Sunteți pe pagina 1din 13

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw

ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
Lider i manager
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz
Student: Diana Maria Stoica
xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer
tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz
xcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnm
Universitatea din Bucureti

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri


Master: Administrarea i Dezvoltarea Resurselor Umane
Anul I

Page13

Ianuarie 2016

Universitatea din Bucureti

Cuprins
INTRODUCERE
1. Managerul
1.1.

Definiie

1.2.

Caracteristici ale managerului

1.3.

Tipuri de manageri

2. Liderul
2.1.

Definiie

2.2.

Particulariti ale liderului

2.3.

Funciile eseniale ale liderului

3. Analiz comparativ
4. Studiu de caz: Clin Drgan
CONCLUZII

Introducere

Page13

BIBLIOGRAFIE

Universitatea din Bucureti

Lider sau manager? Aceasta este una dintre cele mai intense ntrebri discutate n ultima
perioad.Problematica lider sau manager este des cercetat din cauz c managementul
reprezint o art i o tiin interdisciplinar.
n cadrul acestei lucrri am adus n discuie cele dou concepte referitoare la un conductor :
lider i manager, datorit importanei ce o reprezint conductorul n cadrul resurselor
umane.Conceptele cu privire la cele dou noiuni de lider i manager s-au modificat de-a
lungul timpului, influennd relaia dintre ele.
n ziua de azi, din ce n ce mai multe organizaii investesc bani n manageri din dorina de a-i
transforma pe acetia n lideri.Dinamismul acestui secol ne impune acest lucru pentru c nu

1. Managerul
1.1.

Definiie

Page13

mai este suficient s fii un bun manager, a deveni un lider este un must have!

Universitatea din Bucureti

Managerii sunt acele persoane care efectueaz personal i ntr-un mod organizat i eficietnt
activitile procesului de management.Mai exact, managerul reprezint reprezint persoana
imputernicit, special pregtit, care, orienteaz, coordoneazi dirijeaz activitatea tuturor
membrilor unei organizaii spre mplinirea n tocmai a obiectivelor prestabilite.1
n cadrul organizaiilor, acetia ocup funcii de conducere ce implic responsabiliti i
atribuii de coordonare, organizare, comand i control.Prin activitile lor influeneaz n
mod direct aciunile i comportamentul celor din jur, a persoanelor cu care acetia lucreaz.
Managerul este aceea persoan care privete n interiorul organizaiei, analizeaz fiecare
membru al echipei pentru a-l putea cunoate mai bine i s l transforme n performan.
1.2.

Caracteristici

Pentru ca o persoan s fie manager trebuie s posede un set de abiliti i un ansamblu de


caliti care s le permit s desfoare activiti de conducere.De asemenea, acetia trebuie s
dispun de o pregtire profesional, tiinific i de o capacitate organizatoric.
Selecia managerilor se face, de regul, din rndul specialitilor care lucreaz n
organizaie.Recrutarea i selecia lor se poate face i din mediul extern organizaiei, dar din
rndul candidailor necesari profilului postului.
Exist dou categorii de caracteristici:

Caracteristici specifice domeniului de activitate al companiei, cum ar fi: aptitudini de


munc, inteligen, memorie, cunotine profesionale, tiinifice etc.

Caracteristici specifice activitii de conducere, i anume: abilitatea de a lucra cu


oameni, creativitate, receptivitate fa de nou, devotament etc.

n opinia mai multor specialiti exist cteva caracteristici definitori ale managerilor:

Cunotinele i calitile pun n eviden competena profesional i competena de a

Posed capacitatea de a dezvolta relaii eficiente cu i ntre subordonai

Bucurean M, Management General, Editura Universitii din Oradea, Oradea, 2008, p.201

Page13

conduce

Universitatea din Bucureti

Modelarea comportamentului propriu care s poat influena comportamentul


angajailor pentru a se obine rezultate pozitive n munc

Autoritatea de care dispune din partea funciei pe care o ocup i autoritatea care
izvorte din personalitatea lui

Creativitatea necesar pentru a face fa schimbrilor din mediul intern i extern


organizaiei

Puterea de a face fa stresului decizional, presiunii timpului etc

Un grad de responsabilitate ridicat.

1.3.

Tipuri de manageri

Clasificarea managerilor dup nivelul ierarhic, managerii sunt grupai n trei categorii:
Managerii de nivel inferior sunt cei care lucreaz direct cu executanii. (exemplu:
maitrii)
Managerii de nivel mediu se ntlnesc la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei
Managerii de nivel superior sunt cei care au n subordine celelalte niveluri ierarhice
ale organizaiei.
Clasificarea dup sfera activitilor coordonate, managerii se grupeaz n dou categorii:
Managerii funcionali - acetia sunt responsabili pentru o singur activitate sau o
grup de activiti a organizaiei
Managerii generali desfoar activiti cu caracter integrator
n funcie de raportul dintre talentul nativ i cel dobndit al managerilor:
Managerul conductor are un talent nativ deosebit, cu o capacitate mare de luare a

Managerul constructor este tipul echilibrat, meticulos, evit riscurile

Page13

deciziilor

Universitatea din Bucureti

Managerul distrugtor se axeaz pe distrugerea structurilor nvechite, le nlocuiete


pentru c nu mai corespund noilor condiii aprute pe viaa socio-economic
Managerul inovator are o nclinaie ridicat ctre inovaie, ctre schimbri datorate
progresului tehnico-tiinific, ale cerinelor socio-economice.
Clasificarea managerilor dup preocuparea pentru personal i pentru performan:
Managerul participativ este un spirit inovator, creator, care i asum riscuri i care
are strategii clare
Managerul populist acord prioritate problemelor salariale, nu stpnete bine
managementul strategic
Managerul autoritar deine o bogat experien i este corect, sever, exigent;
urmrete cu prioritate maximizarea profitului neglijnd problemele materiale ale
angajailor
Managerul reconciliator are abilitate n a rezolva situaiile conflictuale, nu are o
strategie clar, ci adopt strategii dupa o zi pe alta
Managerul incompetent lips de curaj n asumarea unor riscuri i lips de iniiativ

2.1.

Definiie

Page13

2. Liderul

Universitatea din Bucureti

Termenul leader este polisemantic, i nu poate fi tradus printr-un singur cuvnt care s
exprime adevrata semnificaie a acestuia.Dicionarul limbii romne l traduce prin:
a) Conductor al unei organizaii
b) Personalitate dominant ntr-un grup
c) Persoana sau echip care se afl n fruntea unei competiii.
Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea ce fac i ajut oamenii s
simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe termen lung pe care l are organizaia. Un
leader provoac angajaii s treac de nivelul de baz de eficie i s ncerce s ating
potenialul lor maxim, se strduiesc s obin ceea ce este mai bun de la angajai.Un leader
este cel care recunoate realizrile, succesele i recompenseaz persoanele n cauz cum se
cuvine. 2 Liderul este un exemplu de urmat ntr-un grup, cu o viziune clar asupra lucrurilor,
care tie s creeze un mediu bazat pe comunicare unde toi membrii echipei pot fi inspirai i
motivai.

Pariculariti

2.2.

J. Adair arat ntr-un studiu etimologic c leadership-ul implic o orientare, o direcie


precis.Astfel, activitatea desfurat de lideri este una complex i pentru a putea ndeplini
activitile necesare trebuie s dispun de un set de caliti deosebite.
W. Bennis a efectuat de-a lungul anilor un studiu asupra a 90 de firme americane de succes
(60 din sectorul privat i 30 din cel de stat), unde a ajuns la concluzia c trsturile comune

nsuirea de a fi o persoan placut

Capacitatea de bun comunicator

Persoan de ncredere

Calitatea de autoevaluare

Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory.San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998

Page13

ale conductorilor sunt:

Universitatea din Bucureti

Una dintre cele mai importante trsturi ale leaderului este c trateaz greelile ca experiene
de nvare. 3
Relaia de comunicare reprezint premisa unei conduceri eficiente, fiind un element important
pentru lideri.Fora comunicrii atrage dup sine resurse umane valoroase, eficacitate n munc
i asigur direcia de aciune.
Dup cum am menionat i mai sus, liderii trebuie s deina un set de caliti ce pot conduce
spre performan :
O bun cunoatere a grupului pe care l conduce
Cunoaterea sectorului n care activeaz
S aib relaii n societate
S dispun de o anumit reputaie
S dispun de o gndire strategic i multidimensional
Capacitate de analiz ridicat
S fie o persoan integr, onest, placut
S aib o motivare puternic.
2.3.

Funciile eseniale ale liderului:

Direcia : const n conducerea i coordonarea unei echipe, clarific ceea ce trebuie


fcut pentru atingerea obiectivelor;
Motivaia : determinarea echipei prin creearea unui mediu bazat pe ncredere, unde
membrii echipei pot fi inspirai, le dezvolt propriile abiliti i competene pentru a
avansa n direcia dorit; satisfacerea nevoilor membriilor echipei;
Reprezentarea: si asum responsabilitatea de a reprezenta echipa i scopurile sale n
interiorul i exteiorul companiei; reprezentarea factorilor din afara companiei n cadrul

3. Analiz comparativ
3

Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory.San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998)

Page13

echipei;

Universitatea din Bucureti

ntre cele dou termene se face din ce n ce mai des o asociere de sens i ntre atribuiile i
responsabilitile pe care acetia le au.ns, dac stm bine s analizm exist diferene
care au drept rol departajarea rolurilor managerului de cele ale unui lider.
O prim diferen existent ntre cei doi o face relaia dintre i cu personalul din
organizaie.Liderul se implic deosebit de mult n aceast relaie, o dezvolt n mod
sporit.Pe cnd, un manager se implic n organizarea personalului pentru a-i atinge
obiectivele propuse.
Managerul i va arta autoritatea atunci cnd conduce o echip, pentru a menine
controlul.In schimb, liderul i influeneaz echipa, o motiveaz i le d impuls pentru a
lucra cu pasiune i energie.
Din punct de vedere al abordrii unei probleme, liderul este implicat, arat echipei cum s
trateze i cum anume s rezolze problema.Consider c e mai eficient atunci cnd se
implic, deoarece n acest mod i poate impulsiona i pe membrii echipei s-i ating
scopurile dorite.Managerul nu se implc n rezolvarea problemelor, ci doar explic modul
de aciune i instruciunile necesare atingerii standardelor cerute.
O ultim diferen ntre cei doi modul de aciune atunci cnd se abate de la standart sau
cnd se comite o greeal.Dac managerul caut persoanele vinovate pentru ceea ce s-a
petrecut, aplicnd sanciuni, liderul se axeaz pe rezolvarea problemei.Liderul este de
prere c este mai benefic s ajute personalul s nvee din propriile greeli, pentru a putea
preveni pe viitor.
Autorul Abraham Zaleznik desemneaz 12 diferene dintre lider i manager:
1. Managerii administreaz, liderii inoveaz;
2. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupra oamenilor;
3. Managerii ntreab cum i cnd, liderii ntreab ce i de ce;
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie;

6. Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere;


7. Managerii au o perspectiv pe termen scurt, liderii o perspectiv pe termen lung;

Page13

5. Managerii menin, liderii dezvolt;

Universitatea din Bucureti

8. Managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii le sfideaz;


9. Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre noi orizonturi;
10. Managerii imit, liderii creeaz;
11. Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt caractere individuale;
12. Managerii copiaz, liderii dau dovad de originalitate.4

4. Studiu de caz :De la supraveghetor de depozit la manager general la


Coca-Cola

Timioreanul Clin Drgan, este unul din managerii de top din Japonia, conducnd la ora
Cola Timioara, la manager general al companiei?
4

Revista Harward Business Review

Page13

actual filiala Cola-Cola de acolo. Cum a ajuns de la ocuparea poziiei de ef depozit Cola-

Universitatea din Bucureti

ntr-o prima etap a vieii sale, dup terminarea liceului a vrut s urmeze Facultatea de
Construcii creznd c va fi un bun inginer constructor, dar a picat examenul de admitere.n
cele din urm s-a orientat ctre Facultatea de Mecanic Fin a Universitii Politehnica din
Timioara.
Cariera lui ncepe n anul 1993, n Timioara, cnd a absolvit Universitatea Politehnic ca
inginer de sisteme de msurare, tehnologii optice i biomedicale.Atunci a gsit ntr-un ziar cu
oferte de munc un job la Coca-Cola Timioara.A nceput ca supervizor de marf i nu l-a
vzut ca pe un job permanent. Dupa pozitia de ef depozit a urmat, la numai cteva luni, cea
de supervizor de vanzari, iar in anul urmator a trecut la nivelul de director zonal de vanzari
pentru Timisoara, Cluj si Arad. Au urmat doi ani de munc i de acumulri intense, dup care
s-a simit pregatit s accepte oferta de a fi director general de vnzari al fabricii Coca - Cola
din Timioara.
Ulterior a lucrat n cadrul filialelor din Italia ca director de vnzri pentru un an de zile.Tot
aici a fost i director comercial pentru o perioad de nou luni.Plecarea n Italia a fost o
imens provocare pentru el pentru c nimeni n organizaie nu vorbea englez, iar el nu tia
italian. A dat dovad de o ambiie enorm nvnd n trei luni s vorbeasc perfect
italiana.Nu numai c a cptat mai mult autoritate, dar i cei de acolo s-au apucat s nvee
englez.
n anul 2011 a fost numit pe postul de director de operatiuni n cadrul sistemului Coca-Cola
din Japonia.
El spune c trebuie s ai ncredere n tine i s tii ce vrei s faci n via, c nimic nu vine
far efort.O condiie obligatorie pentru a ajunge n vrful unei companii este s munceti din
greu.Trebuie s tii s renuni uneori la lucruri persoanale pentru c nu se poate carier far
sacrificii n plan personal.5 De exemplu, n primii lui ani la Coca-Cola cnd colegii lui
mergeau la grtare, el sttea i scria rute de vnzare.
Este convins c o calitate esenial a unui manager, lider o reprezint capacitatea de a
comunica i de a interaciona cu subordonaii.n cazul lui Clin se vede i din poziionarea
biroului c pune pre pe comunicare.Biroul lui fiind nchis cu geamuri spre interior, d
ncredere i i-a condus spre performan, iar asta a contribuit la succesul lui ca manager.
5

http://www.businessmagazin.ro/tags/calin+dragan

Page13

posibilitatea unui comunicri vizuale permanente cu angajaii. Astfel, oamenii au captat

Universitatea din Bucureti

n cazul lui a fost vorba de mult munc, mult efor depus, determinare, att pentru a acumula
noi cunotine, ct i pentru a ajunge la performan.Cheia succesului a fost fixarea unui
obiectiv nalt nc de la nceput.i-a propus poziia de general manager.

Concluzii
Dac la nceputul acestei lucrri ntrebarea ambigu era: lider sau manager?, acum rspunsul
este destul de simplu.Liderul poate fi i un manager de succes, dar managerul care nu de ine
abilitatea de a influena, de a dezvolta o relaie de durat cu membrii echipei sale i de a
conduce nu poate fi numit lider.Idealul oricrei persoane care se regsete n poziia de
manager este de a fi i un bun lider.

sunt motivai, exist un spirit de echip i o viziune clar, firma i poate conduce activitatea
fr ajutorul unui lider.

Page13

n activitatea unei firme nu este neaprat necesar i existena unui lider.Atunci cnd angajaii

Universitatea din Bucureti

n ceea ce privete persoana lui Clin Drgan, putem spune c aceasta nu numai c este un
manager de succes, ci i un lider n adevratul sens al cuvntului. De ce spun asta? Pentru c
se implic n activitile companiei alturi de echip, tie cum s i motiveze i impulsioneze
pe angajai s ating obiectivele stabilte.A dat dovad de ambiie i de o bun comunicare cu
cei din jur.

Bibliografie
Bucurean M, Management General, Editura Universitii din Oradea, Oradea, 2008;
Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory.San Francisco, CA:
Jossey-Bass Publishers. 1998;
Revista Harward Business Review;
http://www.gandul.info/financiar/de-la-supraveghetor-depozit-la-general-manager-

http://www.businessmagazin.ro/tags/calin+dragan.

Page13

coca-cola-268879;