Cuprins

1. Prezentarea firmei ....................................................................................................................... 2 2. Misiunea, viziunea i obiectivele firmei ..................................................................................... 3 3. Politici de resurse umane............................................................................................................. 5 4. Planificarea resurselor umane ..................................................................................................... 6 6. Asigurarea strategic cu personal strategii de recrutare i selecie .......................................... 9 7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane ................................................................................ 14 8. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control .................................................................. 16 9. Strategii de meninere a resurselor umane ................................................................................ 20 10. Concluzii, limite i propuneri .................................................................................................. 22 Bibliografie.................................................................................................................................... 24 Anexe ............................................................................................................................................ 25

1. Prezentarea firmei
Philip Morris este una dintre cele mai mari companii ce produc bunuri de larg consum. Anul 2011 i-a surprins pe cei de la Philip Morris n topul celor mai valoroase companii, ocupnd poziia 49 pe Romnia. Portofoliul de produse se ntinde pe trei mari categorii de produse: igri, bere i produse alimentare. Astfel, compania deine cea mai mare fabric de igri din America, este cotat ca fiind al doilea mare productor de bere din SUA (Miller Brewing Co) i al doilea mare productor de produse cu uz alimentar (Kraft Foods). Pe lng acestea, Philip Morris este privit de topurile revistelor i articolelor de specialitate ca fiind cea mai mare companie de igri din lume. nceputurile activitilor Philip Morris n anii 50 aveau la baz doar producerea de tutun, avnd o cot de pia de 9%, ceea ce o situa abia pe locul al patrulea printre cei ase productori din America. Modul strategic de gndire al managementului firmei a fcut ca activitatea s aib parte de o extindere i diversificare, toate acestea fiind posibile din surplusul de capital rezultat din producerea i vnzarea igrilor. n 1969, Philip Morris a achiziionat Miller Brewing, modalitatea de marketing pe segmentul de bere fiind identic cu cel pe care l practica la igri. Astfel, au reuit s i segmenteze piaa i s aib produse n portofoliu pentru fiecare categorie de clieni. n 2001 compania deinea 92 de mrci, fiecare genernd cel puin 100 de milioane de USD; printre aceste mrci se numr: Marlboro, Parliament, Kraft, Miller Lite. Timp de trei decenii, Philip Morris a avut parte de un succes fabulos n rndul productorilor de igri din America, acest domeniu genernd un imens surplus de lichiditi.

2. Misiunea, viziunea i obiectivele firmei

Fiind o companie de exploatare ce aparine grupului ALTRIA (grup al productorilor de tutun din America), Philip Morris se ghideaz dup misiunea grupului, aceea de a dezvolta i deine afaceri financiare ntr-un mod disciplinat i de a deine un grad ridicat de responsabilitate n furnizarea de buturi i tutun ctre consumatorii aduli prin produse de calitate superioar i de marc. n plus misiunea pe care se focuseaz compania este aceea de a-i menine poziia de lider pe piaa tutunului n USA i de a deveni lider mondial pe aceast ni. n acest sens, Philip Morris a decis s se concentreze pe patru strategii: investiii n management: decizia de a investi n oameni, ntr-un brand specific de management; alinierea la societate: prin participarea activ la rezolvarea problemelor din societate ( CSR ); satisfacia consumatorilor aduli: prin producia de produse creative de calitate superioar; crearea de valoare substanial pentru acionari: prin cretere durabil i generarea unei rentabiliti substaniale pentru acionari. Valorile dup care se ghideaz Philip Morris: integritate, ncredere i respect; pasiunea de a reui; executarea produselor de calitate; management creativ i participativ; mprtirea cu societatea.

Obiectivele stabilite ale Philip Morris conin urmtoarele: o creterea valorii de pia a brandurilor existente cu aproximativ 10% n urmtorii 5 ani, n Romnia; o adoptarea principiilor de CSR (Corporate Social Responsibility) pe termen nelimitat; o mbuntirea liniilor de producie i a tehnologiilor existente pentru cercetare ncepnd cu anul 2015. Viziunea Philip Morris este aceea de a crea un plus de valoare pe termen lung produselor i serviciilor furnizate. 3

n formarea viziunii, compania are n vedere faptul c aceasta depinde n cea mai mare parte de consumatorul adult i de aceea trebuie ca aciunile ntreprinse s aib n centru, atenia acordat acestuia. Este vorba de acea orientare de tip B2C ( Business to customer). Viziunea se afl n strns legatur cu strategiile ce sunt adoptate, enunate mai sus. Obiectivele Philip Morris conin aspecte legate de productivitate, cretere i responsabilitate social. Creterea Obiectivul companiei este acela de a avea o cretere a cotei de pia cu 10% a brandurilor existente pentru urmtorii 5 ani. Philip Morris dorete s devin lider de pia pe nia tutunului n Romnia, dar pe lng aceast aspect, compania dorete i poziia de lider pentru buturi i alimente pe pieele existente. La capitolul cretere se ncadreaz i o majorare a volumului vnzrilor cu 20%, fapt datorat interesului pentru noile tehnologii i inovaii, ce poate fi concretizat pri n gust mai rafinat, aspect mai ngrijit al pachetelor la igri, introducerea pe pia a unor noi tipuri de igarete etc. Productivitatea Pe planul productivitii se are n vedere implementarea de noi linii de producie i de economisirea resurselor utilizate (de exemplu, resurse energetice). Astfel se poate vorbi de o cretere a marjei de profit, de o economisire a resurselor, precum i creare unor noi locuri de munc i formare de noi specialiti. n aceste condiii, se estimeaz o mbuntire a marjei de profit cu aproximativ 30,7% i un grad al pierderilor suferite mai sczut cu 25%. Responsabilitate Obiectivele legate de responsabilitate sunt corelate cu cele privind creterea i productivitatea. De exemplu, dezvoltarea noilor produse, care ntmpin nevoile clienilor i sunt recunoscute de autoritile tiinifice, reprezint grija principal a celor din conducerea companiei.

3. Politici de resurse umane

Creterea competitivitii internaionale a dus la modificri multiple pe piaa bunurilor i serviciilor. n aceste condiii oamenii trebuie s fie capabili s se adapteze i s i desfoare diversele activiti n condiiile unor interferene culturale. Politica de resurse umane n interiorul Philip Morris are ca scop principal crearea i meninerea unor angajai profesioniti, stabili, cu abiliti i compentene ce duc la atingerea obiectivelor strategice pe termen mediu i lung, meninerea poziiei actuale pe piaa tutunului i creterea pe celalalte piee. Toate acestea pot fi posibile doar cu un management participativ i de calitate al resurselor umane. n rndul politicilor adoptate se afl politica anselor egale ntre angajai, politicile de tip angajament, politici pe segmente de activitate, politici de implicare i participare la luarea deciziilor. Politica anselor egale vizeaz ideea c n procesul de recrutare i selecie al Philip Morris, toate persoanele se vor nscrie cu anse egale de reuit. Deasemenea, politica este aplicat i n cazul recompenselor materiale i a celor nemateriale. Politica de angajament are n vedere att angajatul ct i angajatorul i se poate evidenia cel mai frecvent n procesul de recompensare. Aceast politic presupune c ambele pri trebuie s respecte angajamentele pe care le au unii fa de alii pentru a se evita apelul la sursele juridice i penalitile ce pot fi aplicate. Politicile pe segmente de activitate se refer la crearea unor strategii de resurse umane, la sisteme de evaluare i de recompensare distincte pentru fiecare din sectoarele de desfurare a activitii sau pentru fiecare nivel ierarhic, n funcie de specificul acestora. Politicile de implicare i participarea la luarea deciziilor se poate adopta prin oferirea de training-uri, sesiuni de comunicare i oferirea de feedback cu scopul de a mbunti relaia dintre angajai i manageri. Concretizarea politicilor enunate mai sus se realizez n concordan cu valorile i normele la care se supune Philip Morris, fr a avea efect negativ asupra imaginei companiei. Astfel, Philip Morris i manifest ncrederea n resursele umane, deoarece ele reprezint sufletul companiei, fr de care nu ar fi putut avea succesul pe care l are la momentul actual pe piaa bunurilor de consum.

4. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane are ca obiectiv asigurarea resurselor umane necesare companiei pentru a-i ndeplini obiectivele strategice. Astfel se poate asigura numrul necesar de personal i implicit cunotine tehnice, abiliti soft i abiliti hard. Planificarea resurselor umane vizeaz i noiuni mai generale, referitoare la modul de abordare a raporturilor de munc i dezvoltarea angajailor pentru mbuntirea eficacitii organizaionale. Planificarea din cadrul departamentului de resurse umane al Philip Morris are n vedere armonizarea resurselor cu necesarul pe termen mediu i lung. Pentru Philip Morris este important s i planifice activitile i sa aib numrul adecvat de angajai, la locul i timpul potrivit i cu unele calificri eseniale. Prin dezvoltarea planificrii resurselor umane, compania va putea s i ating obiectivele, s i diminueze riscul i s aib succes pe pia. Este important ca Philip Morris s i dimensioneze concret numrul de angajai i tipurile de abiliti pe care le dein acetia pentru a putea rspunde cerinelor existente i viitoare de pe pia. Planificarea detaliat a resurselor umane i va permite companiei Philip Morris s aib o atitudine proactiv n ceea ce privete oportunitile pieei. Astfel firma i va putea constitui un avantaj i i va putea extinde ntr-un ritm mai crescut afacerea. Totodat, se va proteja de riscul pierderii angajailor valoroi n favoarea concurenilor, de angajarea persoanelor nepotrivite i de rezolvarea situaiilor dificile cu clienii. Printre obiectivele identificate n cadrul Philip Morris, n ceea ce privete planificarea resurselor umane se numr: crearea unui management participativ, unde oamenii din managementul firmei i unesc abilitile pentru a putea atinge obiectivele strategice; s atrag personal cu abiliti i deprinderi de specialitate, n special n domeniul vnzrilor; s mbunteasc relaiile de munc dintre angajai i manageri; s creeze oameni adaptabili la cerinele din interiorul i exteriorul organizaiei. n planificarea resurselor umane se ine cont de patru categorii de personal: a) personalul care se afl deja n cadrul companiei b) personalul care a fost recent recrutat c) poteniali angajai din oferta de munc existent piaa 6

d) personalul care urmeaz s prseasc organizaia Strategia de procurarea a resurselor umane vizeaz obinerea unui avantaj fa de principalii competitori de pe piaa ( British American Tabacco, JTI ). Se pune accent n principal pe angajarea unor oameni cu o gam variat de aptitudini profesionale, pe lucrul participativ dintre acetia, astfel nct ei s ating un grad ridicat al contribuiilor profesionale la imaginea i succesul firmei. Astfel oamenii sunt motivai s aib poziia de angajat ideal, fiind i interesai de o recompens financiar mai bun. Repartizarea lor, n cadrul companiei Philip Morris, se face n funcie de abilitile i deprinderile pe care le au, astfel nct valoarea adugat pe care o creeaz n timpul de lucru s ating nivelul cel mai ridicat. Personalul companiei reprezint o variabil important n etapele necesare produciei i inovaiei de bunuri de larg consum. Aadar, deciziile de planificare a resurselor umane reprezint o problematic pentru managerii din cadrul acestui departament. Planificarea trebuie fcut raional i s aib un efect vizibil n starea de spirit a echipelor de lucru, astfel nct firma s i asigure succesul. Piaa muncii. Influene Capitalul uman n cadrul Philip Morris este oferit de pieele de munc. Tipurile de capital uman pe care aceasta se axeaz sunt urmtoarele: capitalul intern de munc face referire la angajaii deja existeni, care de cele mai multe ori sunt promovai, formai i redistribuii n interiorul companiei pentru a putea face fa cerinelor viitoare ale pieei. capitalul extern de munc face referire la personalul potenial din afara companiei, sau la faptul c Philip Morris, n situaii excepionale i externalizeaz recrutarea i selecia de personal ctre firmele specializate din domeniul resurselor umane. Pentru a putea evalua ofertele de pe piaa muncii, cei de la Philip Morris iau n considerare urmtoarele principii: a) Angajaii deja existeni n cadrul companiei; b) Gradul de calificare profesional; c) Performaele pe care acetia le au; d) Onestitatea i stabilitatea; e) Deprinderile speciale i manageriale ( dac exist );

Fig. 1. Planificarea resurselor umane n cadrul Philip Morris

Strategia de procurare a resurselor umane

Planificarea pe baz de scenarii

Previzionarea cererii i a ofertei

Analiza fluctuaiei forei de munc

Planuri de resurse umane Procurare Flexibilizare Pstrare

Sursa: Prelucrare proprie n figura de mai sus se poate observa modalitatea de procurare a resurselor umane n cadrul companiei. Astfel aceasta se afla n corelaie cu planificarea pe baza scenariilor, previzionarea cererii i ofertei de munc de pe pia, dar i cu analiza fluctuaiei i migraiei forei de munc. Scenariile au rolul de a scoate n eviden situia general i evoluiile din interiorul companiei, dar i cile pe care se ndreapt compania n privina cerinelor de personal. n acest mod compania poate s anticipeze i s i rezolve din timp anumite problematici ce s -ar putea ivi pe pia n viitor. Previzionarea cererii i ofertei de munc are legtur cu anticiparea nevoii de personal confruntat cu oferta disponibil pe pia la un moment dat. Analiza fluctuaiei i migrrii forei de munc are rolul de a evidenia tendinele pieei forei de munc, numrul de personal disponibil i gradul de calitate a vieii ntr-o regiune, ar etc. Dac migraiile sunt masive i fluctuaiile accentuate, compania nu i va deschide filiale n zonele care se confrunt cu probleme de acest tip.

6. Asigurarea strategic cu personal strategii de recrutare i selecie

Fiecare companie, are ca obiectiv cutarea succesului n domeniul n care activeaz. Pentru a-i atinge acest obiectiv, aceasta are nevoie de pilonii care s-o susin, i anume, resursa uman. Modul n care aceti piloni ajung s sprijine compania, influeeaz foarte mult atingerea obiectivului pe care aceasta i l-a propus, de aceea este foarte important ca firma s-i creeze o strategie de recrutare i selecie ct mai clar i eficient, pentru a reui s aduc n companie, pilonii cei mai potrivii. n ceea ce privete compania Philip Morris, aceasta recruteaz, dar mai ales, selecteaz cu foarte mare atenie pilonii de care are nevoie pentru a se menine n topul celor mai importante firme internaionale ce au ca activitate comercializarea tutunului i a bunurilor de larg consum. Strategii de recrutare ale personalului utilizate de compania Philip Morris Ca strategii de recrutare a personalului, compania Philip Morris utilizeaz att mijloace interne ale companiei, ct i mijloace externe. Fiecare dintre aceste dou tipuri de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje, cteva dintre acestea fiind prezentate pe scurt n tabelul 2 (Anexa 2) n cadrul companiei Philip Morris, Departamentul de Resurse Umane este cel care se ocup cu recrutarea i selecia personalului, fiind singurul liant ntre companie i candidaii existeni pe piaa muncii. Cu toate acestea, decizia final este luat de ctre conducerea Philip Morris. ntregul proces de recrutare (Fig. 2) ncepe o data cu identificare posturilor vacante, n urma unei analize detaliate privind necesarul de personal al firmei, tipul angajailor care s se plieze pe postul sau posturile respective, determinarea modalitilor de recrutare, precum i numirea persoanelor care se vor ocupa de recrutare i stabilirea sarcinilor acestora. Principala form de recrutare pe care compania analizat o utilizeaz este recrutarea interna. La acest tip de recrutare se face apel n special atunci cnd posturile vacante sunt de conducere. Prin prisma utilizrii acestui proces, se dezvolt sentimentul de apartenen n rndul angajailor la firma din care fac parte. De asemenea, acest form de recrutare diminueaz n mod semnificativ costurile i timpul pe care le-ar presupune un proces de recrutare extern. Totodat, ca mijloace de recrutare ale personalului, compania Philip Morris utilizeaz: depunerea CV-urilor n mod neprogramat, utilizarea referinelor primite din partea angajailor 9

companiei, prin publicitate, online site-uri specializate n servicii de recrutare, forum-uri de specialitate, precum i prin intermediul ageniilor specializate n recrutarea personalului.

Fig. 2. Reprezentarea sistematic a procesului de recrutare

Etapa 1 Identificarea posturilor vacante

Etapa 2 Autorizarea managerului pentru nceperea procesului de recrutare n vederea gsirii candidatului potrivit pentru posturile vacante

Etapa 6 Etapa n care posturile sunt fcute publice i primirea rspunsurilor din partea candidailor

Etapa 3 Analiza posturilor vacante

Etapa 5 Determinarea mijloacelor prin intermediul crora se va realiza procesul de recrutare

Etapa 4 Revizuirea fiecrei fie de post, acolo unde este necesar s se fac acest lucru.

Sursa: Prelucrare proprie

Prin intermediul candidaturilor directe (angajai ce caut un loc de munc, oferind Cv-ul companiei, fr a exista n prealabil anunuri cu privire la vreun post disponibil), compania Philip Morris i creeaz practic n mod gratuit o important baz de date, ce este utilizat atunci 10

cnd este nevoie de recrutarea unor noi resurse umane. Totui, trebuie s precizm faptul c firma nu se bazeaz exclusiv pe aceast surs de candidai. Referinele angajailor reprezint o alt surs de recrutare a personalului, prin nregistrarea unor costuri minime (bonusuri acordate angajailor ce fac recomandri). n acest caz, angajaii sunt cei care ofer firmei candidaii potrivii. Desigur, aceast metod are dezavantajul de a da natere unor micro familii n cadrul companiei, n cazul n care persoana recomandat este cineva apropiat celui ce a fcut recomandarea respectiv. O alt metod de selecie utilizat de ctre compania Philip Morris o reprezint recrutarea pe baza publicitii, ns i cu ajutorul mediului virtual. Astfel, firma analizat face apel la siteuri specializate n servicii de recrutare sau utilizeaz recrutarea prin intermediul unor forum-uri de specialitate (de exemplu, atunci cnd este nevoie de personal n domeniul IT). Aceast metod este printre cele mai utilizate, ntruct asigur unui numr foarte mare de poteniali candidai. Succesul fiecrei metode prezentate anterior implic o serie de costuri fimanciare i de timp. Tocmai acesta este motivul pentru care firma trebuie s fie foarte atent atunci cnd i realizeaz strategia privind recrutarea personalului, ntruct o strategie greit conduce la o fluctuaie mare a personalului i, bineneles, mplic i creterea costurilor amintite anterior. Strategii de selecie ale personalului utilizate de compania Philip Morris Cea mai important sarcin pe care o au managerii din cadrul departamentului de resurse umane este aceea de a selecta personalul necesar firmei Philip Morris, care s se plieze pe ateptrile organizaiei. Tocmai datorit acestui lucru, recruterii companiei doresc s gseasc persoane flexibile i nu doar competente. Comparativ cu procesul de recrutare, procesul de selecie presupune evaluarea i selecia angajatului potrivit, dintr-un numr de candidai care se pliaz pe cerinele postului. Procesul de selecie n cadrul companiei Philip Morris ncepe n momentul citirii CVurilor i scrisorilor de intenie, trierii acestora i ntocmirea unei short list cu cei mai buni candidai i se ncheie prin organizarea i desfurarea interviului. n cadrul companiei, un candidat, particip la o evaluare realizat n 2 etape. n prim etap, responsabilul de resurse umane verific dac acel candidat se potrivete profilului cutat. Ulterior, n cea de-a doua etap, directorul departamentului delibereaz n urma efecturii analizei privind plierea candidatului pe profilul dorit practic aceasta este etapa decizional.

11

Ca metode de selecie, n funcie de postul care trebuie s fie ocupat, compania Philip Morris utilizeaz: CV-ul sau fia de selecie, n anumite situaii screening-ul telefonic, scrisoarea de intenie, referinele, interviul i testele de selecie. CV-ul sau fia de selecie reprezint una dintre cele mai importante metode pe care compania Philip Morris le utilizeaz n selecia personalului necesar, ntruct aceasta reprezint practic prima surs de informare a angajatorului, cu privire la istoria vieii profesionale a candidatului. Screening-ul telefonic, este o alt metod de selecie pe care firma analizat o utilizeaz, mai ales n cazul n care, de exemplu, distana georgrafic ntre companie i candidat este una destul de mare. De obicei, aceast metod este utilizat de Philip Morris, dup analizarea detaliat a CV-ului candidatului. ns, trebuie s lum n calcul i faptul c aceast metod are unele dezavantaje: luarea unor decizii nepotrivite, ntruct nu exist un contact direct cu candidatul. Scrisoarea de intenie este o alt metod utilizat de compania Philip Morris, datorit faptului c n cele mai multe cazuri, aceasta nsoete CV-ul candidatului. Prin intermediul acesteia, cel care face selecia descoper ct de mare este interesul candidatului pentru postul respectiv. n ceea ce privete referinele, acestea sunt utilizate de ctre companie n cazul n care, de exemplu, dorete s afle dac informaiile din cadrul istoricului candidatului sunt valabile, reale. Trebuie specificat faptul c aceat metod se utilizeaz cu acordul prealabil oferit de ctre candidat angajatorului. n ceea ce privete interviul, acesta reprezint cel mai potrivit metod de selecie, ntruct, n cadrul acestuia are loc contactul direct dintre angajator i candidat, iar totodat se clarific toate aspectele neclare, care apar de exemplu n CV-ul candidatului. De asemenea, prin intermediul interviului, angajatorul descoper disponibilitatea candidatului pentru acceptarea postul respectiv, n situaiile prezentate de ctre angajator: program de lucru, complexitatea postului, etc. Pentru posturile de conducere, angajatorul utilizeaz cel puin trei interviuri: unul cu persoana ce realizeaz selecia, cel de-al doilea cu eful superior ierarhic, precum i un interviu cu unul dintre acionarii companiei. Dup realizarea acestor interviuri oficiale, compania mai utilizeaz i interviuri neoficiale, care au un rol extrem de important n determinarea deciziei pe care compania o va lua: de exemplu, angajatul este invitat la cin de ctre cteva persoane din conducere (n cadrul acestei cine, candidatului i sunt testate n mod indirect, neoficial cunotintele, reaciile pe care le are, dar mai ales comportamentul afiat). 12

Ultima metod utilizat de compania Philip Morris, n vederea realizrii celei mai potrivite selecii, o reprezint testele de selecie. Ele se folosesc n cazul n care exist un numr mare de candidai, pentru un numr redus de locuri vacante n cadrul firmei practic, ele ajut la trierea candidailor. Exist o mare diversitate n ceea ce privete testele de selecie (testele aptitudinale, de inteligen, de abiliti, etc), iar angajatorul, trebuie s tie exact ce dorete de la un candidat pentru un anumit post, pentru ca aceast metod s ofere un randament maxim. Acestea fiind spuse, putem concluziona c, scopul ntregului proces de recrutare i selecie trebuie s fie acela de a obine, cu costuri minime, cei mai ptrivii angajai pentru posturile pe care compania le ofer spre ocupare.

13

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Capitalul uman al unei companii reprezint resursa cea mai important i valoroas pentru aceasta. Philip Morris acord o importan deosebit personalului din companie, motiv pentru care instruirea i dezvoltarea resurselor umane reprezint o parte component a strategiei adoptat de aceasta. Astfel c nu doar angajaii companiei se bucur de beneficiile aduse n urma proceselor de formare, ci i organizaia are de ctigat, prin creterea performanelor nregistrate de aceasta. Compania sprijin dezvoltarea angajailor, ncurajndu-i s participe n diverse programe ce au ca scop dezvoltarea i dobndirea de noi abiliti, ca mai apoi acetia s se poat adapta n posiblitatea unei avansri n carier. ns Philip Morris nu se axeaz doar pe asigurarea de abiliti profesionale ale angajailor, ci are ca obiectiv i creterea abilitilor personale ale acestora, precum sigurana, stabilitatea, ncrederea n propriile fore, etc. Angajaii Philip Morris sunt instruii profesional n cadrul trainingurilor organizate de ctre companie, n scopul creterii abilitilor de comunicare i adaptrii la noile tehnologii utilizate. Trainingurile sunt cel mai des organizate la nivel de filial, iar o alt metod realizat pe plan naional sau internaional i pe care compania o utilizeaz pentru dezvoltarea competenelor angajailor si o reprezint schimbul de experien dintre resursele umane. Prin urmare, dezvoltarea strategic a resurselor umane n Philip Morris are ca scop asigurarea de oportuniti de nvare, instruire i dezvoltare pentru personal, pentru a determina creterea performanele la nivel de angajat, de echip i de organizaie. Procesele de dezvoltare a resurselor umane au fost organizate de Philip Morris astfel nct s stimuleze angajaii s i doreasc s se perfecioneze n domeniul n care activeaz. Dezvoltarea strategic a resurselor umane urmrete de asemenea planificarea modalitilor prin care autodezvoltarea este ncurajat, organizaia oferind sprijin i ndrumare n acest scop. De aceea, Philip Morris furnizeaz gratuit transportul i cazarea angajailor implicai n activiti de nvtare i dezvoltare profesional. Philip Morris organizeaz procesele de nvare pentru angajai att la locul de munc al acestora n companie, n afara locului de munc, dar n sediul companiei, ct i n afara ntreprinderii. Astfel, la locul de munc n cadrul companiei, angajaii Philip Morris beneficiaz de demonstraii, rotaii pe post, mentoring, iar n cazul managerilor i de coaching. Instruirea se 14

face de ctre colegi, efi de echipe, de ctre manageri sau formatori specializai. Dintre metodele utilizate pentru instruirea angajailor n afara locului de munc, dar n interiorul companiei, Philip Morris practic studiile de caz, discuiile, simulrile i teambuildingul. Instruirea n exteriorul companiei se utilizeaz pentru poziiile ocupate la nivel managerial, iar printre tehnicile folosite de companie n acest sens se regsesc: nvarea activ, schimbul de experien, instructajele i instruirea asistat la calculator. Aspectele urmrite de Philip Morris vizeaz: elaborarea unor strategii de dezvoltarea a resurselor umane care s susin strategia economic formulat la nivel de companie; identificarea nevoilor de instruire i dezvoltare ale tuturor angajailor, n funcie de poziia ocupat i departamentul de activitate; planificarea activitilor urmrite n procesul de instruire i a bugetelor aferente; identificarea tehnicilor i programelor de instruire cele mai eficiente conform nevoilor angajailor i cutarea personalului optim care s furnizeze activitatea de formare; monitorizarea continu a proceselor de instruire i dezvoltare; evaluarea eficacitii i determinarea gradului n care aceste procese au contribuit la mbuntirea sau creterea situaiei economice a companiei. Strategia de dezvoltare a angajailor Philip Morris este n strns dependen cu strategia de evaluare a acestora, deoarece ca urmare a procesului de evaluare se identific resursele umane care necesit instruire. Totodat, aceasta impune crearea de programe de formare adaptate nevoilor fiecrui angajat. Procesul de evaluare este imperios necesar s se efectueze ca urmare a implementrii programelor de instruire i dezvoltare. Acesta se realizeaz prin punerea fa n fa a obiectivelor identificate iniial i a rezultatelor obinute dup finalizarea programelor, pentru a observa dac scopul instruirii a fost ndeplinit.

15

8. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

Performana angajailor a reprezentat din totdeauna un aspect important pentru managerii companiilor. n firma Philip Morris, departamentul de resurse umane urmrete s evalueze performana nregistrat de fiecare angajat pentru a putea identifica nevoile de formare i dezvoltare a acestora, pentru a observa care sunt paii ce trebui urmai n dezvoltarea carierei, precum i pentru identificarea potenialului angajailor n eventualitatea unei promovri. Evaluarea performanei se realizeaz de cele mai multe ori de ctre superiorul direct, care compar rezultatele angajatului n funcie de anumite criterii predeterminate. n Philip Morris, reprezentanii departamentului de resurse umane observ prin evaluarea performanelor dac obiectivele au fost atinse i aplic conform rezultatelor nregistrate de angajai promovri, creteri salariale sau sprijin n cazul n care acetia prezint carene la locul de munc. Philip Morris acord o importan deosebit procesului de evaluare a performanelor, ntruct pe piaa tutunului este o concuren acerb, iar compania dorete s dein oameni capabili, care s conduc la creterea performanei nregistrate la nivel organizaional. Sistemul de evaluare n Philip Morris se realizeaz raportnd rezultatele angajailor la standardele stabilite, dar i utiliznd informaii provenite de la colegi, clieni i de la proprii angajai. Evaluarea se face conform criteriilor rezultate pe baza analizei fiei posturilor, dup ce n prealabil acestea s-au anunat i urmrete performanele angajatului, precum i comportamentul pe care l adopt la locul de munc. Avantajele pe care sistemul de evaluare a performanelor le aduce angajailor Philip Morris constau n faptul c se conduce la creterea performanei individuale, iar odat recunoscute rezultatele satisfctoare obinute de angajai, nivelul de motivare a acestora se mrete. De cealalt parte, i angajatorii Philip Morris beneficiaz de pe urma proceselor de evaluare, ntruct responsabilii departamentului de RU pot identifica astfel modul n care recompenseaz angajaii i cum stabilesc obiectivele strategice privind resursele umane. Philip Morris a pus bazele unui sistem ce permite s evalueze corect rezultatele obinute de angajaii si. Astfel paii care sunt parcuri n procesul de evaluare a personalului urmresc s cuantifice productivitatea fiecrei persoane n parte, evaluarea rezultatelor i n final, recompensarea angajatului n conformitate cu performana nregistrat. Desigur c nainte de a msura productivitatea personalului, preocuparea departamentului de resurse umane trebuie s fie ndreptat nspre ntocmirea unor fie de post clare i concise, iar grila de evaluare s fie adus la cunotin angajatului. 16

Dei exist i efecte negative ale evalurii performanelor angajailor, care pot determina inclusiv penalizarea unei persoane sau chiar demiterea acesteia, majoritarea vd n acest proces o ans de a se remarca, de a promova. Obiectivele procesului de evaluare ntrunesc anumite caracterisitici: se concentreaz pe rezultate concise ce trebuie s se nregistreze. C u alte cuvinte, Philip Morris pune accent pe efecte ale aciunilor ntreprinse de angajai i nu neaprat pe aciunea n sine; au ca trstur esenial claritatea, astfel se evit interpretrile i sunt mult mai uor cuantificabile; toate obiectivele sunt formulate aa nct s conin un verb de aciune ce descrie cel mai bine activitatea angajatului i efectul ateptat; au importan pentru procesul de evaluare, din coninutul lor, conducerea trebuind s poat surprinde impactul pe care l au asupra companiei Philip Morris; stabilesc prioritatea activitilor, fiecare obiectiv avnd influen diferit asupra rezultatelor sale. n ceea ce privete criteriile de performan utilizate n interiorul Philip Morris, ele au n vedere rezultatele obinute n perioada trecut, dar fac referire i la situaiile viitoare. Personalul din departamentul de resurse umane ia n calcul naintea stabilirii criteriilor de performan caracteristicile i trsturile de personalitate ale angajailor, sarcinile i aria de responsabilitate presupuse de fiecare post n parte. Ca surs de informare pentru ntocmirea criteriilor de performan se utilizeaz fiele de post, planurile pe termen lung ale Philip Morris, solicitrile din partea partenerilor de afaceri i ale clienilor, obiectivele fiecrei funcii i alte elemente ce au influen asupra rezultatelor. Departamentul de resurse umane al Philip Morris a stabilit o serie de criterii de performan care constituie baza pentru procesul de evaluare a rezultatelor angajailor: trsturile personale ale angajailor, n care sunt incluse abilitile i aptitudinile angajatului, comportamentul i personalitatea acestuia; experiena- sunt vizate att cunotinele acumulate n procese de practicare a unei meserii, ct i cunotintele teoretice, pregtirea profesional; capacitatea de adaptare la situaii noi ivite sau la un mediu de lucru distinct; puterea de decizie, n funcie de specificul activitii i de poziia ocupat; atitudinea fa de obiectivele companiei; 17

 atitudinea fa de colegi, inclusiv spiritul de echip; capacitatea de a veni cu idei pentru mbuntirea activitii i a rezultatelor; orientarea ctre obinerea performanei la locul de munc. Philip Morris analizeaz rezultatelor prin prisma comparrii criteriilor de performan cu standardele, ultimele constituind nivelul ateptat de ctre conducere la capitolul rezultate. Standardele ofer informaii preioase despre stadiul de obinere a rezultatelor dorite. Imediat dup aceast etap se contureaz standardele de performan prin intermediul indicatorilor menionai mai jos: o cantitatea muncii prestate (numrul de ore, zile pe saptmn); o calitatea muncii oferit de angajat; o cheltuielile generate de angajat; o timpul de realizare a sarcinilor; o resursele materiale necesare; o modalitatea de realizare a sarcinile. Philip Morris realizeaz un proces de evaluare clar, astfel nct angajaii s cunoasc motivele msurilor ntreprinse ulterior. n cadrul Philip Morris, prima evaluare este efectuat de supervizorul direct, rezu ltatele evalurii fiind transmite la urmtorul nivel ierarhic pentru a primi aprobare. Conducerea a adoptat acest mod pe considerentul c superiorul direct este cel mai n msur s ofere informaii despre performana angajatului analizat. Evaluarea trebuie s porneasc de la ideea c procesul se caracterizeaz n primul rnd prin obiectivitate. Philip Morris utilizeaz cel mai frecvent evaluarea prin intermediul realizrii unei fie de evaluare, n care sunt menionate performanele angajatului. Supervizorul direct are responsabilitatea de a specifica pe parcursul eseului competenele i punctele slabe ale angajatului, rezultatele, randamentul i potenialul acestuia, alturi de necesitatea de a se specializa i de a se dezvolta. O alt metod aplicat de departamentul de resurse umane al Philip Morris este evaluarea performanelor funcie de standarde relative, cu alte cuvinte, sunt realizate ierarhii, ordonri, ncepnd de la cel mai bun angajat, cu cele mai semnificative rezultate, pn la cel mai slab. O alt conexiune a procesului de evaluare a performanelor la locul de munc este cu managementul prin obiective. Obiectivele generale ale companiei se reflect n obiectivele stabilite fiecrui angajat n parte.

18

Fiecare proces de evaluare poate ntmpina dificulti de implementare, dac n cadrul companiei comunicarea este deficitar. Din fericire, compania ncurajeaz transmiterea diferitelor nemulumiri prin introducerea sistemului de feedback att din partea evaluatorilor, ct i din partea angajailor evaluai. Opiniile post-evaluare sunt importante pentru medierea diferitelor conflicte ce pot interveni ntre angajai i sunt o soluie la mbuntirea permanent a procesului de evaluare a performanelor. Firma Philip Morris stimuleaz angajaii s contribuie la crearea unui sistem de evaluare credibil, corect i echitabil. Toate documentele companiei, regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare i funcionare, alturi de toate celelalte documente ce stau la baza activitii angajailor, se raporteaz la un cod de etic ce este cunoscut angajailor i acceptat de acetia. Pentru a ntocmi un sistem de evaluare a performanelor angajailor echitabil i corect trebuie s se in cont de anumite aspecte: contientizarea din partea angajailor a valorilor companiei Philip Morris i paii n procesul de evaluare a performanelor; crearea unui intrument formal utilizat n procesul de evaluare; posibilitatea reevalurii, prin intermediul unei metode stabilite n prealabil; includerea angajailor cu rezultate sub cele scontate n programe de pregtire. Philip Morris pune accent pe capitalul uman din companie, avnd o atitudine responsabil fa de nevoile angajailor i de solicitrile acestora, ntr-un sistem creat s ofere corectitudine.

19

9. Strategii de meninere a resurselor umane

Philip Morris sprijin dezvoltarea resurselor umane ale companiei prin asigurarea unor standarde profesionale nalte. n aceast organizaie fiecre individ se poate dezvolt, orice proiect nou reprezentnd o provocare i permind de multe ori luarea unui contct semnificativ cu relitile internaionale, unele dintre cele mi evolute. De asemenea, tehnologiile utilizate n cadrul firmei sunt unele moderne i inovtive. Resursele umane ale companiei Philip Morris au fost lese cu tenie i au devenit opertive dup o anumit period destinat formrii acestora, fiind bine pregtite i motivate la momentul ctual. E clr c o provocare major pentu companie este s tie s menin cei mai buni angajai n firm i s trag n continure oameni productivi i bine pregtii. Procedurile de mngement l crierei i l resurselor umane introduse de ctre compania Philip Morris au drept scop sigurre unui climt de munc propice desfurrii ctiviti i srcinilor, ngjii avnd posibilittea astfel de -i pune n vloare propriile cunotinte, deprinderi, abiliti i de a le dezvolt n continuare. De semene, pentru ctig loilitte personlului i pentru -l menine n companie, Philip Morris plicat numeroase proiecte legte de dezvoltrea crierei prin perfecionrea pregtirii profesionle, tote ceste avnd ca obiectiv stimulre inoviei, iniitivei i ngjmentului, ducnd n final la cretere productivitii muncii. O lt metod de meninere a resurselor umane aplicat de aceast companie const n acordarea libertii angajailor n ndeplinirea srcinilor, conform unor obiective bine stbilite, primind feedbck n mod regulat de la superiori. n acest mod, ei i mbuntesc rezulttele, vnd loc o dezvoltare reciproc a ncrederii. Strtegi de motivre a personlului reprezint un element cheie n succesul companiei. De cee, deprtmentul de RU al firmei Philip Morris are n vedere corelia ntre imput -ul l locul de munc care cuprinde factori precum: ncredere, efort, loilitate, ngjment, flexibilitte, etc i output-ul: slriu, bonusuri/prime, promovre, instruire, etc. Dac exist un echilibru ntre cele 2 variabile, imput i output, ngjtul este motivt, acest fapt ducnd n timp i l loilitte. Dc pre un dezechilibru ntre cele 2 vriabile, ngajtul va deveni nemotivt i va reaciona n diferite moduri, ajungndu-se uneori chir i l demisi cestui. Strtegi motivrii personlului nglobeaz evaluare performnelor i recompensre ngjilor.

20

n urm evalurilor personlului, cest este recompenst n funcie de performnele obinute. Dr, recompensele financiare i motivez dor pe unii oameni, ir mngerii acestei companii tiu forte bine st. Prin urmre, compania Philip Morris folosete urmtorele modliti de recompensre: Training-uri- n ar sau n afara rii- prin oferire unor voucher-e n strintate; Schimb de experien- unde ngjii se pot firm; Promovarea; Creterile slriale; Bonusuri financiare; Premii/cdouri constnd n echipmente IT. O dt ce angajii sunt motivi n cadrul firmei, ceti vor deveni loiali, iar costurile legte de angjrea ltor persone i de pregtire lor vor fi diminute semnifictiv.

21

10. Concluzii, limite i propuneri

Succesul compniei Philip Morris este sigurat de profesionlismul echipei sale, firm investind permnent n dezvoltare acesteia din punct de vedere clittiv. Printr-o colborare continu cu filile sale, compania Philip Morris a implementt cu succes, la nivelul ngjilor si, cultur orgnizionl dezvoltt l nivel internionl. La baza implementrii acestei culturi, au stat o serie de politici pe care compania le-a adoptat. Printre aceste politici se numr i politica de resurse umane care are ca scop principal crearea i meninerea unor angajai profesioniti, stabili, cu abiliti i compentene ce pot face posibil atingerea obiectivelor strategice pe termen mediu i lung, meninerea poziiei actuale pe piaa tutunului i creterea pe celalalte piee. n ceea ce privete angajarea personalului necesar n cadrul companiei, am observant c aceasta are la baz un sistem de recrutare i selecie foarte bine definit. De asemenea, am observant c acest sistem este creat n favoarea angajailor, astfel nct, n momentul n care exist un post vacant, aceasta apeleaz la proprii angajai, permindu-le astfel s avanseze n carier. Un alt beneficiu al implementrii acestui sistem const n creterea nivelului de loialitate al angajailor, precum i a sentimentului de apartenen. Totodat, i compania se bucur de avantajele acestei strategii de recrutare i selecie, ntruct costurile pe care le implic se reduc substanial. n acelai timp, compania trebuie s fie atent la aceast modalitate de recrutare i selecie ntruct, aplicarea ei duce la apariia confliectelor ntre angajaii care i doresc ocuparea postului respectiv. Prin urmare, firma Philip Morris trebuie s reduc acest risc prin organizarea unor aciuni care vor avea ca scop apropierea profesional a angajailor i dezvoltarea spiritului de echip. Un alt plus pe care aceast companie l are, const n faptul c s istemul de evaluare utilizat de companie este foarte transparent i obiectiv. Astfel, fiecare angajat cunoate criteriile n funcie de care este evaluat, precum i criteriile de performan la care evaluatorul se raporteaz. De asemenea, fiecare angajat este ncurajat s fie creativ i inovativ, avnd libertate n aciunile pe care le ntreprinde. n urma acestor aciuni i a rezultatelor obinute, angajatul primete n mod regulat feedback din partea superiorului ierarhic, iar acordarea acestui feedback conduce la: consolidarea relaiei angajat-superior i creterea ncrederii n propriile fore prin primirea de critici constructive din partea superiorilor.

22

Compni Philip Morris International tie foarte bine c nu orice individ este motivt de remuneraia acordat pentru munc prestt, mngerii de RU dezvoltnd stfel un sistem de motivre bine pus l punct, ngjii fiind recompensai i prin premii/ cadouri, diverse traininguri adaptate nevoilor de instruire ale acestora (acestea sunt destinate dezvoltrii personale i profesionale ale angajatului), schimburi de experien sau prin promovre. O propunere pe care o facem n sensul motivaiei personalului prin bonusuri nemateriale este aceea de a se realiza o competiie, pe diverse segmente de activitate, n urma careia, pe fiecare segment n parte, ctigtorul s fie numit Angajatul lunii. n concluzie, suntem de prere ca firma Philips Morris International tie s i motiveze personalul, acest fiind apreciat pentru munc depus n cdrul compniei.

23

Bibliografie
1. Cri: 1. Donald Currie Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti, 2009 2. G. A. Cole Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2006; 3. Ioana Mnil, Mariana Petcu, Daniela Mihi Consilier- Managementul Resurselor Umane, Editura Rentrop & Straton,Bucureti, 2009; 4. Malcolm Martin, Tricia Jackson Practica de personal,Editura Codecs, Bucureti, 2008; 5. Michael Armstrong Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti 2006;

2. Alte surse: http://www.pmi.com/eng/pages/homepage.aspx http://www.money.ro/

24

Anexe

25

Organigrama Companiei Philip Morris

Chairman of the board

Anexa 1

President and CEO

Executive vice-president and CFO

Senior vice-president and General Consel

Senior vice-president corporation planning

Senior vice-president and HR

Vicepresid control& audit

Vicepresid & control

Vice-presid & gen. secretary

CEO Kraft Foods North America

CEO Kraft Foods INT

Vice-presid corporation development

Vice-president corporate compensation and employee benefits

Vicepresid corpor. taxes

Senior vicepresident external relationships

CEO Miller Brewing

President Kraft Food Service

Vice-presid strategic planning

Vice-president human resources

CEO Philip Morris Int.

CEO Philip Morris USA

Vice-president corporate security

26

Anexa 2 Tabelul 2: Avantajele i dezavantajele privind recrutarea i selecia personalului companiei Philip Moris Recrutarea inten Candidatul cunoate deja valorile companiei i este adaptat acestora Cei care se ocup cu recrutarea personalului, cunosc deja competenele candidailor Recrutarea se desfoar ntr-o perioad mai scurt de timp i presupune costuri mai reduse Avantaje dect recrtarea extern Costurile privind instruirea viitorilor angajai sunt reduse sau chiar inexistente, dac angajatul este familiar cu post pe care candideaz Angajaii devin mai motivai i de asemenea se dezvolt organizaie Se reduce fluctuaia de personal Dezavantaje Uneori, este posibil ca unele posturi s rmn fr personal (n urma avansrii), fapt pentru care se va apela la mijloacele de recrutare extern Poate aprea sentimentul de discriminare n rndul candidailor o Costurile i timpul pe care-l implic ntreg procesul sunt ridicate, comparativ cu recrutarea intern o Poate demotiva n unele situaii sentimentul de apartenen la Recrutarea extern o Numrul candidailor este mai mare dect n cazul recrutrii interne o Candidaii noi reprezint o potenial surs de idei pentru companie o Stimularea ntregii organizaii, n cazul unei poteniale stagnri (concurena ntre angajaii existeni i cei noi) o Poate ajuta la mbuntirea strategiei de recrutare pe care firma o utilizeaz o Dac piaa muncii ofer candidai specializai n domeniul cutat de ctre companie, atunci costurile privind

instruirea scad.

personalul pe care firma l are, prin reducerea posibilitii de avansare

Sursa: Prelucrare proprie

27