Universitatea ”Ştefan cel Mare”, Suceava

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator Ştiinţific: Student absolvent:

Conf. univ.dr. Chaşovschi Carmen Emilia

2013

1
CARIERA ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI
STUDIU DE CAZ: ANALIZA
OPORTUNITĂȘILOR LA LOCUL DE MUNCĂ
ȘI DIFERENȚIERA ACESTORA ÎN FUNCȚIE
DE GENUL ANGAJAȚILOR

2
 Cuprins

INTRODUCERE............................................................................................................5
CAPITOLUL 1. CARIERA...........................................................................................6
1.1 Consideraţii generale...................................................................................................................6
1.2 Conceptul de carieră....................................................................................................................7
1.3 Managementul carierei................................................................................................................9
1.4 Planificarea carierei...................................................................................................................10
CAPITOLUL 2. CARIERA INDIVIDUALĂ.............................................................12
2.1 Concept şi definiţii.....................................................................................................................12
2.2 Tipuri de cariere.........................................................................................................................15
2.3 Stadiile Carierei.........................................................................................................................17
2.4 Importanţa carierei.....................................................................................................................19
CAPITOLUL 3. GESTIUNEA CARIEREI.................................................................22
3.1 Recomandări privind cariera......................................................................................................22
3.2. Atitudini ale salariaţilor faţă de carieră....................................................................................22
3.3 Cariera feminină........................................................................................................................23
CAPITOLUL 4. CERCETARE PRIVIND OPORTUNITĂŢILE FEMININE ŞI
MASCULINE LA LOCUL DE MUNCĂ....................................................................25
4.1 Cadrul general de realizare a cercetarii....................................................................................25
4.2 Definirea temei de cercetare......................................................................................................27
4.3 Stabilirea obiectivelor cercetării................................................................................................27
4.4 Pregătirea chestionarului...........................................................................................................28
4.5 Proiectarea propriu-zisă a cercetării..........................................................................................30
4.6 Prezentarea datelor culese si analiza rezultatelor cercetarii empirice.......................................30
Concluzii şi propuneri..................................................................................................42
Bibliografie...................................................................................................................43

3
 Lista de tabele şi grafice

 Tabele
Tabel 2.1. Stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers).....................15
Tabel 4.1. Populaţia aptă de muncă din România...............................................................22
Tabel 4.2. Obiectivele empirice-oportunităţi şi ameninţări la locul de muncă...................25
Tabel 4.3. Perioade aproximative de avansare...................................................................37

 Grafice
Graficul 4.1. Piaţa românească de muncă.............................................................................22
Graficul 4.2. Vechimea femeilor în organizaţie....................................................................28
Graficul 4.3. Vechimea bărbaţilor în organizaţie..................................................................29
Graficul 4.4. În general, în situația de faţă, sunteţi mulţumit să lucraţi în această companie?.30
Graficul 4.5. Mergeţi cu plăcere la serviciu?.........................................................................31
Graficul 4.6. Consideraţi că vă potriviţi acestui job?.............................................................31
Graficul 4.7. Satisfacţia realizărilor........................................................................................31
Graficul 4.8. Comunicarea sarcinilor zilnice..........................................................................32
Graficul 4.9. Oportunităţile angajaţilor...................................................................................33
Graficul 4.10. Îndeplinire sarcinilor........................................................................................33
Graficul 4.11. Obiecte folosite în satisfacerea sarcinilor........................................................34
Graficul 4.12. Realizarea sarcinilor de către colectiv.............................................................34
Graficul 4.13. Importanţa comunicării la locul de muncă......................................................35
Graficul 4.14. Participarea la luarea deciziilor.......................................................................35
Graficul 4.15. Relaţiile la locul de muncă..............................................................................36
Graficul 4.16. Impedimente la locul de muncă.......................................................................36
Graficul 4.17. Evaluarea performanţelor................................................................................37
Graficul 4.18. Oportunităţile de promovare...........................................................................37
Graficul 4.19. Încrederea în conducerea companiei...............................................................38

 Figuri
Fig 1 Înţelesuri ale carierei......................................................................................................8
Fig. 2 Planificarea carierei..........................................................……………….....…...……13
Fig. 3 Etape în planificarea carierei organizaţionale .............................................................14
Fig. 4 Cele sase orietari ocupationale din teoria lui Holland..................................................16
Fig. 5 Curba evoluţiri carierei ................................................................................................17

4
 INTRODUCERE

În prim plan în managementul resurselor umane este asigurarea şi dezvoltarea potenţialului

uman, cu scopul de a se obţine performanţe maxime, folosind cele mai adecvate metode şi mijloace
de muncă.
În viaţă, o persoană se confruntă mereu cu diferite dificultăţi şi trebuie să aleagă calea cea mai
potrivită pentru el. După alegerea drumului trebuie ca acea persoană să aibă în vedere toate suişurile
şi coborâşurile pentru că viaţa este plină de asemenea lucruri. Principiile fiecarei persoane, în timpul
vieţii sunt de a alege calea cea mai bună pe plan profesional şi pe plan educaţional.
Legătura ce se formează între pregătirea profesională şi educaţie este una strâns legată prin
simplu fapt că ambele alegeri sunt luate interdependent.
De specificat este că pregătirea profesională depinde în totalitate de interese, pasiuni, cât şi
educaţia fragedă a angajatului. De cele mai multe ori experienţa profesională se câştigă în timp
având ca bază teoretică cultura educaţională, iar ca bază practică activităţile din cadrul locului de
muncă. În acest fel suntem dispuşi suntem dispuşi să ne perfecţionăm în mod constant chiar
continuu, în domeniul respectiv, prin aceasta având şanse foarte mari de a avea o carieră de succes şi
a ne pune în valoare aptitudinile.
Cea mai importantă decizie din viaţa unei persoane este alegerea profesională , aceasta având
ca urmare succesul sau insuccesul.
Firmele au urmărit dintotdeauna ca angajaţi să aibă confortul minim la servici pentru ca aceştia
să îşi desfăşoare activităţile şi să se simtă că sunt în siguranţă. Dacă firma asigură necesităţile
angajaţilor atunci se creeză un sentiment de fidelitate.
Obiectivul lucrării de faţă este de a scoate în evidenţă toţi factorii cheie din cadrul unei
organizaţii care ar putea contribui la succesul sau eşecul angajaţilor utilizându-se cele mai adecvate
metode şi mijloace de muncă.
În conformitate cu aceste obiective, lucrarea a fost structurată pe patru capitole ce se referă la
cariera profesională, urmate de bibliografia studiată.
Tema aleasă este una de actualitate, ce priveşte în special tinerii absolvenţi de facultate, dar şi
cei care sunt “new-entry” pe piaţa muncii.
În primul capitol intitulat “Cariera şi managementul carierei” sunt cuprinse, pe de o parte,
consideraţii generale a managementului carierei, şi pe de altă parte planificarea carierei.
Al doilea capitol numit “Cariera individuală” evidenţiază diversitatea tipurilor de cariera, la
ceea ce se referă stadiile carierei, cât şi importanţa acesteia atât pentru firmă cât şi pentru individ.
Al treilea capitol adică “Gestiunea carierei”, pune în valoare atitudinea individului faţă de
cariera, recomandări privind cariera. Tot aici sunt relevate câteva caracteristici ale carierei feminine
şi cum se diferenţiază aceasta de cariera masculină.
Capitolul patru este reprezentat de studiul de caz cu privire la “Apariţia oportunităţilor la locul
de muncă şi diferenţierea acestora în funcţie de genul angajaţilor”. Mai include şi aplicarea unui
chestionar fiind analizat mai târziu, scoţând în relief micile sau marile diferenţe de răspunsuri dintre
cele două tipuri de persoane (persoane de sex feminin şi persoane de sex masculin).
Am ilustrat şi metoda de cercetare cât şi interpretarea rezultatelor prin grafice şi tabele.
În finalul lucrării sunt puse în lumină concluziile cu privire la întreaga lucrare dar şi
recomandări pentru succesul în carieră.
Concluziile sunt realizate pe baza rezultatelor sondajului dar şi deprinderile din teorie.Cariera
şi managementul carierei face parte din viaţa fiecarui om mai devreme sau mai târziu, depinde de
alegerile pe care le face.

5
 CAPITOLUL 1. CARIERA
1.1 Consideraţii generale

Managementul resurselor umane ca oricare alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetărilor
specializate obţinute de-a lungul timpului. Desprinzându-se din managementul general,
managementul resurselor umane s-a pus în evidenţă şi s-a remarcat restrângându-şi problematica sau
obiectul de activitate şi prin urmare s-a specializat obţinând un loc bine proporţionat în cadrul
managementului general.
Termenul de management al resurselor umane este relativ recent, însă mai modern evoluând
de la nume tradiţionale cum ar fi: “administrarea personalului, “relaţii industriale”, „conducerea
activităţilor de personal”, unde între anii 1980-1990 s-au produs schimbări evidente în domeniul
managementului.
Conform cu literatura de specialitate managementul resurselor umane prezintă o
abordare totală, globală interdisciplinară cât şi profesională a problematicii personalului din cadrul
unei firme.
“Răspândirea destul de avansată a managementului resurselor umane se poate motiva prin
eforturi depuse de specialişti, de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specialitatea obiectivelor
urmărite”
(Manolescu, 2003: 283).
Managementul resurselor umane este considerat o abordare strategică şi concisă a
managementului unei întreprinderi şi anume, oamenii care lucrează în mod individual sau colectiv,
pun bazele treptat la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a conduce la un avantaj durabil în
timp. Mai mult, orice aspect legat de managementul angajaţilor trebuie să facă parte din
managementul afacerii.
Conceptul de carieră din limbajul curent este conturat şi folosit într-o gama largă având mai
multe înţelesuri, neexistând pană în momentul de faţă o definire oficială umanistă a carierei care să
îmbine consensul specialiştilor, unde în literatura de specialitate sunt cunoscute numeroase
formulări sau diverse opinii.
Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a
prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă; după alţi autori,
cariera reprezintă mai multe pozitii intr-o ierarhie ce cuprind şi funcţiile asociate.
Uzual, definiţia carierei este asociată cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei
persoane într-un anumit domeniu de activitate, având ca scop obţinerea de remunerare,
responsabilităţi sau prestigiu( Burciu, 2007: 325).
Cariera individuală se referă în primul rând la realizările profesionale a unui om, dar se mai
referă şi la ascensiunea sau avansarea unei persoane într-un domeniu de activitate dorit. În principal
scopul carierei este de a obţine mai mulţi bani, dar concomitent cu aceasta, creşte şi
responsabilitatea. Însă pe lângă obţinerea profitului se urmăreşte să se dobândească prestigiu sau
mai multă putere.

1.2 Conceptul de carieră.

“Conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea în
cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii(gospodari, mame, taţi, muncitori, voluntari,
lideri ai vieţii civile), deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii sau unor
responsabilităţi mai mari, creşte pe masură ce timpul trece şi se acumulează experienţă.”(Plumb,
2003: 456).

6
 Stabilirea planurilor de viitor este o sarcină dificilă în orice societate. Procesul de
autocunoaştere îţi arată celelalte căi de succes, îţi dezvoltă paleta opţiunilor. Numai în modul acesta
poţi să te convingi că ai ales drumul cel mai bun pentru tine ca persoană ce doreşte să îşi
construiască o carieră şi să îşi dezvolte experienţa de viaţă.
Individul este punctul de plecare. Se începe cu ceea ce ştii să faci mai bine şi cu ceea ce îţi
place să faci, iar daca ştii să raspunzi la asemenea întrebări atunci poţi să te identifici şi să dezvolţi
calităţile de care dispui. Uneori este dificil să vezi un punct vulnerabil însă niciunul nu este în egală
masură, bun la toate. Ţinând cont de toate cele spuse mai sus poţi să iţi îmbunătăţeşti o capacitate,
muncind cu tine şi investind în tine.
Cariera se poate iniţia prin faptul că la început investeşti în tine şi în cunoştinţele tale apoi iţi
dirijezi fiecare mişcare pentru a atinge fiecare obiectiv şi scop propus la început.
În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau evaluaţi din punct de vedere al executări
operaţiunilor care puneau în mişcare maşinile şi dispozitivele tehnologice.
Prin această metodă s-a evidenţiat “forţa de muncă” şi “mana de lucru”.
Deşi conceptul de carieră este strâns legat de muncă, aceasta trebuie să fie destul de larg
pentru a ţine cont şi de experienţa muncii, modul de viată, condiţii de trai, datorită faptului că viaţa
profesională a unei persoane deţine un rol foarte important în cadrul carierei.
Altfel spus, cariera în viaţa unui om deţine un loc special în viaţa acestuia şi reprezintă o
parte semnificativă ce poate fi vazută ca o permanentă luptă pentru obţinerea scopurilor şi
obiectivelor personale. De aici se dezvoltă grija indivizilor să-şi dezvolte cariera decişi să aibă în
vedere nevoile personale şi familiale, dar în special să contribuie în mod pozitiv la educaţia copiilor,
la cariera partenelor şi a calităţii vieţii.
Conform literaturii de specialitate, Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de carieră
mai multe înţelesuri dintre care:

PROFESIE

CADRUL ÎN
CARE O
PERSOANĂ ÎŞI
PERCEPE VIAŢA Avansare
ÎN ÎNTREGUL EI

CARIERA

SUCCESIUNE
PERCEPERE DE POSTURI
INDIVIDUA DE-A LUNGUL
LĂ VIETII

SERIE DE
ROLURI DE-A
LUNGUL VIEŢII
LEGATE DE
EXPERIENŢĂ

Fig nr 1.1 Înţelesuri ale carierei.

Adaptată după clasificarea realizată de Aurel Manolescu

7
 În figura de mai sus sunt evidenţiate întelesurile carierei dar fiecare înţeles, din concepţia lui
A.Manolescu, are câte o definiţie particulară, o explicaţie fiind enumerate mai jos:
avansare- această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiune într-o
organizaţie sau în ierarhia profesională
 profesie- potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră(manageri,
profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca posturi (ospătari, muncitori
necalificaţi sau vânzători
 succesiune de posturi de-a lungul vieţii- în această viziune,cariera reprezintă istoria unor
posturi individuale
Serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă- această abordare subiectivă care se
concentreză asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate cuprinde propriile concepţii,
succese, reuşite, etc.
Percepere individuală- se referă la atitudini şi comportamente, asociate cu experienţe şi
activitaţi de muncă de-a lungul vieţii personale.
 Cadru dinamic în care o persoană îşî percepe viaţa în întregul ei- interpretează
semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat(Manolescu,
2003: 232).
O mulţime de specialişti din domeniu, încearcau să facă diferenţa între cariera obiectivă, care
porneşte de la dezvoltarea personalului şi ţin cont de şansele de promovare ale acestuia, şi cariera
subiectivă care are în prim plan perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa fiecărei persoane. În
acelaşi timp, odată cu creşterea calificării şi a flexibilităţii personalului cresc şi şansele de deplasare
în cadrul organizaţiei sau în afara organizaţiei.
Dezvoltarea personală are un rol decisiv în construirea carierei obiective cât şi în perceperea de
sine, recompense obţinute în urma muncii prestate, relaţia cu superiorii şi rolul muncii în viaţa
personală, fiind denumită cariera subiectivă.
În concordanţă cu cele spuse de mai sus, o carieră poate fi atât lungă cât şi scurtă, unde de-a
lungul vieţii, un individ poate avea şi poate dezvolta mai multe cariere consecutive sau chiar în
acelaşi timp. Ţinând cont şi de conceptele şi aspectele prezentate acestea au un rol deosebit de
important asupra perfecţionării managementului carierei cât şi asupra relaţiilor acestuia cu alte
activităţi ale managementului resurselor umane.

1.3 Managementul carierei

Managementul carierei poate fi definit ca o planificare şi modelare a progresului indivizilor

în cadrul unei organizaţii concomitent cu verificarea şi analizarea nevoilor organizatorice, şi în mare
parte cu performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor firmei din care fac parte
şi reprezintă un pilon de dezvoltare a acesteia aşa cum a afirmat şi Ion Plumb în una din lucrarile
sale(Plumb,2003: 458).
De multe ori managementul carierei este privit într-un mod necorespunzător ce se
adresează angajaţilor fără a fi privită ca o activitate normală şi utilă a întreprinderii.
De aici pot decurge că într-o organizaţie, pot exista o mulţime de probleme potenţiale, după cum
afirmă şi exemplifică Ion Plumb în urmatoarele situaţii:
o Dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru
promovare, dar de fiecare dată respins sau şeful direct nu-i răspunde la solicitări, angajatul
respenctiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se află într-un
moment al carierei, în care posibilităţile de promovare sunt reduse;

8
 o Promovarea unui angajat într-un post superior, care nu corespunde calificării sau experienţei
sale, poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul să considere că nu există o
logică în promovarea respectivă şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei;
o Deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici o
dorinţă de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful direct consideră că posibilităţile sau
calităţile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;
o Cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi sau frustraţi renunţă să încerce
atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial;
o Toate aceste aspecte sau probleme potenţiale ale managementului carierei ilustrează, de fapt,
lipsa de atenţie sau slabă preocupare a organizaţiilor în legatură cu planificarea şi dezvoltarea
carierei, activităţi deosebit de importante pentru organizaţii şi societate(Plumb, 2003: 458 şi
următoarele).
Cariera poate fi construită după bunul plac al angajatului numai că un rol important şi decisiv
îl are organizaţia din care face parte angajatul şi de aici acesta poate să îşi contureze cariera mult
visată.
Oferta unei organizaţii trebuie să fie amplă şi cu multe posibilităţi de promovare de unde orice
angajat să poată promova şi să poată avansa în carieră şi calitatea muncii. Numai că, pentru ca un
angajat să îşi ducă la bun sfârşit planul strategic de construire a carierei individuale şi în acelaşi timp
să aducă beneficii satisfăcătoare atât lui cât şi firmei, individual trebuie să urmeze şi să ţină cont de
anumite obiective.
Comform literaturii de specialitate cât şi practicii manageriale în domeniu, cele mai importate
obiective ale managementului carierei sunt ilustrate în următoarele:
o promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu natura
activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;
o integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;
o satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a
organizaţiei, prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
o identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale
certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi
lung;
o elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
o îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul
organizaţiei;
o sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile
curente, cât şi pentru cele viitoare;
o asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui
nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;
o dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;
o revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;
o obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce(Ion
Plumb, 2003, Abordării moderne în managemetul şi economia organizaţiei, volumul 2, Editura
Economica, Bucureşti).

1.4 Planificarea carierei

9
 Ca şi în modul cum este văzută de către Viorica Ana Chişu, planificarea şi dezvoltarea
carierei resurselor umane trebuie să echilibreze atât interesele organizaţiei cât şi ale individului,
privită ca un ansamblu de evaluare a punctelor slabe şi a punctelor forte, a oportunităţilor de
avansare în cadrul întreprinderii şi de regularizare a obiectivelor şi planurilor de orientare în carieră.
De aici se are în vedere evaluarea analizei SWOT atât a organizaţiei cât şi a individului, pentru
a putea observa legatura dintre acestea două şi dacă sunt compatibile pentru o colaborare
profesională îndelungată sau nu. Individul trebuie să se plieze pe cerinţele organizaţiei sau cel puţin
să dorească să atingă standardele impuse de organizaţie pentru a fi eficient şi să obţină rezultate.
Cariera privită în ansamblu se poate desfăşura după mai multe planuri sau chiar după mai
multe idei. Ca de exemplu, din punct de vedere al managementului general, cariera reprezintă:
 reuşită sau eşec profesional
 delimitare precisă a succesului sau insuccesului
 eficienţă sau ineficienţă organizaţională.
Ghidul cel mai bun de a-ţi contura cariera este orientarea ta ca individ spre dezvoltare în cadrul
unei organizaţii care iţi dă posibilitatea de a beneficia de condiţiile pentru o bună iniţiere a carierei.
Managementul carierei se împarte în două mari categorii de planificare şi anume:
1. planificarea carierei individuale
2. planificarea carierei organizaţionale.
În concepţia lui A. Manolescu(Manolescu 2003: 266), planificarea carierei organizaţionale implică
în cea mai mare parte întreprinderea sau firma care se axează pe anumite trasături şi caracteristici de
care sunt dependente şi anume:
 Dezvoltarea nevoilor resurselor umane
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea sporirii productivităţii
 Definirea căilor carierei
 Evaluarea potenţialului individual al postului
 Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor carierei
 Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi muncii
 Auditul şi controlul sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei.
Cariera organizaţională este strâns legată de cariera individuală de aceea cele două se
manifestă în acelaşi timp în mediul intern al intreprinderii. Deseori planificarea carierei
organizaţionale se oglindeşte în realizările angajaţilor cât şi faptele ce sunt privite ca un ansamblu ce
definesc cu exactitate domeniul de activitate a firmei.
Pe de altă parte A. Manolescu consideră că planificarea carierei individuale se axează mai
mult pe trăsăturile individului care doreşte să îşi construiască o carieră. Aceste trăsături sunt
evidenţiate mai jos:
 Identificarea potenţialului,calificărilor şi intereselor individului
 Identificarea scopurilor vieţii sale şi a scopurilor carierei
 Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale
 Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun început de carieră
 Comunicarea managerului sau şefului direct, a planului carierei individuale
 Solicitarea consilierii carierei
 Evaluarea oportunităţilor interne şi externe
 Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului
 Promovarea propriei imagini sau recunoşterea propriilor calităţi(A.Manolescu-
Managementul resurselor umane, 2003, editura Tehnica, Bucureşti, p: 363)

1
 Este importantă activitatea de planificare a carierei deoarece reprezină un proces dirijat şi nu
trebuie să fie neglijat. În literatura de specialitate au fost analizate patru elemente de foarte mare
influenţă asupra procesului de planificare şi dezvoltare a carierei şi anume(Panaite, 1994: 293):
1. Direcţionarea. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizaţia a înţeles
aceste obiective, sprijinindu-le
2. Timpul carierei. Aşteptările individuale despre cât de departe şi când se poate ajunge pe
fiecare treaptă a carierei.
3. Tranzacţi. Modificarile şi rezistenţele ce apar în timpul parcurgerii carierei şi paşii sau
procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
4. Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfârşit cariera sa, de a abandona în favoarea
obiectivelor strict personale.(Nica, 1994: 294).
Nevoile carierei organizaţionale trebuie să se regăsească în cadrul trăsăturilor şi în acelaşi timp
nevoilor carierei individuale pentru a se contopi cele două şi să aibă o bună funcţionare pe termen
îndelungat încât să avanseze şi cariera organizaţională cât şi cea individuală.
De asemenea orice planificare duce la o dezvoltare imediată sau întârziată. În cazut carierei,
după planificarea acesteia, următoarea etapă este reprezentată de către dezvoltarea carierei. Paşii
esenţiali ce controlează dezvoltarea carierei sunt:
 Implementarea planurilor de carieră
 Publicarea posturilor vacante
 Evaluarea performanţei angajatului
 Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experienţa postului
 Evaluare progresului carierei
Mathis P. Şi P. N. Nica s. a. (1997) au analizat rolurile organizaţiilor, managerilor, cât şi a
indivizilor în ceea ce semnifică dezvoltarea carierei, fiind necesară detalierea următoarelor trăsături
ale acestora.
Din experienţa organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei individuale ilustrează următoarele:
stabilitatea şi loialitatea angajatului; micşorarea impactului pe care-l produce şocul viitorului;
motivarea performaţei.
1. Stabilitatea şi loialitatea angajatului. Datorită perfecţionării funcţiilor, angajatul trebuie
să se concentreze într-o mare măsură la educaţie, şi la calificare. Drept urmare organizaţiile
care nu coincid cu programele de calificare şi de dezvoltare a carierei angajaţilor vor întâlni pe
parcurs dificultăţi în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului.
2. Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. In concepţia lui
Alvin Toffler, recomandă trei factori cheie pentru minimizarea impactului pe care îl are şocul
viitorului. Cei trei factori cheie se referă la : “să înveţi cum să înveţi, să înveţi cum să alegi, să
înveţi să corelezi”. Extinderea carierei trebuie să aibă ca şi scop, în cel mai bun mod posibil,
toţi cei trei factori în cadrul programului carierei.
3. Motivarea performanţei. În ceea ce priveste motivaţia, în zilele noastre banii nu
mai reprezintă o motivaţie sigură pntru menţinerea la acelaşi nivel al performanţei fiind privită
pe o perioadă mai mare de timp. De-a lungul timpului recompensele materiale s-au convertit
într-un criteriu de alegere sau de respingere a unei slujbe, unde ulterior acesta să conteze într-o
mai mică măsură, dar după ce trece timpul, se accentuează căutarea de alte satisfacţii în munca
depusă de un om.
În concluzie, putem afirma că planificarea şi managementul carierei are o importanţă deosebită
şi poate fi considerată un stimulent pentru orice persoană care vrea şi îşi doreşte să pună bazele unei
cariere de succes. Se poate observa mai sus, pentru o reuşită în carieră, trebuie să se aibă în vedere
paşii identificaţi de specialiştii din domeniu care pot fi adaptaţi după preferinţele şi idealurile

1
individului. În continuare vor prezenta concepţia de carieră individuală, tipuri de carieră, unde
special vom analiza cât de importantă este cariera în viaţa omului.

CAPITOLUL 2. CARIERA INDIVIDUALĂ

2.1 Concept şi definiţii

Pentru un profesionist care face parte deja dintr-o întreprindere, efortul pe care la depus pentru
planificarea carierei reprezintă analizarea zonei profesionale unde doreşte să se dezvolte,
prestabilirea unui obiectiv principal care este definit în urma respectării etapelor intermediare ce
necesită a fi parcurse şi evident alegerea funcţiilor sau poziţiilor organizaţiilor care pot duce la
scopul final.
Prin iniţierea acestui proces, planificarea individuală a carierei necesită avută în perspectiva,
un acord fin cu sensuri şi scopuri înalte, în concordanţă cu dorinţele persoanei care vrea să îşi
modeleze sfera profesională cât şi cea personală. În fapt planificarea carierei individuale reprezintă
mai exact autocunoaştere şi maturizare.
O strategie de planificare a carierei în mediul intern al organizaţiei trebuie să cuprindă
modalităţile în care aceasta din urmă poate să răspundă nevoilor profesionistului, fie prin cursuri de
training şi dezvoltare specifice, prin job-uri, conferă şi reprezintă o provocare pentru ca individual să
poată excela cum îşi doreste, prin participare la proiecte care să acopere nevoile specifice. Dacă
acordul este bun atunci ca şi răspuns este performanţa şi satisfacţia care creşte concomitent.
Marea competiţie a acestui proces este ilustrată de multitudinea de nevoi şi traectorii, motivaţii
şi dorinţele fiecărui profesionist în parte. Se poate spune că nu este în de ajuns ca aceste
caracteristici să fie cunoscute şi combinate cu ceea ce oferă firma la rândul ei, ci procesul trebuie să
fie adaptat după fiecare angajat în parte şi rafinat pentru o bună funcţionare pe o perioadă de timp
îndelungată.
Dintr-un alt punct de vedere se poate observa că beneficiile care sunt deja prezente în politica
de management a carierei au un grad înalt de retenţie şi motivaţie, iar în acelaşi timp angajamentul
este desigur înbunătăţit, dar ca element infailibil este brand-ul de angajator cu conotaţii bune atât în
mediul intern cât şi în mediul extern.
Bineînțeles planificarea carierei individuale din cadrul organizaţiei, are cinci activităţi specifice
enumerate mai jos:
1. Definirea modelelor de competenţă, de valori şi de motivaţie în scopul utilizării lor cât şi în
procesul de recrutare, care sunt folosite în evaluarea internă ce include şi posibiliăţile de adresare a
dimensiunilor cu probleme şi anume cele care se referă la dezvoltare, rafinare dar nu în ultimul rând
la racordare.
2. Managementul performanţei atât din partea angajatului cât şi din partea organizaţiei, pun în
aplicare procesul de planificare a carierei fiind condiţionată de: înţelegere, comunicare, nevoi ca să
atingă performanţă şi să satisfacă nevoia de evoluţie profesională.
3. Mentoring sau “arbitru de cariere”, înţelegerea atât a nevoilor individuale cât şi a drumurilor
disponibile în firma şi modul în care obiectivele profesionale din trecut stabilite pot fi satisfăcute.
4. Rotaţia posturilor, presupune amplificarea responsabilităţilor sau cumularea job-urilor cu
diferite activităţi pentru a menţine panorama de opţiuni deschise pentru alegere.
5. Recrutarea, sau cunoaşterea detaliată a motivaţiei şi valorilor care vor face parte din
organizaţie şi care pot comunica cu posibilităţile date de companie într-o variantă cât mai realistă şi
mai sinceră.

1
 Astfel spus, planificarea carierei individuale în interiorul unei organizaţii trebuie să aibă o
rampă de lansare, chiar procesul de recrutare, însă etapa de evaluare trebuie să aibă ca şi temelie
dialogul permanent dintre organizaţie şi profesionist putând să ţină seama de dinamica şi avantajele
mediului de lucru dar şi de eventualele schimbări de obiective şi chiar de nevoi profesionale spre
diferite etape de maturizare atât profesionale cât şi personale.

Fig. 2 Planificarea carierei

Sursa: http://teo-popa.blogspot.ro/2012/02/planificarea-carierei.html

Pentru o planificare a carierei eficace, trebuie să avem în vedere anumite tipuri de planificări,
conform spunselor lui V. A. Chisu , şi anume:
 “planificare voluntară”(V.A. Chisu, 2001: 312)se realizează de către angajaţi prin analizarea
oportunităţilor interne şi menţionarea către manager a dorinţelor de promovare sau orientare
a carierei, spre a creşte prestigiul profesional al salariatului.
 “planificare impusă”(V.A.Chisu, 2001: 312)şi anume se referă la faptul că aceasta este
iniţiată de către angajat, cu scopul de evitare a disponibilizării.
O bună planificare are nevoie de existenţa unui ansamblu corespunzător care să conţină toţi
angajaţii.
Forma în care acestea sunt puse în lucru presupun identificarea exactă a intereselor personale
şi scopurile urmărite în carieră. În ceea ce priveşte organizaţia, unde se elaborează planul de carieră,
necesită existenţa unei reţele interconectată cu planurile de carieră a personalului, inclusiv aspecte
legate de obligaţii şi responsabilităţile pe care aceştia au funcţiile ocupate la acel moment.
Hotărârea nr.611 din 04/06/2008 implementează norme cu referire la organizarea şi
dezvoltarea carierei personalului din orice organizaţie.
Se ține cont de aceste legi pentru o bună funcționare și o bună viziune în perspectivă a firmei
pentru ca mai târziu să își coordoneze mai ușor planificarea.
Conform literaturii de specialitate cât şi practicii manageriale din cadrul managementului
resurselor umane, planificarea carierei are în vedere traverarea fiecarei etape prezentate în figura
urmatoare:
1
 Identificarea Stabilirea căilor Stabilirea Dezvoltarea
angajaţilor carierei responsabilităţii planurilor individuale

Fig. 3 – Etape în planificarea carierei organizaţionale

( Chaşovschi Carmen Emilia- Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul
dezvoltării regionale, 2006: 128)

Cariera individuală se referă atât la viaţa profesională cât şi cea familială. În principal se
doreşte a controla viaţa profesională cu toate avantajele şi dezavantajele ei dar să nu neglijeze viaţa
personală. Cariera individuală poate fi dezvoltată datorită legăturii dintre “aptitudini existente
,dorinţa de realizare profesională ce se împleteşte cu experienţa în muncă”(Mircea Badea-
Dezvoltarea şi eficacitatea carierei, 15.09.2009) dată de organizaţie.
Cariera reprezintă un ansamblu dinamic ce se desfăşoară pe o anumită perioadă de timp şi
cuprinde două dimensiuni:
1. Cariera externă- totalitatea treptelor obiective pe care un individ le parcurge în timp
2. Cariera internă- analizarea pe care o desfăşoară individul asupra experienţei obiective
în prisma subiectivităţii şi afectivităţii sale.
Se consideră a fi esenţial faptul că individul să îşi aleagă singur cu mare atenţie şi grijă
profesia, să cugete pe un timp mai lung ce impact poate avea asupra vieţii sale şi să aibă în vedere
fiecare activitate specifică pe care trebuie şi vrea să o desfăşoare, tipurile de organizaţii existente pe
piaţă, analizând în perspectivă oportunităţile, variantele de a-şi valorifica potenţialul natural. În
diferite cercetări s-au descoperit că pot exista diferenţe între percepţia despre ce reprezintă profesia
aleasă din afară , şi cea ce este a fi de fapt.

2.2 Tipuri de cariere

Cariera a fost împărţită de-a lungul timpului în două mari teorii ce au avut un impact răsunător
asupra indivizilor. Prima teorie a fost concepută de Holland în “Teoria personalităţii vocaţionale şi
medii de lucru”, unde s-au evidenţiat şase tipare diferite de orientare în carieră:
 Convenţional
 Artistic
 Realist
 Social
 Întreprinzator
 Investigator
În cele ce urmează, fiecare tip de orientare de carieră se analizează şi se defineste după cum urmează
ca fiind:
1. Tipul convenţional se caracterizează prin faptul că acesta alege să desfăşoare
activităţi ordonate, după anumite reguli ce le respectă cu stricteţe. De asemenea referitor la
activităţi, acestea presupun aranjarea informaţiei scrise şi numerice, analize ce utilizează
algoritmi şi un mod de ansamblu, proceduri standard impuse cu precizie. Pentru acest tip de
1
 carieră, individul trebuie să fie: conformist ordonat, eficient şi practic în acelaşi timp. Însă
fiecare tipar conţine şi câteva caracteristici mai puţin bune cum ar fi: “lipsa de imaginaţie,
inhibiţia, inflexibilitatea”(Mircea Badea-Dezvoltarea şi eficacitatea carierei, 2009). Se poate
prezica şi domeniul în care se pot regăsi aceste caracteristici şi acest tipar , adică domeniul de
contabilitate şi finanţe.
2.Tipul realist se implică automat în activităţi ce ţin de manipularea fizică a obiectelor. Pe de-
o parte calităţile eficiente din cadrul acestui tip sunt: spontaneitatea, stabilitatea, simţ practic,
însă acestea sunt însoţite de multe ori de caracteristici cum ar fi: timiditate, conformism, lipsa
de intuiţie.
3.Tipul artistic este în permanenţă în antiteză cu tipul convenţional. Oamenii aceştia preferă
lucruri ambigue şi neconvenţionale ce implică forme standard de scriere şi exprimare verbală
şi vizuală. Caracteristicile predominante sunt: imaginaţia, intuiţia, independenţa, însă în paralel
oamenii sunt dezordonaţi emotivi şi nepractici.
4.Tipul social. De obicei persoanele ce se identifică în acest tipar sunt dinamici şi se implică în
activităţi de informare, ajutorare, sau de ce nu, în dezvoltarea altora. Caracteristicile dominante
sunt: sociabilitatea, prietenia, amabilitatea, diplomaţia, dar de multe ori aceste persoane simt
un disconfort în mediu profesional ordonat, sistematizat, având reguli stricte şi activităţi
structurale, previzibile.
5.Tipul întreprinzător se referă la persoanele ce preferă lucrul în echipă, cu înclinaţii de a
controla şi conduce. Încrederea de sine, ambiţia, energia, extroversia sunt caracteristici
dominante.
6.Tipul investigator. Persoanele ce se regăsesc în acest tip sunt orientate spre activităţi de
observaţie şi analiză. De obicei se orientează să-şi dezvolte propria cunoaştere şi întelegere.
Caracteristicile dominante acestui tipar sunt originalitatea şi independenţa, dar simultan sunt
evidenţiate şi dezordinea, lipsa de simţ practic, impulsivitatea.
Toate aceste tipare sunt văzute ca tipuri ideale, unde toate caracteristicile se potrivesc între ele
unde în final elimină tensiunea şi presiunea, iar orientarea individului trebuie să fie foarte clară.
Cea de-a doua teorie este teoria ancorelor carierei ce a fost dezvoltată şi analizată de Schein.
În această teorie s-au identificat cinci tipare diferite de talente, scopuri, nevoi şi valori, care îşi fac
apariţia după primele experienţe profesionale şi anume: competenţa tehnică, competenţa
managerială, siguranţa, autonomia, creativitatea. Semnificaţia cuvântului “ancora” a fost utilizat
pentru a delimita esenţa specifica individului ce face parte din identitatea ocupaţională
transformandu-se treptat în ancore.
1. Competenţa tehnică este dezvoltată de acei oameni care sunt orientaţi spre carieră în
funcţie de conţinutul efectiv al muncii dar care nu se pot îndepărta de la domeniul de bază.
2. Competenţa managerială este conturată de persoanele care doresc să aibă
responsabilitaţi pe măsură. Se pune mare accent pe oportunitatea de a dezvolta compentenţe
analitice, interpersonale, emoționale, dar şi de alte experienţe utile unui viitor manager.
3. Siguranţa. Această ancoră se plianză perfect pe poziţii stabile, sigură din orice punct
de vedere. Evoluţia din viitor este clar delimitată, stabilită, având un salariu fix.
4. Independenţa ca şi ancoră nu va rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu
vor ţine să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare şi planificate pe termen lung, în
care schema de avansare este stabilită şi inflexibilă.
5. Creativitatea(antreprenorială). Fiecare angajat care este înzestrat cu o asemenea
competenţă poate avea şi celelalte nevoi şi valori conturare mai sus, însa modul de executare
este unul creativ şi anume: persoanele de acest fel dezvoltă proiecte şi produse personale dar
la un moment dat pot conduce propriile afaceri sau chiar să devină inventatori(Georgeta
Pânişoara, 2007: 313).

1
 Holland cuprinde cele 6 tipuri de personalitate pe laturile unui hexagon, pentru ca în practica
orientării/ reorientării profesionale să fie mai uşor identificate cele compatibile(învecinate pe figură)
şi cele mai puţin recomandate (opuse în unghiurile figurii).

Fig. Nr. 4 Cele sase orietari ocupationale din teoria lui Holland
Planificarea Cariere, http://www.rasfoiesc.com [ accesat la data de 02.07.2013]

Se subînţelege că pe masură ce aceste ancore se formează determină influenţe puternice în

orientarea carierei. Divergenţele ce rezultă din cele două teorii sunt de natură să arate faptul că
indivizii sunt diferiţi. De obicei, nu toţi oamenii au capacitatea şi dorinţa de a conduce pe alţii. De
exemplu, cei care sunt puşi în această situaţie şi nu au abilităţile de a conduce pe alţii, vor fi stresaţi,
frustraţi, şi incapabili să ducă la bun sfârşit rolul aşteptat de toţi ceilalti indivizi. Din aceste motive
se doreşte a se implementa tratarea diferită a oamenilor în orice organizaţie:
 Înţelegerea şi identificarea diferenţelor indivizilor
 Identificarea posturilor importante, şi factori situaţionali asemănători
 Dezvoltarea modurilor de acomodare a oamenilor în factorii mediului profesional
asemănător.
Putem a afirma că managementul carierei indică în principal implicarea individului, a
companiei şi a contactelor. Datorită faptului că atât oamenii cât şi carierele lor sunt într-o continuă
mişcare, individul suportă anumite stadii în ceea ce priveşte cariera individuală.
Cercetătorii au demonstrat că fiecare stadiu în parte conţine anumite aşteptări, nevoi, care pot
influenţa în bine sau în rău cariera. Stadiile carierei se referă în principal la faptul că sunt momente
stabile, unde după fiecare stadiu urmează o tranziţie şi o trecere de la stadiul precedent sau iniţial la
stadiul următor, unul mai evoluat.

2.3 Stadiile Carierei

Uneori fiecare dintre noi se gândeşte să îşi aleagă cariera perfectă pentru el, însă nu ştim de
unde să începem să cercetăm şi să analizăm pentru a ne regăsi într-o anumită carieră. Luarea unei
decizii ce ţine de carieră este un proces destul de greu şi complicat, iar direcţia pe care trebuie să o ia
un individ poate fi la un moment dat destul de dificilă. În zilele noastre, ideea de a rămane cu o
singură carieră sau meserie pe toată viaţa este din ce în ce mai rar întâlnită.
Acum, tinerii în special, se răzgandesc, îşi reevaluează opţiunile, şi vor ajunge la concluzii
diferite din cele anterioare şi vor alege să urmeze un drum cu directii noi, pe masură ce viaţa li se
dezvăluie.
Multe cercetări pe tema aceasta au demonstrat că luarea unei decizii în ceea ce priveşte cariera
reprezintă o activitate intensă şi în continuă dezvoltare- acesta fiind doar începutul unui proces ce

1
durează o viaţă întreagă. Important este ca fiecare dintre noi să nu ne pierdem cumpătul şi să nu ne
ieşim din fire deoarece, aşa cum spune un proverb “călătoria de o mie de mile începe cu un pas
mic”.

Fig. Nr. 4 Curba evoluţiei carierei

Sursa: www.scrigroup.com

Fiecare stadiu al carierei este important datorită faptului că, noi oamenii, căpătăm experienţă şi
din dorinţa de a reuşi, ne dezvoltăm şi încercăm să învăţăm cât mai multe. Alegerea carierei perfecte
depinde de fiecare individ şi cum gestionează şi profită de fiecare oportunitatea ce le oferă viaţa.
Există o grămadă de modele de consiliere sau de tipuri de exerciţii pentru luarea celei mai
bune decizii în privinţa carierei profesionale. La baza tuturor activităţilor se află convingerea
esenţială că ne putem autoevalua şi ne putem asocia profilul cu o anumită slujbă.
Deciziile eficiente referitoare la carieră necesită:
 O înţelegere clară a propriei persoane- abilităţi, aspiraţii, ambiţii, personalitate şi limitări.
 O bună înţelegere a gamei variate de cariere sau profesii disponibile, a muncii prestate
 Abilitatea de a conecta precedentele din două criterii într-un mod logic
 Recunoaşterea factorilor de ansamblu, de tip personal, social şi economic ce ne afectează în
mod direct(Shirley Jenner,2010: 28).
Cunoaşterea de sine este un lucru complicat, adică nu întotdeauna ne cunoaştem cu adevărat.
Autoanalizarea reprezintă “un drum prea puţin bătătorit”, excepţie făcând perioadele de criză
sau schimbare. O mare parte din procesul de alegere a carierei are în vedere descoperirea sinelui,
neţinând cont de faptul că ne place sau nu ceea ce vedem, şi încercăm să găsim soluţii în cazul în
care rezultatul nu este cel dorit. Pot exista anumite aspecte ale sinelui şi unele interese personale pe
care individul ar dori să le arate, pe altele să le ascundă cât mai bine sau să le evite cât de mult se
poate.
Se poate afirma că fiecare stadiu al carierei are rolul ei în experienţă şi în viaţa fiecărui
individ. Fiecare stadiu este parcurs în totalitate de individ, adică de-a lungul vieţii cariera începe la
un moment dat, trece prin toate traseele de dezvoltare a experienţei profesionale şi apoi se sfârşeşte
prin a ieşi la pensie.
Drumul până la pensie este destul de lung şi de aceea în aceste stadii, individul se descoperă
pas cu pas şi cu cât se cunoaşte mai bine cu atât îţi arată fiecare calitate şi fiecare aptitudine pentru a
da un rezultat cât mai bun în ceea ce priveşte activitatea din cadrul organizaţiei.

1
Aceste stadii sunt succesive şi au o denumire specifică:
1. EXPLORAREA
2. STABILIZAREA
3. AVANSAREA
4. MENŢINEREA
5. SFÂRŞITUL CARIEREI.

Stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor(adaptare după Steers)

Tabel nr 2.1
Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei
Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care
Explorarea 15-22 ani să permită exercitarea acesteia;
Cariera timpurie Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale
22-30 ani supervizorilor;
(încercarea)
Cariera timpurie Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea
30-38 ani perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei;
(stabilizarea)
Cariera medie Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră
38-45 ani diferite – tehnic versus managerial etc.
(dezvoltarea)
Cariera medie Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai
45-55 ani multor responsabilităţi;
(menţinerea)
Dezvoltarea subordonaţilor;
Cariera târzie Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei;
55-62 ani
(platoul) Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi;

Planificarea retragerii (pensionării);

Cariera târzie
62-70 ani Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii;
(declinul)
Dezvoltarea unui succesor;

Explorarea se referă la confruntările între viziunile nerealiste formate în adolescenţă şi lumea

reală. Fiecare individ cunoaşte şi alege din rolurile explorate. Tot aici îşi descoperă şi dezvolă
talentele, abilităţile, aptitudinile, interesele şi valorile. Acest prim pas este un moment propice
pentru formarea identităţii profesionale şi decizia de a rămâne într-un anumit domeniu de activitate.
Câţiva factori cheie în această etapă sunt: reţele de socializare, mentorul, discipolul.
Stabilizarea reprezintă o dobândire a unui grad de cunoştinţe, expertiza într-un domeniu.
Avansarea şi menţinerea urmează stadiul precedent adică stabilizarea în anumite roluri
ocupaţionale şi presupune focalizarea pe obiective cheie, realiste în ceea ce priveşte cariera. În
finalul carierei se poate menţiona faptul că aici există o perioadă de creştere continuă în statut şi în
influenţa în organizatie, sau altfel spus o perioadă cu grad ridicat de responsabilitate şi statut.
Datorită acestor stadii cariera este supranumită şi cariera elastică. Individul se preocupă mereu
de cariera sa, îşi doreste să fie mereu activ, să cunoască, să descopere şi să afle care sunt
competenţele sale. Simultan, trebuie să evolueze şi să se dezvolte continuu in ceea ce priveste
profesia.
Managementul carierei poată fi asociată cu imaginea administrării propriei afaceri. Cu alte
cuvinte individul poate privi cariera ca propria afacere unde produsul este reprezentat de el însuşi şi
face tot posibilul să se dezvolte şi să poată concura cu alţi indivizi pentru reuşirea în plan
profesional.

2.4 Importanţa carierei

1
 Ca în orice domeniu, una din cele mai importante şi grave probleme al managementului
carierei este eficacitatea acestuia.
Într-o companie, eficacitarea carierei este apreciată atât din punctul de vedere al invididului
cât şi al organizaţiei. După numeroase cercetări, specialiştii au încercat să răspundă la nişte întrebări
cum ar fi:
1. “Care sunt principalele căi sau mijloace pentru obţinerea eficacităţii cerierei”?
2. În ce condiţii sau împrejurări,indivizii pot avea cariera satisfăcătoare sau plină de
succes”?
3. Acţionează şi susţine organizaţiile intenţiile indivizilor în ceea ce priveşte realizarea
carierei lor”?(Ion Plumb, 2003, Abordări moderne în management şi economia organizaţiei,
editura Economica, Bucureşti, p: 464).
Cum este normal, eficacitatea carierei are o mulţime de caracteristici, însă potrivit literaturii de
specialitate şi cercetătorilor în domeniul de resurse umane există câteva criterii de apreciere a
eficacitătii carierei ce pot fi evidenţiate mai jos:
 performanţa carierei
 atitudinile faţă de carieră
 adaptabilitatea carierei
 identitatea carierei
În cercetările sale, Ion Plumb(2003 :465) a încercat să analizeze fiecare criteriu în parte şi
anume:
1) Performanţa carierei. Aceasta este măsurată în salariul şi postul pe care îl deţine un
angajat în cadrul unei organizaţii pentru că o crestere a salariulul sau o avansare rapidă
reprezintă un grad înalt de performanţă a carierei. Pe de altă parte, organizaţia urmăreşte cu
seriozitate şi cu mare interes această performanţă fiind în legatură directă cu eficacitatea
organizaţională. Contribuţia individului se observă prin faptul că acesta depune efort pentru
mărirea salariului cât şi pentru avansarea ierarhică în cadrul organizaţiei.
Performanţa carierei deţine câteva aspecte importante cu privire la:
 măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc pe
deplin performanţa(în unele cazuri, angajatul nu primeşte recompensa bine meritată pentru că
firma este in incapabilitate de a oferi acea recompensă ori nu doreşte să acorde recompensa.
 Organizaţia asteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu poate să o
realizeze. De multe ori performanţa este necorespunzătoare potenţialului individului, unde la
rândul său poate fi la un nivel foarte ridicat, din motive că individul poate avea şi alte interese
care nu au nici o legătură cu postul pe care îl ocupă: familie, hobby-uri
2) Atitudinea faţă de carieră. Accentul se pune pe felul în care individul înţelege şi
evaluează cariera sa. Cei care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o viziune şi o evaluare
pozitivă a carierei lor. Mai mult, atitudinile pozitive au implicaţii cheie pentru organizatie,
pentru ca indivizii ce au aceste atitudini se pot integra uşor în companie şi se concentrează în
totalitate pe activităţile solicitate de posturile lor.
3) Adaptabilitatea carierei. Se are în vedere practica ultimelor cunoştinţe, deprinderi, sau
calificări cât şi tehnologii în conturarea carierei, în urma schimbărilor şi adaptării altor
profesii din zilele noastre. În cazul în care indivizii nu demostrează capacitatea lor de adaptare
la schimbare şi nu introduc aceste schimbări în cariera lor, atunci se poate spune că apare
fenomenul de învechire a cunoştinţelor dobândite şi în cel mai rău punct, pierderea postului.
4) Identitatea carierei. De regulă cuprinde două mari componente şi anume:
 “măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstreză claritatea în ceea ce priveşte
interesele şi aspiraţiile lor viitore, precum şi propriile lor sisteme de valori

1
  Măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi
rezolve probleme vieţii, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor”( Ion Plumb, 2003:
466).
Ca urmare, obţinerea eficacităţii carierei este un proces elaborat într-un mod complex şi poate
fi evaluat din prisma mai multor criterii(performanţa, atitudine, adaptare, identitate), care se
întrepătrund în diferite feluri pentru diferiţi indivizi. În acelaşi timp, importanţa criteriilor de
eficacitate a carierei diferă nu numai între indivizi ci şi între companii.
Prin urmare, o parte din indivizi sau o parte din organizaţii pot evalua performanţa în dauna
adaptabilităţii acesteia, iar cealaltă parte de indivizi sau organizaţii acordă o importanţă accentuată
adaptabilităţii carierei în conformitate cu performanţa acesteia.
Prin toate cele spuse mai sus, eficacitatea carierei trebuie să conţină o înţelegere individuală
cât şi una organizaţională a importanţei atribuţiilor şi cerinţelor avute în prim plan. Un alt lucru de
menţionat este faptul că nu trebuie neglijat relaţia dintre eficacitatea carierei ce este strâns legată de
performanţa organizaţională.
Următorul capitol pune în evidenţă caracterul feminin dar şi cel masculin care este raportat la
managementul carierei. În finalul capitolului vom analiza cariera feminina, deosebirile dintre cariera
feminină şi cea masculină şi câteva recomandări ce priveşte cariera.

2
 CAPITOLUL 3. GESTIUNEA CARIEREI

3.1 Recomandări privind cariera

Mai mereu fiecare persoană ce doreşte să îşi contureze cariera după bunul său plac are în
vedere diferite şi complexe alternative sau oportunităţi. Conform cercetărilor şi literaturii de
specialitate în domeniu de resurse umane şi practica managerială cât şi în viziunea lui John R.
Schermerhorn arată că fiecare individ trebuie să ţină cont de anumite cerinţe ale carierei. Mai precis
este vorba despre: “rezistenţa, dorinţa pentru schimbare, decoperirea unui mentor, conducerea
propriei cariere, educaţia continuă”.(Ion Plumb- Abordări moderne în management şi economie,
editura Economica, volumul 2, 2003, Bucureşti).
Fiecare cerinţă a fost analizată şi dezbătută de mai mulţi cercetători şi au dat câte o definiţie
generală.
Rezistenţa vizibilă. Angajatului îi trebuie tărie de caracter pentru ca ceilalţi să îi recunoască
efortul, activitatea depusă cât şi performanţa realizată.
Dorinţa pentru schimbare. Păstrarea unui anumit post nu trebuie să reprezinte un scop pentru
nimeni, de aceea de-a lungul carierei, individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă anumite şanse
de promovare din cadrul organizaţiei în care lucrează sau chiar din afara acesteia. Acesta trebuie să
îşi dea şansa să se cunoască pe sine şi să nu se limiteze la oportunităţile de dezvoltare.
Descoperă un mentor. Definiţia unui mentor este variată însă, ne putem referi la o persoană
situată la un nivel ierarhic superior care dispune de o experienţă bogată, unde individului îi dă
oportunitatea să fie îndrumat şi să îşi susţină cariera. Vârsta unui mentor contează destul de mult
pentru că acesta acordă o atenţie sporită şi poate să îi creeze oportunităţi.
Conducerea propriei cariere. Pe toată perioada carierei, individul necesită a fi mereu activ, să
mediteze serios şi calculat la ceea ce reprezintă evoluţia carierei sale. Specialiştii ne recomandă să
ne construin un plan al carierei, ţinând seama de noile şanse sau oportunităţi care ne ies în cale.
Planul carierei trebuie să fie mereu actualizat iar individul trebuie pregătit să înfrunte oportunităţile
ivite.
Educaţia continuă. Având în vedere şi mediul dinamic, ce este în continuă mişcare, necesită
educaţie continuă. Succesul pe termen lung este condiţionat de educaţia continuă şi menţinerea la
curent fiecare pas important în educaţie, ştiinţă, sau alte domenii pe care se axează cariera.

3.2 Atitudini ale salariaţilor faţă de carieră

În cadrul întreprinderii, fiecare angajat are propriile planuri de carieră. Pentru ca fiecare
angajat să fie atras şi motivat, firma trebuie să folosească instrumente şi atitudini care se potrivesc
cu aspiraţiile acestora. Un alt rol important îl joacă interesul angajaţilor cu care realizează sarcinile
din cadrul întreprinderii “unde au trăit sau trăiesc experienţe diferite”(Constantin Roşca, 2005:
241).
Atitudinile personalului în ceea ce priveşte cariera a fost evaluată în diferite modalităţi, trei
dintre ele fiind utilizate în întelegerea formelor de carieră:
 Motivaţia carierei;
 Implicarea carierei;
 Orientarea carieristică.

2
Toate aceste se referă la:
Motivarea carierei cuprinde trei dimensiuni, elasticitate(capacităţi personale de a evita
eşecuri care apar pe parcursul vieţii), discernământ(se referă la percepţia reală pe care individul o are
despre alegerile sale),identitate( reflectă măsura în care identitatea unei persoane corelează cu
cariera).
Implicarea în carieră este o altă atitudine faţă de carieră. Persoanele care arată un nivel înalt
de implicare în carieră aşteaptă în acelaşi timp şi de la organizaţie un grad înalt de atenţie şi de
exigenţă. Pentru ca motivaţia să crească, organizaţia trebuie să aibă în vedere anumite politici care
se referă la promovarea internă, evitarea licenţierilor, formare după un anumit plan, motivaţie
pozitivă.
Orientarea carieristică se axează pe anumite progrese în carieră care nu ţin seama de
performanţa. Implicarea în muncă, implicarea organizaţională, satisfacţia, motivaţia sunt asociate cu
orientarea carieristică.Pe parcursul carierei indivizii lucrează în întreprinderi care nu corespund sau
nu ţin seama de idealurile lor în carieră. Pentru a nu distruge relaţia dintre firmă şi angajaţi, aceasta
trebuie să acorde o atenţie deosebită fidelizării salariaţilor, să evite plecarea lor prin “creşterea
autonomiei şi responsabilităţile lor”(Ion Gh. Roşca, 2005: 243).

3.3 Cariera feminină

Femeile din ziua de astăzi încearcă să se descurce singure în carieră şi să obţină succes.
Conform regulilor din trecut că femeia nu este la acelaşi nivel cu bărbatul, acum, în zilele noastre,
femeia poate avea acelaşi nivel cu bărbatul. Caracteristicile esenţiale pentru o carieră de succes sunt:
foarte multă putere, răbdare. Se ştie că bărbaţii nu recunosc mereu, dar de multe ori femeile sunt
mult mai bune în afaceri decât ei.
O femei trebuie să fie în acelaşi timp şi soţie iubitoare, fiică întelegătoare, mama grijulie. Însă
pentru o femeie să îndeplinească toate aceste cerinţe cu succes, aceasta trebuie să îşi administreze
timpul cu mare chibzuinţă. În viaţa de zi cu zi, sunt câteva reguli nescrise după care o femeie trebuie
să se ghideze şi anume:
1. Încrederea în sine. Dacă o femeie doreşte o carieră de succes, trebuie să se conformeze
regulilor puse de bărbaţi, destinate bărbaţilor. Un manager are nevoie să îşi asume mereu
riscuri şi să aibă responsabilităţi. Ca şi femeie trebuie să vorbeşti cu “bărbaţii-şefi” într-o
manieră de egalitate pentru a obţine respectul lor.
2. Nu reactionaţi la provocările bărbaţilor. Femeia care şi-a clădit o carieră de succes este
privită cu invidie de un bărbat. Nu trebuie ca o femeie să se consume pentru o confruntare cu
bărbaţii, ci trebuie să îi trateze cu indiferenţă pentru ca mai târziu aceştia o vor lăsa în pace
3. Nu încercaţi să atingeţi succesul prin întrigi. Femeile au suficiente arme pentru a reuşi: “o
tinuţa adecvată, o coafură potrivită, un parfum discret, accesorii potrivite”(Păunescu, 2000:
137). Evitaţi să bârfiţi şefii motivul acestei afirmaţii este că nimănui nu îi place să aibă în
colectiv o persoană bârfitoare.
4. “Responsabilitatea în exces şi moliciunea sunt cei mai mari duşmani în carieră”(Dacă vrei o
carieră de succes joacă după regulile puse de bărbaţi. http://zumi.md [accesat 01/06/2013].
Pe drumul succesului o femeie nu uită de autoperfecţionare. Training-urile, biografiile altor
femei de succes sunt bune surse de ajutorare în atingerea unui scop. Multe femei de succes
strălucesc în domenii specializate cum ar fi cercetarea, comunicarea sau relaţiile publice, însă nu
ocupă poziţii manageriale. Există femei de carieră care ocupă poziţii manageriale de top dar sunt
antreprenori.
Pentru o femeie este destul de dificil să se facă respectată în lumea bărbaţilor, însă datorită
cercetărilor realizate de britanici, nu este imposibil. O firmă ar trebuie să fie o a doua familie, pentru
2
oricine, unde să nu existe probleme sau neîntelegeri, dar care pot fi rezolvate cu ajutorul membrilor
societăţii(femei, bărbaţi)fiind puse în practică aptitudinile şi experienţa fiecăruia. Femeia este
înzestrată cu o voce frumoasă şi dacă aceasta foloseşte cuvinte în conformitatea subiectului, atunci
să fie sigură de o reuşită.
“În cazul unei negocieri, o femeie manager îşi va urmări şi tenacitate avantajele.Acest lucru nu
înseamnă inflexibilitate sau eventualitatea excluderiii unui comprimis- reciproc şi pornit din partea
adversă”(Ion Păunescu, 2000, Managementu resurselor uname, editura eficient, Bucureşti: 138).
Gingăşia femeilor poate da o altă notă şi o altă viziune societăţii mai întunecată în care trăim,
iar amabilitatea lor va reuşi în cele din urmă să alunge răul din exterior.
Cu toate cele spune mai sus, putem afirma că managementul carierei fenimine este diferită de cea
masculină, unde femeia trebuie să se facă respectată şi să nu intre în jocurile create de bărbaţi.
Majoritatea bărbaţilor nu acceptă ca femeile să le ia locul, de aceea au dezvoltat un sentiment de
invidie.
Următorul capitol este destinat studiului de caz privind oportunităţile şi ameninţările la locul
de muncă atât al femeilor cât şi al bărbaţilor. Cercetarea se bazeaza pe implementarea unui
chestionar în cadrul judeţului Suceava, făcând o analiză iniţială a populaţiei apte de muncă din
România.

2
Studiu de caz.

CAPITOLUL 4. ANALIZA OPORTUNITĂŢILOR LA LOCUL DE MUNCĂ ŞI

DIFERENŢIEREA ACESTORA ÎN FUNCŢIE DE GENUL ANGAJAŢILOR

4.1. Cadrul general de realizare a cercetării

În vederea stabilirii contextului cercetării vom încerca să facem o mică analiză asupra populaţiei
apte de muncă din România.

Populaţia aptă de muncă din România.

Piaţa muncii din România trece printr-un moment dificil şi anume patru din zece persoanele
apte de muncă nu au nici o ocupaţie. Această statistică poate fi una îngrijorătoare pentru România în
ceea ce priveşte piaţa muncii.
Un studiu publicat de Institutul Naţional de Statistică arată că mai mult de 6,5 milioane dintre
români apţi de muncă nu lucrează nicăieri. Situaţia actulă de pe piaţa muncii a determinat creşterea
numărului asistaţilor social , adică patru asistaţi social sunt susţinuşi de trei români cu un loc de
muncă. Statisticile vorbesc că din 16 milioane de români care formează populaţia aptă de muncă,
doar 9 milioane sunt persoane active, 6 milioane inactive, 700 mii de şomeri(INS- Institutul
Naţional de Statistică). În procente înseamnă aproximativ 60% din români care contează pentru
piaţa muncii au un loc de muncă, dar 40% nu lucrează.
Pentru că nu sunt oferte de muncă pe piaţă face ca tinerii să devină pesimişti în ceea ce
priveşte găsirea jobului perfect pentru fiecare. Printre tinerii cu vârsta între 15- 24 ani, rata de
ocupaţie este de aproximativ 30% fiind raportat unul din patru tineri au un loc de muncă în
România.
Locurile de muncă part-time încep să se intensifice, fiind înregistrate ca o tendinţă pe piaţa
românească de câţiva ani încoace. După rapoartele realizate de INS sunt jumătate de milion de
români care lucrează part-time. Se menţioneaza faptul ca în 2011, peste 200 de mii de persoane din
România cu program part-time doreau să lucreze mult mai multe ore. Persoanele care intră în
această categorie de muncă reprezinta 2,4% din populaţia activă, 2,6% din populaţia
ocupată(Populaţia aptă din România, www.b1.ro/stiri/economic/pia-a-muncii-din-romania-in-impas-
patru-din-zece-persoane-apte-de-munca-nu-au-nicio-ocupatie-55005.html), [accesat 12.07.2013].

Conform Instutului Naţional de Statistică piaţa românească de muncă este împărţită astfel:

 16,6 milioane persoane apte de muncă

 9,2 milioane persoane au un loc de muncă
 6,7 milioane persoane inactive
 701.000 şomeri
(Institutul Naţional de Statistică, accesat la 10.07.2013)

2
 Graficul 4.1 Piaţa românească de muncă

2% piata romaneasca de munca

20%
persoane apte de
munca
persoane cu un
50% loc de muca
persoane inactive

someri
28%

Rata de ocupare în rândul tinerilor:

 23,9% din tinerii români au un loc de muncă
 1 din 4 tineri români au un loc de muncă( Institutul Naţional de Statistică)
Tendinţe pe piaţa muncii
 500.000 români au un loc de muncă cu program part-time
 1000 de români cu un loc de muncă susţin 1.303 şomeri

O altă parte din populaţia României lucrează la negru mai precis este vorba despre munca fără
forme legale. Această muncă este o încălcare a legii şi se pedepseşte cu închisoarea.
Ţara noastră ocupă locul şapte din lista cu 18 state din centrul şi estul Europei care sunt
afectate de evaziunea fiscală. S-a realizat un studiu pe această temă de către specialiştii Băncii
Mondiale. În urma acestor statistici reiese că Polonia şi Cehia 15% angajaţi lucrează fără norme
legale, Ungaria având doar 5%. Intervenţia Băncii Mondiale arată că aceste slujbe pot afecta
sistemul, din motive că salariaşii nu beneficiază de protecţie socială atunci când rămân fără locuri de
muncă.
„Potrivit studiului, jumătate dintre români şi-au redus din cheltuielile cu hrana pentru a
economisi bani. Alții au preferat însă să taie de pe lista de priorităţi medicamentele sau vizitele la
doctor. Raportul Băncii Mondiale mai arată că ţările din centrul și estul Europei sunt cele mai
afectate de criza economică mondială”. ( Jumătate din populaţia aptă de muncă din România
lucrează la negru,(www.reporterntv.ro/stire/jumatate-din-populatia-apta-de-munca-din-romania-
lucreaza-la-negru), [ accesat 12.07.2013] ).
Un alt studiu realizat de Fondul ONU pentru Populaţie, s-a arătat că populaţia aptă de muncă
din România s-ar putea reduce cu patru milioane, dacă se menţin rate scăzute a natalităţii.
Dacă acest lucru se adevereşte, până în 2050 numărul populaţiei în vârstă de muncă cuprinsă
între 20 şi 64 ani, se va reduce la nouă milioane, mai exact va scădea cu patru milioane în
comparaţie cu prezentul.
În acest fel, pentru că fertilitatea scade, specialiştii preconizează o creştere rapidă a procesului
de îmbătrânire a populaţiei, persoanele de vârsta a treia ajungând la 5 milioane.
„Guvernul României se va îndrepta către politicile pro-nataliste pe care le duc unele ţări
europene, de unde se va inspira pentru a regla această problemă de fond a ţării”,a declarat ministrul
Muncii Solidarităţii Sociale şi Familiei, Paul Păcuraru.

2
 Specialiştii consideră că este necesară creşterea fertilităţii în România, pentru o reînnoire
rapidă a populaţiei. „O femeie ar trebui să aducă pe lume, în medie, doi copii, pentru a se asigura
simpla înlocuire a generaţiilor, precum şi stabilitatea numărului populaţiei”, arată studiul.( România
va rămâne fără populaţie aptă de muncă, (www.ziare.com/social/capitala/romania-va-ramane-fara-
populatie-apta-de-munca-94629), [ accesat 13.07.2013] )

Populaţia aptă de muncă în Regiunea Nord-Est.

Tabel Nr. 4.1

POPULAŢIA NR. SALARIAŢI PONDEREA NR. DE

ACTIVĂ (2011) (DECEMBRIE 2012) ANGAJAŢI ÎN
TOTALUL
POPULAŢIEI
ACTIVE (%)
Regiunea NORD- 1.266.000 526.564 42
EST
BACĂU 222.100 106.66 48
BOTOŞANI 152.700 50.322 33
IAŞI 296.000 146.449 49
NEAMŢ 196.800 76.604 39
SUCEAVA 244.600 95.712 39
VASLUI 153.800 51.287 33
Sursa: www.b1.ro/stiri/economic/pia-a-muncii-din-romania-in-impas-patru-din-zece-persoane-apte-
de-munca-nu-au-nicio-ocupatie-55005.html [ accesat la 12.07.2013]

4.2. Definirea temei de cercetare

Studierea şi cunoaşterea comportamentului angajaţilor, identificarea oportunităţilor si

ameninţărilor la locul actual de muncă, sunt condiţii de bază pentru construirea unor strategii
eficiente care să permită gasirea soluţiilor optime la problemele actuale şi viitoare(Hapenciuc, 2008:
25).
Definirea temei de cercetare presupune stabilirea unor scopuri, existând între beneficiarul
cercetării si executant o relaţie de colaborare. Cercetarea realizată cuprinde persoane şi dacă acestea
sunt mulţumite de locul actual de muncă, sintetizandu-se sub numele de: “Analiza oportunităţilor la
locul de muncă şi diferenţierea acestora în funcţie de genul angajaţilor”.

4.3 Stabilirea obiectivelor cercetării

Scopul şi obiectivele cercetării sunt legate, implicit, de problema propusă si de modul în care
aceasta este formulată. În practica realizării proiectelor de cercetare, formularea explicită şi bine
marcată a scopului şi obiectivelor propuse este obligatorie.
În conturarea planului de cercetare, trebuie de stabilit obiectivele cercetării. Plecând de aici,
putem stabili o serie de probleme concrete cum ar fi:
 Vechimea angajatului

2
  Sexul persoanelor
 Identificarea motivaţiilor pentru care au ales acel loc de muncă
 Comunicarea intercolegială
 Identificarea surselor de informare cu privire la activităţile zilnice din cadrul
întreprinderii(Hapenciuc, 2005 : 27).

4.4 Pregătirea chestionarului

În realizarea chestionarului s-a avut în vedere ca forma acestuia să fie una comună şi
înţeleasă de toţi cei care îl citesc.
Acesta cuprinde 17 întrebări(anexa 1) prin care s-a încercat descoperirea principalele opţiuni
ale angajaţilor din cadrul firmelor, căutând şi eventualele impedimente în realizarea sarcinilor.
Chestionarul cuprinde mai multe întrebări închise. Dezavantajul acestor întrebări închise este
faptul că există o anumită dirijare subînţeleasă spre răspunsuri sugerate.
În realizarea chestionarului s-a urmărit elementele de bază, pentru că se ştie că un sondaj are
succes atunci când modul de realizare este pe măsură:
 Ordonarea logică a caracteristicilor
 Formularea întrebărilor
 Finalizarea întrebărilor(specificitate, limbaj comun, eliminarea ambiguităţilor)
 Stabilirea ordinii întrebărilor
 Conferirea chestionarului un aspect estetic general

Obiectivele empirice “Oportunităţi şi ameninţări la locul de muncă

Tabelul 4.1.
Aspecte generale Întrebările cercetătorului Obiectivele cercetării.
1. Informaţii cu caracter 1. Vechimea dvs. în muncă 1.Este important pentru
general 2. Sexul dvs. cercetarea noastră să se
precizeze vechimea în
activitatea pe care individul o
desfăşoară pentru că de aici
reiese experienţa acumulată de-
a lungul timpului.
2. Prin precizarea sexului dorim
să evidenţiem care sunt
diferenţele dintre răspunsurile
bărbaţilor faţă de răspunsurile
femeilor.
2.Informaţii cu privire la 1. În general,în momentul de 1. Am dorit să scot în evidenţă
mulţumirea la locul de muncă faţă sunteţi mulţumit să lucraţi dacă persoana este multumită
actual. în această companie? de locul de muncă actual cât şi
2.Mergeţi cu placere la servici? motivul pentru care a ales acest
3.Consideraţi că vă potriviti cu job.
acest job? 2.Identificarea motivului pentru
care este mulţumit de actualul
job.
3.Ilustrarea gândirii persoanelor
interogate cu privire la
compatibilitarea jobului.
2
3. Informaţii cu privire la 1. În munca dvs. activitatea pe 1. Identificarea gradului de
gradul de satisfacţie a care o desfăşuraţi vă aduce mulţumire a angajatului în
realizării sarcinilor multe satisfacţii? comparaţie cu activitatea pe
care o desfăşoară.
4. Informaţii zilnice şi 1. Şeful dvs. are grijă să vă 1. Identificarea conexiunii
oportunităţi de realizare a informeze despre tot ceea ce are dintre angajaţi şi şef privind
activităţilor legatură cu munca dvs.? activităţile zilnice.
2. La locul de muncă aveţi 2. Prin această întrebare am vrut
oportunitatea de a face zilnic să identific cum se desfasoară
ceea ce ştiţi mai bine? comunicarea sarcinilor zilnice
3. Consideraţi că puteţi dintre şef şi angajaţi.
exercita toate sarcinile primite 3. Stabilirea libertăţii de
într-o zi? realizare a activităţilor zilnice şi
4. Credeţi că vă este uşor să identificarea impedimentelor
comunicaţi cu şeful sau ceilalţi eventuale.
colegi? 4. Stabilirea modului de
comunicare dintre angajat,
colegi şi şef.
5. Măsurarea gradului de 1. În timp ce vă exercitaţi Interesul real al organizaţiei
confort a realizării sarcinile, aveţi materiale şi pentru ca angajatul să îşi
activităţilor. echipamente care să vă permită realizeze sarcinile.
să desfăşuraţi munca în cea mai 2. Implicarea tuturor angajaţilor
buna ordine? de a duce la bun sfârşit sarcinile
2.Colegii dvs. de la servici, sunt zilnice.
orientaţi spre realizarea 3. Identificarea eventualelor
sarcinilor într-un mod eficient? discriminări din cadrul
3.În cadrul acestei firme formelor.
indiferent de rasă, sex, etnie,
etc. Sunt oferite aceleaşi
oportunităţi de promovare?
6. Relaţiile stabilite la locul de 1. De când lucraţi la această Identificarea motivelor pentru
muncă companie, a-ţi legat prietenii cu care au legat prietenii cu colegii
colegii de serviciu? de serviciu
2. Prietenia cu, colegii de la Determinarea eventualelor
serviciu vă dăunează în dezavantaje a relaţiilor de
îndeplinirea sarcinilor zilnice? prietenie stabilite cu colegii de
serviciu.
7. Performanţă şi promovare 1. În munca dvs. ştiţi cum sunt Prin această întrebare am dorit
evaluate performanţele? să indentificăm care sunt
2. In ultimul an aţi avut şansa şansele de evaluare a
să avansaţi la serviciu? performanţelor.
2. Identificarea intervalului de
timp pentru promovare.
8. Consideraţii privind Până în momentul de faţă, 1.Prin această întrebare se
conducerea. consideraţi că aveţi încredere în doreşte a afla dacă într-un mod
conducerea companiei? sau altul, încredrea în
conducerea companiei
influenţează încrederea şi

2
 realizarea sarcinilor zilnice a
angajaţilor.

4.5 Proiectarea propriu-zisă a cercetării

Cea mai folosită metodă de obţinere a datelor primare este ancheta. Aceasta constă în existenţa
unui chestionar şi a unui eşantion reprezentativ pentru populaţia avută în vedere şi a fost aleasă în
cadrul cercetării de faţă.
Componenţii eşantionului au fost contactaţi direct. Aici, problematica eşantionării devine o
fază distinctă a cercetării. Aceasta presupune stabilirea populaţiei care va contura obiectul cercetării
şi identificarea cadrului sau a bazei de eşantionare. Unitatea de eşantionare în cazul nostru o
reprezintă oraşul Suceava.
Chestionarul întocmit cuprinde 17 întrebări dar mai cuprinde şi 2 precizări privind vechimea
în muncă şi sexul. De asemenea, am încercat să căutăm o formulare cât mai bună cu scopul de a
elimina plictiseala respondentului, să nu dureze mult timp(se consideră timpul maxim pentru
menţinerea interesului respondentului de 5 minute pentru completarea chestionarului), dar în acelaşi
timp, să avem acces la informaţiile necesare în atingerea obiectivelor propuse.
Ca şi tipuri de întrebări din construcţia chestionarului, am folosit:
 Întrebări închise, care se caracterizează prin faptul că oferă subiectului variante de răspuns
prefabricate, respondentul urmând să aleagă varianta care se potriveşte cel mai bine situaţiei
sau părerii personale(Hapenciuc, 2008: 25).
 Întrebări semiînchise, folosite atunci când variantele de răspuns la o întrebare închisa nu
epuizează întreaga gamă de posibilităţi de răspuns, ceea ce duce la încheierea seriei de variante
cu una de genu: vă rugăm să precizaţi.
În alcătuirea eşantionului, am apelat la urmatoarele variante:
 Am desfăşurat deplasări pe teren şi anume în cadrul parcului Universităţii, diferite
întreprinderi din zona Areni şi George Enerscu dar şi zona rurală Mitocu-Dragomirnei.
 Am beneficiat de sprijinul celor de la Agenţia de Asigurări Axa, care mi-au pus la dispoziţie
date de contact şi număr de telefon a câtorva prieteni a angajaţilor care au considerat că pot să
mă ajute. Acestora le-am trimis chestionarul prin angajaţii din cadrul agenţiei.

4.6 Prezentarea datelor culese si analiza rezultatelor cercetarii empirice

De menţionat sunt limitările anchetei noastre. Numărul celor care au răspuns faţă de
eşantionul iniţial, arată anumite semne de întrebare în ceea ce priveşte riscul de a nu răspunde.
Anumite tehnici şi anume faptul de a avea posibilitatea de a intre în contact direct cu cei care
răspund şi de a-i provoca de mai multe ori poate să ducă de mai multe ori la scăderea riscului.
În cadrul studiului, riscul de non-răspuns ar fi putut să fie important dacă anumiţi indivizi ar
fi refuzat în mod sistematic să nu răspundă la anchetă. Ca de exemplu, anumiţi indivizi din diferite
întreprinderi care îşi doreau să protejeze confidenţialitatea informaţiilor nu au participat la studi,
afectând astfel o parte din ansamblul de rezultate.
La final, diferite întrebări decurg si din felul în care a fost gândit chestionarul. Rezultatele
analizate au adus în valoare o corelare care merită clarificată între două variabile
independente( compatibilitatea cu job-ul şi oportunităţile din cadrul firmei).

2
 Răspunsurile primite în urma completării acestului chestionar prin intermediul contactului
direct, au fost centralizate cu ajutorul unui program statistic Microsoft excel cu scopul de a uşura
centralizarea informaţiilor pentru analiză şi apoi pentru formularea unor concluzii. Am încercat să
avem în vedere toate condiţiile pentru asigurarea unui rezultat foarte bun pentru răspunsurile
obţinute.
Pentru a ne asigura relevanţa concluziilor, una din întrebarile adresate respondenţilor a fost
legată de vechimea din cadrul firmei. Scopul adresării acestei întrebări este de a obţine informaţii
cu privire la experienţa acumulată în cadrul întreprinderii.
Interpretarea cercetării:

I1. Vechimea în cadrul întreprinderii.

Pentru început am făcut analiza întrebărilor de identificare cu scopul de a prezenta a

oportunităţilor respondenţilor.

Graficul 4.1 Vechimea femeilor în organizaţie

15%

0-3 ani
15% 3-10 ani
10-20 ani
60% peste 20 ani

10%

Graficu 4.2 Vechimea bărbaţilor în organizaţie:

0%

40% 0-3 ani

3-10 ani
10-20 ani
60% peste 20 ani

3
 Cea mai mare pondere a respondenţilor este reprezentată de indivizi de sex feminin cu o
vechime cuprinsă între 0-3 ani(60%) şi indivizi de sex masculin cu o vechime cuprinsă între 0-3 ani
(60%), urmată de indivizi de sex feminin cu vechimea cuprinsă între 3-10 ani(15%) şi indivizi de
sex masculin cu o vechime cuprinsă între 3-10 ani(40%). Trebuie să scoatem în evidenţă că anumite
persoane care au completat acest chestionar nu au dorit să divulge vechimea în cadrul întreprinderii.

P1. În general, în momentul de faţă sunteţi mulţumit să lucraţi în această companie?

Graficul 4.3 În general, în momentul de faţă sunteţi mulţumit să lucraţi în această

companie?

12 11 11
10 7
8 6 femei
6
4 3 2 barbati
2
0
da, de aceea da, nu, am
am decis sa momentan nu tendinta sa
raman in am intalnit nici imi caut
cadrul o problema altceva de
companiei munca

În ceea ce priveşte mulţumirea de actualul job al indivizilor de sex feminin, 17 răspunsuri sunt
favorabile şi doar 3 răspunsuri sunt negative, însă mulţumirea de actualul job al indivizilor de sex
masculin, 17 răspunsuri sunt favorabile şi numai 2 sunt negative. Sunt de apreciat aceste răspunsuri
datorită faptului că resursele umane sunt extrem de importante în cadrul orcărei organizaţii cu
scopul de a îndeplini obiectivele de creştere a profitabilităţii.

P.2 Mergeţi cu plăcere la serviciu?

Această întrebare reflectă motivul pentru care fiecare angajat vine la serviciu cât si modul de
gândire a fiecăruia. Chiar dacă raspunsurile sunt închise ne putem da seama dacă fiecare respondent
din cei 40 a răspuns într-un mod sincer sau nu.
Respondenţii acestei întrebări de sex feminin au dat un răspuns pozitiv într-un număr de 18, iar
cei de sex masculin au dat un răspuns pozitiv în număr de 16. Diferenţa dintre răspunsurile negative
este de două şi anume doar 2 femei au răspuns negativ şi doar 4 bărbaţi au răspuns negativ.

3
 Graficul 4.4 Mergeţi cu plăcere la serviciu?

15

10

5 femei
0 barbati
a) da, lucrezb) da, colegii c) nu, am
intr-un mei imi prea multe
mediu insenineaza sarcini de
confortabil ziua indeplinit

P.3 Consideraţi că vă potriviţi cu acest job?

Această întrebare este legată într-un fel de cea anterioară pentru că ea are rolul de a scoate în
evidenţă modul de gândire a fiecărui individ în parte şi arată atuurile de care dispune el.
Răspunsurile pozitive sexului feminin sunt într-un procent mai mare decât cel masculin şi anume
la femei 15 şi la bărbaţi 12.

Graficul 4.5 Consideraţi că vă potriviţi cu acest job?

12
10
10
8
8
6 6 Femei
6 5 5
Barbati
4

0
a) Da, mereu am b) Da, am studiat in c) Nu, dar nu am
visat acest lucru domeniul in care ales
lucrez acum

3
 P.4 În munca dumneavoastră activitatea pe care o desfăşuraţi vă aduce multe satisfacţii?

Graficul 4.6. Satisfacţia realizărilor.

10
10 9 9
9
8 7
7
6
5
F emei
4 3
3 2 B arbati
2
1
0
a) da, c u mare b) da, intr-o c ) da, intr-o mic
mas ura mas ura mas ura
oarec are

În urma aplicării sondajului, am obţinut răspunsuri variate şi anume, persoanele de sex feminin
au răspuns pozitiv în număr de 9 faţă de sexul masculin care au răspuns în număr de 6
Organizaţia pune accent deosebit pe mulţumirea angajatului pentru ca acesta să denote cel mai bun
randament la locul de muncă. Firma se axează să satisfacă nevoile angajaţilor pentru ca aceştia să
se simtă într-un cadru confortabil realizării cerinţelor impuse.

P.5. Şeful dumneavoastră are grijă să vă informeze despre tot ceea ce are legătură cu munca
dumneavoastră?

Graficul 4.7 Comunicarea sarcinilor zilnice.

14
14
12
10
10
8
6 5 5
4 3 3 F emei
2 B arbati
0
a) la inc eputul b) s e afis eaz a c ) nu es te
fiec arei z ile z ilnic la aviz ier interes at s a
c omunic e
angajatilor
s arc inile z ilnic e

3
 Deoarece şeful organizaţiei respective doreşte să îndeplinească cerinţele clienţilor, acesta
crează mediul propice pentru angajaţi precum şi informarea lor despre activităţile zilnice. Se poate
observa că deciziile sunt luate şi comunicate de către şef de aceea, majoritatea răspunsurilor sunt
pozitive atât la femei cât şi la bărbaţi.

P.6 La locul de muncă aveţi oportunitatea de a face zilnic tot ceea ce ştiţi mai bine?

Orice întreprindere doreşte ca fiecare angajat să denote spirit de echipă şi să atingă

performanţe cât mai înalte. Aşteptările organizaţiei sunt la un rang ridicat şi vor ca fiecare
persoană în parte să arate că se implică total în ceea ce fac. Femeile au răspuns la această întrebare
cu varianta A într’un numar de 12 iar bărbaţii au răspuns cu aceeaşi variantă în număr de 8.

Graficul 4.8 Oportunităţile angajaţilor

14
14
12
10 9
8
8
6 F emei
4
4 B arbati
2 2
2
0
a) da, mereu am b) nu, pentru c a c ) nu, pentru c a
oportunitatea am s i alte am un program
ac eas ta s arc ini de fac ut s tric t

P.7 Consideraţi că puteţi exercita toate sarcinile primite într-o zi?

Graficul 4.9 Îndeplinirea sarcinilor.

12 11
10
10 9
8
6
6
F emei
4 3
B arbati
2 1
0
a) da, in fiec are b) da, in c ea mai c ) nu, s unt
z i duc la bun mare mas ura s uprainc alc at
s fars it toate z ilnic c u diferite
s arc inile s arc ini

3
 Scopul principal al tuturor angajaţilor este de a duce la bun sfârşit toate sarcinile zilnice pentru
a arăta superiorului dăruinţa la locul de muncă şi nivelul progreselor.
Se observă că femeile sunt mai dăruite la locul de muncă şi vor să ilustreze tărie de caracter
pentru a duce la final toate sarcinile zilnice. Varianta A a fost aleasă de aproximativ de 10 femei în
comparaţie cu bărbaţii care au ales doar de 3 ori această variantă.

P.8 În timp ce vă exercitaţi sarcinile, aveţi materiale şi echipamente să vă permită să vă

desfăşuraţi munca în cea mai bună ordine?

Graficul 4.10 Obiecte folosite în satisfacerea sarcinilor.

14
12 12
10
8 femei
7
6 6 barbati
4
2 2
1
0
a) acord total b) nici acord, c dezacord
nici dezacord total

Graficul de mai sus reprezintă importanţa materialelor şi echipamentelor pentru a satisface

obiectivele propuse. Pentru a obţine cele mai bune rezultate, fiecare angajat necesită echipamente şi
materiale specifice domeniului. 15 femei consideră foarte important existenţa materialelor şi
echipamentelor şi doar 12 bărbaţi sunt de acord cu acestea.

P.9 Colegii dumneavoastră de la serviciu sunt orientaţi spre realizarea sarcinilor într-un mod
eficient?
Graficul 4. 11 Realizarea sarcinilor de către colectiv.

1
c ) Dez ac ord total 1

11
b) Nic i dez ac ord, B arbati
nic i ac ord 7
F emei

8
a) A c ord total 12

0 5 10 15

3
Acordul total a fost ales de femei în număr de 12 iar de către bărbaţi în număr de 8. Astfel putem
observa interesul femeilor în realizarea obiectivelor dorite, fiind mai mare decât cel al bărbaţilor.
Scopul adresării acestei întrebări este de a afla dacă atât bărbații cât și femeile își pot separa
sarcinile de la servici de celelalte activități

P.10 Credeţi că vă este uşor să comunicaţi cu şeful sau cu alţi colegi?

În functie de atitudinea şefului cu angajaţii săi, aceştia pot comunica într-un mod diferit cu
acesta, conturând o relaţie agreabilă cu acela. Astfel fiecare persoană în parte îşi poate spune părerea
despre un anumit proiect în desfăşurare sau activitate din cadrul firmei. Femeile doresc să aibă un
şef sociabil şi deschis comunicării, prin urmare au răspuns pozitiv în număr de 17, iar bărbaţii în
număr de 5 arătând că nu au posibilitatea de a menţine o conversaţie într-un mediu agreabil.

Graficul 4.12 Importanţa comunicării la locul de muncă.

20 5 13
2 B arbati
0 F emei
F emei
a) Da, s eful es te o B arbati
pers oana des c his a b) Da, doar atunc i
s i c omunic ativa c and nu es te c ) Nu, es te aparent
nervos s ever s i s erios s i
nu imi permit s a
c omunic c u el

P.11 Aveţi oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în ceea ce priveşte munca

dumneavostră?
Graficul 4.13 Participarea la luarea deciziilor.

c ) Nu, nu am c urajul s a imi ex prim 3 3

parerea

b) Da, doar atunc i c and s e s c himba 2 8 F emei

programul B arbati

a) Da, de fiec are data c and avem 15 9

s edinta de grup

0 10 20 30

3
 Trebuie subliniat că majoritatea respondenţilor au completat această întrebare în sens
favorabil(numai 3 persoane de sex feminin cât şi masculin au răspuns negativ)considerând că
participarea la luarea deciziilor este foarte importantă.

P.12 De când lucraţi la această companie aţi legat prietenii cu colegii de serviciu?

Graficul 4.14 Relaţiile la locul de muncă.

40
11
20
13
0 4
3 B arbati
5
a) Da, s unt o 4 F emei
pers oana foarte b) Da, s unt nevoit/ s a
s oc iabila fiu prieten/a c u toata c ) Nu, nu leg prietenii
lumea c u toti c olegii de
s ervic i

Comunicarea la locul de muncă are un rol foarte important întrucât fiecare angajat îşi poate
desfăşura activitatea într-un mod relaxant şi comod în acelaşi timp. După cum putem observa în
graficul de mai sus ambele sexe au aceeaşi parere în legatură cu această întrebare.

P.13 Prietenia cu colegii de serviciu vă dăunează în îndeplinirea sarcinilor zilnice?

Chestionarul nostru arată faptul că femeile nu sunt deranjate de acest lucru şi că îşi pot finaliza
activitatea fără nici un impediment. Pe de altă parte, bărbaţii nu sunt de aceeaşi parere, avănd doar
9 răspunsuri asemănătoare cu femeile.
Graficul 4. 15 Impedimente la locul de muncă.

15
6 10
10 13
4
5 2 5
B arbati
0 F emei
a) Da, doar F emei B arbati
atunc i c and b) Da, doar
atunc i c and c ) Nu, imi
pauz a de pranz indeplines c
s e prelunges te apare o
problema mereu s arc inile
tehnic a z ilnic e

3
 P.14 În munca dumneavoastră ştiţi cum sunt evaluate performanţele?

Într-o companie , angajaţii trebuiesc informaţi despre cum sunt evaluate performanţele , pentru
ca aceştia să ştie cum să se orienteze în carieră sau să îşi urmărească obiectivele personale.
Evaluarea performanţelor ajută la sprijinirea individului în elaborarea carierei şi chiar să obţină un
salariu mult mai motivant. De aceea femeile au o concepţie pozitivă despre evaluare şi au răspuns
în număr de 14 cu această variantă , în schimb bărbaţii au răspuns cu 5 mai puţin decât femeile
ceea ce denotă că nu sunt interesaţi de atingerea performanţelor.

Graficul 4.16 Evaluarea performanţelor.

10 10
B arbati a) Da, s untem informati
mereu c u privire la
performantele noas tre
b) Nu, s arc inile noas tre
difera de la o z i la alta
14 6
F emei

0 5 10 15 20

P.15 În ultimul an aţi avut şansa să avansaţi la serviciu?

Perioade aproximative de avansare

Tabel nr. 4.2
Femei Bărbaţi
Acum 3 luni 4 6
Acum un an 9 12
Niciodată 7 2

Prin această întrebare am încercat să identificăm rata de promovare din cadrul diferitelor firme
din Suceava. Se poate observa că promovările cele mai dese se realizează la un interval de
aproximativ un an , dar se evidenţiază o diferenţă între femei şi bărbaţi. Rata femeilor de
promovabilitate este de 9 , iar la bărbaţi este de 12.

3
P.16 În cadrul acestei firme indiferent de rase, etnie, sex etc. Sunt oferite aceleaşi
oportunităţi de promovare?

În mod obişnuit fiecare întreprindere ar trebui să nu ţină cont de aceste criterii pentru a nu face
o descriminare sau excludere din colectiv. Fiecare om merită o şansă de a arăta ceea ce ştie şi fiind
evaluat după rezultate şi nu după criteriile menţionate mai sus.

Graficul 4.17 Oportunităţile de promovare

2
c ) Dez ac ord total 2

7
b) Nic i deaz c ord, B arbati
nic i ac ord 4
F emei

11
a) A c ord total 14

0 5 10 15

P.17 Până în momentul de faţă, consideraţi că aveţi încredre în conducerea companiei?

Femeile consideră că nu contează cine este la conducerea companiei atâta timp cât nu dă peste
cap programul prestabilit, răspunzând cu varianta B 10 persoane, iar bărbaţii sunt de părere că
acomodarea cu şeful reprezintă un pas important de aceea au răspuns cu varianta A 10 bărbaţi.

Graficul 4.18 Încrederea în conducerea companiei.

c ) Nu, de multe ori s e intampla s a 21

s e s c himbe c onduc erea

b) Da, nu c onteaz a c ine es te la 10 9 F emei

c onduc ere B arbati

a) Da, pentru c a m-am ac omodat 8 10

c u s eful ac tual

0 10 20

3
 Conform datelor obţinite în urma cercetării efectuate se poate afirma că organizaţiile recunosc
într-o măsură oarecare importanţa angajaţilor din cadrul companiei cu scopul de a se dezvolta cea
din urmă.
Se consideră că fiecare loc de muncă disponibil are părţi bune, părţi rele însă pe parcursul
acumulării experienţei profesionale poţi face dintr-un job banal, un job atractiv şi confortabil.
Cea mai bună corelare dintre dorinţele angajaţilor şi dorinţele organizaţiei este realizarea unei
comunicări eficiente, iar sarcinile zilnici să nu suprasolicite personalul. Comunicarea la locul de
muncă reprezintă un factor cheie adică împărţirea sarcinilor zilnice se face oral dar se necesită o
baza materială pentru a urmări fiecare pas spre finalizarea activităţilor sau proiectelor.
Aproximativ 90% din femeile care au răspuns la chestionar au fost receptive şi amabile, ceea
ce denotă faptul că o femei poate să se adapteze în orice situaţie. Pe de altă parte, bărbaţii iniţial au
fost reticenţi dovedind prin numărul mare de întrebări suplimentare adresate pentru a clarifica mai
bine scopul completării chestionarului. A mai fost necesar explicarea faptului că sondajul nu conţine
date personale şi că nu vor fi publicate.
Am observat în cadrul cercetării că indivizii atât de sex feminin cât şi de sex masculin preferă
comoditatea si comfortul, dorind să elimine din start stresul finalizării activităţilor la timp şi
presiunea şefilor. Încă de la începutul analizării datelor s-a evidenţiat că femeile au o mai mare
stabilitate şi în acelaşi timp fidelitate faţă de firmă, în schimb bărbaţii sunt mai schimbători din
punct de vedere al jobului.
Oportunităţile la locul de muncă din Suceava sunt destul de mici, unde conform statisticii, rata
promovabilităţii este de o dată pe an.
Ameninţările la locul de muncă există oriunde nu numai în Suceava, dar am observat că atât
persoanele de sex feminin cât şi de sex masculin le evită şi nici nu îşi doresc să se confrunte cu
eventualele probleme grave.
Apreciez ajutorul acordat cât şi sinceritatea cu care au completat chestionarul tuturor
oameniilor care i-am solicitat.
Indiferent dacă sunteţi la începutul carierei sau la un nivel înalt al acesteia, mulţi specialişti
recomandă să respectăm reguli de aur pentru o carieră de succes:
1. Stabileşte ce ai de rezolvat. Atunci când începi să îţi rezolvi problemele, şi obiectivele de
carieră încep odată cu conştientizarea lor. Acesta este un prim pas către un plan de carieră de
succes : autoevaluare şi conştientizarea piedicilor, stabilirea obiectivelor.
2. Învăţarea îţi îmbunătăţeşte cariera. După stabilirea obiectivelor de carieră, trebuie să
acumulezi mai multă experienţă. Cariera perfectă nu se construieşte peste noapte, aceasta are
nevoie de îmbunătăţiri permanente, însemnând perfecţionarea jobului prin: cursuri de
specializare, lecturi în domeniu, coaching şi mentorat.
3. Acţionează către cariera la care visezi. Un punct forte este să fii informat despre firmele
angajatoare unde poţi trimite CV-ul, scrisoare de intenţie. În situaţia în care locul de muncă nu
îţi mai place, poţi face următorul pas spre cariera dorită.
4. Evaluează ce este mai bun pentru carieră. Înainte de a accepta un job, evaluează toate
ofertele de muncă şi ţine cont de: riscurile jobului, beneficii băneşti, motivare profesională.
5. Perseverează pentru succesul autentic. Dezvoltarea carierei implică şi obstacole care se
referă la: limitarea fişei postulu, un manager bun care nu iţi apreciaza adevărata valoare la
job, echipa care îţi susţine munca, atmosfera tensionată la job care nu îţi dă voie să utilizezi
aptitudinile pentru propria carieră.
Caută ce este mai bine pentru cariera ta, caută să schimbi jobul cu unul care se potriveşte cu
ceea ce vrei şi cu ceea ce meriţi. Fă faţă provocărilor şi îţi vei construi cariera dorită.

4
 Concluzii şi propuneri

Prin alegerea acestei teme şi analizarea ei, am ajuns la concluzia că omul reprezintă sursa
principală de care are nevoie o întreprindere şi de care nu se poate lipsi în nici un fel. Individul se
află într-o continuă interacţiune atât la locul de muncă dar şi pe stradă, în familie sau alt loc similar.
Succesul reprezintă un obiectiv suprem pentru oricine, sau mai bine zis, reprezintă rezultatul
eforturilor depuse. Reuşitele sau înfrângerile nu sunt din vina şefului, nici a subordonaţilor, ci ele
ilustrează consecinţele bune sau rele din ambele părţi.
Oportunităţile şi ameninţările la locul de muncă apar mereu, unele apar la momentul cel mai
potrivit, altele apar într-un moment în care te aştepţi mai puţin. Farmecul fiecarei cariere constă în
faptul că individul alege drumul pe care doreşte să îl urmeze sau chiar este nevoit să rămână la
alegerea făcută. Chestionarul nostru nu a pus pe nimeni în dificultate de a răspunde la întrebări, de
aceea am reuşit să desprindem câteva concluzi referitoare la ce le oferă firmele şi locul ocupat în ea.
Cariera arată un ansamblu de oportunităţi şi ameninţari care sunt incluse automat când cineva
se angajeaza într-o firmă ţi ocupă un anumit post. Tinerii din Suceava au potenţial de muncă de un
grad ridicat şi doresc să reuşească în carieră.
Cariera mai înseamnă să interacţionezi cu diferite tipuri de oameni, să fii responsabil şi
muncitor, să ăţi creezi şanse de a promova şi excela în carieră cu scopul de a acumula mai multă
experienţă şi de a dovedi superiorilor că meriţi mai mult. Nimic în lumea asta nu este gratis, şi
nimeni nu îţi baga în desagă cu forţa şi mai ales în zilele noastre când trebuie să munceşti în
adevăratul sens al cuvântului să câştigi un „colţ de pâine”.
În timpul aplicării chestionarului am observat că femeile sunt mai deschise în ajutarea
oamenilor, probabil simţul matern este prezent mereu, însă bărbaţii sunt mai reticenţi şi automat
adoptă un caracter defensiv.
După ce am analizat rezultatele, am observat că femeile îşi asumă mult mai repede
responsabilitatea decât bărbaţii şi că aceştia, dacă se acomodează cu un anumit lucru greu se
desprind de acela. Poate din aceste motive, la conducere se regăsesc mai mulţi bărbaţi decât femei şi
după părerea mea, dacă femeile ar ajunge la conducere ar putea revoluţiona lumea. Caracterul
femeilor este flexibil, mult mai flexibil decât al bărbaţilor, şi se pot adapta cu uşurinţă la orice
moment.
După diferite studii, s-a observat că doar 13,7 % din femeile din Europa ajung la conducere.
Chiar dacă suntem în secolul 21, încă sunt companii care nu vor o femeie în funcţii înalte,
indiferent de cultura ţărilor, femeia va fi nevoită să aleagă între familiei şi carieră.
România ocupă locul zece, cu 34%, în ceea ce proveşte ponderea femeilor in funcţii de
conducere potrivit studiului de piaţă Mercer. Bulgaria ocupă locul 2, 43%.
Se poate spune că femeile nu au încredere în ele, fiind situate între 2 bariere şi anume familia
care este destul de importantă pentru ea dar şi cariera. Chiar dacă teoretic, femeile sunt egale în
drepturi cu bărbaţii, iar omenierea traversează era tehnologiei şi emancipării, sunt companii care
acceptă cu dificultate femei în funcţia de conducere.
Fiecare dintre noi în momentul în care îşi îndreaptă atenţia către un domeniu, dorind să
practice o anumită meserie, se gândeşte implicit şi la carieră. Aceasta este privită ca propria sa
dezvoltare profesională raportată la nivelul întregii sale vieţi active.
Pe lângă evoluţia individuală, cariera poate fi privită sub trei aspecte: economic, sociologic şi
psihologic. Sub aspect economic, cariera reprezintă o succesiune a poziţiilor profesionale ocupate de
o persoană. Sociologic, aceasta este privită ca o succesiune de roluri, fiecare rol fiind baza celui care
va urma. Sub aspect psihologic, alegerea carierei şi succesul profesional ţin de aptitudinile,
interesele, valorile, trebuinţele, experienţa anterioară şi aspiraţiile fiecărui individ.

4
Bibliografie
1. Aurel Burciu (2007) Introducere în management, Editura Economica, Bucureşti
2. Aurel Manolescu (2003) Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureşti
3. Chaşovschi Carmen Otilia (2006), Managementul resurselor umane, Editura Universităţii
din Suceava, Suceava
4. Constantin Roşca, Ion Gh. Roşca (2005) Resurse Umae Management şi Gestiune, Editura
Econimica, Bucureşti
5. Dacă vrei o carieră de succes, joacă după regulile puse de bărbaţi http://yumi.md [accesat
01.06.2013]
6. Dezvoltarea carierei, www.mzjob.ro/dezvoltarea-carierei [accesat la 11.07.2012]
7. Doar 13,7% din femeile din Europa ajung ]n funcţia de conducere, www.money.ro/doar-
13-7-prc-din-femeile-din-europa-ajung-în-funcţie-de-conducere [accesat la 11.07.2013]
8. Dr Shirlez Jenner, traducere Cristina Dragomir (2010) Ghidul carierei pentru tinerii
absolvenşi, Editura Curtea Veche, Bucureşti
9. Dumitru Zaiţ (2006) Cercetare în economie şi în management, Editura Economica,
Bucureşti
10. Elvira Nica (2006) Managementul Performanţei- perspectiva umană, Editura Economica,
Bucureşti
11. Emanuel Giurcan (2013) Cur ar fi trebuit să se realizeze gestiunea carierei,
www.râmnic.ro [ accesat 09.07.2013]
12. Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei, (2009),
www.ereferate.ro/evaluarea_performantei_si_gestiunea_carierei2009-09-11.html [accesat la
29.06.2013]
13. Facultatea de managementul turistic si comercial (1996) Ghid pentru elaborarea lucrării de
licenţă, Cluj Napoca
14. Ion Ovidiu Pânişoară (2007) Managementul resurselor umane- ghid practic, editura
Poliron, Ediţia II a , Bucureşti
15. Ion Păunescu (2000) Managementul resurselor umane, Editura Eficient, Bucureşti
16. Ion Plumb (2003) Abordări moderne în management şi economie, Editura Economica,
Bucureşti
17. Management (2012) , www.1educat.ro/cariera/management.html [accesat la 25.06.2013]
18. Mathis. R.L. (2000) Managementul resurselor umane, Editura Ecomonica, Bucureşti
19. Mircea Badea (2013) Dezvoltarea şi eficacitatea carierei,
http://www.onlinestudent.ro/dezvoltarea-şi-eficacitatea-carierei.ro [ accesat la 13.06.2013]
20. Panaite C. Nica(1994) Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău
21. Planificarea Carierei (2013) www.răsfoiesc.com/educaţie/didactică/planificarea-
carierei52.php. [ accesat la 02.07.2013]
22. Planul carierei ( 2013) www.intergrarejob.ro [accesat 09.07.2013]
23. Steers R. (1988) Introduction on organisation behaviour, Scott, Foresman an Co. Elenview
24. Teo Popa- Planificarea carierei, http://teo-popa.blogsport.ro/2012/02/planificare-
cariera[ accesat la 06.06.2013]
25. Ticu Constantin (2002) Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iaşi
26. V.A. Chişu( 2003) Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti
27. Valentin Hapenciuc (2008) Cercetare Selectivă, Editura Didactica sşi Pedagogică,
Bucureşti
28. Valentin Hapenciuc, (2004) Manual practic de statistică, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti

4
 ANEXE
Chestionar

OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI LA LOCUL DE MUNCĂ

Bună ziua! Vă mulţumesc pentru ajutorul pe care mi-l acordaţi în realizarea acestei cercetări,
care îmi va servi la lucrarea de licenţă. Vǎ asigur de confidenţialitatea datelor, doar eu voi vedea şi
centraliza rǎspunsurile dumneavoastrǎ.

1. În general, în momentul de faţă sunteţi mulţumit să lucraţi în această companie?

a) Da, de aceea am decis să rămân în cadrul companiei
b) Da, momentan nu am întâlnit nici o problemă
c) Nu, am tendinţa să îmi caut altceva de muncă
2.Mergeţi cu plăcere la serviciu?
a) Da, lucrez într-un mediu confortabil
b) Da, colegii mei îmi înseninează ziua
c) Nu, am prea multe sarcini de îndeplinit
3. Consideraţi că vă potriviţi cu acest job?
a) Da, mereu am visat să fac acest lucru
b) Da, am studiat în domeniul în care lucrez acum
c) Nu, dar nu am de ales
4. În munca dumneavoastră, activitatea pe care o desfasuraţi vă aduce multe satisfacţii?
a) da, într-o mare măsură
b) da, într-o masură oarecare
c) da, într-o mică măsură
5. Şeful dumneavoastră are grijă să vă informeze despre tot ceea ce are legatură cu munca
dumneavoastră?
a) la începutul fiecărei zile
b) se afişează zilnic la avizier
c) nu este interesat să comunice angajaţilor sarcinile zilnice
6.La locul de muncă aveti oportunitatea de a face zilnic tot ceea ce ştiţi mai bine?
a) da, mereu am oportunitatea aceasta
b) nu, pentru că am şi alte sarcini de făcut
c) nu, pentru că am un program strict
7. Consideraţi că puteţi exercita toate sarcinile primite într-o zi?
a) da, în fiecare zi duc la bun sfârşit toate sarcinile
b) da, în cea mai mare măsură
c) nu, sunt supraîncărcat zilnic cu diferite sarcini
8. În timp ce vă exercitaţi sarcinile, aveţi materiale şi echipamente care să vă permită să vă
desfăşuraţi munca în cea mai bună ordine?
a) Acord total
b) Nici dezacord, nici accord
c) Dezacord total
9. Colegii dumneavoastră de la servici , sunt orietaţi spre realizarea sarcinilor într-un mod eficient?
a) Acord total
b) Nici dezacord, nici accord
c) Dezacord total
10.Credeţi că vă este uşor să comunicaţi cu şeful sau cu ceilalţi colegi?
a) Da, şeful este o persoană deschisă şi comunicativă
4
 b) Da, doar atunci când nu este nervos
c) Nu, este aparent sever şi serios şi nu îmi permit să comunic cu el
11. Aveţi oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în ceea ce priveşte munca dumneavoastră?
a) Da, de fiecare dată când avem sedintă de grup
b) Da, doar atunci când se schimbă programul
c) Nu, nu am curajul sa îmi exprim părerea
12. De când lucraţi la această companie, aţi legat prietenii cu colegii de service?
a) Da, sunt o persoană foarte sociabilă
b) Da, sunt nevoit/ă să fiu prietenă cu toata lumea
c) Nu, nu leg prietenii cu toţi colegii de la servici
13. Prietenia cu colegii de la serviciu vă dăunează în îndeplinirea sarcinilor zilnice?
a) Da, doar atunci când pauza de prânz se prelungeşte
b) Da, doar atunci când apare o problemă tehnică
c) Nu, îmi indeplinesc mereu sarcinile zilnice
14. În munca dumneavoastră ştiţi cum sunt evaluate performanţele?
a) Da, suntem informaţi mereu cu privire la performanţa noastră
b) Nu, sarcinile noastre diferă de la o zi la alta
15. Fiind la acest capitol, în ultimul an, aţi avut şansa să învăţaţi şi să avansaţi la serviciu?
a) Da, acum 3 luni
b) Da, acum 1 an
c) Nu, niciodată
16. În cadrul acestei firme, indiferent de rasă, etnie, sex, etc. sunt oferite aceleaşi oportunităţi de
promovare?
a)Acord total
b) Nici dezacord, nici accord
c) Dezacord total
17. Până în momentul de faţă, consideraţi că aveţi încredere in conducerea companiei?
a) Da, pentru ca m-am acomodat cu şeful actual
b) Da, nu contează cine este la conducere
c) Nu, de multe ori se întamplă să se schimbe conducerea

Vă mulţumesc pentru timpul acordat chestionarului meu.