Motivatia in Munca Si Performantele Individuale

Motivația în muncă și performanțele individuale;
UNIVERSITATEA DE MEDICINA SI FARMACIE

“GR.T.POPA” IASI
Specializarea Management pentru Sanatate
Iaşi, iulie 2012
CUPRINS ;
1
CUPRINS.............................................................................................................................................1
LISTA TABELELOR.........................................................................................................................4
LISTA GRAFICELOR.......................................................................................................................5
INTRODUCERE.................................................................................................................................6
Capitolul 1. MOTIVAŢIA- PREZENTARE GENERALĂ............................................................8
1.1. Definirea motivației......................................................................................................................8
1.2. Factorii motivaționali.................................................................................................................10
1.3. Principiile motivării..................................................................................................................11
1.4. Sursele motivării.........................................................................................................................13
1.5. Rolul motivării personalului.....................................................................................................15
Capitolul 2. TEORIILE DE BAZĂ FOLOSITE ÎN ANALIZA MOTIVAȚIEI.........................17
2.1. Teorii motivaționale de conținut..............................................................................................18
2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor............................................................................................................18
2.1.2. Teoria X , Y, Z..........................................................................................................................21
2.1.3. Teoria factorilor duali..............................................................................................................22
2.1.4. Teoria achizițiilor succeselor....................................................................................................23
2.1.5. Teoria ERG...............................................................................................................................23
2.2. Teorii de proces..........................................................................................................................24
2.2.1. Teoria performanțelor așteptate................................................................................................25
2.2.2. Teoria echității..........................................................................................................................26
2.2.3. Teoria obiectivelor....................................................................................................................28
2.3. Teorii de întărire........................................................................................................................28
2
2.3.1. Teoria condiționării operante....................................................................................................28
Capitolul 3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR.....................................................................30
3.1. Definirea performanțelor..........................................................................................................30
3.2. Obiective......................................................................................................................................31
3.3. Metode.........................................................................................................................................33
3.4. Etapele evaluarii performanțelor.............................................................................................38
3.5. Erori în procesul de evaluare a performanțelor.....................................................................39
Capitolul 4. PARTEA PRACTICA.................................................................................................41
1. Chestionar.....................................................................................................................................43.
2. Interpretare..................................................................................................................................46.
CONCLUZII.....................................................................................................................................70.
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................0.
LISTA TABELELOR
3
Tabelul nr.1 Modele motivaționale utilizate în practică;
Tabelul nr. 2 Formele de motivare ale teoriei X, Y, Z ;

Tabelul nr 3. Repartiția nevoilor după Alderfer ;
Tabelul nr. 4 – Tabel “postul ocupat”- chestionarul evaluării motivației ;
Tabelul nr. 5 – Tabel”nivel pregatire”;
Tabelul nr. 6 - Tabel “decat timp”;
Tabelul nr. 7 – Tabel “avantaje”;
Tabelul nr. 8 – Tabel “dezavantaje”;
Tabelul nr. 9 - Tabel “nevoi materiale”;
Tabelul nr. 10 - Tabel “siguranta” ;
Tabelul nr. 11- Tabel “relatii” ;
Tabelul nr. 12 – Tabel “respect”;
Tabelul nr. 13 – Tabel «recunoastere;
Tabelul nr. 14 - Tabel potential;
Tabelul nr. 15 - Tabel “putere”;
Tabelul nr. 16 – Tabel “afiliere”;
Tabelul nr. 17 - Tabel “odihna”;
Tabelul nr. 18 – Tabel “ tehnici –motivare”;
Tabelul nr. 19 – Tabel “tehnici eficienta”;
Tabelul nr. 20- Tabel « criterii’ ;
Tabelul nr. 21- Tabel promovare :
Tabelul nr. 22 – Tabel alegere;
Tabelul nr.23-Tabel perceptie;
Tabelul nr.24.-Tabel multumire ;
Tabelul nr. 25.-Tabel varsta ;
Tabelul nr.26.-Tabel sex ;

LISTA GRAFICELOR
Graficul nr.1 – Rolurile motivării ;

Graficul nr. 2- Piramida ierarhiei nevoilor a lui Maslow ;
4
Graficul nr. 3- Reprezentarea grafică justiţiei organizatorice ;

Graficul nr. 4 -Reprezentarea grafică a organigramei serviciului tehnic administrativ ;
Graficul nr. 5 – Grafic “postul ocupat”- chestionarul evaluării motivației ;
Graficul nr. 6 – Grafic”nivel pregatire”;
Graficul nr. 7 - Grafic “decat timp”;
Graficul nr. 8 – Grafic “avantaje”;
Graficul nr. 8 – Grafic “dezavantaje”;
Graficul nr. 9 - Grafic “nevoi materiale”;
Graficul nr. 10 - Grafic “siguranta” ;
Graficul nr. 11- grafic “relatii” ;
Graficul nr. 12 – Grafic “respect”;
Graficul l nr. 13 – Grafic «recunoastere;
Graficul l nr. 14 - Grafic potential;
Graficul nr. 15 - Grafic “putere”;
Graficul nr. 16 – Grafic “afiliere”;
Graficul nr. 17 - Grafic “odihna”;
Graficul nr. 18 – Grafic “ tehnici –motivare”;
Graficul nr. 19 – Grafic “tehnici eficienta”;
Graficul nr. 20- Grafic « criterii’ ;
Graficul nr. 21- Grafic promovare :
Graficul nr. 22 – Grafic alegere;
Graficul nr.23-Grafic perceptie;
Graficul nr.24.-Grafic multumire ;
Graficul nr. 25.-Grafic varsta ;
Graficul nr.26.-Grafic sex/masculin/feminin ;
INTRODUCERE ;
5
Comportamentul uman trebuie considerat o activitate dirijată și nu o reacţie

oarecare, scopul fiind cel care, în mare parte reglează această dirijare. În acord cu această
afirmaţie motivaţia trebuie înţeleasă ca o structură cognitiv-dinamică, care dirijează
acţiunea spre scopuri concrete.
Astăzi există un mare interes în a studia motivaţia, cu scopul de a sporii eficienţa
activităţilor profesionale şi de a investiga categoriile motivaţionale capabile să potenţeze
scopurile. Este logic să acceptăm ideea că pe asemenea rute motivaţionale, angajatul va fi
profund implicat în sarcinile de muncă, va fi orientat spre performanţe individuale.
Studiul nostru are ca prim obiectiv studierea influenţei motivaţiei asupra
performanţelor profesionale individuale. Al doilea obiectiv este studierea influenţei
vechimii în muncă asupra performanțelor. Al treilea obiectiv este reprezentat de studierea
efectului de interacţiune dintre motivație și performanțe.
Am ales această temă datorită interesului pentru acest domeniu şi datorită
faptului că motivarea și evaluarea performanțelor angajaților reprezintă atribuții
importante ale unui manager.
Fiind si absolvent al specializarii stiinte juridic, am condus mai multe unitati
din functia de director executiv, sef departament sau sef de serviciu. Imi place acest
domeniu , sa cunosc in permanent resursa umana, sa fiu alaturi de angajati, sa-i
cunosc in adevaratul sens al cuvantului , de la viata de familie pana la plecarea de la
serviciu. Imi place « sa conduc », sa apreciez pe cei cu care lucrez si sa fiu apreciat .
Ca viitor masterand al specializării Management pentru sanatate, consider că este
importantă cunoașterea funcțiilor unui manager. Succesul unui manager depinde în
mare parte de eficienta si eficacitatea celor aflați în subordinea sa, iar cunoașterea și
stăpânirea metodelor de motivare a acestora este esențială.
Structura lucrării este formată din 3 capitole de teorie şi un capitol ce prezintă
partea aplicativă a lucrării. În primul capitol voi încerca să definesc motivația, să-i prezint
factorii motivaţionali, principiile motivării, sursele motivării precum şi rolul acesteia. În
cadrul celui de al doilea capitol, voi prezenta modelele motivaţionale utilizate în practică.
În al treilea capitol voi defini performanțele, voi prezenta metodele folosite în evaluarea
performatelor (în viziune occidentală și românească). Tot în cadrul acestui capitol voi
6
vorbi despre etapele procesului de evaluare a performanțelor. Ultimul capitol prezintă

demersul aplicativ al lucrării (obiective, ipoteze, designul cercetării, rezultate, discuţii şi
concluzii). Partea practică va avea la bază un chestionar, pe care-l voi aplica în cadrul
Spitalul Clinic de Psihiatrie “ Socola “ Iași – Serviciul Tehnic Administrativ, unde imi
desfasor activitatea. Pentru analiza datelor vom folosi programul de analize statistice
SPSS.( Statistical Package for the Social Sciences) , unul dintre cele mai utilizate
programe in analiza statistica a datelor.
Capitolul 1. MOTIVAŢIA- PREZENTARE GENERALĂ;
7
Ce determină un angajat să înceapă şi pe urmă să ducă la bun sfârşit o activitate?

De ce într-o situaţie dată un angajat este împins să se comporte într-un mod , mai
degrabă diferit decât în altul? Ce anume activează conduita sa? Ce obiective îşi propune
şi cu ce autoritate le urmăreşte?
Răspunsul acestor întrebări trebuie știut de conducătorul (managerul) organizației.
Acesta trebuie să caute şi să găseasca motivele ce determină angajatul să acţioneaze.
Aceste motive se pot referi la diferite caracteristici comportamentale şi experenţiale.
Managerul trebuie să găsească o modalitate să mobilizeze toate forţele angajatului pentru
a atinge un obiectiv stabilit, să nu se lase distras de nimic, să nu se gândeasca la altceva
decât la acel obiectiv şi să nu renunţe înainte de a-l atinge. Cu alte cuvinte trebuie sa
motiveze angajatii.
Definirea motivării precum și modalitățile de motivare vor fi dezvoltate în cele ce
urmează.
1.1. Definirea motivației

Termenul „motivare” își are originea în cuvântul latin „movere”, care se traduce
prin „a mișca” , „a acționa” , „a progresa”. În dictionarul enciclopedic conceptul de
motivarea apare ca fiind: “totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care
determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri”.1
Literatura de specialitate oferă o gamă foarte largă și variată de definiții ale
motivarii, dar în final toate avănd același conținut. În unele lucrări, motivarea este
definită ca fiind totalitatea acelor procese psihologice care determină incitarea,
dirijarea, persistența acțiunilor voluntare spre obiective de atins.2 Aceasta
definiție sugerează faptul că, managerii trebuie să înțeleagă aceste procese psihologice,
care determină angajații să îndeplinească cu succes obiectivele organizației.
Într-o altă definiție conceptul de motivare este strâns legat de comportament,
„motivarea se referă la un comportament orientat către un anumit obiectiv, comportament
care se caracterizează printr-un proces care constă în a alege și a orienta unele acțiuni
1
http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia, accesat la data de 17 mai 2010.
2
Mitchell T. R. , Motivation: New Direction For Theory. Research and Practice , Academy Of
Management Rewiew, January, 1981, p. 81.
8
pentru a atinge obiective”.3 Privită din alt punct de vedere, motivarea reprezintă
intensitatea dorinței unei persoane de a se angaja într-o activitate. 4 Cu alte cuvinte, prin
motivare se înțelege acea expresie retorică „de ce?” care evidențiază scopurile unei
acțiuni.5 Cauzele ce stau la baza angajării într-o activitate pot fi determinate de o dorință,
o energie sau chiar o invidie. Pentru a fi motivat , trebuie să existe :
 un scop/ obiectiv de atins;
 direcție de acțiune;
 elementul declanșator, o stare de emoție, de sentimente.
Conform unor teoreticieni, motivarea poate fi definită în dublu sens6:
 stare de tensiune psihică creată de nesatisfacerea la timp a unor nevoi;
 activitatea prin care topmanagementul crează, menține și intensifică interesul
și dorința angajatului pentru îndeplinirea în cele mai bune condiții a sarcinilor
încredințate.
În lucrarea Motivarea economică: dimensiuni psihologice și manageriale, autorul
susține ideea conform căreia, conceptul de motivare ascunde semnificații extrem de
diferite de la un autor la altul.7 Daca ne-am limita la definițiile de mai sus, putem afirma
că acesta ipoteză este falsă, deoarece unele elemente sunt comune tuturor definițiilor care
tratează „motivația”. Printre acele elemente comune, amintim:8
 sursa care dă energie comportamentului uman;
 dinamismul, forța internă care determină comportamentul într-un anume
sens;
 obiectivele, respectiv, recompensele care au rolul de a motiva.
3
Chung K. Motivational Theories and Practices , Columbus Publishing, Ohio Grid, 1997, p. 7.
4
Dessler G., Starke F. A., Cyr D. J. , Gestion des organisations , Edition du Renouveau Pedagogique, Inc
Quebec, 2004, p. 385.
5
Pastor P., Bréard R., Motiver, Edition Liaisons, Paris, 2005, p. 14.
6
Arădăvoaice G. C. , Managementul organizatiei şi actiuni militare, Editura Sylvi, Bucuresti, 1998, p.
245.
7
Drută F. , Motivarea economică:dimensiuni psihologice si manageriale, Editura Economică, Bucuresti,
1999, p. 10.
8
Bălăneanu A. , Pădurean V. , Comunicarea organizationala şi motivatie în muncă, Editura Silvana,
Zalău, 2004, p. 22.
9
Dar pentru managerul organizației, cunoașterea conceptului de motivare nu este

suficientă dacă nu se cunosc formele motivării, principiile motivării, rolul motivării, cât
mai ales a modalităților de motivare.
Aceste dimensiuni ale motivării le vom prezenta, fără să le analizăm în detaliu,
rolul lor fiind unul informativ, cu scopul de a introduce pe cei mai puțin cunoscători, în
tema demersului nostru.
1.2. Factorii motivaționali;
Procesul de motivare al angajaților este influențat de anumiți factori. Acești
factori care stau la baza motivației angajaților pentru obținerea unor rezultate la locul de
muncă, pot fi clasificați astfel:9
 factori materiali și nemateriali:
 factorii materiali contribuie la creșterea valorii obiective a muncii; în
această categorie intră: recompensele bănești, recompense materiale,
promovări, etc.
 factorii nemateriali ajută la sporirea creșterii subiective a muncii, printre
care: aprecierea angajaților, încurajarea inițiativei, stabilirea unor
obiective ambițioase.
 factori interni și externi:
 factorii interni sau intrinseci sunt generați de experiențele proprie a individului, și
anume ;
 atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori;
 factorii externi: salariul, prime, promovari.
 factori pozitivi și negativi:
 factorii pozitivi cu efect favorabil: laude, recunoașteri, recompense, încurajări;
 factorii negativi au rolul de eliminarea a unor comportamente nedorite, cum ar
fi: amenințări, sancțiuni.
 factori motivaționali adiționali:

 feedback-ul performanțelor presupune informarea angajațiilor asupra
rezultatelor obținute. Totodată se obțin informații despre erorile comise, dar și
despre modalitățile de eliminare a lor pentru obținerea performanțelor la locul
de muncă;
 obiectivele performanței constituie scopuri de atins pentru îndeplinirea unei
sarcini;
Pe baza acestor factori se poate stabili politica de motivare a resurselor umane.
Dacă se merge pe o politică bazată pe factori interni (atitudini, nevoi), sau dacă
„împingerea” pentru realizarea obiectivelor se face pe baza unui pachet atractiv de factori
exteni (salarii, prime ).
Pe lângă stabilirea politicii de motivare, factorii motivaționali, pot să ajute
managerul să cunoască ce anume îl determină pe angajat să lucreze, să își îndeplinească
obiectivele.
9
Pădurean V., Motivatie si stimulente în muncă, Editura Silvana, Zalău, 2004, pp. 11-12.
10
1.3. Principiile motivării;

Procesul de motivare al angajațiilor este un proces dificil și complex pentru un
manger. Ca orice proces, motivarea angajaților are la bază anumite principii, pe care un
manager trebuie să le cunoască:10
1. Salariații doresc să stabileasca relații echitabile cu organizația și cu alți indivizi

și să schimbe acele relații de muncă pe care aceștia le consideră ca inechitabile.
Oamenii vor ca între ei și organizație să fie stabilite relații echitabile și echilibrate.
Astfel, orice încălcare a acestui echilibru atât în favoarea organizației cât și în favoarea
salariatului vor genera acțiuni cu urmări demotivatorii.
2. Motivele sunt organizate ierarhic. Acest lucru reiese și din teoriile

motivaționale, printre care teoria ierarhiei nevoilor (această teorie o vom trata în
capitolul dedicat teoriilor motivaționale).
3. Multimotivaționalitatea comportamentului în muncă. Asupra comportamentului

indivizilor acționează în acelasi timp mai multe motive. O buna înțelegere a acestui
principiu ajuta managerul, pe de o parte să organizeze procesul de muncă pentru ca
angajații (subrdonații) să lucreze mai eficient. Pe de altă parte acest principiu ajută
la evitarea conflictelor generate de diferite motive care cer de la individ diferite
direcții de comportament (decizii diferite, acțiuni diferite). În acest caz este indicat
să apară relații compensatorii, astfel încât acea forță insuficientă a unui motiv
poate să fie echilibrată de acțiunea altor motive. De exemplu, o sarcină
neinteresantă pentru un angajat poate să devină atragătoare ca urmare a unui
beneficiu;
4. extrasalarial. Şi invers, un pachet de recompensare bănească neatragătoare din

punct de vedere al unui salariat, poate fi compensată prin îndeplinirea unor
activitați creative.
5. Modul de comportare al managerilor cu subordonații trebuie să fie același cu cel
față de personalități.
În cadrul organizației angajații doresc să se implice în realizarea obiectivelor,

pentru că astfel va crește sentimentul propriei lor importanțe dar și autorespectul
acestora.
6. Laudele adresate subordonaților trebuie să fie conforme cu faptele reale.

Toți oamenii apreciază laudele deoarece acestea vin ca o recunoaștere a sarcinilor
bine
îndeplinite. De aceea este important ca aceste aprecieri să fie obiective.
7. Atragerea subordonaților la o participare activă în rezolvarea problemelor

organizației. După cum reiese dintr-un principiu anterior, angajații doresc să se
implice în îndeplinirea obiectivelor organizației. În acest sens, un bun manager,
trebuie să stimuleze subordonații să participe la succesul organizație
8. Sarcinile trebuie concepute ca fiind interesante. Este cunoscut faptul că multe

sarcini sunt neatractive pentru angajați, fapt ce-i face pe aceștia să-și piardă interesul
10
Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviste,
2007, pp. 40- 43.
11
față de munca lor. De aceea este important identificarea sarcinilor plictisitoare și

transformarea lor, pe cât posibil, în sarcini mai interesante.
9. Stimularea colaborării și a muncii în echipă.

În organizațiile unde se stimulează relațiile de prietenie dintre angajați, aceștia sunt
mai disponibili să lucreze uniii cu alții. Stimularea muncii în echipă va duce la
creșterea eficienței muncii în cadrul organizației.
10. Crearea de oportunități de dezvoltare, de creștere profesională a subordonaților.

Mananagerii trebuie să manifeste un interes real față de dezvoltarea și progresul
angajațiilor. Ca urmare a acestui principiu angajații vor primi sarcini mai complexe,
de asemenea pot fi trimiși la cursuri de perfecționare. Daca un salariat crește
profesional, el va fi mai motivat și mai satisfăcut de munca sa.
11. Stabilirea de obiective realiste, interesante, destul de complexe, dar nu excesiv,

dificil de realizat, dar realizabile. Motivarea angajațiilor se va reduce dacă
obiectivele sunt imposibil de realizat, sau sunt accesiv de complexe.
12. Asigurarea unor conexiuni inverse a subordonaților cu privire la modul cum își
îndeplinesc scopurile.
Conexiunea inversă face să crească nivelul de motivare a subordonaților pentru
imbunătățirea muncii lor.
13. Comunicarea tot mai frecventă cu subordonații, explicându-le ce trebuie făcut,

precum și metoda de lucru (mangerul va lăsa libertatea angajaților în ceea ce
privește procedurile, intervenind pentru a se asigura de eficiența lor; astfel se
stimulează creativitatea angajaților). O comunicare deschisă întărește încrederea și
întelegerea reciprocă dintre manager și subordonați.
14. Acordarea de sprijin subordonaților când acestora le este necesar. În acest fel va
crește nivelul colaborării dintre manager și subordonați, va crește motivarea și astfel
munca va fi mai eficientă.
15. Convingerea că subordonații înțeleg cum se corelează munca lor cu satisfacerea

nevoilor acestora, cu realizarea obiectivelor lor personale. Motivarea
subordonaților crește dacă aceștia văd că realizarea obiectivelor subdiviziunilor
organizatorice și ale organizației îi ajută să-și realizeze propriile lor obiective.
16. Stabilirea de recompense cu valoare pentru fiecare subordonat. Pentru un manager

sarcina de motivare a angajațiilor este mai facilă, dacă cunoaște gradul de
importanță al recompenselor pentru aceștia.
17. Asigurarea unei concordanțe corespunzătoare între recompense și rezultatele în

muncă. Motivarea angajațiilor în realizarea obiectivelor crește, daca acesștia sunt
informați, în prealabil, în legătură cu ce trebuie să facă aceștia pentru a obține o
anumită recompensă. Recompensa trebuie să fie coordonată cu rezultatele obținute
în muncă. O recompensă exagerat de mică îl poate decepționa pe executantul
sarcinilor și va fi slab motivat în muncă.
18. Organizațiile obțin, de regulă, ceea ce stimulează. Sistemul de recompensare

(stimulare) trebuie să fie coordonat, astfel încât să genereze comportamentele dorite.
12
Un alt stimulent poate fi sporul la salariu pentru un anumit grad de vechime în

organizație.
19. Subordonații nu trebuie stimulați toți în acelașii fel. O stimulare egală a tuturor
salariaților îi va stimula pe cei mediocri sau pe cei slabi și îi va demotiva pe cei mai
buni.
20. Lipsa reacțiilor poate influența motivarea subordonaților. Managerii influențează

subordonații lor atât prin ceea ce aceștia fac, cât și prin ceea ce aceștia nu fac (de
exemplu lipsa unor laude).
1.4. Sursele motivării ;

Cercetările științifice din domeniu au arătat existența a trei mari domenii de surse de
motivare.
Sursele capabile să influențeze comportamentul individual în muncă sunt
reprezentative.
11
 forțe externe, surse cu un grad înalt de înfluență:

 stilul de management;
 realizarea unei concordanțe între așteptări și caracateristicile muncii.
Acest lucru se poate realiza prin restructurarea sarcinilor pentru a evita
mcultura organizațională;
 obiectivele și structura organizației;
 tipul de muncă;
 recunoașterea meritelor;
 mediul (echipamente, furnizori, clienți).
 forțe interne, care prezintă un grad mediu de influență:

 voința;
 valorile;
 obiectivele personale;
 ambițiile.
 forțe timpurii- grad redus de influență:
 influența genetică;
 mărimea familiei;
11
Vagu P., Stegăroiu I. , pp. 48-50.
13
 experiența din copilarie;

 profețiile;
 părinții.
Forțele externe înfluențează cel mai mult motivarea. În această categorie întâlnim:
laudele, recompensele bănești, etc. Forțele interne nu pot fi schimbate cu ușurinta datorită
faptului că ele sunt fixate în perioada timpurie a vieții și au aspectul unor valori și
credințe.
Sursele propriu- zise ale motivației sunt:12
Natura însăși a muncii de realizat – când sarcinile întâlnite la locul de muncă nu
corespund așteptărilor, aceastea devin neinteresante. Este necesaronotonia sau prin
atribuirea sarcinilor prin rotație;
Lipsa de obiective sau de obiective precise și clare. Atât obiectivele organizației, cât și
ale angajatului trebuie să fie clare și precis formulate.
Lipsa supravegherii în muncă. Conform părerii multor specialiști feedback-ul trebuie
să fie prezent și după îndeplinirea unor sarcini mai puțin importante (obișnuite). Un
feedback trebuie să fie pozitiv, să evidențieze ceea ce este bine făcut, deoarece motivarea
depinde în foarte mare măsură și de acest lucru(nu trebuie omis nici latura critică a
feedback-ului).
Sentimentul muncii în zadar apare atunci când un salariat performant obține anumite
recompense intrinseci, pe fondul constatării faptului că un alt salariat (mai puțin
performant), care nu depune aceleași eforturi, primește același tratament (salariu,
promovare, etc).
Insuficiența mijloacelor necesare realizării sarcinii încredințate, se întâlnește atunci
când nu sunt întrunite condițiile optime de lucru. În acest caz, este important ca în
stabilirea obiectivele să se țină cont și de acest aspect.
Constrângerile trasate și inutile, fac trimitere la acele reguli care demotivează, prin
urmare acestea vor fi modificate sau eliminate.
Climatul general, în care securitatea, încrederea, respectul natural, cooperrea și
entuziasmul lipsesc. Este vital pentru manager menținerea unui climat pozitiv, necesar
atât pentru salariat, cât și pentru organizație.
În cadrul unei organizații este absolut necesar identificarea a cât mai multor surse de
motivare, astfel încât angajatul să benefieze de un cadru productiv și să fie capabil să
treacă cu ușurință peste acele aspecte care l-ar nemulțumi.
12
Vagu P., Stegăroiu I. ,op. cit., pp. 48-50.
14
1.5. Rolul motivării personalului;

Într-o perioadă în care se pune tot mai mult accent pe stimularea productivității,
organizațiile au înțeles că pentru a asigura un randament cât mai ridicat al angajațiilor,
este necesar găsirea unor metode de motivare cât mai eficiente. Prin aceste măsuri,
managerii, au conștientizat rolul motivării propriilor angajați, care prezintă o importanță
deosebită din prisma13:
 rolului managerial. Motivarea personalului este o componentă a funcției de
antrenare a activității unui manager. Acest rol este îndeplinit cu cât managerul
exercită o funcției de antrenare eficace. Concret, în cadrul sistemului managerial se
folosesc: principii, reguli, metode pentru motivarea personalului.
 rolului organizațional care derivă din impactul pe care motivarea îl are asupra
funcționării organizației precum și a performanțelor acesteia. Ne dăm seama de
importanța motivării doar dacă privim impactul și implicațiile întregului proces.
Motivația este factorul care pune în mișcare întreg personalul, îi mobilizează pentru
îndeplinirea obiectivelor organizației.
 rolului individual, reprezentat de dependența și insatisfacțiile fiecarui angajat din
organizație, de motivarea utilizată în unitate. Performanțele mai bune se obțin în
cazul unei motivări ridicate, care va genera o satisfacție mai mare.
 rolului economic, se referă la corelarea ce apare între performanțele economice ale
fiecărei țări cu motivarea angajațiilor unităților ce funcționează pe acel teritoriu.
Daca motivarea la nivelul unităților este insuficientă , rezultatele se vor răsfrânge
asupra performanțelor de ansamblu ale țării.
Pentru a înțelege mai bine rolul motivării, am prezentat în figura următoare, o
reprezentare simplă a celor amintite mai sus, folosită des în lucrările ce tratează practicile
manageriale:
Manageria
l
Individua Rolurile Economi

l motivări c și
i Social
Organizaționa
l
13
Pădurean V.,op. cit., p. 16-17.
15
Figura nr.1 – Rolurile motivării (reprezentare grafică) 14
Capitolul 2. TEORIILE DE BAZĂ FOLOSITE ÎN ANALIZA

MOTIVAȚIEI;
Motivarea angajaților nu este o sarcină ușoară pentru un manager, deoarece el ar

trebui să adapteze eforturile sale la particularitățile subordonaților, în mod diferit de alți
indivizi (datorită comportamentelor, atitudinilor, obiectivelor) și în mod particular la
nevoile specifice lui. Totuși, realitatea a demonstrat că pentru activitatea organizațională
este importantă identificarea unor motivații comune, importante pentru majoritatea
angajaților și implementarea unor măsuri de satisfacere a acesteia. Aceste măsuri sunt
luate în ideea unor consecințe pozitive asupra satisfacției angajaților și a randamentului
organizațional.
În cadrul unei organizații, procesul de motivare a angajaților trebuie să aibă în
vedere întreg ansamblul de variabile, unele interne organizației, altele externe, unele ce
țin de latura intrinsecă a personalității individuale, altele ce țin de cea extrinsecă. În acest
scop au fost elaborate o serie de modele motivaționale (teorii). Trebuie precizat că aceste
teorii care vor fi prezentate mai jos nu reprezintă o „matrice”, o soluție care poate fi
folosită pentru rezolvarea unei probleme motivaționale. Ele oferă informațiile utile pentru
încercarea de ameliorare a nivelului motivațional al angajaților.
Dacă este urmărit firul cronologic al apariției teoriilor se observă că toți autorii au
încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, însă fără a explica de ce sau cum se
14
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucuresti, 1999, p. 473.
16
produce și se susține în timp motivarea. Problematica procesului motivațional a făcut

obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Aceste
teorii au fost clasificate după diferite criterii de-a lungul timpului.Clasificarea des
întâlnită în lucrările de specialitate împarte teoriile în două categorii:
 teorii clasice, folosesc o abordare într-o manieră tradițională a problematicii
motivației, mai exact acestea prezintă factorii care îi motivează pe oameni;
 teorii moderne (contemporane), prezintă o viziune mai dinamică și modernă a
motivării.
În cadrul acestui capitol vom analiza teoriile (modele) motivaționale din prisma
următoarei clasificări, prezentate în tabelul următor cu o singură excepție (adăugarea
teoremei X și Y în cadrul teoriilor de conținut).
Categoria Teorii
Teorii de conținut Teoria ierarhiei nevoilor;
Teoria factorilor duali;
Teoria achizițiilor succeselor;
Teoria ERG.
Teorii de proces Teoria performanțelor așteptate;
Teoria echității;
Teoria obiectivelor.
Teorii de întărire Teoria condiționării operante.
Tabelul nr.1 Modele motivaționale utilizate în practică15
2.1. Teorii motivaționale de conținut;

Teoriile motivaționale de conținut pun accentul pe factorii care incită individul la
acțiune. Aceste teorii încearcă să explice ce anume motivează o persoană să acționeze
într-un fel sau altul.
15
Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iasi, 2008, p. 57.
17
Modele motivaționale de conținut pornesc de la definirea nevoilor (trebuințelor) umane

ca stări de necesitate, ce se manifestă prin stări de dezechilibru. Pentru a se restabili
echilibrul este necesar adoptarea unui comportament, a unei direcții de acțiune.
Se ajunge la concluzia conform căreia „comportamentul uman este, prin urmare,
motivat de trebuințe nesatisfăcute”.16
2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor;
Elaborată de Abraham Maslow în 1943, teoria ierarhiei nevoilor, a apărut în lucrarea

Motivation and Personality, și din care managerii au aflat complexitatea nevoilor umane,
cât mai ales a influenței lor asupra motivării.
În primul rând vom aminti premisele teoriei motivării, acestea fiind:17
 nevoile oamenilor nu sunt niciodată satisfăcute, ființa umană este într-o căutare
continuă de nevoi;
 oamenii încercă anumite categorii de nevoi;
 nevoile apar datorită unor priorități;
 nivelurile de nevoi sunt dispuse ierarhic unele față de altele;
 gradul de insatisfacție - nevoile nesatisfăcute motivează;
 nevoile satisfăcute generează nevoi nesatisfăcute;
 individul simte satisfacerea mai multor nevoi diferite;
 nevoile de la baza piramidei trebuie satisfăcute prima dată;
 nevoie este considerată importantă, cu cât aceasta este satisfăcută de mai multe
ori;
 succesiunea treptelor piramidei nu trebuie înțeleasă și interpretată strict;
nevoile apar gradual după satisfacerea unei anterioare;
 nevoile variază în timp, pentru indivizi aparținând grupurilor diferite;
 persoanele sunt diferite și în consecință acestea vor opta pentru moduri de
satisfacere diferite.
Teoria ierarhiei nevoilor are la bază nivele suprapuse de nevoi crescânde ca importanță,
având forma unei piramide. Maslow a deosebit cinci categorii de nevoi: fiziologice, de
securitate, sociale, de stimă (respect, recunoaștere) și nevoi de autorealizare. Dispunerea
nevoilor într-o structura ierarhică vrea să arate că nevoile de pe nivelurile inferioare
trebuie să fie satisfăcute în primul rând. Ordinea satisfacerii nevoilor se face de la baza
16
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , accesat la data de 10 mai 2009.
17
Vagu P., Stegăroiu I., op. cit., p. 135.
18
piramidei în sus, cu alte cuvinte, înainte ca o nevoie situată la un nivel superior să fie
satisfăcută, trebuie satisfăcută nevoia de pe nivelul inferior.18
Putem descrie piramida lui Maslow, astfel:
 nevoi fiziologice: în această categorie găsim nevoile de bază: de hrană, de
odihnă, de repaus, de sexualitate;
În cazul angajaților nevoile fiziologice se traduc prin oferirea unui salar, precum și
posibilitatea obținerii acestuia în mod constant.
 nevoi de securitate: acele nevoi care oferă protecție împotriva pericolelor,
amenințărilor, dar și privări (discriminări);
Pentru muncitor, nevoia de securitate este reprezentată: de siguranța unor condiții
optime de lucru, de existența unor contracte de asigurare avantajoase, și nu în ultimul
rând de siguranța tratamentului echitabil ( egal ) al angajaților:
 nevoi sociale: nevoia de identificare cu un grup social;
Angajatul trebuie să fie încurajat să dezvolte relații de muncă armonioase la locul de
muncă ( colegi, persoane de conducere ).
 nevoi de autoestimare: nevoia de a te stima pe tine însuți, de a fi stimat de
ceilalți, dar și de a stima pe ceilalți;
În cadrul unei companii, ar trebui să existe un sistem de recunoaștere a celor care
realizează o muncă de calitate, astfel angajatul să simtă ca ii sunt recunoscute meritele.
Totodată, angajatul trebuie să simtă încredere din partea conducerii, în sensul să nu ii fie
supravegheat fiecare pas.
 nevoi de autorealizare, nevoia de creștere și dezvoltare;
Teoria ierarhiei nevoilor datorită structurii logice a fost acceptată de mulți manageri.
Astfel, modelul elaborat de Maslow se dovedește a fi un mod util de analiză a procesului
de motivare, chiar dacă cercetările ulterioare i-au sesizat anumite lipsuri și defecte.
Concret, putem reprezenta ierarhia nevoilor a lui Maslow prin următoarea schemă:
Maslow A. H., Motivatie si personalitate- Traducere din limba engleză de Răsuceanu A. Editura Trei,
18
Bucuresti, 2007, pp. 82-95
19
Figura nr. 2.- Piramida ierarhiei nevoilor a lui Maslow
2.1.2. Teoria X , Y, Z;
Pe baza teorii ierarhiei nevoilor, Douglas McGregor a conceput în anul 1960 o

explicare a factorilor care „împing” oamenii să lucreze. Astfel, au fost elaborate Teoria
X și Y, în care autorul studiază motivația angajaților din punctul de vedere al
managerilor.
Teoria X pornește de la premisa că oamenilor nu le place să muncească și că aceștia
preferă să nu aibă responsabilități. Soluția prezentată de teoretician constă într-o
coordonare și un control ridicat din partea managerilor asupra subordonaților. Dacă
controlul nu este strict există riscul ca angajații să nu adopte comportamente pentru
atingerea obiectivelor organizaționale. Supravegherea este privit ca un lucru
indispensabil pentru a motiva persoanele care nu doresc să muncească. Trebuie precizat
20
că aceasta teorie, din prisma caracteristicilor, este tipică structurilor tradiționale de tip
autoritar.
Teoria Y este opusul teoriei X și are ca punct de plecare oamenii cărora le place munca,
oameni care găsesc o activitate plăcută. În acest caz angajații vor căuta autonomie și
responsabilități dând dovadă de creativitate în îndeplinirea sarcinilor, iar principiul
general este autocontrolul.
În anul 1981, a apărut teoria Z care a fost elaborată de William Ouchi și în cadrul
căreia găsim unele aspecte pozitive ale teoriei Y. Teoria constă în aceea că pentru
îndeplinirea obiectivelor organizaționale este nevoie de un consens între manageri și
angajați.
Maslow influențat fiind de Teoria X și Teoria Y ale lui McGregor, a propus un alt set
de presupoziții de natura transpersonală, pe care le-a numit Teoria Z.19 Această teorie
consideră că luarea deciziilor în comun, încrederea reciprocă, intimitatea, afecțiunea și
cooperarea sunt esențiale pentru dezvoltarea organizațională. Teoria lui Maslow a
precedat cu 20 de ani binecunoscuta carte a lui Ouchi despre practicile de afaceri
japoneze, intitulată sugestiv Teoria Z. Ciudat fiind faptul că nu se face nici o referire la
Maslow.
Pentru o mai bună sesizare a diferențelor ce apar între cele trei teorii, vom prezenta în
tabelul următor formele de motivare redate de cele trei modele :
Teoria X Teoria Y Teoria Z
-prin control -prin crearea unor -stabilitatea în muncă
condiții optime de lucru - angajarea pe termen lung
-prin amenințare
- bani
- prin sancțiuni disciplinare
Tabelul nr. 2 Formele de motivare ale teoriei X, Y, Z.
2.1.3. Teoria factorilor duali;
În anul 1959, Friderich Herzberg, a publicat în lucrarea The motivation to work,
rezultatele unui studiu. Obiectivul studiului a fost să determine factorii ce conduc la
atitudini pozitive în muncă și cei care conduc la atitudini negative față de muncă. Cu
ajutorul unui interviu semi-structurat, cei 200 de subiecți ai unei firme americane AT&T,
au fost puși să descrie episoade concrete din trecut privind satisfacția sau insatisfacția în
muncă.
Pe baza acestui studiu F. Herzberg a formulat următoarele concluzii:20
 chiar dacă salariații sunt nesatisfăcuți de absența unor condiții optime de muncă,
prezența acestor condiții nu generează o creștere a motivației. Autorul studiului
numește aceste condiții: factori de igiena sau factori de mentenanță, deoarece ei
contribuie la menținerea unui nivel minim al nevoii de satisfacție. Totodată, s-a
19
Maslow A. H., op.cit., p. 471.
20
Vagu P., Stegăroiu I., op.cit., p. 175.
21
arătat că acești factori sunt percepuți de manageri ca factori care îi pot motiva pe
subordonați iar lipsa acestora va conduce la insatisfacție. Acești factori sunt:
 politica și managementul companiei;
 mijloacele de control;
 relațiile cu celelalte persoane din companie;
 salariul;
 siguranța locului de muncă;
 viața personală;
 condițiile de muncă;
 statutul.
Potrivit aceluiași studiu, acești factori sunt asociați cu sentimente negative față de
locul său de muncă, făcând parte din lista factorilor extrinseci.
 unii factori generează un înalt nivel de motivare în muncă atunci când sunt prezenți,
dar absența lor nu generează o pronunțată insatisfacție. Datorită influenței asupra
rezultatelor în muncă, Herzberg, îi numește factori motivaționali. Printre aceștia
enumerăm:
 ocaziile pentru realizări;
 ocaziile de recunoaștere a meritelor;
 munca propriu-zisă;
 responsabilitățile asumate;
 promovarea în muncă;
 posibilitățile de dezvoltare personală.
Sunt factori intrinseci, aflați în relație directă cu munca și sunt asociați cu sentimente
pozitive .
Teoria bifactoriala susține că satisfacția și insatisfacția nu sunt două puncte opuse
situate în cadrul aceleași linii (scale), ci sunt două noțiuni diferite. Datorită simplității,
originalității, cât mai ales a concluziilor, studiul, s-a bucurat de mari succese în rândul
conducătorilor de întreprinderi.
2.1.4. Teoria achizițiilor succeselor;
22
Teoreticianul american ,David McClelland, autorul teoriei achiziției succeselor este de

părere că aspirațiile unei persoane determină comportamentul acesteia. Autorul scoate în
evidență trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:21
 de reușită, persoanele influențate de această nevoie au o dorință intensă de succes și
se tem de eșecuri. Acestea au o mare putere de muncă și își asumă diferite
responsabilități;
 de putere, persoanele care resimt această nevoie au o preocupare deosebită pentru că
exercită influență și control asupra celorlalți. Aceștia sunt fermi, perseverenți și
solicitanți;
McClelland stabilește urmărește relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x
Stimulent).22 Prin „motiv” se înțelege rezultatul muncii (aprecierea făcându-se pe scala
de valori) iar prin așteptare se „înțelege” evaluarea anticipată a stimulentului.
Autorul este de părere că nivelul de aspiraţie este cel care orientează comportamentul,
nivelul de aspiraţie fiind acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care
sunt determinate de performanţele obţinute anterior.23
2.1.5. Teoria ERG.;
Teoria ERG (ERD) a psiholog american Clayton Alderfer, este o contradicție a teoriei
lui Maslow. Astfel, sensul satisfacerii nevoilor nu este progresiv. Conform acestei teorii,
se disting trei categorii de nevoi umane:24
 nevoi de existență –E- sunt cele care asigură existența umană: hrană, adăpost,
salariu, condiții de muncă;
 nevoi relaționale -R- se referă la legăturile omului cu mediul social, dacă sunt
satisfăcute de relații interpersonale și se concretizează prin afiliere, apartenență;
 nevoi de dezvoltare -D (sau G) care definesc dorința de amplificare a
potențialului individual prin autoapreciere.
Alderfer aduce două completări importante teoriei lui Maslow:25
 persoana poate urmări, la un moment dat, satisfacerea simultană a două sau a mai
multor nevoi;
 atunci când este împiedicată satisfacerea unei trebuințe de nivel superior, crește
nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.
21
22
Stanciu Ş., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucuresti, 2001, p. 150.
23
Omer I., Psihologia muncii, Editia a- II-a , Editura Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2007 , p.
172
24
Popescu L., Resurse umane, Comportament&Management, Editura Cimer*es, Bucuresti, 2001, p. 39.
25
Ibid
23
Vom prezenta în continuare repartizarea nevoilor în cele trei mari categorii enunțate de
Alderfer.
Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale Nevoi de dezvoltare (D)
(R)
-primare, de supravieţuire; bune relaţii nevoia de creaţie;

familiale;
-securitatea muncii; nevoia de exprimare a
bune relaţii sociale;
-condiţiile de muncă; experienţei;
bune relaţii cu
-program normal de lucru nevoia de exprimare a
colegii;
-salarii adecvate pentru personalităţii;
bune relaţii cu
stabilirea puterii de cumpărare;
superiorii. nevoia de autorealizare;
-acordarea beneficiilor nevoia de autoactualizare.
suplimen- tare, în acord cu
rezultatele muncii.
Tabelul nr 3. Repartiția nevoilor după Alderfer

2.2. Teorii de proces;
Teoriile de proces pleacă de la ideea că ceea ce motivează o persoană într-o situație
dată poate fi nepotrivit pentru o altă persoană. Ca și teoriile de conținut, teoriile de
proces, țin cont de trebuințe și de alte forțe interne. Diferența este făcută de abordarea
situațională, dar și legăturii dintre trebuințe și diversele aspecte ale mediului.
2.2.1. Teoria performanțelor așteptate;

Aceasta teorie este elaborată de V. H. Vroom, fiind bazată pe așteptare și pe speranță,
ca mijloace de motivare. Deoarece modelele motivaționale plecau de la premisa că
angajații și situațiile sunt la fel, Vroom ia în considerare diferențele individuale dintre
angajați.
Patru premise cu privire la cauzele comportamentului indiviziilor în organizație, au
stat la baza acestei teorii: 26
 comportamentul uman este influențat de factori interni lui, dar și din mediul
înconjurător;
26
Vagu P., Stegăroiu I.,op. cit. , pp. 243- 244.
24
 indivizii iau decizii privind propriul lor comportament într-o organizație, în ciuda
constrângerilor, regulilor, ordinelor de la locul de muncă;
 salariații unei organizații au așteptări diferite, datorită faptului că au nevoi și
obiective diferite ;
 indivizii aleg un anumit comportament, perceput de ei ca aducând rezultatul dorit,
dintre mai multe posibile.
Vroom este de părere că managerii trebuie să tină cont de următoarele trei aspecte, în
aprecierea relației comportament – performanță :27
 așteptarea (A) sau expectanța face trimitere la șansa de a atinge performanța prin
muncă, din unghiul angajatului. Mărimea așteptării este dată de certitudinea
obținerii unui rezultat. Asupra expectanței exercită influența factorii individuali
(succesul este determinat de abilitățile sale) și factorii organizaționali (atunci când
condițiile pentru realizare muncii nu sunt suficiente ).
 valența (V) reprezintă valoarea atribuită de angajat rezultatelor așteptate de la
munca sa. Aceste valori pot fi fie interne ( mândria, valoarea eului), fie externe
(salariu, promovare, premiu). Valenţa poate lua următoarele valori:
 + 1, când obiectul este indiferent faţă de acesta.
 0, când individul este indiferent faţă de acesta.
 -1, când obiectul nu este preferat.
 instrumentalitatea (I), individul așteaptă să fi recompensat în funcție de
performanțe, în caz contrar apare demotivarea. Teoreticianul a stabilit o legătură
între aceste trei mărimi pentru a defini forța motivațională ( F ):28 F=S
(A * I) * V
Implicațiile modelului asupra managerilor:
 cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat, adică să se afle ce
recompense sunt importante pentru angajat;
 determinarea tipului de comportament pe care-l așteptăm;
 asigurarea că nivelele de performanță cerute sunt îndeplinite;
 legătura dintre realizări și performanțele dorite;
 analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte;
 asigurarea că modificările în sistemul de recompense sunt destul de
consistente;
 căutarea unui sistem etic.
27
Prodan A., op. cit., pp. 67-68.
28
Ibidem.
25
2.2.2. Teoria echității ;

Teoria echității, formulată de J. S. Adams, este strâns legată de noțiunea de justiție.
Conform acestei teoriei, oamenii resimt nevoia de justiție la locul de muncă. Astfel, ei
încearcă să caute momentele de echitate și inechitate din organizație prin raportarea la
celelalte persoane.
Justiția în cadrul acestei teorii este privită din prisma a patru concepte:
 justiție organizațională - reprezintă percepția angajatului a ceea ce reprezintă
echilibru la locul de muncă;
 justiția distributivă reprezintă percepția echității retribuției, ce recompensa merita
un angajat;
 justiție procedurală - reprezintă perceperea echității sistemului folosit pentru
acordarea retribuției. Este o explicare a măririi sau micșorării recompenselor pe
baza unor argumente logice care să arate echitatea (dreptatea).
 justiția interacțională reprezintă gradul în care o persoană se simte tratată cu
respect și demnitate.
Modelul justiției organizatorice sunt reprezentate în figura următoare:
Graficul nr. 3- Reprezentarea grafică justiţiei organizatorice
Adams, a formulat principalele teze ale teoriei în urma studiului efectuat la compania
General Electric. Această teorie are ca fundament raportul intrări - ieșiri în mediul de
muncă. Intrările reprezintă contribuția individului la activitatea organizației, cum ar fi
26
competența, loialitatea, randamentul. Ieșirile sunt reprezentate de tot ceea ce individul

primește de la organizației în schimbul contribuției sale, cum ar fi: salariul,
recunoașterea, progresul în carieră.
Astfel, echitatea urmărită de angajat este reprezentată de compararea raportului său
intrări – ieșiri cu cel al colegilor săi de muncă. În acest caz pot să apară următoarele doua
situații:
 când raportul angajatului este egal cu cel al colegilor atunci există o situație de
echitate.
 când raporturile nu sunt egale, apare o situație de inechitate și astfel se ajunge la
dezavantaj (subsalarizat) sau avantaj (suprasalarizat) față de ceilalți colegi. În
consecință angajatul va percepe dezechilibrul existent și va încerca să
întreprindă acțiuni de stabilizare a echilibrului pe care îl caută.
Când un angajat percepe că este subapreciat el poate, fie să mărească randamentul
muncii sale și să solicite o revizuire a salariului sau poate să protesteze sau să-și
diminueze eforturile astfel reducând randamentul muncii sale. În situația în care percepe
că nu poate schimba situația el poate cere demisia persoanelor care decid (de exemplu
salariul sau ce concepe el că este în inechitate). Când un angajat se simte supraapreciat el
poate reduce ieșirile (micșorând pauzele) sau mărind intrările (să crească atât calitatea cât
și cantitatea muncii). Un angajat care se simte supraapreciat nu va schimba situația, el o
va accepta și o va percepe ca fiind adecvată situației lui.
Trebuie scos în evidență faptul că inechitatea este mai motivantă în cazul în care ea
este mai negativă decât atunci când este pozitivă.
2.2.3. Teoria obiectivelor;
Pe baza unor experiențe efectuate în laborator, Edwin Locke a arătat că randamentul și
comportamentul unei persoane sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. A
demonstrat că indivizii care-și fixează obiective dificile și greu de atins au un randament
superior celor care își propun să atingă obiective ușor de atins.
Pe baza acestor studii de laborator, Locke a elaborat teoria obiectivelor. Teoria
evidențiază capacitatea unei persoane de a-și fixa obiectivele sau scopurile pe care
dorește să le realizeze, precizând că obiectivele alese îi vor influența comportamentul în
muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient ca organizația să îl încurajeze, să
își fixeze obiective înalte sau cel puțin să accepte sarcinile trasate. O dată ce angajatul
intenționează să atingă aceste obiective, el se va strădui mult mai serios și este mai
probabil chiar să obțină randamentul propus.
Locke în teoria sa, face trimitere la următoarele noțiuni:
 acceptarea obiectivelor: angajatul trebuie să accepte obiective realiste, astfel
acesta va avea un randament mai bun cu condiția ca să fie acceptate de individ;
27
 specificitatea obiectivelor, adică claritatea și precizia obiectivelor (un angajat

care își fixează sau îi sunt fixate obiective clare și precise va avea un randament
mai bun decât în cazul în care obiectivele ar fi prost definite);
 dificultatea obiectivelor, cu cât obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul
va fi mai ridicat.
2.3. Teorii de întărire;
Teoriile de întărire doresc să prevadă un comportament analizând condițiile care permit
reproducerea și controlul său. Acestea sunt folosite pentru explicarea fenomenului
învățării, dar și pentru explicarea proceselor motivaționale.
2.3.1. Teoria condiționării operante;
Conform acestei teorii comportamentul uman este dependent de consecințele sale.
Modelul are la bază motivele extrinseci care explică cum, și nu de ce, un comportament
este adoptat și repetat. 29 Sunt prezentate tehnici de modificare a comportamentului, cum
ar fi:30
 întărirea/ recompensa se referă la consecințele pozitive ce îl determină pe angajat să
persevereze într-un comportament (măriri de salariu, felicitări din partea conducerii).
În consecință în unele organizații sunt utilizate programe de întărire în scopul
recompensării angajaților cu randament bun. Pentru ca un program de întărire să fie
eficient, ar trebui ca organizația să respecte următoarele reguli:
 să definească și să evalueze comportamentele;
 comportamentele să fie măsurabile;
întărirea, aprecierea care se va face să fie înțeleasă și apreciată de angajați.
întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate, să nu fie aplicată în mod rutinier
deoarece în timp își va pierde efectul.
 pedeapsa- sancționarea unui comportament mărește probabilitatea ca acesta să se mai
repete. Conform teoreticienilor, multe organizații sunt de părere că disciplina și
pedeapsa reprezintă o metodă utilă sancționării comportamentele deviante al
angajaților. Aceste sancțiuni pot fi reprezentate de avertismente verbale și scrise sau
suspendări și concedieri. Totuși, pentru ca o sancțiune să fie eficientă acesta trebuie
să fie:
 promptă și severă prin raportare la comportamentul pedepsit;
 să îi fie explicat angajatului motivele pedepsei, totodată, fiindu-i sugerat un
comportament de înlocuire.
 stingerea sau suprimarea comportamentului, în lipsa unei întăriri pozitive cât și a
unei întăriri negative, un comportament va tinde să dispară.
29
Prodan A.,op. cit., p. 74.
30
Ticu C., Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iasi, 2004, p. 156
28
Capitolul 3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR
Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților este o componentă a

managementului resurselor umane cu profunde implicații asupra celorlalte activități ale
întreprinderii influențând climatul organizațional.
Procesul de evaluare prezintă ca punct de plecare doua considerații de ordin: 31
 practic, ce răspund la la întrebarea „ ce trebuie făcut? ”
 filosofic, legate de întrebarea „de ce trebuie făcut? ”
3.1. Definirea performanțelor;
Definirea procesului de evaluare profesională a salariaților s-a bucurat de atenția a
numeroși specialiști, dar cu abordări diferite datorită diferenței temporale.
încercare simplistă de definire a acestui concept arată că: evaluarea performanțelor ,
numită și clasificarea angajaților, constă în aprecierea gradului în care angajații își
îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.32
31
Neamtu M, Evaluarea performantelor profesionale component a managementului resurselor umane,
Editura Universitaria, Craiova, 2007, p. 50.
32
Chereches I., Evaluarea performantelor profesioanale, Editura Perfect, Bucuresti, 2004, p. 3.
29
John M. Ivancevich și William F. Glueck, definesc evaluarea din prisma rezultatelor

obținute, afirmând că „evaluarea performanțelor este activitatea de bază a
managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care
angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le
revin”.33 Tot la rezultate se limitează și următoarea definiție, care arată că „ evaluarea
performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc
responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat”.34
Pierre Romelaer, definește evaluarea personalului ca fiind „actul prin care un
responsabil ierarhic efectuează o apreciere formalizată a subordonaților săi”35.
După opinia altor specialiști în domeniu, ca de exemplu P. Lemaître , „evaluarea
reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori,
în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate
în viitor”.36
Evaluarea performanțelor este privită ca fiind „o activitate a gestiunii resurselor umane
care constă în susținerea unei judecăți globale și obiective asupra unui salariat în ceea ce
privește exercitarea sarcinilor sale într-o perioadă determinată într-o organizație, bazată
pe criterii explicite și pe norme stabilite”37 , după opinia specialiștilor Sekiou şi Blondin.
După opinia profesorilor Roșca C. și Pandelică I, rezultă că „evaluarea performanțelor
este considerată ca fiind o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă
prin care un evaluator apreciază sau estimează performantele unei persoane în raport cu
standardele stabilite , precum și cu reprezentarea sa mentală, cu propriul sau sistem de
valori sau cu propria să concepție privind performanța continuă”.38
definiție mai completă și mai elaborată este dată de Russu Corneliu și Gheorghe Ileana,
care arată că: „aprecierea performanțelor reprezintă evaluarea obiectivă globală
activității și comportamentului fiecărui angajat, efectuată pe baza unor criterii care
privesc rezultatele obținute în muncă nivelul pregătirii profesionale, preocuparea
pentru îmbogățirea cunoștințelor, grija pentru patrimoniul organizației, calitățile
personale, comportarea la locul de muncă în familie și civică, respectarea legilor,
păstrarea secretului profesional”.39
33
Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundation of Personnel/Human Resources Management, Business
Publication, Inc., Texas, 1986, pagina 277, citat de: Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh.I., (coordonatori),
Resurse umane-Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005, pagina. 191.
34
Rosca C., Rosca D., Negulescu M.C., Neamtu M., Resurse umane. Pregătirea continuă. Gestiunea
carierei, Editura Universitaria, Craiova, 2005, p. 127
35
Romelaer P., Gestion des ressources humaines, Edition Armand Colin, Paris, 1993, p. 146, citat de:
Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh. I., op. cit., pagina. 191.
36
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 1997, p.160.
37
Sekiou L., Blondin L., Gestion des ressources humaines, 2`e edition, Edition DeBoeck Université,
Montreal, 2001, p.. 304, citată de Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh.I., coord., op. cit., p.191.
38
Rosca C., Pandelică I., Strategii şi politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2002, p. 123.
30
3.2. Obiective;
Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanțelor și înțelegerea gradului
de complexitate a acestui proces, prezintă o importanță deosebită atât pentru organizație
cât și pentru angajații acesteia.
Scopul principal al procesului de evaluare este acela de a sesiza punctele vulnerabile
ale potențialului personalului. Pentru început este necesar să fie definite criteriile dar și
standardele de performanță. Criteriile de performanță presupun identificarea celor mai
importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate
specifice fiecărui post. Standardele nu sunt altceva decât nivelul care este așteptat și care
sunt trecute în fișa postului. În majoritatea cazurilor, evaluarea personalului presupune o
întrevedere între superior și subordonatul său și redactarea unui document.
În literatura de specialitate precum și practica managerială din domeniu confirmă că
procesul de evaluare a performanțelor are stabilite obiective ca:
 evaluarea reprezintă temeiul unor activități din domeniul resurselor umane:
angajări, promovări, transferări, retrogradări, etc;
 temeiul unei recompensări adecvate a personalului;
 asigurarea informațiilor necesare angajaților pentru propria lor dezvoltare în
vederea îmbunătățirii performanțelor;
 identificarea nevoilor individuale de dezvoltare și pregătire a personalului.
Precum și evaluarea rezultatelor programelor de training și dezvoltare;
 crearea unor baze de date care să ajute departamentul de resurse umane;
 creșterea motivației angajaților prin încurajarea inițiativei;
 mai bună comunicare și colaborare între manageri și subordonați.
Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să aibă răspunsul la un set de
întrebări cum ar fi: 40
 ce ar trebui să facă o persoană?
 cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în
postul ocupat?
 ce informații/ aspecte se cunosc despre aceasta persoană, pe baza
cărora s-ar putea prezice succesul în posturile viitoare?
 cum se măsoară corect indicatorii reținuți?
39
Rusu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004, p.
124.
40
Chisu V. A., Manualul specialistului de resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002, pagina 127.
31
Un sistem eficient de evaluare a performanțelor trebuie să ofere răspunsul la un

ansamblu de obiective imediate, ulterioare și indirecte.
Sistemul de analiză trebuie să răspundă la unele obiective imediate cum ar fi:
 analiza postului și a calității muncii susținute de către ocupantul său;
 întocmirea bilanțului realizării obiectivelor anului precedent și stabilirea
obiectivelor pentru anul următor;
 discutarea posibilităților și a cerințelor de evoluție a salariaților; mutare sau
promovare;
 cunoașterea cerințelor de formare ale salariatului.
Procesul de evaluare prezintă o importanță deosibită atât pentru angajat cât și pentru
superior din prisma rezultatelor oferite, dar acesta activitate poate să ofere răspunsul la
unele obiective ulterioare:
 constituirea unei baze de date pentru atribuirea primelor anuale;
 furnizarea de informații pentru elaborarea planului de formare, de către
responsabilii ierarhici;
 când este cazul, operațiuni de redefinire a postului;
 folosirea datelor obținute, în unor promovări interne sau mutării;
 evaluarea responsabililor ierarhici, din prisma modului de organizare și de
analiză.
Dupa cum reiese din obiectivele de mai sus, evaluarea personalului este o activitate cu
multiple urmări asupra activității din cadrul departamentului de resurse umane. Acest
proces poate furniza și unele obiective indirecte, cum ar fi:
 oferirea posibilității unui nou manager, să își cunoască subordonații pe baza
fișelor de apreciere;
 să ofere o bază de date departamentului de resurse umane, aceasta fiind
punctul de plecare al unor decizii luate de superior.
3.3. Metode;
În evaluarea performanțelor se folosesc numeroase metode, ce pot fi clasificate în mai
multe categorii. Dintre criteriile de clasificare a metodelor de evaluare întâlnite în
literatura de specialitate, amintim:
 criteriul metodelor: obiective, subiective;
 perspectiva temporală al rezultatelor evaluate: rezultate trecute, rezultate
viitoare;
 tipul evaluării: evaluări individuale și evaluări;
32
criterii mixte.
Pentru o mai bună înțelegere a metodelor de evaluare a personalului, vom recurge la
prezentarea acestora din literatura de specialitate din străinătate cât și din literatura de
specialitate din România.
Astfel, metodele de evaluare sunt analizate :
A. în viziunea literaturii occidentale: în funcție de orizontul de timp al
performanțelor evaluate, autorii Werther și Davis, deosebește41:
 metode orientate spre trecut (Past-Oriented Appraisal Methods), care măsoară
performanțele deja atinse , sunt:
 scale de evaluare;
 liste de control;
 alegerea forțată;
 incidente critice;
 scale de evaluare cu ancore comportamentale;
 analiza unui domeniu;
 teste de performanță;
 evaluări comparative.
 metode orientate spre viitor (Future-Iriented Appraisal Methods), care evaluează
potențialul angajaților. Întâlnim: managementul prin obiective - stabilirea unor
obiective măsurabile acceptate de angajați și manageri;
 evaluările psihologice: interviuri, teste psihologice, discuții cu
supervizorii;
 evaluări efectuate de organisme specializate;
 autoevaluarea.
 în funcție de obiectivele urmărite , Clive Fletcher grupează metodele astfel42:
 evaluare în scopuri administrative:
 evaluarea personalității;
 evaluarea abilităților profesionale;
 scale de evaluare, scale comportamentale.
 evaluări în scopul motivării și dezvoltării personalului:
41
Werther B. W., Davis Jr. K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, Inc, 1996, p.
350-365.
42
Fletcher Clive, Appraisal-Routes to Improved Performance, Editura Institute of Personnel Management,
Londra, 1994, p. 12-34.
33
 managementul prin obiective;

 evaluarea competenței.
tot în funcție de obiectivele urmărite, Martory și Crozet, afirmă43:
 metode de evaluare a caracteristicilor personale:
 evaluare liberă;
 alegerea forțată;
 scală de evaluare;
 evaluare la 360º.
 metode bazate pe comportamente:
 incidentele critice;
 evaluarea rezultatelor;
 conducerea prin obiective;
 în funcție de criteriile utilizate în evaluare, Dick Grote, observă44
 evaluare bazată pe trăsăturile angajatului;
 evaluare bazată pe comportamentul angajatului;
 evaluarea bazată pe rezultatele obținute de angajat;
 evaluarea performanței globale a angajaților.
B. în viziunea literaturii din Romania:
Pitariu H. propune următoarea clasificare a metodelor de apreciere a performanțelor45:

-scale de evaluare:
 scale grafice;
 scale de evaluare cu pași multipli;
 scale standardizate;
 scale pe puncte.
-sisteme de comparare a persoanelor:
43
Marthory B., Crozet D., Gestion des resources humaines. Pilotage social et Performances, Editura
Dunod , Paris, 2001 p. 63
44
Grote Dick, The Complet Guide to Performance Appraisal, editura Amacom, New York, 1996, p. 37-77.
45
Pitariu D. H., Managementul resurselor umane- Masurarea performantelor profesionale, Editura All,
Bucuresti, 1994, p. 38-39.
34
 sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit;

 sistemul comparării pe perechi;
 sistemul distribuirii forțate;
 sistemul comparării între grupuri.
-liste și scale comportamentale:
 liste bazate pe comportamente;
 liste cu alegere forțată;
 scale de evaluare a expectanțelor;
 tehnicile incidentelor critice
 alte metode.
 alți autori care au abordat problema evaluării performanțelor sunt Mathis R.,
Nica P. şi Rusu C. Aceștia au grupat metodele de evaluare, astfel46:
-metode de clasificare pe categorii:
 metoda scărilor de clasificare grafică;
 metoda listelor de clasificare.
-metode comparative:
 compararea simplă;
 compararea pe perechi;
 distribuția forțată.
 teste de personalitate;
-metode descriptive:
 incidentul critic;
 eseul;
 trecerea în revistă a unui domeniu.
-metode complexe:
 metode de evaluare bazate pe comportamente;
 managementul prin obiective.
-după concepția lui Petre Burloiu, metodele de evaluare se împart47:
-metode obiective:
46
Mathis R. , Nica P. , Rusu C. , op. cit. pp. 156-200.
47
Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București 1997, pp. 604-617
35
 măsurarea producției;
 volumul de vânzări exprimate în unități monetare;
 date de personal;
 teste de performanță;
 măsurarea performanței unităților de afaceri.
-metode subiective:
 procedee comparative de evaluare - se face o comparare a performanțelor dintre
persoanele unui grup:
 ierarhizarea;
 compararea pe perechi;
 compararea prin distribuție forțată.
 procedee de evaluare a performanței față de anumite standarde - compararea în acest
caz se face la anumite standarde:
 scale de evaluare în formă grafică;
 liste de control standard ponderate;
 tehnica întâmplărilor neașteptate cu caracter hotărâtor;
 scală de evaluare axată pe comportare;
 scale de observare a comportamentului.
 alte metode de evaluare:
 autoevaluarea;
 evaluarea de către cei egali;
 evaluarea făcută de către subordonați.
 Anton Rotaru și Adriana Prodan propune următoarea clasificare a metodelor de
evaluare a performanțelor:48
-metode simple de evaluare:
 scală de evaluare grafică;
 checklist;
 alegerea forțată.
-metode comparative:
 gradarea/ordonarea;
48
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Universitătii „A. I. Cuza”, Iasi, 1994, p.
225.
36
 comparații perechi;
 distribuție forțată.
-metode speciale:
 scale de evaluare cu ancore comportamentale;
 conducerea prin obiective;
-metode scrise
 tehnica incidențelor critice;
-metoda eseului;
 revizuirea domeniului.
Daca facem o analiză a metodelor, vom observa, că în mare parte sunt aceleași metode
atât în viziunea străină, cât și în cea românească, diferă doar criteriul de împărțire ales de
autori.
Pentru ca metodele și tehnicile de evaluare să fie eficiente, ele trebuie să fie atât în
concordanță cu așteptările salariaților cât și intereselor organizației. O metodă nu se
poate spune ca este mai eficientă decât alta, adică nu se poate face o comparare între
acestea. Totuși, alegerea tehnicii de evaluare nu se poate face aleatoriu, trebuie să se facă
ținând cont de: 49
 obiectivele organizației;
 caracteristicile evaluaților;
 comportamentele persoanelor evaluate;
 restricția anumitor metode, rezultatele să nu poată fi contestate.
3.4. Etapele evaluarii performanțelor;
Ca orice proces, evalurea performanțelor individuale conține în opinia lui Manolescu

Aurel, mai multe etape principale50:
 definirea obiectivelor evaluării performanțelor, reprezintă punctul de plecare al
acestei activități;
 alegerea politicii de evaluare, vor fi stabilite câteva aspecte organizatorice: când
se efectuează, de cine este făcută;
 mediatizarea procesului în rândul angajaților;
49
Neamtu M., op. cit.,p. 111.
50
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2001, p. 398.
37
 definirea aspectelor evaluate, daca accentul este pus pe rezultate,

comportamente, sau pe potențialul angajațiilor;
 determinarea și alegerea celor mai adecvate criterii de evaluare, adaptate la
cerințele organizației;
 stabilirea standardelor de performanță, a nivelului așteptat;
 selectarea metodelor și tehnicilor de evaluare, tinând cont de avantajele și
dezavantajele
in evaluarea propriu-zisă;
 sintetizarea informațiilor obținute, precum și analiza acestora;
 comunicarea rezultatelor obținute, evitându-se posibile nemulțumiri sau
contestări;
 căutarea căilor de îmbunătațire a performanțelor;
 consilierea angajațiilor cu performanțe slabe, în vederea creșterii
randamentului;
Totuși, este posibil să nu fie respectate ordinea acestor etape. Nu se poate renunța la
acești pași, mai ales când organizația se înfruntă cu o problema majoră care necesită o
informare cât mai completă și exactă a situației.
3.5. Erori în procesul de evaluare a performanțelor;

În cadrul procesului de evaluare a performanțelor, ca de altfel, în cazul oricărei evaluări
este inevitabil să nu apară și erori. Acestea nu fac altceva decât să compromite rezultatele
activității de evaluare. Erorile decurg fie din imperfecțiunile instrumentelor de evaluare,
fie din cauza evaluatorilor (a subiectivității acestora ). Frecvența de aparație a erorilor
este favorizată în principal de natura metodei utilizate, de aceea alegere metodelor trebuie
făcută cu mare atenție, pentru a limita numărul acestora.
Există mai multe tipuri de erori care ar putea să apară, dintre care amintim:
 Probleme ale variației standardelor, trebuie evitată folosirea standardelor
diferite pentru angajați din posturi similare. Astfel, se vor evita apariția unor
probleme din partea angajațiilor, în cazul în care aceștia vor sesiza aceste
incoerențe.
 Problema rezultatelor recente, performanțele recente primează în fața celor
mai vechi. Această problemă este întâlnită în cazul multor organizații;
 Subiectivismul evaluatorilor, apare datorită prejudecăților celui care
evaluează;
38
 Problema clemenței sau severității evaluatorului- se concretizează prin

subevaluarea sau supraevaluarea angajațiilor.
Cauzele care ar putea conduce la supraevaluării performanțelor în cadrul unei

organizații ar putea fi:
 dorinței managerului de a câștiga simpatia subordonaților;
 incapacității managerului de a sesiza diferențelor datorită pregătirii precare;
 lipsa de interes, caz în care managerul va da verdicte pozitive datorita lipsei
informaţiilor;
 reacțiilor angajațiilor, unii manageri pot să facă unele aprecieri pozitive din
cauza fricii de subordonați;
 lipsa performanțelor se pot resfrânge asupra managerului deoarece acesta este
direct răspunzător de randamentul acestora; .
Subevaluarea performanțelor poate sa apară din următoarele motive:
 dorinței managerului de autoritate;
 spiritului de critică excesiv, acesta apare datorită dorinței managerului de a
arăta subordonațiilor cât de corect este;
 nedorirea obținerii unor calificative bune, pentru a evita recompensarea
angajațiilor.
 Efectul de halo- apare atunci când un angajat este apreciat nu în
legătură cu munca depusă ci în funcţie de o serie de caracteristici
personale. Sunt luate în considerare unele aspecte cum ar fi: daca este
conștiincios, daca nu întârzie, daca este ascultător (nu comentează
deciziile managerului).
 Efectul de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu
cu cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite înainte
de evaluarea propriu-zisă. Astfel, persoane mai slab cotate într-un grup
bun, vor fi mai bine apreciate într-un grup slab.
 Standarde neclare- performanța este greu de definit, și nu se știe ce
trebuie evaluat. Standardele de evaluare trebuie să fie bine definite, și
ușor de înțeles
39
Capitolul 4. Partea Practica- Motivarea angajaţilor în Spitalul Clinic de

Psihiatrie “Socola”Iasi - Serviciul Tehnic Administrativ;
Performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de

angajat. Mai exact performanța se referă la contribuția pe care o aduc angajații la
îndeplinirea obiectivelor organizației.
Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului,
influențat de abilitățile sale și de perceperea (înțelegerea) sarcinilor ce-i revin.
Un alt factor ce este în strânsă legătură cu performanța este motivația deoarece
reprezintă elementul care îl determină munca.
Motivaţia reprezintă un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii
motivaţionali amintim: salariul, condiţiile de muncă, facilităţile, climatul psihosocial,
cadrul organizatoric.
Prin acest studiu ne-am propus să identificăm relaţia existentă între motivație şi
performanțele individuale ale angajatului, modul în care nivelul motivației afectează
randamentul la locul de muncă. Acest lucru va fi studiat pe baza autoevaluărilor făcute de
angajați.
În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentă faţă de muncă - pe de o

parte, acceptarea ei ca un "rău necesar", iar pe de altă parte, o atitudine activă de
umanizare, de transformare a sa într-o sferă a afirmarii. Munca este văzută de om nu
numai ca simplu mijloc de obţinere a celor necesare, dar şi ca prilej de satisfacţie dacă
este motivat.
40
Dimensiuni ale motivării profesionale:

 Motivarea economică produsă de stimuli financiari ţi importanta pentru intrarea,
rămânerea în profesiune sau părăsirea ei
 Motivarea legată de muncă, de conţinutul acesteia şi de particularităţile sale de
desfăşurare.
Pentru motivarea economică vom avea:
 Gradul de mulţumire (Sunt mulţumit(a) de nivelul salariului)
 Mobilitate ( Mi-aş schimba locul de munca );
Motivaţia legată de muncă, de conţinutul acesteia:
 Mediul 1 (Sunt mulţumit(a) de locul de muncă);
 Mediul 2 ( Aş alege să lucrez într-un mediu public sau privat);
 Promovare (Posibilităţile de promovare );
Obiectivul chestionarului îl reprezintă determinarea motivării angajaţilor în sistemul
bugetar. Împărţirea personalului în două categorii: funcţionari şi personal contractual.
Spitalul Clinic de Psihiatrie Socola Iasi-Serviciul Tehnic Administrativ are 26 de
funcţionari şi 70 angajaţi contractuali.
În această cercetare am folosit surse de informare primare şi secundare. Sursele
primare sunt reprezentate de un chestionar, datele obţinute fiind necesare pentru
realizarea obiectivelor cercetării. Sursele secundare sunt reprezentate de către documente
privind încadrarea funcţionarilor în cadrul Spitalului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi-
Serviciul Tehnic Administrativ (organigrama) şi altele. Datele obţinute din sursele
secundare sunt folosite pentru realizarea obiectivelor secundare.
Director Financiar Contabil
Sef Serviciu Tehnic Administrativ
Inginer tehnic Sef birou
Atelier mecanic Gospodaria Anexa
Muncitori(diverse specializari)
41
În această cercetare s-a folosit cercetarea directă pentru că prin această metodă se
obţine o imagine completă şi cuprinzătoare asupra fenomenului cercetat şi înlesneşte
cunoaşterea unor dimensiuni noi mai ales sub aspect calitativ.
Administrarea chestionarelor s-a facut în interiorul Spitalulului Clinic de

Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic Administrativ.
Administrarea chestionarelor a durat 5 zile, durata de completare a acestora nefiind

mai mare de 20 minute . Cercetarea se va desfăşura cu ajutorul celor 26 de funcţionari
din Spitalului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic Administrativ deoarece
fiind un număr prea mic de funcţionari nu am putut face esantion pentru a fi
reprezentativ.
Chestionarul este instrumentul utilizat în culegerea informaţiilor necesare

analizării motivării funcţionarilor publici. Chestionarul a fost aplicat fiecărei persoane
intervievate. Pentru centralizarea răspunsurilor culese s-a întocmit o bază de date în SPSS
cu ajutorul căreia s-a realizat ulterior sinteza informaţiilor.
CHESTIONAR
„Bună ziua! Sunteţi amabil să îmi acordaţi câteva minute din timpul
dumneavoastră ?
Numele meu este Sorin Ioan BOGHIAN şi fac o cercetare pentru tema de licenţă
cu privire la motivarea angajaţilor în Spitalul Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul
Tehnic Administrativ;
1. Postul ocupat de dumneavoastră este de:

a) Execuţie
b) Conducere
2. Nivelul de pregătire:
a) Mediu
b) Studii superioare de scurtă durată
c) Studii superioare de lungă durată
3. De cât timp sunteţi angajatul Spitalulului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi-

Serviciul Tehnic Administrativ?
a) Sub 6 luni
b) 1 – 2 ani
c) 2 - 3 ani
d) Peste 3 ani
42
4. Care sunt avantajele pe care le resimţiţi ca angajat al Spitalulului Clinic de

Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic Administrativ?
a) Un program lejer de lucru
b) Siguranţa mai mare a locului de muncă decât în sectorul privat
c) Acordarea la timp a salariului
5. Care sunt dezavantajele pe care le resimţiţi ca angajat al Spitalulului Clinic de

a) Salariu mic
b) Se acordă atenţie mai mică perfecţionării angajaţilor
c) Părerea politică se exprimă în afara orelor de serviciu
6. Acordaţi un punctaj de la 1 la 10 următoarelor nevoi în funcţie de gradul de

satisfacţie:
a) Nevoi materiale
b) Securitate şi siguranţă
c) Relaţiile inter-umane la locul de muncă
d) Respectul faţă de sine
e) Autorealizarea
f) Recunoaşterea meritelor profesionale
g) Cultivarea potenţialului
h) Dorinţa de putere
i) Dorinţa de afiliere
j) Nevoia de odihnă
7. Care dintre următoarele tehnici de motivare sunt folosite în instituţia

dumneavoastră?
a) Stimulare materială
b) Avansarea în funcţie
c) Ameninţarea cu pierderea locului de muncă
d) Penalizări salariale
e) Exprimarea de mulţumiri şi laude
f) Acordarea de către superiori încrederea în dumneavoastră
8. Care dintre următoarele tehnici de motivare consideraţi că sunt eficiente în privinţa

dumneavoastră?
43
9. Care sunt criteriile după care are loc promovarea?

a) Promovarea se face prin concurs în urma evaluării
b) Promovarea se face prin numire în urma evaluării
c) Promovarea se face prin referat
10. În ce măsura consideraţi ca puteţi promova în viitorul apropiat?

a) Voi promova cu prima ocazie când sunt locuri superioare vacante
b) Nu voi putea promova decât prin relaţii
c) Nu mă interesează promovarea
11. Între un loc de muncă în administraţia publică şi unul în sectorul privat, ce aţi
alege?
a) Sectorul public
b) Sectorul privat
c) Depinde de condiţii
12. Cum vă percepeţi propria carieră?

a) Satisfăcătoare
b) Nesatisfăcătoare
c) Acceptabilă
d) Nu consider că am o carieră
13. Sunteti multumiti de recompensa salarială?

a) Foarte mulţumit
b) Mulţumit
c) Nemulţumit
d) Foarte nemulţumit.
14) Care este vârsta dumneavoastră?

a) Între 20-30 ani
b) Între 30-40 ani
c) Între 40-50 ani
d) Peste 50 ani
15) Sexul:
a) Masculin
b) Feminin
Vă mulţumesc pentru timpul acordat !
44
INTERPRETAREA CHESTIONARULUI ;
1. Postul ocupat de dumneavoastră este de:

a) Execuţie b) Conducere
Statistics postul_ocupat
N Valid 26 Cumulati
Missin Frequenc Valid ve
0
g y Percent Percent Percent
Mean 1,12 Valid execuţie 23 postul_ocupat
88,5 88,5 88,5
Mode 1 conducer execuţie
Std. Deviation ,326 3 11,5 11,5 100,0
e conducere
Minimum 1 3
Total 26 100,0 100,0
Maximum 2
23
45
În cadrul Spitalului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic Administrativ

sunt 23 angajati (bugetari) cu posturi de execuţie ceea ce reprezintă 88,5% şi 3 angajati
cu posturi de conducere reprezentând 11,5 %.
2. Nivelul de pregătire:
a) Mediu b) Studii superioare de scurtă durată c) Studii superioare de lungă
durată
Statistics nivel_pregătire
Cumulati
N Valid 26 Frequen Percen Valid ve
Missin cy t Percent Percent
0
g
Valid mediu 8 30,8 30,8 30,8
Mean 2,31
studii
Mode 3
superioare de 2 7,7 7,7 38,5
Std. Deviation ,928
scurtă durată
Minimum 1
studii
Maximum 3
superioare de 16 61,5 61,5 100,0
lungă durată
Total 26 100,0 100,0
46
nivel_pregătire
mediu
studii
superioare
de scurtă
durată
8 studii
superioare
de lungă
16 durată
În cadrul Spitalului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic Administrativ

sunt 16 funcţionari(diverse specializari) cu studii superioare de lungă durată ceea ce
reprezintă 61,5%, 2 funcţionari cu studii superioare de scurtă durată ceea ce reprezintă
7,7% 8 funcţionari cu studii medii ceea ce reprezintă 30,8%
3) De cât timp sunteţi angajatul Spitalului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul
Tehnic Administrativ?
a) Sub 6 luni b) 1 – 2 ani c) 2 - 3 ani d) Peste 3 ani
Statistics de_cat_timp
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 2,85
Mode 4
Std. Deviation 1,156
Minimum 1
Maximum 4
47
Valid
Frequenc Percen Cumulative
y Percent t Percent
Valid sub 6
4 15,4 15,4 15,4
luni
1-2 ani 7 26,9 26,9 42,3
2-3 ani 4 15,4 15,4 57,7
peste 3
11 42,3 42,3 100,0
ani
Total 26 100,0 100,0
de_cat_timp
sub 6
luni
4
1-2 ani
2-3 ani
11 peste 3
7 ani
În cadrul Spitalului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic

Administrativ sunt 11 funcţionari cu o vechime de peste 3 ani ceea ce reprezintă 42,3%,
4 funcţionari cu o vechime cuprinsă între 2 şi 3 ani ceea ce reprezintă 15,4%, 7
funcţionari cu o vechime cuprinsă între 1 şi 2 ani ceea ce reprezintă 26,9% şi 4
funcţionari cu o vechime mai mică de 6 luni.
4) Care sunt avantajele pe care le resimţiţi ca angajat al Spitalului Clinic de

a) Un program lejer de lucru
b) Siguranţa mai mare a locului de muncă decât în sectorul privat
c) Acordarea la timp a salariului
Statistics avantaje
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 2,04
Mode 2
48
Std. Deviation ,774

Minimum 1
Maximum 3 Valid
Frequen Percen Percen Cumulative
cy t t Percent
Valid lejeritate 7 26,9 26,9 26,9
siguranţa
locului de 11 42,3 42,3 69,2
muncă
acordarea la
timp a 8 30,8 30,8 100,0
salariului
Total 26 100,0 100,0
avantaje
lejeritate
siguranţa
locului de
muncă
acordarea
8 7 la timp a
salariului
11

Administrativ sunt 11 funcţionari care au declarat că principalul avantaj pe care îl resimt
ca angajaţi al acestei unităţi, este siguranţa locului de muncă ceea ce reprezintă 42,3%, 8
funcţionari , acordarea la timp a salariului ceea ce reprezintă 30,8% iar 7 , lejeritatea
programului de lucru ceea ce reprezintă 26,9%.
5. Care sunt dezavantajele pe care le resimţiţi ca angajat al Spitalului Clinic de

a) Salariu mic
b) Se acordă atenţie mai mică perfecţionării angajaţilor
c) Părerea politică se exprimă în afara orelor de serviciu
Statistics dezavantaje
49
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 1,69
Mode 1
Std. Deviation ,788
Minimum 1
Maximum 3 Valid Cumulati
Frequenc Percen ve
y Percent t Percent
Vali salariu mic
13 50,0 50,0 50,0
d
atenţie scăzută
acordată 8 30,8 30,8 80,8
perfecţionării
părere politică 5 19,2 19,2 100,0
Total 26 100,0 100,0
dezavantaje
salariu mic
atenţie
scăzută
acordată
5 perfecţionării
părere politică
13

Administrativ sunt 13 funcţionari care au declarat că principalul dezavantaj pe care îl
resimt ca angajaţi al acestei unităţi, este salariul mic ceea ce reprezintă 50%, 8
funcţionari , atenţie scăzută acordata perfecţionării ceea ce reprezintă 30,8% iar 5
funcţionari , faptul că părerile politice se exprimă în afara orelor de serviciu ceea ce
reprezintă 19,2%.
6. Acordaţi un punctaj de la 1 la 10 următoarelor nevoi în funcţie de gradul de

satisfacţie:
50
a) Nevoi materiale
Statistics nevoi_materiale
Cumulati
N Valid 26
Frequenc Valid ve
Missin
0 y Percent Percent Percent
g
Mean 6,23 Valid 3 3 11,5 11,5 11,5
Mode 5 4 2 7,7 7,7 19,2
Std. Deviation 2,178 5 7 26,9 26,9 46,2
Minimum 3 6 4 15,4 15,4 61,5
Maximum 10 7 2 7,7 7,7 69,2
8 2 7,7 7,7 76,9
9 4 15,4 15,4 92,3
10 2 7,7 7,7 100,0
Tot
26 100,0 100,0
al
nevoi_materiale
3
2 3 4
2 5
4
6
2 7
7 8
2
9
4 10
Trei funcţionari au dat nota 3 nevoilor materiale, ceea ce înseamnă că pentru

ei nevoile materiale au o importanţă mică, 2 funcţionari au dat nota 4, 7 funcţionari au
dat nota 5 ceea ce înseamnă că nevoile materiale au ajuns la un echilibru, 4 funcţionari
au dat nota 6, câte 2 funcţionari au dat notele 7 şi 8 ceea ce înseamnă că importanţa a
crescut, 4 funcţionari au spus că nevoile materiale au o importanţă mare dându-le nota
9 iar pentru 2 funcţionari nevoile materiale au o importanţă foarte mare primind nota
10.
b) Securitate şi siguranţă
Statistics siguranţă
N Valid 26
51
Mi
ssi 0
ng
Mean 5,
8
8
Mode 8
Std. 2,
Deviation 0
4
6 Cumulati
Minimum 2 Frequenc Valid ve
Maximum 9 y Percent Percent Percent
Valid 2 1 3,8 3,8 3,8
3 3 11,5 11,5 15,4
4 3 11,5 11,5 26,9
5 5 19,2 19,2 46,2
6 3 11,5 11,5 57,7
7 3 11,5 11,5 69,2
8 6 23,1 23,1 92,3
9 2 7,7 7,7 100,0
Tot
26 100,0 100,0
al
52
siguranţă
2
2 1
3 3
4
6 5
3
6
7
5
3 8
3 9
Un funcţionar a dat nota 2, ceea ce înseamnă că pentru el securitatea şi

siguranţa au o importanţă foarte mică, 3 funcţionari au dat notele 3 şi respectiv 4, 5
funcţionari au dat nota 5 ceea ce înseamnă că securitatea şi siguranţa au ajuns la un
echilibru, 3 funcţionari au dat notele 6 şi respectiv 7, 6 funcţionari au dat nota 8 ceea
ce înseamnă că importanţa a crescut, 2 funcţionari au spus că securitatea şi siguranţa
au o importanţă mare dându-le nota 9. Pentru nici un funcţionar securitatea şi siguranţa
nu au o importanţă foarte mare deoarece nota 10 nu s-a acordat.
c) Relaţiile inter-umane la locul de muncă
Statistics relaţii
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 6,23
Mode 7
Minimum 2
Maximum 9
53
Valid Cumulati
Frequenc Percen ve
y Percent t Percent
Valid 2 1 3,8 3,8 3,8
3 1 3,8 3,8 7,7
4 6 23,1 23,1 30,8
5 2 7,7 7,7 38,5
6 1 3,8 3,8 42,3
7 7 26,9 26,9 69,2
8 4 15,4 15,4 84,6
9 4 15,4 15,4 100,0
Total 26 100,0 100,0
relaţii
2
1
4 1 3
4
6 5
4
6
7
2
7 1 8
9
Câte un funcţionar a dat notele 2 şi respectiv 3, ceea ce înseamnă că

pentru ei relaţiile inter-umane la locul de muncă nu au importanţă, 6 funcţionari au dat
nota 4, 2 funcţionari au dat nota 5 ceea ce înseamnă că relaţiile inter-umane la locul de
muncă au ajuns la un echilibru, 1 funcţionar a dat nota 6, 7 funcţionari au dat nota 7,
câte 4 funcţionari au dat notele 8 şi respectiv 9 ceea ce înseamnă că importanţa
relaţiilor inter-umane la locul de muncă este destul de mare. Pentru nici un funcţionar
relaţiile inter-umane la locul de muncă nu au o importanţă foarte mare deoarece nota
10 nu s-a acordat.
d) Respectul faţă de sine
Statistics respect
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 6,58
Mode 7
Minimum 3
54
Maximum 9
Valid Cumulati
Frequenc Percen ve
y Percent t Percent
Valid 3 2 7,7 7,7 7,7
4 2 7,7 7,7 15,4
5 3 11,5 11,5 26,9
6 3 11,5 11,5 38,5
7 7 26,9 26,9 65,4
8 6 23,1 23,1 88,5
9 3 11,5 11,5 100,0
Total 26 100,0 100,0
respect
3
3 2
4
2
5
3 6
6
7
3 8
9
7
Câte doi funcţionari au dat notele 3 şi respectiv 4, ceea ce înseamnă că pentru ei

respectul faţă de sine nu are prea mare importanţă, câte 3 funcţionari au dat notele 5 şi
respectiv 6 ceea ce înseamnă că respectul faţă de sine a ajuns la un echilibru, 7
funcţionari au dat nota 7, 6 funcţionari au dat nota 8 şi 3 funcţionari au dat nota 9 ceea
ce înseamnă că importanţa respectului de sine este destul de mare. Pentru nici un
funcţionar respectul faţă de sine nu are o importanţă majoră deoarece nota 10 nu s-a
acordat.
e) Autorealizarea
55
Statistics autorealizare
N Va 2
lid 6
Mi
ssi 0
ng
Mean 6
,
3
8
Mode 5
(
a
)
Std. 1 Valid Cumulati
Deviation , Frequenc Percen ve
7 y Percent t Percent
6 Valid 3 1 3,8 3,8 3,8
8 4 3 11,5 11,5 15,4
Minimum 3 5 6 23,1 23,1 38,5
Maximum 9 6 3 11,5 11,5 50,0
7 4 15,4 15,4 65,4
8 6 23,1 23,1 88,5
9 3 11,5 11,5 100,0
Total 26 100,0 100,0
56
autorealizare
3
1
3 4
3
5
6
6
6 7
8
9
4
3
Un funcţionar a dat notele 3, ceea ce înseamnă că pentru el autorealizarea nu are

importanţă, 3 funcţionari au dat nota 4, 6 funcţionari au dat nota 5 ceea ce înseamnă că
autorealizarea a ajuns la un echilibru, 3 funcţionari au dat nota 6, 4 funcţionari au dat
nota 7, 6 funcţionari au dat notele 8 şi 3 funcţionari au dat nota 9 ceea ce înseamnă că
importanţa autorealizării este destul de mare. Pentru nici un funcţionar autorealizarea
nu are o importanţă foarte mare deoarece nota 10 nu s-a acordat.
f) Recunoaşterea meritelor profesionale
Statistics recunoaştere
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 6,23
Mode 8
Std. Deviation 2,12
2
Minimum 3
Maximum 10
57
Cumulati
Frequenc Percen Valid ve
y t Percent Percent
Valid 3 3 11,5 11,5 11,5
4 4 15,4 15,4 26,9
5 4 15,4 15,4 42,3
6 2 7,7 7,7 50,0
7 4 15,4 15,4 65,4
8 5 19,2 19,2 84,6
9 3 11,5 11,5 96,2
10 1 3,8 3,8 100,0
Tot
26 100,0 100,0
al
recunoaştere
3
1
3 4
3
5
4 6
5 7
8
4
9
4
2 10
Trei funcţionari au dat nota 3, ceea ce înseamnă că pentru ei recunoaşterea

meritelor profesionale nu are importanţă, câte 4 funcţionari au dat notele 4 şi
respectiv 5 ceea ce înseamnă că recunoaşterea meritelor profesionale a ajuns la un
echilibru, 2 funcţionari au dat nota 6, 4 funcţionari au dat nota 7, 5 funcţionari au dat
nota 8, 3 funcţionari au dat nota 9 ceea ce înseamnă că importanţa recunoaşterii
meritelor profesionale este destul de mare. Un singur funcţionar a acordat nota 10 ceea
ce înseamnă că pentru el recunoaşterea meritelor profesionale are ceea mai mare
importanţă.
g) Cultivarea potenţialului
Statistics potenţial
58
N Valid 26 Valid
Missin Frequen Percen Cumulati
0
g cy Percent t ve Percent
Mean 5,5 Valid 2 2 7,7 7,7 7,7
4 3 5 19,2 19,2 26,9
Mode 5(a) 4 1 3,8 3,8 30,8
Std. Deviation 2,1 5 6 23,1 23,1 53,8
77 6 1 3,8 3,8 57,7
Minimum 2 7 4 15,4 15,4 73,1
Maximum 9 8 6 23,1 23,1 96,2
9 1 3,8 3,8 100,0
Tota
26 100,0 100,0
l
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
potenţial
2
1 2
3
4
6 5 5
6
1
7
4
6 8
1
9
Doi funcţionari au dat nota 2, 5 funcţionari au dat nota 3, ceea ce înseamnă că

pentru ei cultivarea potenţialului nu are prea mare importanţă, 1 funcţionar a dat nota
4, 6 funcţionari au dat nota 5 ceea ce înseamnă că cultivarea potenţialului a ajuns la un
echilibru, 1 funcţionar a dat nota 6, 4 funcţionari au dat nota 7, 6 funcţionari au dat
nota 8 şi un singur funcţionar a dat nota 9 ceea ce înseamnă că importanţa cultivării
potenţialului este destul de mare. Pentru nici un funcţionar cultivarea potenţialului nu
are o importanţă foarte mare deoarece nota 10 nu s-a acordat.
h)Dorinţa de putere
59
Statistics putere
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 7,00
Mode 9
Minimum 3
Maximum 10
Valid Cumulati
Frequenc Percen Percen ve
y t t Percent
Valid 3 1 3,8 3,8 3,8
4 4 15,4 15,4 19,2
5 2 7,7 7,7 26,9
6 4 15,4 15,4 42,3
7 2 7,7 7,7 50,0
8 4 15,4 15,4 65,4
9 7 26,9 26,9 92,3
10 2 7,7 7,7 100,0
Tot
26 100,0 100,0
al
60
putere
3
2 1
4
4
5
7 6
2
7
8
4
9
4
2 10
Un funcţionar a dat nota 3, ceea ce înseamnă că pentru el dorinţa de putere nu are

importanţă, 4 funcţionari au dat nota 4, 2 funcţionari au dat nota 5 ceea ce înseamnă că
dorinţa de putere a ajuns la un echilibru, 4 funcţionar a dat nota 6, 2 funcţionari au dat
nota 7, 4 funcţionari au dat notele 8, 7 funcţionari au dat nota 9 ceea ce înseamnă că
importanţa dorinţei de putere este destul de mare. Pentru doi funcţionari dorinţa de putere
are o importanţă foarte mare deoarece au acordat nota 10.
i) Dorinţa de afiliere
Valid Cumulati
Statistics afiliere Frequenc Percen Percen ve
y t t Percent
N Valid 26 Vali 1
1 3,8 3,8 3,8
Missin d
0 2 1 3,8 3,8 7,7
g
Mean 5,8 3 2 7,7 7,7 15,4
8 4 1 3,8 3,8 19,2
Mode 5(a) 5 5 19,2 19,2 38,5
Std. Deviation 2,0 6 5 19,2 19,2 57,7
65 7 5 19,2 19,2 76,9
Minimum 1 8 4 15,4 15,4 92,3
Maximum 9 9 2 7,7 7,7 100,0
Total 26 100,0 100,0
a Multiple modes exist. The
smallest value is shown
61
afiliere
1
2 1 2
1
2
3
4 1 4
5
5 6
5
7
8
5
9
Câte un funcţionar a dat notele 1 şi respectiv 2, ceea ce înseamnă că pentru ei

dorinţa de afiliere nu are nici o importanţă, 2 funcţionari au dat nota 3, 1 funcţionar a
dat nota 4, câte 5 funcţionari publici au dat notele 5, 6 şi 7 ceea ce înseamnă că
importanţa dorinţei de afiliere a crescut, 4 funcţionari au dat nota 8 şi 2 funcţionari
nota 9 ceea ce înseamnă că importanţa dorinţei de afiliere este destul de mare. Pentru
nici un funcţionar dorinţa de afiliere nu are o importanţă foarte mare deoarece nimeni
nu a dat nota 10.
j) Nevoia de odihnă
Statistics odihnă Valid Cumulati

N Valid 26 Frequenc Percen ve
Missin y Percent t Percent
0
g Valid 3 2 7,7 7,7 7,7
Mean 5,73 4 4 15,4 15,4 23,1
Mode 5(a) 5 6 23,1 23,1 46,2
Std. Deviation 1,564 6 6 23,1 23,1 69,2
Minimum 3 7 3 11,5 11,5 80,8
Maximum 8 8 5 19,2 19,2 100,0
Tot
26 100,0 100,0
al
62
odihnă
3
2
4
5
5
4
6
3 7
6 8
6
Pentru 2 funcţionari nevoia de odihnă nu prea are importanţă deoarece au dat

note 3, 4 funcţionari au dat nota 4, câte 6 funcţionari au dat notele 5 şi respectiv 6 ceea
ce înseamna că nevoia de odihnă a căpătat ceva importanţă, 3 dintre ei au dat nota 8 şi
5 funcţionari publici nota 8 cu o importanţă mare pentru nevoia de odihnă. Pentru nici
un funcţionar nevoia de odihnă nu are o importanţă foarte mare şi deoarece notele 9 şi
10 nu s-au acordat.
7) Care dintre următoarele tehnici de motivare sunt folosite în instituţia

dumneavoastră?
d)Penalizări salariale
Statistics tehnici_motivare
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 3,73
Mode 5(a)
Minimum 1
Maximum 6
63
Valid Cumulati
Frequenc Percen ve
y Percent t Percent
Valid stimulare
5 19,2 19,2 19,2
materială
avansare 3 11,5 11,5 30,8
ameninţare 4 15,4 15,4 46,2
penalizare 2 7,7 7,7 53,8
mulţumiri şi
6 23,1 23,1 76,9
laude
încrederea
6 23,1 23,1 100,0
acordată
Total 26 100,0 100,0
tehnici_motivare
stimulare
materială
avansare
5 ameninţare
6
penalizare
mulţumiri şi
laude
3
încrederea
acordată
6
4
2
În opinia angajaţilor din administraţia spitalului sunt folosite următoarele

tehnici de motivare: încrederea acordată de superiori şi exprimarea de mulţumiri şi
laude, fiecare tehnică a avut 6 funcţionari , stimularea materială 5 funcţionari ,
ameninţarea cu pierderea locului de muncă 4 funcţionari , avansarea în funcţie 3
funcţionari , iar penlizarea salarială 2 funcţionari .
8. Care dintre următoarele tehnici de motivare consideraţi că sunt eficiente în privinţa
dumneavoastră?
64
Statistics tehnici_eficiente
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 4,85
Mode 6
Minimum 1
Maximum 6
Valid Cumulati
Frequenc Percen ve
y Percent t Percent
Valid stimulare
2 7,7 7,7 7,7
materială
avansare 1 3,8 3,8 11,5
ameninţare 2 7,7 7,7 19,2
mulţumiri şi
10 38,5 38,5 57,7
laude
încrederea
11 42,3 42,3 100,0
acordată
Total 26 100,0 100,0
tehnici_eficiente
stimulare
materială
2
avansare
1 ameninţare
2 mulţumiri şi
laude
11 încrederea
acordată
10
Funcţionarii din cadrul Spitalului Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi-

Serviciul Tehnic Administrativ, 11 dintre ei reprezentănd 42,3%, consideră cea mai
eficientă tehnică de motivare încrederea acordată de superiori, 10 funcţionari consideră
că exprimarea de laude şi multumiri este o tehnică eficienta. Nimeni din cei 26 de
funcţionari nu cred că penalizările salariale sunt o tehnică de motivare deşi se cam
aplică. La polul opus doar câte 2 funcţionari consideră tehnici eficiente stimularea
65
materială şi ameninţarea cu pierderea locului de muncă. Un singur funcţionar

consideră ca tehnică eficientă avansarea în funcţie.
9. Care sunt criteriile după care are loc promovarea?

a) Promovarea se face prin concurs în urma evaluării
b) Promovarea se face prin numire în urma evaluării
c) Promovarea se face prin referat
Statistics criterii
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 1,69
Mode 1
Std. Deviation ,788
Minimum 1
Maximum 3
Valid Cumulati
y t t Percent
Valid concurs 13 50,0 50,0 50,0
numire 8 30,8 30,8 80,8
referat 5 19,2 19,2 100,0
Total 26 100,0 100,0
criterii
concurs
numire
5 referat
13
66
Treisprezece funcţionari (50,00%) spun că promovarea se face prin concurs, 8

funcţionari (30,8%) spun că promovarea se face prin numire iar 5 funcţionari (19,2%)
afirmă că promovarea se face prin referat
10. În ce măsura consideraţi ca puteţi promova în viitorul apropiat?

a) Voi promova cu prima ocazie când sunt locuri superioare vacante
b) Nu voi putea promova decât prin relaţii
c) Nu mă interesează promovarea
Statistics promovare
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 1,7
7
Mode 1
Std. Deviation , Valid
908 Frequenc Percen Perce Cumulativ
Minimum 1 y t nt e Percent
Maximum 3
Valid promovare pe
14 53,8 53,8 53,8
locuri vacante
nu voi promova
4 15,4 15,4 69,2
decât prin relaţii
nu mă
8 30,8 30,8 100,0
interesează
Total 26 100,0 100,0
67
promovare
promovare
pe locuri
vacante
nu voi
promova
8 decât prin
relaţii
nu mă
14 interesează
În Spitalul Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic Administrativ 14

funcţionarii (53,8%) spun că promovarea se face pe locurile vacante, 4 funcţionari
(15,4%) spun că promovarea se face pe bază de relaţii iar 8 funcţionari (30,8%) afirmă
că promovarea nu-i mai interesează
11. Între un loc de muncă în administraţia publică şi unul în sectorul privat, ce aţi
alege?
a) Sectorul public b) Sectorul privat c) Depinde de condiţii
Statistics alegere
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 1,88
Mode 1
Std. Deviation ,816
Minimum 1
Maximum 3
Valid
Frequenc Percen Cumulativ
y Percent t e Percent
Valid public 10 38,5 38,5 38,5
privat 9 34,6 34,6 73,1
depinde de
7 26,9 26,9 100,0
condiţii
Total 26 100,0 100,0
68
alegere
public
privat
depinde
7 de
condiţii
10
În Spitalul Clinic de Psihiatrie “Socola” Iasi- Serviciul Tehnic Administrativ

funcţionarii (economisti,referenti,ingineri) dacă ar fi să aleagă între un loc de muncă în
sectorul public şi un loc de muncă în sectorul privat10 din ei (38,5%) ar alege sectorul
public, 9 (34,6%) sectorul privat iar 7 (26,9) sunt indecişi ( depinde de condiţii).
12. Cum vă percepeţi propria carieră?

a) Satisfăcătoare b) Nesatisfăcătoare c) Acceptabilă d) Nu consider că am o
cariera
Statistics percepţie
N Valid 26 Valid Cumulati

Missi Frequenc Percen Percen ve
0 y t t Percent
ng
Mean 2,27 Vali satisfăcătoare
10 38,5 38,5 38,5
Mode 1 d
Std. Deviation 1,18 nesatisfăcătoar
4 15,4 15,4 53,8
5 e
Minimum 1 acceptabilă 7 26,9 26,9 80,8
Maximum 4 nu am o
5 19,2 19,2 100,0
carieră
Total 26 100,0 100,0
69
percepţie
satisfăcătoare
nesatisfăcătoa
re
5 acceptabilă
nu am o
carieră
10
În timp ce 10 angajaţi din administraţia spitalului îşi percep propria carieră ca

fiind satisfăcătoare (38,5%), 5 angajaţi consideră că nu au o carieră (19,2%) şi 4 angajaţi
au o carieră nesatisfăcătoare (15,4), iar 7 angajaţi spun că cariera lor este acceptabilă.
13. Sunteti multumiti de recompensa salarială?
a) Foarte mulţumit b )Mulţumit c) Nemulţumit d) Foarte
nemulţumit.
70
Valid Cumulati
Statistics mulţumire
y t t Percent
Vali foarte
5 19,2 19,2 19,2
d mulţumit
mulţumit 11 42,3 42,3 61,5
N Valid 26
nemulţumit 6 23,1 23,1 84,6
Missin
0 foarte
g 4 15,4 15,4 100,0
nemulţumit
Mean 2,35
Total 26 100,0 100,0
Mode 2
Std. Deviation ,977
Minimum 1
Maximum 4
mulţumire
foarte
mulţumit
mulţumit
4
5 nemulţumit
foarte
nemulţumit
11
Cinci funcţionari (bugetari) au spus că sunt foarte mulţumiţi de recompensa

salarială reprezentând 19,2%, 11 funcţionari sunt mulţumiţi (42,3%), 6 sunt nemulţumiţi
(23,1%), iar 4 sunt foarte nemulţumiţi (15,4%).
14. Care este vârsta dumneavoastră?

a) Între 20-30 ani b) Între 30-40 ani c) Între 40-50 ani d) Peste 50
ani
Valid
Frequenc Perce Percen Cumulativ
y nt t e Percent
Statistics vârsta Vali între 20-30
4 15,4 15,4 15,4
d ani
între 30-40
10 38,5 38,5 53,8
ani
între 40-50
71 3 11,5 11,5 65,4
ani
peste 50 9 34,6 34,6 100,0
Total 26 100,0 100,0
vârsta
N Valid 26
Missin între
0 20-30
g 4 ani
Mean 2,65
9 între
Mode 2 30-40
Std. Deviation 1,129 ani
Minimum 1 între
Maximum 4 10 40-50
ani
3
peste
50

Administrativ sunt 9 funcţionari cu vârsta peste 50 ani, ceea ce reprezintă 34,6% , 3
funcţionari cu vârsta cuprinsă între 40 şi 50 ani ceea ce reprezintă 11,5 %, 10 funcţionari
cu vârsta între 30 şi 40 ani şi 4 funcţionari cu vârsta cuprinsă între 20 şi 30 ani.
De aici se desprinde că peste jumătate din funcţionari sunt oameni tineri (20-40
ani).
15. Sexul:
a)Masculin b) Feminin
Statistics sex
N Valid 26
Missin
0
g
Mean 1,3
1
Mode 1
Std. Deviation ,
471
Minimum 1
Maximum 2
72
Cumulati
Motivația în muncă și Frequen
performanțele individuale;
Valid ve
cy Percent Percent Percent
Vali feminin
18 69,2 69,2 69,2
d
masculi
8 30,8 30,8 100,0
n
Total 26 100,0 100,0
sex
feminin
masculin
18

Administrativ sunt 18 funcţionari - femei, ceea ce reprezintă 69,2% şi 8 funcţionari -
bărbaţi ceea ce reprezintă 30,8 %
CONCLUZII
În primul capitol am prezentat motivarea din punct de vedere al unor teoreticienilor din
domeniu. Motivarea se referă la un comportament orientat către un anumit obiectiv,
comportament care se caracterizează printr-un proces care constă în a alege și a orienta
unele acțiuni pentru a atinge obiective. De aici reiese legatura ce există între motivație și
performanțe. Apoi au fost prezentaţi factorii motivarii care stau la baza motivației
angajaților pentru obținerea unor rezultate la locul de muncă. Datorită faptului că în
73
cadrul unei organizații este absolut necesar identificarea a cât mai multor modalități de
motivare, am prezentat în ultima parte principalele surse de motivare.
În cadrul capitolului al doilea capitol intitulat Teorii de bază folosite în analiza
motivației, au fost prezentate principalele modele motivaționale și anume cele de
conținut , de proces și de întârire.
În ultimul capitol al părții teoretice au fost definite performanțele și au fost enumerate
principalele metode de evaluare a personalului.
În îndeplinirea obiectivelor cercetării, a fost elaborat un chestionar pentru evaluarea
motivației
Astfel in urma cercetarii si interpretarii chestionarului , pentru funcţionarii spitalului
din serviciul tehnic administrativ importanţa motivaţiei poate fi descrisă astfel: putere
(7,00) respect (6,58), autorealizare (6,38), relaţii interumane (6,23), recunoaştere
(6,23), nevoi_materiale (6,23), siguranţă (5,88), afiliere (5,88), odihnă (5,73),
potenţial (5,54), tehnici_eficiente (4,85), tehnici_motivare (3,73), de_cât_timp este
în primărie (2,85), mulţumire (2,35), nivel_pregătire (2,31), percepţie (2,27),
avantaje (2,04), promovare (1,77), alegere (1,88), dezavantaje (1,69), criterii (1,69),
postul_ocupat (1,12).
74
Motivația în muncă și performanțele individuale
BIBLIOGRAFIE:
Arădăvoaice G. C., Managementul organizatiei şi acțiuni militare, Editura Sylvi,

Bucuresti, 1998.
Bălăneanu A. , Pădurean V. , Comunicarea organizațională şi motivație în muncă,
Editura Silvana, Zalău, 2004, p. 22.
Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București 1997.
Cherecheș I., Evaluarea performanțelor profesioanale, Editura Perfect, București,
2004.
Chișu V. A., Manualul specialistului de resurse umane, Editura Irecson, București,
2002.
Chung K., Motivational Theories and Practices , Columbus Publishing, Ohio Grid,
1997.
Dessler G., Starke F. A., Cyr D. J., Gestion des organisations , Edition du Renouveau
Pedagogique, Inc Quebec, 2004.
Druță F., Motivarea economică:dimensiuni psihologice și manageriale, Editura
Economică, București, 1999.
Fletcher Clive, Appraisal-Routes to Improved Performance, Editura Institute of
Personnel Management, Londra, 1994.
Grote Dick, The Complet Guide to Performance Appraisal, editura Amacom, New
York, 1996.
Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundation of Personnel/Human Resources
Management, Business Publication, Inc., Texas, 1986, pagina 277, citat de: Roșca C.,
Vărzaru M., Roșca Gh.I., (coordonatori),Resurse umane-Management și gestiune, Editura
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001.
Marthory B., Crozet D., Gestion des resources humaines. Pilotage social et
Performances, Editura Dunod , Paris, 2001.
Maslow A. H., Motivație și personalitate- Traducere din limba engleză de Răsuceanu
A. Editura Trei, Bucuresti, 2007.
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., (coord.), Managementul resurselor umane, Editura
Mitchell T. R. , Motivation: New Direction For Theory. Research and Practice ,
Academy Of Management Rewiew, January, 1981.
0
Motivația în muncă și performanțele individuale
Neamțu M, Evaluarea performanțelor profesionale component a managementului

resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2007.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999.
Omer I., Psihologia muncii, Ediția a- II-a , Editura Fundația România de Mâine,
București, 2007.
Pastor P., Bréard R., Motiver, Edition Liaisons, Paris, 2005.
Pădurean V., Motivație și stimulente în muncă, Editura Silvana, Zalău, 2004.
Pitariu D. H., Managementul resurselor umane- Măsurarea performanțelor
profesionale, Editura All, București, 1994.
Popescu L., Resurse umane, Comportament&Management, Editura Cimer*es,
București, 2001.
Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iași, 2008.
Romelaer P., Gestion des ressources humaines, Edition Armand Colin, Paris, 1999.
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Universității „A. I.
Cuza”, Iași, 1994.
Roșca C., Pandelică I., Strategii şi politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2002.
Roșca C., Roșca D., Negulescu M.C., Neamțu M., Resurse umane. Pregătirea
continuă. Gestiunea carierei, Editura Universitaria, Craiova, 2005.
Rusu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică,
București, 2004.
Rușeț C., Managementul resurselor umane, Editura Solness, 2006.
Stanciu Ş., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001.
Sekiou L., Blondin L., Gestion des ressources humaines, 2`e edition, Edition DeBoeck
Université, Montreal, 2001.
Ticu C., Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004.
Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Editura
Bibliotheca, Târgoviște, 2007.
Werther B. W., Davis Jr. K., Human Resources and Personnel Management,
McGraw-Hill, Inc, 1996.
Site-uri
http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia, accesat la data de 17 mai 2010.
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , accesat la data de 10 mai 2010.

Motivatia in Munca Si Performantele Individuale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Motivatia in Munca Si Performantele Individuale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Motivația în muncă și performanțele individuale;

UNIVERSITATEA DE MEDICINA SI FARMACIE

Specializarea Management pentru Sanatate

Iaşi, iulie 2012

Capitolul 1. MOTIVAŢIA- PREZENTARE GENERALĂ............................................................8

1.1. Definirea motivației......................................................................................................................8

1.2. Factorii motivaționali.................................................................................................................10

1.3. Principiile motivării..................................................................................................................11

1.4. Sursele motivării.........................................................................................................................13

1.5. Rolul motivării personalului.....................................................................................................15

Capitolul 2. TEORIILE DE BAZĂ FOLOSITE ÎN ANALIZA MOTIVAȚIEI.........................17

2.1. Teorii motivaționale de conținut..............................................................................................18

2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor............................................................................................................18

2.1.2. Teoria X , Y, Z..........................................................................................................................21

2.1.3. Teoria factorilor duali..............................................................................................................22

2.1.4. Teoria achizițiilor succeselor....................................................................................................23

2.1.5. Teoria ERG...............................................................................................................................23

2.2. Teorii de proces..........................................................................................................................24

2.2.1. Teoria performanțelor așteptate................................................................................................25

2.2.2. Teoria echității..........................................................................................................................26

2.2.3. Teoria obiectivelor....................................................................................................................28

2.3. Teorii de întărire........................................................................................................................28

2.3.1. Teoria condiționării operante....................................................................................................28

Capitolul 3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR.....................................................................30

3.1. Definirea performanțelor..........................................................................................................30

3.4. Etapele evaluarii performanțelor.............................................................................................38

3.5. Erori în procesul de evaluare a performanțelor.....................................................................39

Capitolul 4. PARTEA PRACTICA.................................................................................................41

Tabelul nr.1 Modele motivaționale utilizate în practică;

Tabelul nr. 2 Formele de motivare ale teoriei X, Y, Z ;

Tabelul nr. 22 – Tabel alegere;

Tabelul nr.23-Tabel perceptie;

Tabelul nr.24.-Tabel multumire ;

Tabelul nr. 25.-Tabel varsta ;

Tabelul nr.26.-Tabel sex ;

Graficul nr.1 – Rolurile motivării ;

Graficul nr. 3- Reprezentarea grafică justiţiei organizatorice ;

Graficul nr.23-Grafic perceptie;

Graficul nr.24.-Grafic multumire ;

Graficul nr. 25.-Grafic varsta ;

Graficul nr.26.-Grafic sex/masculin/feminin ;

Comportamentul uman trebuie considerat o activitate dirijată și nu o reacţie

vorbi despre etapele procesului de evaluare a performanțelor. Ultimul capitol prezintă

Capitolul 1. MOTIVAŢIA- PREZENTARE GENERALĂ;

Ce determină un angajat să înceapă şi pe urmă să ducă la bun sfârşit o activitate?

1.1. Definirea motivației

Dar pentru managerul organizației, cunoașterea conceptului de motivare nu este

 factori motivaționali adiționali:

1.3. Principiile motivării;

1. Salariații doresc să stabileasca relații echitabile cu organizația și cu alți indivizi

2. Motivele sunt organizate ierarhic. Acest lucru reiese și din teoriile

3. Multimotivaționalitatea comportamentului în muncă. Asupra comportamentului

4. extrasalarial. Şi invers, un pachet de recompensare bănească neatragătoare din

În cadrul organizației angajații doresc să se implice în realizarea obiectivelor,

6. Laudele adresate subordonaților trebuie să fie conforme cu faptele reale.

7. Atragerea subordonaților la o participare activă în rezolvarea problemelor

8. Sarcinile trebuie concepute ca fiind interesante. Este cunoscut faptul că multe

față de munca lor. De aceea este important identificarea sarcinilor plictisitoare și

9. Stimularea colaborării și a muncii în echipă.

10. Crearea de oportunități de dezvoltare, de creștere profesională a subordonaților.

11. Stabilirea de obiective realiste, interesante, destul de complexe, dar nu excesiv,

13. Comunicarea tot mai frecventă cu subordonații, explicându-le ce trebuie făcut,

15. Convingerea că subordonații înțeleg cum se corelează munca lor cu satisfacerea