat de bani i anumii oameni vor cu siguran s accepte o mai mic responsabilitate mai puine ore de lucru pentru un salariu mai mic. Diferenele individuale n ceea ce privete preferinele

legate de plat sunt evidente n special n cazul reaciilor la munca peste programul normal de lucru. n majoritatea companiilor vom gsi un grup de angajai care sunt deosebit de nerbdtori s ctige nite bani n plus dar i un grup care evit activ munca peste program. Promovrile. Posibilitatea de promovare rapid pe care managementul o administreaz n concordan cu un sistem corect contribuie i ea la satisfacia n munc. Posibilitile ample de promovare au o contribuie important la satisfacia n munc deoarece promovrile conin un numr de semnale referitoare la valoarea personal care sunt bine apreciate. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creterile salariu care le nsoesc), n timp ce altele sunt de natur social (recunoaterea n cadrul organizaiei i un prestigiu crescut n mijlocul comunitii). Desigur, exist diferene culturale i individuale n ceea ce oameni vd ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajai ar prefera un sistem bazat strict pe vechime, n timp ce alii ar putea dori un sistem bazat numai pe performana n munc. Oamenii. Nu surprinde pe nimeni faptul c a avea colegi i superiori prietenoi, grijulii i tolerani contribuie la satisfacia n munc. Exist, totui, un alt aspect ai relaiilor interpersonale la locul de munc care contribuie la satisfacia n munc. Mai exact, tindem s fim satisfcui n prezena oamenilor care ne ajut s obinem rezultatele pe care le apreciem. Astfel de rezultate ar putea cuprinde realizarea mai bun sau mai uoar a sarcinilor de munc, obinerea unor creteri de salariu sau a unor promovri i chiar supravieuirea. De exemplu, soldaii dintr-o companie aflat pe cmpul de lupt ar putea s fie mai puin preocupai de ct de prietenos este comandantul lor fa de ct este de competent n a aciona astfel nct s nu fie covrii de inamic. Similar, unei tinere i agresive directoare ar putea s-i plac un ef grijuliu, dar s prefere mai mult un ef care s-i clarifice obiectivele de munc i s o recompenseze pentru atingerea lor. Aspectul prietenos al relaiilor interpersonale pare a avea o mai mare importan n cazul posturilor de nivel mal sczut, cu sarcini clare i a posturilor ce nu mai ofer posibiliti de promovare. Pe msur ce posturile devin mai complexe, plata este legat de performan sau cresc ansele de promovare, abilitatea celorlali de a ne ajuta s ne facem bine munca contribuie mai mult la satisfacia n munc. POSIBILE CONSECINE ALE INSATISFACIEI N MUNC Dac trebuie s petrecei la serviciu opt ore pe zi, timp de cinci zile pe sptmn, v va fi clar ct de util v este s avei atitudini favorabile fa de munc. Din aceast cauz satisfacia n munc este demn de interes n sine i pentru sine. ns, dincolo de simpla senzaie de fericire, satisfacia n munc are i consecine importante att personale ct i organizaionale. Firme importante au obinut i meninut un avantaj competitiv prin acordarea unei atenii particulare satisfaciei angajailor. Sntatea mental i satisfacia n afara muncii Poate munca s te nnebuneasc? Spus mai formal, poate insatisfacia n munc s provoace tulburri psihice? S-ar prea c angajaii mai satisfcui tind s fie mai sntoi psihic. n plus, atitudinile pozitive ale cuiva fa de munc sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive fa de via, n general. Adic, angajaii satisfcui tind s fie satisfcui i cu alte aspecte ale vieii lor, nelegate de munc. Desigur, cauzalitatea final a unor astfel de descoperiri poate fi ambigu. De exemplu, un individ poate deveni tulburat psihic ca urmare a unor

factori din afara muncii i apoi s aib probleme la serviciu datorit acestor tulburri, acestea conducnd la insatisfacie, Totui, n msura n care satisfacia n munc contribuie ntr-adevr la sntatea mental, acest lucru se ntmpla probabil datorit autostimei. Aceasta nseamn c oamenii au un sentiment de realizare i merit atunci cnd desfoar o munc aductoare de satisfacii, i acest sentiment se revars peste viaa lor din afara muncii.

Absenteismul Absenteismul este un comportament costisitor (plata "concediilor medicale", pierderea de productivitate, suprancrcarea cu personal pentru acoperirea absenilor etc.). Mult mai multe zile de munc se pierd datorit absenteismului dect datorit grevelor i altor dispute industriale. Este o parte a acestui absenteism o consecin a insatisfaciei legate de munc? Literatura de cercetare este destul de sigur. Din ea putem trage urmtoarele concluzii: n general, asocierea dintre satisfacia n munc i absenteism este relativ mic. Faeta satisfaciei care este cel mai bun predictor al absenteismului este coninutul muncii nsi. Satisfacia n munc prezice mai bine ct de des absenteaz angajaii dect cte zile sunt abseni. Cu alte cuvinte, este asociat mai mult cu frecvena absenteismului dect cu timpul pierdut. De ce nu este relaia dintre absenteism i satisfacia n munc aa de puternic? Anumii factori restrng probabil capacitatea multor oameni de a converti plcerea sau neplcerea de a munci n obiceiuri corespunztoare referitoare la prezena la lucru. Anumite absene sunt de neevitat datorit mbolnvirii, condiiilor climatice sau problemelor zilnice. Astfel, o parte dintre salariaii fericii vor lipsi ocazional datorit unor probleme care sunt dincolo de posibilitile lor de control. Ocaziile de a avea satisfacii n afara muncii ntr-o zi de absen pot fi variate. Astfel, s-ar putea s-i iubeti munca dar s iubeti i mai mult schiul sau navigaia. n aceste condiii, s-ar putea s lai munca deoparte, n timp ce o persoan nesatisfcut dar care nu are altceva mai bun de fcut poate s se prezinte la lucru. Anumite organizaii ar putea avea politici de control al prezenei care s poat influena absenteismul mai mult dect o face satisfacia n munc. ntr-o companie care refuz s-i plteasc angajaii pentru zilele lipsite (tipic pentru situaiile de plat n acord), absenteismul poate fi mai corelat cu nevoile economice dect cu satisfacia n munc. Angajatul nefericit care are nevoie stringent de bani se va prezenta la lucru. n mod similar angajaii satisfcui i nesatisfcui pot fi ameninai n acelai fel s fie concediai dac lipsesc. n cazul multor posturi, angajailor le poate fi neclar care este limita rezonabil a absenteismului, n absena unei ghidri din partea companiei, angajaii s-ar putea uita la comportamentul colegilor lor pentru o norm care s le dirijeze comportamentul. Aceste norme i "cultura absenteist" care corespunde pot avea un efect mai puternic dect satisfacia individual a angajatului referitoare la munca lui.

Cercetarea cu privire la legtura dintre satisfacia muncii i absen are cteva implicaii interesante pentru managementul absenteismului. Pe de o parte, creterea general a satisfaciei n munca nu va avea dect un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, att timp ct satisfacia nu provine n principal din revizuirea coninutului muncii. n plus, o frecven mare de scurte absene este probabil un indicator mai bun al unei "probleme de atitudine" dect perioade de absentare mai lungi dar mai rare. Obiceiul din urm este mai probabil s reflecte probleme medicale sau de familie dect insatisfacie legat de munc.

Fluctuaia de personal Fluctuaia se refer la demisia unei persoane dintr-o organizaie i poate fi incredibil de costisitoare. Pe msur ce urcm n ierarhia organizaional sau ne ndreptm spre posturi foarte complexe din punct de vedere tehnic, astfel de costuri cresc dramatic. Estimrile referitoare la costul fluctuaiei cuprind de obicei cheltuielile cu angajarea, instruirea i dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimeaz probabil costul adevrat al fluctuaiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea activitii grupului sau pierderea unor angajai care au acumulat o serie de cunotine informate n cursul activitii lor la un anumit loc de munc. Toate acestea nu ar fi aa de rele dac fluctuaia s-ar concentra printre cei cu activitate slaba, Din pcate, nu se ntmpl ntotdeauna aa. Dintr-un studiu aflm c 23% dintre cercettori i inginerii care au prsit o organizaie erau ntre primii 10% n ceea ce privete performana. Care este relaia ntre satisfacia n munc i fluctuaie? Cercetarea indic o corelaie moderat. Aceasta nseamn c angajaii mai puin satisfcui au o mai mare probabilitate de a pleca. Totui, relaia dintre atitudine (satisfacia n munc) i comportamentul n discuie (fluctuaie) este departe de a fi perfect. Aceasta se ntmpl deoarece intervin un numr de etape ntre a fi nesatisfcut i a pleca efectiv (fig. 3.2). La fiecare dintre aceti pai, individul nesatisfcut ar putea decide c plecarea implic prea multe probleme sau c nu ar fi o micare inteligent. Este potrivit s adugm cteva comentarii pentru unii dintre paii pe care i vedem n fig. 3.2. Pasul 2: Anumii indivizi ar putea fi nesatisfcui ntr-o mare msur de munca lor, dar nici mcar s nu se gndeasc s plece. Experiene nefavorabile din trecut legate de cutarea unui loc de munc sau o imagine proast despre ei nii i poate face s nu i permit nici mcar s viseze la plecare. Pasul 3: Unul dintre factorii cheie care afecteaz acest pas este situaia de pe piaa muncii. n condiii de omaj ridicat, muncitorul nesatisfcut ar putea s evalueze ansa de a gsi o alt slujb ct de ct decent ca fiind practic zero. Costul plecm este luat serios n consideraie n aceast faz. Ai putea s-i urti munca i totui s trebuiasc s rmi n organizaie deoarece ea i asigur beneficii excelente legate de sntate pentru ntreaga familie. Pasul 7: Este probabil precaut s presupunem c o comparaie ntre un post alternativ i postul prezent al cuiva, implic i consideraii etice. Adic, persoana ce caut un post compar intrrile (eforturile) i rezultatele (recompensele) postului actual cu cele anticipate pentru posturile

alternative. Dac aceast comparaie alternativ apare favorabil, persoana va tinde s demisioneze. Pasul 8: Cercetri substane indic faptul c inteniile declarate de plecare sunt un factor de predicie al fluctuaiei mai bun dect este satisfacia n munc. Inteniile de plecare sunt mai "aproape" de un comportament real plecarea dect satisfacia n munc. Astfel de intenii iau n consideraie o serie de factori care nu influeneaz satisfacia i ele reprezint atitudini foarte specifice referitoare la plecare, mai degrab dect atitudini mai generale despre munc.

Figura 3.3. Procesul de decizie de la insatisfacia muncii la fluctuaie

Perceperea insatisfaciei muncii Gndul la plecare Evaluarea utilitii ateptate a cutrii unui nou post, precum i a costului plecrii Intenia de a cuta alternative Cutarea de alternative Evaluarea alternativelor Compararea alternativelor cu postul curent Intenia de a pleca sau de a rmne Plecare sau rmnere

Performana Timp de mai muli ani, literatura adresat managerilor practicani a fost plin de articole care ridicau n slvi virtuile abordrii prin prisma relaiilor umane. n esen, aceast abordare indica faptul c o supraveghere uman, grijulie i exprimarea interesului fa de nevoile personale ale angajailor erau ci utile de conducere. Un astfel de stil managerial nu era susinut totui din motive strict umanitare. Fiecare articol indica de obicei c un astfel de stil va aduce beneficii ca urmare a unei productiviti crescute din partea forei de munc. Astfel, relaiile umane bune erau privite ca o bun strategie motivaional: RELAII UMANE BUNE -> SATISFACIE N MUNC -> PERFORMAN Acest lucru nseamn c literatura presupunea c relaiile umane bune ar conduce la satisfacia n munc i aceast satisfacie ar stimula la rndul ei o performan nalt. Atunci cnd am discutat cauzele satisfaciei n munc, am artat c anumite practici referitoare la relaiile umane conduc ntr-adevr la creterea satisfaciei. Dar, conduce satisfacia nalt (dac a fost totui atins) la o performan nalt? Exprimndu-ne formal, acest punct de vedere este numit ipoteza "satisfacia determin performana". S-a observat c muncitorii satisfcui nu sunt n general cu mult mai productivi dect muncitorii nesatisfcui. De fapt, un mare numr de lucrri de cercetare arat c relaia dintre satisfacie i performan este pozitiv, dar de obicei foarte redus i adeseori inconsecvent. De ce corelaia aceasta dintre o atitudine fa de munc i un comportament legat de munc este aa de redus? Intuiia ne spune c ar trebui s muncim din greu pentru a rsplti organizaia pentru un post ce ne aduce satisfacii. Totui, tot intuiia ne

sugereaz c s-ar putea s fim aa de ocupai bucurndu-ne de munca noastr plin de satisfacii nct s nu mai avem destul timp pentru a fi productivi. De exemplu, colegi de munc satisfctori i un superior plcut ne-ar putea determina s alocm mai mult timp interaciunilor sociale dect muncii nsi. Aceste intuiii contradictorii ne provoac suspiciunea c ipoteza "satisfacia determin performana" s-ar putea dovedi incorect. n ultimii ani, ipoteza "satisfacia determin performana" a fost nlocuit cu aa-numita ipotez "performana determin satisfacia", care afirm c nalta performan este cea care conduce la o nalt satisfacie n munc. La prima vedere acest punct de vedere pare mai degrab curios. Cum contribuie performana la satisfacie? Mai exact, performana ar prea c duce la satisfacie atunci cnd performana este urmat de recompense. Adic: PERFORMAN - RECOMPENSE - SATISFACIE N MUNC De exemplu, dac studiai mult pentru un examen parial i suntei rspltit cu o not bun, ar trebui s fii satisfcui cel puin de anumite aspecte ale cursului. n acest caz, performana dumneavoastr ar trebui s fie legat de satisfacia dumneavoastr deoarece performana a fost recompensat. n mod similar, dac managerul unui supermarket crete vnzrile magazinului su cu 30% (performan) i este apoi promovat ca manager districtual (recompens), acest lucru va crete satisfacia sa n munc. Din nou, n astfel de cazuri, performana i satisfacia ar trebui s fie destul de strns corelate. Acum urmeaz o ntrebare final crucial: Dac performana este cauza satisfaciei, de ce un numr aa de mare de studii arat o relaie redus ntre cele dou variabile? Spus ct se poate de simplu, multe organizai nu fac o treab bun atunci cnd ncearc s lege recompensele de performan. n multe cazuri, productiviti foarte nalte nu sunt urmate de promovri, sporuri salariale sau desemnarea pentru o sarcin mai interesant. De exemplu, avei desigur experiena s fi fcut ceea ce dumneavoastr apreciai a fi o treab bun la unul dintre examene numai pentru a primi o not mediocr. Este ndoielnic c un astfel de rezultat s v fi fcut fericit la acel curs. n rezumat, simpla cretere a satisfaciei angajailor nu ar trebui s i determine s munceasc mai bine. Comportamentul civic organizaional S-ar putea s v spunei: "Stai o clip. ntr-un fel sau altul, satisfacia n munc trebuie s aib un anume impact asupra msurii n care angajaii vor fi dispui s fac un efort n plus sau a msurii n care vor coopera pentru a duce munca la bun sfrit." De fapt, ai putea avea dreptate. Teoriile i cercetrile recente indic faptul c, dei satisfacia n munc nu este strns legat de msurrile performanei formale, ea este mai ndeaproape legat de aspectele de "civism" informal ale apartenenei la organizaie. Comportamentul civic organizaional (CCO) este un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional. n multe cazuri, sistemul formal de evaluare a performanei nu l detecteaz i recompenseaz. Un exemplu de CCO ar trebui s v clarifice acest concept. V luptai s dai de capt unui program de calculator deosebit de dificil i ca urmare a eecului facei anumite zgomote care v trdeaz descurajarea. O coleg de la biroul alturat dei grbit s i realizeze propriile sarcini de munc, vine s v ofere ajutorul. Enervat de program, nici mcar nu i mulumii, dar n zece minute v-ai rezolvat

problema cu ajutorul ei. Observai caracteristicile definitorii ale acestui exemplu de CCO: Comportamentul este voluntar. El nu este cuprins n descrierea postului colegei dumneavoastr. Comportamentul este spontan. Nu a fost ordonat sau sugerat de nimeni. Comportamentul contribuie la eficacitatea organizaional. Se extinde dincolo de a v face pur i simplu o favoare. Comportamentul este puin probabil s fie remarcat i recompensat de ctre sistemul de evaluare a performanei, mai ales datorit faptului c nu face parte din descrierea postului. Care sunt formele pe care le poate lua CCO? Aa cum arat exemplul cu programul de calculator, o form important este comportamentul ajuttor, care ofer asisten celorlali. Un altul ar putea fi contiinciozitatea fa de detaliile muncii, inclusiv venirea la serviciu n ziua cu cea mai mult ninsoare sau evitarea risipirii resurselor. O a treia form de CCO implic a fi biat bun atunci cnd se adun inevitabilele frustrri ale vieii organizaionale - nu toat lumea poate avea cel mai frumos birou sau cel mai bun loc de parcare. O ultim form de CCO este curtoazia i cooperarea. Printre exemple am putea cita avertizarea atelierului de fotocopiere despre o lucrare mare care este pe drum sau amnarea propriilor lucrri pentru ajutarea unei colege care are o sarcin urgent. Cum contribuie ns satisfacia muncii la CCO? Corectitudinea se pare c este cheia. Dei corectitudinea distributiv (mai ales n ceea ce privete salariul) este important, corectitudinea procedural din partea efului, n special, pare s fie critic. Dac eful deviaz de la prescripiile de corectitudine procedural pe care le-am dat mai nainte, CCO poate suferi. Dac cineva se simte tratat incorect i va fi dificil s-i reduc nivelul activitii formale de frica unor consecine negative, i-ar putea veni mult mai uor s renune la activiti informale, mult mai puin vizibile, care sunt de fapt care realizeaz CCO. Pe de alt parte, un tratament corect i satisfacia care rezult pot fi rspltite de ctre angajat cu CCO, o "intrare" foarte personalizat. Este interesant c CCO este influenat, de asemenea, de ctre dispoziia pe care o au angajaii la lucru. Oamenii care sunt ntr-o stare relaxat, plcut, optimist au anse mai mari s acorde un ajutor special celorlali. O parte dintre aceste cercetri s-au realizat cu vnztori i sunt sigur c este evident pentru dumneavoastr modul n care CCO ar putea face servirea consumatorilor mai competitiv. CI DE CRETERE A SATISFACIEI N MUNC2 n societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii. Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc -, continu cu o nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii. Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor
2

Dup Ctlin Zamfir, op. cit., p. 41-55

al muncii. S-au acumulat numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu. Acumulrile ne ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor. Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi n acest sens vom discuta, parial, n cuprinsul acestui curs. n context, o ntrebare particular devine interesant: ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete calitatea uman a muncii, satisfacia muncii? i aceasta, pentru c exist posibiliti la ndemna fiecruia de a-i spori substanial calitatea muncii, iat cteva dintre ele: alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu; nfrumusearea locului de munc. Omul i poate umaniza condiiile sale de munc, le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc; asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de mntuial las un gol psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci reprezint totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc. i acest lucru depinde ntr-o larg msur de salariai. Exist mai multe motive pentru aceasta, respectiv: a) contiina utilitii sociale a efortului; b) naltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetri au artat c satisfacia muncii este corelat cu capacitatea profesional. Pentru bunii profesioniti munca este nu numai uoar, dar i interesant, variat i satisfctoare. Cel mai sigur mijloc de a uri munca este s o faci prost. participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale ntreprinderii. Contiina unei activiti de simplu executant reprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi - parial, evident - contracarat prin implicarea n toate problemele colectivului i ale ntreprinderii, n ansamblul ei. Normal, aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic direct; acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. n ncheiere, trebuie s subliniem rolul conducerii n a asigura condiiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s asigure creterea satisfaciei n munc.