ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

EFECTELE SATISFACȚIEI ANGAJAȚILOR ASUPRA NIVELULUI DE

PERFORMANȚĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

Profesor coordonator: Absolvent:

Lect. univ. dr.

București, iulie 2017

1
Cuprins

1. Rezumat...................................................................................................................................2
2. Cuvinte cheie...........................................................................................................................2
3. Introducere..............................................................................................................................2
4. Literatura de specialitate: abordarea corelativă a satisfacției și performanței
profesionale....................................................................................................................................3
5. Studiu de caz: Evaluarea satisfacției asupra nivelului de performanță în cadrul Yazaki
România..........................................................................................................................................5
5.1. Fundamentarea metodologică a cercetării.......................................................................5
5.2 Ipoteze și obiective...............................................................................................................6
5.3. Structura chestionarului.................................................................................................6
5.4. Interpretarea datelor......................................................................................................7
6. Concluzii și limite ale cercetării............................................................................................9
7. Bibliografie:..........................................................................................................................11
7.1. Cărți....................................................................................................................................11
7.2. Articole şi publicații online...............................................................................................11
8. Anexe.....................................................................................................................................13
8.1 Structură Chestionar – Efectele satisfacției asupra nivelului de performanță............13
8.2 Anexa 2...........................................................................................................................16
8.3 Anexa 3...........................................................................................................................16
8.4 Anexa 4...........................................................................................................................17
8.5 Anexa 5...........................................................................................................................17
8.6 Anexa 6...........................................................................................................................18
8.7 Anexa 7...........................................................................................................................18
8.8 Anexa 8...........................................................................................................................19

2
 1. Rezumat

Lucrarea tratează conceptul de satisfacție al angajaților raportat la nivelul de performanță. Pornind de la

premisa că satisfacția angajaților își are determinanți direcți în nivelul de performanță, lucrarea urmărește
identificarea acestora în cadrul unei situații practice. Studiul de caz ales este astfel conceput încât să releve atât
raportul de interdependență existent între cele două noțiuni, cât și să ofere date relevante validării ipotezelor lucrării.
În urma analizei interpretative a datelor colectate prin acțiunile de cercetare impuse de chestionarul prezentat,
concluzia principală este dată de faptul că există un raport direct între satisfacția unui angajat și nivelul acestuia de
performanță.

2. Cuvinte cheie

Satisfacția angajaților, performanța angajaților, relația cu superiorii, salariu, motivație de lucru

3. Introducere

Prezenta lucrare se focalizează asupra unei teme sistematic abordate de literatura de specialitate, deopotrivă
de teoreticieni și cercetători din domeniul psihologiei organizaționale, managementului resurselor umane, diagnozei
și teoriei organizațiilor etc. Dincolo de delimitările deseori artificiale dintre domenii, corelarea satisfacției
angajaților cu performanța profesională reprezintă un factor catalizator pentru o mai bună înțelegere a dinamicii
organizaționale.
Totuși, identificarea unei definiții general valabile a satisfacției este un demers complicat, în condițiile în
care aceasta este contextualizată de cadre economice, sociale și culturale care variază de la o țară la alta, de la o
civilizație la alta. Mai mult, suprapunerile terminologice, cum ar fi satisfacție în muncă - angajament față de muncă
(Albrecht, 2010, p. 45) sunt de natură să augmenteze ambiguitatea termenului și operaționalizarea sa invariabilă prin
scale standard.
La rândul său, performanța se erijează într-un concept care nu a suscitat de-a lungul timpului numai
raportări consensuale. Rezultatele pe care le înregistrăm sunt direct raportate eforturilor depuse, apreciate diferit în
funcție de stilul de viață al indivizilor, de abilitățile lor ca angajați și de aprecierile acordate propriilor sarcini de
lucru. În ciuda unor abordări teoretice diferite, literatura de specialitate relevă corelația dintre satisfacția angajaților
și parcursul profesional al acestora, mai ales prin prisma rezultatelor înregistrate de membrii unei organizații
(Ciobotă, 2013; Sokol Ratkiewicz & Krekeler Wiete, 2011).
În societatea actuală se pune foarte mult accent pe conceptele dezvoltării profesionale și personale
deopotrivă, astfel încât în aceste condiții nici măcar „păstrarea angajaților nu este simplă, dacă o organizație nu oferă
recompense intrinseci/extrinseci și oportunități pentru progresul în carieră” (Sobia et.al., 2013, p. 2). Studiile axate
pe cercetarea efectelor satisfacției angajaților, printre care și cel intitulat „Cum fac față angajații nesiguranței”
(Kennedy & Malveux, 2012), amintesc de faptul că aceste noțiuni nu sunt simple repere de urmărit în cadrul unui
grup sau organizații, ci este vitală integrarea acestora în fiecare acțiune derulată pentru succesul pe termen lung al
tuturor părților implicate. Fallon (2014) precizează că există o relație direct proporțională între nivelul de satisfacție
al angajaților și performanță, participanții direcți devenind „mai productivi, mai implicați și loiali companiilor în
care lucrează” (Fallon, 2014). Doar meditând asupra acestei direcții se poate ajunge la ideea că satisfacția angajaților
reprezintă un instrument cheie de care managementul unei organizații trebuie să fie conștient.
În România, sectorul business se află în continuă dezvoltare, iar conceptul angajaților mulțumiți de
activitatea lor este din ce în ce mai mult abordat de angajatori și specialiști în resurse umane. Astfel, se poate
observa numărul mare de evenimente orientate către dezvoltarea personală și profesională, către asigurarea unui
echilibru între cele două zone de interes și abordarea unor metode care să faciliteze progresul. Aflându-ne așadar
într-o perioadă de tranziție, în care este importantă stabilirea unei înțelegeri colective a noțiunilor de satisfacție în
muncă, evaluare a performanțelor, angajament asumat și fidelizare a angajaților, specialiști precum Goșu observă
faptul că, „angajatorii din România încep deja să redefinească performanţa, astfel că salariaţii sunt evaluaţi în
prezent prin prisma diferenţei dintre aştepările pe care clienţii le au de la companii la nivel comportamental (de la
angajaţi) şi serviciile de care au nevoie” (citat în Mirea, 2013). Andone (2014) amintește de complexitatea acestora

3
într-un proces de eficientizare, menționând într-un articol pentru Business 24 că „nu putem îmbunătăți performanța
unui angajat dacă vom confunda individul cu problema”.
Asumându-și aceste premise majore, scopul lucrării este acela de a investiga teoretic și empiric relația de
interdependență dintre satisfacția angajaților și performanța lor profesională. Astfel, prin intermediul literaturii de
specialitate vor fi evidențiate particularitățile celor două concepte, cu accent atât asupra zonelor de confluență, cât și
de divergență, așa cum reiese din studiile analizate. Demersul argumentativ vizează testarea ipotezei potrivit căreia
cu cât nivelul satisfacției angajaților este mai mare cu atât va crește performanța lor profesională. În acest sens,
cercetarea se va fundamenta pe o anchetă sociologică pe bază de chestionar, desfășurată într-o organizație
producătoare de cablaje auto ai cărei angajați au o vechime de cel puțin 1 an.
Organizația aleasă prezintă o atmosferă de lucru dinamică cu multe atribuții de respectat, un plan de lucru
strict și un program solicitant având în vedere că aproximativ 70% din persoanele participante la completarea
chestionarului fac naveta. Accentul este așadar pus pe respectarea normelor de lucru, în vreme ce nevoile
individuale de dezvoltare și avansare în carieră sunt puțin exploatate. În urma analizei informațiilor înregistrate prin
acțiunea de cercetare voi putea analiza punctual cum este evaluată satisfacția angajatului atât la nivel colectiv, cât și
raportat la rezultate și performanță individuale.
Prin direcția de abordare aleasă, contribuția lucrării constă în studierea raportului dintre satisfacția
angajaților și nivelul acestora de performanță, prin surprinderea dinamismului și particularităților acestor
interdependențe la nivelul diagnozei organizaționale.

4. Literatura de specialitate: abordarea corelativă a satisfacției și performanței

profesionale

Trăim într-o perioadă în care a avea o carieră bine pusă la punct sau a-ți seta obiective înalte din punct de
vedere profesional este o condiție a reușitei. Susținând cu argumente această observație, Don Wicker (2011, p.4)
menționează într-una din lucrările sale faptul că „oamenii merg zilnic la joburi care nu sunt pe placul lor și care nu le
asigură ceea ce au nevoie cu adevărat în viață”. În acest punct, ideea de satisfacție este implicită, dar nu în sens
pozitiv, ci ca absență a satisfacției la locul de muncă. Dincolo de subiectivitatea conceptului - el fiind relevant pentru
fiecare persoană în mod diferit și influențat atât de experiențele prin care aceasta trece, cât și de obiectivele și
valorile personale – prezența sau lipsa elementelor satisfacției generează efecte diametral opuse.
În lumea resurselor umane este de multe ori vehiculat un principiu utopic conform căruia „dacă adori ceea
ce faci, practic nu va fi nevoie să lucrezi nici măcar o zi din viața ta” (Wicker, 2011, p.6), înțelegându-se astfel că
satisfacția oferită de locul de muncă ar trebui asociată ideii de viață împlinită. Bentley și colaboratorii (2013) săi
subliniază un aspect foarte important la acest capitol, ei reliefând că „fiecare tip de instituție este marcat de un
anumit mediu de lucru și promovează anumite valori, satisfacția fiind astfel relaționată cu dimensiunile strategice
specifice care variază de la o instituție la alta” (Bentley et al., 2013, p.6). De altfel, este important faptul că, în urma
revoluției digitale din ultimul deceniu, angajatul modern are acces la un volum foarte mare de informații, iar mediul
de lucru este deseori trecut prin filtrele comunicării inter-culturale.
Globalizarea devine în acest caz un element definitoriu pentru înțelegerea satisfacției generată prin muncă
în contextul actual, deoarece la baza acesteia se află principiul conform căruia totul se rezumă la „a te afla într-o
competiție cu întreaga lume din orice domeniu” (Vance et al., 2015, p.74). Poveștile liderilor care au avut succes,
spre exemplu, contribuie într-o măsură semnificativă la determinarea unui cadru de referință pentru ceea ce oamenii
consideră a fi satisfăcător din punct de vedere profesional. Și toate acestea au loc pentru că la baza nivelului cultural
al unei societăți se află „tiparul colectiv prin care ies la suprafață norme, credințe, valori și presupuneri generale care
guvernează procesele și comportamentul colectiv” (Vance et al., 2015, p.42).
În demersul de conceptualizare a satisfacției în muncă, Sutton (2015, p.236) subliniază că aceasta este
generată la nivel psihologic prin gradul de mulțumire sau nemulțumire pe care angajații îl prezintă, în raport direct
cu activitatea sau parcursul profesional al acestora. Aceeași autoare subliniază faptul că prin satisfacția angajaților ar
trebui să fie avut în vedere aspectul atitudinii pozitive față de modul cum „munca noastră ne afectează diferitele
rezultate, ca de exemplu productivitatea” (Sutton, 2015, p.173). La rândul său, productivitatea, adesea descrisă și ca
performanță la locul de muncă, este un aspect cheie care se impune a fi tratat corelativ cu problematica satisfacției,
deoarece atât în teorie, cât și în practică, majoritatea companiilor se orientează spre rate de productivitate optime;
altfel spus, „satisfacția angajaților este semnificativ legată de ideea de performanță la locul de muncă” (Bentley et
al., 2013, p.239). Mai mult, Craiovan și Dîră (2012, pp.110-111) susțin că „gradul de satisfacție în muncă este

4
corelat, prin relația de invers proporționalitate cu valoarea recompensei, în funcție de nivelul aspirațiilor persoanei”.
În plus, aceștia observă că pe măsură ce personalul este mai motivat, cu atât crește și autocontrolul muncii efectuate,
aspect care nu poate fi decât benefic pentru întreaga organizație, nu doar pentru angajatul individual.
Fixând centrul de interes asupra performanței, Mike și Pippa Bourne (2011) sunt de părere că atât
administrarea, cât și măsurarea performanței sunt elemente „complexe, care acoperă fiecare nivel al unei afaceri de
la strategia de dezvoltare până la managementul fiecărui angajat în parte” (Bourne & Bourne, 2011, p.XV), notând,
implicit, că subiectul performanței angajaților este unul vast, relativ și subiectiv deopotrivă. Prin urmare,
recomandarea autorilor este ca ulterior definirii dimensiunilor succesului în cadrul unui colectiv de lucru, angajații
să dezvolte necondiționat „o înțelegere clară a obiectivelor principale ale organizației” (Bourne & Bourne, 2011,
p.2), reușind astfel să le alinieze cu cele personale.
Performanța este un produs cu valoare adăugată pentru o companie „concentrată pe modul cum se dezvoltă
organizația, și cum își implementează și gestionează planurile strategice urmărite până la nivelul contribuției
personale” (Taticchi, 2010, p.243). Pe de-o parte satisfacția reiese din propria contribuție și evaluare a unui efort
depus, pe de altă parte, este indirect influențată de stilul de leadership, în baza căruia angajații sunt susținuți să
performeze prin primirea unei direcții, integrarea unei viziuni, motivare și puterea exemplului personal (Taticchi,
2010, p.182). Din această perspectivă, Muller (2010, p.3) nuanțează faptul că recompensarea angajaților este în sine
un element prin intermediul căruia liderii de echipe și coordonatori ajung să încurajeze o mai bună flexibilitate,
sporind în cele din urmă nivelul de performanță. Automat, prin sporirea performanței angajații sunt mai determinați
să lucreze în domeniu, sunt mai fericiți și beneficiază de o alocare optimă de resurse în toate aspectele vieții.
Wlodarczyk aduce în prim plan faptul că „nevoile umane sunt în mare parte determinate de o expunere
prelungită la experiențe culturale, motiv pentru care un mediu de lucru strategic conceput ar trebui să fie suficient de
flexibil pentru a permite stimularea nevoilor angajaților în orice moment” (Wlodarczyk, 2011, p.144) Astfel,
Wlodarczyk (2011) subliniază că nivelul satisfacției, și implicit al motivării, angajaților generează crearea unei
corespondențe între angajați și implicarea lor în proiecte de impact, în echipe de proiect sau pe poziții de conducere
specifice, în funcție de dorințele și obiectivele pe termen lung ale acestora. În plus, Falcone (2010) menționează ca
angajații resimt permanent nevoia de a înțelege cu claritate ce așteptări au angajatorii lor în materie de standard de
performanță. Cu cât aceste aspecte sunt mai transparente, cu atât angajatul își clarifică mai bine în ce măsură și în ce
manieră se poate mobiliza pentru a obține rezultate cât mai performante.
O variantă de operaționalizare a elementelor mai sus menționate este propusă de Eckerson (2011) care
susține creșterea productivității angajaților prin expunerea performanțelor individuale și de echipă într-un tabel al
obiectivelor. Angajații ajung să-și urmărească performanțele în funcție de beneficiile generate, iar managerii reușesc
să-i identifice pe cei care au nevoie de suport adițional (Eckerson, 2011, p.108). Evident, planul de acțiune este
personalizat în funcție de stilul de lucru al oamenilor, de domeniul de activitate și de personalitățile și nevoile din
cadrul grupului.
Studiile și cercetările relației dintre satisfacția și performanța angajaților au în general ca factori de referință
sexul, vârsta, profilul educațional. În acest punct, Topolosky argumentează că din considerente de vârstă „angajații
mai în vârstă au tendința să fie mult mai mulțumiți de propriul job decât cei mai tineri” (Topolosky, 2013, p.15). În
altă ordine de idei, Lowe precizează că statisticile indică că în evaluarea satisfacției și pozitivismului angajaților se
pune accentul pe „integritate, credibilitate, respect, spirit de echipă și mândrie” (Lowe, 2010, p.4).
De regulă, managementul performanței presupune clarificarea unor aspecte particulare de lucru și de
apreciere a propriului stil de organizare. Diferite abordări psihologice privind idealul în viață și ce se urmărește prin
alegerea unei anumite cariere se regăsesc în studii și modele de cercetare recente. Prin variate metode de training și
coaching, angajaților li se precizează deseori că este foarte bine să-și clarifice ce își doresc de la viață, pentru a
cunoaște clar în ce tipuri de resurse să investească, astfel putând fi evitată ideea de victimizare care duce la
nefericire și lipsa productivității (Balauru, 2011).
Analizând mediul de dezvoltare al organizațiilor și al oamenilor acestora, se impune a fi remarcată una din
observațiile lui Antonio et al. (2011) care au analizat modele operaționale pentru formatori. În opinia acestora,
cultura organizațională este un nou concept de analizat deoarece este „legat de momente de succes, de oameni
remarcabili, momente de valorizare când gradul de satisfacție al indivizilor competenți ai organizației, modele și
momente de succes din viața organizației se doresc a fi transmise în activitatea ulterioară” (Antonio et al., 2011,
p.57). În continuare, Pralong (2010) propune una dintre cele mai simple delimitări ale ideii de satisfacție prin
sintagma de muncă împlinită.
Studiul „Manager contra curentului” (2014) susține faptul că „un angajat talentat poate veni într-o
companie datorită liderilor ei carismatici, a beneficiilor generoase și a programelor de calificare de înalt nivel, dar
cât timp va rămâne el acolo și cât de productiv va fi în tot acest timp sunt aspecte care depind de relația sa cu șeful
său direct” (Buckingham & Coffman, 2014, p.7). În aceste circumstanțe, managementul performanței și al talentelor

5
deopotrivă par a fi din ce în ce mai mult apreciate în modelele organizaționale. Pe acest palier, Luigi Carlo de Micco
insistă asupra conștientizării „faptului că adevăratul capital social al unei societăți nu sunt banii sau bunurile, ci
angajații puternic motivați, funcționali, bine instruiți și fără frică de muncă – cu alte cuvinte, capitalul uman” (de
Micco et al., 2013, p.120). Totuși, Băcanu (2014) este de părere că foarte multe din opiniile de la ora actuală sunt
influențate de povești de succes americane cu un marketing bun. Un exemplu în acest sens fiind argumentul că „sunt
promovați managerii care zâmbesc mult, pentru că un studiu făcut pe primele 500 de firme din SUA, conform
topului XYZ, susține că există o corelație statistică pozitivă între acest comportament și rata profitului” (Băcanu,
2014, p.28).
Coroborând perspectivele anterior prezentate, satisfacția angajaților apare ca un concept în jurul căruia
gravitează noțiuni corelative, cum ar fi performanța, motivația, cultura organizațională, personalitatea etc. În acest
sens, o mare parte din concluziile care pot fi extrase din literatura de specialitate susțin faptul că prin intermediul
satisfacției angajatului este creat cadrul de referință pentru analiza psihologiei umane, a influențelor din tiparele de
personalitate, din valorile și obiectivele personale (Ștefăroi, 2013).
În accepțiunile de analiză modernă a unui business este apreciată ideea conform căreia reușita fiecăruia
constă în stilul de organizare implementat. Astfel, un stil orientat către adoptarea unui plan concis de acțiune, cu
obiective și priorități stabilite din timp, va duce cu siguranță la rezultate îmbucurătoare și, prin consecință la
generarea unui grad de satisfacție optim. Cu alte cuvinte, claritatea rolurilor și relațiilor organizaționale, „lipsită de
dualitate, duce la prevenirea fricțiunilor între membrii unei echipe și îi ajută pe toți să se simtă valoroși” (Mountain
& Davidson, 2011, p.96).
În urma unei anchete de cercetare ce urmărea analiza efectelor generate de acțiunile de satisfacție pentru
angajați din sectorul bancar din India, Sobia și colegii săi (2013) au ajuns la concluzia că sunt câteva elemente care
susțin descoperiri vehiculate în literatura de specialitate. Printre acestea se numără relevanța oferirii unor
oportunități de dezvoltare a angajaților prin programe și cursuri de formare, regăsită și în lucrările lui Umer (2011),
cât și importanța comunicării și feedback-ului susținut. Privind ultima mențiune, autorii au observat că „dacă
organizațiile creează un mediu deschis atunci distanța dintre angajați și management ar fi mai mică” (Sobia et al.,
2013, p.6), devenind posibil schimbul de idei și de învățare din experiențele celorlalți. Acest lucru contribuie
semnificativ la creșterea nivelului de satisfacție a unui angajat. În caz contrar, se va semnala creșterea nivelului de
nemulțumire a angajaților, de notat fiind faptul că viața angajatului nemulțumit este afectată semnificativ din punct
de vedere al sănătății fizice și mentale, iar performanța organizației va fi afectată de pierderea resurselor,
neproductivitate și eventuala decizie a angajaților de a demisiona (Chengedzai, Mafini & Pooe, 2013).
Un alt studiu care punctează un aspect important la acest nivel le aparține lui Chi și Gursoy (2009) care
examinează relația dintre satisfacția angajaților, satisfacția clienților și performanțele financiare. Autorii au subliniat
că există o relație indirectă între satisfacția angajaților și cea a rezultatelor financiare înregistrate de companie, de
unde putem extrage ideea că între satisfacția angajaților și rezultatele sau performanțele profesionale ale acestora
există totuși o legătură mult mai puternică. Angajatul mulțumit va fi mai motivat să depună un efort suplimentar
pentru a avea clienți mulțumiți, însă, un angajat nemulțumit nu-și va respecta propriul set de valori și va acționa în
conformitate cu nivelul de energie de lucru scăzut de care dă dovadă. Astfel, studiile menționate confirmă ipoteza
conform căreia există o relație directă între gradul de satisfacție prezentat de angajat și performanțele profesionale
înregistrate de acesta.

5. Studiu de caz: Evaluarea satisfacției asupra nivelului de performanță în cadrul

Yazaki România

5.1. Fundamentarea metodologică a cercetării

Lucrarea de față are ca obiectiv principal evidențierea legăturii dintre satisfacția angajaților și performanța
lor profesională. De altfel, așa cum am prezentat în introducerea lucrării, scopul principal vizează investigarea
teoretică și empirică a relației de interdependență dintre satisfacția angajaților și performanța lor profesională.
Demersul argumentativ privind relația dintre nivelul satisfacției angajaților și performanța profesională a
unui angajat, este cuprins în acest studiu de caz prin rezultatele interpretării datelor colectate.
Yazaki România este producător japonez de sisteme de cablaje pentru industria auto, fiind prezent pe piață
cu fabrici la Ploiești, Caracal și Urlați, cea din Ploiești înregistrând peste 3500 de angajați. Aplicarea chestionarului

6
în fabrica din Ploiești a fost posibilă datorită familiarității autoarei cu profilul companiei, reprezentanții –
participanți la completarea chestionarului fiind dispuși să contribuie la finalizarea demersului lucrării.
Fabrica este împărțită în variate linii de lucru, fiecare având în vizor o anumită etapă din procesul de
asamblare a cablajelor. Respondenții în cazul de față, fac parte din una din cele mai numeroase linii ale companiei,
responsabili cu activități și procese de matisare, SPSS, MAE și alte operațiuni tehnice.
Timpul de lucru este de 8 h/zi, în condițiile în care există și frecvența lucrului pe week-end, mai ales în
cazul în care comenzile sunt foarte mari și nu reușesc să fie finalizate în termenul prestabilit. Aceste aspecte, de
regulă sunt elemente reprezentative ale aprecierii propriului loc de muncă, într-o manieră pozitivă sau nu, după caz.
Instrumentul de cercetare ales este reprezentat de un chestionar cantitativ, aplicat unui număr total de 100
de angajați, dintre care 73 fac naveta, fapt care poate duce la influențarea nivelului de satisfacție general.
Etapele de lucru au cuprins: stabilirea mărimii şi structurii eşantionului; aplicarea chestionarului cu
întrebări rezultate din ipotezele și obiectivele lucrării, colectarea răspunsurilor pe parcursul a două săptămâni, și
ulterior interpretarea și analiza datelor.

5.2 Ipoteze și obiective

În cercetarea dată au fost urmărite o serie de obiective prin intermediul cărora să poată fi identificat raportul
dintre satisfacție și nivelul de performanță perceput. Prin urmare, obiectivele de referință ale lucrării cuprind:

1. Identificarea tipologiei respondenților în vederea înțelegerii priorităților actuale.

2. Determinarea unor elemente specifice satisfacției în muncă, cu precădere asupra așteptărilor și
doleanțelor angajaților.
3. Identificarea raportului între efortul depus zilnic și remunerația aferentă.
4. Identificarea parametrilor care sunt direct relaționați cu satisfacția la locul de muncă, și anume: relația
cu colegii, relația cu superiorii, nivelul de stres existent, raportarea la salariile primite.
5. Identificarea factorilor care influențează raportul satisfacție – performanță, conform datelor enunțate în
literatura de specialitate a lucrării.

Din aceste obiective, au rezultat și o serie de ipoteze care au fost utilizate ca ghid în conceperea
chestionarului de cercetare. Ipotezele astfel enunțate sunt:

1. Operatorii de cablaje din companie, care au studii medii aleg să rămână la actualul loc de muncă, chiar
dacă nu sunt mulțumiți de el.
2. Angajații companiei au responsabilități financiare și sunt dependenți de un salariu fix, corelat cu
efortul depus.
3. Angajații companiei apelează la exprimarea doleanțelor prin grevă pentru soluționarea anumitor
probleme, precum cele legate de salariul mic.
4. Satisfacția angajaților față de locul lor de muncă este influențată mai degrabă de nivelul de stres decât
de relația cu colegii și/sau superiorii.
5. În cadrul companiei, există o tendință generală de nemulțumire față de salariile primite, raportându-ne
la eforturile depuse de fiecare angajat în parte.

5.3. Structura chestionarului

În vederea colectării datelor, a fost utilizată o anchetă sociologică pe bază de chestionar deoarece aceasta
permite colectarea de date de la un număr mai mare de angajați, pe o anumită perioadă de timp, facilitând
posibilitatea de a stabili o anumită tendință.
După cum se poate observa și în Anexa 1, chestionarul privind raportul satisfacție – performanță în rândul
angajaților Yazaki România a fost alcătuit din 4 secțiuni principale.
Prima secțiune, de natură demografică este alcătuită din întrebări prin intermediul cărora se pot identifica
câteva elemente legate de profilul angajaților. A doua secțiune a vizat colectarea unor informații privind
personalitatea și caracterul respondenților. Cea de-a treia secțiune a constat în identificarea percepțiilor angajaților

7
privind propria slujbă, caz în care au fost aduse în discuție atât beneficiile, cât și dezavantajele percepute, alături de
conturarea unui mediu de lucru specific. Ultima secțiune a fost dedicată exclusiv identificării gradului de satisfacție
existent în rândul angajaților prin prisma percepțiilor personale ale respondenților.
În urma coroborării datelor colectate, putem spune că eșantionul studiului este alcătuit din un număr total
de 100 de angajați, dintre care 76 de femei și 24 bărbați, cu cel puțin un an de lucru în cadrul companiei. Tot din
secțiunea demografică reiese că vârsta respondenților este cuprinsă între 21 și 53 de ani, iar vârsta medie fiind de 40
de ani; corelația dintre vârstă și sex prezentată în Anexa 2, indică faptul că în medie persoanele de sex feminin
domină categoriile de vârstă sub 27 de ani și peste 38 de ani.
Din perspectiva venitului, intervalul este între 850 ron și 1200 ron, aceste valori desemnând venitul minim
și maxim înregistrat de angajații liniei participante, diferențierea fiind dată în primul rând de volumul de lucru.

5.4. Interpretarea datelor

După cum s-a precizat anterior, pe parcursul derulării chestionarului au fost urmărite 3 direcții principale
care fac trimitere la subiectul acestei teme. Astfel, secțiunea 2 a fost alcătuită din 12 itemi care vizau conturarea
personalității și caracterului respondenților.
Cei 12 itemi au fost alcătuiți din întrebări deschise, participanții fiind rugați să completeze o serie de
afirmații în conformitate cu personalitatea și caracterul acestora, atât raportat la timpul liber, cât și la mediul de
lucru. În Anexa 3, este inclus un tabel care prezintă principalele atribute alese de respondenți, dintre care remarcăm
accentul pus pe ideea de sociabilitate și/sau comunicare și devotament față de locul de muncă. Atributele în esență
sunt pozitive, ele exprimând calități ale respondenților, fapt ce indică o preferință către aprecieri pozitive față de
propria persoană.
Tot în Anexa 3 este inclus și un tabel care punctează principalele aspecte care contează pentru acești
angajați. Astfel, putem observa că pe primul loc în opțiunile acestora se numără posibilitatea de a avea un salariu fix
(84 opțiuni), urmată de nevoia unui program stabil (68 opțiuni) și corectitudine la locul de muncă (62 opțiuni). Tot
aici mai pot fi observate preferințele totuși ridicate pentru existența unei atmosfere de lucru plăcute (53 opțiuni) și
pentru colaborare (41 opțiuni) și muncă în echipă (45 opțiuni), aspecte ce justifică considerentele anterioare privind
profilul sociabil al participanților.
Itemul 3 al acestei secțiuni relevă principalele beneficii pe care oamenii le primesc de pe urma muncii
întreprinse. În acest caz, doar 3 aspecte importante ies în evidență, după cum se poate observa și în graficul din
Anexa 4, intitulat „Beneficii asociate locului de muncă”. Procentajele din acest caz, indică faptul că respondenții în
proporție de 42 de procente consideră salariul ca fiind un beneficiu, cu toate că a existat observația că acesta este
mic. Celelalte două beneficii sunt date de posibilitatea de a fi apreciați și de a câștiga experiență, elemente care
bineînțeles variază în funcție de alte criterii de referință precum condițiile în care se recunosc meritele angajaților
sau gradul în care experiența le este de folos în parcursul carierei acestora.
Itemii 4 și 5 exprimă în antiteză ce anume le place angajaților la locul de muncă, respectiv ce anume îi
deranjează pe aceștia. Datele privind aspectele pozitive includ: stabilitatea asigurată de jobul deținut (27 opțiuni);
program fix (53 opțiuni), colaborare și lucru în echipă (25 opțiuni); respectarea promisiunilor angajatorilor privind
termenele de salarizare (10 opțiuni). Pe de altă parte, la polul opus nemulțumirile cuprind prezența stresului la locul
de muncă (32 opțiuni), salariul mic (63 opțiuni), weekenduri lucrate, dar neplătite (37 opțiuni). În acest caz am
observat faptul că pe lângă salariul mic, de regulă o parte din respondenți preferau să mai treacă o a doua opțiune de
nemulțumire, fapt ce a generat valorile mai sus expuse.
Un număr de 45 de respondenți își doresc ca peste 5 ani de la momentul t0, dat de completarea
chestionarului, să se afle pe o poziție avansată, în vreme ce restul urmăresc o carieră de succes sau posibilitatea de a
fi mult mai satisfăcuți de rezultatele obținute comparativ cu cele din prezent.
Profilul angajaților, participanți la completarea chestionarului este atribuit unor persoane cu responsabilități
conform datelor furnizate prin răspunsurile de la itemul 8, referitoare la motivația de a merge la muncă. Aceștia sunt
motivați de beneficiile salariale în condițiile în care au de întreținut o familie, sau au alte cheltuieli de acoperi (52
opțiuni). Acestora le urmează motivații precum colegii și mediul de lucru (38 opțiuni) și aprecierile primite din
partea superiorilor (10 opțiuni), date de altfel cuprinse și în graficul din Anexa 5.
Tabelul din Anexa 6 indică faptul că respondenții acordă atenție activităților din timpul liber, cu precădere
celor petrecute cu familia sau prietenii, cât și momentelor de odihnă și relaxare, însă cu toate acestea foarte puțini
reușesc să le respecte după cum este prezentat și în graficul din cadrul Anexei. Acest lucru poate fi interpretat ca o
realitate conform căreia respondenții nu dispun de foarte mult timp liber, și prin urmare nu reușesc să-și ducă la bun
sfârșit toate activitățile.

8
 Secțiunea cu numărul 3 din structura chestionarului de cercetare aplicat a fost alcătuită dintr-o serie de 16
itemi care urmăreau identificarea anumitor caracteristici privind slujba respondenților, după cum este aceasta
percepută de fiecare persoană în parte. Fiind vorba de un domeniu de activitate foarte tehnic, am considerat oportun
să pregătesc 2 întrebări prin intermediul cărora să identific cam ce experiență au respondenții cu alte slujbe
anterioare celei din prezent, și în egală măsură cu identificarea motivului principal pentru care aceștia au ales
schimbarea locului de muncă. Acești primi itemi au reliefat faptul că doar un număr de 35 de respondenți și-au
schimbat locul de muncă de cel puțin 7 ori, cifră în baza căreia sunt recomandate cercetări ulterioare de clarificare.
Motivația schimbării locului de muncă a fost destul de clară ea fiind caracterizată de salariu nesatisfăcător
pentru 43 % din cazuri și programul pentru 16 % din cazuri și nivelul de stres la care erau supuși, pentru restul din
cazuri. Situația la locul actual de muncă este descrisă prin intermediul datelor furnizate și în cadrul tabelului din
Anexa 7, care face legătura cu opiniile față elemente direct corelate cu locul de muncă.
În cadrul acestui tabel sunt incluse enunțurile itemilor cuprinși între 3 și 15 pentru această categorie, ele
indicând un nivel de interdependență față de locul de muncă. Pe de-o parte angajații recunosc faptul că beneficiază
de tot suportul și echipamentul necesar pentru a-și derula activitatea (59 opinii foarte mare măsură și 41 opinii în
mare măsură de acord). În plus aceștia își cunosc și înțeleg obiectivele mediului în care lucrează, cu toate că un
număr mic (10 opțiuni) este înregistrat pentru valoarea „în mică măsură” element care necesită investigații
ulterioare.
Majoritatea respondenților (78 opțiuni) recunosc faptul că au un loc de muncă în care este prezent stresul,
iar 69 din totalul acestora sunt de părere că își cunosc atribuțiunile și fac tot posibilul să își ducă la bun sfârșit
sarcinile.
Pe măsură ce avansăm cu firul logic al întrebărilor identificăm faptul că foarte mulți nu sunt interesați de
posibilitățile de promovare, din moment ce datele arată că mai bine de jumătate din procentajul total preferă să
declare „nici, nici ” ca valoare de referință față de itemul „Sunteți familiar cu posibilitățile de promovare?”.
În egală măsură este notabilă și o lipsă de indiferență, sau o dezinformare a angajaților în ceea ce privește
familiaritatea acestora cu criteriile de evaluare a performanței la locul de muncă. Astfel, în condițiile în care doar 41
dintre aceștia sunt în mare măsură familiari cu aceste criterii, iar restul nu sunt nici informați, nici dezinformați total,
devine important de punctat maniera de retenție a angajaților, și motivația acestora. Cea din urmă, din datele anterior
prezentate am observat că este strâns corelată cu beneficiile salariale și de program de lucru, evaluarea propriei
performanțe urmând a fi analizată, conform datelor prelevate prin intermediul ultimei secțiuni.
În cadrul secțiunii dedicată analizei informațiilor vehiculate în prezent în literatura de specialitate reiese că
există interferențe între raportul satisfacție – performanță – mediu de lucru. Cel mai adesea sunt punctate nivelul de
comunicare avut cu superiorul direct, sau cu colegii. În cazul companiei studiate poate fi observat un deficit în
comunicarea cu superiorul direct, doar 11 angajați fiind în „mare măsură” mulțumiți de aceasta, în vreme ce restul
au optat pentru „mică măsură” (25) și „foarte mică măsură” (15).
De asemenea, există și un număr semnificativ (49 opțiuni) care au rămas imparțiali în a da un răspuns
concret. Trecând în revistă profilul angajatului identificat anterior, această imparțialitate merită investigată din
moment ce de multe ori identificasem nevoia de socializare și comunicare, cât și de apreciere din partea superiorilor.
Spre deosebire de relația cu superiorii, relația cu colegii este una mult mai bună, chiar antagonică am putea
observa. Itemul cu numărul 10 relevând o relație mulțumitoare în „mare măsură” pentru 64 dintre respondenți și în
„foarte mare măsură” pentru 20 respondenți. De altfel, acest lucru este indicat și de faptul că nu există foarte multe
cazuri de persoane cu care respondenții să considere că nu se înțeleg.
Cu alte cuvinte, în urma analizei datelor din ultimele 3 itemi putem observa că mediul de lucru este unul cu
adevărat plăcut la nivel de relaționare între colegi, însă lasă de dorit în ceea ce privește relația cu superiorii. Acest
lucru poate fi un determinant considerabil al unui grad de insatisfacție mărit privind raportarea unei persoane la locul
său de muncă.
Acest lucru este indicat și de cei 74 de respondenți care sunt în „foarte mare măsură” de acord cu ideea că,
în alte condiții ar putea avea chiar un randament mai satisfăcător.
Un lucru pare a fi totuși cert, și anume faptul că în unanimitate angajații nu sunt mulțumiți de raportul
dintre salariul primit și munca pe care o depun. Având în vedere faptul că veniturile pe care aceștia le înregistrează
sunt orientate în aproprierea salariului mediu pe economie, nu-i de mirare că și gradul acestora de insatisfacție este
unul foarte ridicat. Pe de altă parte, aici intră în discuție și imposibilitatea de a avansa pe poziții mai bine plătite,
având în vedere că mai bine de 60% dintre respondenți nu au studii superioare, aceasta fiind o necesitate cerută pe
alte funcții superioare mai bine plătite. Aceasta însă este doar o premiză care necesită a fi confirmată în cadrul unor
investigații ulterioare.
Ultimele două itemuri din această secțiune nu fac decât să întărească opiniile privind realitatea interacțiunii
între colegi sau între nivelurile ierarhice. Așadar, în aceste condiții, transparența acțiunilor conducerii lasă de dorit,

9
cu toate că 61 dintre participanți se declară indiferenți, în vreme ce peste 50% sunt puțin de acord cu ideea că trebuie
să depună eforturi în plus pentru a compensa lipsuri din interacțiunea cu colegii lor.
În cele din urmă, prin ultima secțiune a chestionarului au fost puse întrebări închise în vederea identificării
unei percepții față de propriul grad de satisfacție. În acest caz au fost propuse 9 itemi de tipul enunțuri cu care
respondenții trebuiau să estimeze în ce măsură sunt sau nu de acord.
Primul dintre acestea face referire la satisfacția dată de a avea jobul dorit, caz în care răspunsurile au fost
pozitive 51 dintre respondenți fiind în foarte mare măsură de acord, iar 43 în mare măsură”. În schimb, lipsa de
aprecieri constante este una evidentă din moment ce nici unul din cei 100 de respondenți nu au recunoscut prezența
acestora în ultima săptămână, ba mai mult raportul majoritar (52 opțiuni) fiind pentru „foarte mică măsură”.
Relația cu superiorul este una rece și indiferentă mai degrabă, 66 dintre respondenți apreciind faptul că
șefului nu pare să-i pese de respondent ca și individ. Acest aspect denotă un mediu de lucru în care politica firmei
este de a pune accent pe sarcini, și mai puțin pe interacțiunea dintre angajați, cu toate că foarte mulți își exprimă
această nevoie.
Lipsa unor persoane care să-i încurajeze constant pe angajați poate reprezenta un impediment în derularea
activităților, mai ales în condițiile în care respondenții au recunoscut că în mediul lor de lucru este prezent stresul.
Lipsa încurajării alăturată transparenței din relațiile cu superiorii mai sus identificate justifică și aprecierea că
opiniile angajaților nu par să conteze (60 opțiuni pentru „mică măsură”, cu mențiunea că nu sunt însemnări pozitive
în acest sens.
Anexa 8, în care sunt cuprinse datele enunțurilor din această ultimă secțiune a chestionarului denotă
prezența unui mediu de lucru destul de ostil, lipsit de încurajare și cu greu orientat către colegialitate. Cu toate că
calitatea training-urilor este apreciată ca fiind în mare bună, există o lipsă de formare continuă a angajaților având în
vedere că 68 dintre respondenți nu consideră că în ultimele șase luni s-a discutat despre progresul lor în companie.
Lipsuri sugerate de altfel și de absența aprecierilor sau a încurajărilor mai sus amintite.
Aparent respondenții își extrag o motivație de a se prezenta la muncă și de a-și îndeplini sarcinile prin
corelarea misiunii și țelului companiei cu valori proprii. Această opinie este fundamentată de rezultatele itemului 6
conform căruia în „mare măsură” 62 de respondenți și în „foarte mare măsură” 24 de respondenți consideră că
„Misiunea sau ţelul companiei mele mă fac să simt că munca mea este importantă”.
Faptul că nu se progresează în cadrul companiei este un aspect ușor observabil și din itemul cu numărul 8,
de pe urma căruia reiese că doar 19 respondenți au avut posibilitatea să învețe și să se dezvolte prin locul de muncă,
în vreme ce 11, respectiv 12 au apreciat o „mică” și „foarte mică măsură” în acest sens.
Nici superiorul direct nu este cooperant având în vedere că 73, de angajați consideră că în „mică” măsură
acesta este dispus să asculte și să analizeze propunerile de îmbunătățire ce vin din partea subordonaților săi.
Cel mai concret indicator al unei insatisfacții generale asupra locului de muncă este dat de rezultatul
ultimului item al secțiunii, și implicit al chestionarului. Acesta denotă că gradul de satisfacție dat de nivelul de
performanță este unul scăzut, media fiind orientată către opțiunea cu numărul 2, pe o scală de la 1 la 5 unde 1 este
cel mai puțin satisfăcător și 5 este cel mai mult satisfăcător.

6. Concluzii și limite ale cercetării

În urma analizei interpretative a datelor colectate prin acțiunile de cercetare impuse de chestionarul
prezentat, concluzia principală este dată de faptul că există un raport direct între satisfacția unui angajat și nivelul
acestuia de performanță.
În cazul respondenților, atât obiectivele, cât și ipotezele formulate au generat un contur unitar al unui mediu
de lucru obositor și stresant, în contradicție cu unul încurajator și satisfăcător.
Tipologia respondenților este dată de angajați aflați în plină perioadă de dezvoltare profesională, când este
probabil ca unii dintre ei să considere că este deja târziu să se reorienteze. Majoritatea, dependenți de un salariu și
program fix, au responsabilități pe care cu greu le suportă în condițiile în care veniturile înregistrate nu sunt cele mai
încurajatoare. Cu toate că există o disponibilitate crescută față de ideea de spirit de echipă și colegialitate, există și o
ruptură la nivelul comunicării cu superiorii sau cu persoanele aflate pe poziții de conducere, fapt ce relevă o
atmosferă de lucru per total neproductivă și lipsită de comunicare și / sau transparență. Raportul între efortul depus
zilnic și remunerația înregistrată este unul descurajant, pe parcursul studierii chestionarului fiind incluse date de
tipul „salariu mic”, „ore neplătite”, „puțin timp liber” etc.

10
 În aceste condiții, prima ipoteză care menționează că „operatorii de cablaje din companie, care au studii
medii aleg să rămână la actualul loc de muncă, chiar dacă nu sunt mulțumiți de el” se confirmă, având în vedere că
majoritatea respondenților sunt incluși în această categorie, și cu toate nemulțumirile declarată, încă sunt angajați ai
firmei studiate.
Referințe ulterioare ar putea viza motivul pentru care aceștia nu mai aleg să își caute un alt loc de muncă,
mult mai benefic în corelație cu nevoile și responsabilitățile pe care le au de îndeplinit.
A doua ipoteză se confirmă în egală măsură, datele punctuale fiind preluate din primele două secțiuni ale
chestionarului în care motivația angajaților de a merge la firmă este dată de salariul existent, cu toate că în sume
mici.
Ipoteza conform căreia angajații apelează la exprimarea doleanțelor prin grevă nu poate fi confirmată
deoarece niciun răspuns nu a amintit această posibilitate. În schimb, cercetări ulterioare privind modalități de
îmbunătățire a interacțiunii cu superiorii pot aborda și acest aspect, clarificându-se astfel la ce resurse apelează
angajații în prezent pentru a se face auziți de cei aflați pe poziții de conducere.
În egală măsură, ipoteza care vizează satisfacția angajaților din perspectiva stresului nu poate fi confirmată,
în lipsa unor evidențe clare că stresul este într-adevăr un factor al degradării satisfacției. Pentru confirmarea acestei
ipoteze consider necesare raportările la modul cum stresul afectează performanțele angajaților, știind că acesta este
prezent în mediul lor de lucru. De altfel, tot în acest punct consider necesar de clarificat dacă performanța angajaților
este direct afectată de relațiile deficitare de la locul de muncă și de nivelul de stres la care aceștia sunt supuși.
Ultima ipoteză este validată, din moment ce salariile mici sunt un real factor de nemulțumire în rândul
angajaților. Cu toate acestea, o mai bună înțelegere atât a posibilităților de promovare, cât și a cerințelor ce trebuiesc
îndeplinite în acest sens pot contribui semnificativ la crearea unei legături între nivelul de salarizare și nivelul de
satisfacție per total.
Printre limitele cercetării poate fi amintit faptul că studiul este focalizat asupra unei singure companii și
asupra unui singur departament organizațional. Având în vedere că fiecare linie are un management propriu, este
important de studiat și situația din alte grupe de lucru, astfel încât - prin comparație - să se poată stabili clar o
caracteristică specifică acestui tip de companie.

11
 7. Bibliografie:

7.1. Cărți

1. Albrecht, H. (2011). Performance management. UK: Edinburgh Business School.

2. Antonio, P.S., Bradu, O. și Vlasa, B. (2011). Formare de formatori. Modele operationale. Iași: Lumen.
3. Băcanu, B. (2014). Anti-Strategic Management. București, Editura Polirom
4. Bentley, P.J., Coates, H., Dobson, I.R., Goedegebuure, L. și Meek, L.V. (2013). Job Satisfaction Around
the Academic World. Londra: Springer.
5. Bourne, M., Bourne, P. (2011). Handbook of Corporate Performance Management. UK: John Wilez &
Sons Ltd.
6. Buckingham, M., Coffman, C. (2014). Manager contra curentului (Romanian edition). București: Editura
All.
7. Davidson, C. și Mountain, A. (2014). Working together Organizational Transactional Analysis and
Business Performance. Londra: Grower Publishing Limited.
8. De Micco, L.C., Cîrcu, V.A. (2013). Cum obții ce îți propui. Monte Carlo: BOD Nonderstedt.
9. Eckerson, W. (2011). Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business.
New Jersey: John Wiley & Sons Ltd.
10. Falcone, P. (2010). 101 Write-ups for documenting employee performance problems (2nd Edition). USA
11. Lowe, G. (2010). Creating Healthy Organizations: How Vibrant Workplaces Inspire Employees to Achieve
Sustainable Success. Canada: Rotman / UTP Publishing.
12. Müller, Ch. (2010). Employee Motivation and Incentives at Apple. Germany: Grin Verlag.
13. Pralong, S. (2010). De ce m-am întors în România. București: Editura Polirom.
14. Sutton, A. (2015). Work Psychology in Action. China: Palgrave Macmillan.
15. Taticchi, P. (2010). Business Performance Measurement and Management: New Contexts, Themes and
Challenges. Universita di Perugia, Italia: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.
16. Topolosky, P.S. (2013). Linking Employee Satisfaction to Business Results (2nd edition). New York:
Routledge.
17. Vance, Ch. M. și Paik, Y. (2011). Managing a Global Workforce: Challenges and Opportunities in
International Human Resources Management. New York: Taylor & Francisc.
18. Wicker, D. (2011). Job Satisfaction: Fact or Fiction? USA: Author House.
19. Wlodarczyk, A. (2011). Work Motivation: A Systemic Framework for a Multilevel Strategy. USA: Author
House.

7.2. Articole şi publicații online

1. Andone, V. (2014). Cele mai raspandite truisme despre performanta angajatilor si ce putem invata din ele
(I). Business 24.ro Disponibil la: http://www.business24.ro/companii/angajati/cele-mai-raspandite-truisme-
despre-performanta-angajatilor-si-ce-putem-invata-din-ele-i-1546231.
2. Balauru, A. (2011). Munca de Nișă: Mic Ghid de Criză, E-Book. Disponibil la:
http://carierafemei.ro/documente/balauru_adina.pdf.
3. Ciobotă, E. R. (2013). Relația dintre stresul ocupațional, satisfacția în muncă și implicarea în muncă.
Revista Psihologia Resurselor Umane, 11(1), 33-50. Disponibil la: http://www.ohpedu.ro/articole/relatia-
dintre-stresul-ocupational-satisfactia-in-munca-si-implicarea-in-munca/.
4. Chi, C.G. și Gursoy, D. (2009). Employee satisfaction, customer satisfaction, and financial performance:
An empirical examination. International Journal of Hospitality Management. 28, 245-253 Disponibil la:
http://static1.squarespace.com/static/518e58afe4b0a66536acf664/t/538c9d98e4b06b14cf93914a/14017243
12665/2009+satisfaction+%26+performance+-+IJHM-2.pdf.
5. Craiovan, P. și Dîră, M. (2012). Conferința Internațională Educație și Cunoaștere pentru o Societate Bazată
pe cunoaștere – Psihologie. București, Universitatea Titu Maiorescu, Disponibil la:
http://aei.pitt.edu/42917/1/psychology_volume.pdf.
6. Fallon, N. (2014). 8 Secrets to Keeping Employees Happy. Business News Daily Disponibil la
http://www.businessnewsdaily.com/6084-employee-happiness-without-raise.html.
7. Kennedy, K. și Malveux, J. (2012). Employee Job satisfaction and Engagement - How employees are
dealing with uncertainty. Society For Human Resource Management. Disponibil la:
http://www.shrm.org/research/surveyfindings/articles/documents/11-0618%20job_satisfaction_fnl.pdf.

12
8. Mafini, C. și Pooe, D.I. (2013). The relationship between employee satisfaction and organisational
performance: Evidence from a South African government department. SA Journal of Industrial Psychology,
39(1) Disponibil la: http://www.sajip.co.za/index.php/sajip/article/view/1090/1332#5.
9. Mirea, C. (2013). HR Insider: Au devenit evaluările de performanţă un instrument de „triere“ a angajaţilor
în caz de concedieri? Ziarul Financiar Secțiunea Profesii. Disponibil la: http://www.zf.ro/profesii/hr-
insider-au-devenit-evaluarile-de-performanta-un-instrument-de-triere-a-angajatilor-in-caz-de-concedieri-
11335760.
10. Sobia, S., Saira, S., Faisal, A. și Ishtiaq, A. (2013). Impact of Career Development on Employee
Satisfaction in Private Banking Sector Karachi. Journal of Management and Social Sciences 9(2), 1-8
Disponibil la http://biztek.edu.pk/ibt/qec/9.2/1%20-%20Impact%20of%20Career%20Development%20on
%20Employee%20Satisfaction%20in%20Private%20Banking%20Sector%20Karachi.pdf.
11. Sokol Ratkiewicz, K. și Krekeler Wiete, A. (2011). Connecting the Dots: Comprehensive Career
Development as a Catalyst for Employee Engagement. Human Capital Institute Disponibil la:
http://www.lhh.com/en-US/thought-leadership/Documents/lhh-connecting-the-dots-career-
development.pdf.
12. Ștefăroi, P. (2013). Calitati psihologic-sufletesti ale profesionistului in asistenta sociala umanista. E-book
Disponibil la: https://ro.scribd.com/doc/76647582/CALITATILE-SUFLETESTI-ALE-
PROFESIONISTULUI-IN-PRACTICA-ASISTENTEI-SOCIALE-UMANISTE-Petru-STEFAROI-eBook.
13. Umer, M. și Akram, M. N. (2011). Employee retention in Business Process Outsourcing industry in
Pakistan. Global journal of management and business research, 11(3), 92-98 Disponibil la:
http://biztek.edu.pk/ibt/qec/9.2/1%20%20Impact%20of%20Career%20Development%20on%20Employee
%20Satisfaction%20in%20Private%20Banking%20Sector%20Karachi.pdf.

13
 8. Anexe

8.1 Structură Chestionar – Efectele satisfacției asupra nivelului de performanță

Mă numesc Ungureanu Ana-Maria, sunt studentă la Facultatea de Management SNSPA și realizez o cercetare
pentru lucrarea de licență cu titlul : Efectele satisfacției angajaților asupra nivelului de performanță. Vă rog să
acordați câteva minute pentru completarea următorului chestionar. Nu există răspunsuri corecte sau greșite,iar datele
dumneavoastră vor rămâne confidențiale. Completarea chestionarului durează cca 5-7 minute. Vă mulțumesc pentru
disponibilitate!

1. Date demografice
1.1 Vârsta _____________ ani
1.2 Sex _______M ______F
1.3 Studii __________Superioare _______Medii _____Generale
1.4 Vechimea în actualul loc de muncă ________
1.5 Poziție ocupată __________

2. Personalitatea și caracterul respondentului

Vă rog completați următoarele afirmații:

2.1 Mă consider a fi genul de persoană _______________________________________________________

2.2 Pentru mine este foarte important ca la locul de muncă să existe ______________________
2.3 Beneficiile pe care le primesc din munca mea constau în______________________________
2.4 Mă deranjează la locul de muncă faptul că __________________________________________
2.5 Îmi place la locul de muncă faptul că__________________________________________________
2.6 Îmi doresc ca peste 5 ani cariera mea să fie ______________________________________
2.7 În momentul de față cred ca munca realizată de mine este ____________________________________
2.8 Motivația mea de a merge la muncă zi de zi este dată de ___________________________________
2.9 La locul de muncă sunt responsabil pentru ______________________________________________
2.10În timpul liber îmi place să __________________________________________________
2.11Reușesc să mă bucur de activitățile din timpul liber în proporție de _______________________________
2.12Contribuția mea în societate este reprezentată de faptul că
________________________________________
3. Slujba respondentului
3.1 De câte ori ai schimbat slujba până în present __________
3.2 Care a fost motivul principal pentru schimbarea locului de muncă?
_______________________________________________________________
3.3 Am echipamentul şi materialele necesare pentru a-mi face corect munca?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.4 Cunosc și înțeleg obiectivele mediului în care lucrez?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.5 Stresul este present la locul de muncă actual?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură

14
3.6 Îmi cunosc atribuțiunile de serviciu și fac tot posibilul să le îndeplinesc cu maximă eficiență?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.6 Sunteți familiar cu posibilitățile de promovare?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.7 Sunteți familiar cu criteriile de evaluare a performanței la locul de muncă?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.8 Sunteți mulțumit de comunicarea cu superiorul direct?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în micămăsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.9 Sunteți mulțumit de interacțiunea pe care o aveți cu colegii?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.10Există persoane cu care nu vă înțelegeți la locul de munca?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.11Considerați că în alte condiții ați avea un randament mai bun?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.12Sunteți mulțumit de raportul exitent între salariul primit și munca depusă?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.13Sunteți nevoit să faceți eforturi pentru că există lipsuri în interacțiunea și/sau colaborarea dintre colegi?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.14 Sunteti mulțumit de transparența acțiunilor conducerii?
A în foarte mare măsură

15
 B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
3.15Pe o scală de la 1 la 10, unde 1 este inexistent, și 10 foarte bună vă rugăm să apreciati calitatea și utilitatea
instructajelor și a cursurilor de perfecționare profesională:
________________________________

4. Satisfacție
4.1 La locul meu de muncă am posibilitatea să fac ceea ce ştiu să fac cel mai bine, zi de zi?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
4.2 În ultimele şapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
4.3 Şefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine  ca persoană?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
4.4 Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă dezvolt?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
4.5 La locul meu de muncă, opiniile mele par să conteze?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
4.6 Misiunea sau ţelul companiei mele mă fac să simt că munca mea este importantă?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
4.7 În ultimele şase luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură
4.8 În ultimul an, am avut posibilitatea la locul meu de muncă să învăţ și să mă dezvolt?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură

16
 E în foarte mică măsură
4.9 Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este cel mai puțin satisfăcător și 5 cel mai mult satisfăcător, care apreciați că
este gradul satisfacției dvs dat de nivelul de performanță?
____________________
4.10Credeţi că superiorul dvs. vă ascultă şi vă analizează ideile/propunerile de îmbunătăţire?
A în foarte mare măsură
B în mare măsură
C Nici în mare, nici în mică măsură
D în mică măsură
E în foarte mică măsură

8.2 Anexa 2

Corelație între vârstă și sex

Masculin Feminin

Între 21 – 27 ani 34.0 % 66.0 %

Între 28 – 38 ani 43.0 % 57.0 %

Între 39 – 53 ani 24.8 % 75.2 %

TOTAL 33.9% 66.1 %

8.3 Anexa 3

Mă consider a fi socia- ambiț încrez respon- convin- adapt- opti- har- devotat la locul
genul de persoană bilă -ios -ător sabil gător abil mist nic de muncă
Total răspunsuri 31 15 6 4 3 9 4 5 23

Pentru mine este foarte o

important ca la locul de munca în socializa- program salariu colabor atmosferă corectit
muncă să existe echipă re stabil fix are plăcută udine
Total răspunsuri 45 37 68 84 41 53 62

17
 8.4 Anexa 4

8.5 Anexa 5

8.6 Anexa 6

În timpul liber îmi petrec timp mă desene rezolv treburi petrec timp cu
place să cu familia relaxez citesc călătoresc z gospodărești prieteni
Total răspunsuri 54 12 7 10 4 6 7

18
 8.7 Anexa 7

Tabel privind opiniile față de propria slujbă.

foarte nici foarte

Afirmații mare mare nici mică mică
Am echipamentul şi materialele necesare pentru a-mi face
corect munca 59 41      
Cunosc și înțeleg obiectivele mediului în care lucrez 46 34 10 10  
Stresul este present la locul de muncă actual? 78 22      
Îmi cunosc atribuțiunile de serviciu și fac tot posibilul să le
îndeplinesc cu maximă eficiență 69 21   10  
Sunteți familiar cu posibilitățile de promovare?   33 56 11  
Sunteți familiar cu criteriile de evaluare a performanței la locul
de muncă?   41 52 7  
Sunteți mulțumit de comunicarea cu superiorul direct?   11 49 25 15
Sunteți mulțumit de interacțiunea pe care o aveți cu colegii? 20 64 13 3  
Există persoane cu care nu vă înțelegeți? 8 8 21 49 14
Considerați că în alte condiții ați avea un randament mai bun? 74 18   8  
Sunteți mulțumit de raportul exitent între salariul primit și
munca depusă?         100
Sunteți nevoit să faceți eforturi pentru că există lipsuri în
interacțiunea și/sau colaborarea dintre colegi?   14 21 32 33
Sunteti mulțumit de transparența acțiunilor conducerii?     61 21 18

8.8 Anexa 8
Tabel privind gradul de satisfacție existent

foarte nici foarte

Afirmație mare mare nici mică mică

19
La locul meu de muncă am posibilitatea să fac ceea ce ştiu să
fac cel mai bine, zi de zi? 51 43 6    
În ultimele şapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine
făcută?     9 39 52
Şefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare
să-i pese de mine  ca persoană?     66 13 21
Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să
mă dezvolt?     19 76 5
La locul meu de muncă, opiniile mele par să conteze?     34 60 6
Misiunea sau ţelul companiei mele mă fac să simt că munca
mea este importantă? 24 62 14    
În ultimele şase luni, cineva de la locul meu de muncă a
discutat cu mine despre progresul meu?     19 68 13
În ultimul an, am avut posibilitatea la locul meu de muncă să
învăţ şi să mă dezvolt?   19 68 11 2
Credeți că superiorul vă ascultă și vă analizează propunerile
dvs. de îmbunătățire?     19 73 8

20