CONSTANTIN TELEŞPAN

EUGENIU MERCE

LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAŢIA
MILITARĂ

- ABORDĂRI TEORETICE -

Editura Academiei Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu”

Sibiu
- 2003 -
 CUPRINS

1. Management şi manageri ……………………………………..

1.1. Management …………………………………………….
1.2. Manageri …………………………………………………
2. Lideri şi leadership …………………………………………….
2.1. Leaderii ………………………………………………….
2.2. Leadership ……………………………………………….
2.2.1. Definire şi conţinut …………………………………….
2.2.2. Competenţele leadership-ului ……………………….
2.2.3. Stiluri de leadership ……………………………………
3. Bibliografie ……………………………………………………….

2
 LEADERSHIPUL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

1. Management şi manageri

1.1. Management
Termenul de management prezintă o semantică deosebit de complexă, având
multiple sensuri:
 managementul ca ştiinţă (ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe –
concepţii, principii, metode şi tehnici – de explicare a fenomenelor şi
proceselor din organizaţii);
 managementul ca artă, cu referire la latura pragmatică şi are în vedere
măiestria managerului de aplicare a cunoştinţelor ştiinţifice, în condiţii de
eficienţă, la situaţiile reale diferite;
 managementul ca stare de spirit, exprimată într-un anumit fel de a vedea, a
dori, a căuta şi a accepta progresul.1
În lucrările de management sunt prezente, atât abordările de ordin pragmatic a
managementului ca „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, cât şi ca ştiinţă cu referire la „ştiinţa
tehnicilor de conducere a întreprinderii”.
Potrivit unor autori români, managementul studiază procesele şi relaţiile de
management din cadrul organizaţiilor, „în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care
le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.
La rândul lor, procesele se divid în două categorii: procese de execuţie şi procese
de management.
Procesul de management al organizaţiei constă din ansamblul fazelor, a
proceselor prin care se determină obiectivele acesteia şi a subsistemelor sale, resursele şi
procesele de muncă necesare atingerii lor, prin care se integrează şi controlează munca
personalului utilizând un complex de metode şi tehnici în scopul îndeplinirii obiectivelor.2
Relaţiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc între
componenţii unui sistem, precum şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele de
previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţilor organizaţiei.3
Complexitatea semantică a termenului management este pusă în evidenţă şi de
Samuel Certo, care consideră că acesta este utilizat în diferite modalităţi: proces pe care îl
urmează managerii pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei; sistem de cunoştinţe (ca
sistem cumulat de informaţii care oferă elemente legate de modul în care putem să
conducem); persoane care îndrumă sau conduc organizaţiile; carieră consacrată sarcinii de
a îndruma şi dirija organizaţiile. După opinia sa, într-o abordare generală, managementul este
„procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor,
precum şi a altor resurse ale organizaţiei”.4
O definiţie mai relevantă a managementului este dată de Theodore Levitt, care
consideră că acesta constă în:
 evaluarea raţională a unei situaţii şi alegerea sistematică a obiectivelor şi a
scopurilor (ce trebuie să facem);
 conceperea sistematică a strategiilor pentru îndeplinirea acestor obiective;
 gestionarea resurselor necesare;
1
Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p. 13
2
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 17-19
3
Ibidem, p. 21
4
Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 22-23

3
  proiectarea, organizarea, îndrumarea şi controlul raţional al activităţilor
necesare pentru îndeplinirea scopurilor alese;
 şi, în sfârşit, motivarea şi răsplata oamenilor pentru a munci.5
Alţi autori, precum Gary Johns, abordând managementul în legătură cu
comportamentul organizaţional, consideră că managementul este „arta de a face lucrurile să
se realizeze în organizaţii prin intermediul celorlalţi”.6
Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sau atributele sale. Privind
managementul ca proces, acesta nu reprezintă altceva decât ansamblul integrat al acţiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control-reglare exercitate pentru
stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. În această idee, după cele mai multe opinii,
procesul de management se poate partaja în cinci funcţii:
 previziunea;
 organizarea,
 coordonarea;
 antrenarea;
 control-reglarea.

Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele

organizaţiei (pe termen scurt, mediu şi lung), se formulează modalităţile de acţiune pentru
realizarea acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.

La nivelul organizaţiei, funcţia de previziune se concretizează în: strategii, tactici,

politici, planuri şi programe.

Organizarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc şi se

delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora (mişcări, timpi,
operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente şi atribuirea lor personalului pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Coordonarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se armonizează deciziile şi

activităţile personalului organizaţiei şi subsistemelor sale, în conformitate cu previziunile şi
sistemul organizatoric stabilite anterior.

Antrenarea (numită de unii autori şi influenţare) cuprinde ansamblul acţiunilor

prin care personalul organizaţiei este influenţat să contribuie la atingerea obiectivelor
stabilite, pe baza luării în cosiderare a factorilor care îl motivează.

Control-reglarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care performanţele

organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor ei sunt evaluate, pe baza comparării rezultatelor
cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea identificării abaterilor şi eliminării
deficienţelor.7

5
Theodore Levitt, Management and the Post-Industrial Society, Public Interest (vara 1976), p. 73. Apud Samuel
C. Certo, op. cit., p. 428, 754
6
Gary Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998
7
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 24-30, T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu Managementul
organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 27-32

4
 Procesul de management este unitar, funcţiile sale sunt puternic corelate unele cu
altele. (Figura 1.1)8

Previziunea

Control-Reglarea Organizarea

Antrenarea Coordonarea

Figura 1.1 – Interdependenţele dintre funcţiile managementului

Totodată, funcţiile care definesc conţinutul procesului de management sunt

specifice tuturor organizaţiilor şi se exercită la toate nivelurile managementului.

1.2. Manageri
Atât calitatea procesului de management, cât şi performanţele organizaţiei depind
de manageri, cei care desfăşoară procedee de management.
În ce priveşte definirea noţiunii de manager s-au conturat două abordări
principale:
 una, în raport de care, în categoria managerilor dintr-o organizaţie se includ,
atât angajaţii care exercită funcţiile managementului şi au subordonaţi, cât
şi specialiştii din compartimentele funcţionale;
 a doua abordare, include în categoria managerilor numai acele persoane care
ocupă posturi manageriale (au subordonaţi, iau decizii şi influenţează direct
acţiunile şi comportamentul altor salariaţi din cadrul organizaţiei).
Cea de-a doua abordare este mai realistă, întrucât cei care ocupă posturi
manageriale sunt managerii propriu-zişi care exercită funcţiile de previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control-reglare.
Mulţi specialişti consideră că pentru manageri se impune:
 o dublă profesionalizare (cunoştinţe caracteristice profesiunii de bază şi
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini din domeniul managementului),
 accentuarea caracterului creator al activităţilor pe care le desfăşoară.9
Pentru perceperea poziţiilor ocupate de manageri în cadrul organizaţiilor,
managerii sunt grupaţi după diferite criterii.
a) După sfera activităţilor coordonate, există:
8
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Pretince Hall Inc., 1992. Apud T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 23, 34
9
T. Zorlenţan, ş.a., op. cit., p. 67

5
  manageri generali care sunt responsabili pentru toate activităţile unei
organizaţii sau structuri complexe ale acesteia;
 manageri funcţionali care răspund pentru o singură activitate a organizaţiei
sau pentru un grup de activităţi reunite într-o funcţiune.
b) După nivelul ierarhic de management, managerii se grupează în trei
categorii:
 manageri de vârf (de nivel superior) care se constituie într-un grup relativ
restrâns şi au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice;
 manageri de mijloc (de nivel mediu) care situează la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaţiei şi pot avea în subordine atât manageri, cât şi
executanţi direcţi;
 manageri operaţionali (de nivel inferior) care lucrează direct cu executanţii.
Se pune întrebarea ce fac managerii ? Răspunsul ar fi că managerii, la orice nivel
ierarhic, previzionează, organizează, coordonează, antrenează şi controlează. Cercetătorul
canadian în domeniul managementului, Henry Mintzberg, a pus în evidenţă un set de roluri
pentru a descrie profesia de manager, grupate de el în trei categorii: interpersonale
informaţionale şi decizionale. (Figura 1.2)10

AUTORITATEA FORMALĂ ŞI STATUTUL MANAGERULUI

Roluri Roluri Roluri

interpersonale informaţionale decizionale

* Figură reprezentativă * Monitor (Observator * Întreprinzător

(Reprezentare) activ) * Mânuitor de
* Lider * Diseminator (Difuzor) disfuncţionalităţi
* Legătură (agent de * Purtător de cuvânt * Distribuitor de resurse
legătură) * Negociator

Figura 1.2 – Rolurile manageriale după Henry Mintzberg

a. Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate de stabilire şi

menţinere a relaţiilor interpersonale. Ele apar direct din autoritatea poziţiei manageriale.
 Rolul de figură reprezentativă (reprezentare) îi cere managerului să servească
ca simbol al organizaţiei sau a unei structuri.
 Rolul de lider implică realizarea de legături cu subordonaţii incluzând
comunicarea, motivarea, controlul şi conducerea acestora, recrutarea şi
formarea propriei echipe.
 Rolul de agent de legătură constă în menţinerea contactelor pe orizontală (nu
şi verticală) de cooperare şi colaborare în interiorul şi în afara organizaţiei.

10
H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York 1973, p. 54-99; Steve Cooke and
Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Pretince Hall International (UK) Ltd., 1991, p. 17-
18; Gary Johns, op. cit., p. 14-15; D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Editura CODECS,
Bucureşti, 1994, p. 36-38

6
 b. Rolurile informaţionale se referă la modalităţile prin care managerii primesc
şi transmit informaţii, servesc ca şi centrii nervoşi ai organizaţiei.
 Rolul de monitor (observator activ) constă în scanarea mediului intern şi
extern al organizaţiei pentru cunoaşterea situaţiei actuale pe baza informaţiilor
culese.
 Rolul de diseminator (difuzor) constă în transmiterea în mediul intern a
informaţiilor obţinute prin exercitarea rolului de monitor.
 Rolul de purtător de cuvânt se referă în principal, la transmiterea de
informaţii spre mediul extern al organizaţiei privind planurile, politicile,
acţiunile şi rezultatele obţinute.
c. Rolurile decizionale se referă la luarea deciziilor ce afectează organizaţia.
 Rolul de întreprinzător (antreprenor) implică acţiuni de iniţiator, încurajând
schimbarea. Pornind de la oportunităţi şi ameninţări, încurajând schimbarea.
Pornind de la oportunităţi şi ameninţări sunt definite planurile de acţiune.
 Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi presupune întreprinderea de acţiuni
corective atunci când organizaţia se află în faţa unor dificultăţi mari,
neaşteptate.
 Rolul de alocator (distribuitor) de resurse (umane, materiale, financiare,
informaţionale, timpul) presupune decizii de alocare a resurselor critice.
 Rolul de negociator are în vedere că managerul realizează majoritatea
negocierilor cu indivizi sau alte organizaţii.
Importanţa relativă a acestor roluri este dependentă de nivelul de management şi
de tehnologia organizaţională.
Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, organizaţiile dispun de resurse într-o
anumită cantitate şi de o anumită calitate. Resursele sunt alcătuite din: resurse umane, resurse
monetare, materii prime şi capital. Sau într-o altă abordare, resursele se grupează în: resurse
umane, resurse materiale, resurse financiare, resurse informaţionale şi de altă natură.
În procesul de folosire a resurselor organizaţionale, managerii trebuie să fie atât
eficace, cât şi eficienţă.
Eficacitatea managerială se referă la folosirea de către manageri a resurselor
organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia, în eficienţa managerială se referă la
gradul în care resursele organizaţiei contribuie la obţinerea productivităţii.11
Eficacitatea şi eficienţa managerială sunt corelate. (Figura 1.3)

11
Samuel C. Certo, op. cit., p. 26-27

7
 FOLOSIREA RESURSELOR

Eficientă Neîndeplinirea Îndeplinirea

– cea mai mare parte a obiectivelor şi obiectivelor şi
resurselor contribuie la neirosirea neirosirea
îndeplinirea resurselor resurselor
obiectivelor

Ineficientă Neîndeplinirea Îndeplinirea

– numai o mică parte obiectivelor şi obiectivelor şi
din resurse contribuie irosirea irosirea
Figura la
1.3îndeplinirea
– Corelarea eficacităţii şi eficienţei manageriale
resurselor resurselor
obiectivelor
Analiza resurselor organizaţionale, eficacitatea şi eficienţa folosirii lor trebuie
făcută în legătură cu calităţile, cunoştinţeleIneficace şi aptitudinile managerilor,
Eficace acestea fiind
considerate factorul esenţial care determină–cât de eficace
progres şi de eficienţi
redus spre sunt managerii.12
– progres semnificativ
Studiile întreprinse atestă că managerii atingerea
trebuie să posede:spre atingerea
obiectivelor obiectivelor
 calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor
componenţilor organizaţiei ÎNDEPLINIREA
(inteligenţă, memorie, spirit
OBIECTIVELOR de observaţie,
capacitate de concentrare, sănătate, caracter);
 cunoştinţe şi aptitudini specifice managementului (economie, matematice,
statistice, juridice, psiho-sociologice, tehnice, de cultură generală etc.);
 aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă etc.13
Privitor la cunoştinţele, calităţile de care trebuie să dispună managerii există o
serie de opinii. Cu ani în urmă, Robert L. Katz aprecia că succesul managerial depinde, în
principal, de performanţă şi nu de trăsăturile de personalitate, iar abilitatea managerilor de a-şi
îndeplini sarcinile depinde de aptitudinile lor manageriale. R.L. Katz a identificat trei
categorii de aptitudini necesare:
 aptitudini (calităţi) tehnice care reprezintă capacitatea, abilitatea de a aplica
cunoştinţe specifice domeniului de specialitate în exercitarea tehnicilor şi
procedurilor de muncă;
 aptitudini (calităţi) umane care constau în capacitatea de a dezvolta
cooperarea în interiorul organizaţiei (structurii), abilitatea de a lucra cu
oamenii, de a-i înţelege, a reuşi să-i motiveze pentru a participa activ la
îndeplinirea obiectivelor;
 aptitudini (calităţi) conceptuale care se referă la capacitatea de a percepe
organizaţia (structura) ca un întreg, înţelegerea modului în care funcţiunile

12
Samuel C. Certo, op. cit., p. 28
13
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.
506

8
 organizaţiei se completează unele pe altele, modul în care organizaţia se
raportează la mediul ei.
Există o legătură între nivelurile de management şi aptitudinile (calităţile)
necesare managerilor. (Figura 1.4)14
Niveluri de management Aptitudini necesare

Aptitudini
Mana- conceptual
ge- e
ment
de vârf

Management de Aptitudini umane

mijloc

Management operaţional Aptitudini

tehnice

Figura 1.4 – Nivelul de management şi aptitudinile necesare

Pe măsură ce o persoană evoluează de la un nivel inferior de management spre un

nivel superior, aptitudinile conceptuale devin tot mai importante, iar cele tehnice mai puţin
importante. Explicaţia este că pe măsură ce managerii avansează pe poziţiile din structura
organizaţiei, ei se implică mai puţin în domeniul tehnic, dar devin mai implicaţi în
managementul organizaţiei (structurii) privită ca întreg. Aptitudinile umane continuă să fie
extrem de importante pentru managerii de la toate nivelurile.

2. Lideri şi leadership

2.1. Leaderii
Prin lider15 este desemnată o persoană care exercită puterea sau o mare influenţă
în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii,
grupuri mai mici etc.).16
Liderul este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unui grup, având
influenţa cea mai mare în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia
realizării sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este „persoana care administrează (conduce) ori
îndrumă (dirijează) pe alţii”.17

14
Robert L. Katz, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1955, p. 33-
41. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 28-29; T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 70
15
Provine din cuvântul ebglez leader, tradus în limba română prin: conducător, ghid; şef (militar); şef, lider,
conducător. Vezi Dicţionar englez-român, Editura Academiei, Bucureşti, 1974, p. 421
16
Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu (coordonatori), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998, p.
328

9
 În sociologie se face distincţie între liderul formal (desemnat, instituţional,
oficial), persoana desemnată cu funcţia de conducere pe cale instituţională (liderul
instituţional) şi liderul informal (spontan, neinstituţional, neoficial), respectiv persoana care
exercită cea mai mare influenţă în cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de
performanţe ridicate şi asigurarea unui climat generator de satisfacţii este nevoie ca liderul
formal să coincidă cu liderul informal.
Studiile întreprinse pun în evidenţă faptul că organizaţiile şi grupurile au nevoie
de lideri. Astfel, în timp de pace, o armată care dispune de administratori şi manageri buni îşi
poate îndeplini misiunea, dar în timp de război nu poate face acest lucru fără a avea lideri.
Astăzi, un bun management al organizaţiilor nu mai este suficient, se simte nevoia
de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaţională şi a le face
mai competitive. Liderul este considerat persoana care obţine rezultate remarcabile cu o
eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în faţă.
În trecut, au convieţuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuiau
admirate:
 Curajul, onoarea şi apărarea naţiunii au creat războinicii, aventurierii şi eroii;
 Înţelepciunea, care îi inspira pe gânditori, filosofi şi pe mistici;
 Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetăţii
(regi, politicieni).18
Afirmarea democraţiei şi dezvoltarea gândirii individuale l-au propulsat ca lider
pe cel care iese din comun. Ceilalţi au dreptul să-l judece, să aprecieze dacă acţiunea sa este
bună sau rea, justificată sau nu.
Astăzi „liderul este acela care are influenţă asupra celorlalţi în aşa măsură încât
să le insufle dorinţa de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l
urmează o face din propria voinţă. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar, liderul
ştie să-l atragă către o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toţi”.19
În această idee pentru lideri se impun o serie de calităţi caracteristice:
 cunoaşterea grupului şi a sectorului de activitate (mediul intern şi extern,
tehnologii, personalităţi cheie, stimulente care motivează fiecare individ);
 relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
 reputaţie şi antecedente privind succesele anterioare;
 aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză, raţionamente sigure, gândire
strategică şi multidimensională, facultatea de a crea relaţii bune de muncă,
mobilitate faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);
 calităţi personale (onestitate, integritate);
 o motivare puternică pentru a deveni lider.20
Unele dintre aceste calităţi se pot forma, fiind educabile.
Se consideră că se poate vorbi de lider numai atunci când puterea şi
înţelepciunea se regăsesc în aceiaşi persoană, raporturile dintre ele putându-se prezenta ca în
figura următoare (figura 1.5):21

Leader Poet
17
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997,
Mare
Reprinted 1998, p. 139
18
ÎNŢELEPCIUNEA
Michael H. Hart, The 100: A Ranking of the Most Influential Persons in History, Hart Publishing Co. Inc.,
New York, 1978; Luc Boyer şi Noël Équilbery,
(OMENIE, „INIMĂ”) Histoire de management, Les Éditions d’Organisation, Paris,
1990. Apud Maryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economică,Tiran Mediocru
Bucureşti, 1999, p. 44
19
Maryem Le Saget, op. cit., p. 44-45 Mică
20
T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 82
21
Ibidem, p. 83
Mare Mică
10 PUTEREA
 Figura 2.1 – Matricea puterii şi a înţelepciunii

John C. Maxwell evidenţiază 21 de calităţi ale liderului. (Figura 2.2)22

1. Caracterul: Fi o bucată de stâncă 21. Viziunea: Poţi cuprinde numai ceea ce
poţi vedea

2. Carisma: Prima impresie poate pecetlui 20. Învăţarea: Ca să poţi conduce continuă
afacerea să înveţi

3. Angajamentul: Diferenţiază pe 19. Servitudinea: Pentru a progresa, pune-i

întreprinzători de visători pe ceilalţi pe primul loc

4. Comunicarea: Fără ea, călătoreşti singur 18. Auto-disciplina: Prima persoană pe care
o conduci eşti tu

5. Competenţa: Dacă o construieşti, ei vor 17. Siguranţa: Competenţa nu compensează

veni niciodată nesiguranţa

6. Curajul: O persoană curajoasă este o 16. Responsabilitatea: Dacă nu ai posesia

majoritate mingii nu poţi conduce echipa

7. Discernământul: Pune capăt misterelor 15. Relaţii: Dacă eşti prietenos, ei te vor
fără răspuns accepta

8. Concentrarea: Cu cât este mai puternică, 14. Rezolvarea problemelor: Nu poţi permite ca
cu atât vei fi mai puternic problemele tale să devină o problemă

9. Generozitatea: Făclia ta nu se stinge dacă 13. Atitudinea pozitivă: Dacă eşti

aprinde alta încredinţat că poţi, vei avea

10. Iniţiativa: Să nu pleci de acasă fără ea 12. Pasiunea: Ia-ţi destimul în mână şi
iubeşte

11. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima

lor foloseşte-ţi urechile

Figura 2.2 – Calităţile liderului după John C. Maxwell

22
John C. Maxwell, Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002

11
 Un lider trebuie să se caracterizeze prin măreţie. Peter Koestenbaum arată că
există patru moduri de a exprima măreţia în gândire şi în acţiune (Figura 2.3):
 viziunea – aceasta presupunând facultatea de a distinge cea mai largă
perspectivă,
 realismul – presupune supunerea întotdeauna înaintea faptelor respingând
iluziile,
 etica – exprimă atenţia acordată celorlalţi;
 curajul – exprimă acţiunea de a te expune, de a fi perseverent în ceea ce faci.

VIZIUNE

REALISM MĂREŢIA ETICA

CURAJ

Figura 2.3 – Modelul celor patru colţuri ale liderului

Deciziile unui lider care nu se caracterizează prin măreţie vor fi lipsite de claritate,
iar cu cât spaţiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcţii contrare (viziune, realism, curaj,
etică) este mai mare, cu atât liderul este mai bun.
În cazul în care unei persoane îi lipseşte una din cele patru caracteristici, spiritul
de lider se reduce la zero. Funcţie de împrejurări, cele patru caracteristici sunt necesare în
proporţii diferite.
Aşa cum se ilustrează în figura următoare (figura 2.4), există câteva moduri tipice
de manifestare a caracteristicilor liderului.
V

– reprezintă idealul de lider care dispune de toate

R E cele patru caracteristici: viziune (V), realism (R),
curaj (C) şi etică (E)

C V
– reprezintă tipul de persoană cu o viziune
realistă care dă dovadă de etică (ţine seama de alţii).
Neavând curaj, persoana în cauză, nu va avea
iniţiativă
12 şi nu va acţiona
 E

C
R E

V
– reprezintă tipul de lider etic cu viziune şi curaj,
R E dar fără simţul realităţii. Un asemenea lider este
periculos întrucât va ajunge la faliment

V
– reprezintă tipul de lider realist cu viziune şi
curaj, dar lipsit de etică. Este considerat un
R E nemernic întrucât alte persoane reprezintă pentru el
numai obiecte, cifre, instrumente

R E
V – reprezintă tipul de lider curajos cu simş al
realităţii şi spirit etic, dar nu are viziune. El nu ştie
încotro se îndreaptă

Figura 2.4 – Tipuri de persoane funcţie de viziune, realism, curaj şi etică

Deşi, atunci când se fac referiri la lideri, sunt imaginate persoane inaccesibile unei
analize raţionale, totuşi liderii pot fi caracterizaţi prin anumite atribute personale esenţiale:
 spirit penetrant;
 capacitate de analiză dezvoltată;
 aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional;
 bună intuiţie profesională.23
Warren Bennis,24 în urma studiilor întreprinse asupra unui mare număr de firme, a
ajuns la concluzia că liderii acestora aveau în comun patru calităţi:
 de a fi o persoană plăcută;
 de a fi un bun comunicator,
23
T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 82
24
Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, 1989

13
  de a inspira încredere;
 capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.
Liderul este văzut ca un „arhitect social”, un transformator al organizaţiei, o
persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Pentru aceasta,
liderul trebuie să aibă calitatea:
 de a crea o viziune nouă şi irezistibilă;
 de a dezvolta angajamentul faţă de noua viziune;
 de a instituţionaliza noua viziune.25
Prestigiul liderului se creează prin muncă, inteligenţă, perseverenţă, consecvenţă
şi prudenţă, prin tact şi fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor calităţi şi
înăbuşirea propriilor defecte. Calităţile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în
care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin autocontrol şi stăpânire de sine.
Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaţie şi sensibilitate îl fac urât şi
antipatic pe lider.
Adevărul, dreptatea, cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică, iar autoritatea
bazată pe frică este neproductivă, ineficientă şi de scurtă durată.
Autoritatea şi respectul pot fi câştigate numai prin cinste şi corectitudine, prin
respectul pentru lege şi prin bună credinţă.
Orice carieră şi în general cariera unui lider, la fel ca fericirea omului, averea şi
mărirea, succesul ori eşecul în viaţă, depinde în mare măsură de cei din jurul nostru. Ca atare,
succesul nostru depinde de modul în care învăţăm să îi apropiem, să-i respectăm şi să-i
folosim pentru atingerea scopurilor.
Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine, eficienţă, satisfacţie şi
bunătate, în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au ca rezultat: ineficienţa,
dezordinea, anarhia, sărăcia şi insatisfacţia.
Pe bună dreptate, trebuie avut în vedere că „Cei care te urmează nu ţi se alătură
în urma îndemnurilor, dar aderă în urma exemplului”.
Pentru a reuşi este nevoie de tenacitate. După consideraţiile lui Calvin Coolidge,
„Nimic în lume nu poate înlocui tenacitatea.
Talentul nu o va face; nimic nu este mai comun decât oamenii foarte talentaţi, dar
care nu au succes.
Geniul nu o va face; geniul nerăsplătit este aproape un proverb.
Educaţia nu o va face; lumea e plină de epave educate.
Doar tenacitatea, hotărârea sunt omniprezente”.26
Interesante lecţii pentru lideri prezintă Collin Powell. În opinia sa, cele opt lecţii
de viaţă sunt.
1. „Nu considera pe nimeni ca fiind mediocru în comparaţie cu tine şi nu-l trata
cu ironie”. Sfatul său este ca atunci când conducem oameni să nu privim cu răutate acţiunile
şi deciziile lor, ci de a ne trata subalternii de pe poziţii de egalitate.
2. „Nu uita că şi soldaţii au problemele lor. Iar dacă le ceri să le uite, ei vor găsi
alt confident. Şi nu e bine”. Deci, un adevărat lider ascultă pe toată lumea potrivit dictonului.
„Nu am învăţat niciodată ceva în timp ce vorbeam”. Un lider trebuie să fie întotdeauna
disponibil să discute orice problemă, succesul se obţine numai atunci când reuşim să dărâmăm
toate barierele de comunicare dintre lider şi subaltern.
3. „Să nu te temi niciodată de schimbări”. Liderul este cel care răspunde de
îndeplinirea misiunii, iar teama de a efectua schimbări secătuieşte organizaţia şi liderul ei de
timpul, energia şi atenţia necesară îndeplinirii misiunii.

25
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000, p. 139-147
26
Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 55

14
 4. „Nu neglija niciodată detaliile”. În caz contrar rişti să fii considerat un şef
dezorganizat.
5. „Pentru că nu vei şti întotdeauna ce să alegi, ascultă-i şi pe ceilalţi”.
6. „Să fugi de stereotipuri”. Acestea, spune C. Powell, nu fac bine. Un adevărat
lider apreciază valorile şi fuge de rigiditate, iar pentru aceasta este nevoie de flexibilitate.
7. „Foloseşte întotdeauna formula magică P = 40 to 70”. Probabilitatea
succesului de 70% reprezintă siguranţa, iar 40% eşecul.
8. „Fii întotdeauna o fire veselă şi nu uita de propria ta familie”. Ceea ce
înseamnă să fii relaxat, să ai unor cu oamenii, dar să nu foloseşti umorul împotriva oamenilor.
Răzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american, în care se face
deosebire, în teorie şi practică, între naţiunea de conducător şi cea de lider. Desigur, liderul
este tot un conducător, dar nu unul impus de o conjunctură sau numit de un alt conducător, ci
un conducător recunoscut ca atare. Este un adevăr că nu batalionul sau brigada îşi aleg
comandanţii, dar acei comandanţi care urmează să fie numiţi sunt aleşi dintr-un număr de
candidaţi ceea ce asigură calitatea sau premisa de a fi recunoscuţi şi acceptaţi ca atare şi în
interiorul organizaţiei. Ei urmează să devină lideri. Structura militară respectivă va funcţiona
optim atunci când conducătorul este lider.27
Privitor la lideri, se pune întrebarea dacă ei sunt născuţi sau sunt formaţi.
Răspunsul este că liderii au capacităţi înnăscute dar care sunt înnobilate prin educaţie. Noel
M. Tichý, unul dintre autorii importanţi în teoria liderilor şi leadership-ului, consideră că:
„fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după cum fiecare dintre noi avem
un potenţial fizic pe care nu-l utilizăm la întreaga valoare. Desigur, există diferenţe între
oameni datorate atât cauzelor naturale, cât şi educaţiei, adică genelor şi procesului de
dezvoltare, diferenţe care pot face ca un om să dea un randament intelectual şi fizic cât mai
apropiat de cel maxim. Totuşi, indiferent, de performanţele fizice sau în domeniul conducerii
înregistrate de o anumită persoană, ea este capabilă să-şi îmbogăţească mereu aceste
performanţe”.28 După aprecierile sale „firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun
de lideri buni care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelurile
ierarhice ale firmei”.29
Studiile întreprinse în ce priveşte raporturile dintre lideri şi manageri pun în
evidenţă o serie de aspecte demne de luat în seamă:
 Managerul administrează; liderul inovează.
 Managerul este copia; liderul este un original.
 Managerul menţine, liderul dezvoltă.
 Managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni.
 Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere.
 Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen îndelungat.
 Managerul întreabă cum ? şi când ?; liderul, ce ? şi de ce ?.
 Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontal.
 Managerul imită; liderul iniţiază.
 Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă.
 Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul său general.
 Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.
 Managerul este format şi învaţă prin instrucţie; liderul prin educaţie.30

27
Observatorul Militar, Anul XV, nr. 4 (682) din 27.I-2.II.2003
28
Noel M. Tichý în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura teora, Bucureşti, 2000, p.
11-12
29
Ibidem, p. 7-8
30
Warren Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984

15
 Meryem Le Saget, pe baza rezultatelor cercetătorilor americaniJ. macGregor
Burns, A. Zaleynich, J. Kotter, W. Bennis, J. Gardner, care au ajuns la concluzia că
„Managerul este gestionarul care face să meargă întreprinderea, în timp ce liderul este acela
care adună la un loc şi oferă o motivaţie oamenilor pentru a-i duc spre o numită direcţie”,
consideră că există cinci aspecte care repartizează rolurile dintre manageri şi lideri:
 Managerul prevede şi planifică, liderul creează o viziune inspiratoare (şi,
adesea, această viziune va fi «co-creată» împreună cu partenerii aflaţi în
cauză).
 Managerul stabileşte bugete, evaluează investiţii şi cheltuieli, liderul concepe
o strategie pe termen lung şi dă dovadă de flexibilitate în raţionamentul
bugetar; el anticipează oportunităţile şi punctele slabe, străduindu-se să
repereze imprevizibilul şi să imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea
reacţiona şi a se adapta unor situaţii care nu fuseseră prevăzute de buget.
 Managerul organizează, liderul pilotează, se adaptează cu supleţe, dă dovadă
de oportunism în acţiune oarecum la fel ca şi cameleonul, cu ochii aţintiţi
asupra viziunii pe termen lung.
 Managerul controlează, liderul dă o motivaţie calităţii şi autocontrolului.
 Managerul măsoară şi redresează abaterile, liderul merge mai departe; face să
evalueze viziunea şi adaptează poziţionarea întreprinderii şi produselor sale
mulţumită unui efort permanent de a anticipa şi de a ţine sub observaţie piaţa.31
În mod sintetic, Warren Bennis şi Burt Nanus, consideră că „Managerii sunt
oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile
potrivite”.32
Analiza comparativă a managerilor şi liderilor pune în evidenţă faptul că nu toţi
managerii sunt lideri şi nici toţi liderii manageri. Cei mai eficienţi manageri pe termen lung
sunt şi lideri (figura 2.5).

Manageri Lideri

Managerii care sunt şi lideri

Managerii care nu sunt Liderii care nu sunt

lideri manageri

Figura 2.5 – Raportul dintre manageri şi lideri

Managerii se asigură că sarcinile au fost întreprinse, pe când liderii se îngrijesc şi

se focalizează asupra oamenilor care îndeplinesc sarcinile.

31
Meryem Le Saget, op. cit., p. 45-46
32
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000, p. 34

16
 2.2. Leadership

2.2.1. Definire şi conţinut

Termenul leadership este polisemantic, intraductibil în limba română
printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele
româneşti îl traduc prin: a) conducere, comandă; şefie; comandament33; b)
direcţie, conducere; conduită34; c) conducere35.
De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul
leadership este tradus prin: a) conducere36; b) capacitate de conducere37; c)
ştiinţa conducerii38; d) capacitatea şi/sau actul de a conduce39.
Există multe interpretări ale leadership-ului: după unele aprecieri40
există mai bine de 350 de definiţii, fiecare reflectând o anumită înţelegere, dar
fiecare oferind o explicaţie incompletă. Multe dintre definiţii au reflectat
pasiuni, mode, curente politice şi tendinţe academice.
Leadership-ul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. Cele mai
reprezentative definiţii date leadeship-ului, după cum arată Andrew J. DuBrin 41,
se referă la:
 influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră
pentru realizarea obiectivelor;
 arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
 principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia
pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea;
 abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni
necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre cele mai recente definiţii ale leadership-ului, reţinem:
a) Specialiştii americani de la mai multe universităţi, constituiţi în Par
Group, consideră că leadership-ul constă în abilitatea unui cadru
la conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în
implementarea unui anumit curs de acţiune42;

33
Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Acedemiei, 1974, p. 421
34
Dicţionar englez-român, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300
35
Andrei Bantaş, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teore, 1996, p. 232
36
Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The
Economist Books, Bucureşti, editura Nemira, 1998, p. 68; Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau
arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000
37
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS,
2000
38
John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002
39
Gary Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 295
40
Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 16
41
A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
42
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediţia a III a revizuită, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p.
513

17
 b) Michael Frank, într-o abordare parţial diferită defineşte leadership-
ul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin
două persoane în vederea realizării unui scop43;
c) Elliot Jacques şi Stephen Clement, definesc leadership-ul de o
manieră complexă, considerându-l procesul prin care o persoană
stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe
persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi
deplină dedicare în vederea realizării lor44;
d) John Kotter, profesor la Harvad BussinessSchool, consideră că
leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive45;
e) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, înţeleg prin leadership un proces de
direcţionare şi influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii
unui grup46. După opiniile lor, leadership-ul implică mai multe
aspecte: în primul rând, leadership-ul implică alte persoane
(subordonaţii) care acceptă o direcţionare, o orientare din partea
liderului; în al doilea rând, leadership-ul presupune o distribuire
inegală a puterii între lider şi membrii grupului, în favoarea
liderului; în al treilea rând, leadership-ul presupune abilitatea de a
utiliza diferite forme de putere pentru a influenţa urmăritorii
(subordonaţii) în ce priveşte comportamentul lor şi conţinutul
activităţilor desfăşurate;
f) G.A. Cole concepe leadership-ul ca un proces dinamic al muncii în
grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de
timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt determinaţi
alţi membrii ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în
îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor47;
g) Gary Johns defineşte leaderhip-ul ca influenţa pe care anumiţi
indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într-un
context organizaţional48;
h) Michael Armstrong consideră că leadership-ul poate fi definit ca
abilitatea de a convinge de bună voie, alte persoane pentru a se
comporta diferit (deosebit)49;
i) Dicţionarul de resurse umane şi managementul personalului
atribuie leadership-ului două semnificaţii:

43
M. Frank, The Essence of Leadership, în Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993, Apud Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, op. cit., p. 514
44
E. Jacques, S. Clement , Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991. Apud Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, op. cit., p. 514
45
John Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, New York, 1988
46
J.A.F. Stoner, R.E.. Freeman, Management, Practince Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
47
G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Editura CODECS, 2000
48
Gary Johns, Comportamant organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 296
49
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Seventh edition, Kogan Page
Limited, London, 1999, p. 155

18
  calitate care face capabilă o persoană să comande sau să
administreze alte persoane;
 grup de oameni care comandă ori administrează o
organizaţie50.
j) Noel M. Tichy consideră leadership-ul drept capacitatea de a
atinge obiectivele prin acţiunea altor oameni, schimbând modul
de gândire al acestora şi mobilizându-i permanent în eforturile pe
care le depun51;
k) Donald Clark, vede leadership-ul ca un proces complet prin care o
persoană influenţează pe alţii să îndeplinească o misiune, sarcină
sau obiectiv şi îndrumă organizaţia în direcţia care o face mai
coezivă şi mai coerentă52;
l) Warren Bennis & Burt Nanus consideră că leadership-ul este
interpretarea înţeleaptă a puterii (puterea fiind considerată energia
de bază de care este nevoie pentru a iniţia şi susţine acţiunea, cu
alte cuvinte, capacitatea de a transforma intenţia în realitate şi a o
susţine): capacitatea de a conduce transformatoare53.
În concepţia celor doi autori, leadership-ul eficient te:
 poate transforma organizaţiile de la starea prezentă la cea
viitoare;
 creează viziuni ale unor oportunităţi potenţiale pentru
organizaţii;
 induce angajaţilor devotamentul de a face schimbări;
 induce în organizaţie noi culturi şi strategii care mobilizează
şi concentrează energia şi resursele.
După opinia noastră leadership-ul se poate traduce în limba română
prin capacitatea şi arta de a conduce.
În această idee, leadership-ul reprezintă capacitatea şi arta unui lider,
a unei persoane situate pe o poziţie ierarhică în cadrul organizaţiei de a
determina un grup de persoane, de a conlucra cu acestea în realizarea unui
obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza implicării lor afective şi operaţionale.
Leadership-ul are două semnificaţii:
 activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a
oamenilor prin metode necoercitive .
 grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a
oamenilor.

50
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second edition, Peter Colling Publishing, 1998, p.
139
51
Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000, p.
52
52
Donald Clark, Leadership, p. 9, w.w.w. leadership.ro
53
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS,
2000, p. 28

19
 Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziţii
ierarhice în cadrul organizaţiei, o caracteristică a unei persoane sau grup de
oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces
de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de
mobilizare sau o categorie de comportament.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, dorinţa oamenilor
de a gândi, simţi şi comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fără
acest spirit de echipă leadership-ul nu există.
Spiritul de echipă se concretizează în faptul că, în procesul de atingere
a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane (urmăritori) concomitent cu
implicarea lor competentă, afectivă şi acţională (operaţională), ceea ce
favorizează obţinerea rezultatelor preconizate.
Spiritul de echipă este considerat un rezultat al integrării a patru
procese:
 construirea încrederii între persoanele implicate;
 stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă
persoanele din componenţa echipei;
 promovarea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru stimularea
contribuţiei la realizarea obiectivelor54.
John C. Maxwell consideră că există 21 de legi indispensabile ale
leadership-ului55:

1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV

12. LEGEA DELEGĂRII
Capacitatea unei persoane de a
Numai liderii încrezători pot oferi
conduce determină şi nivelul său de
forţă şi altora
eficienţă

2. LEGEA INFLUENŢEI 13. LEGEA MULTIPLICĂRII

Măsura reală a leadership-ului este Numai un lider poate forma lat
influenţa – nici mai mult nici mai puţin lider

3. LEGEA PROGRESULUI 14. LEGEA ACCEPTĂRII

Capacităţile de lider se dezvoltă în Oamenii acceptă mai întâi liderul
fiecare zi, nu într-o zi şi de-abia apoi viziunea

4. LEGEA NAVIGAŢIEI 15. LEGEA VICTORIEI

Oricine poate să ţină cârma unei nave, Liderii găsesc întotdeauna o
dar numai un lider cunoaşte cursul modalitate pentru ca echipa lor să
învingă

54
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 514
55
Johm C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of leadership. Traducerea românescă Cele 21 de Legi suprele ale
liderului, Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002

20
 5. LEGEA LUI E.F. HUTTON 16. LEGEA MARELUI AV
Când un lider autentic vorbeţte, Momentul propice este prietenul
oamanii îl ascultă cel mai bun al unui lider

6. LEGEA BAZEI SOLIDE 17. LEGEA PRIORITĂŢILOR

Încrederea stă la baza leadership-ului Liderii ştiu că a fi activ nu
înseamnă neapărat şi a avea succes

7. LEGEA RESPECTULUI 18. LEGEA SACRIFICIULUI

Oamenii în general respectă liderii Un lider trebuie să ştie să renunţe
care sunt mai puternici decât ei pentru a evolua

19. LEGEA SINCRONIZĂRII

Momentul în care preiei
8. LEGEA INTUIŢIEI
conducerea este la fel de important
Liderii evaluează totul prin prisma
ca direcţia în care mergi şi
dorinţei de a fi lider
modalităţile prin care faci un anumit
lucru

9. LEGEA MAGNETISMULUI 20. LEGEA DEZVOLTĂRII

Cine se aseamănă se adună EXPLOZIVE
Pentru dezvoltare, fiţi liderul
celor care vă urmează – pentru
multiplicare, fiţi liderul altor lideri

10. LEGEA CONECTĂRII 21. LEGEA MOŞTENIRII

Liderii îţi cuceresc inima înainte de Valoarea permanentă a unui lider
a-ţi cere ajutorul se măsoară prin intermediul
succesorilor lui

11. LEGEA CERCULUI INTERN

Potenţialul unui lider este determinat
de cei care îi sunt apropiaţi

Figura 2.6 – Legile leadership-ului

2.2.2. Competenţele leadership-ului

Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în
realitate, liderii trebuie să dispună de un act de competenţe specifice care să le
ghideze acţiunile.
Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi ce
fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul
organizaţiei. Aceste competenţe pot fi considerate instrumente interioare pentru
motivarea angajaţilor, direcţionarea sistemelor şi a proceselor, precum şi pentru
îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite organizaţiei să-şi
mărească rezultatele.

21
 Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi principale care
formează piramida leadership-ului (fig. 2.7):
 Competenţele interioare care formează fundamentul
leadership-ului. Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor
prăbuşi în curând;
 Competenţele leadership-ului formează structura de bază
(pereţii) care separă liderii de şefi prin construirea
cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii
organizaţiei. Fără aceste competenţe, un lider are o bază
superficială de pornire (este un şef fără capul pe umeri);
 Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei.
Cea mai mare parte a acestor competenţe provine din
experienţe şi învăţarea din aceste experienţe. Dacă o
persoană poate avea puterea competenţelor interioare şi a
celor de leadership, numai din întâmplare şi eroare, şi mai
târziu prin reflectare poate obţine competenţele profesionale
pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizaţie reclamă un
set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare poziţie
de leadership.

22
 Abilităţile leadership-ului

Competenţe
Viziunea profesionale care dau profunzime piramidei

Competenţele leadership-uluiCrearea
separă liderii de echipelor
şi Conducerea şefi

Ameliorarea conflictului

e
ic
hn
te
e
nţ
te
Evaluarea rapidă şi corectă a situaţiilor

pe
om
C
Antrenarea şi supravegherea omologilor şi subordonaţilor

Implementarea strategiilor de implicare a angajaţilor

Munca în echipă

Comunicarea
Auto-direcţionarea
Rezolvarea creativă a problemelor

Aptitudini interpersonale

Relaţiile conducător client

Construirea relaţiilor de apropiere

Flexibilitate
Profesionalism
Financiar

Figura 2.7 – Piramida leadership-ului

23

Competenţele
leadership-ului
Figura 2.8 – Competenţele
leadership-ului
ABILITĂŢILE LEADERSHIP-ULUI. Reflectă
atribute care îi fac pe oameni mai bucuroşi să-l urmeze
pe lider. Totodată oferă un sentiment de încredere.
Mobilizează trupele şi ridică moralul în situaţii de criză
VIZIUNEA. Amplifică efortul de sporire a
productivităţii în domeniile unde se impune
îmbunătăţirea situaţiei. Creează şi stabileşte scopuri
(viziuni). Sesizează mediul prin modalităţi personale de
influenţare a subordonaţilor şi a omologilor. Creează
devotament prin însufleţirea echipei să stabilească un set
de obiective şi implicarea în proces. Încurajează
schimbarea, adoptând-o ca metodă de lucru
CONSTITUIREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI.
Dezvoltă echipe de înaltă performanţă prin stabilirea
unui spirit de cooperare şi coeziune pentru atingerea
scopurilor
SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI. Se ocupă
efectiv de neînţelegerile şi conflictele apărute. Aplanează
disputele şi se concentrează pe selecţionarea problemelor
fără a ofensa orgolii. Asigură sprijin şi expertiză altor
lideri în ce priveşte conducerea oamenilor. Evaluează
posibilitatea mecanismelor alternative de soluţionare a
disputelor
EVALUAREA RAPIDĂ ŞI CORECTĂ A
SITUAŢIILOR. Îşi asumă responsabilitatea când
situaţia devine critică. Ia deciziile corecte la timp
ANTRENEAZĂ ŞI SUPRAVEGHEAZĂ
OMOLOGII ŞI SUBORDONAŢII. Admite că
procesul de învăţare este continuu (greşelile constituie
parte a procesului). Asigură feed-back-ul performanţei,
îmbunătăţind şi dezvoltând cariera echipelor şi
indivizilor pentru a maximiza probabilitatea
IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE
IMPLICARE A ANGAJAŢILOR. Dezvoltă simţul
proprietăţii prin implicarea angajaţilor în luarea deciziei
şi în procesul de planificare. Asigură măsuri ce înlesnesc
succesul angajaţilor, concomitent cu menţinerea bunului
mers al organizaţiei. Dezvoltă procesele de influenţare a
angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei.
Împuterniceşte angajaţii dându-le autoritate să
îndeplinească obiectivele în modul cel mai eficient şi la
timp
24
 2.2.3 Stilurile de leadership
Tipul uman al liderilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de
leadership. Literatura de specialitate consideră stilul de leadership drept “o
variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de
comportament şi de atitudine ale managerilor”56.
Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine liderul,
stilul de leadership reflectă în mod sintetic influenţe socio-culturale externe
unităţii, particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv, ca şi
particularităţile grupului ca atare.
Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii
criteriilor utilizate. Formulând teoria tridimensională a conducerii W.J. Reddin 57
demonstrează că aceasta este fundamentată pe trei caracteristici ce conferă
valoarea unui lider respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru
contactele umane şi preocuparea pentru randament. Reputatul om de ştiinţă,
stabileşte opt stiluri de muncă specifice managerilor şi liderilor: negativ,
birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, ezitant sau oscilant
şi realizator (tabelul 2.1.)58.

Tabelul 2.1 – Stiluri de muncă specifice managerilor

Preocupare pentru: Influenţă
Nr. Stil de
realizarea asupra muncii
crt. conducere Contacte umane Randament
sarcinilor subalternilor
1 2 3 4 5 6
1 Negativ Lipsă de interes, Refuză să dea Dă curs lucrărilor Stinghereşte şi
îndeplinirea îndrumări, evidentă foarte încet, demoralizează,
sarcinilor nu lipsă de interes urmăreşte un reduce
reprezintă un scop, pentru problemele randament minim; randamentul
ci mijlocul de a subalternilor lozinca este “dacă
evita complicaţiile nu reuşeşti dintr-
odată,
abandonează”
2 Birocrat Lipsă de interes, Lipsă de interes, Sporit faţă de cel Aparent este
respectă întocmai consideră că negativ, execută cu ascultat, este
legile şi disciplina nu poate fidelitate dispreţuit de cei
instrucţiunile fi menţinută decât dispoziţiile care în faţă îi
prin comportament superiorilor deşi aduc elogii.
autoritar. Nu activ, emite puţine Colectivul îi
suportă obiecţiile idei, se prezintă
autoapreciază ca deformat
productiv realizările
3 Autocrat Pune sarcinile de Nu este interesat de Deşi interesat în Climat de
moment înaintea contactele cu obţinerea unui anxietate prin
oricăror oamenii în care nu randament superior care obţine fie
considerente are încredere, conducerea este ascultarea oarbă,
înăbuşă orice greoaie, ineficientă fie dezinteres
conflict general

56
*** Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 233
57
Reddin W.J., Les trois dimenssions des dirigeants, în Management France nr. 1, 1968, p. 12-19
58
Prelucrare după Reddin W., opere citate

25
 4 Autocrat Acordă prioritate Ştie să-i facă pe Oriunde ar lucra Obţine de la
cu realizării producţiei, oameni să execute obţine rezultate subalterni ceea
bunăvoinţă e ambiţios, fără a-i irita bune. Se angajează ce doreşte cu
cunoaşte total în muncă, mai multă
problemele firmei, obţine randament blândeţe decât
este la curent cu mare, dar cei din autocratul pur
metodele şi subordine nu
tehnicile noi de lucrează la fel
muncă
5 Altruistul Destul de redusă, Suflet caritabil, Randament slab, Totală
situată ca ordine de preocupat de chiar din punctul de dezorganizare
prioritate după crearea unei vedere al
rezolvarea atmosfere cordiale problemelor umane
problemelor şi plăcute. Discută pe care nu le
personalului problemele cu rezolvă niciodată în
personalul din întregime
subordine
6 Ezitant – Deşi recunoaşte Stimulează pe alţii Nu face nimic Dezorientează şi
Oscilant necesitatea de dar în măsură precis pentru a demobilizează
corelare a redusă obţine eficienţă.
eforturilor pentru a Doreşte să trăiască
obţine un fără probleme
randament ridicat,
în practică nu
realizează acest
lucru. Balansul şi
ezitarea îl
caracterizează. Nu
ia decizii decât
presat
7 Promotor Lucrează intens Preocupare intensă Preocuparea pentru Mobilizează la
incitând pe ceilalţi pentru dezvoltarea realizarea unui realizarea
la lucru, crede în talentului altora; randament sporit, sarcinilor,
forţa exemplului petrece mult timp în propriu şi al creează o
personal mijlocul subalternilor atmosferă de
personalului, lucru proprie
foloseşte delegarea afirmării
8 Realizator Organizează eficace Ştie să lucreze cu Îmbină interesele Aplanează
ul eforturile subalternii, individuale cu cele diferende şi
colaboratorilor diferenţiaţi. ale subalternilor şi rezolvă
pentru a obţine Receptiv la părerile firmei. Fixează conflictele.
rezultatele imediate altora, nu le norme înalte şi Obţine o mare
şi de perspectivă respinge ideile pretinde angajare a
randamente ridicate subalternilor.
Efectul
mobilizator
creşte şi datorită
angajării
personale

După gradul de supleţe al stilului de leadership specialiştii au

evidenţiat stilurile:
 suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism,
obiectivitate, altruism, căutarea colaborării, spirit de echipă,
adaptabilitate ridicată, spirit practic;

26
  prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului
organizatoric, ezitare şi lipsă de fermitate, subiectivismul în
intervenţie, neadaptabilitate, inegalitate în acţiune.
Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de leadership,
unanim acceptată de specialişti, diversificată şi nuanţată este cea în raport de
ponderea factorului determinant în stilul de leadership şi anume autoritarismul.
În funcţie de acesta se disting două stiluri limită:
 stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa
preocupării pentru obiective fără a neglija problemele
subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor
umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, delegarea largă a
autorităţii, responsabilităţii, tact, bunăvoinţă, ataşament.
Întregul comportament are la bază o solidă şi autentică
autoritate profesională;
 stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior:
lipsa consultării, plasarea în prim-plan a autorităţii formale,
lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării, control şi
îndrumare excesive.
Victor Vroom şi Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce
se concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor. Variabila
esenţială a modelului se referă la gradul de participare pentru adoptarea
deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul
de conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai
autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de
participare (grad înalt de cooperare). Autorii acestui model au identificat câteva
valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos (tabelul 3.2.)
Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă
numai dacă managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar
schimbările generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante

Tabelul 2.2 – Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor59

Nr.
Stilul de conducere Explicitarea stilului de conducere
crt.
Managerul rezolvă problema sau adoptă
1 Autocratic (I), A1 deciziile singur, folosind informaţiile
disponibile în acel moment
Managerul obţine informaţii suplimentare de
la subalterni necesare adoptării deciziei, iar
2 Autocratic (II), A2 decizia o adoptă singur. Rolul angajaţilor
este acela de a furniza informaţii
suplimentare

59
Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991

27

3 Consultativ (I), C1
4 Consultativ (II), C2
5 Democratic G
Managerul se consultă individual cu
membrii importanţi din echipa de conducere.
El adoptă deciziile singur, fără a ţine în mod
obligatoriu cont de ideile sau sugestiile
făcute de aceştia
Managerul pune în discuţie problema ce
trebuie rezolvată, în cadrul unei şedinţe cu
angajaţii. Decidentul poate adopta decizia,
care poate să reflecte sau nu influenţa lor
Managerul discută problema cu subordonaţii
săi. Împreună identifică şi evaluează
variante pentru soluţionarea problemei. El
va aplica soluţia susţinută de întregul grup

Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O

reprezentare grafică a acestei structuri este dată în figura 2.960.

V5 A1
Da
V6 V8 G
V3
V5 Da C2
N
N V6 N
u V4 V8
u u
N
Da Da
V5 N V6 Da V7 u G
înalt u
N C2
u
V6 N A2
V2 u N
V7 Da C1
u
înalt V4 N C2
redus u
V1
V3 Da
redus
V2 redus A1
înalt Da
V5 N G
u

Figura 2.9 – Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago

Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. El este totuşi

valoros deoarece interpretează într-un mod mai general munca managerială.
60
Richard D., Opere citate

28
După Fiedler, managementul eficient este rezultatul unei interacţiuni dintre
lider, subalternii şi variabilele situaţionale.
Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a
managerilor spre a fi adoptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii
depinde de situaţii, aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale
conducerii personalului.
Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii
managerilor şi a utilizării timpului lor de muncă au contribuit la determinarea
principalelor categorii de activităţi care stau la baza diagramei zilnice a
consumului de timp al managerilor şi a deficienţelor organizării şi folosirii
timpului managerilor.
Sintetizând, aspectele negative ce caracterizează modul de organizare
şi folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:

Tabelul 2.3 – Deficienţe ale organizării şi folosirii timpului de manageri61

Deficienţa Cauza Consecinţa
1. Depăşirea frecventă a duratei Recrutarea şi promovarea Stres organizaţional.
zilei de muncă. Se afirmă că defectuoasă a Apariţia bolilor
rareori un manager lucrează mai managerilor profesionale:
puţin de 60 de ore pe săptămână cardiovasculare,
nervoase, digestive
2. Structura necorespunzătoare a Insuficienta cunoaştere şi Apariţia a numeroase
zilei de muncă în care se include ordonare a activităţilor probleme nerezolvate,
la primele ore activităţi minore, desfăşurate din punct de amânate şi reluate pe
în timp ce altele importante şi vedere al importanţei, agenda zilnică
dificile sunt plasate la sfârşitul urgenţei şi dificultăţilor
zilei
3. Dificultăţi în sesizarea şi Deficienţe în cunoaşterea “Înnămolirea”
selectarea activităţilor esenţiale
şi aplicarea metodelor managerului în probleme
ce ţin de obiectivele postului. moderne ale veşnic în curs de
Tendinţa de a rezolva cu managementului: rezolvare. Deteriorarea
prioritate sarcinile curente ce le
delegarea, tabloul de stilului de management
revin subalternilor bord, managementul prin
obiective, managementul
prin excepţie
4. Fragmentarea excesivă a zilei Funcţionarea defectuoasă Tendinţa de tergiversare
de muncă. De regulă activităţile a secretariatului; lipsa a rezolvării unor sarcini
desfăşurate nu depăşesc perioade preocupărilor pentru restante şi chiar urgente
compacte de 30’ programarea propriei
activităţi

În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului

managerilor este necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite,
61
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.
92

29
promovarea unor metode a căror valabilitate poate fi uşor tertată şi mai ales că
implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar, ci doar eforturi de voinţă şi
învingerea rezistenţei faţă de nou.
Putem concluziona că tipologia prezentată, cu puternică valoare
antologică, este de regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. Formele
intermediare combinate sunt abundente, stilul de leadership fiind expresia
personalităţii managerului (liderului).

30
 Bibliografie

1. * * * Leadership în România, studiu realizat de KRW

INTERNATIONAL şi CBE
2. Arădăvoaice Gheorghe, Managementul organizaţiei şi acţiunii
militare. Unele dimensiuni tehnice şi psihosociale, Editura Sylvi,
Bucureşti, 1998
3. Bennis Warren & Nanus Burt, Liderii, Editura Business Tech
International, Bucureşti, 2000
4. Bennis W., On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
5. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghe, Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
6. Cătană Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş,
1994;
7. Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora,
Bucureşti, 2002
8. Coates Ch., Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 1997
9. Cotton David, Keys to Management, Nelson, 1988
10. Covey R. Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazată
pe principii, Editura Alfa, Bucureşti, 2001
11. Domokos Ernö, Management. Ieri, azi, mâine, Presa Universitară
Clujeană, 1999
12. Drucker Peter, Managementul schimbării, Editura Teora,
Bucureşti, 2001
13. Donald Clark, Leadership, w.w.w. leadership.ro
14. DuBrin A.J., Leadership. Research Findings Practice, and Skills,
Houghton Mifflin, 1985;
15. Fundătură Dumitru, Dicţionar de management, Editura Diaconu
Coresi, Bucureşti, 1992
16. Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
17. Harrington James H, Harrington James S., Management total în
firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001
18. International Encyclopedia of Bussiness and Management, Edited
by Malcolm Warner, London and New York
19. Kotter J., What leaders reality do?
20. Laurence J. Peter, Raymond Hull, Principiul lui Peter. Cum
funcţionează o ierarhie?, Editura Humanitas, Bucureşti, 1999
21. Levitt Theodore, Management and the Post-Industrial Society,
Public Interest, 1976

31
22. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Rai,
Bucureşti, 1998
23. Maxwell John C., Cele 21 calităţi ale liderului, Editura Amaltea,
Bucureşti, 2002
24. Mihuleac Emil, Managerul şi principalele activităţi manageriale,
vol. 1, 2, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1994
25. Mihuleac Emil, Managerul şi principalele activităţi manageriale,
vol.1-2, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1994
26. Mihuleac Emil, Ştiinţa managementului. Teorie şi practică,
Editura Tempus, Bucureşti, 1999
27. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper and Row,
New York, 1973
28. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediţia a III-a
revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 2002
29. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
30. Smith Perry M., Preluarea comenzii. Un ghid practic pentru
lideri, Editura Militară, Bucureşti, 1999
31. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999
32. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Practince Hall
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
33.Tichy M. Noel, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora,
Bucureşti, 2000
34.Tone Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987
35.Vagu Paraschiv, Dicţionar de conducere şi organizare, Editura
Politică, Bucureşti, 1985
36.Vroom V.H. (coord.), Management and Motivation. Select
Readings, Second Edition, Penguin Books, 1992
37.Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu E., Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

32