Sunteți pe pagina 1din 32

SATISFACTIA SI MOTIVATIA IN MUNCA LA

ANGAJATI

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU


FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA POLITICI SI STRATEGII DE MANAGEMENT SI
MARKETING
SATISFACTIA SI MOTIVATIA IN
MUNCA LA ANGAJATI
REZUMAT
Studiul are ca obiectiv general masurarea nivelului satisfactiei si motivatiei in munca.
Pentru a identifica aceste nivele s-a folosit din cadrul metodelor cantitative chestionarul
standardizat, astfel au fost folosite chestionarele Dominante motivationale (DM) si Satisfactie in
munca (SP). Cercetarea s-a facut pe 26 de angajati din hotelul Roial care au fost imparttiti in trei
grupuri pe categorii de varsta pentru a face un studiu comparativ.
In urma datelor obtinute s-a constatat ca exista un nivel mediul al satisfactiei pe factorul
remunerare si promovare, un nivel peste mediu in ceea ce priveste relatiile interpersonale si
conducerea si un nivel scazut pentru organizare si comunicare. S-a constata faptul ca
dominantele motivationale se manifesta la un nivel inferior. La compararea satisfactiei si
motivatiei pe criterile de grupe nu s-au constatat diferente, grupurile prezinta similaritate.
Concluziile propun cateva repere pentru imbunatatirea satisfactiei in munca si in special
pentru construirea motivatiei, studiul aduce contributii directe firmei.
INTRODUCERE
,, Succesul nu-si va cobori niciodata standardele pentru noi,
ci noi trebuie sa fim aceia care sa ne inaltam standardele
astfel incat sa obtinem succesul.
(Randall R. McBride JR.)

Satisfactia si motivatia in munca a angajatilor este o preocupare esentiala a


organizatiilor care doresc o performanta crescuta a cestora pentru realizarea targeturilor propuse

de organizatie. Domeniul hotelier este unul complex si delicat in acelasi timp datorita faptului ca
ofera servicii unui flux mare de clienti din diverse categori, culturi si solicita din partea
angajatilor o mare disponibilitate spre client, astfel este nevoie sa ne indreptam atentia spre
angajati pentru a le stimula interesul pentru munca depusa.
Satisfactia in munca poate fi influentata de cativa factori cum ar fi motivatia, factori de
climat organizational ( modul de definire a sarcinilor si obiectivelor la nivel personal si de
organizatie, modul de organizare a muncii, calitatea relatiilor dintre angajati, stilul de conducere,
performanta generala ) cat si nivelul aptitudinilor, abilitatilor sau remunerarea.
Studiul a fost realizat in S.C. Roial S.R.L (este un nume fictiv pentru protejarea
companiei) o companie romanesca privata, care activeaza in domeniul turismului inca din 1973.
Central este un hotel de 3* care a fost afiliat la un lant international in 2007. Pe langa activitatea
de cazare si restaurant de zi este si un important organizator de evenimente atat la nivel local cat
si national (conferinte, team-buidinguri, nunti, evenimente de ocazie).
Pana in prezent nu s-au facut studii in cadrul acestei companii, este un proiect pilot care
va fi urmat de o dezvoltare interna a politicii resurselor umane. Fluctuatia de personal a fost o
problema sesizata, acest lucru mi-a atras atentia si astfel s-a luat decizia de a face un studiu
pentru determinarea nivelului de satisfactie si motivatie in munca. In acest studiul s-au utilizat
chestionare pentru masurarea dominantei motivationale si satisfactiei in munca. Determinarea
acestor factorilor motivationali cat si de satisfactie pot conduce la stabilirea unei strategi de
crestere a satisfactiei in munca a angajatilor cat si scaderea fluctuatiei de personal.
Cercetarea este o cercetare aplicata raspunzand unei probleme concrete, respectiv
identificarea factorilor care determina nivelul satisfactiei in munca a angajatilor hotelului.
Din studiile facute pana in prezent se pare ca factorii predominanti in domeniul hotelier
care ridica atentia specialistilor in HR sunt urmatorii: mediul de lucru, o munca stimulativa,
securitatea jobului, veniturile, oportunitati de avansare, oportunitati de deyvoltare personala, stil
managerial.
Cercetarea cuprinde patru capitole structurate in modul urmator:
1. Cadrul teoretic al problemei studiate va prezenta principalele teorii in ceea ce priveste tema
aleasa, cat si conceptiile fundamentale ce vor fi folosite si discutiile asupra lor. Un spatiu aparte
va fi acordat trecerii in revista a cercetarilor referitoare la motivatia si satisfactia muncii.
2. Metodologia cercetarii va cuprinde formularea obiectivelor, formularea ipote-zelor si
descrierea designului cercetarii.
3. Rezultatele cercetarii vor cuprinde prezentarea si analiza datelor obtinute si interpretarea
acestora. In acelasi timp vor contribui cu o strategie la imbunatatirea suportului motivational si al
climatului organizational oferit angajatilor in vederea cresterii satisfactiei in munca.

4. Concluziile cercetarii vor pune in discutie ipotezele si vor mentiona contributiile pe care le
aduce lucrarea din punct de vedere teoretic si practic.
CAPITOLUL I: Cadrul Teoretic
1.1. Natura motivatiei
Din perspectiva psihologiei muncii, motivatia este definita ca suma a energiilor interne
si externe ce initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un scop al organizatiei, care
satisface simultan si trebuintele individuale(Robins 1998, cit in Bogathy 2004). Din aceasta
definitie rezulta trei elemente cheie : efortul, obiectivele organizationale si trebuintele.
Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un angajat puternic motivat
presteaza o activitate sustinuta la locul de munca. Totusi, nu orice efort intens conduce la
performante in munca. angajatul trebuie sa-si canalizeze eforturile si spre a indeplini obiectivele
organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului, care ii da valoare acestuia.
Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat eforul depus va
contribui mai mult la rezultatele asteptate de organizatie, dupa cum nealinierea acestor obiective
va avea ca rezultat performante slabe la locul de munca si implicit o satisfactie scazuta a muncii.
Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor. Trebuinta este o
stare interna de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atat timp cat ea este
nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna ce stimuleaza individul, antrenandu-l intr-un
comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii.(Zlate
2004).
Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa aiba certitudinea ca,
prestand o anumita activitate, aceasta ii va satisface propriile trebuinte.
Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori
motivationali : intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali). In randul factorilor
individuali regasim factori ca: nevoi, atitudini, interese, sistem de valori, perceptia sarcinilor. In
cadrul factorilor organizationali se includ factori ca: salariul, precizarea sarcinilor, grupul de
munca, comunicare, sisteme de control. Astfel combinarea acestor factori va duce la obtinerea
unui comportament motivat sau nu in vederea obtinerii performantelor asteptate si a satisfactiei
muncii.
1.2 Natura satisfactiei in munca si importanta ei
Oamenii aduc in munca lor propiile abilitati mentale,fizice si timpul lor. Multi incearca
sa faca o diferenta intre viata lor si a altora prin munca. Motivul pentru care se vrea un loc de
munca este deseori considerat mai mult dacat plata care se obtine. Serviciul poate fi privit ca o
modalitate folosita in atingerea propiilor scopuri. Cand munca atinge sau chiar depaseste
expectantele individuale, deseori individul traieste emotii pozitive. Emotiile pozitive reprezinta
satisfactia in munca. Satisfactia in munca este un contribuitor major la satisfactia asupra vietii.
(Smith,1992,cit
in http://scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-12072000130914/unrestricted/JGreen.pd f )

Satisfactia in munca este conceptualizata ca o atitudine generala asupra muncii. Locke


(1967) definea satisfactia in munca ca ,,o stare emotionala pozitiva rezultata din aprecierea unei
experiente de munca.
Spector (1997) a prezentat trei motive pentru a clarifica importanta satisfactiei in
munca. Primul este acela ca organizatiile pot fi ghidate de valorile umane. Bazandu-se pe aceste
valori organizatiile vor incerca sa-si trateze angajatii onorabil si cu respect. Al doilea se refera la
faptul ca organizatiile pot lua masuri adecvate in concordanta cu gradul de satisfactie sau
insatisfactie al muncitorilor. Satisfactia in munca poate fi exprimata prin comportament pozitiv si
disatisfaactia prin comportament negativ. Un al treilea motiv este ca satisfactia in munca poate fi
un indicator al functionarii organizatiei. Masurarea satisfactiei in munca poate identifica diverse
nivele ale acesteia intre departamentele unei organizatii si apoi sa se propuna implementarea unei
strategii.
1.3.Abordari ale motivatiei pentru munca
Conceptul de motivatie in munca s-a schimbat in timp, o data cu dezvoltarea diferitelor
abordari ale managementului si organizatiilor. O scurta incursiune in istoria conceptului, desi
incompleta, ne poate ajuta la intelegerea viziunii asupra motivatiei in munca (Druta, 1999;
Mullins, 1989 cit in Boghaty 2004)
-

conceptia motivatiei rational-economice; principalul ei reprezentant, F. Taylor, considera ca


angajatii vor munci mai mult daca vor obtine salarii mai mari, iar performanta acestora va fi
limitata doar de oboseala;

conceptia sociala a motivatiei; cercetatorii din perspectiva relatiilor umane, prin studiile
Harthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de
nevoi, importante fiind nevoile sociale si de recunoastere;

conceptia auto-actualizarii motivatiei; s-a focalizat pe continutul si semnificatia sarcinilor,


subliniind importanta factoriilor intrinseci;

conceptia complexitatii persoanei; se bazeaza pe adaptarea managerilor la situatiile


particulare si la nevoile diferite ale angajatilor.

Studiul motivatiei in munca se refera la conditiile de lucru responsabile pentru


obiectivele, calitatea si intensitatea comportamentului in munca. Au fost propuse patru grupe de
modele pentru a explica acesti determinanti si modul lor de actiune. Teoriile referitoare la
trebuinta explica motivatia prin existenta unor trebuinte pe care individul incearca sa si le
satisfaca. Teoriile cognitive, adesea numite ale instrumentalitatii, analizeaza procesul
motivational prin elaborarea, proprie fiecaruia, a unei reprezentari a legaturilor intre efort si
rezultatele sale. Teoriile referitoare la scop subliniaza rolul motivational al obiectivelor. Teoriile
echitatii bazate pe conceptul de balanta, pun in evidenta cautarea unui echilibru echitabil intre
munca depusa si recompensa primita. In sfarsit, teoriile cu privire la intarire aplica situatiilor de
munca o schema skinnneriana bazata pe contingenta recompensa raspuns.

1.4 Principalele teorii ale motivatiei si satisfactiei in munca


De-a lungul timpului, motivati a fost explicata din diferite perspective ce au accentuat
fie necesitatile sau instinctele biologice ,fie pe cele sociale, fie scopurile sau valorile pe care
oamenii le dezvolta prin raportare la munca.Totodata unele teorii s-au preocupat de descoperirea
factorilor ce genereaza atat motivatia cat si satisfactia in munca, acordand un interes special
analizei relatiei dintre motivatie-satisfactie-performanta.
Cele mai multe teorii au identificat si decris principalele conditii ce pot influenta setul
de necesitati ale unei persoana prin raportare la :
1) mediul/ereditatea de exemplu,calitatile fizice sunt mai de graba atribuite ereditatii pe
cand nivelurile aspiratiilor sau idealurile sunt analizate ,in special, in legatura cu mediul in
care a evoluat o persoana;
2) nivelul de instructie/educatie acesta da seama,pa parcursul dezvoltarii individuale si si al
accesului/lipsei de acces la niveluri superioare de educatie, de schimbarea ierarhiei
necesitatilor;
3) conceptia despre sine a persoanei raportabila la modul de autoevaluare a propiilor
capacitati,a locului in societate,a nivelului aspiratiilor.Conceptia despre sine este insa in
mare masura influentata de mediul in care a trait si evoluat o persoana,tipul de educatie
primita,oamenii pe care I-a ales drept modele,etc.
4) experienta de viata respective varsta si perceptia privind gradul de satisfacere a unor
necesitati prin raportare la experienta de viata este de presupus ca vor afescta puternic setul
actual de necesitati.
Factori diferiti au functii de energizare a activitatii si ,in consecinta, se prezinta ca
motive,adica impulsuri, imbolduri sau cause interne ale actiunii. Orice motiv se identifica printro stare tensionala subiectiva,care apare in ipostaza de cauza a unei actiuni menite sa elibereze
tensiunea atunci cand s-a obtinut rezultatul dorit(M.Vlasceanu,1993).
De-a lungul timpului ,motivatia a fost explicata din diferite perspective ce au accentuat
fie necesitatile sau instinctele biologice ,fie pe cele sociale, fie scopurile sau valorile pe care
oamenii le dezvolta prin raportare la munca.Totodata unele teorii s-au preocupat de descoperirea
factorilor ce genereaza atat motivatia cat si satisfactia in munca, acordand un interes special
analizei relatiei dintre motivatie-satisfactie-performanta.
O problema care ii fascineaza dar le da si batai de cap psihologilor dar si managerilor
din organizatii,este exprimata de intrebarea : De ce sunt oamenii motivati sa faca ceva?.
Scopurile organizatiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Una
dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si mai productive dacat altele o
reprezinta calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajati eforturi care sunt legate de
motivatie.Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa

atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a
ajunge mai repede acasa), pana la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri
importante, a gasi metode noi si mai eficiente.
Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum este sustinut un anumit
comportament, cum este directionat si apoi oprit. Orientandu-se in principal spre continut sau
spre procesele motivationale, aceste teorii s-au divizat in:
- teorii orientate catre continutul motivatiei, care icearca sa raspunda la intrebarile Ce
ii motiveaza pe oameni? Si De ce se comporta oamenii intr-un anume fel?; din aceasta categorie
fac parte modelul ierarhiei trebuinielor lui Maslow, modelul motivatiei de realizare al lui
McClelland, modelul ERG al lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg;
- teorii orientate catre procesul motivttional, care incearca sa raspunda la intrebarile:
Cum apare motivatia?, Care sunt modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati?;
reprezentative in acest sens sunt modelul asteptarilor (Vroom) si teoria echitatii (Adams)(cit. in
Z.Bogathy,2004).
1.4.1. Teorii orientate catre continutul motivatiei (teorii motivationale bazate pe nevoi)
Primele teorii care vor fi prezentate sunt cele bazate pe nevoi. Aceste teorii incearca sa precizeze
felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei vor fi motivati sa isi satisfaca aceste
nevoi intr-un mod in care sa contribuie la performanta. Nevoile sunt cerinte sau dorinte
psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurandu-si anumite stimulente sau
indeplinind anumite scopuri. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care
evidentiaza caracterul motivational al nevoilor.
Observam ca teoriile bazate pe nevoi se ocupa cu ceea ce motiveaza lucratorii (nevoi si
stimuli sau scopurile asociate). Ele se deosebesc de teoriile de proces, care se ocupa de modul
cum motiveaza exact fiecare din diversii factori. Teoriile bazate pe nevoi si cele bazate pe proces
sunt mai degraba complementare decat contradictorii. Astfel, o teorie bazata pe nevoi poate sa
argumenteze ca banii sunt un important motivator (ce) si o teorie de proces poate explica
mecanismul final prin care banii motiveaza (cum). In acest subcapitol vom examina patru din
cele mai importante teorii al motivatiei bazate pe nevoi.
1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Abraham Maslow a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii in domeniul motivatiei,
pornind de la ideea ca oamenii au in permanenta un set de nevoi care vor sa fie satisfacute.
Aceste nevoi sunt structurate ierarhic pe cinci niveluri, in functie de importanta si de urgenta de
satisfacere a lor. Cele cinci tipuri de nevoi, dupa Maslow, sunt:
- Nevoile fiziologice sunt cele legate de hrana,odihna,aer,apa etc.In mediul
organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii de munca optime, pauze de
lucru, masa gratuita.

- Nevoile de securitate fizica si sociala, adica de protectie fata de factorii negativi din
mediu(foc, accident, insecuritate economica, dependenta de alte persoana etc.).In mediul
organizational : asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de
munca, echipamentul de protectie, un post sigur, salariul decent.
- Nevoile de apartenenta privesc necesitatea de a fi inconjurat de afectiunea familiei,
prietenilor, colegilor si de a face parte dintr-un grup care te accepta si iti ofera confort
psihosocial. Acestea pot fi satisfacute de organizatie prin activitati sociale si de grup, favorizarea
interactiunii intre angajati, prietenii profesionale.
- Nevoile de stima si recunoastere sunt legate de increderea in fortele proprii si
recunoasterea meritelor de catre ceilalti. Posibilitatea de afirmare, preluarea de sarcini si
responsabilitatea provocatoare, statutul postului si statutul dobandit al persoanei, marirea
salariului, lauda, biroul propriu, premiile, precum si recunoasterea profesionala sunt factori
care pot satisface aceste nevoi in cadrul organizatiilor.
- Nevoile de autorealizare (autoimplinire, autoactualizare)- sunt legate de dezvoltarea
permanenta a potentialului persoanei manifestate prin afirmarea libera si independenta a
propiilor capacitati si talente in contexte favorabile.. In cadrul organizatiilor acestea
sunt : posibilitati de obtinere a performantei, incurajarea creativitatii, responsabilitatea,
avansarea, autonomia.

Primele trei nevoi (fiziologice,de securitate si de apertenenta) mai sunt cunoscute si sub
denumirea de trebuinte/nevoi de deficienta (lipsa acestora avand repercursiuni asupra sanatatii
fizice si psifice), iar urmatoarele doua (trebuinta/ nevoia de apreciere sau autorealizare) sunt

nevoile de crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea si implinirea persoanei


(Furnham,1997, cit. In Bogathy,2004).
Maslow precizeaza ca trecerea de la un nivel de nevoi la altul se realizeaza pe masura ce
nevoile de pe nivelul inferior sunt satisfacute intr-o masura mai mare sau mai mica (depinde de
individ). Trecerea la un nivel superior se realizeaza deoarece nevoile satisfacute nu mai
constituie factori motivatori pentru individ. In acelasi timp, in momentul in care o nevoie a fost
satisfacuta - ceea ce a permis individului sa treaca la o nevoie superioara -, dar peste o anumita
perioada de timp a crescut nivelul nevoii respective, individul se va intoarce la acea
nevoie pentru a o satisface la un nivel mai ridicat inainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare. Astfel, daca o persoana este multumita de nivelul salariului, poate incepe sa lucreze
pentru satisfacerea nevoilor superioare. Peste o anumita perioada de timp in care a crescut, de
exemplu, nivelul abilitatilor si cunostintelor sau apar alte dorinte (de a cumpara o casa, o
masina), salariul obtinut poate incepe sa fie perceput ca nesemnificativ in raport cu competenta
profesionala sau cu noile dorinte, ceea ce duce la reaparitia nevoii legate de nivelul salariului. In
acest moment, persoana respectiva va incerca sa satisfaca aceasta nevoie prin modalitati diferite
(cererea unei mariri de salariu, identificarea posibilitatilor de promovare sau chiar cautarea unui
loc de munca in cadrul altei organizatii), urmand ca, dupa satisfacerea acestei nevoi la nivelul
dorit, sa se reintoarca la nevoile de ordin superior.
Maslow precizeaza ca persoanele care au mai pregnant nevoi situate pe nivelurile
inferioare sunt mai predispuse spre factori motivationali extrinseci (de exemplu, sistemele de
remunerare si de acordare a avantajelor sociale), spre deosebire de persoanele ale caror nevoi
sunt situate la nivelurile superioare ale ierarhiei si care sunt predispuse mai mult la factori
motivationali intrinseci (dezvoltarea increderii in fortele proprii, recunoasterea din partea
celorlalti).
Pe de alta parte, daca intr-o organizatie nu exista posibilitatea de satisfacere a nevoilor
superioare (traduse in autoritatea de a lua decizii, responsabilitate, climat de dezvoltare
personala), angajatii se vor concentra in special asupra satisfacerii nevoilor de ordin inferior, cu
exceptia cazurilor in care nu parasesc compania respectiva. (Geula Lowenbeerg, Kelly A.
Conrad, 1997).
Pe baza modelului oferit de aceasta teorie se poate explica situatia existenta in
organizatiile romanesti si anume accentul pus de manageri si angajati pe satisfacerea nevoilor de
ordin inferior, in special cele legate de nivelul remunerarii, in detrimentul satisfacerii la un nivel
ridicat al nevoilor de ordin superior.
2. In spiritul ideilor promovate de Maslow, un alt cercetator, C.Alderfer(1972), a realizat
o serie de studii ce l-au condus la gruparea necesitatilor in trei categorii fundamentale , ordonate
insa de-a lungul unui continuum, si nu ierarhic. Cele trei categorii de necesitati identificate de
Alderfer sunt: existenta (E), relationarea cu altii (R) si dezvoltarea personala (G growth).
Necesitatile de existenta corespund necesitatilor inferioare din ierarhia lui Maslow, iar intr-o
organizatie se manifesta prin conditiile de munca decente, securitatea muncii, salariul adecvat;
cele de relationare sunt similare celor sociale, intr-o organizaiie implicand relatiile informale si
formale cu colegii, prietenii, sefii, si subordonatii; iar cele de dezvoltare corespund ultimelor

doua necesitati din ierarhia lui Maslow si anume la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare si
de implinire a potentialului creative.
Modelul ERG este mai flexibil decat al lui Maslow, asta considerand ca mai multe nevoi
pot fi active simultan si cerand satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea intre diferitele niveluri
este posibila in ambele sensuri, adica, daca o nevoie de la un nivel mai inalt nu este satisfacuta,
poate deveni mai importanta una de la baza. De exemplu, in cadrul organizational, daca un
angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati,
atunci el poate raspunde prin pretentii salariale mai mari.(Bogathy,2004)
3. Modelul motivatiei de realizare al lui McClelland
Un model motivational important indeosebi pentru intelegerea procesului de conducere
a fost dezvoltat de McClelland incepand cu 1950, focalizandu-se in special pe nevoile
superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderant de una din
urmatoarele nevoi : afiliere, putere sau realizare.
Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere cauta preponderent relatiile de colaborare,
prietenie, apartenenta, dragostea, deseori conformandu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste
persone, relatiile apropiate si de durata sunt motivante, ele lucrand adesea in servicii de asistenta
sociala si de consiliere.
Nevoia de putere se manifesta prin nevoia de control al mediului inconjurator, al
persoanelor cu care persoana intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei
nevoi: puterea personala care presupune controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi
preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata (socializata) in cazul careia
influentarea si dominarea celorlalti sunt mijloace prin care se realizeaza obiectivele organizatiei.
Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa-si probeze competenta, sa
exceleze intr-un domeniu, sa-si indeplineasca sarcinile. Pentru acestea banii sunt un motivator
puternic, dar mai mult in sensul in care recompensele simbolozeaza atingerea obiectivelor
stabilite. McClelland a argumentat ca persoanele animate de o necesitate puternica de realizare se
diferentiaza de celelalte prin cateva caracteristici :
-

constatarea necesitatii;

cautarea unor activitati in care isi pot exercita responsabilitatea;

preferinta pentru sarcini de munca provocatoare, pe care simt ca le pot stapani;

cautarea permanenta a unor feedback-uri privind rezultatele;

o preocupare mai scazuta pentru satisfacerea necesitatilor sociale sau de afiliere.

4 Teoria bifactoriala a lui Herzberg:

Herzberg, Mausner si Snyderman (1956/1999) propun o teorie bifactoriala a satisfactiei


muncii (two-factor theory, motivation-hygiene theory), care va fi mai tarziu adaptata ca teorie
motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate
cu mai multa atentie.
Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si
economisti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor,acestia au fost solicitati sa-si
descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au
persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca (tehnica
incidentelor critice). Concluziile studiului au condus la formularea unei distinctii intre doua
categorii de factori prezenti la locul de munca :
-

factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimentele asociate unor


atitudini positive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale
(realizarea, recunoasterea, munca in sine, resposa- bilitatea si avansarea);

factori igenici, de insatisfactie, extrinseci sau de context : evenimentele asociate unor


atitudini negative fata de locul de munca sunt cele asociate mai degraba contextului
activitatilor corespunzatoare postului (politica si adminis-tratia intreprinderilor, securitatea
locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale si conditiile de munca).

Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactiei in munca nu


este insatisfactia; daca indepartam aspectele care produc insatisfactia in munca, nu face munca
in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asiguram ca ea nu este nesatisfacatoare. Ca urmare, autorul
propune conceptia unui continuum dual al satisfactiei in care opusul ,,satisfactiei este ,,lipsa
satisfactiei, iar opusul ,,insatisfactiei este ,,lipsa insatisfactiei.
Inca de la conceperea ei, teoria a suscitat numeroase controverse si critici directe :
-

nu a fost utilizat un instrument de masurare a satisfactiei globale in munca; altfel spus o


persoana poate sa fie nemultumita de un aspect al muncii sale, si totusi sa considere
acceptabila situatia de la locul de munca;

se sugereaza prezenta unei relatii intre satisfactie si productivitate, desi metodologia de


cercetare utilizata a vizat numai satisfactia;

metodologia folosita este pusa sub semnul indoielii; cei care au realizat interviurile au dat si
interpretarile informatiilor culese, ceea ce poate sa fi condos la contaminarea datelor prin
interpretarea diferita a variatelor raspunsuri.

Teoria bifactoriala a fost utilizataca baza pentru proiectarea posturilor si restructurarea


functiilor, pentru a oferi oportunitati de lucru mai interesante angajatilor si a avut un rol
important in elaborarea si dezvoltarea unor metode si programe manageriale legate de
imbogatirea postului (job enrichment). Potrivit autorului, elementele esentiale ale imbogatirii
postului sunt (Rotaru si Prodan,1998, cit. in Bogathy 2004).

1.4.2 Teorii orientate catre procesul motivational


1.Teoria asteptarilor lui Vroom
Teoria asteptarilor este una cognitiva si este bazata pe o conceptie rationalisteconomica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si
evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje
(Lafaye, 1998; Niccholson,1998; cit. in Bogathy, 2004).
Aceasta teorie pleaca de la premise ca intensitatea efortului depus de individ intr-o
activitate depinde de valoarea recompensei pe care se asteapta sa o pimeasca in
schimb. In general omul este interesat de maximizarea castigului sau si de
minimalizarea pierderilor.
Teoria asteptarii e construita in jurul a trei elemente, si anume: asteptarea (relatia efortperformanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat), valenta (valoarea
rezultatelor).
Cele trei componente sunt absolut necesare si din combinatia lor va rezulta intensitatea
ridicata a motivatiei; lipsa unui element va determina absenta motivatiei.
Un model al asteptarii ipotetic (A = asteptarea, I = instrumentalitatea, V = valenta)

Mecanismele teoriei asteptarilor se pot condensa intr-o pereche de propozitii simple:


oamenii vor fi motivati sa lucreze in acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe
care au sentimentul ca le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activitati depinde de gradul
in care ele conduc la consecinte personale favorabile. (G. Johns, 1998, pag, 161)
Asteptarea se refera la perceptia unui angajat, la faptul ca efortul depus conduce la
performanta iar aceasta este influentata de : abilitatile angajatului (experienta,
cunostinte,etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informatii
relenvante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor pentru a nu exista suprasolicitari
sau subsolicitari de rol (Bogathy, 2004). Asteptarea este probabilitatea ca muncitorul sa
ajunga in mod real la un rezultat particular de ordinul intai. (Gary Jhons,1998).
Legatura dintre efort si performanta: expectanta asteptare este probabilitatea ca
depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de
performanta. Astfel o persoana increzatoare in propiile capacitati si bine pregatita
profesional va avea expectante mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine.

Legatura dintre performanta si rezultat adica instrumentalitatea este probabilitatea ca un


rezultat de ordinul intai (cum ar fi productivitaea) sa fie urmat de un rezultat particular de
ordinul doi (cum ar fi retributia, promovare, sentimentul implinirii) (cit. In G.Jhons, 1998).
Pentru ca perceptia angajatului sa fie aceea ca rezultatele dorite sunt atasate
performantelor obtinute , rezultatele de ordinul intai si doi trebuie sa fie vizibile pentru
acesta (McCormick si Ilgen, 1995 ; Robbins, 1990; cit. In Bogathy, 2004).
Valenta este valoarea asteptata a rezultatelor muncii, gradul in care acestea sunt
atractive sau neatractive . (G.Jhons,1998). Rezultatele pot fi tangibile (retributie, conditii
de munca bune etc.) sau intangibile (recunoasterea performantelor, sentimentul
realizarii etc.) sau niveluri de performanta. ( Bogathy, 2004).
In mediul organizational implicatiile practice constau in faptul ca o motivatie intense este
determinate de in mod simultan de cele trei componente (asteptare, instrumentalitate,
valenta). Este important de inteles ca teoria asteptarilor se bazeaza pe perceptiile
muncitorului individual ; astfel cele trei componente si rezultatele de nivel doi relevante
depind de sistemul perceptual al persoanei a carei motivatie o analizam. De exemplu,
doi salariati care executa aceeasi munca ar putea sa ataseze valente diferite banilor, sa
aiba perceptii diferite asupra instrumentalitatii executiei pentru a obtine o retribuire mai
buna si sa difere in ceea ce priveste asteptarile lor in a fi capabili sa lucreze la un nivel
inalt. Deci ei vor prezenta probabil modele diferite ale motivatiei.(G.Jhons, 1998)
2. Teoria echitatii a lui Adams
Angajatii, din orice organizatie, isi compara efortul depus depus la locul de munca cu
efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort cu
cele pe care le au altii. Daca in comparatie cu aceste persoane relevante se percepe
raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate, o relatie corecta
de schimb angajat organizatie. Daca insa raportul este perceput ca fiind inegal, se
poate trai o stare de inechitate.( Bogathy,2004)
J.S. Adams sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei
inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia restabilirii echitatii (Jhons,1998 ;
cit. In Bogathy,2004).

Ilustrarea teoriei echitatii ( Mullins,1989 )


Aceasta teorie evidentiaza ca oamenii sunt interesanti nu numai de valoarea
recompenselor primite si de obtinerea acestora, ci si de justetea acordarii lor in
comparatie cu ceea ce li se ofera altora. Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie efort,
experienta, educatie, competenta, idei, abilitati - ,ei compara ceea ce obtin cu ceea ce
obtin altii : nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati
( Arnold, Feldman, 1998 ; cit. In Bogathy, 2004).
Reperul de comparatie folosit de individ este important in aceasta teorie si astfel exista
patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda :
-

sine insusi in interior (self-inside) : experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul
organizatiei ;

sine insusi in exterior (self-outside) : experientele individului intr-o pozitie din afara
organizatiei ;

altul in interior (other-inside) : alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei ;

altul in exterior (other-outside) : alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei.

Teoria sustine ca atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, ei pot
alege intre sase directii de actiune (tactici de restabilire a echitatii), angajatii fiind
motivati sa adopte un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988 ; cit. In
Bogathy, 2004) : modifica efortul depus, modifica recompensele obtinute fara a modifica
efortul depus, distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor (si distorsioneaza
perceptia asupra propiilor eforturi si recompense ), parasesc relatia de schimb,
actioneaza asupra altora, aleg o alta persoana sau grup pentru comparatie.

Se observa ca primele trei tactici de reducere a inechitatii sunt esential psihologice,


celelalte doua implicand comportamentul deschis. Exista patru variabile moderatoare in
procesul de comparare (Bogathy,2004) :
-

sexul: studii arata ca atat barbatii, cat si femeile prefera comparatia cu membrii de acelasi
sex ai grupului ;

perioada de fubctionare intr-un post : persoanele aflate de putina vreme in organizatie au


putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propiile
experiente, pe cand persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza mai mult pe
comparaiiile cu colegii de serviciu ;

nivelul organizational caruia ii apartine postul pe care persoana il ocupa : angajatii la


nivelurile superioare ale ierarhiei detin mai multe informatii despre angajatii din alte
organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei ;

nivelul de educatie sau de competenta : cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine
pregatiti profesional, mai educati, deci se vor raporta la persoane din exteriorul
organizatiei.

In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetii (Robbins,1998 ;cit. In
Bogathy,2004) :
-justetea distrubutiva cea perceputa a recompenselor (cantitative si caliatative) alocate
indivizilor, are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor decat cea
procedurala ;
- justetea procedurala cea a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor,
aceasta tinde sa influenteze aspecte precum : loialitatea angajatilor fata de organizatie,
increderea in sef, intentia de a pleca.
Teoria echitatii demostreaza ca motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea
absoluta a recompenselor cat si de valoarea relativa a cestor castiguri raportate la altii.
Satisfactia in munca se refera la o colectie de atitudini pe care le au lucratorii fata de
munca lor . Putem deosebi cel putin doua aspecte ale satisfactiei ; primul dintre acestia
poate fi numit satisfactia de fateta si este tendinta unui angajat de a fi mai mult sau mai
putin satisfacut de diferitele fatete ale muncii sale. Notiunea de satisfactie de fateta este
mai evidenta atunci cand auzim pe cineva spunand imi iubesc munca, dar imi urasc
seful sau banii pe care ii iau de aici nu reprezinta mare lucru , dar oamenii cu care
lucrez sunt minunati. Ambele afirmatii reprezinta atitudini diferite fata de fatetele
separate ale muncii vorbitorilor.(cit. in Gary Johns,1998) Cercetarea sugereza faptul ca
cele mai relevante atitudini fata de munca sunt continute de un grup relative mic e
fatete: munca insasi, salariul, promovarile, recunoasterea, beneficiile, conditiile de lucru,
supravegherea, colegii de munca si politica organizationala. (Locke,E.A,1976,cit. in
Gary Johns,1998). In plus pe langa satisfactia de fatada , putem concepe o satisfactie

generala, un indicator general, insumat al satisfactiei unei persoane fata de munca ei,
care traverseaza diferitele fatete(apud. Smith,1992). Intr-un anumit sens, satisfactia
generala este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferitele
fatete ale muncii lor. Mai specific, ei ar putea avea atitudini care se compenseaza fata
de fatetele diferite ale muncii. Cel mai popular etalon in munca este Job Descriptive
Index JDI). Un alt etalon realizat cu grija pentru masurarea satisfactiei care utilizeaza
un set de fatete oarecum diferit, este Chestionarul Satisfactiei Minnesota (MSQ). In
cazul acestuia, cei chestionati arata cat sunt de satisfacuti de diferitele aspecte ale
muncii lor pe o scala care se intinde de la foarte satisfacut la foarte nesatisfacut.
1.4.3 Factori determinati ai satisfactiei in munca
Atitudini precum satisfactia in munca sunt produsul credintelor si valorilor asociate, de
unde rezulta ca acesti doi factori opereaza astfel incat sa provoace diferente in ceea ce
priveste satisfactia in munca chiar atunci cand posturile sunt identice. Lucratorii pot
diferii in ceea ce priveste credintele lor referitoare la postul in discutie; adica ei pot sa
difere cu perceptiile lor in ceea ce priveste natura reala a muncii. Pe de alta parte, chiar
daca indivizii percep muncilor lor ca fiind echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor de la
munca lor. Astfel de dorinte sunt preferinte care sunt dictate de catre sistemul de valori
al lucratorilor.
Astfel, teoria discrepantei satisfactiei in munca afirma ca satisfactia este functie de
discrepanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor si cele pe care percep ca le
obtin. (apud.Warr,P.B.1987,cit.in Gary Jhons,1998).
Un alt factor care determina satisfactia in munca este corectitudinea.
Aspectele corectitudinii afecteaza atat ceea ce oamenii vor de la posturile lor cat si
modul in care reactioneaza la contradictiile inevitabile ce caracterizeaza viata
organizatiilor. Exista doua forme ale corectitudinii: cea distributive care are de-a face
cu rezultatele pe care le primim si ea proceduralacare priveste procesul care conduce
la aceste rezultate.
Corectitudinea distributiva (justitie distributive) apare atunci cand oamenii primesc
ceea ce ei cred ca merita de la locul de munca. Aceasta insemana ca implica distributie
finala a recompenselor muncii si a resurselor. In cazul multora din fatetele muncii,
indivizii vor cee ce este corect. Pentru modul cum apare conceptia oamenilor despre
ceea ce este corect teoria echitatii poate fi o explicatie. Aceasta stabileste ca intrarile pe
care oamenii cred ca le-au investit intr-o munca si rezultatele pe care acesta munca le
ofera sunt comparete cu intrarile si rezultatele unor alte persone sau grupuri relevante.
Echitatea va fi perceputa atunci cand exista urmatoarele raporturi de distributie:
rezultatele mele/intrarile mele = rezultatele altuia /intrarile altuia.
Intrarile sunt acele lucruri pe care indivizii le considera relevante pentru schimbul cu
organizatia incluzand factori precum educatia, instruirea, vechimea, munca grea si

munca de inalta calitate. Rezultatele sunt factorii pe care ii distribuie organizatia


angajatiilor in schimbul intrarilor lor incluzand acele fatete ale muncii precizate anterior.
Corectitudinea procedurala apare atunci cand indivizii vad procesul folosit pentru
determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta inseamna ca dacat sa implice
distribuirea finala a resurselor sau a recompenselor, ea este procupata de modul in care
se decid si se aloca aceste rezultate. Corectitudinea procedurala este relevanta
indeosebi pentru rezultate ca evaluarea performantei, cresterile de salariu, promovarile,
concedierile si repartizarea sarcinilor.
Un alt factor care contribuie la satisfactia muncii este caracterul. Sunt fascinante cateva
dintre cercetarile care indica ca exista o contributie a caracterului in satisfactia in
munca. Desi fiecare dintre aceste studii are cateva probleme, ca grup ele indica o
legatura temperamentala care lipsea.(apud.Judge,T.A.,cit. in J.Gary,1998). De exemplu:
gemenii crescuti separat inca din copilarie tind sa aiba niveluri similare ale satisfactiei in
munca; satisfactia in munca tinde sa fie destul de stabila in timp, chiar atunci cand au
aparut schimbari de loc de munca; temperamentul masurat in adolescenta timpurie este
corelat cu satisfactia in munca a acelei persoane ca adult.
Luate impreuna, aceste descoperiri indica faptul ca anumite caracteristici de
personalitate ce au origine ereditara sau sunt datorate invatarii timpurii contribuie la
satisfactia in munca a persoanei adulte.(J.Gary,1998). Consecintele insatisfactiei in
munca se reflecta prin absenteism, fluctuatia de personal, performanta.
In America de Nord absenteismul este un comportament costisitor, una din estimari
fixand costurile anuale la 46 miliarde dolari pentru Statele Unite si 10 miliarde dolari
pentru Canada.Costurile sunt datorate platii concediilor medicale, pierderii de
productivitate, supraincarcarii cornice cu personal pentru acoperirea celor absenti.Mai
multe zile se pierd datorita absenteismului decat datorita grevelor si altor dispute
industriale.Din literature de cercetare se pot trage cateva concluzii cu privire la
absenteeism ca si consecinta a insatisfactiei legate de munca: in general,asocierea
dinte satisfactia in munca si absenteism este relative mica;fateta satisfactiei care ste cel
mai bun predictoe al absenteismului este continutul muncii insasi; satisfactia in munca
prezice mai bine cat de des absenteaza angajatii dacat cate zile sunt absenti.Cu alte
cuvinte, este asociata mai mult cu frecventa absenteismului decat cu timpul pierdut.
Fluctuatia de personal se refera la demisia unei personae dintr-o organizatie si poate fi
foarte costisitoare .
CAPITOLUL II: Metodologia lucrarii
2.1 Obiectivele cercetarii
Obiectivul general : masurarea nivelului satisfactiei si motivatiei in munca la angajati.
Obiective specifice :

determinarea nivelului satisfactiei muncii la nivel de angajati;

determinarea nivelului dominantelor motivationale la nivel de angajatilor;

propunerea unei strategii de crestere a satisfactiei si motivatiei in munca a angajatilor.

2.2 Ipotezele cercetarii


1. Nivelul satisfactiei in munca creste o data cu varsta;
2. Nivelul motivatiei in munca creste o data cu varsta;
3. Persoanele de gen feminin prezinta un nivel mai inalt al satisfactiei in munca
decat persoanele de gen masculine;
4. Persoanele de gen feminin prezinta un nivel mai scaz al motivatiei in munca
decat persoanele de gen masculine.
2.3 Instrumente folosite
Pentru ca rezultatele cercetarii sa fie relevante s-a ales din cadrul metodelor cantitative
chestionarul standardizat.
Dupa Septimiu Chelcea chestionarul reprezinta o succesiune logica si psihologica de
intrebari scrise sau semne grafice cu functia de stimul in raport cu ipotezele cercetarii,
care prin administrarea de catre operatori de ancheta sau autoadministrare, determina
din partea celui anchetat un comportament verbal sau non-verbal ce urmeaza a fi
inregistrat in scris.(cit in H. D. Pitaru, 2001)
Pentru evaluarea dominantei motivationale am utilizat chestionarul Dominante
motivationale (Ticu Constantin, 2004). Ca si criteriu de validitate chestionarul pe intreg
are coeficientul Alpha Crombach de 0,941 si este structurat in patru factori :
1. conducere(trebuinte de putere): dorinta de a-i influenta pe cei din anturajul sau
mobilizandu-i spre succes sau manipulandu-i in interes personal; a fi sef, a conduce sau
a nu depinde de altii (independenta decizionala)
2. expertiza (trebuinte de realizare): tendinta sau dorinta de a excela in cadrul
activitatilor in care se angajeaza, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi ,,omul
din umbra ce influenteaza deciziile (expertiza profesionala)
3. relationarea (trebuinte de afiliere): dorinta pe care o resimte individul de a stabili si
de a manifesta relatii de prietenie cu altii; dorinta de a lucra cu placere intr-un colectiv
placut, cu oameni intelegatori (relatii armoniase)

4. subzistenta (trebuinte de existenta): preocuparea persoanei pentru nevoile de


baza ale existentei (odihna, stabilitate, bani, hrana, securitate).
Penru evaluarea satisfactiei in munca am uilizat chestionarul ,,Satisfactie in
munca (Ticu Constantin, 2004), avand ca criteriu de validitate coeficientul Alpha
Crombach pe intreg chestionarul 0,872. Chestionarul are urmatorii factori :
1. remunerare si promovare: insatisfatia angajatului (scoruri mici) sau satisfactia
acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe acre o presteaza
(salarizare, alte recompense financiare, recunostere sau posibilitati de promovare).
2. conducere si relatii interpersonale: insatisfactia angajatului (scoruri mici) sau
satisfactia acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social si relatiile de munca , atat
sub aspectul relatiilor cu colegii sau cu seful, cat si sub cel al atmosferei destinse,
nonconflictuale.
3. organizare si comunicare: insatisfactia angajatului (scoruri mici) sau satisfactia
acestuia (scoruri mari) cu privire la modul in care munca este organizata si realizata:
definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback etc..
4. satisfactie generala: masura in care angajatul este multumit-satisfacut de munca pe
care o realizeaza, atat sub aspectul modului ei de organizare, cat si sub cel al
recompenselor pe care le primeste pentru activitatea prestata(recompense materiale
sau morale) si al climatului interpersonal in care isi desfasoara munca.
2.4 Universul populatiei
Datele au fost colectate de la 26 de angajati ai firmei. Sapte dintre participanti (26,9%)
au meseria de bucatar si ajutor bucatar, 5 (19,2%) au meseria de camerista,
6 (23,03%) au meseria de ospatar, 4 (15,3%) au meseria de barman, 4 (15,3%) au
meseria de receptioner.
Respondentii de gen masculin sunt in numar de 16 (61,53%), iar cei de gen feminin 10
(38,46%).
Referitor la grupurile de varsta 14 (53,8%) fac parte din grupul de varsta 17-25 ani ; 5
(19,2%) fac parte din grupul de varsta 26-35 ani ; iar 7 (26,9%) fac parte din grupul de
varsta 36-45 ani.
2.5 Procedura
Ideea studiului in firma s-a datorat idei de a implementa noi proceduri interne de HR
orientate spre angajati. Chestionarele au fost lasate pentru a fi distribuite
angajatilor managerului de hotel la sfartit de saptamana pentru a fi suficient timp pentru
completarea lor.

In prelucrarea datelor s-a folosit programul SPPS (versiunea 1.3), s-au folosit datele
descritive si de frecventa cat si testul t pentru a calcula diferentele dintre mediile
grupurilor impartite pe criterile alese.
2.6 Restrictii teoretice si de teren
Referitor la dificultatile intampinate in realizarea acestei cercetari au fost gasite cercetari
pe aceasta tema ; unele fiind in limba engleza iar accesul la ele fiind restrictionat de id
si parola.
Au existat restrictii de teren deoarece cercetarea includea toti angajatii (45) de la nivel
de ezecutie dar nu au returnat chestionarele decat 26 de participanti.
2.7 Limite de interpretare
Principala limita este aceea a sinceritatii cu care au raspuns participantii; deoarece
exista mentalitatea ca pot fi identificati si disponibilizati in cazul in care nu ar raspunde
conform asteptarilor conducerii.
CAPITOLUL III: Rezultatele studiului
Rezultatele studiului sunt prezentate atat la nivel general cat si pe criteriile alese (gen,
varsta).
3.1 Prezentarea datelor obtinute la nivel general cat si pe criteriile de gen si varsta
pentru satisfactia in munca, chestionarul SP, dominanta motivationala-chestionarul DM:
1. Factorul remunerare si promovare: la nivel general modul de remunerare si promovare sunt
percepute ca satisfacatoare procentajul cel mai mare fiind la nivel mediu.
Fig.1

2. Factorul conducere si relatii interpersonale: la nivel general relatiile dintre angajati cu privire
la comunicare, relationare, cat si relatia lor cu seful direct, modul de conducere sunt percepute ca
fiind pozitive, nonconflictuale in cea mai mare masura. Acest factor se manifesta la nivel intens
si foarte intens.
Fig.2

3. Factorul organizare si comuicare: la nivel general se manifesta o insatisfactie a angajattilor


cu privire la odul in care munca este organizata si realizata: definirea neclara a sarcinilor,
neaprecierea efortului depus de angajati, impartirea volumului de munca, insatisfactie cu privire
la genul de munca prestat, lipsa feedbackului din partea superiorilor.
Fig.3

4. Factorul satisfactie geneala: la nivel general angajatii manifesta insatisfactie, angajatii nu sunt
multumiti de munca pe care o desfasoara atat sub aspectul moduluzi de organizare, al
recopenselor materiale si morale, al sanselor de promovare, al climatului interpersonal in care isi
desfasora munca.
Fig.4

Masurarea nivelului de satisfactie in munca pe criteriul varsta:


masurarea nivelului de satisfactie in munca pe grupe de varsta s-a facut pe baza mediei
fiecarui factor si raportarea acesteia la mediile etalonului. Astfel avem pe fiecare factor urmatorul
nivel al satisfactiei in munca:

- factorul remunerare si promovare: gr.1m=3,6


gr.2m=3,4
gr.3m=3,4 comparat cu media etalonului factorul
remunerare se manifesta la nivel mediu pentru grupul 1 si nivel slab pentru grupurile 2 si 3, nu
ezista o diferenta semnificativa intre grupuri dar este bine de avut in vedere faptul ca se tinde
spre insatisfcatie.
- factorul conducere si relatii:

gr.1m=3,7
gr.2m=3,7
gr.3m=3,6 comparat cu media etalonului

factorul conducere si relatie se manifesta la un nivel intens la cele 3 grupuri.


- factorul organizare si comunicare: gr.1m=3,6
gr.2m=3,8
gr.3m=3,4 comparat cu mediile etalonului acest
factor prezinta o satisfactie scazuta pentru gr.1 si foarte scazuta pentru gr. 2 si 3.
- factorul satisfactie generala:

gr.1m=3,7
gr.2m=3,6

gr.3m=3,5 comparat cu mediile etalonului acest


factor se manifesta la un nivel scazut ceea ce denota o insatisfactie generala a angajatilor la locul
de munca.

Fig.5

Nivelul satisfactiei in munca pe cele patru grupuri de varsta

Masurarea nivelului de satisfactie in munca pe criteriul gen:


masurarea nivelului de satisfactie in munca pe criteriu de gen s-a facut pe baza mediei fiecarui

factor si raportarea acesteia la mediile etalonului. Astfel avem pe fiecare factor urmatorul nivel al
satisfactiei in munca:
- factorul remunerare si promovare: gr.1m=3,6
gr.2m=3,4
nivel mediu de manifestare la
persoanele de gen feminin si nivel slab de manifestare la persoanele de gen masculin.
- factorul conducere si relatii interpersonale: gr.1m=3,7
gr.2m=3,6

nivel intens de manifestare al factorului

la abele grupuri.
- factorul organizare si comunicare: gr.1m=3,6
gr.2m=3,5 nivel slab de manifestare al factorului la
ambele grupuri.
- factorul satisfactie generala:

gr.1m=3,7

gr.2m=3,6 nivel slab de manifestare al factorului


general al satisfactiei la ambele grupuri, nu exista o diferenta pe genuri.
Fig. 6

Satisfactia profesionala pe criteriul genului

Rezultatele la chestionarul Dominante motivationale (DM) la nivel general cat si pe


criterile alese:
1. Factorul conducere(trebuinte de putere): la nivel general factorul se manifesta la nivel
foarte slab ceea ce inseamnaa ca dorinta de a-i influenta pe ceilalti se este aproape
inexistenta, nu se doreste independenta deciyionala.
Fig.7

2.

Factorul expertiza(trebuinte de realizare): la nivel general factorul se manifesta aproape in totatlitate


la nivel foarte slab, ceea ce denota faptul ca angajattii nu-si manifesta tendinta sau dorinta de a excela in
cadrul activitatilor in care se angajeaya, de a se considera un profesionist, de a fi omul din umbra.

Fig.8

3.

Factorul relationare(trebuinte de afiliere): factorul se manifesta in totalitate la nivel foarte slab, ceea ce
denota ca angajatii nu manifesta interes spre a stabili relatii armonioase cu colegii de servici pentru a
consolida o echipa, se manifesta individualismul.

Fig.9

4.

Factorul subzistenta(trebuinte de existenta): factorul se manifesta apropae in totalitate la nivel foarte


slab.

Fig.10

Masurarea nivelului de motivatie in munca pe criteriul varsta:


masurarea nivelului de motivatie in munca pe grupe de varsta s-a facut pe baza mediei fiecarui
factor si raportarea acesteia la mediile etalonului. Astfel avem pe fiecare factor urmatorul nivel al
motivatiei in munca:
- factorul conducere:

gr.1m=3,8 nivel foarte slab

gr.2m=3,7 nivel foarte slab


gr.3m=3,7 nivel foarte slab
- factorul expertiza:

gr.1m=4 nivel foarte slab


gr.2m=3,6 nivel foarte slab
gr.3m=3,9 nivel foarte slab

- factorul relationare:

gr.1m=3,5 nivel foarte slab


gr.2m=3,5 nivel foarte slab
gr.3m=3,2 nivel foarte slab

- factorul subzistanta:

gr.1m=3,5 nivel foarte slab


gr.2m=3,7 nivel foarte slab
gr.3m=3,2 nivel foarte slab

Se poate observa ca nu exista diferente intre grupurile de varsta pentru factorii mentionati,
grupurile sunt omogene.
Fig. 11

Masurarea nivelului de satisfactie in munca pe criteriul gen:


masurarea nivelului de satisfactie in munca pe criteriu de gen s-a facut pe baza mediei fiecarui

factor si raportarea acesteia la mediile etalonului. Astfel avem pe fiecare factor urmatorul nivel al
motivatiei in munca:
- factorul conducre:

gr.1m=3,8 nivel foarte slab


gr.2m=3,7 nivel foarte slab

- factorul expertiza:

gr.1m=4,2 nivel foarte slab


gr.2m=3,7 nivel foarte slab

- factorul relationare:

gr.1m=3,2 nivel foarte slab


gr.2m=3,4 nivel foarte slab

- factorul subzistanta:

gr.1m=3,5 nivel foarte slab


gr.2m=3,4 nivel foarte slab

Se poate observa ca nu exista diferente intre grupurile de varsta pentru factorii mentionati,
grupurile sunt omogene.
Fig.12

Ca si concluzie generala pentru dominanta motivationala scorurile se afla la un nivel scazut sau
foarte scazut, nu exista diferente intre grupuri, ele sunt similare.

Capitolul IV: Concluzii


Prima ipoteza nivelul satisfactiei in munca creste o data cu varsta se confirma partial
doar pentru factorul conducere si relationare deoarece nu exista diferente semnificative intre
grupuri, acestea fiind la acelasi nivel de manifestare pentru majoritatea factorilor. Ipoteza se
infirma pentru ceilalti factori analizati, fie ca se afla la acelasi nivel pentru toate grupurile fie ca
se afla la un nivel mai scazut un un grup fata de altu. Pentru a fi confirmata ipoteza trebuia sa
existe o diferenta de niveluri intre grupuri in ordine crescanda.
A doua ipoteza nivelul motivatiei in munca creste o data cu varsta se infirma deoarece
nu exista nici o diferenta intre grupuri pe nici un factor. Factorii se afla la un nivel foarte slab de
manifestare ceea ce denota faptul ca nu se manifesta un anumit mod de motivare si se indica sa
se apofundeze studiul pe aceasta tema.
A treia ipoteza persoanele de gen feminin prezinta un nivel mai inalt al satisfactiei in
munca decat persoanele de gen masculine se infirma in mare parte, singurul factor pe care se
confirma este cel de remunerare, ceea ce inseamna ca persoanele de gen feminin sunt mai
satisfacute in ceea ce priveste recompense financiara si morala decat persoanele de gen
masculine.
A patra ipoteza persoanele de gen feminin prezinta un nivel mai scazut al motivatiei in
munca decat persoanele de gen masculin ipoteza se infirma, deorece nu exista nici o diferenta
semnificativa pe cele doua categorii de persoane, iar rezultatele nu reflecta existenta unei
dominante motivationale.
Datorita naturii muncii in domeniul este posibil ca hotelier angajatii sa manifeste aceste
scoruri mici atat pe satisfactie cat si pe motivatie, avand in vedere ca ei trebuie sa stea la
dispozitia clientilor foarte mult. Datorita faptului ca pentru fiecare angajat exista factori de
insatisfactie si o lipsa de motivatie exista o fluctuatie de personal mare in special pe
departamentele de curatenie, bucatarie si bar.
In vederea ameliorarii factorilor de isatisfactie si motivatie se pot face cateva
recomandari pe baza factorilor care sunt vizibili pentru insatisfactia in munca. Astfel pentru
factorul remunerare care se afla la un nivel mediu se poate face analiza nivelului de remunerare
practicat pe piata in randul firmelor cu activitate similara. Acest lucru este util pentru eliminarea
sentimentului de inechitate, schimbarea politicii si procedurii de remunerare pentru ca angajatii
sa stie correct nivelul acestuia, realizarea sistemului de remunerare pe baza performantelor
obtinute, cat si angajarea de personal pe anumite departamente (restaurant) pentru impartirea
sarcinilor mai concret cat si pentru diminuarea efortului depus de angajati.

Pentru factorul organizare si comunicare se recomanda definirea clara a sarcinilor


fiecaruia, volumul de munca, creearea unui liant de comunicare cu angajatii atat pe nivel vertical
cat si orizontal, organizarea unor sedinte cu tematica la un interval de doua saptamani,
implementarea sistemului de oferire de feedback prosfesional si moral din partea superiorilor.
Pentru un manager conteaza mai putin sa cunoasca in amanunt fiecare operatie executata de
subordonati . Important este sa stie cum sa-i organizeze si sa-i determine realizeze ceea ce firma
si-a propus.
Pentru factorul motivational este recomandat sa se implementeze un program de
consiliere al angajatilor pentru a analiza la nivel personal ceea ce este important pentru ei ca sa
se simta motivati la nivel professional. Este cunoscut faptul ca o mare parte din angajati isi aduc
la service problemele personale care se reflecta in atitudinea acestora, in modul de relationare cu
colegii si clientii cat si in randamentul muncii. Pentru a identifica nevoile angajatilor
Departamentul de HR trebuie sa conceapa o evaluare anuala a acestora. Se poate implementa ca
sistem de intelegere a departamentelor rotatia posturilor si nu in ultimul rand crearea de catre
manageri a unui climat organizational de lucru familiar pentru confortul psihic al angajatilor cat
si pentru retentia acestora.
Alte recomandari se refera la programele de pregatire care pot dezvosta aptitudini si
abilitati necesare procesului de conducere, astfel se amintesc cele legate d egandirea strategica,
dezvoltarea echipelor de lucru, comunicarea interpersonala, delegarea eficienta, sedinte eficiente.
Pentru a face munca actuala mai atractiva, motivanta, se recomanda delegarea responsabilitatilor,
imbogatirea posturilor, implicarea angajatilor in procesul decisional la nivel de post sau
department. Pentru factorul promovare: stabilirea corecta a ierarhiei posturilor, crearea de noi
posturi pe care se poate face promovarea pe anumite criterii specifice departamentelor,
elaborarea unor programe de pregatire pentru angajati.
Prin intermediul rezultatelor cuprinse in aceast studio, precum si propunerilor formulate
pentru o parte din aspectele crititce prezentate, managerul poate incepe o analiza atenta in cadrul
firmei si apoi sa elaboreze directiile de actiune care sa asigure succesul. Daca pana acum atentia
managerilor a fost indreptata inspre obtinerea cat mai rapida a profitului pentru dezvoltarea
afacerii, acum este necesar sa-si indrepte atentia spre potentialul uman fara de care organizatia nu
ar fi productiva.
Oamenii sunt cei care genereaza valoarea unei organizatii, toti ceilalti factori avand doar
potential latent.
Din aceasta perspectiva managerii trebuie sa-si indrepte eforturile spre gasirea
modalitatilor de crestere a satisfactiei in munca dar si a motivarii corespunzatoare a angajatilor.
Studiul de fata adduce contributii directe organizatiei, iar ca directii viitoare se pot
dezvolta instrumente interne de evaluare a sngajatilor cat si aplicarea unor chestionare care sa
reflecte climatul organizational cat si staisfactia muncii(un alt instrument cum ar fi JDI by
Smith).
Referinte bibliografice:

1. Bogathy,Z., (2004), Manual d epsihologia muncii si organizationala, Editura


Polirom, Iasi.
2. Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,
Iasi.
3. Pitariu, H.D., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Beck, Bucuresti.
4. Vlasceanu, M., (2003), Organizatii si comportament organozational, Editura
Polirom, Iasi.
5. Jhons, G., (1998), Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti.
6. Armstrong, M., (2003), Managementul resurselor umane, Editura CODECS,
Bucuresti.
7. McShane, S.T.-Glinow, M.A.V., (2000), Organisational behavior, Librarz of
Congress in Publication Data.
8. Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizational-manageriala, Editura
Politom, vol.I, Iasi.
9.http://www.sonesta.com/royalneworleans/index.cfm?fa=employment.currentopenings
10. http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-33316573_ITM
11. http://www.businessballs.com/employeemotivation.htm
12. http://www.customerpassion.com/articles/topic/motivation-and-job-satisfaction/
13. http://www.agepositive.gov.uk/case_studies/marriott.asp